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EMPRESA
Una empresa es una entidad econmica de produccin que se dedica a
combinar capital, trabajo y recursos naturales con el fin de producir bienes y
servicios para vender en el mercado. Las empresas pueden ser clasificadas de
distintas maneras: segn la forma jurdica, el tamao, la actividad y la
procedencia del capital, entre otras.
Tipos de empresas:
Deacuerdo asu formajurdica
Empresa
individual deresponsabilidadlimitada
EIRL
Sociedad
anonima
cerrada
S.A.C.
Cooperativas
Comanditarias
Sociedad deresponsabilidad
limitada
S.R.L
Sociedadannima
S.A.
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De acuerdoa su
tamao
Microempresa
Pequeasempresas
Medianasempresas
Grandesempresas
De acuerdoa la
actividad
Empresasdel sectorprimario
Empresasdel sector
secundario
Empresasdel sectorterciarios
De acuerdoa la
procedenciadel capital
Empresaspblicas
Empresasprivadas
Empresasmixtas
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ENTORNO EMPRESARIAL
La empresa es totalmente dependiente de su entorno y su xito depende en gran medida de
cmo se relacione con l, ya que de l toma los recursos que necesita (recursos energticos,financieros, tecnolgicos, humanos, comunicaciones, etc.) y entrega aquellos que genera
(bienes y servicios, dividendos, tecnologa, etc.).
A la hora de tomar decisiones la empresa deber tener en cuenta tanto el comportamiento de
los agentes que operan en su entorno como el efecto que sus decisiones internas tendrn en
su relacin con el exterior. Por ejemplo, deber considerar siempre la competencia existente
con otras empresas, los gustos de sus clientes, la repercusin de sus decisiones en los
ciudadanos en general que pueden afectar a la imagen de empresa, la actividad reguladora y
vigilante de los poderes pblicos, etc. pero, tambin, deber pensar que no tiene carta blanca
en la relacin con sus trabajadores puesto que si no les motiva y cuenta con su colaboracinlos resultados no sern los esperados, o que determinadas formas de produccin que ahorran
costes pueden empeorar la calidad del producto y perder clientela.
As, la empresa acta sobre el entorno y ste sobre ella condicionando sus decisiones,
establecindose un proceso de adaptacin continuo entre ambos
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EL ENTORNO DE LA EMPRESASe debe distinguir entre dos tipos de entornos: el genrico y el especfico:
El entorno genricoest formado por el sistema econmico y social en elque la empresa desarrolla su actividad, lo cual incluye tanto el medio
econmico nacional e internacional, como el medio social, el entorno
natural, la estructura poltica y social, y la tecnologa.
El entorno especfico se refiere al sector en el que la empresa sedesenvuelve, y en el que actan sus competidores, proveedores y clientes.
1.- ENTORNO GENERAL
Engloba los factores que reflejan las grandes tendencias de la realidad
exterior de la empresa. Son los factores ms alejados de la empresa sobre
los que su capacidad de influir es mnima. Estos factores afectan, ms o
menos directamente, a todas las empresas.
La empresa no puede controlar todos los factores externos a la misma que
pueden tener una influencia sobre sus resultados, pero deben tenerlos en
cuenta al desarrollar su estrategia.
- Factores del Entorn o General
Los factores ms importantes en los que se concreta la incidencia delentorno general sobre la empresa se suelen agrupar en:
Poltico-legales.
Sociales y demogrficos.
Tecnolgicos.
Econmicos.
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a.-Factores poltico-legales
Son los referentes a todo lo que implica una posicin de poder en nuestra
sociedad, en sus diferentes niveles (Estado, Comunidades Autnomas y
Corporaciones Locales), que tendrn una repercusin econmica. Se incluyen
en ellos elementos como:
El sistema institucional. Influir decisivamente en la empresa el grado de poder y de
proximidad a ella que tenga cada uno de los niveles del estado.
Las ideologas y partidos polticos relevantes. Dependiendo de la ideologa del partido
poltico que est en el poder se establecern unas directrices u otras respecto a
aspectos relacionados con el aumento de empleo, tipos de contratos, subvenciones,
impuestos, etc. y esto repercutir en la empresa.
La estabilidad y riesgos polticos. Una empresa de un pas caracterizado por una
estabilidad poltica, tendr una mayor estabilidad econmica que aquella que est en
un pas polticamente inestable.
Factoresdel
entornogeneral
Poltico -Legales
Sociales ydemogrficos
Tecnolgicos
Econmicos
Factorespolticolegales
El sistemainstitucional
Lasideologasy partidospolticos
Laestabilidad y
riesgospolticos
El marco
exterior
Lalegislacin
que afecta ala empresa
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El marco exterior. Se engloban en l aspectos como las tendencias de integracin
supranacional, emergencia de nuevos pases desarrollados, acuerdos internacionales,
relaciones Este-Oeste y Norte-Sur y guerras y conflictos en el mundo.
La legislacin que afecta a la empresa. Se refiere al conjunto de normas jurdicas que
ordenan la actividad de la empresa.
La actividad reguladora de la economa por parte del Estado y las comunidades Autnomas se
concreta en las normas jurdicas que dictan, la legislacin, que son de obligado cumplimiento.
La actividad legisladora del Estado abarca todos los campos necesarios para regular la
convivencia social. Los campos que ms especficamente afectan a las empresas son el fiscal, el
mercantil y el laboral, aunque ha de quedar claro que no son los nicos y que puede haber
legislacin en campos ms generales que afectan tambin a la actividad empresarial, pinsese
por ejemplo en la importancia de temas como el de la comunidad o separacin de bienes en el
matrimonio a la hora de exigir el pago de deudas al empresario, el de la contaminacin o el de
la responsabilidad civil o penal.
A continuacin se da una panormica de las normas legales que ms afectan a las empresas en
los tres campos citados.
Hay que destacar tambin que las normas que se citan aqu hacen referencia nicamente a la
empresa en funcionamiento.
a) Normas fiscales
Pagar los tributos que le afecten
Repercutir a los clientes los impuestos indirectos que correspondan.
En el caso de los impuestos indirectos hacer peridicamente las liquidaciones
correspondientes.
Llevar los libros de registro obligatorios para cada impuesto, en funcin del
rgimen al que se est acogido y de las caractersticas jurdicas de cada
empresa.
b) Normas mercantiles
Seguir el Plan General de Contabilidad
Llevar una contabilidad ordenada y adecuada que permita el seguimiento
cronolgico de sus operaciones y elaborar peridicamente balances e
inventarios. Llevar aquellos libros que exijan las normas reguladoras de las diferentes
formas jurdicas de sociedades como por ejemplo en las sociedades annimas
el libro Registro de acciones nominativas o el de Socios en las sociedades
limitadas.
Potestativamente, la empresa podr llevar cuantos libros auxiliares quiera.
Legalizar los libros obligatorios en el Registro Mercantil y, si se desea, los
voluntarios.
En el caso de sociedades, publicitar las Cuentas Anuales mediante depsito en
el RM. Auditar las Cuentas Anuales, si la empresa est obligada.
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Conservar durante seis aos los libros, correspondencia y justificantes.
c) Normas laborales.
Pagar las cuotas empresariales a la Seguridad Social.
Afiliar a los trabajadores a la Seguridad Social y comunicar altas, bajas y
modificaciones.
Contratar a los trabajadores segn los diferentes tipos de contratos existentes.
Pagar a sus trabajadores las nminas segn lo pactado en convenios colectivos
y contratos.
Respetar y exponer el calendario laboral.
Poner los medios necesarios para prevenir los riesgos laborales.
Contratar los servicios de una Mutua de Accidentes de Trabajo.
b.- Factores sociales y demogrficos
Son los relativos a los aspectos y modelos culturales as como a las caractersticas
demogrficas de una sociedad. Destacaremos los siguientes
Valores y creencias bsicas de la sociedad.Como las actitudes respecto al consumo, al
ocio, al trabajo, a la conservacin del medio ambiente, hacia la empresa, el clima de
relaciones laborales influirn en las empresas ya que segn el concepto que se tenga
de estos aspectos, se potenciarn ms o menos.
Debe destacarse la importancia que actualmente tienen el medio ambiente y los
valores ecolgicos implicando directamente a las empresas, las cuales tienden a
elaborar polticas de cambio (se recicla el papel, se evita la contaminacin, los
residuos, basuras). A mayor rapidez de adaptacin mayores ventajas.
Las modas y los estilos de vida. La empresa se ver afectada por los cambios en los
modos de vida de la sociedad y tendr que adecuar su actividad a ellos. Por ejemplo,
los modelos culturales en los que se da mucha importancia a la imagen pueden obligar
a un cambio en el aspecto externo de la empresa, que se manifestar a travs del
diseo de sus instalaciones, en los logotipos, en la imagen de marca.
Las variables demogrficas. El volumen de poblacin y su composicin por sexo y
edad, la natalidad, la mortalidad, la nupcialidad, la tasa de actividad, las migraciones
ocasionarn oportunidades de negocio o amenazas para la empresa.
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c)Factores tecnolgicos
Son los derivados de los avances cientficos y son estimulados por las consecuencias
econmicas favorables del empleo de la tecnologa como instrumento para competir. Las
empresas que se incorporen al cambio tcnico vern incrementada su eficiencia y como
consecuencia sus beneficios a largo plazo aumentarn. Entre los factores tecnolgicosdestacan los referentes a:
Nuevos materiales, productos o procesos de produccin.
Mejoras en el transporte de las personas y mercancas.
Avances en los medios informticos y en las telecomunicaciones.
Know-How (saber-como) sobre la tecnologa y las tcnicas de gestin que precisa la
empresa
d)Factores econmicos
Son los que afectan a las relaciones de produccin, distribucin y consumo de una empresa, es
decir, a la forma en que la sociedad decide usar los recursos.
De entre todos que afectan a la empresa, los ms significativos son:
1.- La poltica fiscal.Es la actuacin del Estado sobre la economa mediante decisiones
referentes al gasto pblico y a los impuestos.
Factoreseconmicos
La polticafiscal
La polticamonetaria
Lainflacin
El tipo decambio
El cicloeconmico
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Decisiones sobre el gasto pblico. Una poltica expansiva aumentar los gastos
pblicos traducindose en un aumento de la demanda agregada, ya que el Estado para
prestar sus servicios demandar los servicios del sector privado, adems, de una forma
indirecta, har que la renta de muchos particulares aumente, aumentando, por lo
tanto, la capacidad de consumo de los mismos (por ejemplo pensionistas y parados). Si
la poltica es restrictiva y el gasto disminuye ocurrir el proceso contrario.
Decisiones sobre los impuestos. Si se lleva a cabo una disminucin de los impuestos se
producir un aumento de los beneficios de las empresas, y, por tanto, un aumento de
la inversin, lo que puede provocar un incremento de la produccin y del empleo y por
lo tanto un aumento del consumo privado al aumentar la renta de los particulares. Si
los impuestos aumentan suceder lo contrario.
2.-La poltica monetaria. Es el control que hace el Banco Central sobre la cantidad de dinero en
circulacin mediante el control del tipo de inters.
Si crecen los tipos de inters se encarecern los prstamos y a las empresas les sea ms caroobtener financiacin para llevar a cabo sus planes de inversin, adems se incentivar el
ahorro al ser remunerado mejor y se reducir el consumo, por lo que la demanda de productos
de las empresas disminuir y por lo tanto disminuir el empleo. Si los tipos de inters bajan se
producir el efecto contrario.
3.-La inflacin. Es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y
servicios. Influir en la economa y como consecuencia en las empresas. La inflacin no
repercute sobre todas las empresas por igual, sino que puede perjudicar a unas ms que a
otras en funcin de cmo consigan minimizar los siguientes efectos negativos:
Provoca un aumento de los costes de los factores. Como consecuencia, las empresas
de aquellos pases que tengan una inflacin elevada sern menos competitivas que las
de los de pases sin inflacin y respecto a las del pas que tengan una estructura de
costes no tan afectada por ella.
Genera incertidumbre. A mayor grado de incertidumbre, las empresas tendrn
dificultades en su planificacin, desconocern cunto les costar producir
determinados bienes y a cunto podrn venderlos, as los planes a largo plazo se vern
ms afectados, reducindose la inversin.
4.-El tipo de cambio.Es el precio de una moneda expresado en otra. Los tipos de cambioafectan a aquellas empresas que se relacionan con el exterior en la compra-venta de los
productos.
5.-El ciclo econmico.Consiste en las fluctuaciones econmicas de la produccin total, el PIB,
acompaada de fluctuaciones de la mayora de las variables econmicas entre las que cabe
destacar el nivel de desempleo y la tasa de inflacin.
Un ciclo econmico tiene varias fases y en cada una de ellas la repercusin en la actividad
econmica y como consecuencia en las empresas ser diferente. Estas repercusiones se
pueden resumir as:
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Depresin o fondo: Se producir una disminucin de las ventas y como consecuencia
de los beneficios de la empresa, a causa de la estrechez de la demanda.
Recuperacin o expansin: En esta fase se produce un aumento de los gastos
producindose un aumento de la demanda y de las ventas de las empresas y, por
tanto, de sus beneficios. Debido a esto, las expectativas sern ms favorables
animndose la inversin.
Auge o cima: En esta fase al haber aumentado tanto la produccin se producirn
rigideces en la oferta de ciertas materias primas con la que cada vez ser ms difcil
aumentar la produccin, que slo lo har mediante nuevas inversiones que eleven la
productividad de los recursos ya empleados.
Recesin: Al disminuir las ventas, los precios y los beneficios caern, se producir una
disminucin de las inversiones y algunas empresas empezarn a quebrar ya que la
capacidad productiva no usada aumentar. Esta dinmica de recesin conducir a un
perodo de depresin generalizada que llevar de nuevo a la primera fase de
depresin.
2.- ENTORNO ESPECFICO
Es el formado por el conjunto de organizaciones que desarrollan su misma actividad
econmica con productos o procesos de produccin semejantes al de la competencia.
2.1. FACTORES DEL ENTORNO ESPECFICO
La empresa debe observar atentamente la evolucin de su sector para as conocer los
cambios que se estn produciendo en las fuerzas competitivas del mismo y en la presin
competitiva existente, puesto que de la competencia en el sector van a depender losbeneficios de la empresa y su rentabilidad.
La empresa debe realizar los siguientes anlisis:
.2.1.1. Anlisis Interno:Determinar los puntos fuertes y dbiles de la empresa
Estudio de dos elementos bsicos
a) Anlisis de la Cadena de valor:Formada por todas las actividades que deben realizarse
en la empresa.
b) Anlisis de las capacidades distintivas: recursos o capacidades que caracterizan a unaempresa y que pueden proporcionarles ventaja frente a sus competidores.
2.1.2. Anlisis Externo:Determina las amenazas y oportunidades de la empresa en el
mercado. M. Porter establece las siguientes cinco fuerzas competitivas que determinan el
grado de rivalidad entre las empresas de un sector.
Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales.
Amenaza de entrada de nuevos competidores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Poder negociador de los proveedores. Poder negociador de los clientes.
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1. Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales
La rivalidad entre los competidores actuales lleva a las empresas a utilizar estrategias en
precios, publicidad, nuevos productos, mejora en el servicio, etc. para mejorar su posicinen el sector. Pero en la mayora de los sectores econmicos, las medidas que toma una
empresa son fcilmente observables por las empresas competidoras y dan lugar a la
puesta en marcha por parte de las empresas rivales de medidas contrarrestadoras.
Algunas formas de competir pueden ser perjudiciales para todo el sector, desde el punto
de vista de la rentabilidad. Por ejemplo, si se bajan los precios de los productos, para que
la rentabilidad sea la misma deber compensarse con una reduccin en los costes o con
una inferior calidad del producto, etc. Adems, la bajada de los precios es rpida y
fcilmente igualable por los competidores y, una vez igualada, disminuyen los ingresos
para todas las empresas, a menos que sea compensada con un aumento considerable en lademanda del producto. Por el contrario, otras formas de competir, como las campaas
publicitarias, pueden ampliar la demanda o aumentar la diferenciacin del producto en el
sector econmico para beneficio de todas las empresas.
El grado de rivalidad establecida entre las empresas depende de los siguientes factores:
a) El nmero de competidores en el sector. Cuantas ms empresas haya en el sector el
grado de competencia ser mayor.
b) Las posibilidades de crecimiento del sector. La rivalidad entre competidores ser
mayor a medida que el sector vea disminuir su tasa de crecimiento, puesto que unasempresas slo podrn crecer a costa de la cuota de mercado de las otras.
c) La existencia de costes fijos elevados. Si existen costes fijos elevados las empresas
tendrn que trabajar a plena capacidad para que su peso en los costes unitarios sea la
menor posible; as pues, la oferta en el mercado aumentar, creciendo la competencia
entre empresas.
d) La diferenciacin del producto. A menor diferenciacin de productos mayor
competencia puesto que los compradores cambiarn de vendedor sin notar diferencias en
el producto.
e) El exceso de capacidad productiva. Si existe un exceso de capacidad productiva en el
sector la oferta ser mayor que la demanda y la rivalidad ser mayor entre las empresas.
f) Existencia de intereses estratgicos de las empresas. La rivalidad ser mayor cuanto
ms inters, por motivos estratgicos, tengan stas en estar presentes en el sector.
g) La existencia de fuertes barreras de salida de un sector. La intensidad de la
competencia ser mayor en sectores en los que haya factores que impidan a las empresas
abandonar el sector tales como la posesin por parte de la empresas de activos muy
especializados de difcil venta o reutilizacin; barreras emocionales como la lealtad a losempleados, por identificacin con el negocio, por temor por la propia carrera, por orgullo.
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2. Amenaza de entrada de nuevos competidores
Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentar y provocar una bajada
en la rentabilidad ya que, por un lado, obligar a bajar los precios y, por otro, producir unaumento en los costes, puesto que si las empresas desean mantener o aumentar su cuota
de mercado debern incurrir en gastos adicionales, como campaas publicitarias,
reestructuracin de su red de transportes, etc.
La amenaza de entrada de nuevos competidores en un sector depende de:
a. Barreras para la entrada. Tales como la necesidad de grandes inversiones para
instalarse.
b. La dificultad de acceso a canales de distribucin, el know-how necesario, la
diferenciacin del producto, los requisitos exigidos por la Administracin.
c. Reaccin esperada. La reaccin que las nuevas empresas esperen que tengan las
empresas ya instaladas, de cara hace ms difcil su entrada o permanencia en el sector
afectar tambin a la posibilidad de nuevos ingresos.
3. Amenaza de productos sustitutivos
La entrada de productos sustitutivos en el mercado har que los precios bajen para hacer
frente a la competencia efectuada y por lo tanto baje tambin la rentabilidad del sector.
Que los nuevos productos reemplacen a los ya existentes en el mercado depender de larelacin existente entre las prestaciones y el precio de los nuevos productos y de los ya
existentes. Para proteger su producto, la empresas del sector debern intentar
diferenciarlo de los otros modificando su imagen ante el pblico, mejorando la relacin
prestaciones/precio e intensificando su poltica comercial.
4. Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores pueden aumentar su poder de negociacin sobre las empresas de un
sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios,
con lo que la rentabilidad del sector comprador disminuira.
El poder de negociacin que tengan los proveedores depender de los siguientes factores:
a. El grado de concentracin del sector de los proveedores. Cuantos menos proveedores
existan su capacidad de negociacin ser mayor.
b. Que no existan productos sustitutivos para la venta en su sector. Es decir, que el
cliente slo pueda comprar ese producto y no otro.
c. Que la empresa no sea un cliente importante del proveedor. Cuanto menor sea el
cliente menos capacidad de negociacin tendr frente al proveedor.
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d. Que los proveedores vendan un producto que sea un input importante para el negocio
del comprador. Es decir, que la actividad del cliente dependa del producto ofrecido por el
proveedor.
e. Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costes
elevados por cambio de proveedor. La diferenciacin de productos siempre conlleva lafidelizacin del cliente. Por otro lado si cambiar de proveedor lleva aparejados costes
importantes al cliente no le queda ms remedio que seguir con el mismo proveedor.
f. Que el proveedor represente para el cliente una amenaza real de integracin vertical
hacia delante. La posicin de fuerza del proveedor frente al cliente ser tanto mayor
cuanto ms fcil sea que aquel pueda entrar a operar como competidor en el mismo
sector del cliente con lo que ya no lo necesitara como comprador.
Debe recordarse que lo anteriormente dicho no es slo aplicable a empresas
suministradoras sino tambin a la mano de obra, que es proveedora de trabajo y puedeejercer un gran poder negociador en muchos tramos, como es el caso de sectores con
escasez de mano de obra o de mano de obra muy especializada o fuertemente
sindicalizada.
5. Poder negociador de los clientes
Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas del sector exigiendo
bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores.
Su poder negociador depende de los siguientes factores:
a) El grado de concentracin de los compradores y el volumen de sus compras enrelacin con las ventas totales del proveedor. Si hay pocos clientes y compran gran
parte de la produccin su poder ser mayor.
b) La importancia de los productos comprados en la estructura de costes del comprador.
Cuanto ms importantes sean, la presin que ejercer el comprador al vendedor
buscando mejores condiciones de venta ser mayor.
c) La importancia que el producto comprado tenga para la calidad de los productos o
servicios del comprador. Cuanta mayor importancia tenga, la sensibilidad a los precios
por parte del comprador ser menor.
d) La rentabilidad y margen del cliente. Cuanta menor rentabilidad obtenga en su
actividad ms presin har para comprar en mejores condiciones.
e) La diferenciacin de los productos. A menor diferenciacin mayor ser la presin que
podr ejercer el cliente al vendedor ante la amenaza de acudir a otro vendedor.
f) La existencia de bajos costes de cambio de proveedor. Cuanto ms fcil sea cambiar de
proveedor ms posibilidades de xito tendrn las exigencias del cliente.
g) La posibilidad de integracin vertical hacia atrs. Cuanto ms real sea la amenaza de
que el cliente pueda pasar a fabricar el producto que compra, su poder negociador
ser mayor.
h) La informacin que el cliente tenga sobre el mercado. Cuanta ms informacin tenga
el cliente y ms transparente consiga que el mercado sea para l, podr conseguirmejores condiciones de compra.
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3.- CARACTERSTICAS QUE DESCRIBEN EL ENTORNO EMPRESARIAL
Muchos cambios en la tecnologa de las comunicaciones
Alto grado de competencia extranjera
Mucho cambio en la tecnologa de los productos
Preocupacin social por los problemas ecolgicos y de preservacin ambiental
4.- EL ANLISIS FODA
Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la tcnica FODA, sin duda se
constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas en las decisiones
adoptada por el gerente o jefe administrativo.
Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, definiremos las siglas de lasiguiente manera:
Fortaleza: Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la
competencia.
Debilidades: Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Oportunidades: Son situaciones positivas que se generan en el medio y que estn
disponibles para todas las empresas, que se convertirn en oportunidades de mercado
para la empresa cuando sta las identifique y las aproveche en funcin de sus
fortalezas.
Amenazas: Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y que pueden
llegar a ser negativos para la misma.
Con el FODA se podr detectar:
Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su
empresa; aquello en lo que tiene una posicin ms consistente que la competencia.
Las Oportunidades en el entorno: variables que estn a la vista de todos pero que, si
no son reconocidas a tiempo, significan la prdida de una ventaja competitiva.
Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en unaposicin desfavorable respecto de sus competidores.
FODA
Fortaleza
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
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Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su
empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en
oportunidades
Cul es el objetivo del FODA interactivo?
El objetivo del FODA Interactivo es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello,
poder pronosticar y decidir sobre diferentes cuestiones que le servirn como
herramienta para percibir qu condiciones actuales del entorno constituyen para su
empresa una amenaza y cules una oportunidad. Adems, en el plano interno, podr
determinar las fortalezas y debilidades de su empresa frente a sus competidores.
Etapas del proceso de anlisis FODA
Integracin del equipo. Los planificadores ms exitosos integran activamente un
equipo de miembros clave en el proceso de planificacin. Los desacuerdos sobre la
definicin de los objetivos as como la forma de lograrlos se resuelven dentro del
proceso de planificacin, por lo que se prev de alguna manera, que los conflictos
internos no constituyan un obstculo para la ejecucin del mismo.
Diseo de la agenda de trabajo. La mayora de los planes establecen objetivos
especficos o metas de desempeo medibles para una organizacin o proyecto,
definiendo adems, al o los responsable(s) por cada actividad.
Sesin de trabajo (lluvia de ideas). Por lo general, la mecnica de trabajo en el anlisis
FODA consiste en abordar a travs de la tcnica de "lluvia de ideas" las opiniones de
cada uno de los miembros del equipo de planeacin.
Seleccin y anlisis de problemas. En la mayora de las organizaciones, el personaltiene intereses y puntos de vista diferentes que dependen de su posicin dentro de la
organizacin, de su formacin profesional y de sus creencias personales.
4.1 Anlisis Interno
a.- Anlisis interno de las fortalezas: son todos aquellos elementos internos y
positivos que diferencian al proyecto de la empresa de otros
iguales o semejantes. Algunas de las preguntas que se pueden realizar para
identificarlas son:
Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos tienen acceso la empresa con un coste bajo o de modo
diferenciado del de cualquier otra?
Qu consideran los integrantes del mercado como una fortaleza?
Qu elementos le facilitan conseguir una venta?
b.- Anlisis interno de las debilidades: se refieren a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que tiene la empresa y que constituyen barreras para
conseguir una evolucin favorable. Incluyen aspectos relativos al servicio que brinda,
cuestiones financieras, de marketing, organizativos, concernientes al control, etc.
Constituyen problemas internos, que una vez identificados y mediante una estrategia
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adecuada, pueden y deben eliminarse. Para identificarlas, se puede realizar preguntas
como:
Qu cuestiones se pueden mejorar?
Qu se debera evitar?
Qu consideran los integrantes del mercado como una debilidad?
Qu factores afectan negativamente a las ventas o al xito del proyecto
empresarial?
4.2. Anlisis Externo
a.-Anlisis externo de las oportunidades:son aquellas situaciones externas positivas
que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, se pueden aprovechar.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar para identificarlas son las siguientes:
Qu ocasiones se le presentan a la empresa?
Qu elementos favorables pueden identificarse en la coyuntura econmicaactual y en la previsible?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Qu novedades tecnolgicas estn surgiendo?
Qu cambios en la normativa legal y/o poltica se estn produciendo?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilo de vida estn apareciendo?
b.Anlisis externo de las amenazas: son situaciones negativas del entorno que
pueden atentar contra la empresa y sus proyectos, por lo que es preciso identificarlas
anticipadamente para sortearlas con unas estrategias adecuadas. Algunas de laspreguntas que se pueden realizar para su identificacin son las siguientes:
A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de disponibilidades financieras?
Pueden algunas de las amenazas dificultar o impedir la actividad de la
empresa?
4.3. Matriz FODA
ANLISIS FODA
Fortalezas Debilidades
Anlisis interno Elementos internospositivos
Elementos internos
negativos
Oportunidades Amenazas
Anlisis externo Elementos externo
positivos
Elementos externos
negativos
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Fortalezas + Oportunidades Potencialidades de desarrollo
Debilidades + Amenazas Potencialidades de recesin
5.- ANLISIS ECONMICO. OFERTA Y DEMANDA
5.1. MERCADO
Contexto en el que se realiza un intercambio voluntario entre distintos
individuos. En un mercado se dan cita unos oferentes y unos demandantes.
Lugar donde se modifican las condiciones de la oferta y la demanda.
Toda sociedad tiene la necesidad de responder a las tres cuestiones bsicas
que se plantea a toda sociedad:
a.- Qu bienes se van a producir?El consumidor y su inters por un
producto y por otro los costes de produccinb.- Cmo se van a producir? La competencia para vender los bienes
con el mximo beneficio
c.-Para quin se van a producir?Lo determinan la oferta y la demanda
Tipos de mercado
5.1.1.Mercado competitivo.- Un mercado competitivo es aquel en que hay
muchos compradores y vendedores, de tal forma que ninguno de ellos,
independientemente, tiene capacidad para afectar al precio.
5.1.2 Competencia perfecta Un mercado perfectamente competitivo o en
competencia perfecta es un mercado competitivo donde:
Hay producto homogneo.
Hay numerosos compradores y vendedores, sin poder para
influir individualmente en el precio.
Los compradores y vendedores son precio-aceptantes
5.1.3. Monopolio Un nico vendedor, que establece el precio.
5.1.4. Oligopolio Existen pocos competidores / pocos ofertantes
Mercado no siempre competitivo
5.1.5. Competencia monopolstica
Muchos vendedores
Productos diferenciados
Cada vendedor puede establecer el precio de su propio producto
5.2. DEMANDA
Cantidad demandada es la cantidad de un bien que los consumidores estndispuestos a comprar, es decir, que DESEAN y PUEDEN comprar.
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5.2.1. Ley de la demanda
La ley de la demanda establece que, mantenindose todo lo dems constante,
la cantidad demandada de un bien disminuye cuando el precio de ese bien
aumenta.
5.2.2. Factores que influyen sobre la demanda
Gustos (publicidad, temperatura, etc)
Nmero y precio de los bienes sustitutivos
Nmero y precio de los bienes complementarios
Renta (nivel de ingresos; distribucin )
Expectativas
Poblacin
5.3. OFERTA
Cantidad ofrecida, es la cantidad de un bien que los vendedores estn dispuestos a
vender, es decir, que DESEAN y PUEDEN vender.
5.3.1. Ley de la oferta
La ley de la oferta establece que, mantenindose todo lo dems constante, la
cantidad ofrecida de un bien aumenta cuando su precio aumenta.
5.3.2. Factores que influyen sobre la oferta
Costo de produccin. Cantidad
Existencia y rentabilidad de otros productos alternativos sustitutos)
Existencia y rentabilidad de otros productos complementarios.
Naturaleza y otros shocks aleatorios.
Objetivos de los productores (aumentar/reducir margen; inundar el
mercado)
Expectativas de los productores.
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La Administracin estratgica tiene diversas definiciones, una de ellas se refiere al arte, la
tcnica y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones, a travs de las
actividades que realizan las empresas para alcanzar sus objetivos
La Administracin Estratgica busca la integracin de la Alta direccin, de las unidades de lnea
como: Finanzas, del Marketing, de la Produccin, de la Administracin y de otras reas. Las
actividades de la Administracin (Direccin) Estratgica se realizan con la participacin de
todos los integrantes de la Organizacin y de sus niveles jerrquicos. La Administracin
(Direccin) Estratgica se refiere a la Formulacin, Implementacin y Evaluacin de la
Estratgica. En tanto que el Planeamiento Estratgico, se refiere solo a la FormulacinEstratgica.
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OBJETIVOS
La Administracin Estratgica tiene como objetivo general, el concebir la necesidad actual de
desarrollar una estrategia organizacional, como parte de la labor administrativa tendiente
hacia el logro de la mayor efectividad en el cumplimiento de los objetivos organizacionales y
con el apoyo de las reas funcionales.
Se define como el proceso que se realiza para asegurarse que una organizacin
posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso.
Existen demasiados riesgos para que el ejecutivo trabaje en base a su intuicin
para determinar cursos de accin, Los estrategas exitosos se organizan en
identificar el lugar donde se encuentre y hacia donde deseen llegar en un
tiempo determinado.
Las empresas planifican por anticipado para facilitar y lograr objetivos. Un
buen estratega formula y evala planes constantemente.
El xito de los negocios depende cada vez ms de la oferta de productos yservicios que sean cada vez competitivos a nivel mundial y no solo local. Si el
precio y la calidad de los productos y servicios no son competitivos fracasarn
en el mercado en donde se encuentren.
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
La estrategia de una organizacin o empresa, es el plan de accin que los administradores
(Direccin y ejecutivos), deben desarrollar para posicionarse estratgicamente en el mercado,
satisfacer a los clientes competir con xito y lograr la rentabilidad econmica y financiera.
En ese orden de ideas se puede decir que la estrategia es la manera, la forma, y el estilo que a
travs de diversos mecanismos competitivos y enfoque de negocios, utiliza el administrador de
empresas. La estrategia es fundamental y esencial que contribuye a orientar las decisiones en
el proceso de gestin.
LOS APECTOS QUE COMPRENDE:
Cules son los propsitos y objetivos de la organizacin? Una estrategia apropiada
refleja el correcto propsito de la empresa y de sus objetivos.
Saber a dnde se dirige actualmente la organizacin.
conocer el escenario y el entorno donde se desenvuelve y/o desenvolvera laorganizacin.
Qu podra hacerse para alcanzar en forma ptima los objetivos organizacionales a
futuro? La respuesta a esta pregunta se da a travs de los resultados de aplicacin de
la estrategia.
FORMULACION DE ESTRATEGIAS POR SEGMENTOS DE NEGOCIOS
La estrategia de nivel corporativolo formula la Alta direccin cuando supervisa diversas
organizaciones con diferentes lneas de negocios. Plantea interrogantes como: Cules son los
objetivos y expectativas para cada negocio?, En qu tipo de negocio debe involucrarse laempresa?, Qu y cmo se asignan los recursos para alcanzar los recursos?
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Peter Druckerafirmaba que al desarrollar los objetivos a nivel corporativo, las empresas deben
decidir donde desean ubicarse. En situaciones turbulentas la Corporacin utiliza todos sus
recursos para lograr estabilidad o sobrevivir; la Corporacin tendra que replegarse o efectuar
una estrategia de retirada de sus planes de crecimiento.
La estrategia de unidad comercial estratgica formula preguntas como: Que productos yservicios ofrecer ?, Cmo sern distribuidos los recursos al interior de las organizaciones ?,
De qu manera sern administradas las diversas funciones (Financieras, marketing, produccin
etc.).
Las estrategias de nivel funcional crean el marco de referencia para la administracin de
funciones. Las estrategias a nivel funcional se definirn a partir de la estrategia de unidad de
negocio, se deber hacer un estudio del
rea funcional de la empresa para poder definir acciones inteligentes a seguir. No existen
estrategias genricas en este nivel, por lo que, para su establecimiento, se depende del tipo deempresa y de las actividades propias de cada funcin.
LOS APECTOS QUE COMPRENDE:
Comprende tres etapas:
1. Formulacin de la Estrategia.
2. Implementacin de la Estrategia.
3. Evaluacin de la Estrategia.
El propsito de la Administracin Estratgica es identificar, evaluar, crear nuevas y mejores
oportunidades al futuro. Optimizando los procesos de Gestin, el producto, mayor
conocimiento y satisfaccin del cliente, contar con buen clima organizacional, mejores usos de
los recursos y de la tecnologa.
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Comprende la identificacin de la Misin, de la Visin, los Valores, el Diagnstico Estratgico
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), Objetivos Estratgicos (mediano y largo
plazo), Estrategias (generales, especficas y alternativas), e Indicadores de gestin.
Tambin incluye la distribucin de los recursos, el diversificar las operaciones, el ingresar a
nuevos mercados locales e internacionales, probablemente el fusionarse con otras empresas.
Las estrategias determinan las ventajas competitivasa largo plazo. Las decisiones estratgicas
generan consecuencias para bien o para mal efectos importantes en diversas funciones y
actividades de la empresa.
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
La empresa efectuar el diseo de objetivos, formular sus polticas, motivar a sus trabajadores,justa compensacin econmica de sueldos, distribucin adecuada de los recursos, el desarrollo
http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Druckerhttp://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Druckerhttp://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker -
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de una cultura, el diseo de una estructura orgnica y funcional, elaboracin de programas y
presupuestos, efectiva coordinacin de los esfuerzos del personal.
Su implementacin requiere por parte de los Gerentes/estrategas, tino, buen criterio tcnico,
experiencia, habilidad en relaciones Interpersonales y Grupales. Cada divisin u rea de la
empresa debe preguntarse Que debemos hacer al implementar la parte de la estrategia quenos corresponde?, Que tambin podremos realizar el trabajo?
EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA
Todas las estrategias estn a evaluaciones futuras, debido a las variaciones coyunturales del
entorno (Factores externos) y situaciones internas, que cambian constantemente.
Se recomienda determinadas acciones en la evaluacin:
1. Verificacin constante de los factores internos y externos.
2. Medicin del rendimiento y productividad (Indicadores).
3. Efectuar acciones correctivas de ser necesario.
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Qu es la planificacin estratgica?
Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la planificacin estratgica es la
planificacin global que permite la buena administracin de un proceso. Adems, te saca de
las actividades del da a da de tu organizacin o proyecto y te proporciona un esquema de loque ests haciendo y dnde vas a llegar. La planificacin estratgica te da claridad sobre lo que
quieres lograr y cmo lo vas a conseguir.
PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO PROCESO Y COMO INSTRUMENTO
Consideramos importante hacer la diferenciacin entre el concepto de la planificacin
estratgica como proceso, de la planificacin estratgica como instrumento, ya que muchas
veces se confunden.
La Planificacin Estratgica como proceso establece los objetivos de la organizacin y define
los procedimientos adecuados para alcanzarlos, constituye la orientacin o gua para que laorganizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; para que los miembros
de la organizacin desempeen determinadas actividades y tomen decisiones congruentes con
los objetivos y procedimientos escogidos. La Planificacin Estratgica significa que se estudian
anticipadamente los objetivos y las acciones, sustentando las actividades no en impulsos sino
en algn mtodo, plan o lgica.
Es decir, la Planificacin Estratgica como proceso constituye un esfuerzo organizacional
sistemtico, bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificacin de los objetivos y
estrategias de una organizacin, as como la asignacin de responsabilidades para su
ejecucin, con el involucramiento de los miembros de la organizacin. El proceso deplanificacin estratgica supone adems, el anlisis de las ventajas competitivas y debilidades
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de la institucin, as como de su entorno, la formulacin y puesta en marcha de estrategias
que le permita alcanzar su propsito planteado en el largo plazo.
Las orientaciones alcanzadas por el Ministerio de Economa y Finanzas, en las respectivas
Directivas, ha permitido institucionalizar la metodologa del proceso de planificacin
estratgica en el Sector Pblico. Las fases consideradas en este proceso son:
1. Fase filosfica.- comprende la definicin de la filosofa e identidad institucional, los
principios y valores de la organizacin.
2.Fase analtica.- comprende tanto el anlisis interno como externo de la organizacin.
3.Fase programtica.- incluye la definicin de objetivos estratgicos general y especficos.
4.Fase operativa.- comprende el conjunto de estrategias, actividades, proyectos que se van a
realizar.
5.Fase cuantitativa.- considera la seleccin de indicadores de desempeo y la especificacin
de los valores a alcanzar o metas, as como la estimacin de los recursos.
Existen dos aspectos clave que se deben considerar para desarrollar un adecuado proceso de
planificacin estratgica:
Enfocar la Planificacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de
una organizacin.
Disear un proceso de planificacin que sea realista, en base a los recursos y
capacidades tcnicas
Sobre la base de la experiencia desarrollada en diferentes procesos de Planificacin
Estratgica, consideramos adems que son importantes los siguientes elementos:
Intercambio de ideas sobre el tema
Compromiso y participacin activa de los integrantes de la organizacin
Continuidad en las sesiones de trabajo
La planificacin estratgica te permite responder a las siguientes preguntas:
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Quines somos?
Qu capacidad tenemos y qu podemos hacer?
Qu problemas estamos tratando?
Qu influencia queremos causar?
Qu asuntos crticos tenemos que responder?
Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son nuestras prioridades?
IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS
Planificacin y asignacin de recursos
La implantacin con xito de estrategias requerir, algn tipo de cambio en el perfil de
recursos de la organizacin. La planificacin cuidadosa de estos cambios en los recursos es,
por consiguiente, importante.
La planificacin de recursos entraa dos niveles de consideracin. Primero, estn las
cuestiones ms amplias de cmo deben repartirse los recursos entre las diversas
funciones, departamentos, divisiones o negocios separados. Segundo, la cuestin ms
detallada de cmo se deben desplegar los recursos, dentro de cualquier parte de la
organizacin para que apoye mejor las estrategias, est relacionado con los aspectos
operacionales de la planificacin de recursos y se apoya en la valoracin detallada de la
capacidad estratgica.
La planificacin de recursos en el nivel societario
En el nivel societario de una organizacin, la planificacin de recursos se refiere
principalmente a la asignacin de recursos entre las distintas partes de la organizacin,
tanto si stas son funciones de la empresa (marketing, produccin, finanzas, etc.),
divisiones operativas o reas geogrficas (como las multinacionales), o departamentos de
servicios (como los servicios pblicos).
La percepcin del grado de cambio que se requiere en la base de recursos para lograr con
xito el cambio estratgico.
El alcance de la direccin central en el proceso de asignacin, si se imponen en el nivelsocietario o responden a los planes detallados y aspiraciones de las distintas unidades de
la organizacin.
Los estereotipos que se relacionan con estos factores indicados pueden representarse en
la siguiente figura:
NECESIDAD PERCIBIDA DE CAMBIO
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ALCANCE DE LA
DIRECCION
CENTRAL
BAJA ALTA
ALTA FORMULA PRIORIDADES
IMPUESTAS
BAJA LIBRETRANSACCION
COMPETENCIAABIERTA
Para examinar estos estereotipos vamos a considerar las siguientes situaciones:
Reasignacin de recursos:Con unos pocos cambios en los recursos globales o en el
despliegue de recursos. Si los directivos de una organizacin perciben que el desarrollo
estratgico exige pocos cambios en el nivel o despliegue de recursos, es probable que
dirijan la asignacin de recursos de manera que refleje su percepcin.
Asignacin en etapas de crecimiento: Con un crecimiento de la base global de
recursos. En esta situacin, los recursos pueden reasignarse en trminos
relativos, sin que ninguna rea especfica de la organizacin experimente una
reduccin en los recursos, simplemente, orientando de forma selectiva nuevos
recursos a travs de la organizacin.
Asignacin de recursos en etapas de estabilidad o declive: Supone un declive de la
base global de recursos o de las reasignaciones significativas en una base de recursos
esttica.
La planificacin de recursos operacionales (en el nivel de negocio)
Esta planificacin est estrechamente vinculada con la cadena de valor. La planificacin ha
de establecer cules son las actividades de valor ms importantes para la implantacin con
xito de las estrategias seleccionadas y asegurar que stas se planeen con especial
cuidado. Para conocer de qu manera los planes de recursos operacionales apalancan las
estrategias de la organizacin, tenemos que analizar las siguientes etapas:
Identificacin de recursos: La planificacin eficaz de recursos depende de
hasta qu punto el responsable del plan percibe con claridad las necesidades de
recursos. Las necesidades de recursos depende de la estrategia que queramosadoptar. Si una empresa quiere seguir una estrategia de bajo precio exigir unos
procesos eficientes en costes. Es posible que se persiga conseguir la simplificacin de
los procesos operativos y sistemas de distribucin econmicos. Si una empresa quiere
seguir una estrategia de diferenciacin es probable que el mercado necesite puntos
fuertes en marketing, investigacin y creatividad, con nfasis en el desarrollo del
producto e ingeniera. As, es importante identificar aquellas actividades de valor que
son crticas para el xito de los diferentes Tipos de estrategia.
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Ajuste o congruencia entre recursos:Para que haya un ajuste entre los recursos que
se precisan para la adopcin de una estrategia, es importante que exista una
coherencia en la planificacin de las diversas actividades de valor en apoyo de la
estrategia, por lo que tiene que existir una reconciliacin de intereses entre los
distintos departamentos, para que se pueda llevar a cabo el proceso de planificacin, y
todos ellos se involucren en la implantacin de una estrategia.
La planificacin de recursos
Este apartado estudia la manera de preparar los planes de recursos. Las cuestiones
principales que han de contemplarse en un plan de recursos son
Los siguientes:
Los factores crticos del xito y las tareas clave: En cuanto a los factores crticos son
aquellos de los que depende fundamentalmente el cambio estratgico para que tenga
xito. En cuanto a las tareas clave han de ser especificadas para asegurar que se
consiguen los factores crticos del xito.
Planificacin de prioridades:Las prioridades tienen ms que ver con la sincronizacin.
El plan de recursos empieza en los recursos que se necesitan obtener y disponer.
Puede asumir la forma de presupuesto, pero puede expresarse tambin de forma
provechosa como una secuencia de acciones o cronograma de prioridades en un
plan escrito. Las prioridades de planificacin necesitarn tener en cuenta la secuencia
y la programacin de actividades. Por ejemplo, la secuencia de actividades puede
determinarla cualquiera de los factores siguientes:
i. Comprobacin de los supuestos clave: Todos los planes estn basados en
supuestos. Pueden ser supuestos sobre la disponibilidad de recursos, sobre la
capacidad de la organizacin para adaptar los recursos existentes o coordinar los
recursos requeridos por una nueva estrategia.
ii. Planificacin financiera y elaboracin de presupuestos: A la planificacin
financiera le corresponde interpretar las consecuencias de las decisiones de recursos,
en los estados financieros de cualquier clase. Esto es lo que se hace con ms
frecuencia mediante los diversos tipos de presupuesto que utilizan los directivos. Los
presupuestos tienen muchas aplicaciones y desempean diversas funciones en lasorganizaciones.
iii. Planificacin de personal: El cambio estratgico tiene, invariablemente,
un impacto significativo en el personal de la empresa. La planificacin de personal
intenta anticiparse a estos cambios desde diferentes puntos de vista. Las tres
cuestiones importantes son la configuracin de personal, el reclutamiento y la
formacin/desarrollo.
iv. Anlisis de redes.El anlisis reticular, tambin llamado anlisis del camino crtico, es
una tcnica para la planificacin de proyectos, que los descompone, en las actividadesque los integran mostrando las actividades y sus interrelaciones en forma de red. Al
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considerar los tiempos y los recursos requeridos para completar cada una de las
actividades, es posible localizar el camino crtico de las actividades que determinan el
tiempo mnimo para el proyecto.
Desarrollo organizacional
Aunque a nivel introductorio, debemos hablar del desarrollo organizacional como
corriente que permite desarrollar en las empresas los procesos de cambio organizacional
tan vigentes en el momento presente. Para ello, vamos a exponer una serie de
definiciones bsicas, objetivos que se pretenden, las fases en que se desarrolla y tcnicas
de intervencin en desarrollo organizacional.
Las cinco definiciones que citamos seguidamente, corresponden a los clsicos que
desarrollaron inicialmente este tema y, aunque otros autores tambin han realizado sus
aportaciones de mucha importancia, creemos que en esta breve introduccin al concepto
de desarrollo organizacional las aqu citadas son lo suficientemente interesantes yclarificadoras.
Segn Beckard (1969): es un esfuerzo planificado a todos los niveles, dirigido desde la
cspide, para aumentar la salud y eficacia de la organizacin por medio de intervenciones
en los procesos organizativos en los que se utilizan conocimientos de las ciencias del
comportamiento.
Segn Blake y Mouton (1970):es un modo sistemtico de inducir el cambio, basado en un
modelo de pensamientos estructural, que progrese mediante una secuencia de pasos
desde el aprendizaje individual hasta la aplicacin organizativa, centrado en aquellos
atributos de la cultura que dictan acciones que tan frecuentemente contradicen la lgica
empresarial, con nfasis en la confrontacin y resolucin de conflictos para una vlida
resolucin de problemas, y empleando una variedad de tcnicas de estudio organizativo y
autoaprendizaje para producir el cambio necesario.
Segn Burke (1971):sera el desarrollo de una cultura que institucionalice el uso de varias
tecnologas sociales para regular la diagnosis y cambio de comportamientos
interpersonales, de grupo e intergrupos, especialmente aquellos comportamientos
relacionados con la toma de decisiones, comunicacin y planificacin en la organizacin.
Segn Glueck (1971):se debe entender como un enfoque a los problemas organizativosque pone nfasis principalmente en las personas, intentando integrar las organizaciones
formal e informalmente para la eficacia empresarial.
Segn Bennis (1972): sera una respuesta al cambio, una estrategia educativa cuya
finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de
tal forma que stas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, mercados y retos,
as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo
La definicin que citamos a continuacin es mucho ms reciente pero por su carcter
innovador creemos merece ser destacada.
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Segn Gasalla (1992):es la bsqueda de la calidad integral en el hacer y el conseguir de la
organizacin, a travs de un proceso impulsado mediante la madurez personal y
profesional de cada miembro de la organizacin creciendo desde adentro de cada uno de
ellos, en relaciones de interdependencia.
Segn Burke (1971):sera el desarrollo de una cultura que institucionalice el uso de variastecnologas sociales para regular la diagnosis y cambio de comportamientos
interpersonales, de grupo e intergrupal, especialmente aquellos comportamientos
relacionados con la toma de decisiones, comunicacin y planificacin en la organizacin.
Segn Glueck (1971):se debe entender como un enfoque a los problemas organizativos
que pone nfasis principalmente en las personas, intentando integrar las organizaciones
formal e informalmente para la eficacia empresarial.
Segn Bennis (1972): sera una respuesta al cambio, una estrategia educativa cuya
finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, detal forma que stas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, mercados y retos,
as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.
Aunque resulta difcil establecer cules con los objetivos del desarrollo organizacional, una
aproximacin a los mismos, sin pretender ser exhaustivos, sera la siguiente: mejora de la
eficiencia organizacional, mejora de la calidad de vida en el trabajo, mejora de la direccin
y gestin del cambio y mejora en la integracin de las metas de las personas con las de la
organizacin.
Las fases de un proceso de desarrollo organizacional podran establecerse de la siguiente
forma: decisin de la direccin de aplicacin, identificacin, anlisis y diagnstico de los
problemas de la organizacin y planificacin, realizacin y evaluacin de la intervencin.
Las tcnicas de intervencin en desarrollo organizacional, de una forma sinttica, algunos
autores las agrupan en dos grandes bloques:
Tcnicas psico-socio, que como ms importantes tenemos
Tcnicas en las que el consultor interviene con un directivo o en grupo natural de trabajo
reducido.
Tcnicas de desarrollo de equipos (teambuiding), gestin de conflictos.
Tcnicas de desarrollo intergrupal y tcnicas de desarrollo de procesos defeedback.
Tcnicas tecnoorganizativas, que como principales tenemos:
- Elaboracin del plan estratgico
- Direccin por objetivos.
- Crculos de calidad.
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Realizar un proyecto de desarrollo organizacional en una empresa no es tarea fcil y,
normalmente, nos podemos encontrar con mltiples dificultades y obstculos que
debemos prever en un proyecto de este tipo. Normalmente, y segn la experiencia en
estos procesos, suelen aparecer resistencias al cambio, una fuerte desconfianza en el
proyecto, en algunos casos, se manifiesta claramente una falta de apoyo e involucracin
de la direccin.
Estructura organizativa
El xito de la implantacin depende, en parte, de la forma en que se dividan, organicen y
coordinen las actividades de la organizacin; en pocas palabras, de la estructura de la
organizacin. Es lgico suponer que las posibilidades de triunfo de la estrategia de una
organizacin sean mucho mayores cuando su estructura y su estrategia concuerden. En
consecuencia, conforme la estrategia bsica cambia con el tiempo, tambin debe
hacerlo la
Estructura.
Las estructuras de empresa se han analizado profundamente siguiendo criterios que
podramos llamar clsicos, aqu lo que pretendemos es introducir estudios ms
actualizados de estructuras organzativas.
El modelo de las siete eses
McKinsey, empresa consultora, ha propuesto el modelo de las siete es para tener xito
cuando se aplican estrategias. Los asesores de McKinsey encontraron que si se descuida
alguno de los siete factores bsicos, el esfuerzo por cambiar se podra convertir en unproceso lento y doloroso, incluso sentenciado a muerte. Cada uno de los siguientes
factores tienen igual importancia e interacta con todos los dems factores. Cualquier
cantidad de circunstancias puede dictar cules de los factores sern la fuerza
impulsora para la ejecucin de una estrategia particular cualquiera:
Estructura: El modelo de las siete eses agrega una perspectiva contempornea al
problema de la estructura de la organizacin. Los asesores de McKinsey sealan que,
en el ambiente complejo y siempre cambiante de hoy, una organizacin con xito
puede efectuar cambios estructurales temporales, para enfrentarse a tareas
estratgicas especficas, sin abandonar las divisiones estructurales bsicas de toda laorganizacin.
Estrategia: Este modelo subraya que, en la prctica, es menos problemtico
desarrollar estrategias que ejecutarlas.
Sistemas: Esta categora consta de todos los procedimientos formales e informales
que permiten que la organizacin funcione, incluso presupuestacin de capital,
capacitacin y sistemas contables. Los sistemas pueden tener ms peso que las
estrategias expresadas.
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Estilo: No se refiere a la personalidad, sino al patrn de acciones fundamentales y
simblicas emprendidas por los gerentes de alto nivel. Comunica prioridades con
ms claridad que las palabras aisladas y puede influir profundamente en los
resultados.
Integracin de personal:Las organizaciones con xito consideran que su personal esun recurso valioso que se debe de nutrir, desarrollar, cuidar y asignar con sumo
cuidado. Los gerentes superiores dedican tiempo y energa a planificar el progreso y la
participacin de los gerentes existentes y recurren a las polticas de asignacin de
trabajo para fomentar, en forma activa, el desarrollo de nuevos gerentes.
Habilidades:Se refiere a aquellas actividades que la organizacin realiza mejor y por
las cuales se la conoce. Los cambios de estrategia quiz requieran que las
organizaciones aumenten una o varias habilidades nuevas. Las iniciativas estratgicas
que requieren que se desmantele o revise una habilidad vieja plantean problemas
de implantacin incluso ms difciles.
Metas de orden superior: Se refiere a los conceptos, valores y aspiraciones que
sirven de gua para una organizacin y la unen en un propsito comn. Las metas de
orden superior, con frecuencia, estn captadas en la definicin de la misin, pero
tambin se pueden presentar como un simple lema. Proporcionan un sentido de
propsito y cierta estabilidad, conforme otras caractersticas de la organizacin,ms
superficiales.
Las partes bsicas de la organizacin
El ncleo de operaciones
Lo constituyen los miembros de la organizacin (los operarios) que realizan el trabajo
bsico directamente relacionado con la produccin. Desempean cuatro funciones
principales: aseguran los inputs para la produccin, transforman los inputs en outputs,
distribuyen los outputs, proporcionan un apoyo directo a las funciones de input,
transformacin y output.
En este ncleo es donde la normalizacin se aplica con mayor profundidad, quedando
determinada sta por el trabajo que se realice. Los grupos tpicos pertenecientes a este
ncleo son los agentes de aprovisionamientos, trabajadores de mquina,comerciales, transportes, etc.
El pice estratgico
Es el otro extremo de la organizacin, que abarca a todas las personas con
preocupaciones de carcter global y los que les asisten directamente. Se ocupa,
fundamentalmente, de que la organizacin cumpla sus objetivos. Implica tres conjuntos de
obligaciones:
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- La supervisin directa: para que toda la organizacin funcione como una unidad
integrada. Los papeles de los directivos vienen configurados por los roles: de asignador de
recursos, gestor de anomalas, monitor, difusor y lder.
- Gestin de las condiciones en el entorno de la organizacin : los papeles asignados son
de portavoz, negociador y cabeza visible.
- Desarrollo de la estrategia de la organizacin:fuerza de mediacin entre la organizacin
y su entorno, tanto desde su interpretacin como en el desarrollo de estrategias para
hacer frente a cualquier situacin sin comprometer la organizacin. El rol tpico es el de
empresario.
Este nivel es el ms importante entre las cinco partes de la organizacin en cuanto a la
formulacin de la estrategia de la empresa, con una perspectiva amplia y abstracta y
utilizando el mecanismo de coordinacin de la adaptacin mutua. Los grupos
pertenecientes a este nivel son el consejo de administracin, el presidente, el comitejecutivo y similares.
La lnea intermedia.
Es el nexo de unin entre los dos anteriores y est constituido por una cadena de
directivos provistos de autoridad formal o supervisin directa. Surge cuando un supervisor
de primera lnea se pone al frente de un grupo de operarios para formar una unidad
fundamental de organizacin.
Este directivo desarrolla una serie de tareas verticales (recoge informacin de su unidad,
transmite parcialmente sta a directivos en puestos superiores, transmite propuestasy recoge recursos asignados desde arriba) y tiene una serie de condiciones en los
lmites de su gestin de carcter horizontal, relacionadas con el entorno de su unidad.
Las personas pertenecientes a este grupo formulan las estrategias de sus unidades que
quedan afectadas por la estrategia global y desempean todos los roles del director
general pero en el contexto de la gestin de sus unidades respectivas. Su orientacin es
detallada y menos abstracta. Los grupos tpicos pertenecientes a esta parte son: directores
de operaciones, de marketing, jefes de fbrica, de ventas y encargados, entre otros.
La tecnoestructura.
Sus componentes no pertenecen al flujo de trabajo de operaciones, pero lo disean, lo
planifican, lo cambian o forman a las personas que lo realizan, pero nunca participan en l.
Se compone de los analistas que pueden ser de dos clases: los que estudian la adaptacin,
el cambio de la organizacin en funcin de la evolucin del entorno y de los que estudian
el control y la normalizacin, que sirvan para afianzar la normalizacin de la organizacin,
lo que reduce la necesidad de supervisin directa. Los analistas de control pueden
realizar estudios de trabajo para normalizar los procesos de trabajo, pueden realizar
estudios de planificacin y control que normalizan los outputs y los de personal normalizan
las habilidades que deben tener las personas que componen la organizacin.
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La tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerrquica: analistas que normalizan
el flujo de trabajo en los niveles inferiores, analistas que normalizan el trabajo de los
puestos intermedios y los analistas que disean sistemas de planificacin estratgica
en el pice estratgico.
Su trabajo est coordinado por la adaptacin mutua y por la normalizacin de habilidades,ya que suelen ser especialistas, dedicando mucho tiempo a la comunicacin informal. Los
grupos tpicos pertenecientes son: planificacin estratgica, controller, formacin de
personal, investigacin operativa, programacin de la produccin y staff tcnico
administrativo, entre otros.
El staff de apoyo.
Son unidades especializadas cuya funcin consiste en proporcionar apoyo a la organizacin
fuera del flujo de trabajo de operaciones.
Ideologa
Que significa una cultura bien sustentada y firme. La ideologa abarca las tradiciones y
creencias de una organizacin y eso la distingue del resto de las organizaciones e infunde
cierta vida en el esqueleto de su
Estructura.
La organizacin como sistema de autoridad formal: Se representa a travs de un
organigrama que ofrece una correcta representacin de la divisin del trabajo, aunque
no se plasmen las relaciones informales, y adems nos permite ver las posicionesexistentes dentro de la organizacin. La organizacin como sistema de flujos
regulados. Pueden identificarse tres flujos claramente diferenciados:
- Flujo del trabajo de operaciones: abarca los movimientos de los materiales.
- Flujo de la informacin y decisiones de control: normalmente, el sistema formal de
control regula los flujos verticales de informacin y toma de decisiones; el flujo ascendente
es la informacin respecto al trabajo de operaciones; el flujo descendente son rdenes e
instrucciones de trabajo. Las rdenes se transmiten desde el pice estratgico y
elaborndose a medida que bajan, ganando en amplitud. El sistema de control ascendente
existe como sistema de informacin directiva, agregndose a medida que va atravesando
niveles, hasta llegar al pice estratgico en forma de resumen del rendimiento global de la
organizacin. El sistema comprende tambin la definicin de los tipos de decisiones que
pueden tomarse en cada nivel jerrquico, lo que representa la divisin vertical de la labor
de toma de decisiones.
- Flujo de informacin del staff: su fin consiste en proporcionar la informacin y el
asesoramiento del staff a las decisiones en lnea. Suele ser la tecnoestructura la que disea
y pone en funcionamiento el sistema de informacin de gestin para los directivos de lnea
y, determinados grupos de staff se especializan en aportar informacin externa a la
organizacin para los directivos.
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El anlisis que se realice siguiendo esta visin es muy importante ya que sistematiza estos
tres flujos que existen en cualquier organizacin de empresa.
La organizacin como sistema de comunicacin informal: En toda organizacin existe una
importante actividad paralela a los sistemas de autoridad formal, existen centros de poder
sin reconocimiento oficial. Las vas reguladas se ven complementadas por fuertes redes decomunicacin informal y los procesos de decisin atraviesan toda la organizacin
independientemente del sistema regulado. La comunicacin informal se desarrolla a travs
de enlaces espontneos y flexibles entre distintos miembros que nacen por sentimientos e
intereses personales.
La organizacin como sistema de constelaciones de trabajo: La organizacin adopta
la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo prcticamente independientes de los
individuos. Cada constelacin de trabajo se responsabiliza de una serie de decisiones
dentro de la organizacin. Una gran proporcin de la comunicacin informal y de la toma
de decisiones de la organizacin se produce en el seno de las constelaciones. Estas semueven entre lo formal y lo informal, entre grupos de trabajo que figuran claramente
como unidades en el organigrama y como grupos constituidos de manera informal.
La organizacin como sistema de procesos de decisin ad-hoc: La decisin consiste en un
compromiso de accin, seala una intencin explcita de actuar; el proceso de toma de
decisiones abarca todos los pasos que se dan desde el momento en que se percibe el
estmulo de accin hasta que se produce el compromiso de la accin a realizar. Se basa en
las siguientes rutinas: fase de identificacin (reconocimiento, diagnstico), fase de
desarrollo (bsqueda de soluciones, diseo) y fase de seleccin (estudio de soluciones
disponibles, evaluacin-eleccin de una solucin, autorizacin de sta).
Factores situacionales o de contingencia
Si hasta aqu lo que hemos hecho es ver las partes componentes de la organizacin y sus
diferentes funcionamientos, para un correcto anlisis de la organizacin es preciso
establecer la situacin de la misma o, lo que es lo mismo, definir sus factores de
contingencia. Fundamentalmente, para llevar la cabo de una forma correcta este anlisis,
se estudian cuatro factores:
Edad y tamao. A medida que crecen las organizaciones sufren cambios de
naturaleza, ms cualitativos que cuantitativos. Las etapas por las que pasa una
organizacin son varias y la primera es la que se puede denominar como una estructura
artesanal.
Tecnologa. Hay dos aspectos bsicos a tener en cuenta: la regulacin, que determina
la influencia del sistema tcnico sobre los operarios y se refiere al control del trabajo por
los instrumentos utilizados para el mismo y la sofisticacin, que se refiere a la complejidad
del sistema tcnico, al grado de dificultad de su comprensin.
Entorno.Comprende lo ajeno a la organizacin definido a partir de cuatro caractersticas:
estabilidad/dinamismo, referidas a la predictibilidad del trabajo; complejidad/simplicidad,se refiere a la comprensibilidad del trabajo a realizar; integracin/diversificacin de
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mercados, puede referirse a diversificacin de clientes, productos, zonas geogrficas,
etc. y hostilidad/munificiencia, se refiere a la predictibilidad del trabajo y, en entornos
hostiles, a la velocidad de reaccin.
Poder.Los factores que se refieren al poder en una organizacin son la presencia de un
control externo a la organizacin, las necesidades personales de sus miembros y la cultura
Organizacin
Tipos de organizacin
Mintzberg propone diferentes tipos de organizacin en funcin de las partes bsicas de
stas, los mecanismos de coordinacin que utilizan y los factores de contingencia. Las
organizaciones se clasifican, entonces, en: organizaciones empresariales, organizaciones
maquinales, organizaciones profesionales, organizaciones diversificadas, organizacin
innovadora, organizacin misionera y organizacin poltica, sin que, en principio, ninguna
de ellas sea esencialmente mejor que las dems ya que su adecuacin depende de su
actividad y de sus circunstancias.
La organizacin empresarial.Su estructura es sencilla, parecida a una unidad grande que
consiste en uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina a travs de la
unidad que dirige y un grupo de operadores que desempea el trabajo bsico.
Las caractersticas principales, pues, de este tipo de organizacin son las siguientes:
En cuanto a la estructura:es simple, informal, flexible, con poco staff o jerarqua de lnea
intermedia; actividades que giran alrededor del director general, quien ejerce el controlpersonalmente, por medio de la supervisin directa.
En cuanto al contexto:opera en un entorno sencillo y dinmico; fuerte liderazgo, a veces
carismtico, autocrtico, iniciacin, crisis y giro; organizaciones pequeas, fabricantes
locales.
En lo que se refiere a la estrategia:sigue un proceso a menudo visionario, deliberado en
lneas generales pero emergentes y flexibles en los detalles; el lder coloca a la
organizacin maleable en nichos protegidos.
Organizaciones maquinales.Este tipo de organizacin es hija de la revolucin industrial,cuando los puestos se volvieron altamente especializados y el trabajo altamente
estandarizado. Este tipo de organizacin elabora su propia administracin. Primero
requiere una gran tecnoestructura para disear y mantener sus sistemas de
estandarizacin, aquellos que notablemente formalizan sus comportamientos y planean
sus acciones. Surge una amplia jerarqua de gerentes de lneas intermedias para controlar
el trabajo, altamente especializado del ncleo de operaciones.
En cuanto a la estructura: comporta una burocracia centralizada, procedimientos
formales, trabajo especializado, divisin pronunciada de la mano de obra, generalmente
agrupaciones funcionales, amplia jerarqua; la tecnoestructura es clave, encargada de
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normalizar el trabajo, pero claramente separada de la lnea intermedia (ella misma muy
desarrollada.
Contexto:opera en un entorno simple y estable; organizacin generalmente ms grande y
madura; trabajo racionalizado, sistema tcnico racionalizador (pero no automatizado);
control externo -forma instrumental; tambin puede ser una forma de sistema cerrado;habitual en la produccin en masa, servicio de masas, gobierno organizaciones de control y
seguridad.
Estrategia:proceso de planificacin sostensible, pero que es en realidad programacin
estratgica; resistencia al cambio de estrategia, es necesario superponer una
configuracin innovadora para su revitalizacin o bien revertir a la configuracin
empresarial para dar un giro; por tanto, patrn cuntico de cambios: largos periodos de
estabilidad interrumpidos por estallidos ocasionales de revolucin estratgica.
Consecuencias:eficiente, fiable, precisa, coherente; la obsesin por el control conducea problemas humanos en el ncleo de operaciones, que comporta problemas de
coordinacin en el centro administrativo y, que a su vez, conllevan problemas de
adaptacin en el pice estratgico.
Organizaciones profesionales. Existe una configuracin burocrtica, pero como sta
depende de la estandarizacin de las habilidades y no de los procesos de trabajo o de los
resultados para su coordinacin, es dramticamente distinta a la del tipo mquina. Aqu
predomina el impulso hacia la profesionalizacin. La complejidad requiere una
descentralizacin para individuos altamente capacitados y la estabilidad les permite aplicar
habilidades estandarizadas y trabajar con un amplio grado de autonoma. Para asegurar talautonoma el sistema de produccin no debe ser muy regulado, complejo ni
automatizado. Sus caractersticas, por tanto, son las siguientes:
En cuanto a la estructura:es burocrtica pero descentralizada, depende de la formacin
para la normalizacin de las habilidades de sus muchos profesionales operativos; la clave
del funcionamiento es la creacin de un sistema de casillas dentro de las cuales los
profesionales individuales trabajan de forma autnoma, sometidos a los controles de la
profesin; tecnoestructura mnima y jerarqua de lnea intermedia, lo que supone mbitos
de control amplios sobre el trabajo profesional, y staff de apoyo grande, ms bien de
tipo maquinal, para apoyar a los profesionales.
Contexto:opera en un entorno complejo pero estable, sistema de tcnica sencillo, sector
servicios a menudo pero no necesariamente.
Estrategia:muchas estrategias, muy fragmentadas, pero tambin hay fuerzas de cohesin;
la mayora son elaboradas con la opinin del profesional y decididas colectivamente
(colegial y polticamente), algunas por decreto administrativo, estrategia global muy
estable pero cambia continuamente en los detalles.
Consecuencias: ventajas de la democracia y la autonoma; problemas de
coordinacin entre las casillas, del mal uso de la libertad de los profesionales, de la
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resistencia a innovar, las respuestas pblicas a estos problemas a menudo son
disfuncionales (tipo mquina); la sindicacin exacerba estos problemas.
Organizaciones diversificadas. Al igual que la anterior, la organizacin diversificada
tampoco es una organizacin integrada, ya que una serie de entidades independientes
interactan mediante una estructura administrativa indefinida. El resultado es una formalimitada de descentralizacin en la cadena de mando. Las caractersticas que presenta
este tipo de organizacin son las siguientes:
Estructura: divisiones basadas en el mercado dbilmente acopladas bajo la central
administrativa; las divisiones dirigen los negocios de forma autnoma (lo que supone nada
ms que una descentralizacin limitada para los directores de divisin.
Organizacin innovadora: Ninguna de las estructuras hasta aqu discutidas encajan en
las industrias de nuestra poca, industrias tales como la aeroespacial, la petroqumica, las
asesoras y la cinematografa. Estas organizaciones necesitan, antes que nada, innovar enforma muy compleja.
Estructura: fluda, orgnica, selectivamente descentralizada, adhocracia, expertos
funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios y directivos para
llevar a cabo proyectos innovadores; coordinacin por medio de la adaptacin mutua,
fomentada por el personal de enlace, directivos integradores y estructura matricial.
Contexto:opera en un entorno complejo y dinmico, que incluye alta tecnologa, cambios
frecuentes de producto (debido a la fuerte competencia), proyectos temporales y
gigantescos; tpicamente joven debido a la presin burocrtica que hay con el
envejecimiento; usual en industrias jvenes; dos tipos bsicos: adhocracia operativa
para proyectos contratados, adhocracia administrativa para proyectos propios, esta
ltima es frecuente cuando el ncleo de operaciones est truncado o automatizado.
Estrategia:fundamentalmente proceso de aprendizaje o radicular; en gran parte joven,
va evolucionando segn una variedad de procesos de abajo arriba, ms bien moldeados
que dirigidos por la direccin; ciclos caractersticos de convergencia y divergencia en el
centro estratgico.
Tendencia del Desarrollo del tratamiento del Capital Humano
Gestin de Recursos Humanos.
En la actualidad la Gestin deRecursos Humanos es una preocupacin y objeto de
ocupacin priorizada porque la misma es de tanta importancia que se le considera la
esencia de gestin empresarial, el aumento de la productividad del trabajo y lasatisfaccin
laboral son objetivos fundamentales e inmediatos y su desafo fundamental es lograr
eficiencia y eficacia en las organizaciones.
Por Gestin de Recursos Humanos se entiende, la actividad que se realiza en la empresa
para: Obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar los recursos humanos que la
organizacin requiere para lograr sus objetivos.
http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/trabajos36/satisfaccion-laboral/satisfaccion-laboral.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/satisfaccion-laboral/satisfaccion-laboral.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/satisfaccion-laboral/satisfaccion-laboral.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/satisfaccion-laboral/satisfaccion-laboral.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/ -
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Disear e implantar lasestructuras, sistemas y mecanismos organizativos que coordinen
los esfuerzos de dichos recursos, para que los objetivos se consigan de la forma ms eficaz
posible, y Crear unacultura que integre a todas las personas que la componen en
unacomunidad de intereses y relaciones, con unas metas y valores compartidos que dan
sentido, coherencia ymotivacin trascendente a su dedicacin y trabajo. Ese conjunto de
prcticas que se realizan en una organizacin para mantener y desarrollar su recurso ms
preciado:el hombre,se encamina a mejorar la contribucin que realizan los trabajadores a
la productividad, constituyendo el objetivo principal de la Gestin de Recursos Humanos.
Aumentar la productividad y por ende un mejor aprovechamiento de la jornada laboral
constituye un objetivo permanente para la mayora de las organizaciones y en el cual la
GRH juega un papel decisivo, dada la gran cantidad de factores relacionados con
elhombre que afectan la productividad entre los que se encuentran:Diseo del puesto de
trabajo, sistema y mtodos de trabajo, estilo de mando y toma de decisiones, condiciones
de trabajo y la tecnologa entre otros.
Surgimiento yevolucin de la DRH. (Direccin de Recursos Humanos)
El surgimiento de la direccin comofuncin especfica de la actividad humana, hizo que
aparecieran hombres cuya funcin especfica fuera dirigir, condicin esta que se mantiene
en nuestros das. De ah que los recursos humanos constituyan un factor estratgico dada
su capacidad de ayudar a fortalecer la competitividad y el desarrollo de las empresas en un
entorno turbulento.
Los estudios Hawthorne, iniciados en la dcada de los aos 1920, manifestaron un
esfuerzo por determinar los efectos de las horas de trabajo, los perodos de descanso ylailuminacin en la fatiga y productividad de los trabajadores. A medida que avanzaron los
estudios, se descubri que elambiente social poda tener un efecto equivalente sobre la
productividad, aunque no mayor que el ambiente fsico.
El papel de la Direccin de Recursos Humanos. (GRH)
"La DRH consiste en laplaneacin, organizacin, desarrollo,coordinacin ycontrol de
tcnicas capaces de promover eldesempeo eficiente del personal en la medida en que la
organizacin representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella
alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo"
Tendencias de la actual GRH.
Laadministracin o direccin de recursos humanos tena como rasgo relevante considerar
al factor humano como uncosto o un gasto. El nuevo enfoque de la gestin de recursos
humanos pasa a considerarlo como el factor fundamental de la actividad empresarial.
El enfoque sistmico de la GRH se impuso como necesidad, donde se pretenda que sus
elementos interactuaran buscando lasinergia que tributara al todo que era la empresa. De
tal forma que el sistema de GRH resultara de la interrelacin de sus partes, reflejado por
unmodelo conceptual.
http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos13/vida/vida.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu