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DOCUMENT DE TRAVAIL 2003-001

MON ÉQUIPE EST UNE MARQUE André Richelieu

Version originale : Original manuscript : Version original :

ISBN – 2-89524-151-1

Série électronique mise à jour : On-line publication updated : Seria electrónica, puesta al dia

01-2003

Mon équipe est une marque

André Richelieu Professeur

Département de marketing Pavillon Palasis-Prince

Université Laval Québec, Canada

andre.richelieu@mrk.ulaval.ca RÉSUMÉ Un club de sport professionnel gagnerait à se positionner comme une marque. En effet, un club sportif est en mesure de capitaliser sur la forte relation émotionnelle qu’il partage avec ses partisans. Dans cette veine, nous identifions les variables qui permettraient à une équipe de sport d’exploiter son capital marque.

Mots-clés: marque, capital marque, sport professionnel, stratégie.

My team is a brand

This paper suggests that a professional sports team could benefit from positioning itself as a brand. Indeed, sports teams can capitalize on the strong emotional relationship they share with their fans. With this idea in mind, we identify the main catalyst factors in leveraging a professional sports team’s brand. Key words: brand, brand equity, professional sports, strategy.

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Introduction

Depuis le milieu des années 1990, les équipes de sport professionnel mettent en place des

stratégies afin de se positionner comme des marques à part entière, et non plus uniquement

comme des clubs sportifs. Le Real Madrid, Manchester United, les Yankees de New York,

les Cowboys de Dallas ou encore les Bulls de Chicago sont des exemples d’équipes

devenues des marques, auxquelles s’identifient leurs partisans (ou supporters) à différents

moments de la vie quotidienne (Sport Business Group, 2002a).

Les équipes profitent en effet du capital marque qu’elles développent pour diversifier leur

offre de produits et procéder à ce que l’on appelle une extension de la marque (Kotler,

Filiatrault et Turner, 2000). Manchester United a ainsi lancé une ligne de vêtements, mais a

également introduit des produits alimentaires, un service de téléphonie cellulaire, en plus

d’offrir des services financiers (France 2 Télévision, 2002).

Sans nécessairement atteindre ces proportions, la stratégie de marque apparaît toutefois

comme une tendance lourde, qui est de plus en plus utilisée par les dirigeants de clubs

sportifs (Bobby, 2002; Stubbs, 2002).

Mais pourquoi donc une équipe de sport devrait-elle essayer de devenir une marque?

Premièrement, parce que les équipes de sport professionnel créent un attachement

émotionnel avec le consommateur, plus fort que dans toute autre industrie. Deuxièmement,

exploiter sa marque peut permettre à une équipe de se positionner par rapport aux autres

clubs sportifs sur le marché, de développer et de renforcer la loyauté des partisans, en plus

de générer des revenus supplémentaires, ce qui est devenu très important dans le contexte

de la flambée salariale qui a cours dans les sports professionnels de masse (football

européen et sports nord-américains).

Dans cette perspective, notre papier se penche sur les variables qu’une équipe de sport

professionnel peut utiliser afin de développer son capital marque. Nous commencerons par

définir le concept de marque. Deuxièmement, nous présenterons brièvement la

méthodologie utilisée. Dans une troisième partie, nous identifierons les variables qui

permettraient à un club sportif de développer sa marque. Une section de discussion et de

conclusion clôturera notre papier.

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Qu’est-ce qu’une marque?

Une marque est «un nom, un terme, un signe, un symbole ou un dessin, ou encore une

combinaison de ceux-ci, qui vise à faire reconnaître les biens et les services d’un vendeur

ou d’un groupe de vendeurs et de les différencier de ceux des concurrents» (Kotler,

Filiatrault et Turner, 2000, p. 478). IBM, Volkswagen, Sony, IKEA ou Danone sont des

exemples de marque possédant un capital élevé.

La marque est effectivement un actif de différenciation pour une entreprise (Kapferer,

2001). Au travers de sa marque, une compagnie crée et gère les attentes de ses clients.

À ce titre, l’image et la qualité de marque sont à la fois interreliées et fondamentales dans le

développement d’une marque qui a du succès (Cateora et Graham, 2001). Les marques qui

ont du succès sont capables d’établir rapidement un lien émotionnel très fort avec le

consommateur, qui se sent alors unique. En retour, ce lien peut provoquer une confiance et

une forte loyauté envers la marque (De Chernatony, 2001).

Tel que le mentionnent Bedbury & Fenichell (2002), une compagnie se doit de développer

une marque qui inspire confiance aux consommateurs, qui touche ces derniers, et non pas

une marque qui se contente uniquement de les informer. La marque devrait créer un

environnement qui appuie la satisfaction des attentes des consommateurs, autant dans le

message que dans le produit (Haynes, Lackman et Guskey, 1999).

Selon Fanning (1999), il y aurait deux règles d’or dans le développement d’une marque à

succès: i) l’innovation continue; et ii) raconter l’histoire des marques de la compagnie.

L’innovation continue est faite pour prendre en compte les goûts des consommateurs et

rester au devant de la concurrence, en anticipant les changements. Raconter l’histoire des

marques de la compagnie implique que l’entreprise souligne les principales valeurs de ses

marques et les adapte en fonction des changements dans les goûts des clients. Les marques

bien gérées racontent continuellement leur histoire aux consommateurs. Cela peut

expliquer, en partie, le retour périodique au passé qu’effectuent certaines compagnies dans

leurs publicités nord-américaines, telles Coca-Cola (2002) et Poulet Frit Kentucky (KFC,

2002).

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Certains auteurs parlent de «marques conceptuelles», qui englobent une vision, des

attitudes, des convictions, des motivations, etc., et qui n’ont pas nécessairement des qualités

intrinsèques ou des améliorations à offrir aux consommateurs. Dans cette lignée, Nike ou

Virgin sont des exemples qui suivraient des tendances sociales et culturelles, plutôt que des

besoins particuliers du segment de marché visé. Richard Branson, le fondateur de Virgin,

affirme que ce qu’il vend est avant tout un style de vie, afin de justifier l’ensemble des

activités dans lesquelles opère son entreprise (Rijkenberg, 2002; Travis et Branson, 2000).

Lorsque nous parlons de marque au niveau du sport professionnel, nous sommes intéressés

au capital marque qui dépasse les contours de l’attrait local. C’est pourquoi, nous croyons

qu’il est pertinent d’établir un rapprochement avec la notion de marque globale dans notre

recherche. Au même titre que la marque au niveau local, la marque globale donne à la

compagnie une image uniforme mais cette fois-ci à l’échelle mondiale. Cela contribue à

améliorer l’efficacité et à réduire les coûts lorsque de nouveaux produits associés à la

marque sont introduits (Cateora et Graham, 2001).

Dans le même temps, les compagnies dites globales cherchent à s’adapter aux marchés

locaux, et les marques locales ont gagné en popularité. Spécifiquement, les noms et les

attributs de ces dernières peuvent avoir un sens particulier aux oreilles des consommateurs,

ce qui peut accroître la valeur émotionnelle et la proximité psychologique avec les clients

(Kapferer, 2001). Une autre dimension est la fierté associée à une marque locale, que l’on

retrouve d’ailleurs chez les partisans d’équipes de sport professionnel. Par conséquent, se

positionner comme une marque dans le sport professionnel pourrait impliquer à la fois le

«glamour» et le prestige associés à une marque globale, mais aussi le sentiment

d’appartenance à une marque plus locale de la part des partisans (Desbordes, 2000).

Méthodologie

Le but de notre recherche est justement d'étudier de quelle façon une équipe de sport

professionnel peut se positionner comme une marque. Nous postulons qu’il existe des

variables qui permettent d’exploiter l’effet de levier de la marque (catalyseurs), et d’autres

qui s’avèrent des obstacles à cet effet de levier (contraintes). En outre, les équipes de sport

professionnel chemineraient au travers d’un processus de développement de la marque, qui

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peut les conduire dans certains cas à se positionner comme une marque d’envergure

internationale.

L’originalité de notre recherche tient à l’extension du concept de marque au sport

professionnel et à la conceptualisation que nous proposons de réaliser au niveau des outils

d’analyse, d’opérationnalisation et de mesure de l’effet de levier de la marque pour une

équipe de sport professionnel. Dans cet article, nous nous concentrerons sur les catalyseurs

de l’effet de levier de la marque dans le sport professionnel de masse (football européen et

sports nord-américains).

Cet article est le résultat d’une revue approfondie de la littérature sur le capital marque dans

le sport professionnel. Nous avons constaté que l’identification et l’étude des catalyseurs

permettant à une équipe de sport d’exploiter sa marque était en friche, mais clairsemée.

Dans un premier effort de conceptualisation des catalyseurs de l’effet de levier de la

marque pour un club sportif professionnel, nous présentons les variables suivantes.

Les facteurs catalyseurs

Sans vouloir remonter trop loin dans le temps, nous mentionnerons néanmoins que c’est

depuis l’ère préindustrielle que les compagnies utilisent la marque afin de développer une

relation forte et durable avec leurs consommateurs (Kotler, Filiatrault et Turner, 2000). Une

tendance relativement récente a elle vu l’émergence de la stratégie de marque chez les

équipes de sport professionnel, qui peuvent renforcer la relation qu’elles entretiennent avec

leurs partisans et ainsi mettre en valeur leur capital marque (Cavanagh, 2001; King, 1999;

Lorge, 1999; Passikoff, 2000; Sport Business Group, 2002a; Underwood, Bond et Baer,

2001). Cela, d’autant plus que les équipes de sport professionnel entretiennent une relation

émotionnelle avec leurs partisans, qui n’a d’égal dans aucune autre industrie (Bobby,

2002). Les supporters vibrent au rythme de leur équipe, et le sport touche tout le monde ou

presque.

Cette extension du concept de marque aux équipes de sport professionnel a commencé à se

faire au milieu des années 1990 en Amérique du Nord, avant d’atteindre le Vieux Continent

(Sport Business Group, 2002a). Le momentum en faveur du concept de marque semble

devenu très fort, comme le souligne un cadre de l’équipe de football de Manchester United:

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Everything is in the brand. […] We must think in terms of products in order to

develop the company. The brand is the team, its logo, the red shirt, the players,

the story; it is everything related to Manchester United. It is a precious asset in

developing the business (France 2 Télévision, 2002).

Dans la même lignée, le president du Real Madrid affirme que: «Real Madrid has all the

ingredients for a great brand name: a universe of content and an endless list of positive

values, prestige, efforts, majesty, leadership» (Real Madrid, 2002).

Ceci étant dit, quels sont les catalyseurs qu’une équipe de sport professionnel pourrait

exploiter pour s’établir comme une marque et renforcer son image de marque auprès de ses

partisans? Les catalyseurs peuvent être internes, c’est-à-dire sous le contrôle de l’équipe ou

en lien direct avec celle-ci, ou externes, c’est-à-dire que le club sportif a relativement peu

ou pas de contrôle sur ces variables.

Dans le Tableau 1, nous présentons les treize principaux catalyseurs internes que nous

avons identifiés et classés en cinq catégories selon notre analyse. Par ailleurs, nous avons

regroupé les catalyseurs externes en quatre catégories.

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Tableau 1

Les principaux catalyseurs de la marque pour un club sportif

Facteurs internes Facteurs externes

Identité sociale du club sportif:

- Histoire et tradition du club

- Expérience de divertissement des

partisans

- Implication de l’équipe dans sa

communauté

- Installations du club

Attitude de la direction du club:

- Esprit d’affaire des gestionnaires

Actions marketing:

- Vente de produits à l’effigie de

l’équipe

- Maillots de match

- Gestion des joueurs

- Campagnes promotionnelles

- Ententes commerciales (i.e. Yankees

– Manchester United)

- Programmes de gestion des relations

avec les clients (CRM)

Finances du club:

- Ressources de l’équipe

Performance du club sur le terrain:

- Gagner

Taille du marché:

- Accès à un large bassin de partisans

et à des accords de télévision

lucratifs

Cadre réglementaire:

- Centralisation dans la gestion des

marques des équipes de la ligue

- Statut légal du club

Changements dans l’industrie:

- Fusion du sport avec les industries

des communications et du

divertissement

Développements technologiques:

- Développements de nouveaux

moyens de communication

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La présentation des catalyseurs internes et externes est agrémentée d’exemples. Nous avons

néanmoins cherché à respecter une parcimonie dans notre exposé et un équilibre relatif

dans la description des différentes variables.

Les catalyseurs internes

Identité sociale du club sportif: L’identité sociale est une contribution de Underwood, Bond

et Baer (2001), que nous conservons en partie pour les fins de notre conceptualisation. En

partie seulement, car nous voulions éviter la redondance avec d’autres variables de notre

conceptualisation.

L’identité sociale réfère à l’intensité avec laquelle les partisans s’impliquent

personnellement et émotionnellement envers leur équipe favorite. Elle comprend trois

variables originales du modèle de Underwood, Bond et Baer, auxquelles nous avons ajouté

la variable «implication de l’équipe dans la communauté», qui nous apparaît comme un

complément à l’identité sociale de l’équipe de sport professionnel.

- Histoire et tradition du club: Généralement, les équipes qui se sont établies avec

succès comme des marques font partie du paysage de leur ville depuis une

longue période, et jouent ou ont évolué au plus haut niveau. L’équipe devient

partie intégrante du tissu social, économique et culturel de la ville, voire de la

région où elle évolue, tels l’Olympique de Marseille ou l’A.S. Saint-Étienne.

L’équipe est en mesure de générer un lien émotionnel et une proximité

psychologique avec ses partisans, ce qui renforce le sentiment d’appartenance au

club et la fidélité à la marque (Kapferer, 2001).

Aux États-Unis, l’équipe de baseball des Cubs de Chicago (2002) et le club de

hockey des Red Wings de Détroit (2002) sont des illustrations d’entités

sportives qui se sont positionnées comme des institutions au fil des décennies.

Leurs partisans font preuve d’une loyauté indéfectible, dans les bons comme les

mauvais moments, comme l’attestent les salles combles aux matches locaux de

ces deux clubs. La situation est toute autre pour un club comme les Hurricanes

de la Caroline (hockey). Malgré ses succès récents sur la patinoire, l’aréna est

souvent à moitié vide.

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- Expérience de divertissement des partisans: Partager son expérience avec les

autres partisans peut nourrir le sentiment d’appartenance des supporters envers

l’équipe, tout en contribuant à stimuler l’effet de levier de la marque du club

(Underwood, Bond et Baer, 2001). Une équipe peut améliorer l’expérience du

groupe en jouant sur l’expérience de divertissement que vivent les partisans.

Par exemple, les rituels mettent de l’ambiance dans l’enceinte sportive et

contribuent à la promotion du match en tant qu’événement, que l’on vit avant,

pendant et après la partie, à l’instar de ce que font les tifosi italiens.

Des exemples de rituels incluent les chants et feux de Bengale dans les tribunes

populaires lors des rencontres de football, en Europe ou en Amérique du Sud.

En Amérique du Nord, au baseball, l’équipe des Angels d’Anaheim (2002)

possède son Rally Monkey, qui est un macaque porte-bonheur des fins de

matches, alors que les Braves d’Atlanta (2002) ont leur danse du tomahawk.

Plus un rituel est attrayant, plus il a du potentiel pour relever la marque du club.

La notion de divertissement associée au sport pourrait également emprunter la

forme de compétitions dérivées, tel le Premier 1 GP (2002), où les écuries de

course sont des équipes de football européennes (Anderlecht, Benfica, Chelsea,

Feyenoord, Leeds, Olympique Lyonnais et Valence). Une telle initiative

permettrait éventuellement de capitaliser sur les synergies qui existent entre le

football et le sport automobile, les supporters de football étant souvent des fans

de course automobile.

- Implication de l’équipe dans sa communauté: Lorsque les joueurs prennent part

à des entraînements ouverts au public, visitent des hôpitaux, recueillent de la

nourriture pour les personnes dans le besoin, signent des autographes dans un

centre commercial, etc., ils montrent une certaine volonté de faire partie de la

communauté. Cela est susceptible d’accroître l’identification des partisans à leur

équipe et leur sentiment d’appartenance, en plus d’aider l’équipe à dépasser son

statut de club sportif. On pourrait alors dire que l’équipe devient une marque

avec une forme de conscience sociale. Sans pousser trop loin la comparaison, on

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serait tenté de suggérer que les clubs font alors l’équivalent de relations

publiques, auxquelles s’adonnent d’ailleurs les entreprises privées de manière

ponctuelle.

- Installations du club: Les installations de l’équipe incluent le stade, mais aussi

les boutiques que le club gère. Le stade peut créer une ambiance et stimuler un

attachement particulier des partisans envers l’équipe et sa marque. Cela est

d’autant plus vrai lorsque le stade s’imprègne d’un caractère mythique avec le

temps, tel le San Siro à Milan ou le Fenway Park à Boston (Clancy et Kelly,

2001).

En outre, les boutiques des clubs peuvent mettre en valeur les attributs qui sont

centraux à la marque de l’équipe (Underwood, Bond et Baer, 2001). La Juventus

de Turin, Manchester United et le Bayern de Munich, pour en nommer

quelques-uns, sont des clubs qui ouvrent des boutiques en Asie. Ces équipes

croient pouvoir capitaliser sur la sympathie et la loyauté des partisans de

football locaux, et ainsi relever leur marque dans un marché colossal, qui est

encore inexploité par les équipes de sport professionnel occidentales (Sport

Business Group, 2002a).

Attitude de la direction du club: L’attitude de la direction du club fait référence à l’esprit

d’affaire des gestionnaires de l’équipe de sport. C’est la variable que nous avons identifiée

dans cette catégorie.

- Esprit d’affaire des gestionnaires: Dans quelle mesure les gestionnaires voient-

ils l’effet de levier de la marque comme une opportunité commerciale pour leur

équipe? L’esprit d`affaire se traduit généralement par des efforts de marketing

pour promouvoir la marque, sur lesquels nous reviendrons dans le paragraphe

suivant. Cet esprit semble, sans vouloir offenser qui que ce soit, plus énergique

en Amérique du Nord qu’en Europe. Toutefois, certains exemples de mise en

valeur de la marque sont en train d’émerger sur le Vieux Continent. On pense

bien sûr aux plus grosses cylindrées du football européen, mais il existe aussi

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des équipes comme les Girondins de Bordeaux (2002), qui mettent de l’avant

des initiatives intéressantes en ce sens, comme l’illustre le site Web du club.

En outre, au-delà de la vente de produits en tout genre, il est important qu’une

stratégie de marque vise à renforcer l’identité de marque de l’équipe, et ce

faisant cristallise l’image du club que les gestionnaires souhaitent créer dans

l’esprit des partisans (Bobby, 2002). Autrement dit, quels sont les attributs de sa

marque que le club veut mettre en exergue et associer dans l’esprit de ses

supporters.

Actions marketing: Cette catégorie regroupe six variables. Elle incorpore des catalyseurs

sur lesquels l’équipe peut jouer afin de stimuler commercialement l’effet de levier de la

marque.

- Vente de produits à l’effigie de l’équipe: Les équipes de sport professionnel

cherchent à exploiter l’attachement émotionnel des partisans envers leur marque,

entre autres, au travers de la vente de produits licenciés, aussi appelée

merchandising (Future Brand, 2002).

«[Merchandising] is linked to brand extension and the enhancement of brand

image and goodwill at a consumer level [almost] without having to develop,

produce, or market a new product» (Sport Business Group, 2002a, p. 10).

Mais la vente des produits licenciés va au-delà des maillots et des casquettes:

“In several sports, licensed [video] games are now generating more revenues

than traditional forms of sponsorship and are catching up with the mega sums

being paid for sports broadcasting rights” (Sport Business Group, 2002a, p. 15).

En outre, le succès associé aux produits licenciés peut même être accru lorsque

les produits à l’emblème d’une équipe sont portés par des chanteurs, des acteurs,

ou placés dans des films (Heim, 2000). Par exemple, la casquette rouge des

Yankees de New York a été répandue par un rappeur très populaire auprès des

jeunes américains.

À titre indicatif, la vente de produits licenciés au Canada et aux États-Unis

représentait 3 milliards de dollars américains en 2001, ce qui est plus élevé que

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les ventes combinées en Amérique du Sud, en Asie et en Europe, qui étaient de

2.55 milliards de dollars (Sport Business Group, 2002a). Et le potentiel est

énorme, autant en Amérique du Nord que dans le reste du monde, notamment

auprès des jeunes qui sont d’avides consommateurs de produits licenciés

(Parmar, 2002).

En France, l’Olympique Lyonnais a un programme de merchandising ambitieux

(Le Monde, 2002):

«Un salon de coiffure (OL Coiffure), une agence de voyages (OL Voyage), une

auto-école (OL Conduite), un restaurant (OL Restauration) et un café (OL Café)

ont été créés, sous forme de franchises, ces dernières années. Une émission de

télévision (OLTV) est également produite sur le réseau hertzien Télé Lyon

Métropole. Une boutique (OL Mégastore) sera ouverte en juin 2003, où seront

vendus les produits dérivés d'OL Merchandising. Enfin, un projet de vente de

pizzas à emporter (OL Pizza) est à l'étude».

- Maillots de match: L’attrait du logo du club, de ses couleurs et de l’esthétique

du sponsor sur les maillots des joueurs sont à considérer, au même titre que la

marque de l’équipementier (Adidas, Nike, Puma, Umbro, etc.). Lechner et

Schmidt (2002) parlent même de partenariat entre les équipes et les

équipementiers, en prenant l’exemple de la longue relation existant entre le

Bayern de Munich et Adidas.

De fait, le maillot de match est le produit de l’équipe qui est le plus exposé au

public. Conséquemment, il représente un excellent moyen pour attirer l’attention

des consommateurs potentiels, en plus d’exploiter la marque de l’équipe au-delà

des partisans purs et durs (Armstrong, 2002). C’est pourquoi, de plus en plus

d’équipes redessinent leur maillot avec de nouvelles couleurs (Lens) et des logos

plus modernes (Arsenal et Lille). Un nouveau logo et un nouveau maillot sont

des façons de rafraîchir la marque de l’équipe et de lui donner un second souffle.

Les Expos de Montréal (2002) et les Blue Jays de Toronto (2002) de la ligue de

baseball nord-américaine (MLB) ont tenté le coup dans les années 1990 et 2000

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respectivement, afin de rajeunir leur image et faire contrepoids à l’influence des

équipes de baseball américaines au Canada.

En outre, la nostalgie peut favoriser le retour à d’anciens modèles de maillots

(Paris Saint-Germain, 2002). Cela représente une source de revenus additionnels

pour les équipes qui font face à des pressions constantes sur leurs revenus

(Cavanagh, 2001), mais également une opportunité d’affaire lucrative pour des

compagnies spécialisées, comme Toffs (2002) en Europe et Mitchell & Ness

(Major League Baseball [MLB], 2002) aux États-Unis.

- Gestion des joueurs: Mettre la main sur un joueur vedette peut avoir un impact

puissant auprès des partisans, accroître l’appui au club et relever la marque de

l’équipe (Bobby, 2002). En Europe, le Real Madrid a fait table rase avec

l’acquisition de Zidane, Ronaldo et autres vedettes en l’espace d’un an, ce qui a

fouetté l’engouement en faveur du club madrilène.

Les équipes italiennes du calcio ont longtemps pourchassé les grands joueurs

étrangers: Platini à la Juventus, Zico à Udinese, Maradona à Naples, Passarella à

la Fiorentina, etc. On se souviendra d’ailleurs de la frénésie qui avait

accompagnée la présentation de Maradona au stade de Naples en 1984.

À l’approche de la Coupe du Monde 2002 en Asie, les équipes européennes ont

cherché à mettre la main sur des joueurs vedettes asiatiques, telle l’A.S. Roma,

qui avait acquis Nakata en 2000. Cette approche était vue comme un moyen de

promouvoir le sport et l’équipe à la maison, mais aussi dans un marché japonais

immense et fertile.

Pour les équipes un peu moins riches, il est toujours possible de mettre sous

contrat un joueur local qui a une bonne réputation, ce qui peut contribuer à

susciter de l’intérêt et de la loyauté envers l’équipe. De plus, ces joueurs sont

plus enclins à être reconnus dans leur communauté et à s’y impliquer. Dans la

province de Québec, au Canada, il est important pour une équipe d’avoir de

bons joueurs francophones dans l’alignement. Les Canadiens de Montréal, au

hockey (NHL), comptent désormais sur un gardien de but prometteur, en la

personne de José Théodore. Ses prouesses devant le filet ont été la clé dans les

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succès de l’équipe en 2001-2002. Aujourd’hui, Théodore est une figure centrale

des promotions de l’équipe et de l’image que celle-ci projette dans la

communauté (Canadiens de Montréal, 2002).

- Campagnes promotionnelles: Tout d’abord, les campagnes publicitaires sont

susceptibles de relever la marque d’une équipe, en soulignant ce qui la distingue

et ce qui en fait sa valeur. Dans le cas du club de baseball des Mariners de

Seattle (MLB), les publicités mettent l’accent sur l’intensité des joueurs et leur

désir de gagner, malgré la parte de leurs deux super vedettes, Ken Griffey Jr. et

Alex Rodriguez, deux années d’affilée (Buckman, 2000).

Nous ajouterons également les tournées qu’effectuent les clubs européens en

Amérique du Nord et en Asie. Le FC Barcelone rencontrera la Juventus Turin et

Manchester United au cours de deux matchs amicaux prévus aux États-Unis à

l’été 2003, dans le cadre d’un accord avec la Ligue américaine de football

américain (NFL), pour y promouvoir la marque Barça. Un troisième match est

également prévu, dans un lieu et face à un adversaire restant à déterminer.

- Ententes commerciales: Deux exemples sont les ententes entre, d’une part, les

Yankees de New York et Manchester United, et d’autre part, l’A.S. Roma et les

Yankees de New York. Dans le cadre de ces accords, les équipes participantes

font de la promotion mutuelle, vendent des produits du partenaire dans leurs

boutiques, transmettent les matches du partenaire et échangent de l’information

sur la condition physique des joueurs, les méthodes d’entraînement, etc. Les

marques possédant un capital comparable gagneraient à se renforcer

mutuellement, surtout lorsqu’elles évoluent dans des sports différents (Team

talk, 2001).

Par ailleurs, les équipes de sport professionnel peuvent se doter de «filiales» à

l’étranger afin de raffermir leur image et se positionner comme des marques de

référence sur des marchés potentiellement très lucratifs. Ainsi, l’Ajax

d’Amsterdam a lancé une équipe de football en Afrique du Sud, l’Ajax de Cape

Town, qui joue avec les maillots rouge et blanc de l’équipe mère hollandaise

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(Browne, 1999). Newcastle United a fait de même en Chine, avec Hong Kong

United (Sport Business Group, 2002b). Dans ce dernier cas, l’objectif est de

rivaliser avec la prédominance commerciale de Manchester United en Asie.

De plus, les accords avec les distributeurs sont à considérer. À titre d’exemple,

l’équipe du LOSC compte bien parvenir à toucher les quatre millions de

personnes en France qui suivent le club de football à l’extérieur de la région

lilloise. Le LOSC devrait bénéficier, contrairement au fiasco de son contrat avec

Nike, des retombées de son association avec la marque Kipsta de Décathlon. La

logique est sensiblement la même en ce qui concerne les contrats passés avec

Auchan, qui vend les produits LOSC à l’échelle nationale, et la Warner, qui a

contracté une licence pour vendre certains produits dérivés. Le club lillois

semble conscient de l’apport à tirer d’une véritable stratégie commerciale dans

le domaine de la communication. Désormais, le merchandising et le marketing

constituent des leviers importants pour la marque LOSC, qui s’est d’ailleurs

rajeunie avec un nouveau logo (La Voix du Nord, 2001).

- Programmes de gestion des relations avec les clients (CRM): Le CRM regroupe

principalement l’automatisation de la force de vente, du démarchage de clients,

des campagnes publicitaires et du service à la clientèle (Waltner, 2000).

Premièrement, les équipes recueillent de l’information détaillée sur les

caractéristiques socio-démographiques et psychographiques des partisans,

lorsque ces derniers font la demande d’une carte de fidélisation ou lorsque

l’équipe réalise un sondage. Les Giants de San Francisco, de la ligue nord-

américaine de baseball (MLB), ont été des pionniers en ce sens dans les années

1990. Aujourd’hui, à travers le Canada et les États-Unis, des équipes, de plus

grands (San Diego, 2002 [MLB]) comme de plus petits marchés (Ottawa, 2002

[NHL]), ont emboîté le pas.

Deuxièmement, en analysant l’information recueillie, les équipes sont en mesure

de mieux promouvoir ce qu’elles ont à offrir afin d’attirer les partisans au stade

ou pour acheter des articles licenciés. Cela conduit certaines équipes à offrir une

tarification différente pour les billets de match selon l’adversaire du jour:

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l’équipe de basket des Raptors de Toronto (2002 [NBA]) et celle de hockey des

Canucks de Vancouver (2002 [NHL]) ont adopté ce système.

Troisièmement, le CRM aide les clubs sportifs à générer des revenus de

commandite supplémentaires dans des domaines connexes au sport qu’ils

représentent. Par exemple, l’équipe de hockey des Prédateurs de Nashville de la

NHL a découvert que le sport de participation favori de leurs partisans était le

golf. Cela a inspiré l’équipe à concocter un concours en collaboration avec un

terrain de golf local, dont le premier prix consistait en une ronde de golf gratuite

(Walter, 2000).

Finances du club: Les finances du club sont une dimension importante dans le

développement du capital marque des clubs sportifs; importante, voire essentielle, mais pas

suffisante.

- Ressources de l’équipe: Nous faisons ici référence à toutes les ressources dont

dispose une équipe de sport, avec une pensée particulière pour les ressources

financières du club. Une aisance financière peut énormément aider une équipe à

établir sa marque: le Real Madrid en Europe, et les Yankees de New York en

Amérique du Nord, sont probablement les exemples les plus probants. Dans le

même temps, les performances sportives des Athletics d’Oakland, qui ont l’un

des plus petits budgets de la ligue nord-américaine de baseball, montrent que ce

qui compte aussi, c’est la façon dont vous dépensez votre argent (Future Brand,

2002).

Et que dire du Racing Club de Lens, qui a su allier l’esprit de famille, qui fait sa

particularité, avec les impératifs du football contemporain? En 2000-2001, son

budget était de 300 millions de francs, dont 10% provenaient de la vente de

produits dérivés. L’équipe vend même du lait à l’effigie du club dans une région

où le sentiment d’appartenance à son terroir, et conséquemment à son équipe de

football et sa marque, peut être très fort (L’Équipe, 2000).

16

Performance du club sur le terrain: Cette catégorie parle de victoire et de tradition

gagnante. C’est une dimension importante, qui a plus d’une facette.

- Gagner: Les gens aiment s’associer aux gagnants. Une équipe qui est

compétitive peut trouver plus aisé de développer sa marque, surtout dans le cas

des clubs qui sont plus jeunes parmi l’élite ou qui n’ont pas encore remporté les

grands honneurs. Ces équipes ont besoin de bâtir un noyau de partisans et la

loyauté envers la marque: “The best sales tool any team has is a winning record.

[…] But teams can’t always be winners” (Waltner, 2000, p. 113).

Et à ce titre, il convient de dire qu’un produit dilué par des «ventes de feu» et

une mauvaise gestion envoie un message troublant aux partisans: notre produit

ne mérite pas d’être acheté! Cela peut sembler en quelque sorte radical, mais si

les propriétaires ne croient pas en leur propre équipe, il est difficile de demander

aux partisans de s’y attacher et de développer une loyauté à son égard. La

relation de confiance n’existe tout simplement pas, et comme nous l’avons

souligné plus tôt, la confiance est fondamentale pour qu’une organisation

développe son capital marque auprès de ses clients (De Chernatony, 2001).

Enfin, au-delà de la victoire, le style de jeu ou l’esprit combatif peut susciter un

attachement envers une équipe et sa marque. Le club est en quelque sorte le

«petit poucet» que les partisans aiment suivre. Auxerre a longtemps été dans

cette situation en France. Aux États-Unis, l’équipe de baseball des Twins du

Minnesota, que la ligue voulait éliminer avant le début de la saison 2002, a attiré

un vent de sympathie qui est allé crescendo avec les performances de l’équipe

sur le terrain.

Catalyseurs externes

Nous articulons cinq catalyseurs, répartis en quatre catégories.

Taille du marché: La taille du marché est une catégorie où l’on regardera l’influence du

bassin de partisans et des accords de télévision sur l’effet de levier de la marque du club.

17

- Accès à un large bassin de partisans et à des accords de télévision lucratifs: De

plus grands marchés génèrent généralement des marques et des franchises de

sport plus fortes (Future Brand, 2002). Ces équipes ont effectivement accès à

une base de partisans plus large, à des contrats de télévisions plus lucratifs et ont

un potentiel de revenus d’opération plus élevé. Toutefois, en suivant ce

raisonnement de trop près, les équipes des petits marchés seraient condamnées à

l’anonymat, ce qui serait une vision très déterministe.

Les Packers de Green Bay ont réussi à générer une marque de valeur en ayant

une structure de contrôle et de gestion du club locale, une fiche gagnante et un

marketing dynamique (Future Brand, 2002). L’identification aux Packers

dépasse les contours de Green Bay et des États-Unis: on retrouve des articles à

l’effigie de l’équipe en Europe, en Asie et en Amérique du Sud.

Dans le même temps, il est vrai que des équipes de plus petits marchés peuvent

devenir cloisonnées. Mais une mauvaise gestion semble autant responsable des

problèmes vécus, sinon plus, que la taille du marché en elle-même, tel que

l’illustre la disparition prochaine du F.C. Malines en Belgique.

Cadre réglementaire: On se penchera ici sur le mode d’opération de la ligue dont fait partie

l’équipe, ainsi que sur le statut légal du club.

- Centralisation dans la gestion des marques des équipes de la ligue: Pour la

plupart des équipes de sport professionnel en Amérique du Nord, la ligue

concernée (baseball, hockey, football, basket, etc.) contrôle les activités de

marketing, et protège l’exploitation de la marque et des produits à l’effigie du

club: «Les ligues des sports professionnels américains sont des entités juridiques

qui régissent leur sport respectif. Ce sont des sortes de syndicats puissants

réunissant tous les propriétaires des clubs de sports concernés» (Tourret,

1992/1993). Un des avantages d’une telle gestion centralisée dans la vente de

produits licenciés est la préservation de la qualité et de l’uniformité des produits

officiels. Les ligues majeures gèrent le marketing sportif et promeuvent l’image

du sport dans le monde, ainsi que l’image de marque de leurs équipes. Elles se

18

posent ainsi comme les garantes d’un spectacle et d’une image de qualité

(Tourret, 1992/1993). Pour les clubs moins riches, cela leur assure une

redistribution qui se veut égalitaire des revenus du merchandising et d’autres

activités de marketing. En bout de ligne, cela permet de créer un meilleur

produit d’ensemble au niveau de la ligue, qui appose son logo sur tous les

produits des clubs (NBA, NFL, NHL, MLB, etc.) (Mullin, Hardy et Sutton,

2000).

Toujours en Amérique du Nord, l’absence du système de promotion – relégation

qui a cours en Europe, permet aux propriétaires d’équipes d’établir une politique

de marque à long terme.

En Europe, les marques de commerce sont gérées individuellement par les

équipes, et la ligue ne contrôle pas le portefeuille de marque des équipes. Par

conséquent, si cette approche procure plus de liberté aux clubs sportifs, il existe

néanmoins un risque d’incohérence dans l’utilisation de la marque par les

équipes de sport (Sport Business Group, 2002a).

- Statut légal du club: En Amérique du Nord, les équipes de sport professionnel

sont des franchises. Autrement dit, des gens d’affaire achètent à la ligue de sport

concernée le droit d’exploiter une équipe et la marque qui y est associée, mais

dont la ligue reste propriétaire. L’avantage est, comme nous l’avons dit plus tôt,

une meilleure cohérence dans l’image de la ligue et des marques des clubs

évoluant dans les sports professionnels de masse (Tourret, 1992/1993).

En Europe, les clubs sont de plus en plus gérés comme de véritables entreprises,

ce phénomène atteignant son paroxysme en Angleterre. Seule la France semble

à la traîne et cumule les désavantages par rapport à ses voisins européens. Ainsi,

les clubs professionnels de l’élite du football français font de plus en plus de

pression pour modifier l’environnement législatif et lutter avec des armes plus

égales contre les clubs des quatre principaux championnats européens

(Allemagne, Angleterre, Espagne et Italie). Cela touche notamment la

négociation individuelle des droits de télévision, l’introduction du club en

bourse et l’obtention d’un bail à long terme de leur stade (La Tribune, 2001).

19

Changements dans l’industrie: On parlera ici des filiations qui sont en train de naître entre

trois industries.

- Fusion du sport avec les industries des communications et du divertissement: Un

nombre croissant d’équipes sont aujourd’hui détenues par des entreprises de

communication et de divertissement (Bordeaux, Paris Saint-Germain, Blue Jays

de Toronto [MLB], Capitals de Washington [NHL], etc.). Cela est le reflet d’une

fusion entre ces trois industries.

Ainsi, les entreprises essaient de profiter d’effets de synergie nouveaux entre

trois secteurs qui deviennent de plus en plus interreliés. Le sport professionnel

fournit du contenu à ceux qui détiennent la «bande passante», et en ajoute à ceux

qui possèdent déjà d’autres contenus. Pour les équipes de sport professionnel,

cette fusion est une opportunité de mettre en valeur les attributs de la marque et

de les exposer à un large auditoire. Un exemple est le contrat d’exclusivité que

détient la chaîne de télévision canadienne, le Réseau des Sports (RDS) avec

l’équipe de hockey des Canadiens de Montréal (NHL). RDS est propriété de la

compagnie de télécommunications Bell Canada Entreprise (BCE), qui elle

possède l’aréna où jouent les Canadiens.

Développements technologiques: Les développements technologiques introduisent de

nouveaux moyens de communication, tel l’Internet.

- Développements de nouveaux moyens de communication: Ces développements

ouvrent de nouvelles perspectives pour les équipes de sport professionnel. À ce

titre, l’Internet pourrait contribuer à générer une augmentation sensible des

revenus de promotion et de commerce électronique, entre autres au travers de la

vente de produits licenciés (Desbordes, 2000).

Mais plus encore, un site Web peut renforcer la relation qui existe entre une

équipe et ses partisans, et créer une communauté plus large à l’échelle globale

(Inc., 2000). Malheureusement, le potentiel de l’Internet semble encore sous-

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exploité. Par exemple, le site Web d’une équipe ne fournit pas toujours

l’information réelle, ou choc, que recherche le partisan. Mais en ignorant les

«vraies» nouvelles sur leurs sites, les équipes sont susceptibles de perdre de

l’achalandage, et par conséquent une part des revenus venant des annonceurs qui

sont insatisfaits du trafic sur le site (Dunleavy, 2000).

Discussion et conclusion

Nous croyons que la conceptualisation du développement de la marque dans le sport

professionnel aurait une portée à la fois théorique et pratique. Premièrement, les études

théoriques sur le sujet sont encore limitées (Desbordes, 2000), se concentrant sur un ou

quelques facteurs à la fois. Deuxièmement, les équipes de sport professionnel ont besoin de

points de repère dans le contexte d’une industrie du sport qui semble graduellement

fusionner avec celle du divertissement (Sport Business Group, 2002a). Troisièmement, si

toutes les équipes ne peuvent devenir des marques d’envergure internationale ou globale,

on peut se demander si ces équipes ne pourraient, malgré tout, cheminer dans le processus

de développement de la marque? Et si oui, de quelle façon?

Notre réflexion à ce jour nous amène à penser que les équipes des petits marchés ne sont

pas automatiquement handicapées dans leurs efforts pour se positionner comme une

marque. Quoiqu’elles soient plus vulnérables que les grosses cylindrées et qu’elles ne

peuvent pas utiliser toute la panoplie des facteurs catalyseurs, l’espoir demeure. Ainsi, des

équipes de football de France, de Belgique et de Suisse ont commencé une réflexion qui

devrait les amener à prendre des mesures plus énergiques pour être commercialement

viables (The McKinsey Quarterly, 2000). C’est d’ailleurs là que réside un des principaux

avantages associés au développement du capital marque: sans être une panacée, il pourrait

assurer une certaine stabilité et viabilité commerciale à des équipes qui ne peuvent

remporter le championnat à répétition ou participer à la Champions League chaque année,

en exploitant la relation que les équipes entretiennent avec leurs partisans (Underwood,

Bond et Baer, 2001).

En outre, un parallèle peut être établi avec l’exportation. En effet, plusieurs pays ont des

marchés intérieurs relativement petits, ce qui ne les empêche pas d’exporter des marques

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d’envergure globale. Pensons à la Suisse (Nestlé, Swatch), à la Suède (Volvo, Saab) et au

Canada (Bombardier, SNC-Lavalin). Peut-être même trouverons-nous qu’opérer dans un

petit marché serait, pour les équipes les plus dynamiques et les plus créatives, un stimulant

à exploiter l’effet de levier de la marque.

À ce titre, la deuxième phase de notre programme de recherche consistera à documenter

l'effet de levier de la marque avec des études de cas sur le terrain, afin de produire une

conceptualisation appliquée du capital marque et de son développement. Toujours lors de

cette deuxième étape, et dans le but de valider les données recueillies de la part des

dirigeants de clubs sportifs, nous comptons interroger les partisans des équipes étudiées.

L’objectif est de comparer ce que les dirigeants d’équipes de sport professionnel mettent

sur pied pour positionner leur club comme une marque, avec ce que les partisans perçoivent

des stratégies adoptées par leur équipe favorite pour la développer.

Dans la troisième étape, nous étudierons la synergie qui peut exister entre les différentes

variables, catalyseurs et contraintes. À partir des variables qui auront été identifiées comme

clés dans la deuxième étape de notre programme de recherche, des analyses statistiques

chercheront à faire ressortir les relations et l’importance de ces relations dans le

développement d’une marque par les clubs sportifs.

Dans cette veine, trois questions de recherche peuvent être identifiées:

Question 1: Quels facteurs catalyseurs et de contraintes sont les plus importants

lorsqu’une équipe cherche à développer son capital marque?

Question 2: Dans quelle mesure existe-t-il une compatibilité entre ce qu’une

équipe met en place pour développer sa marque et ce qui est perçu par les

partisans?

Question 3: Quelle combinaison de facteurs catalyseurs permettrait le mieux de

développer la marque d’un club sportif?

Finalement, les limites de la recherche sont reliées au caractère exploratoire de cette

dernière. Premièrement, nous avons offert au lecteur une description des facteurs

catalyseurs que nous avons identifiés dans la revue de la littérature et que nous avons

présentés au meilleur de notre connaissance, en partant des travaux réalisés jusqu’à

aujourd’hui. En soi, nous croyons que cette synthèse est une contribution, même s’il peut y

avoir des chevauchements entre les variables. Deuxièmement, il est vrai que les facteurs

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catalyseurs ont reçu une attention totale dans ce papier, comparativement aux variables de

contraintes. C’est un biais désiré et nécessaire, puisque nous voulions maximiser l’espace

qui nous était accordé en articulant notre réflexion autour des catalyseurs. Troisièmement,

nous ne sommes pas allés au-delà de notre conceptualisation pour classer les différentes

variables, ce sur quoi nous nous pencherons dans la deuxième phase de notre recherche.

Quatrièmement, un nombre important de références proviennent du travail de praticiens.

Cela est dû à la nature du sujet que nous étudions, les travaux à orientation pratique étant à

ce jour plus abondants que les travaux plus académiques. Finalement, l’aspect novateur

associé à l’extension du concept de marque au sport professionnel confère un caractère

exploratoire à notre recherche, qui nous invite à la prudence quant aux conclusions tirées;

nous en sommes conscients, mais nous ne croyons pas que cela altère pour autant la valeur

de la recherche.

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