dimensions stratégique des rh et du capital humain v2

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Leadership & Management

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l'entreprise libérée, une autre manière de manager son équipe pour obtenir l'engagement de ses salariés, des critères innovant d e mesure des performances

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  • 1. Intgrer La dimension stratgique et les politiques RH version 2.0 du 24 novembre 2013 Intervenant pour Idrac: Marcel Nizon Consultant Marcel.nizon@gmail.com Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 1

2. La monte de la complexit , La monte de lincertitude, qui impose naturellement la ncessit danticiper les ressources ncessaires La monte de lindividualit, qui plaide pour une reconnaissance de la capacit de lindividu penser et agir, donc avoir son libre arbitre et ses exigences Le mode managrial dominant reste en effet celui de la coercition et du contrle renforc Lconomie est privilgie au lieu de lefficacit. Lentreprise 1.0 des annes 60 peut tre considre comme un bloc unique, hirarchique et centralis Lentreprise 2.0 d'aujourdhui ressemblerait plutt un ensemble de petites units ces diffrentes units plus autonome partagent, des valeurs, des processus, ce qui permet chacune dvoluer dans la mme direction. Elles sont trs interconnectes entre elles et trs rapidement. Cela signifie que si lune capte un changement de lenvironnement, le signal est directement renvoy aux autres units. Toutes peuvent changer de direction de manire quasi instantane. Constats : 3. La capacit doptimiser lassociation des ressources financires, temporelles et intellectuelles et manuelles dont lentreprise dispose. En liminant les petits chefs qui, tels des coqs, dfendent lordre instaur et incontest de leur poulailler dans leur silo ferm , Le Courage : la capacit daffronter la peur LHumilit : Pour dlguer avec efficacit, il faut avoir lhumilit de ne pas pouvoir tout mener de front ou de ne pas tre le meilleur en tout. La Sincrit : Un projet de Bonheur au Travail, men avec courage et sincrit par son top management verra des rsultats financiers, oprationnels et humains qui sont durables La Gnrosit : Donner plus que ce quon est tenu de faire ou de recevoir LEADERSHIP les qualits du DHR* 2.0 4. En sachant identifier les rseaux informels, et en portant attention aux portes parole ils peuvent valuer ltat desprit des collaborateurs, leur engagement Attention toutefois ne pas carter les personnes plus discrtes, qui peuvent galement faire remonter de linformation importante. Les RH doivent prendre conscience quils peuvent tre la cible de manipulations et dinfluence de personnes sans courage cherchant tre bien vues ou dnigrer leurs collgues. Mieux connatre les rseaux dinfluence internes ? parfois le data mining permet de mieux sen protger. Mais la sincrit dans la confiance est prfrable au contrle non avou. Dun point de vue des rseaux dinfluence invisibles ou informels dans lentreprise, quels sont les enjeux pour la Direction RH ? 5. Plan Comment attirer et fidliser les talents par le sens ; Alignement stratgique du Recrutement ; Mesurer lAugmentation de la valeur produite par chaque ressource ; Augmenter La culture organisationnelle; Vrifier les Capacits organisationnelles de votre vivier ; Dvelopper un nouveau leadership assis sur le partage, & la sincrit ; Savoir grer le changement. Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 5 6. La gestion des ressources humaines n'a pas vritablement volu depuis son origine vers la fin du XIXme sicle. Elle trahit son ge et son obsolescence par ses emprunts l'organisation scientifique du travail (OST), la centralisation des pouvoirs et la considration des personnes comme tant des ressources utiliser. Mais ce temps-l est rvolu. Rvolu cause de la technologie mais surtout cause de l'volution de nos socits et des valeurs des individus. L'organisation du futur doit dsormais revoir son fonctionnement et ses relations avec les individus qui la composent : ils ne seront plus des employs, ou des ressources, mais bel et bien des acteurs de premier plan L'organisation qui voudra attirer et surtout retenir les meilleurs talents devra donc avoir, comme premier objectif, de faire en sorte que les personnes puissent tre heureuses au travail. Tout cela se traduit par des pratiques de gestion centres sur les besoins des personnes, le plaisir au travail, des projets intressants et sources de mobilisation, le travail en quipe et le dveloppement de l'intelligence collective, De lentreprise autocratique 1.0 lentreprise libre 2.0 7. Le DRH 1.0 est mort ! Le DHR 2.0 * arrive les RH ou la gestion du capital humain , ce nest pas une technique fige , mais un nouvel tat desprit faire partager, Les RH sont dfinitivement au coeur de lentreprise 2.0 ( mais pas encore des process mise ne place au CAC 40) Avant le rle assign aux RH tait davantage de garantir une forme de statut quo fig plutt que dtre un laboratoire permanent dinnovation, Un travail en profondeur doit tre fait sur la refondation des modes dvaluations du capital humain * DHR= Directeur Humain des Ressources Agilit, leanstartup, storytelling, neurosciences, LE COKTAIL GAGNANT 8 Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 8 8. Pression des actionnaires et s financiers : Executive Education enjeu : maximisation de la ation de valeur Impact de lensemble des parties prenantes et du DD: enjeu : etre une entreprise socialement responsable Pressions concurrentielles et formes nouvelles dalliances : enjeu : conciliation de la concurrence et la ration Internationalisation des s et des structures : enjeu : controle du global et autonomie du local EN 2.0 veloppement des TIC et la volution Internet : enjeu : "lecompagnie" comme organisation seau Transformation des s individuelles et collectives : enjeu : mergence de "lentreprise de soi" Pourquoi faut il changer de paradigme dans lentreprise 1.0 ? 9. Un changement de mentalit Les RH restent peu impliqus dans les changements de lentreprise 2.0. Les directions mtiers, de la communication et du marketing ont plus rapidement embrass le sujet. Dans leur ensemble, les ressources humaines ne sont pas encore montes dans le train. Pourquoi ? (un DRH na pas naturellement une apptence au risque comme le leader ou le directeur marketing.) Un DRH est-il prt basculer dun systme de GRH bas sur les comptences requises une GRH qui sappuie sur la prise en compte des comptences mobilises, dtenues et potentielles de leurs salaris Doit-on distinguer activits et comptences sur la rmunration ? Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 10 10. Remettre en cause la vielle gouvernance 1.0 par les seuls actionnaires Toujours critiquer, toujours contrler, toujours jouer linspecteur des travaux finis qui-sait-tout-mieux-que-tout-le-monde. Cest fini ! Utiliser le capital humain comme un levier de titivit dans ce contexte de mondialisation. La rtention des employs cls devient un enjeu majeur pour les organisations, elle passe par leur bien tre au travail. Sinscrire dans une marche RSE (Responsabilite Sociale des Entreprises), de plus en plus e, et e par ailleurs comme essentielle par certains investisseurs Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 11 11. Enqute sur les enjeux RH Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 12 12. Les enjeux du capital humain aujourdhui 13. Les enjeux du capital humain aujourdhui 14. Il existe diffrentes formes de flexibilit du travail. La flexibilit quantitative du travail consiste faire varier les effectifs en fonction de l'intensit de l'activit de l'entreprise.. L'augmentation des effectifs s'effectue par le recrutement en CDD ou intrim. La rduction des effectifs peut prendre la forme de licenciements individuels ou collectifs. La flexibilit est interne lorsque l'entreprise ajuste ses effectifs en faisant varier le nombre d'heures travailles. L'ajustement s'effectue par le recours au temps partiel, l'utilisation des heures supplmentaires... La flexibilit qualitative du travail consiste adapter la main d'uvre aux besoins de l'entreprise en modifiant l'organisation de la production et/ou en augmentant la polyvalence des salaris. Voir matrice de polyvalence La flexibilit salariale pour une entreprise, consiste faire varier la rmunration qu'elle verse ses salaris en fonction de la conjoncture conomique et de l'volution du rsultat. Les rmunrations intgrent de plus en plus une partie variable qui conduit une individualisation des rmunrations. La flexibilit du travail se justifie par la ncessit d'accompagner les choix stratgiques et contribue rendre les entreprises plus comptitives. Cependant, l'abus de la flexibilit du travail peut devenir contre productif et risque de dmotiver les salaris en rendant leur situation prcaire, dsorganise et stressante. Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 15 15. Les erreurs des entreprises non libres - A. Donner priorit au court terme et lindividualisation - B. Considrer les RH comme un cot, et non comme un capital de ressources qui crent de la valeur ajoute - C. Solliciter la contribution des salaris pour amliorer la productivit et les profits de lactionnariat sans soccuper du bien-tre des salaris , ou de la gestion des ressources durables - D. Maintenir des discours dcals inappropris aux attentes de la gnration Y - E. Ne pas intgrer lvolution du niveau dducation et de connaissances des salaris , qui en savent parfois plus que leur chef - F. Conserver les vieux modles de Management taylorien alors que 80 % de la valeur ajoute est aujourdhui dans les socits de services -G . Valoriser la dtention de linformation plutt que sa communication et son partage Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 16 16. Xxx Xx Xx 17. Xxx Xx Xx 18. Les entreprises avec un haut niveau dadhsion et dimplication montrent sur 3 ans un accroissement de marge oprationnelle et vice-versa -2.01 3.74 -5 -3 -1 1 3 5 %changementsur36mois Marge de fonctionnement faible leve Adhsion du personnel: Source : Etude ISR sur 41 entreprises Lopinion du personnel est dterminante : Les salaris pleinement engags sont dterminants dans la performance de lentreprise 19. * ISR (L'Investissement Socialement Responsable ) dmontre des relations fortes entre le niveau dengagement du personnel et le turn over, la satisfaction des clients et les ventes En