de linnovation au changement david coudurier iae besançon / saint gobain seva

De l’INNOVATION au CHANGEMENT

David COUDURIER

IAE Besançon / Saint Gobain SEVA

www.davidcoudurier.com

Le changement par la Qualité

Le Lean Management

Lean Management / Gérer la Qualité

La gestion de la Qualité a beaucoup évolué, parallèlement à la gestion industrielle.

Initialement : Qualité = Contrôle de conformité des produits

Puis : Qualité = Contrôle de l’organisation de la structure de l’entreprise

Aujourd’hui : Qualité = Performance de l’entreprise

La recherche de la conformité & du contrôle doit être dépassé afin de tendre vers une dynamique de progrès.

Lean Management / Gérer la QualitéLE PROGRESIl faut dissocier :

Le Progrès continu

L’amélioration par percée

Le progrès continu, l’amélioration permanente sont certes des facteurs de succès.

Cependant, la plus petite progression nécessite de plus en plus d’efforts.

Les « réservoirs » de progrès s’amenuisent au fur et à mesure de l’application de la démarche.

Une percée constitue un bond en avant qui autorise une nouvelle réserve de progrès.

Lean Management / Gérer la QualitéLE PROGRES

Progrès Continu / amélioration par percée :

Analogie à l’innovation (Exemple de la consommation des Moteurs):

PROGRES CONTINU SUR DES DECENNIES

Lean Management / Gérer la QualitéLE PROGRES

Progrès Continu / amélioration par percée :

Analogie à l’innovation (Exemple de la consommation des Moteurs):

Bond Technologique : percée

Lean Management / Gérer la QualitéLE PROGRES CONTINU

Le moteur du progrès continu : le KAIZEN

Le kaïzen est une méthode qui s’attache à:

Apporter au quotidien toute amélioration possible, même insignifiante

Diminuer les facteurs de variabilité des processus

Impliquer l’ensemble du personnel dans la démarche

Un ensemble d’addition de petites actions qui contribue finalement à une réduction significative des couts & délais.

Lean Management / Gérer la QualitéL’AMELIORATION PAR PERCEE

Une méthode : le SIX SIGMA

Le Six Sigma est une approche globale de la performance industrielle et des services rendus au clients (TQM)

Une philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction Totale du client

Une organisation des compétences et des responsabilités s’appuyant fortement sur une gestion par projet.

Le couple Kaizen & Six Sigma constitue un redoutable moteur dans la démarche PROGRES et un outil efficace pour initier le CHANGEMENT

Lean ManagementINTRODUCTION

Le lean manufacturing est une approche, un mode de pensée, issu des expériences de Toyota. (Début 1950 Japon).

Le principe consiste à gérer les processus et les ressources au plus juste plutôt que de « tirer » d’avantages sur ces mêmes ressources.

Lors de sa découverte en occident, dans les années 80, on n'imaginait pas que le succès des entreprises japonaises puisse simplement être basé essentiellement sur l'élimination des gaspillages.

Avec le recul s'est dégagé une logique, une manière de voir et penser: le Lean Thinking

Lean ManagementINTRODUCTION

Lean

Lean signifie littéralement : Maigre. Un processus lean est un processus débarrassé de toutes les opérations inutiles, les stocks en excès qui le rende lourd & moins performant.

Question : peut-on réaliser des produits répondant parfaitement aux attentes des clients, et ce à des couts exceptionnellement bas et d’une exceptionnelle qualité?

Autrement dit : Etre économe dans l’entreprise et non vis-à-vis du client

Lean ManagementPRINCIPES DE BASE DU LEAN MANAGEMENT:

Améliorer la performance Industrielle tout en dépensant moins

Analogie au Sportif : Débutant Confirmé

Σ forte dépensée Σ moindre dépensée

Résultats : Faibles Résultats : importants

L’augmentation de la performance est liée à :

- l’apprentissage

- l’amélioration

- la réflexion

- efforts & Σ

Lean ManagementPRINCIPES DE BASE DU LEAN MANAGEMENT:

Supprimer tous les Gaspillages

Produire en Flux tendus

Gérer la qualité en favorisant Amélioration continue & amélioration par percée

Réduire les cycles de développement des produits

Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients

Lean ManagementSUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :



Gérer la qualité



Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais)

- Surproduction

- Attentes

- Déplacements inutiles

- Opérations inutiles

- Stocks excessifs

- Gestes inutiles

- Défauts




Gérer la qualité




- Surproduction

- Attentes



- Stocks excessifs

- Gestes inutiles

- Défauts

- On continue à produire alors que l’ordre de fabrication est soldé

- On produit pour le stock

- Non qualité (Rebuts)




Gérer la qualité




- Surproduction

- Attentes



- Stocks excessifs

- Gestes inutiles

- Défauts

- temps de cycles pas équilibrés entre machines d’où attente des operateurs.

- Processus pas en ligne, opérations mal enchainées, mal ordonnées.

- …




Gérer la qualité




- Surproduction

- Attentes



- Stocks excessifs

- Gestes inutiles

- Défauts

- machines mal implantées.

- mouvements de stocks

- Opérations mal ordonnées




Gérer la qualité




- Surproduction

- Attentes



- Stocks excessifs

- Gestes inutiles

- Défauts

- Tendance de tous à aller au delà des attentes clients (opérateurs, maitrise, encadrement)

- Optimiser les gammes de fabrication

- Travail de méthode




Gérer la qualité




- Surproduction

- Attentes



- Stocks excessifs

- Gestes inutiles

- Défauts

- Couts

- Temps à chercher les pièces

- Encombrement des ateliers

- …




Gérer la qualité




- Surproduction

- Attentes



- Stocks excessifs

- Gestes inutiles

- Défauts

- mauvaise conception des postes de travail

- Travailler sur l’ergonomie, la réduction des gestes et l’amélioration des postures au travail

- …




Gérer la qualité




- Surproduction

- Attentes



- Stocks excessifs

- Gestes inutiles

- Défauts

- rebuts, non-valeur ajoutée

- Non qualité, Retards

- …

Lean ManagementPRODUIRE EN FLUX TENDU :



Gérer la qualité



« Il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tué »Jean de La Fontaine

« Ne tuez pas l’ours avant d’avoir vendu sa peau, vous risqueriez :

- de faire du stock

- d’abimer la peau

- de ne pas la vendre! »Lean Thinking

Pour d’abord vendre, puis fabriquer, il faut organiser la production de façon à ce qu’elle réponde dans un délai acceptable par le client.




Gérer la qualité



La production en flux tendu permet à l’entreprise de réduire ses cycles de production afin de ne produire que ce que le marché demande.

Cette tension des flux s’accompagne d’une accélération des vitesses de circulation dans les ateliers

Analogie à la rivière :

Tendre les Flux




Gérer la qualité



Objectifs / Enjeux :

Limiter le BFR

Maitriser la marge

Eviter les invendus / Soldes




Gérer la qualité




Limiter le BFR

Maitriser la marge


-Plus le délai de production est long, plus le décalage entre l’investissement en mat. Premières et le paiement par le client est important.

- Délai longs = Besoins en BFR

- La réduction des délais dégage des sommes qui peuvent être investie de manière productive.




Gérer la qualité




Limiter le BFR

Maitriser la marge


-Délai long ou Stock = répercussions sur les variation de prix des matières premières.

- Exemple : Fabricants PC (Couts des mémoires, disques durs,…)




Gérer la qualité




Limiter le BFR

Maitriser la marge


-Apurer les stocks est couteux.

- Outre le prix du stockage, les soldes/démarques/promotions font perdre des vente à bonne marge.




Gérer la qualité



7 Freins / Causes généralement identifiés :

Mauvaises implantation, trajets trop longs

Durée de changement d’outils trop longue

Problèmes de qualité

Pannes et mauvaise fiabilité

Fournisseurs non fiables

Mauvaise polyvalence du personnel

Tenue du poste de travail




Gérer la qualité



7 Conséquences immédiates :

Des stocks élevés

Des délais excessifs

Du retard dans les livraisons

Des pièces manquantes

Un manque de motivation

Du gaspillage (hommes, temps, matières, locaux, équipements, énergies)

Une mauvaise utilisation des moyens

Le couple Stock/délai est un excellent indicateur pour mesurer l’ampleur du mal.




Gérer la qualité



5 Pistes d’amélioration :

Apporter de la souplesse au système de production

Améliorer la productivité et les couts des produits

Gagner de la place

Améliorer l’efficacité

Diminuer les besoins d’investissement et les charges liées

Exemple la fabrication des canettes de Soda

Lean ManagementREDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION :



Gérer la qualité



Le Lean Management est lié a l’accélération du fonctionnement des processus.

Ce qui est appliqué à l’atelier, peut être appliqué aux autres services de l’entreprise (Compta, Achats, …) et notamment à la R&D.

Développer des produits dans des délais courts est un facteur décisif de compétitivité. Cela permet de coller au plus juste au marché, et parfois prendre une longueur d’avance sur les concurrents.




Gérer la qualité



Traditionnellement, le processus R&D est un processus séquentiel composé d’une succession d’étapes et de jalons.

Les étapes s’enchainent avec peu ou pas de chevauchement et pas ou peu de parallélisassions des taches.




Gérer la qualité



Un développement Lean consistera à économiser du temps en faisant le plus d’étapes possible en parallèle ou au moins en chevauchement.




Gérer la qualité



Quelques facteurs de succès d’un développement Lean:

Pouvoir commencer à travailler avec des données imprécises

Réduire les allers – retours dans le développement (éviter de développer sur les éléments qui évoluent ou risquent d’évoluer)

Se servir de connaissances solides

Expériences

Base de données techniques

Essais de validation, prototypes

Il est parfois nécessaires de prendre des risques et des paris




Gérer la qualité



Quelques outils:

la CAO (Conception assistée par Ordinateur)

L’ingénierie simultanée (Automobile notamment)

Bases de données techniques, gestion des connaissances

Exemple, la construction de gros navires

Lean ManagementAdopter une attitude prospective vis & vis des clients :



Gérer la qualité



Afin d’adapter l’entreprise aux besoins de ses clients, il faut engager des actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception claire de l’environnement de l’entreprise.

Il convient:

d’identifier les différentes catégories de clients potentiels

d’analyser les produits

d’écouter les personnes intéressées directement ou indirectement par le produit

d’identifier toutes les attentes client




Gérer la qualité




Il convient:





- Produits vendus par l’entreprise

- Produits concurrents

- Produits approchants




Gérer la qualité




Il convient:





- les clients

- ceux qui ont acheté (passé)

- ceux qui n’ont pas acheté

- les satisfaits

- les mécontents

- …




Gérer la qualité




Il convient:





- les innovations souhaitées

- la hiérarchie entre les différentes attentes

- les fonctions essentielles ou facultatives

- la liste des améliorations potentielles à apporter

- …




Gérer la qualité



Les outils : Etudes Marketing, Etudes de marché, CRM (Customer Relationship Management)

L’entreprise doit se mettre à l’écoute de ses clients, mais aussi du monde extérieur & des grandes évolutions de pensées.

Exemples de nouvelles donnes:

- Quête d’une éthique dans les affaires industrielles

- Recherche d’un commerce équitable

- Prise de conscience de la mondialisation des échanges

- Ecologie & développement durable

Quelle est la réflexion et le positionnement de l’entreprise sur ces sujets ?

Quelques outils du Lean & de la Qualité

- La Cartographie des processus de production (Processus)

- L’amélioration des changements de séries (SMED)

- Total Productive Maintenance (TPM)

- Statistical Process Control (SPC)

- 5S


- Processus- SMED- TPM- SPC- 5S

Cartographier les Processus correspond à:

Détailler et recenser les différents processus de production

Pour chaque processus identifié, on analyse:

tous les délais

tous les temps de cycle, de Valeur ajouté

l’ensemble des rebuts, retouches, …

temps de changement de série

…

On représente les flux physiques et les flux d’information pour représenter les processus



La cartographie des Processus vise à:

Identifier les foyers importants de perte de performance:

Stocks importants au pied des machines

Machines produisant trop de rebuts

Machines/équipements souvent en pannes

…

On représente les flux physiques et les flux d’information pour représenter les processus

REP (Ratio d’efficacité du Processus)

REP = Temps d’apport de Valeur Ajouté / Temps Total



Exemple: changer deux pneus au Garage le Samedi Matin (Mini 2h30)

Tâches Utiles

Se rendre au Garage 5min

Passer commande 2min

Changer les Pneus 10min

Payer 2min

Rentrer chez soi 5min

Tâches inutiles

Bouchons sur trajet

Faire la queue au comptoir

Attendre son tour (Atelier)

Faire la queue au Comptoir

Bouchons au retour

Temps Total : 24min 2h30

REP = 24 / 150 = 16%



La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):

Méthode de changement rapide de Série (Outils)

Temps entre la dernière pièce bonne de la référence A et la première pièce bonne de la référence B

Le temps d’arrêt de la machine est une perte directe pour l’entreprise

En F1 : 6 secondesA la maison :1h

Exemple : Changer 4 pneus




ETAPE 1

Faire un état des lieux, Check-List des

différentes opérations de changement

de Série par ordre chronologique.Possibilité de décomposer le changement afin de l ’étudier en plusieurs fois : Démontage / Nettoyage / Montage / Réglages...




ETAPE 2

Classer les opérations en trois catégories. opérations inutiles (gaspillage) opérations externes opération internes

Temps

Temps Internes

Temps Externes

Temps Inutiles




ETAPE 2


Temps

Temps Internes

Temps Externes

Temps Inutiles

Opérations externes :Actions pouvant être réalisées pendant le fonctionnement de l ’équipement




ETAPE 2


Temps

Temps Internes

Temps Externes

Temps Inutiles

Opérations internes :Actions pouvant être réalisées seulement pendant l’arrêt de l’équipement




ETAPE 2 (Exemples de conversion Interne / Externe)

- Préparer d ’avance la matière à transformer et la disposer

près de la machine.

- Préparer d ’avance les emballages ou conteneurs

d ’évacuation.- Se procurer les outils nécessaires et les placer près de la

machine.- Programmer la disponibilité des hommes ( régleurs )et des

matériels nécessaires ( Pont roulant, chariot ).

- Effectuer tous les réglages des outillages possibles à

l ’avance.




ETAPE 3

Amélioration ou élimination des

opérations internes restantes- Synchroniser les tâches.

- Transformer les opérations en série en opérations en

parallèle.

- Éliminer les inutilités ( vissages, déplacements,…).

- Favoriser les serrages rapides manuels et les méthodes sans

vis.




Bonnes pratiques ETAPE 3 (Amélioration des Op. Internes)

- Méthode de l ’écrou à ailette - Méthode de bridage Rapide




Bonnes pratiques ETAPE 3 (Amélioration des Op. Internes)

- Rangements des Outils (5S)



Total Productive Maintenance:

TRS : mesure de la performance d’un poste de travail

TRS = Nombre de pièces (bonnes) / Temps d’ouverture X cadence nominale

Exemple:

On considère un poste de travail sur une période de 70 h (1 semaine).

Le poste a réalisé 555 pièces bonnes.

Le temps gamme de la pièce est de 612 DMH (10000ème d’heure)

Cadence = 1/0,0612 = 16,34 pièces/heure

TRS = 555 / (70 X 16,34) = 0, 485 48,5%




Décomposition du TRS Attentes pièces = 4%

Changement de séries = 2%

Contrôle = 6%

Ralentissements = 7%

Rebuts = 8%

Changements d’outils = 10%

Pannes = 13%

Production potentielle

Aucun défaut

70 X 16,34= 1144

Objectif

49%

Production actuelle

= 555

51%

Pertes

Situation




Diminution du taux de Panne

Analyse du MTTR (Mean Time To Repair)

Analyse du MTBF (Mean Time Between Failure)

MTTR = Temps d'arrêt Total / nombre d'arrêts

C’est un Indice de maintenabilité

MTBF = Temps de marche Total / nombre d'arrêts

C’est un indice de fiabilité.

Taux de Disponibilité = MTBF / ( MTTR + MTBF )




Bonnes pratiques pour la Diminution du taux de Panne

Systématiser le recours à la maintenance PREVENTIVE

Maintenance Préventive Systématique

Opérations simples EP1 rapprochées

Opération lourdes EP2 plus espacées

Maintenance Préventive Prédictive

Economiser en évitant le caractère Systématique

Nécessite de suivre & d’instrumenter la machine

Assurer la propreté

Responsabiliser le personnel



STATISTICAL PROCESS CONTROL:

Prévenir une dérive (Qualité / Performance)

Assurer le niveau de qualité requis

Contrôler la stabilité d’un processus

Ne porte que sur quelques pièces

Maitrise Statistique des procédés

Outil graphique

Destiné aux grandes Séries Avantages Inconvénients

- Evite un couteux contrôle 100%- Détection fiable des dérives- Rapide & Simple

- nécessite d’avoir une bonne maitrise du procédé




Dérives :

- Prise de jeu

- Usure

- Défaut machine

- …

Incidents :

- Casse outil

- Déréglage

- Changement d’équipe

- …




Mise en place d’une Carte de Contrôle

Approche Probabiliste :

- Calculs statistiques

- Nécessite une distribution NORMALE

Cas du Processus Maitrisé / Idéal

- Centré sur la valeur Cible

- Ecart Type Faible

- Aucune pièce Non Conforme




Mise en place d’une Carte de ContrôleCas de Dérive :

- Valeur Cible non respectée

- Ecart Type Maitrisé

- Risque de pièces Non Conforme !

NC

Cas de Dispersion :

- Valeur Cible respectée

- Ecart Type non Maitrisé

- Risque de pièces Non Conforme !

NC

NC





Le risque de pièces NC est inacceptable

Augmenter le Nb de Contrôle Augmente les couts

L’idée :

Etablir des limites de contrôle « Alertes » avant de fabriquer des pièces NC





Exemple Excel : Contrôle Fournisseur (Poids)



Les 5S:

Méthode qui systématise les activités de rangement, de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail

- SEIRI RANGEMENT

- SEITON MISE EN ORDRE

- SEÏSO NETTOYAGE

- SEÏKETSU PROPRETE

- SHITSUKE EDUCATION MORALE

La finalité de la méthode est d’améliorer :

La qualité des pièces produites

La sécurité & l’efficacité

Le taux de Panne



Les 5S:

Une campagne 5S est animée par un PILOTE. La campagne s’articule autour de 2 Phases:

- SEIRI RANGEMENT

- SEITON MISE EN ORDRE

- SEÏSO NETTOYAGE

- SEÏKETSU PROPRETE

- SHITSUKE EDUCATION MORALE

Mis

e à

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Les 5S:

SEIRI :

Cette étape consiste à faire le TRI en le nécessaire & l’inutile.

Tendance générale à « garder parce que cela peut servir ».

- SEIRI RANGEMENT- SEITON MISE EN ORDRE- SEÏSONETTOYAGE- SEÏKETSUPROPRETE- SHITSUKEEDUCATION MORALE

Utilisation possible d’une classification ABC :

- A = Usage quotidien

- B = Usage Hebdomadaire ou mensuel

- C = Usage rarissime

/ Mérite d’être gardé au poste de travail

/ A éloigner en ZAD zone d’attente de décision

/ Se débarrasser



Les 5S:

SEITON :

« Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place »

- SEIRI RANGEMENT- SEITON MISE EN ORDRE- SEÏSO NETTOYAGE- SEÏKETSU PROPRETE- SHITSUKE EDUCATION MORALE

Organiser le poste de travail de façon fonctionnelle et définir les règle de rangement :

- Ateliers

- Bureaux

- Outils informatiques

- Peintures au sols des atelier

- Tableaux d’affichage

- Ombrage des emplacements outils / matériel bureau

- Organisation des fichiers papiers

- Organisations des fichiers informatique

- …



Les 5S:

SEÏSO :

SEÏSO commence en parallèle de SEIRI & SEITON.

Dans un environnement propre et aéré, une anomalie sera plus facilement détectée.


Organiser le poste de travail de façon à éliminer les possibilités de salissures :

- identifier & éliminer les causes de salissure

- Définir ce qui doit être nettoyé

- Définir les moyens et la fréquence de nettoyage

- Fuites (huile, eau ,…)

- Déchets

- Rebuts

- …



Les 5S:

SEÏKETSU :

Conserver propre et en ordre.

- SEIRI RANGEMENT- SEITON MISE EN ORDRE- SEÏSONETTOYAGE- SEÏKETSUPROPRETE- SHITSUKEEDUCATION MORALE

Faire une habitude des bonnes pratiques, formaliser les règles :

- Application et respect des règles établies

- Evite de retourner « aux vieilles habitudes »



Les 5S:

SHITSUKE :

Suivi de l’application & du déploiement:


Permet le suivi des 4 premiers « S » & l’alimentation du Kaïzen:

- Modifier & faire évoluer le processus vers un optimum

- Promouvoir un esprit d’équipe afin d’assurer la pérennité

- Utilisation de la communication visuelle et la formation

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