m. el baze management de linnovation fez, le 12 février 2011

M. EL BAZEM. EL BAZE

Regard sur les Regard sur les mutations mutations

de l’Environnementde l’Environnement


1.1- Des exigences de veille et réactivité

1.2- De nouveaux gisements de croissance dans la nouvelle « société de l’immatériel » basée sur les Innovations

I. Un Environnement d’incertitudes économiques mais aussi un gisement d’opportunités


Origine de la Valeur Origine de la Valeur Chez NIKE aujourd’huiChez NIKE aujourd’hui

Qu’y a-t-il dans une chaussure ?

4% matières premières

96% immatériel : - marque - design - logistique - recherche développement - marketing …

NIKE


Le Capital Immatériel

du Maroc: Une stratégie pour le XXIème Siècle


2.1- La compétition multiforme et normalisation Source de menaces et d’entropies

2.2- Innovation Obsolescences et précarités

2.3- Le jeu des nouveaux acteurs Des contrepouvoirs de plus en plus manifestes

II. Les sources d’incertitudes économiques


Comportement des firmes Comportement des firmes face aux défisface aux défis


1.1- La stratégie concurrentielle des compétiteurs mondiaux

La domination par les coûts La différenciation Les alliances ou « coopétition »

I. Au niveau de la compétition : les facteurs clés de succès


Stratégie concurrentielle Stratégie concurrentielle des firmes des firmes

Dominer Par les coûts Par la différenciation

portefeuille(Segments / DAS)

AAssociée à la banalisation de produits ou services

portefeuille(DAS / Segments )

B Culture de leadership

Facteurs clés de succès

Productivité Variabilisation des charges Arbitrages / facteurs Économie d’échelle

Qualité Innovation Orientation clients Intégration des parties

prenantes dans la création de valeur


- Le Potentiel et profil concurrentiel

Une entreprise avec une stratégie concurrentielle ancrée dans une vision claire

Une entreprise mobilisant les efforts de productivité (par la maitrise des coûts) et de différenciation (par la qualité de service et l’innovation)

Un effort et des résultants tangibles dans la réduction des coûts (numérisation et optimisation des facteurs)

I. Profil concurrentiel du Pôle


Profil concurrentiel du PôleProfil concurrentiel du Pôle

Coûts Différenciation

Stratégie mixe Zéro papier Maîtrise des flux Maîtrise des temps

Processus dynamiques TQM Orientation client Innovation

Système de management

Système de management intégré dans les standards internationaux


Les clients Les fournisseurs Les partenaires et les Benchmarks La créativité interne

II. Au niveau de l’innovation

2.1- L’innovation des leaders s’appuie sur plusieurs sources :

M. EL BAZEM. EL BAZE 14

L’Innovation ou l’avantage compétitif L’Innovation ou l’avantage compétitif de l’entreprise allemandede l’entreprise allemande

30.000 entreprises de recherche et 110.000 entreprises innovatrices

70% du R&D est fait par des entreprises (30% État) Depuis 2005 croissance des dépenses internes de R&D de

l’économie de 20% à 45,8 Mrd. € (2008) Institutions de recherche reconnues; ex. MPG, FhG, communauté

de Leibniz et Helmholtz, Institutions de recherche sectorielle (BAM, PTB, BGR)

Très bon maillage entre l’économie et la science Champion du monde d’export des produits technologiques avant

USA et Japon (2005: GER: 16,4%, USA: 15,6%, Japon: 11,8%)


3M ou l’Innovation salutaire3M ou l’Innovation salutaire

1991: les profits en baisse continue

Nouveau PDG : Livio de Simone avec stratégie de différenciation par l’Innovation

Objectif 1994: 30% du chiffre d’affaires généré par des produits de moins de 4 ans : objectif atteint avec les 8000 chercheurs autorisée à consacrer 15% du temps à des recherches de leur choix

Objectif 1997 : 10% du C.A. grâce à des produits de moins d’un an Pour 2000 idées , une centaine sont formalisées en dossiers qui donnent lieu à une vingtaine de produits nouveaux dont 6 à 8 effectivement lancés


Satisfaction des clients

Moins de défectionsde clients

Bénéfices et croissance importants

Satisfaction des actionnaires

Satisfaction des employés

Employés motivés

Produits et services supérieurs

Investissement Dans les RH

Investissements en faveur de la productivité

l’innovation


Benchmark / Veille

Autres Partenaires ClientINNOVATION

CréativitéReengineering

« L’innovation signifie l’application pratique

d’une idée créative » pour 3M


Paroles de Président

« les 2/3 d’améliorations des résultats bruts sont dus à des progrès de gestion obtenus essentiellement grâce à la mobilisation des hommes et la mise en œuvre des plans d’actions novatrices. Plus de 22000 idées ont été proposées par le personnel. 17 500 ont été retenues permettant un gain correspondant à 4 milliards de Francs »

Sollac branche de Usinor Sacilor


Texas Instrument

« des collaborateurs de talent ajoutent de la valeur et enchantent des clients fidèles qui, à leur tour nous permettent d’obtenir d’excellents résultats dans nos affaires et de consolider la valeur de l’action » cité par J. Brilman

« les meilleures pratiques du management »


Paroles de Président

« Notre avenir dépend de notre capacité à améliorer et maintenir le positionnement concurrentiel de nos clients sur leur marché » DHL


Texas- Instrument HP

Le client d’abordTravailler en équipeManagement par les processusExcellenceDéploiement des politiques(Hoshin)

Focalisation clientplanificationMangement par processusCycle de progrès (PDCA de Deming)

SYSTÈMES DE REFERENCE :l’Innovation pour et avec le Client( exemples)

Engagement du management Appropriation par les collaborateurs

DHL

Attentes clientsAttentes actionnairesAttentes personnels

Qualité, personnalisation, service, proximité.Croissance, profitabilité. Information, implication, reconnaissance, développement


5,0

4,5

4,0

3,5

3,0Engagement

direction Stratégie Alignement Motivation Gouvernance

Meilleures pratiques de management (entreprises innovantes)

Entreprises du BCS Hall of Fame

Utilisateurs à forts bénéfices

Utilisateurs à faibles bénéfices


« réinventer le service public »

Une entreprise orientée essentiellement vers la créativité interne : « un savoir-faire construit en interne »

Une entreprise qui s’appuie sur la maitrise des technologies de pointe en SI urbanisés pour innover dans les prestations

Guichet unique Traitement des réclamations (work flow) Pilotage et agilité des processus (KPI) et des projets (PMO) Alignement (BCS et tableaux de bords prospectifs) Suivi des performances et progrès (composantes PDCA ) et

système Jawda 2 Une entreprise qui génère de la valeur tangible aux parties prenantes

par la productivité

Une entreprise qui se mobilise pour accéder à l’excellence

2.2 Le Pôle Prévoyance et lnnovations


1

Leadership

2

Vision et stratégie

5

Focalisation des RH

7

Performance globale

3

Foclisation /

client

marché

6

Management des processus

4

Information /

Analyse et progrès

Modèle de référence du Pôle Modèle de référence du Pôle PrévoyancePrévoyance

Référentiel Malcom Baldrige


Pôle Prévoyance :

Performances tangibles (progrès 2009/2003)-Au niveau de la productivité -traitement des déclarations: + 81% -pensions servies : +110% -bénéficiaires pris en charge: +125% -Au niveau du service -taux de satisfaction clients : 91% - délai moyen d’attente guichet : 15mn (60) -traitement réclamation : moins de 5J (80%) -Au niveau des coûts-Au niveau du taux d’accomplissement des processus ( 98% à 100%)

Reconnaissance et Gratifications


La Vision d’avenir et La Vision d’avenir et ses implicationsses implications

« Devenir le gestionnaire de « Devenir le gestionnaire de référence des régimes de référence des régimes de retraite et des fonds de retraite et des fonds de

prévoyance dans la région prévoyance dans la région MENA»MENA»


I. Des atouts et des forces Leadership et prestige de la CDG Maitrise du métier de gestionnaire des fonds( capitalisation et

répartition) le knowledge et savoir faire des équipes Des avantages compétitifs affirmés(coûts et différenciation) Crédibilité acquise et reconnue

En liaison avec ces orientationsEn liaison avec ces orientations….….


II. Des opportunités Liées à la Réforme

Liées au potentiel non exploité du marché au Maroc

Liées aux « ambitions internationales » région MENA, mais aussi Afrique .

Liées aux possibilités d’institutionnaliser l’expertise acquise pour des prestations de conseil ou pour la formation universitaire et de promouvoir le rayonnement du Pôle

En liaison avec ces orientationsEn liaison avec ces orientations….….


III. Des exigences continues Soutenir la trajectoire vers l’excellence Susciter un engagement collectif Cultiver l’ alignement dans les pratiques de gestion

La vision d’Avenir et ses La vision d’Avenir et ses implicationsimplications


Système d'intelligence et veille

Contexte de changement5 avantages compétitifs

Avantage Cognitif

Réactivité / Agilité - Sens

- Délais

Avantage Réactif

Qualité - innovationet productivité des facteurs

Avantage Productif

Alliances et partenariats

Avantage Coopératif

Alternatives Stratégiques

Avantage Stratégique


Pour conclure


(Autres exemples)


Processus d’activitéPerformances liées :

•à la réduction des coûts•au développement des ventes

Exemples types de succès

ApprovisionnementMeilleure sélection des

fournisseurs Réduction des coûts

General Electric a économisé durant les 3 dernières années entre

500 et 700 Millions de $ sur ses achats (estimés à 5 Milliards de $

en 2000)

EFFETS COMBINÉS INNOVATION/ REENGINEERING

Cas de succès

Source : U.S. Department of Commerce





Stock Des flux tendus Stocks rationalisés

IBM a mis en place, en 1996, l’Advanced Planning System pour

économiser 500 Millions de Dollars sur ses Stocks



Cas de succès





Conception & Développement

Réduction des délais Réduction des délais de 18 à 6 mois (CISCO)


Cas de succès





Cas de succès




FabricationCycle réduit et amélioration

des flux

Economie monétaire de 71 Dollars par unité fabriquée dans

l’automobile grâce à l’échange de données informatiques (Chrysler,

Ford, GM)





Charges opérationnelles

Coûts des transactions internes réduits

Meilleure communication

L’intranet a permis de réduire de 80% les coûts de communication

(Hewlet Packard)


Cas de succès






Services clients Meilleure efficience Economie de 125 Millions de

Dollars et accroissement de la productivité de 250 % (CISCO)


Cas de succès



Vision et Orientation Générale

OBJECTIFS

DiagnosticEntreprise

AnalyseEnvironnement

SS WW OO TT

MaîtriseF C S

MaîtriseF C S

AlternativesStratégiquesAlternativesStratégiques

Stratégie et Axes Stratégiques

Configurationorganisationnelle

Configurationorganisationnelle

Evaluationet choix

Mise en oeuvre Plans, programmes

d'actions et processus

Mise en oeuvre Plans, programmes

d'actions et processus

Evaluation des réalisations

Ajustements et reengineering

Processus Stratégique

Facteurs Clés de succès

Facteurs Clés de succès


PME et InnovationPME et InnovationL’innovation dans les PME : L’innovation dans les PME :

Expérience AllemandeExpérience Allemande

43

Points clés / Points forts sur Points clés / Points forts sur l’Allemagnel’Allemagne

30.000 entreprises de recherche et 110.000 entreprises innovatrices

70% du R&D est fait par des entreprises (30% État) Depuis 2005 croissance des dépenses internes de R&D de

l’économie de 20% à 45,8 Mrd. € (2008) Institutions de recherche reconnues; ex. MPG, FhG, communauté

de Leibniz et Helmholtz, Institutions de recherche sectorielle (BAM, PTB, BGR)

Très bon maillage entre l’économie et la science Champion du monde d’export des produits technologiques avant

USA et Japon (2005: GER: 16,4%, USA: 15,6%, Japon: 11,8%)

44

Points clés / Points forts sur Points clés / Points forts sur l’Allemagnel’Allemagne

Mondialement, 2ème endroit pour la recherche après USA et 3ème endroit pour les innovations après USA et Chine (Étude d’Ernst & Young 2008)

Entreprises étrangères investissent plus en GER (2007: 13,5 Mrd. €) que les entreprises allemandes à l’étranger (9,5 Mrd. €)

Office Européen de Brevets: GER en tête avant USA et Japon avec 23%; différence avec les autres États est significative

Dépenses de R&D par rapport au BIP environ 2,6%; dans U.E. de 27: Ø 1,8 %; mais GER après Finlande, USA, Japon, Suisse, Suèdeen plus: croissance rapide en Chine; efforts considérables de l’administration Obama

PRINCIPAUX RÉSULTATSPRINCIPAUX RÉSULTATS

Durant les dix dernières années,Durant les dix dernières années,

60%60% des entreprises n’ont engagé aucune activité d’innovation ou de R&D.

14%14% peuvent qualifiées d’innovantes au regard des critères pris en considération.

Part du Chiffre d’Affaires : 1,4 et 2%.1,4 et 2%.

Aucun secteur ne se distingue particulièrement

PRINCIPAUX RÉSULTATSPRINCIPAUX RÉSULTATS

En 2007, En 2007, 20 brevets20 brevets seulement ont été déposés par les seulement ont été déposés par les entreprises marocaines sur un total de entreprises marocaines sur un total de 930930 brevetsbrevets déposés. déposés. Ainsi 2% seulement des dépôts peuvent être attribués aux Ainsi 2% seulement des dépôts peuvent être attribués aux entreprises marocaines entreprises marocaines

En 2008/2009: En 2008/2009:

L’entreprise marocaine accorde encore très peu d’intérêt à la L’entreprise marocaine accorde encore très peu d’intérêt à la protection de sa propriété industrielle. Elle génère protection de sa propriété industrielle. Elle génère probablement aussi très peu d’innovations susceptibles probablement aussi très peu d’innovations susceptibles d’être protégées du fait de sa faible implication dans d’être protégées du fait de sa faible implication dans l’innovation et la R&D.l’innovation et la R&D.

PARTENARIATSPARTENARIATS

Fournisseurs : 60% Clients : 47% Laboratoires de recherches publiques (10%). 2% d’entreprises ont réalisés un projet d’innovation

ou de R&D avec l’université.

VEILLEVEILLE

40% ont une activité veille pour la collecte de l’information auprès de sources jugées pertinentes telles que : Les fournisseurs (52%) Internet ( 48%) Les salons professionnels (43%) Les voyages d’affaires (38%)

Système initial Système intégré et orientation client

2 départements dédiés Particuliers Entreprise 75 centres Dépenses d’exploitation 500 millions de

dollars Clients : 2 à 5 semaines

Fusion des deux activités 22 centres Connections avec compagnies réparant

pares brises Dépenses d’exploitation 380 Millions de

dollars Disponibilité 24h/24 Paiement rapide (24 h) Fidélisation forte (85% satisfaction)

Compagnie d’Assurances Aetna Life Casualty

Gestionprocessus

RéingeneeringOrientation Client CRM

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