d o c u m e n t d e r É f É r e n c e 2 0 1 3 · et sur les comptes annuels relatifs à...

D O C U M E N T D E R F R E N C E 2 0 1 3i n c l u a n t l e R a p p o r t f i n a n c i e r a n n u e l

Sommaire

ENTRETIEN AVEC JACQUES ASCHENBROICH, DIRECTEUR GNRAL DE VALEO 2

1 PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITS 51.1 Chiffres cls 2013 61.2 Stratgie de Valeo 101.3 Prsentation de Valeo 171.4 Principales activits 34

2 FACTEURS DERISQUE 492.1 Principaux risques 502.2 Assurances et couverture des risques 61

3 GOUVERNEMENT DENTREPRISE 633.1 Les organes de direction 643.2 Composition du Conseil, conditions

deprparation et dorganisation des travaux du Conseil 66

3.3 Rmunration des mandataires sociaux, administrateurs et autres dirigeants du Groupe 95

3.4 Contrle interne et gestion des risques 1083.5 Rapport des Commissaires aux comptes

tabli en application de larticle L.225-235 du Code de commerce, sur le Rapport du Prsident duConseil dadministration de la socit Valeo 113

4 DVELOPPEMENT DURABLE 1154.1 Politique de dveloppement durable 1164.2 La dmarche Recherche etDveloppement

de Valeo: des grandes tendances auxinnovations 1204.3 Performance environnementale 1314.4 Performance sociale 1524.5 Engagement socital 1834.6 lments mthodologiques

etrfrentielsinternationaux 1924.7 Synthse de la performance environnementale

etsociale 2024.8 Rapport de lorganisme tiers indpendant

sur les informations sociales, environnementales et socitales consolides figurant dans le Rapport de gestion 206

Rapport sur le gouvernement dentreprise et le dveloppement durable

Les lments du rapport financier annuel sont clairement identifis dans le sommaire laide du pictogramme

Compresseur de suralimentation lectrique

5 INFORMATIONS FINANCIRES ETCOMPTABLES 2095.1 Analyse des rsultats consolids 2013 2105.2 vnements postrieurs la clture 2175.3 Tendances et perspectives 2175.4 Comptes consolids 2013 2185.5 Analyse des rsultats delaSocit Valeo 2945.6 Comptes annuels 2013 2955.7 Rapport spcial des Commissaires aux

comptes sur les conventions et engagements rglements 315

5.8 Autres informations financires etcomptables 317

5.9 Glossaire financier 319

6 CAPITAL ET ACTIONNARIAT 3216.1 Donnes boursires 3226.2 Relations avec les actionnaires 3236.3 Dividende 3256.4 Actionnariat 3256.5 Programme de rachat dactions 3296.6 Informations complmentaires concernant

lecapital 332

7 INFORMATIONS COMPLMENTAIRES 3417.1 Principales dispositions lgales etstatutaires 3427.2 Information sur les filiales et participations 3457.3 Contrats importants 3487.4 Documents accessibles aupublic 3497.5 Informations relatives

aux contrleurs lgaux descomptes 3527.6 Personne responsable duDocument

deRfrence 354

8 TABLES DE CONCORDANCE 3558.1 Table de concordance duDocument derfrence 3568.2 Table de concordance duRapport financier annuel 3608.3 Table de concordance du Rapport de gestion

prvu par les articles L.225-100 et suivants duCodedecommerce 361

DCLARATION SAFE HARBOR

DOCUMENT DE RFRENCE 2013INCLUANT LE RAPPORT FINANCIER ANNUEL

Le prsent Document de rfrence a t dpos auprs de lAutorit des marchs financiers (lAMF) le 28 mars 2014, conformment larticle 212-13 du Rglement gnral de lAMF. Il pourra tre utilis lappui dune opration financire sil est complt par une note dopration vise par lAMF. Cedocument a t tabli par lmetteur et engage la responsabilit de ses signataires.Conformment larticle 28 du Rglement europen n 809/2004 du 29 avril 2004, le lecteur est renvoy aux prcdents Documents de rfrence concernant certaines informations :1. Le Rapport de gestion, les comptes consolids et les comptes annuels, les Rapports des Commissaires aux comptes sur les comptes consolids

et les comptes annuels relatifs lexercice clos le 31 dcembre 2012 et le Rapport spcial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements rglements se rapportant cet exercice et figurant dans le Document de rfrence dpos auprs de lAutorit des marchs financiers le 28 mars 2013 sous le n D.13-0246.

2. Le Rapport de gestion, les comptes consolids et les comptes annuels, les Rapports des Commissaires aux comptes sur les comptes consolids et sur les comptes annuels relatifs lexercice clos le 31 dcembre 2011 et le Rapport spcial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements rglements se rapportant cet exercice et figurant dans le Document de rfrence dpos auprs de lAutorit des marchs financiers le 29 mars 2012 sous le n D.12-0237.

Profil du Groupe

Valeo est un quipementier automobile, partenaire de tous les constructeurs dans le monde. Entreprise technologique, Valeo propose des systmes et quipements innovants permettant la rduction des missions de CO2 et le dveloppement de la conduite intuitive.

SITES DE PRODUCTION

124

PAYS DIMPLANTATION

29

16CENTRES DE RECHERCHE

COLLABORATEURS74 800

PLATES-FORMES DE DISTRIBUTION

12

CENTRES DE DVELOPPEMENT

35

Le Groupe a ralis en 2013 un chiffre daffaires de 12,1 milliards deuros et a consacr plus de 10% de son chiffre daffaires premire monte la recherche et au dveloppement.

2 Valeo Document de rfrence 2013

Forts dune situation financire trs solide et dune stratgie base sur linnovation et le dveloppement de nos activits dans les rgions de production les plus dynamiques, nous sommes confiants dans notre capacit amliorer nos marges, conformment nos objectifs financiers moyen terme.

3Document de rfrence 2013 Valeo

__ Quels sont, selon vous, les faits marquants de lanne 2013 pour Valeo?

J. A. Tout dabord, je tiens remercier les quipes de Valeo pour leur engagement et leur professionnalisme. Les excellents rsultats 2013 sont le fruit de leur travail.

Notre chiffre daffaires et nos marges se sont amliors tout au long de lanne 2013. Grce notre effort continu dans le domaine de linnovation et la confiance de nos clients, nous avons nouveau dmontr notre capacit crotre plus vite que le march dans toutes les rgions du monde, avec une performance de 6points suprieure celle de la production automobile mondiale et amliorer notre marge oprationnelle qui sest leve 6,9% du chiffre daffaires au second semestre et 6,6 % sur lensemble de lexercice.

Notre rsultat net est en hausse de 18% 439millions deuros.

La gnration de cash flow libre slve 315 millions deuros sur lensemble de lanne.

Au vu de ces excellents rsultats, Valeo proposera au vote de ses actionnaires lors de la prochaine Assemble gnrale le versement dun dividende de 1,70 euro par action, en hausse de 13 % par rapport 2012.

__ Quelles sont vos attentes pour lanne2014 et au-del, votre vision moyen terme pour le Groupe?

J. A. En 2014, la production automobile mondiale devrait augmenter de 2 3 % avec une hausse en Europe comprise entre 1 et 2 %.

Cest sur la base de ce scenario que nous nous sommes fixs pour objectifs en 2014 de crotre

un rythme suprieur celui du march dans les principales rgions de production automobile et dafficher un taux de marge oprationnelle lgrement suprieur celui atteint en 2013.

Le niveau de nos prises de commandes (de respectivement 14, 15,1 et 14,8 milliards

deuros en 2011, 2012 et 2013) dmontre le fort potentiel de croissance de notre chiffre daffaires

sur les trois prochaines annes, en particulier en 2015 et 2016.

Forts dune situation financire trs solide et dune stratgie base sur linnovation et le dveloppement de nos activits dans les rgions de production les plus dynamiques, nous sommes confiants dans notre capacit amliorer nos marges, conformment nos objectifs financiers moyen terme.

JacquesAschenbroichDirecteurGnral

Chiffre daffaires premire monte

en hausse de

soit une performance de

6 points suprieure celle

du march

10%

ENTRETIENJacques Aschenbroich Directeur Gnral de Valeo


1.1 CHIFFRES CLS 2013 6

1.2 STRATGIE DE VALEO 101.2.1 volutions du march de lautomobile 10

1.2.2 Prsentation de la stratgie 12

1.2.3 Les 5Axes au service de la stratgie 13

1.2.4 Plan stratgique 15

1.2.5 Confiance dans latteinte des objectifs 15

1.3 PRSENTATION DE VALEO 171.3.1 Histoire et volution du Groupe 17

1.3.2 Description et organisation gnrale 20

1.3.3 Lexcellence oprationnelle 21

1.3.4 thique et conformit 23

1.3.5 Prsentation des rseaux fonctionnels 24

1.3.6 Dispositif industriel et patrimoine immobilier 33

1.4 PRINCIPALES ACTIVITS 341.4.1 Systmes de Propulsion 34

1.4.2 Systmes Thermiques 37

1.4.3 Systmes de Confort et dAide laConduite 40

1.4.4 Systmes de Visibilit 44

1.4.5 Des produits et services pourladeuxime monte 46

1 PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITS

PROLONGATEUR DAUTONOMIEAu sein du prolongateur dautonomie de la BMWi3, le gnrateur Valeo est associ un moteur thermique de petite cylindre et un onduleur. Lorsque le niveau de la batterie du vhicule lectrique est trop faible, le moteur thermique se dclenche et entrane le gnrateur qui permet de recharger la batterie via londuleur. Ce systme confre donc une autonomie plus importante au vhicule et est une avance majeure pour ce march.


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSChiffres cls 201311.1 Chiffres cls 2013Prises de commandes (1)En milliards deuros

Positionnement gographique et client

Les prises de commandes (1) sont portes par: les produits et systmes innovants (30 % des prises

decommandes), et ; lacclration du dveloppement du Groupe en Asie

(37%desprises de commandes).

20122011 2013

15,114,0

14,8

Chiffre daffairesEn millions deuros

20122011 2013

11 75910 868

12 110

Chiffre daffaires parclientleEn% du chiffre daffaires

(2) Ventes diverses et outillages inclus.

15 %2e monte (2)

85 %1re monte

12 110millionsdeuros

20122011 2013

9 9109 207

10 275

7 %

15 %

22 %

56 %

6 %

17 %

26 %

51 %

5 %

19 %

26 %

50 %

Asie

Europe

Amrique du Sud

Amrique du Nord

Rpartition du chiffre daffaires premire monte par client En % du chiffre daffaires premire monte

30 %Allemands

16 %Franais

21 %Amricains

27 %Asiatiques6 %

Autres

10 275millionsdeuros

Europe et Afrique50 %

19 %Amrique du Nord

5 %Amrique du Sud

26 %Asie et Autres

Rpartition du chiffre daffaires premire monte par rgion de destination En % du chiffre daffaires premire monte et enmillions deuros

(1) Elles correspondent aux commandes matrialisant lattribution des marchs Valeo par des constructeurs sur la priode et valorises sur la base des meilleures estimations raisonnables de Valeo en termes de volumes, prix de vente et dure de vie. Les ventuelles annulations de commandes sont galement prises en compte dans cet indicateur. Les prises de commandes de lactivit Mcanismes daccs ont t exclues des prises de commandes 2011, 2012 et 2013. Agrgat non audit.


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSChiffres cls 2013 1

Frais de Recherche et Dveloppement nets En millions deuros et en % du chiffre daffaires, netsdescontributionsclients, dessubventions et des crdits dimpts

Rsultat net (part du Groupe) (2)En millions deuros et en % du chiffre daffaires

(2) Pour les exercices clos au 31 dcembre 2011 et 31 dcembre 2012, le rsultat net a t modifi par rapport aux lments prsents dans les comptes consolids au 31 dcembre 2012 publis en fvrier 2013, pour tenir compte des incidences lies lapplication rtrospective dIAS 19 rvise sur le rendement attendu des actifs, applicable au 1er janvier 2013 (cf. Note 1.1.1.1, page 224).

Marge oprationnelle (1)En millions deuros et en % du chiffre daffaires

(1) Elle correspond au rsultat oprationnel avant autres produits et charges.

Donnes sectoriellesRpartition du chiffre daffaires par Ple dactivitEn % du chiffre daffaires total et en millions deuros

EBITDA (3) par Ple dactivit En millions deuros

Rsultat net par action (2) En euros

20122011 2013

598561

643

5,3 %

5,1 %5,2 %

20122011 2013

725704795

6,6 %

6,2 %6,5 %

20122011 2013

371

422

Rsultat net en % du chiffre daffaires

3,6 %3,2 %3,9 %

439

20122011 2013

4,91

5,62 5,71

20122011 2013

11 75910 868

12 110

23 %

20 %

29 %

28 %

23 %

21 %

28 %

28 %

26 %

18 %

28 %

28 %

20122011 2013

1 2601 2121 356

279

42

264

359

268

222

22

300

385

331

298

19

294

394

351

(3) Il correspond au rsultat oprationnel avant amortissements, pertes de valeurs (comprises dans la marge oprationnelle) et autres produits et charges.

Systmes ThermiquesSystmes de Propulsion Systmes de Confort et dAide la Conduite

Systmes de Visibilit Autres


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSChiffres cls 20131Cash flow et structure financire

EBITDA (1)En millions deuros et en % du chiffre daffaires

(1) Il correspond au rsultat oprationnel avant amortissements, pertes de valeur (comprises dans la marge oprationnelle) et autres produits et charges.

20122011 2013

81

232

315

ROA (Return on Assets) (5)

(5) Ou taux de rendement des actifs, il correspond au rsultat oprationnel rapport aux capitaux employs goodwill inclus.

Autres indicateurs de rentabilitROCE (Return on Capital Employed) (4)

(4) Ou rentabilit des capitaux employs, il correspond la marge oprationnelle rapporte aux capitaux employs hors goodwill.

Flux dinvestissement En millions deuros et en % du chiffre daffaires

20122011 2013

1 2601 2121 356

11,2 %

10,7 %11,2 %

20122011 2013

857

666

909

7,5 %

7,3 %6,1 %

20122011 2013

28 %31 % 30 %

0,0

152,6

305,2

457,8

610,4

763,0

0,000

0,074

0,148

0,222

0,296

0,370

20122011 2013

763

523

36615 %

37 %

27 %

20122011 2013

17 %19 % 19 %

Cash flow libre (2) En millions deuros

(2) Il correspond aux flux nets de trsorerie des activits oprationnelles, aprs neutralisation de la variation des cessions de crances commerciales, et aprs prise en compte des acquisitions et cessions dimmobilisations incorporelles et corporelles.

Endettement financier net (3)En millions deuros et en % des capitaux propres consolids hors participations ne donnant pas lecontrle

(3) Il comprend lensemble des dettes financires long terme, les crdits court terme et dcouverts bancaires diminus des prts et autres actifs financiers long terme, de la trsorerie et quivalents de trsorerie.


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSChiffres cls 2013 1

Indicateurs boursiersDividende par actionEn euros

Rpartition du capital au 20 mars 2014En % du capital et en % des droits de vote

Indicateurs extra-financiers

Consommation dnergie (2)

(1) Dont 1638732 actions autodtenues (2,06% du capital).

Rpartition de leffectif total par zone gographique

20122011 2013

1,501,40

1,70

2 300 2 502 2 4842 402

201220112010 2013

253

215 215

99

116123181 115

211

92

72

96

Volume total deau consomme (milliers de m3)Consommation deau pour un usage industriel/CA (m3/M)Consommation deau pour un usage domestique/CA (m3/M)

94,32 %

Autres (1)(92,28 %)

Nombre dactions

79 462 540Nombre de droits

de vote82 559 200

Caisse des dpts et consignations (CDC) dont :3,33 % (3,20 %)Bpifrance Participations SA (ex FSI)2,35 % (4,52 %)CDC Fonds dpargne

5,68 % (7,72 %)

20122011 2013

6 %

28 %

12 %2 %

16 %

36 %

6 %

13 %

30 %

2 %

16 %

33 %

5 %

32 %

13 %3 %

15 %

32 %

Amrique du SudAsie

Amrique du NordEurope de lestAfrique

Europe de louest

1 764 1 841 1 8621 716

201220112010 2013

181165 158

112

465058 45

158

115123

113

Consommation totale dnergie (GWh)Consommation dnergie directe/CA (MWh/M)Consommation dnergie indirecte/CA (MWh/M)

Gouvernement dentreprise

(2) Cf. mthodologie, Chapitre 4, section 4.6.1, page 192.

En 2013, le Conseil dadministration sest runi six fois avec un taux moyen de prsence en personne ou par mandataire de 95,8%. En outre, les administrateurs ont tenu leur sminaire stratgique annuel aux tats-Unis o ils ont rencontr les dirigeants cls des principaux constructeurs de cette zone en forte croissance.

75% des administrateurs sont indpendants;

25% des membres du Conseil dadministration sont des femmes;

Le dividende 2013 sera propos lAssemble gnrale du 21 mai 2014.

Bpifrance Participations SA a cd 2,5 % de sa participation le12mars 2014.

Consommation deau (2)


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSStratgie de Valeo11.2 Stratgie de Valeo

1.2.1 volutions du march de lautomobileLe march mondial de lindustrie automobile connat de grandes volutions technologiques et gographiques.

Rduction des missions de CO2 etconduite intuitiveLes volutions technologiques dans le domaine de la rduction des missions de CO2 constituent actuellement lun des principaux moteurs de croissance du march automobile. Elle rpond des besoins clairement exprims tant par les citoyens que par les consommateurs.

Si les enjeux politiques diffrent fortement dune rgion lautre (prise de conscience du rchauffement climatique et de la ncessit de rduire la consommation de carburant,

ou indpendance nergtique en Chine), les consquences en matire de politiques publiques restent constantes : lesecteur des transports qui reprsente le quart des missions de CO2 , se doit de trouver les solutions conomiques qui lui permettront de rduire sa consommation de produits ptroliers, ou, autrement dit, dabaisser son empreinte carbone. Cest pourquoi des normes toujours plus restrictives sont dictes dans toutes les rgions du monde, au Japon et en Europe tout dabord, mais galement aux tats-Unis, en Chine et en Inde. Des innovations techniques sont ncessaires dans tous les domaines de lautomobile pour atteindre ces normes.

Contexte de march Impact de la rglementationNiveau de CO2 actuels par rgion et objectifs

200090

110

130

150

170

190

210

230

250

270

20102005 2015 20252020

m

issi

ons

de C

O2

en g

ram

mes

par

kilo

mt

re n

orm

alis

su

r le

par

cour

s eu

rop

en

tats-Unis

Japon

US 2025 : 93

Inde 2021 : 113

EU 2021 : 95

Chine

IndeEurope

Chine 2020 : 117

Japon 2020 : 105

Source: The International Council for Clean Transportation.

Par ailleurs, la mobilit reprsente une valeur socitale lmentaire. Ainsi, les automobilistes sont demandeurs de voitures moins consommatrices d'nergie, plus sres, plus connectes, plus autonomes et dotes dune interface de commande simplifie. Les systmes daide la conduite visent ainsi amliorer la scurit, rduire les missions de CO2 et augmenter le plaisir de la conduite: cest le concept de conduite intuitive dvelopp par Valeo.

Dans une tude mene par la socit Sigma en 2013, avec la participation dune dizaine de constructeurs automobile (europens et chinois) et de Valeo (seul quipementier), 16000 consommateurs europens et 2000consommateurs chinois ont t interrogs sur leurs attentes en matire dinnovation automobile. Partout dans le monde, les consommateurs souhaitent en priorit des conomies de carburant et une conduite plus automatise notamment en Europe et aux tats-Unis, ce quoi Valeo rpond par le dveloppement de technologies innovantes et par lamlioration constante de la performance de ses produits.


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSStratgie de Valeo 1

Dveloppement en Asie etdanslespays mergentsLa deuxime grande tendance du march concerne le dplacement de la production automobile mondiale de lOccident vers lAsie o sont dsormais produits plus de 50 % (1) des vhicules. Avec 20,9 (1) millions de vhicules produits en 2013 (soit 25% (1) de la production automobile mondiale), la production automobile en Chine a plus que doubl depuis 2007.

Par ailleurs, si la production automobile a dpass en 2013 son niveau davant-crise en Amrique du Nord, elle reste moins de 90% des niveaux de production de 2007 en Europe et au Japon (1).

Le dplacement de la production automobile vers lAsie et les pays mergents devrait se prolonger dans les annes venir au vu des perspectives de croissance dans ces rgions et des faibles taux de motorisation des mnages de ces pays. Selon les projections de Valeo, la Chine, quant elle, pourrait reprsenter environ le tiers du march automobile mondial en 2030 (2).

Rpartition gographique de la production automobile en 2013Productionmondialeenmillionsdevhicules (1)

1621

5

4

45

49

11

2

13

< 50 % de la production > 50 % de la production

Chine : premier pays mondial en termes de production automobile

Qualit totale, prsence sur touslescontinents et innovation ces grandes volutions du march, il convient enfin dajouter les fondamentaux de lindustrie automobile qui restent valables sur tous les continents: qualit, innovation, plates-formes mondiales et service. Valeo se doit en effet dassurer ses clients constructeurs une qualit irrprochable, aussi bien pour ce qui concerne les produits livrs que pour laccompagnement dans le dveloppement de nouvelles technologies ou de nouvelles applications. Valeo se doit aussi de livrer les mmes produits, avec les mmes niveaux dexigence en matire de qualit et de fiabilit sur tous les marchs, ses clients cherchant eux-mmes produire dans toutes les rgions des vhicules dvelopps sur des plates-formes modulaires mondiales.

Les constructeurs cherchent galement dvelopper des solutions techniques rpondant aux besoins spcifiques de leurs clients localement. Valeo est en mesure daccompagner ses clients dans cette dmarche en dployant des capacits de Recherche et de Dveloppement sur tous les continents.

Concernant linnovation, lindustrie automobile confie depuis de nombreuses annes la responsabilit du dveloppement des nouvelles technologies aux quipementiers. Selon le CLEPA (Association europenne des quipementiers automobile), les quipementiers automobile sont responsables denviron la moiti des dpenses de la Recherche et du Dveloppement consacre chaque vhicule (hors crash tests). On peut enfin noter que nombre de campagnes promotionnelles de vhicules sappuient sur des technologies dveloppes par les quipementiers comme par exemple, le Stop-Start, lclairage intelligent (BeamAtic PremiumLed) ou encore le parking semi-automatique.

(1) Source: LMC & Valeo.(2) Source: BIPE & Valeo.


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSStratgie de Valeo11.2.2 Prsentation de la stratgiePour mieux anticiper ces volutions du march de lautomobile, Valeo a mis en place un systme de veille marketing des volutions de march, aussi bien en termes de technologie que de comportement des consommateurs dans toutes les rgions du monde (cf. section 1.3.5, paragraphe Recherche et Dveloppement, page 28).

En rponse ces volutions du march de lautomobile, Valeo a construit une stratgie de croissance autour de deux axes:

les technologies innovantes lies la rduction des missions de CO2 et la conduite intuitive;

le dveloppement gographique dans les rgions forte croissance, notamment en Asie et dans les pays mergents.

La rduction des missions de CO2 etla conduite intuitiveLes principaux dveloppements technologiques ont pour objet la rduction de la consommation de carburant des vhicules, grce laugmentation du rendement des moteurs thermiques, llectrification des systmes de propulsion, la baisse de la consommation nergtique des diffrentes fonctions du vhicule, ou encore la baisse du poids des composants (cf. Chapitre 4, section 4.2, La dmarche Recherche et Dveloppement chez Valeo : des grandes tendances aux innovations , pages 120 130). titre dexemple, quelques technologies dveloppes par Valeo ont reu, des clients constructeurs comme des consommateurs, un accueil favorable. Ainsi:

Valeo est le premier quipementier avoir propos le Stop-Start, systme darrt du moteur lorsque le vhicule simmobilise (au feu rouge par exemple) offrant un gain de consommation pouvant atteindre 15 % en conduite urbaine charge. En faisant voluer cette architecture, Valeo a prsent le systme hybride abordable (Hybrid4All) qui permet datteindre la moiti des conomies dnergie ralises par un systme hybride classique, pour seulement le quart de son prix;

Valeo propose une optimisation de la gestion thermique du vhicule, augmentant le rendement du moteur combustion interne, tout en diminuant lnergie ncessaire au confort des passagers ou en rduisant les missions nocives du moteur. Le refroidisseur dair de suralimentation eau permet, titre dexemple, douvrir la voie des moteurs turbo plus compacts et moins polluants;

Valeo produit des projecteurs 100% LED, technologie cinq fois plus efficace que les ampoules halognes (rapport entre lefficacit de lclairage et la consommation de lnergie) qui offre galement aux constructeurs de multiples possibilits en termes de design;

Les systmes daide la conduite de Valeo offrent un ensemble de technologies intelligentes pour amliorer la scurit et le confort de conduite (la dtection des obstacles et des autres vhicules, la fonction de parking totalement automatique, la reprsentation ergonomique dune vue arienne des alentours du vhicule, etc.). Par ailleurs, la complexit des vhicules saccompagne du besoin de fournir au consommateur final des systmes innovants tels que la commande par le regard ou par le mouvement.

Les produits innovants (1) reprsentent 30% des prises de commandes en 2013. Selon les estimations du Groupe, les technologies de rduction des missions de CO2 reprsenteront 75% de la croissance du chiffre daffaires de Valeo entre2012 et2015.

Le positionnement gographique danslesrgions forte croissanceOutre la promotion de technologies innovantes, les efforts commerciaux et industriels du Groupe se concentrent sur lapproche de nouveaux clients et sur la conqute de parts de march dans les rgions forte croissance, en Chine, premier march mondial, mais galement en Asie du Sud-Est, en Inde, en Amrique du Sud, en Turquie et en Russie.

Pour rpondre la forte croissance de ces marchs, de nouvelles capacits de production sont mises en place localement. Ces nouvelles units de production sont rassembles, dans la mesure du possible, dans des sites multi-activits afin den optimiser la rentabilit.

Ainsi, le nombre de sites de production en Asie est pass de 31 48 entre2009 et2013. La Chine compte 26sites de production fin 2013 et 4 sont en cours de construction en 2014. La Chine sera au mme niveau que la France en termes deffectifs Groupe, en 2014.

La croissance du chiffre daffaires de Valeo en Asie, principalement grce la Chine, reprsentera la moiti de la croissance du Groupe entre2012 et2015. Ce continent devrait reprsenter plus de 30 % du chiffre daffaires premire monte en 2015.

(1) Produits ou technologies vendus depuis moins de 3 ans.



1.2.3 Les 5Axes au service de la stratgieLa culture de Valeo sest forge autour de lexcellence oprationnelle, en sappuyant sur un niveau de qualit parmi les meilleurs au monde, un ensemble de valeurs appliques par tous les employs, et un fort engagement social et environnemental.

Pour assurer la satisfaction du client en termes de cot, qualit et dlai, Valeo a dvelopp et applique rigoureu-sement, dans tous ses sites, la mthodologie 5 Axes, fonde sur lamlioration continue et sur le principe bon du premier coup. Au sein de Valeo, la Qualit Totale est un tat desprit que chacun applique, tous les chelons et tout instant. Ces 5 Axes, Implication du Personnel, Systme de Production, Innovation Constante, Intgration des Fournisseurs et QualitTotale, sont autant datouts pour raliser la stratgie et les ambitions du Groupe.

Implication du PersonnelLAxe Implication du Personnel est celui sur lequel reposent les quatre autres Axes. Il contribue la performance de lentreprise en valorisant les ressources humaines et en optimisant leur efficacit.

Les Ressources Humaines doivent prparer et accompagner la croissance du Groupe, au travers, notamment, dune politique de recrutement intensive en particulier dans les rgions forte croissance.

Cette politique de recrutement vise identifier les comptences cls requises et attirer, dvelopper et fidliser les talents dans lensemble des pays o Valeo est prsent. En outre, compte tenu de la croissance des prises de commandes (CAGR(1) de 11% entre2009 et2013), le recrutement dingnieurs et de techniciens constitue un dfi dans un march de lemploi tendu dans certains pays ou rgions. Le Groupe prvoit de recruter plus de 15000personnes dans le monde d'ici 3 ans et continuera d'embaucher de l'ordre de 400personnes en France chaque anne, dont deux tiers d'ingnieurs et cadres.

Valeo a fait le choix dune politique globale, dpassant le seul critre de la rmunration, qui met en avant les composantes fixes et variables de cette rmunration, pour valoriser le dveloppement de carrire, lautonomie et la formation. Cette politique sattache galement mettre en vidence les valeurs du Groupe, sa volont et ses actions permettant de favoriser le mieux-tre au travail et une meilleure articulation entre vie professionnelle et vie personnelle.

LImplication du Personnel joue un rle cl dans lamlioration de la rentabilit du Groupe, notamment au niveau des fonctions support. Lors de la mise en place de la nouvelle organisation du Groupe en 2010, des Centres de Services Partags ont t installs dans les diffrentes rgions. Ainsi, les quipes Trsorerie, Comptabilit, Ressources Humaines, Logistique ou encore Qualit sont regroupes dans chaque pays pour renforcer les synergies et diminuer les cots

administratifs et gnraux. Lobjectif est de rduire ces cots moins de 3,5% du chiffre daffaires (contre 4,8% en 2008 et 3,6% en 2013).

Systme de ProductionLe Systme de Production Valeo est reconnu dans lensemble de lindustrie pour son efficacit aussi bien en termes de qualit quen termes de gestion des cots. Le premier objectif est clairement de raliser des produits de qualit dans les dlais impartis; ce sont en effet les critres principaux qui font la satisfaction du client et qui assurent la rentabilit des oprations daujourdhui et la croissance de demain.

Le deuxime objectif du Systme de Production Valeo est de diminuer les cots de production, de main-duvre, de stock et doptimiser les investissements.

Installer des capacits de production dans les pays mergents permet ainsi de diminuer les stocks et les frais logistiques puisque les livraisons sont locales, de rduire les cots, et doptimiser les investissements. Ainsi, Valeo ddie chaque anne prs des deux tiers de ses investissements lAsie et aux pays mergents.

Innovation ConstantePour rpondre la demande de ses diffrents clients et assurer son avance technologique, Valeo se doit de dvelopper en permanence de nouveaux produits et systmes, en adquation avec les attentes des diffrents marchs mondiaux. Valeo sappuie donc sur une dmarche permanente danalyse de son portefeuille dinnovations et des volutions du march pour sassurer quil offre ou dveloppe les produits et solutions qui feront la voiture de demain. Grce ses dpenses de Recherche et Dveloppement brutes qui slvent 1,1milliard deuros, reprsentant 10,4% du chiffre daffaires premire monte, et qui resteront soutenues dans les prochaines annes, Valeo assure sa croissance rentable.

Outre les centres de recherche amont, principalement situs en France, en Allemagne et au Japon, Valeo a dvelopp un rseau de bureaux techniques et commerciaux au plus proche des clients pour rpondre au mieux leurs attentes. Les dveloppements sont ensuite assurs dans les usines, aux cts des quipes de production pour sassurer de ladquation entre le produit et les processus de fabrication.

Valeo sappuie enfin sur des centres de ressources partages dans les pays cots comptitifs pour renforcer les synergies et diminuer les frais de dveloppement. Il sagit notamment du centre de dveloppement de logiciels auCaire (gypte), de cartes lectroniques Shenzhen (Chine), de simulation et de dessin industriel Chennai (Inde) ou encore du centre spcialis dans lclairage Wuhan (Chine).

(1) Compound Annual Growth Rate, taux de croissance annuel moyen.


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSStratgie de Valeo1Pour assurer la qualit de la conception et la robustesse de ses produits dans le monde entier, Valeo a dvelopp des standards qui ont vocation tre appliqus tous les produits et dans toutes les rgions. Une mthode de contrle de ces standards et de leur application a t mise en place en 2010 permettant de diminuer les cots de non-qualit en livraison usine et les cots de garantie.

La politique dinnovation de Valeo et ses mthodes de dveloppement sont largement reconnues par ses clients qui confient de plus en plus au Groupe le dveloppement de nouvelles technologies. De fait, en 2013, 30% des prises de commandes sont gnrs par des produits innovants(1).

En 2013, Valeo est pour la deuxime anne conscutive class parmi les Top 100 Global Innovators tabli par Thomson Reuters, qui ne comprend que quatre quipe-mentiers automobile. Cette reconnaissance qui place le Groupe parmi les 100 entreprises les plus innovantes au monde rcompense ainsi lengagement de Valeo en matire dinnovation.

Intgration des FournisseursValeo sappuie sur un modle financier selon lequel la rotation du capital (2) est particulirement forte, de lordre de cinq, et le besoin en fonds de roulement ngatif. Cela est rendu possible par une forte intgration des fournisseurs dans la chane de valeur et une analyse permanente de la meilleure solution entre production interne et achat de sous-modules (make or buy). Le critre de choix dans ces analyses est, outre le caractre stratgique dun composant, la rentabilit des capitaux investis. Ainsi, Valeo recourt plus que ses concurrents l'externalisation, par exemple en outillage ou en fonderie. Par ailleurs, Valeo sappuie fortement sur ses fournisseurs pour dvelopper des nouveaux produits, plus performants, plus lgers ou moins chers.

Pour cela, le Groupe a mis en place une organisation autour de deux axes : laxe commodit/segment et laxe projet et vie srie ; cette organisation est dcrite en section 1.3.5, page 24.

Le Groupe exige de lensemble de ses fournisseurs le strict respect de son Code dthique (cf. Chapitre4, section4.5.1 Application des principes de responsabilit socitale dans les processus achats, page 183).

En 2013, les achats de production reprsentent 59% du chiffre daffaires du Groupe.

Qualit TotaleLa premire place qui est rserve au client dans toutes les actions et tous les processus du Groupe est un gage pour sa satisfaction, et en consquence, pour la croissance et la rentabilit de Valeo court, moyen et long termes.

Cest notamment pour rpondre la demande de ses clients que Valeo a install des capacits de production dans toutes les rgions du monde. Il sagissait dabord de mieux servir ses clients traditionnels, europens, amricains ou japonais; il sagit maintenant aussi de rpondre aux attentes des nouveaux entrants, en particulier chinois et indiens.

Pour rpondre aux attentes des clients en termes de qualit des produits et des services, la qualit totale est exige de lensemble du Groupe et de ses fournisseurs. Chez Valeo, la Qualit Totale est un tat desprit. Lensemble des collaborateurs est concern, tous les niveaux et tout instant.

fin dcembre 2013, le niveau Qualit du Groupe est de 5675 pices dfectueuses parmilliard de pices produites, soit une amlioration de 20 % par rapport 2012, une performance jamais atteinte par Valeo.

Nombre de pices dfectueuses parmillion depices produites En moyenne sur 3mois

2008 2009 2010200720062004 2005 2011 2012 2013

81 %32

50

14,5 14,410,5

7,3 7,4

12

7,1 5,7

(1) Produits ou technologies vendus depuis moins de 3 ans.(2) Cf. Glossaire financier, section5.9, page 319.



1.2.4 Plan stratgiqueLe niveau record des prises de commandes (1) de ces dernires annes, port par un portefeuille de produits innovants et lacclration du dveloppement de ses activits en Asie et dans les pays mergents, rend Valeo confiant dans sa capacit raliser les objectifs quil avait confirms lors de la prsentation des rsultats 2012 savoir:

une croissance du chiffre daffaires suprieure de trois points en moyenne par an celle du march (2);

une marge oprationnelle suprieure 7 % moyen terme; il convient de rappeler que Valeo a atteint, en 2010, 2011, 2012 et 2013, lobjectif dune marge oprationnelle (1) comprise entre 6% et 7% (6,4% en 2010, 6,5% en 2011, 6,2% en 2012 et 6,6% en 2013);

une rentabilit des capitaux employs (1) de lordre de 30%; il convient de rappeler que Valeo a atteint lobjectif dune rentabilit des capitaux employs au moins gale 30% en 2010, 2011 et 2013 (32% en 2010, 31% en 2011, 28% en 2012 et 30% en 2013).

Dans un contexte dacclration des investissements nces-saires pour accompagner laugmentation de ses prises de commandes, la gnration de cash flow libre (1) et le maintien dune structure financire solide demeurent une priorit pour le Groupe.

1.2.5 Confiance dans latteinte des objectifsEn dpit de la crise survenue en Europe, Valeo a su dmontrer, durant la priode 2010/2013, sa capacit crotre plus vite que le march et afficher un niveau de rentabilit en ligne avec les objectifs dcrits lors de la prsentation des rsultats 2012.

CroissanceLe chiffre daffaires premire monte de Valeo a connu une croissance, primtre et taux de change constants, suprieure celle du march de plus de 3 points en moyenne sur la priode 2010/2013 (2).

En 2013, les prises de commandes (1) atteignent, une nouvelle fois, un niveau lev de 14,8 milliards deuros aprs le niveau record de 15,1milliards deuros en 2012 ( primtre constant). Cette performance confirme le potentiel de croissance organique du Groupe porte par:

ses produits et systmes innovants (3) qui reprsentent 30% des prises de commandes en 2013;

lacclration de son dveloppement en Asie et dans les pays mergents. La Chine contribue hauteur de 24% aux prises de commandes, soit prs de 2 fois son poids actuel dans le chiffre daffaires premire monte par destination en 2013 ( 13%). A contrario, lEurope contribue hauteur de 36% aux prises de commandes ce qui reprsente, pour les annes 2012 et 2013, un ratio cumul de prises de commandes sur chiffre daffaires de 1,25.

Rpartition gographique du chiffre daffaires premire montepar rgion de destination en 2013

19 %Amrique du Nord

13 %Chine

5 %Amrique du Sud

50 %Europe

et Afrique

13 %Asie et autres(hors Chine)

10,3milliardsdeuros

Rpartition gographique desprises decommandes par rgion de destination en 2013

22 %Amrique du Nord

13 %Asie et autres(hors Chine) 5 %

Amrique du Sud

36 %Europe

et Afrique

24 %Chine

14,8milliardsdeuros

(1) Cf. Glossaire financier, section5.9, page 319.(2) Estimations LMC & Valeo.(3) Produits ou technologies vendus depuis moins de 3 ans.


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSStratgie de Valeo1Croissance du chiffre daffaires premire monte 2013 suprieure de 6 points celle du march surperformance dans toutes les rgions de production

Amrique SudChiffre daffaires 1re monte*** + 8 %

Europe**Chiffre daffaires 1re monte*** + 7 %

Asie** hors ChineChiffre daffaires 1re monte*** - 1 %

ChineChiffre daffaires 1re monte*** + 31 %

MondeChiffre daffaires 1re monte*** + 10 %

* La surperformance correspond au supplment de croissance du chiffre daffaires premire monte primtre et taux de change constants par rapport la croissance de la production automobile en volume (estimations LMC & Valeo)

** Europe et Afrique, Asie, Moyen-Orient et Ocanie*** Chiffre daffaires premire monte Valeo par rgion de destination

Surperformance+ 12 pts*






Amrique NordChiffre daffaires 1re monte*** + 17 %

RentabilitConformment ses objectifs, Valeo a atteint une marge oprationnelle comprise entre 6 % et 7 % sur la priode 2010/2013, soit 6,4% en 2010, 6,5% en 2011, 6,2% en 2012 et 6,6% en 2013.

Lorganisation oprationnelle mise en place par Valeo depuis 2010, favorisant lacclration de sa croissance, la matrise de ses investissements et la rduction de ses frais administratifs, a permis lamlioration de la rentabilit du Groupe. La croissance attendue du chiffre daffaires lie laugmentation des prises de commandes devrait permettre une poursuite de lamlioration des rsultats.

Rentabilit des capitaux employsConformment ses objectifs, Valeo a atteint une rentabilit des capitaux employs (1) suprieure 30 % en 2010, 2011 et 2013 : 32% en 2010, 31% en 2011, 28% en 2012 et 30% en 2013.

Larbitrage permanent entre production en interne et dlgation aux fournisseurs vise loptimisation du niveau des capitaux employs. Grce une gestion stricte des stocks et une logistique intercontinentale rduite au plus faible niveau possible, Valeo opre avec un besoin en fonds de roulement ngatif. Ces diffrents paramtres permettent une rentabilit des capitaux employs de lordre de 30%.

Gnration de cash et dividendeLamlioration attendue de la rentabilit oprationnelle du Groupe, loptimisation de ses processus dinvestissement et de la gestion de son besoin en fonds de roulement rendent Valeo confiant dans sa capacit gnrer un cash flow libre (1) significatif lui permettant de soutenir une politique prenne de distribution de dividendes.

(1) Cf. Glossaire financier, section 5.9, page 319.


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSPrsentation de Valeo 1

1.3 Prsentation de Valeo

1.3.1 Histoire et volution du GroupeLes origines du Groupe remontent la cration, en 1923, de la Socit Anonyme Franaise du Ferodo (la Socit) installe dans des ateliers Saint-Ouen, prs de Paris. La Socit distribue puis produit des garnitures de freins et dembrayages sous licence Ferodo. En1932, les actions de la Socit sont admises la cotation des agents de change la Bourse de Paris.

Au cours des annes 1960 et 1970, la Socit aborde une phase de dveloppement la fois par diversification sectorielle (systmes thermiques en 1962, clairage, essuyage et systmes lectriques au cours des annes 1970) et par implantation internationale (Espagne en 1963, puis Italie en1964 et Brsil en1974). Le28mai 1980, lAssemble gnrale des actionnaires de la Socit adopte le nom de Valeo, qui en latin signifie: Je vais bien.

partir des annes 1980, Valeo simpose comme un groupe capable de se dvelopper par des acquisitions ralises lchelle internationale:

1987Acquisition de Neiman (scurit habitacle) et de sa filiale

Paul Journe (essuyage).

Acquisition des activits thermiques de la socit Chausson.

1988Acquisition de Clausor et Tibbe (scurit habitacle en

Espagne eten Allemagne).

Cration de Valeo Pyeong Hwa (embrayages et couronnes dembrayages en Core du Sud), de Valeo Transtrk (embrayages et distribution en Turquie) et de Valeo Eaton (embrayages poids lourds aux tats-Unis).

Formation de la socit commune Valeo Acustar Thermal Systems Inc. (thermique habitacle aux tats-Unis).

1989Acquisition de Delanair (thermique habitacle en

Grande-Bretagne).

Acquisition de Blackstone (thermique moteur aux tats-Unis avec des activits au Mexique, au Canada, en Sude, en Espagne et en Italie).

Cette politique de croissance saccompagne dun recentrage autour de certains mtiers et le Groupe cde ses activits non stratgiques (garnitures de freins, allumage, avertisseurs) en1990.

Au cours des annes 1990Le Groupe met en uvre une stratgie forte autour de:

une culture industrielle renouvele: le Groupe adopte la mthode des 5Axes en1991;

un effort de recherche soutenu: en 1992, le Groupe cre un centre de recherche lectronique Crteil (France) et un site de production de modules lectroniques Meung-sur-Loire (France). En 1993, Valeo ouvre des centres de recherche clairage-signalisation Bobigny et embrayages Saint-Ouen (France);

une internationalisation croissante : premires implan-tations de production au Mexique et au Pays de Galles en 1993 pour le thermique habitacle et en Italie pour lclairage-signalisation, et ds 1994, premires socits communes en Chine pour les systmes dessuyage, le thermique habitacle, lclairage-signalisation et les systmes lectriques.

Des oprations de croissance externe se sont poursuivies au cours de la dcennie:

1995Acquisition des activits thermiques de Siemens en

Allemagne.

1996Participation dans Mirgor (systmes thermiques en

Argentine).

Acquisition de Fist S.p.a. et dune division de Ymos AG (scurit habitacle en Italie et en Allemagne).

Acquisition de Klimatizacni Systemy Automobilu (systmes thermiques en Rpublique tchque).

1997Cration de socits communes embrayages en Inde et en

Chine et matriaux de friction en Inde.

Acquisition dUnivel (scurit habitacle au Brsil).

Reprise au sein de Valeo Sylvania des activits automobile Osram Sylvania aux tats-Unis (clairage).

1998Acquisition de lactivit Electrical Systems dITT

Industries.


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSPrsentation de Valeo11999Acquisition dune division de Mando (systmes lectriques

en Core du Sud).

Cession de la participation de 50 % dans la socit allemande LuK.

2000Cration dune socit commune avec Unisia Jecs

(embrayages au Japon).

Acquisition dune participation dans Zexel (systmes thermiques).

Alliance stratgique avec Ichikoh (clairage au Japon), incluant une prise de participation de 20%.

Acquisition des activits automobile de Labinal (en Argentine, Europe de lEst, Italie, Espagne, France, Inde, Maghreb et Portugal).

Les annes 2000Le Groupe sengage dans un programme de rationalisation industrielle avec rorganisation de la production sur un nombre de sites rduit, accroissement de la part des sites dans les zones cots comptitifs et cessions slectives dactivits priphriques.

partir de2004, le Groupe met laccent sur la technologie par des acquisitions cibles tout en acclrant son implantation en Asie et en particulier en Chine.

2001Cessions de lactivit Filtrauto et de Valeo Transmissions

Ltd., UK.

2003Valeo augmente sa participation 50% dans la socit

commune ZVCC (Zexel Valeo Climate Control).

Valeo augmente sa participation dans deux socits communes chinoises, pour atteindre 50% dans le capital de la socit Shanghai Valeo Automotive Electrical Systems Company Ltd (systmes lectriques) et 55% dans le capital de la socit Valeo Shanghai Automotive Electric Motors & Wiper Systems Co., Ltd (systmes dessuyage).

2005Acquisition de la division Contrle lectronique Moteur

de Johnson Controls ( JCEED), qui conoit et produit des systmes complets de contrle moteur, des units de contrle lectronique et des modules lectroniques de puissance pour actionneurs lectriques ainsi que des composants moteur.

Acquisition des participations dtenues par Bosch dans les activits thermiques du Groupe en Asie (Zexel Valeo Climate Control et Valeo Zexel China Climate Control).

Ce rachat a permis Valeo de contrler lintgralit du capital de ses activits thermique habitacle et production de compresseurs.

Augmentation des participations de Valeo dans les deux socits thalandaises Siam Zexel Co., Ltd. et Zexel Sales Thailand Co., Ltd spcialises dans la climatisation automobile, 74,9%.

Cration dune socit commune avec FAWER, la branche quipements Automobile de FAW en Chine. La nouvelle entit, dtenue 60%, implante Changchun, dans la province du Nord-Est de la Chine, dveloppe et fabrique des compresseurs pour systmes de climatisation destins au march chinois et lexportation.

Cration dune socit commune, aujourdhui dnomme Valeo Interior Controls (Shenzhen) Co. Ltd, avec Hangsheng Electronics, quipementier automobile chinois de premier rang, afin de produire des systmes daide au stationnement ultrasons.

Augmentation de la participation de Valeo dans le capital dIchikoh 28,2%.

2006Cession de lactivit Moteurs & Actionneurs au groupe

japonais Nidec, et de la participation dans la socit Parrot spcialise dans les technologies Bluetooth et de Logitec, une activit logistique au Japon.

Acquisition de 50% de Threestar, lun des leaders de la fabrication de radiateurs en Core du Sud. Cette entit, dont les 50% restants sont dtenus par Samsung Climate Control Group, prend la dnomination sociale de Valeo Samsung Thermal Systems.

Cration avec Ichikoh dune socit commune en Chine (Foshan Ichikoh Valeo Auto Lighting Systems Co. Ltd.) et augmentation de sa participation dans Hubei Valeo Auto Lighting Company Ltd. 100%.

2007Cession de lactivit Cblage la socitLeoni.

Acquisition de Connaught Electronics Ltd. (CEL), fabricant irlandais dquipements lectroniques pour lautomobile.

Cration de deux socits communes en Inde : Valeo Minda Security Systems et Valeo Minda Electrical Systems India Private Limited.

2008Cession de la division Thermique Poids Lourds EQT, un

fonds dinvestissement dEurope du Nord.

Cration dune socit commune avec la socit russe Itelma, fournisseur dquipements automobile pour les constructeurs russes, dans laquelle Valeo dtient 95%.

Cration dune socit commune en Inde avec le groupe Anand pour la production de systmes dclairage. La nouvelle entit, baptise Valeo Lighting Systems India Private Limited, est dtenue majoritairement par Valeo.



Renforcement des liens stratgiques avec Ichikoh par la signature dun accord portant sur la direction oprationnelle et la gouvernance.

2009Le 20mars 2009 Pascal Colombani et Jacques Aschenbroich

sont nomms respectivement Prsident du Conseil dadministration et Directeur Gnral.

Une rorganisation profonde destine renforcer la rentabilit et lefficacit du Groupe face la mondialisation croissante de ses marchs et de ses clients est mise en place. La nouvelle structure est simplifie et sorganise autour de quatre Ples et sappuie sur le renforcement du rle des Directions Nationales.

Les quatre nouveaux Ples sont: Systmes de Propulsion; Systmes Thermiques; Systmes de Confort et dAide la Conduite; Systmes de Visibilit.

La participation de Valeo dans la socit commune de compresseurs en Chine est porte de 60 % 100 %. La nouvelle entreprise qui produit des compresseurs pour le march asiatique se nomme Valeo Compressor (Changchun) Co., Ltd.

2010Cession de lactivit de Correcteurs de Porte pour

Projecteurs un groupe dinvestisseurs soutenu par le fonds dinvestissement europen Syntegra Capital et le fonds de dveloppement rgional Picardie Investissements.

Cession de lactivit de Ralentisseurs lectromagntiques Telma son quipe de direction.

Augmentation de la participation de Valeo 100% dans lentit indienne de production de systmes lectriques qui se nomme dsormais Valeo Engine and Electrical Systems India Private Ltd.

2011Acquisition de Niles, quipementier japonais, auprs de

RHJ InternationalSA et de Nissan. Le Groupe devient ainsi le leader mondial sur le march des contrles intrieurs. La socit est intgre au sein du Ple Systmes de Confort et dAide la Conduite sous le nom de Valeo Niles.

Inauguration dun nouveau site multi-activits Nijni Novgorod en Russie (systmes dclairage, mcanismes daccs et systmes dessuyage).

Acquisition de lactivit de la socit de dveloppement technologique automobile britannique CPT (Controlled Power Technologies) qui dveloppe la technologie VTES (Variable Torque Enhancement System Systme damlioration de couple variable). Valeo devient ainsi le premier quipementier offrir ses clients une gamme de compresseurs de suralimentation lectrique. Cette socit, qui est renomme Valeo Air Management UK est intgre au sein du Ple Systmes de Propulsion.

Acquisition de la totalit de la participation de Standard Motor Product Inc. dans la socit franaise Valeo Compresseurs qui commercialise des compresseurs sur le

march de la deuxime monte et pour les poids lourds etvhicules spciaux.

Acquisition dune participation de 80 % dans la socit chinoise Wuhu Ruby Automotive Lighting Systems, rednomme Wuhu Valeo Automotive Lighting Systems.

Prise de contrle des deux socits corennes Valeo Pyeong Hwa Co., Ltd. et Valeo Pyeong Hwa International Co., Ltd. par lattribution dun sige supplmentaire au Conseil dadministration de ces entits et lamnagement des rgles de gouvernance.

2012Inauguration du vingt-deuxime site de production de

Valeo en Chine : Valeo Niles (contrles intrieurs) Guangzhou. Cette ouverture permet au Groupe de franchir une nouvelle tape dans sa stratgie de dveloppement en Chine.

Inauguration de lextension de lusine de Veszprm (Ple Systmes de Confort et dAide la Conduite) en Hongrie et pose de la premire pierre du nouveau centre de Recherche et Dveloppement.

Renforcement de lalliance avec Ichikohpar le regroupement des activits clairage des deux partenaires en Chine au sein dune socit holding (Valeo Ichikoh Holding Ltd.) que Valeo et Ichikoh dtiennent respectivement 85% et 15% et laquelle Valeo a apport notamment sa participation dans Hubei Valeo Autolighting Company Ltd. Valeo a dans le mme temps pris le contrle de la socit Foshan Ichikoh Valeo Auto Lighting Systems Co. Ltd.

Cration dune entreprise associe entre Valeo et V.Johnson Enterprises, Detroit Thermal Systems afin dacqurir lactivit Systmes de Climatisation de Automotive Components Holdings (ACH) de Ford. Cette socit est destine fabriquer des systmes et composants de climatiseurs pour lautomobile.

Signature dun contrat avec le groupe japonais U-Shin pour la cession de lactivit Mcanismes daccs (verrous, antivols de direction, poignes et serrures).

2013Valeo fte ses 90 ans : dun fabricant de garnitures de

freins et dembrayages dans un petit atelier Saint-Ouen en rgion parisienne, Valeo est devenu le partenaire des plus grands constructeurs mondiaux. Prsent dans 29pays, il est lun des premiers quipementiers automobile dans le monde.

Finalisation de la cession de lactivit Mcanismes daccs (hormis la partie indienne) au groupe japonais U-Shin.

Accord entre Valeo et Osram GmbH sous forme doptions rciproques dachat et de vente concernant leur entreprise commune en Amrique du Nord et signature dun contrat dapprovisionnement stratgique afin de renforcer leur coopration dans le secteur de lclairage automobile.

Inauguration de lextension de lusine de Nanjing en Chine (Ple Systmes de Propulsion) pour produire les premiers systmes de transmission double embrayage du Groupe.


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSPrsentation de Valeo1Signature dun contrat de partenariat de recherche sur

lassistance au pilotage et le vhicule autonome entre Valeo et le groupe franais Safran (arospatial, dfense, scurit) afin dacclrer le dveloppement de produits innovants et de gnrer de nouveaux marchs.

Inauguration de lextension du site de Rio Bravo au Mexique (Ple Systmes de Confort et dAide la Conduite). Une fois oprationnel, il deviendra le principal centre de production pour l'lectronique dans la rgion.

Lancement du Valeo Innovation Challenge, un concours ddi linnovation destination des lves-ingnieurs du monde entier.

Acquisition dEltek Electric Vehicles (intgre au Ple Systmes de Propulsion), entreprise norvgienne spcia-lise dans les chargeurs embarqus haut rendement afin

dacclrer et de renforcer le dveloppement de loffre de Valeo destination des vhicules hybrides et lectriques.

25e anniversaire de la joint-venture Valeo Pyeong Hwa (embrayages) en Core du Sud et inauguration Sechoen dune unit de production de systmes double embrayage sec et dun centre de Recherche et Dveloppement.

Inauguration dun nouveau site en Chine, Wuxi, pour produire des composants moteur, notamment des actionneurs, des capteurs et des contrleurs (Ple Systmes de Propulsion).

Signature dun contrat de partenariat technologique entre Valeo et le fabricant japonais dlectronique automobile Fujitsu Ten afin de dvelopper conjointement des systmes de scurit active permettant la dtection dobstacles (vhicules, pitons) sur la route en associant un radar ondesmillimtriques de Fujitsu Ten une camra de Valeo.

1.3.2 Description et organisation gnraleProfil et organisation du GroupeValeo est un quipementier automobile, partenaire de tous les constructeurs dans le monde. Entreprise technologique, Valeo propose des systmes et quipements innovants permettant la rduction des missions de CO2 et le dvelop-pement de la conduite intuitive.

Au 31dcembre 2013, le Groupe employait74800personnes, rparties dans 124 sites de production, 16 centres de recherche, 35centres de dveloppement et 12plates-formes de distribution, dans 29pays.

Structure juridiqueLe Groupe est juridiquement structur autour de trois holdings principales qui se situent entre la socit mre Valeo et les filiales oprationnelles : Valeo Finance qui a vocation dtenir les titres des socits franaises et grer les projets de recherche, Valeo Bayen qui porte les titres des socits trangres la suite de VIHBV, enregistre aux Pays-Bas, qui a prcdemment jou ce rle dinvestisseur dans les socits trangres.

un niveau intermdiaire, dans un certain nombre de pays (Allemagne, Espagne, tats-Unis, Italie, Rpublique tchque, Royaume-Uni, Japon), les participations sont organises autour dune ou de plusieurs socits tablies dans le pays qui jouent aussi le rle de holding et dtiennent, directement ou indirectement, les titres des autres socits oprationnelles pour constituer un sous-groupe local. Cette structure permet de centraliser et optimiser la gestion de la trsorerie des membres du sous-groupe et, l o cela est lgalement possible, de constituer un ensemble fiscalement consolid.

Pour pntrer de nouveaux marchs ou consolider son offre de systmes vers les clients ou pour dvelopper de nouvelles offres de produits, Valeo a quelques coentreprises avec des partenaires industriels ou technologiques.

Lorganisation du GroupeLa structure oprationnelle du Groupe sorganise autour de quatre Ples oprationnels, de lactivit deuxime monte Valeo Service et de Directions Nationales.

Lorganisation oprationnelleLe Groupe dfinit les orientations stratgiques, il analyse et contrle lactivit des Ples, il dfinit les standards et politiques internes et sassure de leur dploiement en sappuyant sur les rseaux fonctionnels. Il sassure de la cohrence des politiques commerciale et industrielle et arbitre les allocations de ressources entre les Ples.

Les Ples, placs sous lautorit de la Direction des Oprations, sont responsables de la croissance et de la performance oprationnelle des Groupes de Produits et des Lignes de Produits dont ils ont la responsabilit, partout dans le monde. Ils ont la charge de proposer au Groupe les feuilles de route technologiques. Ils ont, avec le support des Directions Nationales, un rle de coordination notamment en matire de mutualisation des ressources, dallocation de leffort de Recherche et Dveloppement et doptimisation des moyens de production des sites industriels.

Chacun des quatre Ples est structur pour renforcer la coopration et stimuler la croissance de lensemble des Groupes de Produits dans le monde:

les Groupes de Produits et les Lignes de Produits grent leur activit et disposent de lensemble des moyens de dveloppement, production et commercialisation ncessaires pour mener bien leur mission;

les Oprations Rgionales sont responsables de la gestion des activits oprationnelles dun Ple pour une rgion donne.

Lactivit deuxime monte, Valeo Service, place sous la responsabilit de la Direction des Oprations, distribue des pices de rechange pour les constructeurs automobile dune



part et pour le march de la rechange indpendante dautre part en sappuyant sur les Ples/Groupes de Produits.

Pour une prsentation des Ples et de lactivit deuxime monte, se rfrer la section1.4, pages 34 48.

Les Directions Nationales ont pour mission dassurer la croissance du Groupe dans leur pays respectif. ce titre, elles assurent linterface avec les clients locaux. Elles grent en outre lensemble des services qui apportent leur support aux activits oprationnelles dans le pays.

Des principes et rgles de fonctionnement avec une dlgation de pouvoirs approprie ont t mis en place, dclins tous les niveaux dfinissant prcisment les domaines et les seuils de dcision.

Lorganisation fonctionnelleLorganisation fonctionnelle du Groupe se prsente ainsi:

la Direction de lAudit et du Contrle Interne a pour mission de raliser des audits financiers et oprationnels sur lensemble des entits du Groupe afin de contrler la bonne application des procdures et de sassurer que le dispositif de contrle interne est cohrent, homogne et dploy sur lensemble des entits par les rseaux fonctionnels;

la Direction des Affaires Extrieures et du Dveloppement Durable est en charge de coordonner les relations publiques sur lensemble des 29 pays du Groupe, ainsi que les partenariats public-priv ; elle est galement charge de la mise en place et du suivi de la politique de dveloppement durable lintrieur du Groupe et de la communication externe sur les actions entreprises et leurs rsultats;

la Direction de la Communication explique et fait partager lensemble des publics externes (clients, socit civile, grand public) et internes la vision et la stratgie du Groupe dans lobjectif de valoriser son image et ses performances et fdrer lensemble de ses collaborateurs;

la Direction de lthique et de la Conformit propose, gre et coordonne, aux niveaux mondial, national, local et par site, la mise en uvre du programme de conformit tel que dcid par le Comit oprationnel dont elle est membre;

la Direction Financire supervise le contrle de gestion, la comptabilit, le reporting, le financement et la trsorerie, la fiscalit, la communication financire, les oprations stratgiques, les systmes dinformation et les risques assurances environnement;

la Direction Juridique sassure que les oprations sont conduites en conformit avec les rgles lgales et les procdures du Groupe et uvre gnralement la dfense des intrts de ce dernier;

la Direction des Oprations du Groupe est en charge des quatre Ples oprationnels et de Valeo Service. Elle a par ailleurs la responsabilit des fonctions Industriel et Logistique dune part et des Achats et de la Qualit dautre part;

la Direction du Plan et de la Stratgie, en lien avec lensemble des directions fonctionnelles et des Ples, anime la rflexion stratgique du Groupe, notamment pour la prparation du plan moyen terme et la dfinition des grands axes de croissance, organique et externe, et de rentabilit du Groupe;

la Direction de la Recherche et Dveloppement et du Marketing Produits est en charge de la politique dinnovation du Groupe ainsique des mthodes et outils de dveloppement produits;

la Direction des Ressources Humaines est organise autour des fonctions relations du travail, gestion des carrires, formation, comptences et implication du personnel;

la Direction Commerciale et du Dveloppement est organise autour de 4 axes : une Direction Commerciale par Ple, des Directeurs Clients par grand constructeur, des Directions Nationales par zone gographique et une Direction du Dveloppement International par Ple.

1.3.3 Lexcellence oprationnelleLexcellence oprationnelle est un enjeu majeur pour Valeo. Le dveloppement matris de lactivit du Groupe passe par la mise en uvre, au quotidien, dun principe fondateur: obtenir demble un rsultat de qualit totale, au meilleur cot, quil sagisse des mthodes, des fabrications, des projets ou des achats.

Les 5AxesLa mthode des 5Axes est applique partout dans le monde, par tous les collaborateurs du Groupe, afin de livrer des produits zro dfaut au client. Les 5Axes sont:

lImplication du Personnel: elle consiste reconnatre les comptences, les amliorer par la formation et donner les moyens dexercer des responsabilits. Le personnel est en particulier incit faire des propositions damlioration et participer activement au fonctionnement dune quipe autonome;

le Systme de Production Valeo (SPV): le SPV est destin amliorer la productivit et la qualit des produits et systmes. Les moyens mis en uvre sont: lorganisation en flux tir, la flexibilit des moyens de production, llimination de toutes les oprations non productives et larrt de la production au premier dfaut;

lInnovation Constante : pour concevoir des produits innovants, faciles fabriquer, de qualit et au meilleur cot tout en rduisant les dlais de dveloppement, Valeo gnralise lorganisation en quipes projets et ltude simultane des produits et des processus;


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSPrsentation de Valeo1lIntgration des Fournisseurs: elle permet de bnficier

de la capacit dinnovation des fournisseurs, de dvelopper avec eux des plans de productivit et damliorer la qualit. Valeo tablit et maintient, avec un nombre restreint de fournisseurs choisis parmi les meilleurs mondiaux, des relations long terme profitables aux deux parties;

la Qualit Totale: pour rpondre aux attentes des clients en termes de qualit des produits et des services, la qualit totale est exige de lensemble du Groupe et de ses fournisseurs.

Pour la satisfaction du client

POUR LA SATISFACTION DU CLIENT

DistinctionsEn2013, le Groupe a bnfici dune grande reconnaissance de ses clients et partenaires pour la qualit de ses produits et de ses services, attestant ainsi de son excellence oprationnelle.

Linnovation rcompenseValeo a reu un PACE (Premier Automotive Suppliers

Contribution to Excellence) Award pour son module dadmission dair WCAC (refroidisseur dair de suralimentation eau) qui quipe les moteurs 4 cylindres 1.6 et 2.0 TDI de Volkswagen. Valeo et Volkswagen ont galement remport un PACE Innovation Partnership Award pour leur collaboration dans le dveloppement de ce module;

Valeo est cit pour la deuxime anne conscutive au palmars des 100 entreprises les plus innovantes au monde daprs le classement Top 100 Global Innovators 2013 tabli par Thomson Reuters;

Valeo sest vu dcerner le label co-innovation de la Commission europenne pour son alternateur Efficient Generator haut rendement. Cest la premire fois que la Commission attribue ce label un quipement automobile;

Valeo Service a reu le prix du Dveloppement innovant de lanne au salon automobile de Moscou pour son filtre habitacle ClimFilter Supreme trait au polyphnol neutralisant les allergnes.

Lexcellence distingueLes clients constructeurs ont continu de tmoigner de lexcellence des prestations du Groupe, particulirement dans le domaine de la qualit:

Certificate of Achievement de Toyota Europe dcern, dans la catgorie qualit, au site dAngers (France) du Ple Systmes de Visibilit; certificats de reconnaissance dcerns, dans la catgorie livraison, au site de Rakovnik (Rpublique tchque) du Ple Systmes de Confort et dAide la Conduite et, dans la catgorie gestion de cots et analyse de la valeur, au Groupe Valeo;

Go further award remis Valeo par Ford lors des World Excellence Awards 2013 en reconnaissance de son excellence oprationnelle malgr des circonstances adverses;

Quality Excellence Award de Volvo Cars dcern au site dAngers (France) du Ple Systmes de Visibilit;

Volkswagen Group Award attribu Valeo pour sa remarquable performance entrepreneuriale en tant que partenaire mondial de Volkswagen, ayant fourni, notamment, le nouveau module dadmission dair pour la plate-forme Diesel modulaire MDB de Volkswagen (cette technologie a galement remport un PACE Award et un PACE Innovation Partnership Award avec Volkswagen);

Group Certificate of Achievement remis par Chrysler au site de production de modules face avant de Highland Park (tats-Unis) du Ple Systmes Thermiques pour sa performance qualit exceptionnelle;

Quality Operational Excellence Award dcern par Mercedes-Benz do Brasil au site dItatiba (Brsil) du Ple Systmes Thermiques.

Le Groupe sest par ailleurs vu remettre dautres distinctions tmoins de son excellence fonctionnelle:

Grand Prix de la Transparence : un troisime prix dcern Valeo dans le secteur Biens de consommation/Sant. Cette distinction rcompense, chaque anne, les meilleures pratiques des socits franaises cotes en matire dinformation financire rglemente;

Top employeurs 2013, dcern Valeo dans dix pays europens (Allemagne, Espagne, France, Hongrie, Irlande, Italie, Pologne, Roumanie, Slovaquie, Turquie) ainsi quen Chine et au Brsil. Ce prix rcompense les entreprises pour lexcellence de leur offre en matire de gestion des Ressources Humaines.



1.3.4 thique et conformitCre en 2012, la Direction de lthique et de la Conformit a mis en place un programme de lutte contre la corruption et les pratiques anticoncurrentielles la fois approfondi et spcifique.

Ce programme, reposant sur le Code dthique, comporte des rgles et des procdures gnrales, applicables lensemble des collaborateurs et des entits.

Il se dcline ensuite en procdures propres aux diffrents pays dans lesquels Valeo opre ; les procdures sont traduites et adaptes aux contraintes rglementaires ou la culture locale. Ainsi, 27 annexes pays ont t tablies en complment de la rgle gnrale applicable aux cadeaux et aux invitations.

Le programme se dcline galement en outils adapts aux besoins des diffrents mtiers de Valeo. Une mthodologie propre la gestion de projets a notamment t tablie dans le cadre du programme antitrust et des recommandations pour rsister la corruption et lextorsion ont galement t mises la disposition de ceux qui se trouvent rgulirement confronts ce type de pratiques.

Le programme a fait lobjet dun dploiement mondial en 2013. Prsent dans la plupart des pays, tous les Ples et toutes les Directions Fonctionnelles concernes, il a donn lieu, en 2013, la formation en personne de 1883collaborateurs et la formation par e-learning de 15129. Valeo considre en effet que, pour assurer la mise en uvre et lappropriation effectives et continues de ces rgles et outils, des formations approfondies sur les problmatiques, les risques juridiques et les rponses apportes par Valeo sont indispensables. Dispenses, en personne ou par e-learning, ces formations peuvent tre assures localement en 15langues; le e-learning est, quant lui, disponible en 13langues. Elles sont spcifiquement adaptes au domaine de lautomobile et comportent de trs nombreux exemples et tudes de cas pour assurer, au plus grand nombre de collaborateurs, la formation, la fois thorique et pratique, la plus efficace possible. En complment, des manuels tablis en fonction des problmatiques de chaque activit ont t mis disposition des diffrentes Directions pour diffusion et appropriation. Ce programme cibl et personnalis a pour objet de donner aux collaborateurs de Valeo la fois les connaissances et les outils pour identifier les risques et se tourner vers les bonnes personnes pour prendre les bonnes dcisions.

En 2013, un prestataire externe a t slectionn pour la mise en place et la gestion dune ligne tlphonique dalerte Valeo, accessible en 13 langues. Prsent avec succs lensemble des instances reprsentatives, locales ou nationales, ce systme a t autoris par la Commission nationale de linformatique et des liberts en janvier 2014 et dploy partir de cette date.

Lensemble des outils est disponible sur le portail interne Ethics & Compliance aisment accessible, comportant en complment des rgles et procdures, des outils daide la dcision. Les documents sont disponibles en anglais. Les rgles fondamentales du programme sont traduites dans les langues principalement utilises chez Valeo (franais, allemand, chinois, espagnol, portugais) mais galement en japonais, tha ou coren.

De plus, Valeo sappuie sur de trs nombreux partenaires. Choisis sur des critres de qualit, de professionnalisme et dintgrit, ces partenaires doivent tre sensibiliss aux risques de pratiques anticoncurrentielles et de corruption. Ils doivent surtout bien comprendre le cadre de conformit dans lequel ils devront oprer. Pour pouvoir valuer ses partenaires commerciaux et ntablir de partenariats quavec des entreprises ou individus intgres, Valeo a slectionn un prestataire lui permettant de conduire des diligences raisonnables approfondies. Laccent a t mis en 2013 sur les pays mergents qui se sont dots rcemment de nouvelles rglementations trs strictes et qui ont renforc les moyens des autorits de rgulation locales.

Lthique et la conformit sinscrivent galement dans la mission du Comit daudit et des risques qui sinforme rgulirement de lavancement du programme et des difficults rencontres. ce titre, la Direction de lthique et de la Conformit contribue la conduite denqutes internes.

Le management de Valeo, qui a adhr la dmarche Compliance depuis le tout dbut, a continu simpliquer sans relche dans le dploiement, la mise en uvre et le soutien aux intresss. Combine une approche diffrencie, la conformit chez Valeo allie une tolrance zro pour le non-respect des rgles et une trs grande coute permettant dadapter les rgles une culture locale et en les inscrivant le plus naturellement possible dans le quotidien des collaborateurs de Valeo. Plus que jamais, Valeo considre quil est de la responsabilit de chacun dadhrer, dimplanter, de respecter et faire respecter le programme de conformit. Si le management doit montrer lexemple, la conformit est bien laffaire de tous. Fonde sur une thique rigoureuse, la conformit doit tre intgre par chaque collaborateur, dans chacun des mtiers de Valeo et dans tous les pays. Elle doit galement tre une rgle de conduite pour ses diffrentes parties prenantes, fournisseurs et prestataires.

Valeo a fait de la conformit une priorit absolue; elle attend donc, de tous, un engagement sans faille, gage de croissance et de rentabilit. Le programme dthique et conformit est plus amplement dtaill au Chapitre 4, section 4.5.2, page 187.


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSPrsentation de Valeo11.3.5 Prsentation des rseaux fonctionnelsRessources HumainesLes principales missions de la fonction Ressources Humaines de Valeo sont ladaptation et la gestion des comptences (du recrutement la rmunration en passant par la mobilit interne, la formation et la motivation des quipes), le respect des valeurs du Groupe, lanimation des relations du travail (relations avec les partenaires sociaux et les administrations dutravail) et le dveloppement de limplication du personnel.

La fonction Ressources Humaines accompagne le dvelop-pement international du Groupe en concevant une politique globale, dploye en tenant compte des caractristiques de chaque march local de lemploi.

Le Groupe veille en externe, renforcer sa marque employeur et, en interne, amliorer lengagement des collaborateurs tous les niveaux et dans le monde entier, notamment par la mise en uvre dune politique visant dvelopper la motivation au travail tout en veillant un bon quilibre entre vie personnelle et vie professionnelle des collaborateurs.

Une attention toute particulire est porte la qualit du management de proximit considr comme le meilleur relais dinformation montante et descendante.

Toutes ces actions contribuent renforcer le sentiment dappartenance Valeo et dvelopper la fiert dtre Valeo, tous les niveaux de lorganisation.

Le dveloppement des cadresLes trois volets majeurs de la stratgie de dveloppement des cadres sont le recrutement externe qui intgre galement la gestion des relations avec les universits et les grandes coles, la mobilit interne et le dveloppement personnel et, enfin, les rmunrations et avantages sociaux.

Recrutement et relations avec les universits etlesgrandes coles:Recruter les meilleurs talents partout dans le monde et particulirement, sur les marchs en croissance et dans les pays mergents ainsi que dans les technologies lies la rduction des missions de CO2, constitue un facteur cl de succs pour Valeo. Des quipes qualifies permettent Valeo dapporter ses clients, partout dans le monde, de la valeur ajoute en termes dinnovation, de qualit totale, de solutions et de services comptitifs.

La mobilit interne et le dveloppement individuel:Au sein du Groupe, les collaborateurs bnficient dun parcours de suivi et de dveloppement mis en place notamment par diffrents entretiens avec leurs managers. De plus, afin de favoriser la mobilit interne, des processus viennent complter ces entretiens en permettant didentifier chaque anne les possibilits dvolution professionnelle moyen terme de chacun.

Les rmunrations et avantages sociaux:Le Groupe est tenu dassurer une veille permanente sur le march de lemploi pour rester bien positionn, motiver et retenir ses talents; il se doit galement dadapter ses pratiques en proposant des rmunrations cohrentes ses quipes partout dans le monde.

La formation et le dveloppement descomptencesDans un environnement hautement comptitif, la formation est un levier essentiel du renforcement des comptences des collaborateurs. Politique et systme de formation sont dfinis selon les besoins des activits oprationnelles, des rseaux fonctionnels et des aspirations de dveloppement professionnel issues des entretiens annuels et de carrire. Elle est galement un lment dterminant de lattractivit du Groupe et de la fidlisation des salaris.

Les relations du travailEn sattachant concilier lconomique, le social et les aspects environnementaux du dveloppement dans chacune des entits du Groupe, Valeo cherche tablir un climat social optimal. Le Groupe privilgie une politique de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ainsi quun dialogue rgulier avec les partenaires sociaux.

Les indicateurs sociaux du Groupe figurent au Chapitre 4, section4.4 Performance sociale, pages 152 182.

Oprations

AchatsRduire les cots en recherchant les fournisseurs les plus comptitifs sur un plan mondial, appliquer des processus extrmement rigoureux de slection des nouveaux fournisseurs, dcliner chez les fournisseurs et sous-traitants la dmarche dinnovation et de qualit totale, nouer de solides relations de partenariat avec les plus innovants et performants dentre eux: telle est la mission des Achats de Valeo. Le Groupe entend faire de sa stratgie Achats un vritable avantage concurrentiel.

La Direction Achats sarticule autour de deux grands axes:

un axe commodit/segment, responsable de la stratgie dachats propre ces commodits. Son action se caractrise par une approche globale qui permet de massifier les achats, levier puissant de ngociation, de parler dune mme voix aux fournisseurs et de mener une politique cohrente de slection de ces derniers, notamment au travers de comits de slection et dattribution daffaires.Les sixcommodits, rparties en segments, sont:

acier et transformation,

rsines et transformation,



mtaux non ferreux et transformation,

composants lectromcaniques,

composants et systmes lectroniques,

composants dclairage et autres segments;

un axe projets et vie srie, plus centr sur le quotidien oprationnel. Cet axe assure le dmarrage des projets au meilleur cot pice, la ralisation de productivits techniques ainsi que les re-sourcings ncessaires au maintien de la comptitivit du Groupe, notamment eu gard aux productivits quil doit consentir ses clients pendant le cycle de vie du produit.

Par ailleurs, le rseau Achats est prsent sur tous les sites du Groupe. Cette prsence mondiale lui permet de dvelopper ses achats dans les zones les plus comptitives, tout en tant proche de ses clients.

Valeo veille particulirement au strict respect de son Code dthique par ses fournisseurs, avec une attention toute particulire rserve aux aspects du respect du droit du travail, de la dignit humaine et de la prservation de lenvironnement.

En 2013, Valeo a poursuivi travers le monde ses actions de sensibilisation de ses fournisseurs sur les aspects de conformit, et plus particulirement de lutte anti-corruption et pratiques anticoncurrentielles. Un manuel lattention des acheteurs et des fournisseurs a t rdig. De nombreuses sessions de formation ont galement eu lieu (cf. Chapitre4, section 4.5.1 Application des principes de responsabilit socitale dans les processus achats, page 183).

Valeo poursuit le dploiement des outils damlioration de la dmarche qualit chez ses fournisseurs. Le Supplier Relationship Management (Gestion de la relation fournisseurs) est un outil essentiel de la relation entre Valeo et ses fournisseurs. Des modules tels que lIncident Management System (ou systme de gestion des incidents qualit) et lAQP (Assurance Qualit Produit) sont disponibles sur un extranet scuris. Ils permettent aux quipes de Valeo et aux fournisseurs de travailler en troite collaboration, en sappuyant sur des processus standardiss pour, par exemple, partager des plannings projet, changer et valider des documents de qualification de composants. Le processus et la mthodologie de dveloppement des fournisseurs ont t structurs et formaliss dans un nouveau manuel ad hoc, diffus aux cadres dirigeants de Valeo et dans les rseaux Achats, Qualit Fournisseurs et Projets.

En recentrant lattribution de nouvelles affaires sur ses fournisseurs les plus performants en termes de qualit, de technologie et de productivit, Valeo confirme sa stratgie dintgration et de fidlisation de ses partenaires. Lquipe cre en 2012, ddie laccompagnement des fournisseurs dans les pays mergents, notamment en Inde, a multipli ses actions concrtes sur le terrain auprs dune quinzaine dentre eux. Le Groupe dmontre ainsi sa volont daccompagner ses fournisseurs dans leur dmarche qualit et de les intgrer dans ses projets.

Grce aux moyens mis en place, Valeo est mme dintgrer une part croissante de ses fournisseurs en phase avance des nouveaux projets.

Ayant pour objectif la rduction du cot des matires et des composants, Valeo dispose de plusieurs leviers damlioration de sa productivit qui sont dtaills ci-dessous:

l'valuation comparative des produits et des fournisseurs du panel au niveau Groupe;

les chantiers de productivit communs Valeo/fournisseur;

la gestion dynamique des quotas et de lattribution des nouvelles affaires.

Un Plan risques fournisseurs destin prvenir les cons-quences dune crise sur les approvisionnements, pilot par le Comit risques fournisseurs sous lautorit de la Direction des Achats du Groupe, est dploy dans lensemble des Groupes de Produits. Lensemble des fournisseurs fait lobjet dune valuation et dune observation attentive afin danticiper et de traiter, avec le maximum de ractivit, toutes les situations potentiellement critiques qui pourraient impacter les approvisionnements venir. Lefficacit de la mise en uvre de ce plan a permis Valeo de prserver ses clients de la possible dfaillance de ses fournisseurs. Lesusines de Valeo et de ses clients nont pas subi, en 2013, darrt de production significatif.

Industriel et LogistiqueLa mission de la fonction Industriel et Logistique est damliorer la qualit des produits et le service au client, tout en diminuant les cots de production et les actifs immobiliss. Lexpansion de limplantation industrielle du Groupe, loptimisation de loutil industriel et le dploiement des standards et outils Valeo en matire de logistique et de production sont ainsi au cur des proccupations de la fonction.

Pour maintenir sa croissance sous contrle, Valeo a cr un plan de support aux nouvelles activits ou aux activits soumises des dfis lis leur croissance, appeles Usines Filles. Ce support est assur par des usines matrisant les technologies concernes et prsentant des performances systmatiquement conformes au standard pour les aspects industriel et qualit. Ces usines sont appeles Usines Mres . Les couples Usine Mre Usine Fille organisent les activits de formation du personnel, de coaching du management et daide la conduite des processus pour permettre lUsine Fille de matriser toutes les technologies ncessaires afin de fournir, ds le dmarrage des oprations, une qualit et un service irrprochables ses clients.

Concernant loptimisation de la performance industrielle, les programmes de formation et de coaching dispenss rgionalement par des quipes de spcialistes ont concern environ 1 500 personnes. Les formations ont port sur lamlioration de la performance des quipements, la planification des usines, lorganisation des transports et lutilisation des systmes dinformation et de gestion de la production. Leffort continu doptimisation et de globalisation des cots de transport et de stockage a permis de gnrer plus de 20millions deuros dconomies en 2013.


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSPrsentation de Valeo1Les principaux indicateurs oprationnels que sont le taux de service, le niveau des stocks, lefficience des machines, la productivit de la main-duvre, les cots logistiques, sont en amlio ration sensible grce la poursuite de programmes du Systme de Production Valeo dont les principaux sont maintenant dploys dans tous les pays o opre Valeo:

ERIM (Equipment Reliability Improvement Management) pour une utilisation optimale des quipements;

VRO (Visual ReOrder) pour lapprovisionnement des composants;

Kanban pour le pilotage des en-cours datelier;

Truck Image (Image Camion) pour la gestion des stocks de produits finis.

QualitLa qualit est une exigence primordiale des consommateurs et des constructeurs. Obsession au quotidien de tous les collaborateurs du Groupe, elle est laboutissement de la mthodologie des 5Axes et fait partie intgrante de la culture Valeo.

La Qualit Totale ne repose pas uniquement sur des mthodes, elle est, avant tout, un tat desprit. ce titre, elle passe par limplication de tous et simpose, chaque instant, toutes les ralits du terrain. Chez Valeo, cette attitude est donc de la responsabilit de chacun des collaborateurs du Groupe.

La mission du rseau Qualit est de sassurer que chacun a bien conscience de sa responsabilit et quelle est bien comprise. Elle consiste galement valuer les problmes et les besoins en termes de support de formation, former, soutenir, et enfin, valider les leons retenir et les partager pour viter tout