cours supelec 2014 management et comportement ... · tâche’prescrite ’ pour’ l

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alain.somat@univ-‐rennes2.fr

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Management et communica-on interne Modalité Cours : enseignements magistraux et construc@on

d’ou@l Date et Horaire Lundi 29/09/14 de 13h30 à 16h45 cours 1 et 2 Lundi 06/10/14 de 13h30 à 16h45 cours 3 et 4 Lundi 13/10/14 de 13h30 à 16h45 cours 5 et 6 Lundi 20/10/14 de 13h30 à 16h45 cours 7 et 8 Lundi 27/10/14 de 13h30 à 16h45 cours 9 et 10 Lundi 03/11/14 de 13h30 à 16h45 cours 11

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Bibliographie

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Défini@on de quelques termes familiers

•  Travail

•  Organisa@on

•  Management

•  Comportement organisa@onnel dont la communica@on interne

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Travail de groupe : exercice •  Cons@tuer des groupe de 6 maximum •  Décrire une expérience de travail puis la partager avec le groupe •  De ce partage en @rer quelques invariants pour meSre au point une

défini@on •  Décrire l’organisa@on dans laquelle ce travail s’est déroulé puis

partager avec le groupe •  De ce partage en @rer quelques invariants pour meSre au point une

défini@on •  Management et manager : décrire les ac@ons du chef d’équipe puis

la partager avec le groupe •  De ce partage en @rer quelques invariants pour meSre au point une

défini@on •  Exposer des défini@ons de chacun des groupe •  Puis défini@on commune

Le travail : un terme polysémique

Ac@vité humaine, organisée et régulée, plus ou moins pénible, source d’efforts et de sa@sfac@ons, liée à la produc@on de biens u@les ou de services, tolérée dans une société donnée et dont une personne peut @rer des moyens d ’ex i s tence (argent ou épanouissement personnel)

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Organisateur prescrip@on

Tâche à réaliser

Tâche prescrite

Tâche prescrite pour

l’opérateur

Tâche redéfinie

Tâche actualisée

Tâche effec@ve

Tâche réalisée par

l’opérateur

Opérateur Ac@on

Le TRAVAIL

LEPLAT J., HOC J.-‐M., « Tâche et ac@vité dans l'analyse psychologique des situa@ons », Cahiers de Psychologie Cogni1ve, vol. 3, n° 1, p. 49-‐63, 1983.

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Tâche et ac@vité : deux termes à ne pas confondre

•  La tâche : ce qui doit être fait, but à aSeindre dans des condi@ons déterminées (condi@ons externes). définie par un mode d'emploi, un contrat de travail, etc.

•  ac-vité : ce qui est réellement fait par le sujet, but et condi@ons effec@vement prises en compte par le sujet, inférée par l’observa@on des comportements.

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Qu’est-‐ce qu’une organisa@on ?

•  Une organisa@on existe lorsque deux ou plusieurs personnes tentent d’un commun accord l’accomplissement d’un but commun.

•  Organisa@on : global, na@onal ou local •  Organisa@on : court ou long terme •  Organisa@on : dont les membres sont payés ou

volontaires •  Organisa@on : dont le projet est le profit ou pas •  Organisa@on dont les membres sont sélec@onnés ou

élus •  Organisa@on : secteur privé, public ou associa@f

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•  D’un centre opéra@onnel (ceux qui effectue le travail)

•  D’une sommet stratégique (le responsable) •  D’une ligne hiérarchique (une autorité entre le

sommet stratégique et le centre opéra@onnel) •  De la technostructure (les analystes responsables

des taches administra@ves pour planifier et contrôler le travail)

•  Des services support (logis@que et services internes) •  D’une idéologie (une culture, tradi@ons et croyances

qui animent l’organisa@on) 15

Une organisa@on, c’est composé :

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Organisa@on : un paradoxe !

•  Toute ac@vité humaine organisée donne naissance à deux besoins fondamentaux contradictoire : ü La division du travail entre différentes tâches à effectuer

ü La coordina@on entre ces différentes tâches

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Organisa@on : défini@on

La structure d’une organisa@on peut être

définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches dis@nctes et pour assurer ensuite la coordina@on entre ces tâches

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Organisa@on : les mécanismes de coordina@on

1.  L’ajustement mutuel 2.  La supervision directe 3.  La standardisa@on des procédés de travail 4.  La standardisa@on des résultats 5.  La standardisa@on des qualifica@ons et du

savoir 6.  La standardisa@on des normes

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Les mécanismes de coordina@on : l’ajustement mutuel

La coordina@on du travail est réalisée par un simple processus de communica@on informelle

Comme par exemple entre deux employés du niveau

opérateur

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Les mécanismes de coordina@on : la supervision directe

La coordina@on du travail se fait par le biais d’une

seule personne qui donne des ordres et des instruc@ons à plusieurs autres personnes qui ont

pour mission de travailler ensemble

Comme par exemple lorsqu’un patron explique à ses employés ce qu’ils devront faire étape par étape

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Les mécanismes de coordina@on : la standardisa@on des procédés de travail

La coordina@on se fait en spécifiant les procédés de travail entre les différents professionnels qui doivent

réaliser des tâches interdépendantes

Comme par exemple dans le cas des instruc@ons de travail qui proviennent des études d’organisa@on

scien@fique du travail

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Les mécanismes de coordina@on : la standardisa@on des résultats

La coordina@on se fait en spécifiant les résultats des différents types de travail. Les buts sont précisés

mais pas les moyens.

Comme par exemple un plan financier qui spécifie les buts des résultats sans apporter d’informa@on sur

les moyens d’y parvenir

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Les mécanismes de coordina@on : la standardisa@on des qualifica@ons et du savoir

La coordina@on se fait par emboitement des ac@vités entre les différents professionnels intervenant sur la

tâche

Comme par exemple un chirurgien et un anesthésiste dans un bloc opératoire qui se répondent presque automa@quement dans le cadre de procédures

standardisées 23

Les mécanismes de coordina@on : la standardisa@on des normes

La coordina@on se fait par la mise en place de normes prescrip@ves qui dictent le travail et qui permeSent le contrôle. Ces normes sont établies pour l’organisa@on dans sa globalité de sorte que chacun travaille à par@r d’un même ensemble de

données ou de croyances

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Organisa@ons : quelques principes

•  Plus une organisa@on est ancienne plus son comportement est formalisé ;

•  Plus une organisa@on est grande plus son comportement est formalisé ;

•  Plus une organisa@on est grande plus sa structure est élaborée (plus les tâches y sont spécialisées).

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1-‐ Les méthodes centrées sur la personne au travail

•  Evalua@on des compétences •  Analyse des comportements (fixa@on oculaire, observa@on)

•  Évalua@on des ap@tudes et de la personnalité •  Mo@va@on, implica@on, engagement •  Lien vie personnelle et vie professionnelle

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2-‐ Les méthodes centrées sur le travail et l’ac@vité de travail

•  Analyse de l’ac@vité réelle déployée pour réaliser une tâche (An@cipa@ons, résultats, règles d’ac@on, invariants opératoires)

•  Verbalisa@on au travail •  Entre@en d’explicita@on •  Autoconfronta@on •  Analyse des communica@ons

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3-‐ Les méthodes centrées sur le cadre et l’organisa@on du travail

•  Analyse de poste

•  Analyse des condi@ons de travail

•  Analyse du fonc@onnement organisa@onnel (jus@ce…)

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Le management

Obtenir des résultats au travers d’autres personnes 1.  En prenant des décisions 2.  En affectant des ressources

3.  En dirigeant l’ac@vité des autres en vue d’aSeindre des objec@fs.

Les managers peuvent être 1.  des agents de maitrise

2.  des cadres intermédiaires 3.  des cadres dirigeants

Planifier

1.  Définir les buts de l’organisa@on 2.  Elaborer une stratégie globale pour aSeindre

les buts 3.  Mise au point d’un ensemble de plans pour

intégrer et coordonner les ac@vités

Les objec@fs du manager

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Organiser 1.  Définir les tâches à accomplir 2.  Déterminer les ac@vités pour réaliser les tâches 3.  Iden@fier les personnes qui devront s’en

acquiSer 4.  Déterminer la manière de regrouper les tâches 5.  Décider qui devra rendre compte à qui 6.  Iden@fier les niveaux de prise de décision


Diriger

1.  Diriger et coordonner les différents salariés 2.  Mo@ver les salariés 3.  Administrer les ac@vités 4.  Choisir les canaux de communica@ons

efficaces 5.  Résoudre les conflits entre les membres



Contrôler

1.  Suivre de près les performances

2.  Comparer les objec@fs envisagés avec les objec@fs réalisés

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Exercice de groupe

Votre travail consiste à décrire chacun des 4 objec@fs d’un manager de Mac Donald

•  Tâche : assurer de la restaura@on rapide •  Décrire les différentes ac@vités nécessaires à la réalisa@on de la tâche •  Travail en équipe avec 4 niveaux hiérarchiques (chef de magasin,

manager, chef d’équipe et équipier) •  Contrainte sur une semaine 80 EDT variables à gérer avec en général

1 étudiants pour 2 salariés soit 40 étudiants •  Horaires étendus 7h-‐1h •  Trois temps : ges@on des rushs, ac@vité soutenue et ac@vité creuse •  Standardisa@on des receSes

Les ac@vités effec@ves du manager

1.  Rôles interpersonnels

2.  Rôles informa@onnels

3.  Rôles décisionnels

Mintzberg, H., (1973) The nature of managerial work. New. York: Harper & Row.

Les ac@vités effec@ves du manager : Rôles interpersonnels

1.  Représentant de l’organisa@on

2.  Leader de l’organisa@on : le manager assure l’atmosphère dans laquelle le travail va se dérouler

3.  Assurer les contacts en dehors et à l’intérieur de l’organisa@on


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Les ac@vités effec@ves du manager : Rôles informa@onnels

1.  Observateur : assurer le rôle de prise d’informa@on sur les opéra@ons internes et les événement externes, Analyser les tensions et assumer la pression

2.  Diffuseur : transmeSre l’informa@on externe au sein de l’organisa@on et diffuser l’informa@on interne à toutes les strates de l’organisa@on. Ces informa@ons sont rela@ves à des faits mais aussi à des valeurs

3.  Porte parole : transmet à l’extérieur les informa@ons per@nentes pour communiquer en vue d’assurer son rôle d’expert sur l’ac@vité


Les ac@vités effec@ves du manager : Rôles décisionnels

1.  Entrepreneur : recherche des opportunités au sein de l’organisa@on ainsi que dans l’organisa@on pour ensuite lancer des projets pour introduire des changements

2.  Régulateur : mise en place d’ac@on de correc@ons lorsque l’organisa@on fait face à des perturba@on comme des crises ou des urgences

3.  Allocataire des ressources : prend ou approuve les décisions concernant l’affecta@on des ressources : temps, programme de travail et ac@ons

4.  Négociateur : des grandes négocia@ons de l’ac@vité de l’organisa@on


La manager doit disposer

•  De compétences techniques : applica@on d’un savoir spécialisé ou une exper@se par@culière

•  De compétences humaines : capacité à travailler en équipe, comprendre l’autre, le mo@ver à un niveau individuel ou collec@f, gérer les conflits. Ce sont ces compétences humaines que nous allons étudier ceSe année.

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Les compétences humaines du manager : le comportement organisa@onnel

Explorer l’impact des individus, des groupes, du

système organisa@onnel sur le fonc@onnement de l’organisa@on en vue d’en améliorer le

fonc@onnement.

Etude de l’ac@vité des membres d’une organisa@on et de leur comportement pour comprendre et améliorer la performance

Pour s’engager dans l’étude du CO des disciplines scien@fiques

•  Psychologie •  Psychologie sociale •  Sociologie •  Anthropologie •  Sciences poli@ques

1. Définitions la Psychologie qu’est ce que c’est ?

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1. Définition : La psychologie

•  Étude scientifique des comportements (ce que nous faisons), des états mentaux (ce que nous éprouvons: émotions, intentions) et des processus mentaux (activité mentale à l’origine des comportements et des états mentaux)

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1. Définition

Étude scientifique des comportements,

des états mentaux et des

processus mentaux

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1. Définition

Étude scientifique des

comportements, des états mentaux et des processus

mentaux

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Étude scientifique des comportements (ce que nous faisons), des états mentaux (ce que nous éprouvons: émotions, intentions) et des processus mentaux (activité mentale à l’origine des comportements et des états mentaux) alors qu’ils s’expriment dans un monde social, qu’ils sont influencés par ce monde social et que nous exerçons avec plus ou moins de succès une influence sur ce monde social

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2. Définition de la psychologie sociale

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Sociologie

•  En psychologie le premier objet d’étude est l’individu

•  En sociologie l’objet d’étude porte sur le groupe humain et sur l’étude des interac@ons sociales et culturelles

anthropologie

•  Anthropos : être humain

•  Logos : science, discours

•  Discipline qui étudie la structure de l’être humain et l’histoire physique de l’espèce humaine. Des travaux sur la culture assez per@nent pour notre objet

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Sciences poli@ques

•  Étude du comportement des individus et des g r o u p e s d a n s u n e n v i r o n n eme n t ins@tu@onnalisé de pouvoir

Travail et organisa@on : Les auteurs les plus significa@fs

•  Théories sociologiques des organisa@ons : 1.  Weber (Organisa@on charisma@que, tradi@onnelle, ra@onnelle-‐légale) 2.  Crozier (l’entreprise est un système) 3.  Touraine (organisa@on de type A, B, C)

•  Théories managériales des organisa@ons : 1.  Taylor (Organisa@on Scien@fique du Travail) 2.  Fayol (6 groupes d’ac@vités, diriger= prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler) 3.  Simon (théorie de la décision)

•  Théories psychologiques des organisa@ons : 1.  Mayo (travaux à la Western Electric Company) 2.  Lewin (changement et leadership, dynamique des groupe) 3.  Likert (Echelle et système 1, 2, 3, 4) 4.  Mac Gregor (théorie X et Y) 5.  Jacques (organisa@on = interac@on structure sociale, culture et les personnalités) 6.  Friedman (Les travaux de Taylor manquent de bases physiologiques et psychologiques, Taylor

et ses disciples n’ont pas dépassé les limites de l’univers de l’ingénieur) 7.  Argyris (cri@que de l’OST, les individus doivent s’accorder de la valeur et aspirer à un

sen@ment croissant de compétence et la société doit valoriser l’es@me de soi et la compétence)

8.  Herzberg (recherche sur la mo@va@on au travail et méthode d’organisa@on du travail au besoins de l’homme) 53

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1900 1970

Weber Fayol Taylor

1930

Mayo Likert

Simon Mac Gregor

Jacques

1950

Lewin Friedman

Crozier Argyris

Herzberg Touraine

1960 1945

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Travail et organisa@on : Les grands auteurs •  Théories sociologiques des organisa@ons :

1.  Weber (Organisa@on charisma@que, tradi@onnelle, ra@onnelle-‐légale) 2.  Crozier (l’entreprise est un système) 3.  Touraine (organisa@on de type A, B, C)

•  Théories managériales des organisa@ons : 1.  Taylor (Organisa@on Scien@fique du Travail) 2.  Fayol (6 groupes d’ac@vités, diriger= prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler) 3.  Simon (théorie de la décision)

•  Théories psychologiques des organisa@ons : 1.  Mayo (travaux à la Western Electric Company) 2.  Lewin (changement et leadership, dynamique des groupe) 3.  Likert (Echelle et système 1, 2, 3, 4) 4.  Mac Gregor (théorie X et Y) 5.  Jacques (organisa@on = interac@on structure sociale, culture et les personnalités) 6.  Friedman (Les travaux de Taylor manquent de bases physiologiques et psychologiques, Taylor et ses

disciples n’ont pas dépassé les limites de l’univers de l’ingénieur) 7.  Argyris (cri@que de l’OST, les individus doivent s’accorder de la valeur et aspirer à un sen@ment

croissant de compétence et la société doit valoriser l’es@me de soi et la compétence) 8.  Herzberg (recherche sur la mo@va@on au travail et méthode d’organisa@on du travail au besoins de

l’homme)

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Théories sociologiques des organisa@ons

1.  Weber : Organisa@on charisma@que, tradi@onnelle, ra@onnelle-‐légale Pourquoi les individus obéissent aux ordre ? Comment légi@mer l’autorité ? Weber propose une théorie sur les structures d’autorité qui lui permet de classer les organisa@ons selon trois types : Organisa@on charisma@que, tradi@onnelle, ra@onnelle-‐légale. A.   L’organisa-on charisma-que : basé que les qualités personnelles du leader (Henry

Ford, Citroën, Renault, Boussac). L’autorité est basé sur une seule personne. La ques@on de la succession est probléma@que

B.   L’organisa-on tradi-onnelle : l’autorité est basé sur les usages et les habitudes

C.   L’organisa-on ra-onnelle légale : il s’agit de la forme d’organisa@on bureaucra@que et cela renvoie à 10 principes (liberté, clarté, contractualisa@on, compétence définie, qualifica@ons, salaire fixe, ges@on des carrières, emploi circonscrit dans son ac@on, sépara@on entre l’homme et la fonc@on, discipline)

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Théories managériales des organisa@ons

1.  Taylor (Organisa@on Scien@fique du Travail) le management repose sur 4 principes : 1.  Organisa@on scien@fique du travail, 2.  Sélec@on scien@fique et entrainement de l’ouvrier, 3.  Couplage sélec@on scien@fique du travailleur et étude scien@fique du travail 4.  Coopéra@on étroite entre management et ouvrier

2.  Fayol (6 groupes d’ac@vités, diriger= prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler) 6 groupes d’ac@vité : techniques (produc@on transforma@on et fabrica@on), commerciale (achats, ventes et échanges), financières (recherches et gérance des capitaux), sécurité (protec@on des biens et des personnes), comptable (inventaire, bilan prix de revient, sta@s@ques), administra@ve (prévoyance, organisa@on, commandement, coordina@on et contrôle). Pour diriger il faut prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler

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Théories psychologiques des organisa@ons

1.  Mayo (travaux à la Western Electric Company) L’apport de l’école des rela@ons humaines est :

a.  La somme de travail accomplie par un ouvrier n’est pas déterminée par sa capacité physique mais par sa capacité sociale

b.  Les rémunéra@ons non économiques jouent un rôle capital dans la mo@va@on et le bonheur des travailleurs

c.  La plus haute spécialisa@on n’est pas la forme la plus efficace de la division du travail

d.  Les travailleurs ne réagissent pas à la direc@on de l’organisa@on, à ses normes et à ses récompenses en tant qu’individus mais en tant que membres d’un groupe

Ainsi l’organisa@on humaine ne peut se confondre avec l’organisa@on technique, la tâche du manager est de créer une coopéra@on entre travailleurs et d’intégrer chaque travailleur dans son groupe d’appartenance.

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4.  Mac Gregor (théorie X et Y)

Théorie X : l’homme ordinaire a une aversion innée pour le travail il faut donc contraindre, contrôler, menacer et diriger parce que l’individu préfère être diriger et souhaite éviter les responsabilités. CeSe théorie ignore les besoins de l’homme (Maslow : physiologique, protec@on, sociaux, es@me de soi). Théorie Y : l’homme pourrait être dirigé par des besoins et l’effort au travail est aussi naturel que l’effort au jeu, l’homme peut se diriger lui même et peut apprendre et être créa@f Il propose donc la direc@on par objec@f avec par@cipa@on du subordonné à la fixa@on et au contrôle de ses objec@fs

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7.  Argyris Argyris cri@que de l’OST les individus doivent s’accorder de la valeur et aspirer à un sen@ment croissant de compétence L’organisa@on doit valoriser l’es@me de soi et la compétence. Dans une organisa@on efficace il faut 6 caractères : a.  les interrela@ons entre les composantes de l’organisa@on doivent diriger l’ensemble et non une

composante seulement, b.  il doit exister une conscience de la configura@on formée par les composantes et non pas une

conscience de la pluralité des composantes, c.  les objec@fs réalisé doivent être les objec@fs de l’ensemble et non les objec@fs des

composantes, d.  il doit exister une capacité de modifier les ac@vités orientés vers l’intérieur (comme changer les

affecta@ons de postes, restructurer les services), e.  il doit exister une capacité de modifier les ac@vités orientés vers l’extérieur (comme s’adapter à

une nouvelle demande, traiter une demande par@culière), f.  le passé, le présent et l’avenir doivent influencer la nature des ac@vités et non pas seulement le

présent.

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8.  Herzberg (recherche sur la mo@va@on au travail et méthodes d’organisa@on du travail adaptées au besoins de l’homme)

Les causes de sa@sfac@on au travail ne sont pas le pendant des causes d’insa@sfac@on au travail Les causes de sa@sfac@on au travail :

a.  achèvement, b.  reconnaissance, c.  aSrac@on du travail, d.  Responsabilité e.  Avancement

les causes d’insa@sfac@on au travail : a.  la poli@que de l’entreprise et de son administra@on, b.  la supervision, c.  le salaire, d.  les rela@ons personnelles, e.  les condi@ons de travail).

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Premier thème : A�tudes et sa@sfac@on professionnelle •  La sa@sfac@on des personnels à l’égard de leur environnement professionnel passe par un jugement de valeur favorable ou défavorable que l’on appelle une a�tude qui prépare à agir

•  Il s’agit du ressen@ de l’individu par rapport à son entreprise qui prépare à agir et donc à bien ou mal travailler

A�tude : Défini@on

•  État psychique et nerveux de prépara@on, organisé par l’expérience, exerçant une influence directrice ou dynamique sur les réponses de l’individu à tous les objets et s i t ua@ons a vec l e sque l s i l e s t en rapport » (Allport, 1935)

•  Variable intermédiaire qui fonc@onne comme une prépara@on à l’ac@on à l’égard d’un objet donné (Channouf, Py et Somat, 1996)

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Origine du concept : l’interac@onnisme symbolique

3 principes fondamentaux animent les recherches issues de ce courant :

1.  Les humains agissent à l'égard des choses en fonc-on du sens que les choses ont pour eux ;

2.   Ce sens est dérivé ou provient des interac-ons de chacun avec autrui ;

3.   C'est dans un processus d'interpréta-on mis en œuvre par chacun dans le traitement des objets rencontrés que ce sens est manipulé et modifié.

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Origine du concept : l’interac@onnisme symbolique

De ces trois principes, on peut retenir les deux proposi@ons de base

suivantes :

1.   La réalité subjec-ve est psychologiquement plus importante que la réalité objec-ve. Si une situa-on est vue comme étant réelle, elle est réelle aussi dans ses implica-ons psychologiques.

2.   Mais la réalité qui affecte l'individu est une construc-on symbolique qui résulte de l'interac-on entre l'individu et son monde. L'homme est à la fois produit et producteur de sa réalité.

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Principales caractéris@ques de la no@on

•  L‘a�tude exprime un rapport polarisé à un objet

•  L’a�tude est une variable latente en dehors de l’observa@on directe

•  L’a�tude est une disposi@on mentale acquise

•  L’a�tude cons@tue une prédisposi@on à l’ac@on

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Les 4 fonc@ons des a�tudes (Katz, 1960)

•  Fonc@on épistémique

•  Fonc@on adapta@ve

•  Fonc@on expressive

•  Fonc@on de défense du soi

Modèle tri componen@el de l’a�tude (Rosenberg et Hovland, 1960)

S@muli-‐ objet

d’a�tude A�tude

Affec@ve

Cogni@ve

Comportementale

Mesure de l’a�tude: échelle de Likert Polarité et intensité

•  Exemple 1 les étudiants devraient tous bénéficier d’un salaire pour faire leurs études

•  Exemple 2 Le droit de grève devrait être davantage réglementé en France

1 2 3 4 5 6 7

Pas du tout

d’accord

Pas d’accord

Plutôt pas d’accord

Sans opinion

Plutôt d’accord

D’accord

Tout à fait

d’accord

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Quelles sont les principales a�tudes face au travail ?

•  Engagement organisa@onnel •  Implica@on dans le travail •  Le sou@en organisa@onnel perçu •  Sa@sfac@on professionnelle

Engagement organisa@onnel

•  C’est un état psychologique qui lie l’individu à l’entreprise .

•  CeSe dimension reflète l’aSachement de l’employé à son organisa@on et sa volonté ou pas de s’iden@fier à ceSe organisa@on

Engagement organisa@onnel : 3 dimensions

•  Engagement organisa@onnel affec@f •  Engagement organisa@onnel calculé •  Engagement organisa@onnel norma@f

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L’engagement affec-f : 2 mécanismes

•  L’iden@fica@on à l’entreprise : désir d’affilia@on et du sen@ment de fierté que l’acteur re@re de son appartenance au groupe. L’individu se sent lié à son entreprise parce qu’il désire faire par@e de celle-‐ci (O’Reilly & Chatman, 1986).

•  L’aSachement aux valeurs : l’individu va faire siennes les caractéris@ques de l’entreprise et va ensuite les incorporer au sein de sa structure mentale (Paillé, 1999). Ainsi, l’individu adhère totalement aux valeurs véhiculées par son entreprise ce qui le détache de toute forme d’intérêt personnel et encourage des comportements conformes aux valeurs de son entreprise.

L’engagement calculé. •  Le lien entre l’individu et l’entreprise qui l’emploie peut être fondé sur un calcul ra@onnel fondé sur un ra@o entre ce que l’entreprise fournie et ce que l’individu apporte.

•  Cet engagement est de type instrumental ou économique (Shore et Wayne, 1993). Il lie le personnel à son entreprise par intérêt (Becker, Hunter et Morgan, 1992).

L’engagement norma-f

•  L’engagement norma@f est lié à l’état d’esprit d ’ o b l i g a @ o n . C eS e d im e n s i o n d e l’engagement organisa@onnel renvoie selon Paillé « aux no1ons de loyauté et de conduite morale envers l’employeur » (1999, in « le rôle de l’engagement des salariés en contexte de changement organisa1onnel », p.10).

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Implica@on dans le travail

•  Iden@fica@on de l’individu par rapport à son travail, à son inves@ssement et au fait qu’il considère la performance dans le travail comme importante dans sa construc@on iden@taire

•  mesure avec laquelle on peut es@mer l’importance du travail dans la représenta@on que la personne a d’elle-‐même.

Le sou@en organisa@onnel perçu

•  Le sou@en organisa@onnel perçu mesure « la croyance globale d’un salarié à propos du degré de soin (bien être) et d’aSen@on que l’entreprise lui apporte et de la façon dont elle valorise ses contribu@ons » (Eisenberger, 1986).

•  Plus le SOP est élevé plus l’engagement et l’implica@on dans l’entreprise sont forts

La sa@sfac@on au travail

1.  état émo@onnel agréable et posi@f résultant de l’évalua@on faite par une personne de son travail ou de ses expériences au travail (Locke, 1976)

2.  Le degré d’affect posi@f envers un travail ou ses composantes (Adams et Bond, 2000)

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La sa@sfac@on est déterminée par : •  Organisa@on et contenu du travail •  Possibilité de réalisa@on et développement professionnel •  Rémunéra@on salariale •  Qualité des rela@ons de travail avec l’encadrement •  Informa@ons et connaissances sur les réglementa@ons •  La reconnaissance •  Rela@ons et implica@ons de la direc@on •  Rela@ons entre collègues •  Communica@ons •  Valeurs morales •  Sécurité de l’emploi •  U@lité sociale •  Sa@sfac@ons vis à vis de l’administra@on •  Rela@on client •  Demande psychologique

Comment mesurer les a�tudes des employés ?

•  Les enquêtes d’a�tudes : série de ques@ons proposée à l’employé en vue de recueillir son avis. –  Exemple de ques@on :

•  CeSe entreprise propose des salaires plus élevés que la concurrence •  Mon emploi est agréable •  Les collègues de travail sont toujours présent en cas de difficulté •  Mes supérieurs hiérarchiques sont toujours présents pour m’aider

•  Ces ques@ons sont des@nées à renseigner le manager sur le vécu de ses subordonnés

•  On calcule un score d’a�tude correspondant à la somme des réponses et l’on pourra faire des sta@s@ques pour constater des évolu@ons et des involu@ons

•  Ces enquêtes peuvent se réaliser de manière régulière de manière à se donner les moyens d’adapter son management

MeSre au point un ques@onnaire prenant en compte les 4 dimensions étudiées en cours

•  Reprendre la défini@on de chacune des dimensions •  Proposer quelques ques@ons sur chacune •  Élaborer un ques@onnaire d’a�tude en groupe •  Puis le présenter à l’ensemble du groupe •  Puis le faire passer à au moins une personne •  Puis le modifier en conséquence

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•  Engagement organisa@onnel –  Engagement organisa@onnel affec@f

•  désir d’affilia@on et du sen@ment de fierté que l’acteur re@re de son appartenance au groupe. L’individu se sent lié à son entreprise parce qu’il désire faire par@e de celle-‐ci

–  Engagement organisa@onnel calculé •  Le lien entre l’individu et l’entreprise qui l’emploie peut être fondé sur un calcul ra@onnel fondé sur un ra@o entre ce que l’entreprise fournie et ce que l’individu apporte. Cet engagement est de type instrumental ou économique

–  Engagement organisa@onnel norma@f •  état d’esprit d’obliga@on. CeSe dimension de l’engagement organisa@onnel renvoie selon Paillé « aux no1ons de loyauté et de conduite morale envers l’employeur »

•  Implica@on dans le travail –  Iden@fica@on de l’individu par rapport à son travail, à son inves@ssement et au

fait qu’il considère la performance dans le travail comme importante dans sa construc@on iden@taire

•  sou@en organisa@onnel perçu –  la croyance globale d’un salarié à propos du degré de soin (bien être) et

d’aSen@on que l’entreprise lui apporte et de la façon dont elle valorise ses contribu@ons

•  Sa@sfac@on professionnelle –  état émo@onnel agréable et posi@f résultant de l’évalua@on faite par une

personne de son travail ou de ses expériences au travail (Locke, 1976)

Les types de management

Le management autoritaire

Faire en sorte que chaque membre d’une organisation se soumette à l’ordre directe du dirigeant en recourant à

un ensemble de sanctions et de récompenses

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Qu’est-‐ce que l’autorité ?

Film soumission à l’autorité (expérimenta@on de Milgram)

Le management participatif

Faire en sorte que chaque membre d’une organisation se considère à son niveau d’exécution de l’activité

porteurs des objectifs stratégiques de l’organisation

Autoritaire Participatif Autoritaire exploiteur

Autoritaire paternaliste

Consultatif Participation de groupe

Les dirigeants utilisent surtout la crainte, les menaces et les sanctions Les communications peu nombreuses vont uniquement du haut vers le bas avec de grandes déformations Les chefs et les subordonnées sont psychologiquement très éloignés L’esprit d’équipe n’existe pas Les décisions sont prises au sommet sans aucune consultation des subordonnés La centralisation est le système organisateur

Les managers utilisent récompenses et sanctions Les subordonnés ont une attitude soumise avec une faible conscience de leur responsabilités, filtrant les informations montantes à ce que le chef souhaite entendre Quelques décisions peu importantes sont prises au niveaux inférieurs Les autres décisions découragent le travail en équipe Il existe une organisation informelle partiellement hostile à la poursuite des objectifs de l’organisation officielle

Les managers cherchent à impliquer leur subordonnés dans les décisions sans que ceux-ci aient une véritable influence Les communications sont à la fois descendante et ascendante et transmise avec fidélité Il existe des rapports latéraux de coopération Les employés ont une certaine motivation Le travail d’équipe est encouragé

Le management utilise régulièrement les groupes pour prendre des décisions, pour établir des objectifs La communication se fait réellement dans les deux sens La participation de chacun à plusieurs groupes donne sa cohésion à l’organisation Les contrôles sont largement décentralisés

L’organisa-on du travail c’est quoi ?

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Film de présenta@on du management tel qu’il existe aujourd’hui à Bretagne Ateliers

Dans la réalité, l’organisa@on du travail, c’est :

•  Souvent Autoritaire

•  Parfois consulta@f

•  Rarement par@cipa@f

Comment installer une démarche par@cipa@ve dans l’ac@vité professionnelle ?

•  Recourir à des leaders pour convaincre •  Recourir à des stratégies d’influence voire de manipula@on

OU •  Obtenir l’engagement en toute liberté de chacun des membres pour assurer l’adhésion de tous au service du projet collec@f dans le respect de la sa@sfac@on de chacun des par@cipants

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Dans le premier cas

•  Par@r à la recherche de gourous •  Rechercher des méthodes de manipula@on…

il en existe de nombreuses…

Dans le second cas

•  Travailler sur une approche par@cipa@ve

•  Travailler sur les 4 piliers de la par@cipa@on et de l’engagement

•  La logique par@cipa@ve installe dans les rapports sociaux :

•  Le sen@ment d’iden@té (appartenance) •  la confiance réciproque •  la prise en compte de l’opinion et de l’intérêt d’autrui •  la reconnaissance des responsabilités et des compétences de chacun

•  l’authen@cité des communica@ons •  La transparence de l’informa@on et des objec@fs •  la décentralisa@on des décisions, •  l’auto-‐contrôle •  l’absence d’aspects puni@fs

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Les quatre piliers de la par@cipa@on

•  Par@ciper, c’est adhérer à la logique de fonc@onnement par la soc ia l i sa@on organisa@onnelle

•  Par@c iper , c ’es t s ’engager dans le fonc@onnement

•  Par@ciper, c’est établir des procédures justes de fonc@onnement

•  Par@ciper, c’est être soutenu par le collec@f

cours supelec 2014 management et comportement ... · tâche’prescrite ’ pour’ l

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