Cours de management dun service marketing **

IntroductionDe plus en plus, les entreprises ressentent, la ncessit de repenser leur organisation. Au fur et mesure qu'elles se dveloppent, elles se rendent compte qu'il faut qu'elles intgrent le concept marketing dans leur management.En effet, toute entreprise poursuit une mission de croissance rentable.De ce fait, l'entreprise doit se tenir continuellement informer sur l'volution de son environnement marketing et sy adapter et cela ne peut russir que grce un management et une organisation marketing appropris et efficaces. Les stratgies marketing poussent l'entreprise une rflexion sur la gestion du portefeuille d'activits existantes mais aussi venir.Ces stratgies sont labores et mise en uvre par une quipe d'hommes qui gre partir d'un certain nombre de choix, de contraintes mais aussi de rflexes et de process managriaux.**

IntroductionLe marketing se considre comme le premier maillon cratif avec pour finalit la vente.Il est mobilis pour conqurir et fidliser une clientle cible et solvable en mnageant les conomies d'chelle indispensables la survie de l'entreprise. Le dfi du manager est dinstituer une vritable culture client au sein de son service, afin que son quipe puisse rpondre avec ractivit aux nouveaux besoins du march et loffre potentielle des concurrents, sans perdre de vue les impratifs de rentabilit et de ralisme.Sur le plan oprationnel , il convient dinculquer une culture de rencontres concrtes avec les clients et avec les quipes de distribution , de R&D , etc. En effet, le but est de dcloisonner le dpartement marketing, afin que lquipe marketing associe, dans une optique de cohrence interne et externe, ses travaux aux missions des autres services de lentreprise particulirement ceux de la fonction commerciale.**

Introduction

Mais ces objectifs communs doivent aussi tre complts par le partage des rsultats (indicateurs de suivi), afin de fonder une gestion de communaut du dpartement, et de responsabiliser puis dimpliquer les collaborateurs. Enfin, le manager est invit identifier les registres individuels de ses collaborateurs afin de dfinir les outils de formation requis et adapts. Il doit galement sefforcer de maintenir un lien avec les communauts scientifiques (livres, recherches en marketing, confrences, etc.) pour alimenter leurs bonnes pratiques et approfondir leur culture marketing.Rservs jusqualors aux quipes commerciales, les outils de stimulation permanente et stimulation ponctuelle (concours et challenges) se rpandent au sein des dpartements marketing titre d incentives .

**

ObjectifsObjectif gnral: Proposer aux auditeurs les lments clefs pour grer une unit de service marketing afin de btir une position privilgie de leur offre dans l'industrie et le march dans lesquels ils uvrentObjectifs spcifiques:Dfinir le service marketing selon une logique fonctionnelleSituer le service marketing dans lentreprise Maitriser les relations internes lentreprise et savoir renforcer les relations entre services de lentreprise Dcrire les principales missions du service marketingUtiliser les mthodes et outils efficaces pour diriger une unit de service marketing

**

ObjectifsObjectifs spcifiques (suite) :Utiliser les diffrents outils de contrle de laction marketingAnalyser les performances et trouver les axes d'amliorationConnatre les mthodes et outils efficaces pour diriger une unit de service marketing Construire sa propre pratique managriale et identifier pour soi-mme des axes de progrsSavoir mobiliser et grer hommes et les quipes marketing Russir le lancement dun projet marketing et en matriser les risques de drapages Saisir limportance des mcanismes de coordination et de synergie entre les fonctions marketing et commerciale Comprendre le phnomne dexternalisation des fonctions marketing et savoir piloter les prestataires Maitriser les outils daide la gestion du temps **

Le service marketingLe service marketing est lorgane de entreprise charg de la fonction marketing , il est constitu de lensemble de personnes assurant cette fonction.Il a pour objectif de crer de la valeur pour le client, par le biais de la production et de la commercialisation de produits ou de services, tout en en apportant lentreprise. Le service marketing doit apporter des lments dinformations, de dcisions et dactions dcisifs au management quant latteinte des objectifs de lentreprise.La fonction marketing regroupe plusieurs mtiers qui peuvent tre trs diffrents les uns des autres. Elle concerne le responsable marketing, quil soit directeur marketing, chef de produit, chef de march, responsable marketing oprationnel, responsable des tudes ou mme chef de projet marketingLes activits qui forment lensemble de la fonction marketing peuvent tre sous la responsabilit de lun ou lautre de ces mtiers selon leur dfinition de poste ,lorganisation du service marketing et lorganigramme de la socit.**

La fonction stratgique du service marketingPositionner lentreprise, ses marques et ses gammes de produits sur ses marchs, en fonction des attentes et des besoins de ces marchs. Fixer moyen et long terme ses orientations de dveloppement en fonction des objectifs des dirigeants et des enjeux du march. Permettre lentreprise dnoncer un plan stratgique clair et de le dcliner dans toutes les directions fonctionnelles.Cette fonction stratgique est du domaine de la direction de lentreprise dirigeant, comit de direction ou directeur marketing selon la taille et lorganisation de celle-ci.**

Les fonctions oprationnelles du service marketingLes fonctions oprationnelles du marketing permettent de mettre en place des actions marketing par service. Certaines entreprises mettent en place ce type dactions, soit dans des directions commerciales ,soit dans des directions commerciales et marketing, parfois dans des services de communication. Elles ont pour rle de : Communiquer auprs de clients et prospects en grand nombre. Appuyer les efforts de la force commerciale par des actions de communication, de marketing direct ou par des supports daide la venteContacter distance des clients et prospects pour qualifier des fichiers, prendre des rendez-vous, suivre la relation Assurer le lancement dun nouveau produit sur le march. Rechercher de nouveaux axes de dveloppement auprs de segments cibles. tudier lvolution des marchs sur lesquels lentreprise agit :chiffre daffaires, volumes des ventes, parts de march, tendances, concurrence, circuits de distribution. Dvelopper des actions en partenariat avec des fournisseurs ou des distributeurs.**

Objectifs et missions du service marketingLa dmarche du marketing orient rsultats **

Objectifs et missions du service marketingLa dmarche du marketing orient rsultats La direction marketing contribue latteinte des enjeux de lentreprise en dclinant des orientations et des objectifs marketing qui se traduisent en indicateurs de rsultats.Dans une optique de rsultats, le marketing doit systmatiquement : Relier la stratgie de lentreprise, les orientations marketing et les indicateurs de rsultats. Utiliser les outils marketing daide la dcision pour sappuyer le plus possible sur des faits ou pour valider les intuitions. tablir une liste dindicateurs ou de critres permettant dvaluer son activit. Suivre et analyser les rsultats, les cots et profits, les progrs et les volutions.Suivre et analyser les rsultats, les cots et profits, les progrs et les volutions.**

Six missions majeures du service marketingLtape 1 (analyse et diagnostic) comprend : Une mission dtude et danalyse des donnes externes et internes. Une mission de ralisation du diagnostic de situation, socle de toute orientation marketing court, moyen ou long terme.Ltape 2 (recommandation des choix stratgiques) comprend : Une mission de dfinition des choix stratgiques : axes dorientation moyen ou long terme ou chemin stratgique , ciblage des marchs cibles et positionnement de loffre. Une mission, directement issue de la prcdente, de recommandations plus oprationnelles sur le mix-marketing de loffre, incluant le compte dexploitation prvisionnel et les ratios financiers.Ltape 3 (gestion) comprend : Une mission de pilotage des actions dcides lors du plan marketing : plan dactions marketing oprationnel, actions de communication et de synergie avec la force de vente, conduite des projets dinnovation.Une mission, qui se pratique tout au long de lanne, de suivi des rsultats.**

Trois tapes, six missions**

Mission 1 : tude et analyseCette mission se fait tout au long de lanne par une veille permanente et des tudes ponctuelles ou rcurrentes. Elle reprsente environ 10 15 % de lactivit du responsable marketing.Outils et techniques utiliss : tudes, baromtres, panels, enqutes de satisfaction, tudes dimage et de positionnement, omnibus etc. ; tous les outils de la veille comme la pige concurrence, lcoute client, la veille sur Internet, etc. Concernant les tudes : nattendez pas le moment du plan marketing pour les raliser, sachez anticiper les besoins pour mieux les budgter en temps et en cots !

*QUALITS REQUISES DU RESPONSABLE MARKETING couter et reprer les informations capitales. tre prospectif, capter les grandes tendances et volutions. tre cratif lors de la phase de segmentation des marchs. Sappuyer sur ses qualits danalyse pour largir sa vision et sa comprhension*

Mission 2 : DiagnosticCette mission se fait une fois par an, au moment de la ralisation du plan marketing, dont elle est le socle.Outils et techniques utiliss : le tableau EMOFF ou SWOT.Objectifs : Faire apparatre clairement les menaces et les opportunits des marchs auxquels sadresse lentreprise ou loffre, au regard des forces et faiblesses de lentreprise et de son offre. Faire apparatre les nouveaux segments de march et leur potentielde dveloppement Aider la prise de dcision.

*QUALITS REQUISES DU RESPONSABLE MARKETING tre prcis : savoir chiffrer et cibler les rfrences. Sappuyer sur des faits : viter les impressions et autres sentiments . Faire preuve dune bonne capacit de synthse. tre rigoureux : distinguer les faits internes lentreprise des donnes du march et de lenvironnement Faire confiance ses capacits intuitives : savoir les argumenter pour convaincre*

Mission 3 : Choix stratgiquesCette mission est la plus dlicate, la moins connue et aussi la moins reconnue, mais cest elle qui fait toute la valeur ajoute dun plan marketing ! Elle fait suite au diagnostic de situation et se ralise une fois par an, au moment du plan marketing, ou lors dune cration de produit, de gamme ou de nouvelle activit.Comme la prcdente, cette mission ne peut pas tre sous-traite.Outils et techniques utiliss : outils daide la dcision , comme les matrices danalyse stratgique et les cartes de positionnement ou encore les prvisions de ventes et de retour sur investissement.Objectif : orienter les choix de lentreprise ou de la gamme marketing trois ou cinq ans par les moyens suivants : Le ciblage des segments de marchs maintenir ou dvelopper. Le positionnement de loffre sur ses marchs cibles et vis--vis de la concurrence. La dfinition de la stratgie suivre. La mise en place des objectifs atteindre sur cette priode.*QUALITS REQUISES DU RESPONSABLE MARKETING Savoir sappuyer sur une mthodologie qui a fait ses preuves :segmentation ciblage positionnement. Avoir un tat desprit orient rsultats . tre capable de recul et avoir une vision moyen et long terme. tre audacieux et raliste la fois.*

Mission 4 : Mix-marketing et plan marketingCette mission se ralise en mme temps que le plan marketing, mais elle a dj t prpare par les tudes et le suivi des rsultats, qui permettent de revoir ou de dvelopper les choix stratgiques et le mix-marketing de loffre.Outils et techniques utiliss : outils dvaluation du mix marketing, tels que capital produit, prix, canaux de distribution et efficacit des actions de communication ; galement calculs prvisionnels de ventes, de marge et compte dexploitation prvisionnel par produit ou par gamme.Objectif : proposer loffre la plus cohrente et raliste possible, en prsentant un plan marketing prcis, concret et convaincant.*QUALITS REQUISES DU RESPONSABLE MARKETING Quantifier le qualitatif. Estimer les risques. tre concret. Penser aux dtails qui comptent. tre convaincant.*

Mission 5 : Pilotage des actionsCette mission se ralise tout au long de lanne. Cest, en quelque sorte, la partie visible de liceberg. Elle reprsente, dans le meilleur des cas, 70 80 % de lactivit du responsable marketing.Outils et techniques utiliss : outils, techniques et mthodologie de la communication, du marketing direct, du management de projet, de la synergie marketing/commercial.Objectif : conduire les actions dfinies dans le plan dactions marketing oprationnel : Appuis marketing la force de vente. Actions de communication, marketing direct, vnementiel. Conduite de projet de produits nouveaux. Recherche dinnovations marketing. Actions correctives suite au contrle des rsultats.*QUALITS REQUISES DU RESPONSABLE MARKETING Motiver et tre enthousiaste pour impliquer les autres services. tre organis et grer son temps. Coordonner plusieurs projets simultans.*

Mission 6 : Contrle des rsultatsCette mission est rcurrente tout au long de lanne, avec un moment plus crucial en fin danne, lors de la consolidation annuelle des comptes et des rsultats. Elle reprsente environ 5 10 % de lactivit dun responsable marketing.Outils et techniques utiliss : Les tableaux de bords financiers, marketing et commerciaux de suivi des rsultats et prvisions de commandes ou dactivit. Les baromtres de qualit, satisfaction clients, image Les suivis des indices et ratios propres chaque entreprise selon son secteur dactivit. Les suivis dactions ponctuelles, notamment les taux de retour en marketing direct, les mesures daudience en communication, etc.Objectif : vrifier la bonne ralisation des objectifs du plan marketing.*QUALITS REQUISES DU RESPONSABLE MARKETING Interprter les rsultats. Ragir vite en cas dactions correctrices lancer. tre gestionnaire. Comprendre les notions financires utilises en marketing*

*Les lments cls dune structure organisationnelleComment dpartementaliser une organisation ?*

FonctionRegroupe des employs selon le travail quils effectuent (ex : ingnierie, comptabilit, systmes dinformation, ressources humaines, marketing)ProduitSelon les principales gammes de produitsClient Selon les besoins et les problmes des clients EmplacementEn fonction de la zone gographique desservieProcessusEn fonction du flux de travail ou de clientle

*Les structurations organisationnelles Structure fonctionnelle :

*Les structurations organisationnellesLa structure divisionnaire

*Les structurations organisationnellesLa structure matricielleProjet AProjet BProjet CR&DMarketingProduction Direction gnrale*

*Structure organisationnelle des entreprises La stratgie de lentreprise :La structure organisationnelle est un moyen pour la direction datteindre ses objectifs stratgiques,Mais la structure existante influence aussi les choix stratgiques.StratgieStructure*

Organigramme dune entreprise de service dans les transports **

Organigramme dune entreprise de service dans les transports Il s'agit d'une entreprise de transport en commun.Sa principale fonction est d'assurer le transport public collectif urbain et scolaire.Elle soccupe galement de transports privs pour certaines entreprises locales et certaines coles.L'organisation interne de l'entreprise est de type pyramidal et peut tre divise, direction gnrale mise part, en 3 secteurs d'activits : Gestion administrative ,Exploitation, Maintenance.La gestion administrative est elle-mme divise en deux secteurs :La Direction Marketing et Projets qui englobe l'activit commerciale et l'activit scurit, tudes et dveloppement La Direction purement administrative et financire (comptabilit gnrale, gestion des ressources humaines, informatique)

**

Dir. GnralePrsidenceAssistanteDirection administrative et financireDirection ProductionAdjointDirection marketing et projetsCompta. Gnrale (3)DRH (3)Facturation/paie (5)InformatiqueContrle exploitationAssistanteMthodesScurit, tudes dveloppementAdm. atelier (3)AtelierAssistanteAction commercialetudes marketingstude rseauMcanique/lectricitCarrosserie/ Entretien/Peinturelectricit (4)Carros. et peinture (7)Entretien (4)Planning (3)Mcanique (13)AssistanteAccueil Vente Information (8)Caisse (2)Ordonnancement (3)Conducteurs (210)Contrleurs (9)Surveillants (7)Magasin (4)Organigramme entreprise de transport **

Proccupations des principaux dcideurs et discours du responsable marketing **

La logique stratgique et les fonctions de lentreprise**

Lorganisation du dpartement marketing : Lorganisation fonctionnelle

Lorganisation gographique**

Lorganisation du dpartement marketingLorganisation par produits Chef de produit = gestionnaire de programmesDvelopper une stratgie long terme pour le produitPrparer chaque anne une prvision de chiffre daffaires et un plan marketingTravailler avec les agences de publicit et de promotion pour dvelopper les thmes et plans des campagnesStimuler lintrt pour le produit et encourager les efforts de soutien chez les vendeurs et les distributeursRassembler en permanence des informations sur les performances du produit, les attitudes de la clientle et des distributeurs, de faon dceler problmes et opportunitsPrvoir les amliorations destines rpondre lvolution des besoins du march**

Les interfaces dun chef de produit **

Lorganisation du service marketing Les avantages de lorganisation par produitsLharmonisation des diffrents efforts dont le produit a besoinLa capacit de raction rapide aux vnements survenant sur le marchUn moyen de ne pas ngliger les petites marques

Les inconvnients de lorganisation par produitsUne faible autorit du chef de produitPeu de possibilits dacqurir une vritable expertiseUn cot levUne orientation vers le gain de part de march et non vers la rentabilit**

Le marketing interneLorganisation du dpartement marketingLorganisation par marchsChefs de marchDirecteur de clientleLorganisation matricielle (par couples produit/march)Comment organiser la force de vente ?Qui doit dcider des prix ?Lorganisation par divisionsPas de service marketing au sigeServices marketing centraux limitsServices marketing centraux dvelopps**

Lorganisation marketing chez DuPont de Nemours**

Lorganisation du service marketing Les relations du dpartement marketing avec les autres dpartementsCoordonner toutes les activits marketing internesCollaborer avec tous les responsables afin de dvelopper une sensibilit commune au clientLa recherche et dveloppementLes ingnieursLes services achatsLes services financiersLes comptables**

Lorganisation du service marketing Insuffler plus de crativit dans lorganisation marketing Une orientation marketing dans lentrepriseUn vritable intrt pour les clients tous les niveaux de lentreprise Une organisation en fonction des segments de march et non plus des produitsUne comprhension approfondie des clients grce aux tudes de march qualitatives et quantitativesObserver les tendances et en tirer partiDvelopper la capacit dinnovation de lentreprise**

Lorganisation du service marketing

Comment insuffler une vritable orientation client ?Le soutien de la direction gnraleUn directeur et un comit marketingLe conseil extrieur en marketingLa modification des modalits dvaluation des performancesDes responsables marketing de talentLes sminaires internes de marketingLa mise en place dun systme de planification marketingLadoption dun systme de reconnaissance de lexcellenceLorientation process au lieu dune logique par dpartementsLa valorisation des employs**

Mettre en uvre un marketing socialement responsableLa responsabilit sociale de lentrepriseLthique comme culture indissociable de lactivit de lentrepriseDes produits et des processus respectueux de lenvironnementLe parrainage dune cause dintrt gnralLe marketing socialLes campagnes cognitivesLes campagnes comportementales dactionLes campagnes comportementales de dissuasionLes campagnes lies des valeurs

Lorganisation du service marketing **

La mise en uvre du marketingProcessus selon lequel les plans marketing sont traduits sous forme de directives permettant datteindre les objectifs que lon sest fixs.

Qui ? O ? Quand ? Comment ?

Quatre facteursLa capacit de diagnosticLaptitude bien localiser le problme dans lentrepriseLe talent de mise en applicationLa capacit dvaluation**

Le contrle de lactivit marketingUn systme encore souvent rudimentaire

Quatre niveaux de contrle distinctsLe contrle du plan annuelLe contrle de la rentabilitLe contrle de la productivitLe contrle stratgique et laudit marketing

**

Les diffrents types de contrle en marketing **

Le contrle de lactivit marketingLe contrle du plan annuel

Analyser dans quelle mesure les objectifs ont t atteints et identifier des actions correctives

Management par objectifs Applicable tous les niveaux de lorganisation**

Le contrle de lactivit marketingLe contrle du plan annuel

Lanalyse des ventesLanalyse de la part de marchLes ratios de dpenses par rapport au chiffre daffairesLanalyse financireLes baromtres de clientle**

Le contrle de lactivit marketingLe contrle de la rentabilit Analyser dans quelle mesure lentreprise gagne ou perd de largent Lanalyse des cots marketingPar produitsPar zones gographiquesPar segments de marchPar circuits de distributionPar tailles de commandes Lidentification des actions correctives**

Le contrle de lactivit marketingLe contrle de la productivit

valuer et amliorer la productivit des moyens commerciaux et limpact du niveau des dpenses

La productivit de la force de venteLa productivit de la publicitLa productivit de la promotion des ventesLa productivit de la distribution**

Le contrle de lactivit marketingLe contrle stratgique La mesure de lefficacit du marketingLa philosophie de gestionLe mode dorganisationLe systme dinformationLes orientations stratgiquesLes moyens oprationnelsLaudit marketing Examen marketing complet, systmatique, indpendant et rgulier.**

Dfinition des objectifsDirection gnrale : Fixe les objectifs gnraux. Long termeDirection marketing/vente : Fixe les objectifs marketing et commerciaux moyen et long termeForce de vente /oprationnel : objectifs quipe de vente/moyen termeVendeurs : objectifs individuels/Quotas

**

Dfinition des objectifsAucun indicateur ne sera exploitable sans ltape primordiale consistant recenser vos objectifs, qui doivent treSMARTSpcifique: un objectif complexe doit imprativement tre subdivis en objectifs simples, clairs, comprhensibles par tous (augmenter les ventes nest pas un objectif spcifique, tandis quaugmenter les ventes de tel produit/service via tel canal de tant de % en est un), auxquels des actions mener seront associes;Mesurable: les chiffres, quels quils soient, ont le mrite de pouvoir tre compars facilement dune priode lautre, par exemple lvolution du nombre de produits/services vendus dans une gamme donne, par canal, le cot dacquisition, le retour sur investissement de campagnes online, le trafic dun site Lobjectif peut ainsi tre quantitatif, mais aussi qualitatif, tant quil existe un critre de mesure, ou indicateur-cl( KPIs efficaces en marketing ). Attention: le nombre dindicateurs importe moins que leur pertinence;Acceptable / atteignable / appropri / attirant: la personne charge de remplir lobjectif doit tre motive pour le faire (mme sil sagit de vous). Faites-en un challenge ou un dfi;Raliste: un dfi, pour ne pas tre dcourageant, doit demeurer raliste vous de fixer ce seuil;Temporellement dfini: Fixez-vous un calendrier, mme approximatif, ne serait-ce que pour savoir quand valuer si chaque objectif a t ou non atteint (etdterminer ce qui doit tre poursuivi ou ajust).

**

RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING : PRINCIPES CLSLes tableaux de bord sont un outil de pilotage de la stratgie dentreprise tous les niveaux du management. Les tableaux de bord marketing permettent de suivre et contrler le cap de la politique suivie et des grandes orientations par gamme de produits, par marque ou par marchDautres types de tableaux de bord complmentaires et plus oprationnels permettent de suivre les actions marketing, den mesurer les carts entre prvisions et ralisations Le tableau de bord remplit trois fonctions. Il est la fois : Un outil de pilotage de suivi des actions marketing et de lvolution des gammes de produits, marques ou marchs. Un outil de management permettant de dvelopper une rflexion collective autour des objectifs atteindre. Un outil daide la dcision par la donne rgulire de lvolution de la situation.

**

RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING : PRINCIPES CLSCest au responsable marketing de donner du sens linformation reue, en croisant les donnes entre elles et en anticipant les stratgies.Pour dfinir les indicateurs pertinents, le responsable marketing doit identifier : quel objectif prvu dans le plan marketing lindicateur correspond: Si lindicateur intresse dautres directions, et, si oui, lesquelles. Quelles actions spcifiques il doit suivre plus particulirement.De cette faon, on peut considrer plusieurs types dindicateurs,ceux qui sont communs avec la direction commerciale et ceux qui sont spcifiques aux actions marketing.

**

RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING : PRINCIPES CLSIl est pertinent denvisager un tableau de bord gnrique et commun aux deux directions marketing et commerciale. Ces deux directions suivent souvent les mmes indicateurs avec la mme rgularit.Chaque indicateur devra tre dclin par : Rgion. Secteur dactivit. Segment de clientle. Commercial. Famille de produit.**

RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING : Indicateurs communs au marketing et au commercialIl est pertinent denvisager un tableau de bord gnrique et commun aux deux directions marketing et commerciale. Ces deux directions suivent souvent les mmes indicateurs avec la mme rgularit.Chaque indicateur devra tre dclin par : Rgion. Secteur dactivit. Segment de clientle. Commercial. Famille de produit.**

RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING : Indicateurs spcifiques au marketingLes indicateurs de suivi des rsultats dpendent des actions marketing mises en uvre, de la structure de distribution de l entreprise, des canaux de vente et de communication utiliss.Voici quelques exemples dindicateurs de suivi souvent utiliss dans les tableaux de bord marketing Cette liste est non exhaustive

**

RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING : Indicateurs spcifiques au marketing**

RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING : Les indicateurs danalyse des clientsCes indicateurs sont issus des panels mais leur utilisation peut tre tendue nimporte quel type de portefeuille client : Taux de pntration. % dacheteurs de la marque ou de la catgorie/march potentiel total. Part de march en mnages acheteurs (ou taux doccupation). % dacheteurs de la marque/Nombre total dacheteurs de la catgorie de rfrence.Taux dexclusivit. % de clients exclusifs de la marque. Taux de mixit. % de clients achetant deux marques ou plus dont celle de lentreprise. Taux dacquisition. % de nouveaux consommateurs. Taux dattrition. % dabandonnistes de la marque. Taux dintensit. Quantits moyennes par acheteur de la marque/Moyenne achete sur lensemble de la catgorie. QA/NA. Quantits achetes/nombres dacheteurs. Dure entre deux achats. Sommes dpenses par acte dachat.**

RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING : Les indicateurs de productivit**

RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING : LES FACTEURS CLS DE SUCCS DUN TABLEAU DE BORDMARKETING Rapprocher les rsultats obtenus des objectifs initiaux. Expliquer les carts. Mettre en place les actions correctives. Tirer les leons pour lavenir. Utiliser les bilans dactions pour nourrir le diagnostic du plan marketing delanne suivante. Faire apparatre le prvisionnel, le rel et les carts.*tablir un budget prvisionnel permet de donner au marketing les moyens de raliser ses objectifs prioritaires, le tableau de bord lui permet de maintenir le cap.*

LE RAPPROCHEMENT DU COMMERCIALET DU MARKETINGDans les pays francophones , on distingue encore clairement la fonction commerciale de la fonction marketing. Aux tats-Unis, depuis longtemps dj, on voque le marketing & sales comme une fonction unique, cratrice dune forte valeur pour lentreprise car oriente client comme la fonction Recherche et Dveloppement. Dans une conomie de plus en plus concurrentielle, les deux fonctions se renforcent. Elles figurent parmi les premires recruter des cadres.Dans une logique classique, le marketing sintresse aux marchs et dfinit en consquence les offres qui correspondent aux besoins, en relation avec les points forts de lentreprise. La force de vente doit ensuite commercialiser ces offres et suivre trs chronologiquement les indications donnes par le marketing, saligner sur les choix faits auparavant.**

LE RAPPROCHEMENT DU COMMERCIALET DU MARKETINGIl est parier que resteront toujours bien identifis le marketing stratgique et le marketing de loffre. Les marketings relationnel et oprationnel tendent se fondre avec la fonction commerciale.Lvolution des profils des commerciaux et des missions qui leur sont confies traduit en tout cas lmergence dun commercial marketeur .Les entreprises ont de plus en plus besoin de vendeurs capables danticiper les attentes et les besoins de leurs clients, ce qui est au coeur de la culture marketing.**

LE RAPPROCHEMENT DU COMMERCIALET DU MARKETING : Passer dun axe marketing une action commerciale**

LE RAPPROCHEMENT DU COMMERCIALET DU MARKETING : Le management de la force de vente**

LE RAPPROCHEMENT DU COMMERCIALET DU MARKETING : La structure de la force de venteLe mode dorganisation dune force de vente dpend de la stratgie adopteLe choix se porte entre :Une structure par zones gographiques: vente de la gamme complte sur une zone gographique dfinieUne structure par produits: spcialisation sur une partie des produitsUne structure par marchs: relation plus troite avec les clientsUne structure mixte

**

LE RAPPROCHEMENT DU COMMERCIALET DU MARKETING : La structure de la force de vente**

Type de structurePrincipeAvantagesInconvnientsPar zone gographiqueCentrer chaque vendeur sur un secteur gographique dlimitSimple et conomiqueRduit les risques de conflits entre vendeursSuppose une gamme de produits homognesCharge de travail et potentiel de vente ingauxPar produitCentrer lactivit du vendeur sur la vente dun type de produitBonne connaissance des pdtsLutte contre la concurrence plus efficaceCots levs des dplacementsBaisse de limage de lentreprise si mauvaise coordination des vendeursPar marchCentrer lactivit du vendeur sur chaque type de clientle (potentiel ou taille)Adaptation des offres aux besoins et attentes de lentrepriseClassification difficile des clients avec activits diversifisCots des dplacements

LE RAPPROCHEMENT DU COMMERCIALET DU MARKETING. Ex : Organisation commerciale dun fabricant en grande distribution**

LE RAPPROCHEMENT DU COMMERCIALET DU MARKETING. Composition quipe commercialeLes responsables des ventes**

Renforcer la synergiemarketing/commercialLes appuis du marketing la force de vente sont plus nombreux quon ne le croit. Les synergies entre le marketing et le commercial peuvent tre renforces par la bonne utilisation de ceux-ci.Il existe diffrents apports que le marketing peut faire la force de vente chaque tape de la dmarche marketing.Quatre missions du marketing sont propices lutilisation dappuis marketing aux forces de vente.Deux missions ny sont pas propices : la mission de diagnostic et celle des choix stratgiques spcifiques au marketing**

Renforcer la synergiemarketing/commercial : Appuis pour collecter des informations* cette tape, privilgiez toutes les actions qui permettent de faire remonter les donnes issues du terrain, utilisez tous les outils de la veille marketing et commercialeCollecter des informations*

Renforcer la synergiemarketing/commercial : Appuis pour recommander des orientations marketing* cette tape, privilgiez les actions marketing/vente en synergie, comme : La prparation des actions de marketing oprationnel qui peuvent se dcliner dans les agences commerciales ou dans les secteurs de vente.Des sances de crativit ou de brainstorming avec des commerciaux sur le dveloppement de nouveaux services ou lamlioration de produitsRecommander des actions marketing*

Renforcer la synergiemarketing/commercial : Appuis pour piloter le plan dactions marketing*Les runions avec les commerciaux pour lancer un nouveau produit, annoncer le plan marketing annuel dune gamme, dune marque*

Renforcer la relation marketing/venteAu-del de tous les appuis marketing la force de vente, comment dvelopper une relation efficace et constructive ? Bien sr, des qualits relationnelles et une forte motivation sont les lments cls, mais pensez aussi lister toutes les occasions de rencontres et les moyens. Dvelopper ses relations avec les forces de vente

**

Renforcer la synergiemarketing/commercial. Appuis pour contrler les rsultats Contrler les rsultats*Lors de cette mission, on ne pense pas aux appuis la force de vente. Pourtant, cest cette tape que vous pouvez faire le point. Pensez utiliser les outils des commerciaux pour en faire un outilcommun, comme les affaires perdues ou les affaires gagnes *

Renforcer la synergiemarketing/commercial. BTIR UN BOOK MARKETING/VENTELes rubriquesPlusieurs rubriques sont envisageables selon lentreprise, loffre et le profil des commerciaux :La typologie client : Les cibles types, leurs caractristiques, leur comportement (processus de dcision, dachat), leurs problmatiques (besoins, motivations), les rponses que leur apporte lentreprise (produits, services, ou arguments cls).Vous pouvez intgrer deux types de fiche client : La fiche Typologie client, qui intgre les caractristiques du client, ses besoins et ses motivations, les questions quil peut poser, etc.La fiche Plan dactions client le marketing prcise les canaux de vente privilgis, les gammes de produits, les services associs, les offres promotionnelles, les plans de fidlisation (ou conqute en cas de prospects). Le marketing prcise galement si cest une cible renforcer, fidliser**

Renforcer la synergiemarketing/commercial. BTIR UN BOOK MARKETING/VENTESynthse du Plan dactions clients(Fiche)**

Renforcer la synergiemarketing/commercial. BTIR UN BOOK MARKETING/VENTEles rubriques Fiche plan action Objectifs de relation client : Conqurir. Faire acheter plus de quantit. Faire acheter plus souvent. Faire acheter dautres produits. Fidliser. Retenir.Offres proposer : Offre promotionnelle. Produits dappel. Nouveauts. Extension de gamme. Produits dautres gammes. Services complmentaires.*

Canaux de contact privilgier : Tlphone avec un tlvendeur. Face--face avec un commercial. Mailing. E-mailing. Sms. Fax. Newsletter.*

Renforcer la synergiemarketing/commercial. BTIR UN BOOK MARKETING/VENTE Les rubriques La concurrence : une fiche synthse par concurrent reprenant ses points forts et ses points faibles, son positionnement et les atouts de lentreprise face luiLargumentaire commercialRappel des diffrentes phases de la vente (prparation, phase contact, phase dcouverte, phase argumentation, phase conclusion, suivi) et les rponses aux objections les plus courantes. Si la vente se fait en magasin : rappel des principes cls du merchandising, de la vitrine, du marketing du point de vente, etc. Si la vente se fait par tlphone : rappel du scnario dappel entrant et dappel sortant.Les actions publipromotionnellesSoit le plan annuel, soit tous les trois ou six mois. Les vnements marquants (un salon, une action de sponsoring), le contenu de la publicit ou du mailing**

Renforcer la synergiemarketing/commercial. BTIR UN BOOK MARKETING/VENTE Les rubriques Les success storyOn peut aussi parler des piges viter , mais cest moins valorisant. Citer les exemples russis que les commerciaux ont fait remonter au marketing, en citant le nom du commercial ou lagence.Les fiches nouveaux produitsUne fiche synthtique rappelant la cible, le positionnement, les caractristiques principales, le bnfice client, les preuves. Citer le nom du chef de produit et ses coordonnes.*LES FACTEURS CLS DE SUCCS Utilisez une couleur diffrente pour chaque rubrique afin den faciliter lereprage. Personnalisez le classeur au nom de la socit, cela lui donne plus devaleur. Faites un sondage pralable auprs de commerciaux pour comprendreleurs besoins et comment ils pourront lutiliser.*

Renforcer la synergiemarketing/commercial. BTIR UN BOOK MARKETING/VENTELe lancement du book sa cration, faites-en un vnement qui ne soit pas trop ostentatoire (ne pas trop en faire). Exemple 1. Peu de commerciaux et tous dans la mme rgion : une invitation au restaurant, un buffet ou un pot de lancement avec remise du book. Exemple 2. Nombreux commerciaux et agences en province : se dplacer pour prsenter le book et le distribuer lors de runions rgionales. Soigner la prsentation.Un conseil : prvoir lensemble des rubriques ds la cration mais lancer le book avec une seule (les cibles, les fiches produits ou services). Cela permet de lenrichir ensuite au fur et mesure.La forme du bookChoisissez un format A4 ou A5 selon le nombre de rubriques insrer. Le format A4 est souvent utilis car facile photocopier.Prfrez un classeur car on peut enlever et ajouter des feuilles.Un classeur durera plus longtemps quun document reli ou encore des feuilles volantes quon ne sait pas toujours comment utiliser.**

Renforcer la synergiemarketing/commercial. BTIR UN BOOK MARKETING/VENTELe lancement du bookLES FACTEURS CLS DE SUCCS Utilisez une couleur diffrente pour chaque rubrique afin den faciliter le reprage. Personnalisez le classeur au nom de la socit, cela lui donne plus de valeur. Faites un sondage pralable auprs de commerciaux pour comprendre leurs besoins et comment ils pourront lutiliser.**

Manager les projets marketing PRINCIPES CLSUn projet prsente trois caractristiques : Il est unique : ce nest pas une action qui revient de faon rptitive. Il est complexe : il runit plusieurs spcialistes ou experts, un individu seul ne peut le mener. Il est limit dans le temps : une date de dbut et une date de fin dlimitent sa dure. Le chef de projet a un double rle de coordonnateur et de gestionnaire**

Manager les projets marketing Nombreuses activits du service marketing correspondent aux critres dun projet, cest pourquoi la ncessit dutiliser des outils et des mthodes de gestion de projet simpose lui.Le responsable marketing peut sappuyer sur ces quelques facteurs cls de succs de la gestion dun projet : Le projet doit sarticuler autour dun objectif clair, prcis, planifi et compris par tous les acteurs. Le projet doit avoir un responsable et un seul. Pour russir, il doit recueillir ladhsion de tous les acteurs ainsi que de leurs hirarchies respectives. Tous les acteurs sont solidaires par rapport aux rsultats. La gestion des risques et la gestion des incidents doivent tre intgres au projet. La formalisation des documents facilite les changes et la comprhensionde tous. La communication doit tre prvue tout au long du projet ainsi quen aval et en amont.**

Manager les projets marketingExemple : projet dentreprise et projet marketing **

Manager les projets marketing*Les projets du marketing ne sont pas souvent identifis comme tels et cest pourquoi ils ne sont pas assez souvent manags comme des projets. Cependant quelques outils et mthodes du management de projet leur permettront dtre mens de bien meilleure faon.Le responsable marketing est responsable de projets marketing mais aussi acteur dans les autres projets dentreprises*

Manager les projets marketing: Le cahier des charges du projet*On distingue deux types de cahier des charges : le cahier des charges dintention et le cahier des charges de ralisation. Le cahier des charges dintention ds lmission de lide, afin de rassembler tous les lments connus qui concourent comprendre les diffrents aspects de lide, afin de guider ltude prliminaire ou avant-projet . Cet avant-projet permet, aprs examen dun certain nombre de voies potentielles ou variantes, de choisir les lments du cahier des charges dfinitif, qui deviendra le document de base de la ralisation de la phase projet proprement dite. Il dbouche sur des choix, et la dcision (ou non) de continuer la ralisation du projet. Il est beaucoup plus utilis dans les projets dinnovation ou de recherche dinnovation. Le cahier des charges de ralisation du projet, rdig lissue de lavant-projet, est destin donner toutes les indications ncessaires pour mener son terme la phase projet proprement dite.Cest lui qui intresse plus particulirement le responsable marketing, car il permet de cadrer les enjeux du projet, les objectifs en termes de cots, dlais et qualit technique et les ressources.*

Les activits du chef de projetLe management de projet comprend deux dimensions essentielles : La dimension mthode-organisation , pour laquelle de nombreux outils ont t mis au point. La dimension communication/relationnel .Chacune de ces dimensions est essentielle pour pouvoir atteindre lobjectif de qualit technique-cots-dlai dfini au dbut du projet.Les activits principales du chef de projet se dcomposent ainsi : 30 % : dirige, anime et coordonne ses quipes, 30 % : programme, planifie et pilote les activits du projet, 15 % : gre les partenaires externes et ngocie les intrts duprojet, 15 % : contrle lavance du projet et en matrise les risques, 10 % : anime linnovation et la valorisation du projet.**

Les outils ncessaires au lancement Trois outils du management de projet lui sont indispensables : Le cahier des charges du projet, qui met au regard des enjeux et des objectifs, les ressources, les dlais et les risques. Lorganigramme des tches, qui lui permet danalyser toutes les tches entrant dans le projet et den dduire les ressources ncessaires et les responsables. La note de lancement, qui permet dinformer tous les acteurs du projet, dofficialiser le dmarrage et de rappeler les rgles du jeu.**

Manager les projets marketing: Le cahier des charges du projetOn distingue deux types de cahier des charges : le cahier des charges dintention et le cahier des charges de ralisation. Le cahier des charges dintention ds lmission de lide, afin de rassembler tous les lments connus qui concourent comprendre les diffrents aspects de lide, afin de guider ltude prliminaire ou avant-projet . Cet avant-projet permet, aprs examen dun certain nombre de voies potentielles ou variantes, de choisir les lments du cahier des charges dfinitif, qui deviendra le document de base de la ralisation de la phase projet proprement dite. Il dbouche sur des choix, et la dcision (ou non) de continuer la ralisation du projet. Il est beaucoup plus utilis dans les projets dinnovation ou de recherche dinnovation. Le cahier des charges de ralisation du projet, rdig lissue de lavant-projet, est destin donner toutes les indications ncessaires pour mener son terme la phase projet proprement dite.Cest lui qui intresse plus particulirement le responsable marketing, car il permet de cadrer les enjeux du projet, les objectifs en termes de cots, dlais et qualit technique et les ressources.

**

Manager les projets marketing: Le cahier des charges du projetPour les projets marketing, le client est souvent interne lentreprise. Il peut sagir : du comit de direction ; du responsable hirarchique ; de la direction marketing.Lintrt du cahier des charges est de permettre de consigner le contrat qui prside tout projet, alors que souvent il est tacite et peu valoris.**

Manager les projets marketing: Lorganigramme des tchesCest une dcomposition arborescente du travail effectuer. En utilisant la technique de larborescence comme outil danalyse, on prend en compte toutes les facettes de la ralisation du projet avec les degrs de responsabilits ncessaires.On part du projet gnral, quon dcompose soit : par squence ou phase (tudes, diagnostic, faisabilit, test, lancement); gographiquement (par secteur de ventes, par zone de production) ; par fonction (dans le cadre dinnovation produit, par exemple) ; par type dactivits (tudes, achat, communication) ; etc.Larborescence sarrte lorsquun responsable de la tche est trouv, cest--dire celui qui fait , lorsquon ne peut plus dcomposer la tche.

**

Manager les projets marketing: Lorganigramme des tches**

Manager les projets marketing: Lorganigramme des tches

Nous avons droul larborescence pour la squence tude et analyse, il est, bien sr ncessaire de le faire pour les autres squences. On voit bien que les diffrentes phases ne se succdent pas forcment dans le temps.**

Manager les projets marketing: Lorganigramme des tchesExemple, Plan marketing annuel pour un chef de produit :1. Phase collecte analyse des donnes1.1 Recueil des donnes1.1.1 Donnes internes1.1.2 Donnes externes formalises1.1.3 Donnes externes informelles1.2 Analyse1.2.1 Concurrence1.2.1.a Dtail par concurrent1.2.1.b Comparaison gamme de produit/concurrence1.2.2 March1.2.2.a volution des besoins et motivations dachat1.2.2.b Segmentation du march

1.2.2.c volution part de march des produitset marques par segment1.2.3 Distribution1.2.3.a Dtail par circuit et par distributeur1.2.3.b volution taux de DV et DN ou taux de pntration par distributeur1.2.4 Environnement1.2.4.a Faits marquants1.2.4.b Tendances**

Manager les projets marketing: Lorganigramme des tchesExemple, Plan marketing annuel pour un chef de produit :2. Phase diagnostic2.1 Identifier les menaces2.2 Identifier les opportunits2.3 Identifier les forces2.4 Identifier les faiblesses2.5 Synthtiser les informations2.6 Prsenter et valider le diagnostic3. Phase choix stratgiques3.1 Dfinition des objectifs trois ans3.2 Dfinition du positionnement3.3 Dfinition des stratgies trois ans

3.4 Prsenter et valider les choix4. Phase recommandations : mix-marketinget plan dactions oprationnelles4.1 Mix-marketing4.2 Plan dactions oprationnelles4.3 Prsenter et valider les recommandations**

Manager les projets marketing: Lorganigramme des tches : La note de lancementLobjectif de la note de lancement est de donner toutes les personnesappeles travailler sur le projet (ou prendre des dcisions relatives ce projet) une prsentation complte de son contenu, du contexte dans lequel il est n, et de lorganisation mise en place pour le raliser.La note de lancement est usage strictement interne et elle est mise par le chef de projet.Etablir une fiche de tche pour chacune des phases , en identifiant : Le responsable, qui ralise la tche. Le budget allou. Le dlai : en indiquant la date au plus tt et la date au plus tard. Une description la plus claire possible. Un rsultat qui puisse tre mesurable. Les risques possibles.**

Manager les projets marketing: Lorganigramme des tches : La note de lancement**

Manager les projets marketing: planification PERT**

Manager les projets marketing : Diagramme de GANTT*Le Gantt = utilis en complment du PERT. Visualisation graphique de lavancement du projet. Construction : Reprsentation en ligne des diffrentes tches du projet .Reprsentation en colonne des units de temps.*

Management des quipesDiffrence entre groupe et quipeGroupe Regroupement tout hasard dindividus.

Pas denjeu; les membres se runissent ensemble et se partagent le travail.Peu ou pas dexigence rciproque.

Existence dun leader.Equipe Regroupement slectif dindividus daprs leur comptences.Existence dun enjeu collectif. (Buts atteindre)

Lquipe travaille ou fonctionne avec une grande exigence mutuelle.Existence dun leader.

*Groupe Equipe *

Management des quipes DfinitionUne quipe est un regroupement formel dun petit nombre de personnes avec des comptences complmentaires, engag par rapport une mission commune, qui se fixe des objectifs de performance et qui se sente mutuellement responsable de leur atteinte.

Une quipe signifie donc une organisation de personnes qui sont motives par un objectif commun et une mthode de travail bnficiant de comptences complmentaires.

**

Management des quipes :Ce qui dfinit une quipe :Les individus qui la composent Leurs caractresLeurs points forts et leurs points faibles.Les relations (apparentes ou non) entre individusLes complmentaritsLes oppositionsLes hirarchiesL'objet

**

Management des quipes : Les obstacles frquents dans le fonctionnement dune quipeObjectifs raliserDifficult dfinir les objectifs atteindre.

Insuffisance de moyens.

Dsaccord sur les moyens et priorits.Motivation au travailInhibition, peur du jugement des autres.

Attitude conformiste et absence de crativit.**

Management des quipes : LES RLES DUN MANAGER PAR RAPPORT SON QUIPEFIXER LESOBJECTIFS DE SONQUIPEFIXER LESSOUS-OBJECTIFSRPARTIR LESTCHESTABLIR LESMTHODES DETRAVAILMOTIVER SON QUIPECOORDONNERLES ACTIVITSCONTRLERLES RSULTATSPRENDRE LESDCISIONS **

Management des quipes :LES 6 FONCTIONS DUNE QUIPE PERFORMANTEQUIPE PERFORMANTE

RSULTATS

INFORMER

ORGANISER - PRVOIR

PRODUIRE - FAIRE

CONTRLER - SUIVRE

DIRIGER - RAGIR

RGULER - GRERLE RELATIONNEL

**

Management des quipes :LES 6 FONCTIONS DUNE QUIPE PERFORMANTE ORGANISER / Dfinir les fonctions - Se concerter sur les mthodes et moyens - Mettre en place les rseaux de communication INFORMER / Sur son projet - les valeurs - ses buts - les rgles du jeu PRODUIRE / Se concentrer sur les rsultats - Se donner des objectifs ambitieux et ralistes RGULER / Mobiliser - Favoriser les changes - Rguler les conflits -Analyser et se rjouir des succs - Ngocier CONTRLER / Dfinir des indicateurs au pralable et suivre les rsultats (dlais ) - Ajuster, mettre en place des actions correctives DIRIGER / Dcider - Relancer**

Management des quipes :LE TRAVAIL EN GROUPE SORGANISELes rgles qui conditionnent lefficacit dun groupe sont les suivantesUNE FINALITUN PROJETCOMMUNDonner de linformation sans le pourquoi - la finalitc est vouloir dclencher lobissance en vitantla communication DES VALEURS COMMUNESCes valeurs doivent tre claires - compatibles avecla situation - compatibles entres ellesRapidit - Scurit - Lucidit - galit - ParticipationDveloppement du potentiel de chacun - ComptitionDFINIR LESFONCTIONSUne organisation efficace - ce nest pas toute linformation tout le monde ou avoir le plus dinformations possiblesLorganisation doit permettre de faire face au problme pos do la ncessit de dfinir des fonctions**

5 fonctions de base doivent tre assumes par le groupeManagement des quipes :LE TRAVAIL EN GROUPE SORGANISE Fonction de dcision : permet au groupe de conclure - une fois la dcision prise il faut la diffuser aux autres Fonction production - excution : consiste faire un travail en groupe Fonction dinformation : transmettre les informations Fonction dorganisation : permettre de proposer au groupe une mthode de travail pour rsoudre le problme pos Fonction de rgulation : permettre dassurer en permanence que tous les individus du groupe sont mobiliss par le problme rsoudreDFINIR LES FONCTIONS**

Management des quipes :LE TRAVAIL EN GROUPE SORGANISEATTRIBUER DESRLES OUCLARIFIER LESRLESUn rle est lensemble des fonctions tenues par une personne

Cest le comportement que lon attend de quelquun un moment donn compte-tenu de ses fonctionsDONNER UN STATUT Cest la reconnaissance du poids original de chacun Le statut passe par la reconnaissance, par les autres,des fonctions et rles assumsLe statut passe par lacceptation de ces rles etfonctions DFINIR DES PROCDURESFace une situation, il faut coordonner les actionsdans le temps et les quilibrer**

Management des quipes :LES CONSTITUANTS DUNE QUIPE PERFORMANTELquipe est la cellule de travail dune structure Elle permet datteindre efficacement les buts poursuivis et de dvelopper les personnes qui la constituentLquipe est un lieuDe solidarit dans lactionDchanges et de rflexionDeconfiance etde scuritaffective**

Le groupe de collaborateurs devient une quipe quand les conditions suivantes se ralisentManagement des quipes :LES CONSTITUANTS DUNE QUIPE PERFORMANTEADHSIONCONFIANCETOLRANCEFORTEPERCEPTIONCLAIRE DESBUTS COMMUNS

* Principes daction(politique)

* Rsultats atteindre(objectifs)QUALIT DESRELATIONSHUMAINESFAVORISANT

* Lexpressionpossible* Le dynamismecollectif* La rsolutiondes conflitsCLIMATDE TRAVAIL

* De libertdinitiative etdexpression

*De rigueur etde respect desbuts fixs**

ESTIME CAPACITDADAPTATIONManagement des quipes :LES CONSTITUANTS DUNE QUIPE PERFORMANTECOOPRATIONPARTICIPATIONMOBILITAUTORITET COMPTENCEDUMANAGERDQUIPEDIVISION DUTRAVAILETACCEPTATIONDUNESTRUCTURESI NCESSAIRESTRUCTUREETGESTIONPERMETTANTLA DLGATION**

Management des quipes: EN PLACE ET DVELOPPERUNE QUIPE EFFICACE3 dimensions sont ncessaires pour dynamiser une quipe Accrotre la ractivit de lquipe* Reprer les attitudes - anti-cratrices* Mieux communiquer avec son quipe* Les 7 clefs de la communication Construire et dvelopper son leadership* Connatre son style de management* Diriger et animer ; le rle du manager* lever son seuil de recul Valoriser le principe de plaisir dans les relations* Motiver le personnel* Reconnatre le travail bien fait* Sinterroger sur la faisabilit de la tche**

REPRER LES ATTITUDES ANTI - CRATRICES

LA REVENDICATIONET LA MISE ENACCUSATIONstyle actif

* Exprimer sa frustration sur le mode des plaintes* Accusation de son chef * Dialogue de sourd* Reproche dinjustice et de favoritisme

LA SDUCTIONPERSUASIONstyle actif

* Manuvrer* Se faire accepter par son chef * Se vendre lui * Lutiliser pour progresser dans lentrepriseLA SOUMISSIONPASSIVEstyle passif* Obir mcaniquement, sans poser de questionsManagement des quipes :ACCROTRE LA RACTIVITDE L'QUIPE

**

LA CONFIANCEADMIRATIVEstyle actif

* Faire confiance son chef - lui faire des confidences* Sen remettre lui pour le travail* Pour son avancement et son propre intrt* Ne jamais mettre en doute ce quil peut direLA NGOCIATIONattitude active* Faire passer les demandes diverses* Formuler son chef de faon progressive*Demander des explications - des garanties* Faire valoir au mieux ses atoutsLAFORCE* Faire pression sur son chef* Intimidation et menace physique* Cration dune coalition collective contre le chef* Recours aux suprieurs du chef - aux dlgus* Atteinte morale la rputation (calomnies) Management des quipes : ACCROTRE LA RACTIVITDE L'QUIPEREPRER LES ATTITUDES ANTI - CRATRICES**

MIEUX COMMUNIQUER AVEC SON QUIPESACHEZ TENIR COMPTEDES RACTIONS DE CHACUNManagement des quipes : ACCROTRE LA RACTIVITDE L'QUIPE* viter dinciter ne travailler que pour largent

* Sachez rcompenser leffort

* viter la confusion entre la rcompense et laugmentation de salaire

* Utiliser la motivation intellectuelle Flicitations, repas, cadeaux.**

MIEUX COMMUNIQUER AVEC SON QUIPESOYEZ TOUJOURSDISPONIBLEManagement des quipes : ACCROTRE LA RACTIVIT

* Ayez toujours du temps

* Proccupez vous en premier lieu de votre travail

* Soyez responsable de vos collaborateurs

* Ils doivent savoir que vous prenez cur leurs intrts

* Ne prenez jamais un de vos collaborateur en grippe

* Sachez tre un arbitre**

SACHEZ GARDERLESPRIT OUVERTManagement des quipes :ACCROTRE LA RACTIVITDE L'QUIPEMIEUX COMMUNIQUER AVEC SON QUIPE

* Rflchissez votre propre raction face au manager que vous tes

* Sachez vous faire obir - pas par peur - mais par la reconnaissance de vos comptences

* Sachez couter les propositions - Sachez valuer les suggestions

* Comprenez que les gens ont besoin dtre apprcis

* Analyser si vous tes obis par respect pour votre comptence, pour vous satisfaire, par peur, pour parer aux coups**

CULTIVEZLENTHOUSIASMEManagement des quipes :ACCROTRE LA RACTIVITDE L'QUIPE

MIEUX COMMUNIQUER AVEC SON QUIPE* Donner vos collaborateurs un BUT dont ils peuvent se rjouir

* vitez de laisser percevoir votre poste comme un tremplin pour autre chose

* Montrer que vous aimez la tche du moment - Lenthousiasme est ontagieux

* Communiquez ce sentiment votre personnel

* Les gens travaillent pour trouver un sens leur vie autant que pour gagner de largent**

Management des quipes :ACCROTRE LA RACTIVITDE L'QUIPEPERFECTIONNEZ VOS DONSDECOMMUNICATEURMIEUX COMMUNIQUER AVEC SON QUIPE* La tonalit du message est fonction de notre attitude et de notre ton

* Il faut donc que le ton et lattitude correspondent

* Le manager communique tout le temps

* Il doit sentraner la cohrence entre ses mots et son attitude**

Management des quipes :ACCROTRE LA RACTIVITDE L'QUIPEMIEUX COMMUNIQUER AVEC SON QUIPESACHEZ ACQURIRLEXPRIENCE PROFESSIONNELLEVOUS DEVEZ SAVOIR * Ce que chacun fait pour lui et pour lentreprise

* La faon dont il travaille - La faon dont il pourrait travailler

* Dcouvrir ses limites ou celles qui lui sont fixes sans quil y soit pour quelque chose

* Dfinir les rsultats escompts par lui - par vous

* tudier les moyens - Proposer des mthodes

* Dtecter les problmes majeurs**

Management des quipes :MOTIVATION ET MANAGEMENT DUNE QUIPE2 rles sont essentiels dans la motivation dune quipeDVELOPPER LE POTENTIEL DE LQUIPEPRIVILGIERLA DCISIONEN GROUPE**

Management des quipes :MOTIVATION ET MANAGEMENT DUNE QUIPE*La pyramide de Maslow transpose dans le domaine professionnel*

Management des quipes :MOTIVATION ET MANAGEMENT DUNE QUIPE*Les apports dHerzberg*

Management des quipes :MOTIVATION ET MANAGEMENT DUNE QUIPE*Les apports dHerzberg*

Management des quipes :MOTIVATION ET MANAGEMENT DUNE QUIPE*Modle complet de la motivation personnelle*

Management des quipes :MOTIVATION ET MANAGEMENT Motivation et stimulation

Motiver StimulerStratgieCaractre Communication de longue haleineCration dnergieDomaine du management TactiqueCaractre ponctuelCommunication vnementielleDpense dnergieDomaine de la promotion des ventes

Management des quipes :MOTIVATION ET MANAGEMENT DUNE QUIPEMotivation et stimulation**

Motiver Stimuler Formation Climat de travail et gestion des conflitsRunionRmunrationStyle de managementEntretien dvaluationDlgationEnrichissement des tches Prime ponctuelleConcoursJeuxChallengesRunion exceptionnelleEncouragement

Management des quipes :MOTIVATION ET MANAGEMENT DUNE QUIPEMotivation et stimulation**

Management des quipes : MOTIVATION ET MANAGEMENT DUNE QUIPEDVELOPPER LE POTENTIEL DE LQUIPEObjectif : Faire que tous les membres de lquipe partagent lvolution et le succs du groupe grce aux principes dengagement et de coresponsabilit de chacunLes moyens : Des objectifs clairs, des rgles prcises (structure, rles, processus) - Des managers attentifs lvolution de leur quipeLa manire dont les membres de lquipe de direction travaillentensemble a autant dimportance que les rsultats

Si lquipe de direction est efficace, prend des dcisions, communique, se soutient, se fait confiance, est engag vis--vis de lentrepriseAlors lensemble des quipes montrera les mmes qualits, la mme motivation**

Management des quipes :MOTIVATION ET MANAGEMENT DUNE QUIPEPRIVILGIER LA DCISION EN GROUPE Possible de poser des questions pour vrifier la comprhension des dcisions Linformation est donne tous les acteurs Ils prouvent des besoins dinitiative de considration de participation Participation la mise en uvre des solutions - Possibilit de soulever des objections, apporter des ides Les membres sont prts investir dans la mise en uvre dune dcision dans la mesure de leur intrt La dcision imprative et urgente nest comprise que dans le caso il y a le feu**

LES STYLES DE MANAGEMENTAPPROCHE THORIQUE ET CONCEPTUELLELa qualit de vos dcisions peut tre apprcie de 2 faons diffrentesSA QUALITTECHNIQUESON ACCEPTATION ET LADHSIONQUELLERENCONTRERALa 1 re dimension s'appuie sur les donnes disponibles concernant la situationLa 2 me dimension s'appuie sur les sentiments des personnes qui devront excuter la dcision

LES STYLES DE MANAGEMENTAPPROCHE THORIQUE ET CONCEPTUELLELe style de management est dtermin parLATTITUDEDU MANAGER

Sa personnalit Ses ides Ses valeurs Ses croyances Son histoire de vie Ses expriencesLE CONTEXTE GLOBAL

La stratgie et les objectifs de lentreprise Ses objectifs propres Les rsultats attendusLA SITUATIONRENCONTRE

Le terrain Situation dentretien Une runion Le climat relationnel

LES STYLES DE MANAGEMENTAPPROCHE THORIQUE ET CONCEPTUELLELes styles de management sarticulent autour de 2 axes principauxORGANISATIONNEL

Les instructions Les rgles de fonctionnement Les fonctions Les rles Les tches Les objectifs La planification du travail Lvaluation des rsultatsRELATIONNEL

couter Conseiller les collaborateurs Crer une ambiance quifavorise lexpressiondes comptences individuelles Associer les quipes laprise de certaines dcision Former les quipes

LES 2 DIMENSIONS DU MANAGEMENTL'ENGAGEMENT

Souci des

Objectifs Rsultats Dlais Qualits Cots Contrles

INTRTS : L'ENTREPRISE

LA COOPRATION

Souci des

Relations humaines Communication Participation Motivation Conditions de travail

INTRTS : LES INDIVIDUSLES STYLES DE MANAGEMENTAPPROCHE THORIQUE ET CONCEPTUELLE

LES STYLES DE MANAGEMENTAPPROCHE THORIQUE ET CONCEPTUELLELES 4 "GRANDS" STYLES DE MANAGEMENT ET LEURS BUTSLE STYLE DE MANAGEMENT INFORMATIFLE STYLE DE MANAGEMENT DIRECTIFEXPLIQUER - CONVAINCREENTRANERSTRUCTURER - ORGANISERPLANIFIER - CONTRLERLE STYLE DE MANAGEMENT PARTICIPATIFLE STYLE DE MANAGEMENT DLGATIFASSOCIER - RUNIRSOLIDARISERRESPONSABILISER

LES STYLES DE MANAGEMENTAPPROCHE THORIQUE ET CONCEPTUELLELE STYLE DE MANAGEMENT INFORMATIFRLECONVAINCRELES DCISIONS SONT PRISES PAR LE MANAGERCOMPORTEMENTS = Trs organisationnels / Trs relationnels

Beaucoup dexplications (les raisons, les causes, les consquences) Mise en valeur des projets, des objectifs, des activits et de leurs avantages Contrle et suivi des ralisations Le manager parle beaucoup, se met en avant, expose ses ides, ses valeursses convictions Il rpond aux objections, suscite les questions, y rpond, sassure que la personne ou le groupe ont bien compris Il privilgie la relation individuelle pour la consultation et la formation

LES STYLES DE MANAGEMENTAPPROCHE THORIQUE ET CONCEPTUELLELE STYLE DE MANAGEMENT DIRECTIFRLESTRUCTURERLES DCISIONS SONT PRISES PAR LE MANAGERCOMPORTEMENTS = Trs organisationnels / Peu relationnels

Beaucoup dinstruction - quelques explications Des plannings, des programmes, des ordres du jour prcis, des dfinitionsde fonctions, des check-listes, des procdures Des points de contrle prvus lavance avec un calendrier prcis Le manager parle - coute peu Il rpond aux questions de dtail - avec le souci de la prcision et de lexactitude Il connat bien le travail et peut lexpliquer ou constituer une rfrenceIl utilise volontiers lcrit comme mode de communication et sintresse peu aux questions des personnes

LES STYLES DE MANAGEMENTAPPROCHE THORIQUE ET CONCEPTUELLELE STYLE DE MANAGEMENT PARTICIPATIFRLEASSOCIERLES DCISIONS SONT PRISESPAR LE MANAGER EN ACCORD AVEC LE GROUPECOMPORTEMENTS = Peu organisationnels / Trs relationnels

Le manager prend en compte les ides, suggestions et propositions Il aide rsoudre les conflits et conseille ses collaborateurs Il amnage des solutions, parfois complexes, qui prennent en compte les intrts mutuels des collaborateurs et de lentreprise Il travaille sur un pied dgalit avec ses collaborateurs Le manager cre une ambiance de travail conviviale Lquipe est suffisamment mre pour respecter les dlais et les objectifs Laspect relationnel du travail est prpondrant (ambiance, image de marque)

LES STYLES DE MANAGEMENTAPPROCHE THORIQUE ET CONCEPTUELLELE STYLE DE MANAGEMENT DLGATIFRLERESPONSABILISERLES DCISIONS SONT DLGUESCOMPORTEMENTS = Peu organisationnels / Peu relationnels

Le manager dfinit des missions, des objectifs, des projets que lindividu ou le groupe mnera par lui-mme, selon ses propres mthodes Linitiative de ces missions, objectifs ou projets provient soit du managersoit du collaborateur ou du groupe Le manager envisage des rencontres priodiques pour faire le point Il exprime sa confiance en tant prt apporter une aide indirecte Il value priodiquement les rsultats avec les collaborateurs ou le groupe Le manager donne le droit lerreur

LES STYLES DE MANAGEMENTAPPROCHE THORIQUE ET CONCEPTUELLELEFFICACIT DES 4 STYLES DE MANAGEMENTLE STYLE DE MANAGEMENT INFORMATIFLE STYLE DE MANAGEMENT DIRECTIFCe style est efficace si

Lquipe est compos dexperts

Laspect technique du travailest prpondrant

Lenvironnement est comptitifCe style est efficace si

Lquipe est nouvelle

Situation de crise - durgence

Changement de structures ou de procdures(nouvelles machines, techniques)

LES STYLES DE MANAGEMENTAPPROCHE THORIQUE ET CONCEPTUELLELE STYLE DE MANAGEMENT PARTICIPATIFLEFFICACIT DES 4 STYLES DE MANAGEMENTLE STYLE DE MANAGEMENT DLGATIFCe style est efficace si

Lquipe est suffisamment mre pour respecter les dlais et les objectifs

Laspect relationnel du travailest prpondrantCe style est efficace si

Salaris forms et comptents

Capables de grer par eux-mmes la cohsion de lquipe

Le travail se prte une gestion par missions ou par projets

LES STYLES DE MANAGEMENTAPPROCHE THORIQUE ET CONCEPTUELLEComportementscentrs sur larelationComportements centrs sur la tchePARTICIPATIF

Crer une ambianceCoordonne - AnimeFait produire le groupe

Cherche approbation tout prix3+-INFORMATIF

Clarifie - QuestionneAnalyse - Explique

Trop de temps dans largumentation

2+-DLGATIF

Fait confiance Responsabilise Prend du recul - Prpare lavenir

Laisse faire Se dbarrasse4+-DIRECTIF

Fixe les rglestablit les contratsDonne des directives, dlaisobjectifs, mthodes

Autoritarisme1+-Maturit du groupe, de lquipe

LES STYLES DE MANAGEMENTAPPROCHE THORIQUE ET CONCEPTUELLEMANAGER - CEST EXERCER DES STYLES DE MANAGEMENT DIVERSIFIS AFIN DE GRER LES DIFFRENTES SITUATIONS RENCONTRES Le manager doitfaire voluerles situations

Accrotrelautonomie deses collaborateurscest dvelopper leur comptenceet leur motivationen leur fixantdes objectifsLe manager met enplace les conditions favorables lvolution delautonomie des quipes

EntretiensAxes de progrsRunionsMissions... Le manager adapte son stylede management aux individus et la situation

Il entretient le dveloppement des collaborateurs assurant terme la russite collective(formation, participation, dlgation)

Il value lautonomie desmembres de son quipe

ADAPTER SON STYLE DE MANAGEMENTUn management efficace est celui qui prend en compte la fois les objectifs de l'organisation et le degr d'autonomie du collaborateur ou du groupe de collaborateurs par rapport aux missions qui leur sont confiesDEGR DE COMPTENCE DEGR DE MOTIVATION DEGR D'AUTOMIERELATIVEIl s'agir d'un degr d'autonomie relatif une activit prciseIl s'agit donc d'adapter son management la situation prcise

Management des quipes : concevoir un plan daction**

Management des quipes : Tableau de rpartition des tches : exemple pour un point de vente

**

Management des quipes : Tableau de bord social

**

Les tendances actuelles du marketingReingineering ExternalisationBenchmarkingPartenariatsGlocalisationConcentrationRactivit accrueResponsabilisation des personnels**

Le parrainage consiste financer une cause dintrt gnral, souvent en lui consacrant un pourcentage du chiffre daffaires ou un montant forfaitaire.

Le marketing social consiste, pour une organisation non gouvernementale, une administration publique ou une institution internationale, promouvoir une cause dintrt gnral. Dans toute opration de marketing social, un point dlicat consiste dfinir correctement lobjectif poursuivi. On distingue cet gard diffrents types de campagnes : Les campagnes cognitives : par exemple, expliquer la valeur nutritionnelle de certains aliment, ou limportance de bien conserver les produits. Les campagnes comportementales daction : inciter les gens donner leur sang, voter, manger cinq fruits et lgumes par jour. Les campagnes comportementales de dissuasion : dissuader de fumer, de prendre des drogues dures, de boire de lalcool avant de conduire. Les campagnes lies des valeurs : inciter plus de tolrance face aux diffrences religieuses, promouvoir lide europenne.****ObjectifsQuel but poursuit-on ?

Mesure des performancesCes buts ont-ils t atteints ?

valuation des performances Pourquoi ?

Action correctiveQuelle dcision prend-on ?*ObjectifsQuel but poursuit-on ?

Mesure des performancesCes buts ont-ils t atteints ?

valuation des performances Pourquoi ?

Action correctiveQuelle dcision prend-on ?***************************************Le reingineering en dsignant des quipes en charge des processus de cration de valeur pour le client et de la suppression des barrires entre services ; lexternalisation de nombreux produits et services ; le benchmarking en analysant les pratiques des meilleures entreprises pour sen inspirer ; le partenariat avec des fournisseurs moins nombreux, mais gnrant plus de valeur ajoute ; le partenariat avec les clients en travaillant dans une troite collaboration qui permet de crer davantage de valeur ; les fusions et acquisitions dentreprises du mme secteur ou exerant des activits complmentaires pour raliser des conomies dchelle et gagner en efficacit ; la glocalisation en associant rflexion globale et adaptation aux marchs locaux ; la rduction du nombre de niveaux hirarchiques dans lorganisation pour se rapprocher du client ; la concentration sur les activits et les clients les plus rentables ; la ractivit accrue aux volutions de lenvironnement en concevant une organisation et des processus plus ractifs ; ainsi que la responsabilisation du personnel pour linciter proposer davantage dides et prendre plus dinitiatives.*