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coopératives agricoles :les associés coopérateurs,

un capital à cultiver

coopératives agricoles :les associés coopérateurs,

un capital à cultiverGUIDE PRATIQUE - ÉDITION 2009

document réalisé avec la participation financièredu Ministère de l’Alimentation, de l'Agriculture et de la Pêche(compte d'affectation spécial développement agricole et rural)

document réalisé avec la participation financièredu Ministère de l’Alimentation, de l'Agriculture et de la Pêche(compte d'affectation spécial développement agricole et rural)

GUIDE PRATIQUE - ÉDITION 2009

http://www.cooperation-agricole.coop/sites/CFCA/default.aspx

http://agriculture.gouv.fr/


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les associés coopérateurssommaire

Préface, par Philippe Mangin 7

Les mots clefs 9

1111 .... LES ATOUTS ET LA MODERNITÉ DE LA COOPÉRATION

1. Qu’apporte une coopérative à ses associés coopérateurs ? Un outil économique de progrès au service de ses membres 14

2. Quels arguments peut-on développer pour valoriser la coopérationagricole? 16

3. En quoi la coopération est-elle particulièrement actuelle face auxenjeux de société? 18

4. Qu’est-ce qu’une coopérative agricole et quel est son objet ? 195. Qui peut devenir associé coopérateur ? 196. Adhérent, sociétaire ou associé coopérateur ? 207. Y a-t-il des différences quand l’associé coopérateur est une personne

morale? 208. Qui peut devenir associé non coopérateur et quel est son rôle? 219. L’économie sociale et solidaire a-t-elle des points communs avec la

coopération agricole? 2210. Qui étaient les Équitables Pionniers de Rochdale? 2411. Qu’est-ce que l’Alliance Coopérative Internationale? 24

2222 .... L’ENTRÉE DE L’ASSOCIE : UN RENDEZ-VOUS IMPORTANT

12. Pourquoi et comment sensibiliser les jeunes à la coopération? 2813. Comment appréhender l’environnement professionnel : les organismes,

les institutions et autres parties prenantes? 3014. Comment suivre et accompagner l’installation des agriculteurs ? 3115. Comment accompagner l’installation et préparer l’adhésion? 3216. Comment devient-on associé coopérateur ? 3317. Le bulletin d’engagement est-il obligatoire? 3318. Comment accompagner les associés coopérateurs au moment de leur

adhésion à la coopérative? 34

ONT PARTICIPÉ

À LA RÉDACTION

DE CE DOCUMENT

› Chantal CHOMEL

Coop de France

› Catherine COLLET

FRC2A Midi-Pyrénées

› Sandrine FOURNIE

Coop de France

› Pascal GOUX

Coop de France

Rhône Alpes Auvergne

› Françoise LEDOS

Coop de France Ouest

› Karine NIVET

Coop de France

› Violaine PANABIERE

Coop de France

Rhône Alpes Auvergne

› Mireille RICLET

Coop de France

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les associés coopérateurs1. sommaire

3333 .... LES ENGAGEMENTS DE LA COOPÉRATIVE ET DES ASSOCIES : UNE RELATION DE RÉCIPROCITÉ

19. Quelles sont les obligations de la coopérative vis-à-vis de sesassociés? 38

20. Quelles sont les obligations de l’associé vis-à-vis de sa coopérativeagricole? 38

21. Comment se concrétise l’engagement d’activité dans une cuma? 3922. Pourquoi les statuts prévoient-ils des sanctions pour l’associé

coopérateur qui ne respecte pas ses engagements? 4023. Quels sont les cas de retrait de l’associé coopérateur ? 4124. Que devient l’adhésion lors de la cession de l’exploitation? 4125. Dans quelles conditions et selon quelles modalités la coopérative

agricole peut-elle exclure un associé coopérateur ? 4226. Que se passe-t-il en cas de décès de l’associé coopérateur ? 4327. Quels sont les engagements concernant la participation à la vie

coopérative? 4328. Un coopérateur peut-il être salarié de sa coopérative? 4329. Peut-on mettre en place une segmentation ou une typologie des

adhérents ? À quelle fin ? 44

4444 .... LES RELATIONS ÉCONOMIQUES : DE L’APPORT TOTAL A LA CONTRACTUALISATION

30. Quel lien y a-t-il entre l’adhésion et la contractualisation? 4631. De l’apport total à la contractualisation? 4632. Comment se concrétise le principe d’équité des tarifs et des

rémunérations? 4833. Quelles sont les différentes modalités de rémunération des

apports ? 4834. Qu’est-ce qu’un compte courant d’activité ? 5135. Quelles sont les règles de détermination de la ristourne? 5236. La coopérative doit-elle orienter la production de ses adhérents ? 5237. Comment encourager la fidélité des adhérents ? 5338. Qu’est-ce qu’une organisation de producteurs (OP)? 54


5


5555 .... LE CAPITAL SOCIAL : UN ÉLÉMENT ESSENTIEL DU LIEN COOPÉRATIVE-COOPÉRATEUR

39. Pourquoi un associé doit-il souscrire du capital social ? 5840. Un associé peut-il détenir plusieurs catégories de parts sociales

dans une coopérative agricole? 5841. Quelles sont les modalités de libération (paiement) du

capital social ? 5842. Faut-il rémunérer le capital social et à quelles conditions? 5843. Quelles sont les modalités d’actualisation du capital social ? 5944. Maintenir une valeur constante aux parts sociales : la

revalorisation du capital social 6045. Les parts sociales d’épargne (PSE) : distribuer plus pour

capitaliser plus 6046. Les parts sociales à avantage particulier (PSAP) : un nouvel outil

d’implication financière des adhérents ? 6147. La remontée des dividendes : un moyen pour l’adhérent de

bénéficier de l’investissement de sa coopérative dans l’aval 6148. Pourquoi ouvrir le capital des filiales de droit commun aux associés,

voire aux salariés? 6149. Peut-on imposer à un nouvel adhérent de payer des

droits d’entrée? 6250. Connaître ses associés : le fichier des associés coopérateurs 6251. Les modalités de remboursement du capital social 63

6666 .... LE CONSEIL COOPÉRATIF : UN ÉLÉMENT STRUCTURANT DE LA RELATION COOPÉRATIVE-ASSOCIÉ COOPÉRATEUR

52. En quoi le conseil agricole est-il au cœur du lien coopérative-adhérent ? 66

53. Les conseillers : piliers de la relation coopérative-adhérent ! 6654. Qu’entend-on par conseil ? 6755. Le management des conseillers 6856. Le conseil agricole et la formation : traduction des principes

coopératifs 6957. Comment gérer la délégation du conseil à un tiers ? 7058. Bien identifier des fonctions de conseil et de vente 70

6


59. Le conseil a un coût… pour qui et comment ? 7060. Comment apporter le meilleur conseil ? 7161. Conseil coopératif : différents outils à disposition 7262. Quels services développer pour répondre aux besoins

des adhérents ? 73

7777 .... LA VIE COOPÉRATIVE, DÉMOCRATIE DE DÉLÉGATION OU DÉMOCRATIE PARTICIPATIVE ?UN SUBTIL ÉQUILIBRE…

63. Pourquoi la vie statutaire est-elle garante de la démocratiecoopérative? Comment l’organiser ? 76

64. L’affectation de résultat lors de l’assemblée générale annuelle, pratique concrète de démocratie 78

65. "Contre, abstentions, je vous remercie…" Comment intéresser lesadhérents aux assemblées? 79

66. Comment faciliter la gouvernance grâce à la pédagogie? 8067. Comment favoriser et organiser l’expression, la prise de parole et

l’écoute? 8168. Comment encourager l’accession aux responsabilités ? 8269. Les élus sont-ils les représentants de la coopérative ou de ses

adhérents ? 8470. À quoi servent les commissions? 8471. Pourquoi et comment partager la réflexion stratégique? 8572. Comment l’associé est-il pris en compte dans les restructurations? 8673. Comment éviter et gérer les conflits ? 8774. La concurrence entre coopératives est-elle compatible avec les

principes coopératifs ? 8875. On ne naît pas coopérateur, on le devient… ou l’importance de

l’information… 8976. Une demande d’information tous azimuts 9077. Les supports de diffusion de l’information 9178. L’adhérent a-t-il des droits à l’information garantis par les statuts ? 9279. Qu’apportent les contrôles externes à l’associé coopérateur ? 9380. Comment développer le sentiment d’appartenance des

adhérents ? 94

Les coopératives ayant apporté leur contribution 95Les sigles utilisés 97Postface 99


7

les associés coopérateurspréface

Cette phrase traduit à la fois l’une des conditions de réussite des coopéra-tives et l’un de leurs objectifs. Refondus en 2008, complétés en 2009, les statutstypes explicitent les relations juridiques entre la coopérative et ses associés. Cimentdu mouvement coopératif agricole, c’est là que sont décrits les droits et les devoirsréciproques de la coopérative et de ses membres. Et si les statuts ne disent pas tout,le règlement intérieur de chaque coopérative peut préciser bien des choses.Cependant, en raison de l’originalité des principes fondateurs, de l’organisa-tion et du fonctionnement des coopératives agricoles, poser la question desrelations entre la coopérative et ses associés, c’est évoquer d’autres enjeux,qui ne sont pas tous abordés par les textes réglementaires :– l’enjeu économique des relations d’activité entre les adhérents et la coopéra-tive ;

– l’enjeu sociologique des relations entre le collectif et les individus qui leconstituent ;

– l’enjeu politique des relations entre une majorité légitimée par des règlesdémocratiques et une minorité respectable et économiquement indispen-sable ;

– l’enjeu stratégique des relations entre l’organisation créée et le projet qu’elledoit servir ;

– l’enjeu historique des relations entre le passé hérité des anciens, le présentvécu par les coopérateurs et le futur à construire pour leurs enfants ;

– et, finalement, l’enjeu éternellement humain des relations entre les aspirationset la réalité.

Convaincue que les coopératives agricoles ont des atouts à faire valoir dans lacrise économique et sociale mondiale que nous traversons, Coop de France adécidé de donner un coup de projecteur sur ce versant essentiel de la vie descoopératives et, notamment, des bonnes pratiques, des pratiques innovantessouvent méconnues. Un récent sondage Ipsos confirme d’ailleurs que 80% despersonnes interrogées considèrent les coopératives comme un modèle « soli-daire et responsable », et « un modèle d’avenir engagé dans le développe-ment durable ».Après le Guide de l’administrateur, après le Guide de l’accueil des jeunes encoopérative, après le Guide des ressources humaines, publiés par Coop deFrance, ce nouveau guide est nourri des expériences des coopératives qui ontparticipé à sa réalisation et dont la liste figure en fin de document.Il a pour ambition d’appréhender les multiples facettes de la relation coopérati-ve-adhérent. Ordonné autour de sept chapitres et 80 questions, il énonce lesrègles juridiques applicables, formule des recommandations, fait appel à lavision des chercheurs, pose des questions et présente des exemples tirés de lapratique de coopératives.Que sa lecture vous soit profitable et qu’il soit pour chaque coopérative un outilde progrès.

Philippe ManginPrésident de Coop de France

« Le progrès social consiste à accroître l’aptitude deshommes à travailler ensemble de façon organisée. » [M. Watkins, ancien directeur de l’Alliance Coopérative Internationale]

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les associés coopérateursles mots clefs

LES MOTS CLEFS

(les mots clefs renvoient aux numéros des questions)A

Accès aux responsabilités 68Accueil 18Acompte 2, 33Actualisation du capital social 43Adhérent 5, 6, 16, 18, 19, 20, 29, 50Adhésion 15, 17, 18, 30Affectation du résultat 19, 35, 63, 64, 65, 71Agri Confiance® 31Aide aux jeunes agriculteurs 15, 18Alliance Coopérative Internationale 11Appartenance à la coopérative 80Apport 19, 33Apport total 31, 37Assemblée de section 63, 65Assemblée générale extraordinaire 63, 65Assemblée générale ordinaire 63, 65Associé coopérateur 5, 6, 16, 18, 19, 20, 29, 50Associé non coopérateur 8, 15, 40

B

Bio 51Bulletin d’engagement 17, 21

C

Caisse de péréquation 22Capital social 1, 39 à 48, 51Certificat de qualification professionnelle de technicien conseil 55Cession d’exploitation 24Charte du conseil coopératif 61Commission 70Complément de prix 35Compte courant d’activité 34Concurrence entre coopératives 74Conflit 73Conseil agricole 52, 54Conseiller agricole 53Contractualisation 20, 30, 31, 36Contrat 22Contrôle externe 79Contrôle légal des comptes 79Coopérative 4Coût du conseil agricole 59Cuma 8, 21, 62Critères de souscription du capital social 21, 39

10


D

Décès 26Délai de rémunération 33Délégation du conseil à tiers 57Démocratie coopérative 2, 4Dividendes 46, 47, 48, 64Droit d’entrée 49Durée d’engagement 20

E

Économie sociale et solidaire 3, 9, 10, 11Engagement d’activité 20, 21Équitables Pionniers de Rochdale 10Équité 10, 11, 29, 32Exclusion de l’adhérent 25Expression des associés coopérateurs 67

F

Fichier des associés coopérateurs 50Fidélité 37Filiale 48Finalités coopératives 1, 2, 3, 4Force majeure 23Formation 12, 18, 55, 56, 75Forme sociétaire 7

G

Gouvernance coopérative 66Groupe coopératif 1Groupement d’employeurs 62

H

Haut Conseil de la Coopération Agricole 17, 79

I

Information des coopérateurs 1, 7, 75, 76, 77, 78Installation des agriculteurs 14Intercoopération 74Intégration 38


11


J

Jeune agriculteur 12, 14, 18

L

Libération du capital social 41

M

Management des conseillers 55Mandat 33Marché à terme 33Missions du conseil d’administration 69Motif valable 23

O

Ordre du jour en assemblée générale 67Organisations professionnelles agricoles 13Organisation de producteurs 38Orientation de la production 36

P

Participation à la vie de la coopérative 27, 28, 65Parties prenantes 13Parts sociales 39, 40, 44Parts sociales à avantage particulier 46Parts sociales d’activité 40Parts sociales d’épargne 45Pédagogie 2, 66Pénalité 22Principes coopératifs 9, 10, 11, 79Prise de parole en assemblée 67Prix 1, 2, 33Prix ferme 33Prix moyen 33

Q

Questions écrites en assemblée générale 67

R

Règlement intérieur 63Remboursement du capital social 51Remontée des dividendes 47


12


Rémunération des apports 30, 32, 33, 34, 35, 37Rémunération du capital social 42, 43, 64Rémunération équitable 32Renouvellement d’engagement 20Renouvellement des élus 68Réserves 1, 2, 9, 11, 43, 51, 64Réserves impartageables 1Responsabilités des élus 68, 69Restructuration 72Retrait de l’adhérent 23, 24, 25Revalorisation du capital social 43, 44Ristourne 33, 35, 42, 45, 46, 64Restructuration 72Révision coopérative 79

S

Salarié 28Sanctions 22Segmentation des associés coopérateurs 29Sentiment d’appartenance 80Services aux coopérateurs 29, 62Sociétaire 5, 6, 16, 18, 19, 20, 29, 50Société civile laitière 7Société coopérative agricole 44Société coopérative européenne 11Société coopérative d’intérêt collectif 9Société coopérative de production 9, 15Société en participation 7Souscription du capital social 21, 39Spécificités coopératives 2Statuts 1, 4, 17, 18, 19, 20, 22, 31, 63Stratégie 2, 71

T

Technicien conseil aux adhérents de coopérative 55Tiers non associés 6, 15Typologie des associés coopérateurs 20

V

Vie coopérative 28Vie statutaire 63 à 80


13

les associés coopérateurs1. atouts et modernité

1111 .... LLLL EEEE SSSS AAAA TTTT OOOO UUUU TTTT SSSS EEEE TTTT LLLL AAAA MMMM OOOO DDDD EEEE RRRR NNNN IIII TTTT ÉÉÉÉ DDDD EEEE LLLL AAAACCCC OOOO OOOO PPPP ÉÉÉÉ RRRR AAAA TTTT IIII OOOO NNNN

1. Qu’apporte une coopérative à ses associés coopérateurs ? Un outil économique de progrès au service de ses membres 14

2. Quels arguments peut-on développer pour valoriser la coopération agricole ? 16

3. En quoi la coopération est-elle particulièrement actuelle face aux enjeux de société ? 18

4. Qu’est-ce qu’une coopérative agricole et quel est son objet ? 19

5. Qui peut devenir associé coopérateur ? 196. Adhérent, sociétaire ou associé coopérateur ? 207. Y a-t-il des différences quand l’associé coopérateur

est une personne morale ? 208. Qui peut devenir associé non coopérateur et quel

est son rôle ? 219. L’économie sociale et solidaire a-t-elle des points communs

avec la coopération agricole ? 2210. Qui étaient les Équitables Pionniers de Rochdale ? 2411. Qu’est-ce que l’Alliance Coopérative Internationale ? 24

14

1. Qu’apporte

une coopérative à ses associés coopérateurs ?

Un outil économique de progrès au service

de ses membres


Une coopérative doit être en mesured’expliciter et de démontrer les avantagesque l’exploitant agricole retire à court et àlong termes de son adhésion, au-delà des"externalités positives" pour la communautéprésentées plus loin. Négliger ce pointrevient à laisser prospérer des argumentsautour du désavantage que constitueraient,par exemple, l’obligation de souscrire ducapital social ou l’engagement d’activité surune durée déterminée. Le but d’une coopéra-tive est de développer les activités écono-miques de ses membres et d’en améliorer lesconditions d’exercice et de rentabilité. Elleinclut, dans son projet, un objectif de progrèspour ses associés et ses salariés.Les avantages de la coopérative peuventse décliner autour de trois piliers, les 3 P :performance, proximité et expertise pro-fessionnelle (cf. question 2).

Sur le plan économiqueà court et moyen termes

La mise en commun de moyens que consti-

tue une coopérative génère une économiede charges chez les associés coopéra-teurs, une meilleure expertise et une mutua-lisation du risque de marché. Les associéscoopérateurs apprécient la performancede la coopérative, d’abord au regard decritères économiques : prix qui rémunèrentleurs apports et modalités de paiement parle biais des comptes courants d’activitépar exemple. La coopérative veille à main-tenir et développer un modèle écono-mique d’entreprise qui permette de releverces défis. Cependant, si les indicateurs derémunération des apports ou de prix desintrants sont importants, ils ne sont pas àeux seuls des indicateurs pertinents de laperformance de la coopérative.La sécurisation des débouchés et des reve-nus de tout ou partie de la production peutégalement entrer dans les critères d’appré-ciation des coopérateurs. La contractuali-sation peut être un bon moyen d’y parveniren donnant de la visibilité pour la part dela production concernée.

IDÉES REÇUES

ET MALENTENDUS SUR LES PRIX…

On entend fréquemment que la coopérative « ne paie pas les apports plus cher que sesconcurrents ». La finalité de la coopérative est bien de rémunérer au mieux les apports deses coopérateurs… Au meilleur prix, oui, mais pas à n’importe quel prix ! La rémunéra-tion des apports dépend d’au moins trois critères :

– Les prix de marché : toute mutualiste qu’elle soit, la coopérative se trouveimmergée dans une économie mondialisée et concurrentielle et la rémunéra-tion des apports dépendra d’abord de la valorisation des produits qu’elle met-tra en marché. Le marché ne se limite pas au silo ou au quai de réception…– La vision des dirigeants : conserver de la capacité d’autofinancement pour lesinvestissements futurs peut se traduire par une moindre rémunération. Lescoopérateurs sont-ils prêts à assurer la pérennité de leur outil et à la financer ?– La gestion de l’entreprise : pour cela, il n’y a ni miracle, ni fatalité. Une coopé-rative n’a pas vocation à être mieux ou moins bien gérée qu’une société com-merciale. Comme pour toute entreprise, les compétences des dirigeants, leschoix stratégiques des élus et le contrôle exercé par les coopérateurs sontdéterminants.


15


La construction de filières durables dans les territoires

L’intérêt des coopératives est de dévelop-per dans les territoires une production agri-cole performante et adaptée aux attentesdes marchés et de la société, aux aspira-

tions de ses membres et respectant les prin-cipes de la coopération. La finalité et lefonctionnement des coopératives, avecl’engagement des associés coopérateursdans la durée et des réserves imparta-geables, sont autant d’atouts pour mettreen œuvre une politique de développementdurable.

LES RÉSERVES IMPARTAGEABLES,

PIERRE ANGULAIRE DE LA COOPÉRATION AGRICOLE

Une des spécificités de la coopérative réside dans l’impartageabilité des réserves. Laconséquence de la mise en œuvre de ce principe est qu’un associé quittant la coopérati-ve a droit au remboursement de son seul capital social. Ainsi, les réserves qu’il a contri-bué à constituer pendant son adhésion restent la propriété de la coopérative. Ce méca-nisme permet aux futurs coopérateurs, avec la même mise de fonds que leurs prédéces-seurs, d’accéder à un outil économique performant. L’impartageabilité des réservesmarque ainsi, de façon concrète, la solidarité entre les générations d’associés qui se suc-cèdent dans la coopérative.À la dissolution, l’excédent d’actif net après remboursement du capital social est dévoluà une autre coopérative ou une œuvre d’intérêt général agricole.C’est aussi pour cela qu’on ne peut pas "acheter une coopérative" comme il est possibled’acquérir une entreprise commerciale, même si une coopérative peut céder tout ou par-tie de ses actifs lors d’une opération de restructuration.

CE QUE DIT LA RECHERCHE

SUR LES RÉSERVES IMPARTAGEABLES

David Hiez, professeur de droit, rappelle que "Fondée sur un contrôle du groupe qui nefasse pas disparaître l’individu, la coopération préserve la protection des biens néces-saires au développement de la coopérative en instituant une propriété commune. Cettecaractéristique constitue un possible modèle pour les interrogations propres à notretemps, notamment à travers la thématique du développement durable" (Défis coopératifs2008, éditions de l’Harmattan).

Atteindre ces objectifs dans un mondeéconomique dérégulé oblige les coopéra-tives à rester compétitives, ce qui peut pas-ser par des restructurations et des alliancespermettant d’accroître la capacité écono-mique de l’entreprise et de la doper en res-sources humaines, élément essentiel pourson développement. Ces alliances serontd’autant plus réussies qu’elles auront été

anticipées et choisies et non subies sous lapression économique ou financière immé-diate.Pour répondre au plus près aux attentesdes marchés et des consommateurs, lescoopératives se sont engagées dans lesfilières agroalimentaires et agro-indus-trielles. Elles ont notamment créé des outilssous la forme d’unions de coopératives ou

16

2. Quels arguments

peut-on développer pour valoriser la

coopération agricole ?


de filiales ayant parfois abouti à la consti-tution de véritables groupes coopératifs,ensembles de sociétés de formes juri-diques diverses, contrôlés par une ou plu-sieurs coopératives. La constitution de cesgroupes obéit à des raisons techniques(création de sociétés spécialisées, acquisi-tion de savoir-faire, élargissement d’unegamme de produits, diversification…) oufinancières (apport de financements exté-rieurs, meilleure identification de la ges-tion, contrôle des branches d’activité).Conjuguer les défis de la puissance et dela proximité est la condition à remplir pour

rester des entreprises pertinentes et perfor-mantes.

La participation aux choix stratégiques et latransparence dans la gestion

La coopération est une école de démocra-tie : à chaque exploitant agricole, elledonne le droit de s’exprimer et de déciderlors de l’assemblée générale annuelle. Lescoopérateurs peuvent ainsi faire valoir leuravis sur le projet, l’organisation et le fonc-tionnement de la coopérative. �

LE LÉGISLATEUR A RÉCEMMENT RENFORCÉ

LES DROITS D’INFORMATION DES ASSOCIÉS COOPÉRATEURS

– Lors de l’assemblée générale annuelle, le conseil d’administration de la coopérativedoit donner des éléments d’information sur la stratégie de la coopérative et sur la justifi-cation des choix d’affectation de résultat qui permettront aux associés de se prononceren toute connaissance de cause.– Les associés bénéficient désormais d’un "droit permanent à l’information" qui leur per-met à tout moment d’avoir accès aux documents statutaires (statuts, règlement intérieur)et aux documents d’assemblée générale : comptes annuels, comptes consolidés etcombinés, liste des administrateurs, rapports du conseil d’administration aux associéset rapports du commissaire aux comptes, procès-verbaux des assemblées généralesdes exercices précédents.

Le projet collectif : mutualisation et implication

La finalité des coopératives est de per-mettre aux agriculteurs d’améliorer la com-pétitivité de leur exploitation grâce à lamutualisation de moyens humains, tech-niques et financiers. Cela se traduit par lamise en œuvre d’un projet collectif quipeut prendre des formes très diverses selonles territoires, les produits et la volonté deshommes engagés.

Une vision à moyen et long termes

Cette dimension économique s’inscrit

dans la durée : les modalités spécifiquesdu fonctionnement des coopératives,impartageabilité des réserves en particu-lier sont au service de la pérennité des acti-vités économiques agricoles et de l’outilcommun.

Des finalités et une organisation spécifiques

L’entreprise capitaliste a pour finalité derémunérer par des dividendes aussi élevésque possible et par des plus values sur lesactions le capital de ses actionnaires, grâ-ce aux bénéfices réalisés. La coopérativedoit, elle, assurer un service au meilleurcoût. Concrètement, cela signifie la


17


meilleure rémunération possible desapports (ce qui se traduit sur le plan comp-table par des charges plus élevées), ou lafacturation la plus compétitive des approvi-sionnements et des services (ce qui se tra-duit par des produits moins élevés).Ces spécificités transparaissent dans lefonctionnement de la coopérative… etdans le vocabulaire. Il n’y a pas d’actecommercial entre la coopérative et lesassociés coopérateurs : les coopérateursne vendent pas leur récolte, ils livrent leursapports. De même, la coopérative d’ap-provisionnement ne vend pas les produitsnécessaires à l’exploitation, elle les rétro-cède…La coopérative de collecte ne devrait pasrémunérer les apports des coopérateursau-delà du niveau permis par ses propresventes, après déduction des frais de fonc-tionnement. C’est, notamment, ce quiexplique que le résultat, quand il est posi-tif, ne s’appelle pas un bénéfice mais unexcédent. De même, sauf raisons écono-miques ou climatologiques exception-nelles, une coopérative ne devrait jamaisêtre en déficit.

Une nécessaire pédagogie

La lecture des statuts le montre : la voiecoopérative dessine un cadre adapté pourmettre en place une organisation écono-mique performante au service de sesmembres. Quoi qu’il se passe, les asso-ciés peuvent à tout moment reprendredémocratiquement la main et changer ain-si les orientations stratégiques de la coopé-rative, en désignant de nouveaux diri-geants. Mais, l’expérience montre que laresponsabilité de la gestion des coopéra-tives passe par une connaissance fine deleurs modes de fonctionnement et de leursprincipes de gestion. Des actions de for-mation, comme celles mises en œuvredans le réseau Coop de France, existent,notamment pour les dirigeants élus et sala-riés. Mais il revient à ces mêmes dirigeantsd’assurer la pédagogie nécessaire auprèsdes coopérateurs et ce, chaque fois quel’occasion se présente. Les assembléesgénérales, souvent vécues comme desréunions rébarbatives, pourraient utilementdevenir un lieu d’apprentissage de lacoopération, ce qui aurait comme effet de

Schéma type des charges et produits d’une coopérative de collecte

18

3. En quoi la coopération est-elle particulièrement

actuelle face aux enjeux de société ?


renforcer l’implication des associés dansleur coopérative. On ne naît peut-être pascoopérateur… mais on peut le devenir !

Une mission exigeante

La coopération agricole a pour objet devaloriser les produits et de contribuer à lapérennité des exploitations. Le projetcoopératif qui en découle se traduit pardes exigences qui se déclinent en services

pour les adhérents. C’est une mission com-plexe qui s’appuie sur la mutualisation (etdonc l’optimisation) des outils d’approvi-sionnement, de collecte et de vente. Aucarrefour de la production et des marchés,la coopération exige des performanceséconomiques et relationnelles dans le rap-port avec ses adhérents, usagers et sala-riés (proximité, suivi, conseil, échanges,etc.). Elle favorise le progrès agricole etstructure l’organisation des agriculteurs. �

UNICOR :

«NOUS AVONS 3 DÉFIS À RELEVER.

ILS SONT INDISPENSABLES ET INDISSOCIABLES ! »

– La performance économique : elle est basée sur la qualité de l’approvisionnement, desproduits, des services et les coûts de revient.– La proximité, la territorialité et l’accessibilité : elles sont indispensables pour être au plusprès des adhérents et des réalités de terrain. Les échanges et les visites doivent êtrenombreux et les produits doivent être accessibles et adaptés.– L’expertise professionnelle, alliant les projets des exploitations et le projet coopératif : lamise en perspective, la veille technique, l’accompagnement de projet, l’améliorationcontinue des productions sont des facteurs importants, notamment avec les jeunes.

M. Bioulac, directeur d’Unicor

Les coopératives sont d’abord et avant toutdes entreprises au service de leurs membres.Cette finalité se traduit dans le contexte fran-çais par des textes qui normalisent les spécifi-cités des coopératives (cf. question 4).Les finalités de ce statut ont un caractèrerésolument actuel permettant de répondreà bien des défis :

– maintien d’une agriculture compétitivedans les territoires ;

– mutualisation des moyens pour une amé-lioration de la performance nécessaire àla réalisation du projet collectif ;

– mutualisation du risque de prix des pro-ductions agricoles ;

– école de démocratie par la règle “unassocié = une voix” ;

– caractère intergénérationnel des investis-sements ;

– amélioration permanente des produitset modes de production ;

– contrôle et maîtrise du produit sur l’en-semble de la filière (de la production à lamise en marché). �


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4.Qu’est ce qu’unecoopérative agricoleet quel est son objet ?

5. Qui peut devenir associé coopérateur ?


Une coopérative est une société de per-sonnes qui prennent en main leur destin pro-fessionnel. Fondée sur la solidarité entre lesassociés coopérateurs et entre les généra-tions, la coopérative est gérée démocrati-quement par un conseil d’administration élupar l’assemblée générale des coopérateursou, dans les coopératives à sections, par desdélégués élus par les coopérateurs. Les agri-culteurs sont à la fois associés par le capitalsouscrit, clients pour leurs approvisionne-ments et services ou fournisseurs par leursapports ; ils participent étroitement à la vie deleur coopérative, s’y impliquent financière-ment, sont informés de la stratégie, notam-ment en assemblée générale, et décident dela répartition des résultats.

La vocation première des coopératives estde rémunérer les apports ou de rendre desservices au moindre coût, le capital étantutilisé comme un moyen. Pour cela, elledoit créer et maintenir des débouchés. Larelation entre la coopérative et l’associécoopérateur est une relation économique(et non pas commerciale) caractérisée parl’activité de l’associé coopérateur avec sacoopérative : c’est pourquoi on parle d’ap-ports ou de cessions de produits, et non devente ou d’achat. Pour autant, cette rela-tion économique s’inscrit dans un cadrejuridique défini par les statuts types notam-ment, mais aussi dans les règles juridiquesqui s’appliquent à toutes les relations éco-nomiques. �

LES STATUTS TYPES

Les statuts types constituent le socle commun des règles juridiques que toutes les coopéra-tives doivent respecter. Homologués par un arrêté du ministère de l’agriculture, aprèsavis du Haut Conseil de la Coopération Agricole (HCCA), ils fixent de façon impérativeles statuts que doivent adopter les coopératives agricoles et leurs unions. Chaque coopé-rative complète ces statuts types en fonction de ses propres caractéristiques : objet, pro-duits traités, opérations effectuées, circonscription territoriale, critères de souscription ducapital social, engagement d’activité, durée, etc. Plusieurs aménagements sont possiblesen choisissant d’intégrer des options prévues par le code rural et qui font l’objet declauses types approuvées par le HCCA. Elles sont actuellement au nombre de 7 : tiersnon associés, associés non coopérateurs, pondération des voix, gestion par directoire etconseil de surveillance, revalorisation du capital, réévaluation de bilan, parts sociales àavantages particuliers.

Tous ces documents sont accessibles sur le site www.juricoop.coop.

Principalement exploitants agricoles, per-sonnes physiques ou morales, les associéscoopérateurs détiennent du capital socialdans la coopérative agricole, en fonction del’activité qu’ils se sont engagés à réaliser.Une coopérative agricole doit compter aumoins sept associés coopérateurs, chefsd’exploitation, personnes physiques ou

morales (quatre pour les cuma et lescoopératives de production animale encommun et deux coopératives agricolespour les unions de coopératives agri-coles).Peuvent être associés coopérateurs :– Toute personne physique ou moraleayant la qualité d’agriculteur ou de fores-

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6. Adhérent, sociétaire

ou associé coopérateur ?

7. Y a-t-il des différences

quand l’associé coopérateur est une personne morale ?


tier dans la circonscription de la coopé-rative agricole. Cette qualité doit êtrereconnue au moment de l’adhésion. Lesiège de l’exploitation doit être situédans la circonscription territoriale de lacoopérative.

– Toute personne physique ou morale pos-sédant, dans la circonscription de lacoopérative agricole, «des intérêts agri-coles » qui correspondent à l’objet socialde ladite coopérative. Il n’existe pas dedéfinition légale de l’intérêt agricole.Une personne qui possède des terres, lesexploite et en tire un revenu, a «des inté-rêts agricoles », quels que soient la taillede son exploitation et le temps qu’elle yconsacre. Ainsi, pour adhérer à unecoopérative, il n’est pas nécessaire quel’activité agricole soit exclusive, ni à l’ori-

gine des revenus principaux d’une mê -me personne ; un adhérent peut parfaite-ment être pluriactif.

– Tout Gaec de la circonscription.– Toutes associations et syndicats d’agri-culteurs ayant avec la coopérative agri-cole un objet commun ou connexe.

– Les autres coopératives, unions et Sica,alors même que leur siège social seraitsitué en dehors de la circonscription.

– Toute personne physique ou moraleayant la qualité d’agriculteur ou de fores-tier, ressortissant d’un État membre del’Union européenne et dont le domicileou le siège est situé hors du territoire dela République française dans une zonecon tiguë à la circonscription de la socié-té coopérative agricole. �

Selon les régions, les productions ou lesentreprises, le vocabulaire change quand ils’agit de désigner celui qui adhère à unecoopérative.La désignation la plus courante est celled’adhérent. Elle présente l’avantage d’êtreutilisée partout et par tous, mais ne metpas en évidence les engagements liés àce statut.Dans certains cas, on a une désignationtechnique : on parle de livreur (de lait parexemple), de producteur ou d’apporteur(de produits agricoles) ou de sociétaire(comme dans une mutuelle)…Les statuts utilisent la dénomination d’asso-

cié coopérateur. Cette dernière présentel’avantage de mettre l’accent sur la doublequalité : l’associé détient du capital (etdonc le pouvoir et la responsabilité qui ysont attachés) et le coopérateur travailleavec sa coopérative (et donc respecte sesengagements, comme la coopérative res-pecte les siens).Enfin, à côté des associés coopérateurs,on pourra trouver, selon les options choi-sies dans les coopératives, des associésnon coopérateurs (détenant du capitalsans travailler avec la coopérative) ou destiers non associés (travaillant avec lacoopérative, sans détenir de capital). �

L’évolution de l’agriculture conduit de plusen plus fréquemment les agriculteurs à orga-niser leur exploitation sous forme de société:Gaec, EARL, SCEA, etc. C’est alors la so -ciété personne morale qui est associé coopé-rateur et non les individus qui en font partie.Les associés personnes morales ont exac-tement les mêmes droits et les mêmesdevoirs que les associés exploitants per-

sonnes physiques : les associés personnesmorales reçoivent, lors de leur adhésion,un bulletin d’engagement et s’engagentpour une durée et une production auprèsde la coopérative.De même, lorsque la société est élue auconseil d’administration, elle désigne unreprésentant : ce sera alors la sociétéDupont représentée par Monsieur Dubois,


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8. Qui peut devenir associénon coopérateur et quel est son rôle ?


même si, d’un point de vue relationnel, lesrelations s’établissent entre personnes phy-siques issues des deux personnes moralesque sont la coopérative et l’exploitation.Toutefois, la fonction de président, elle, estbien assurée par une personne physique.Pour la coopérative, les choses seront faci-litées par une connaissance aussi fine quepossible du sociétariat, notamment : quel -les sont les formes juridiques des exploita-

tions ? Qui sont les associés des personnesmorales adhérentes ? Y a-t-il des change-ments prévus, de nouveaux associés ? Etc.Pour un Gaec, chaque associé chef d’ex-ploitation dispose d’une voix en assem-blée générale (de ce fait, il peut y avoirplus de voix en assemblée générale qued’associés coopérateurs dans la coopéra-tive…) �

LES CONSÉQUENCES DES FORMES NOUVELLES D’ORGANISATION

DE L’ACTIVITÉ AGRICOLE SUR LE LIEN ENTRE COOPÉRATIVES ET ADHÉRENTS

Afin d’améliorer leur compétitivité ou leurs conditions de travail, les agriculteurs, déjàexploitants sous forme de personne morale, mettent en commun une partie de leurs activi-tés. Le législateur a donné un cadre juridique à certaines d’entre elles, comme les socié-tés civiles laitières et a autorisé l’assolement en commun grâce aux sociétés en participa-tion (SEP). Toutefois, l’édifice juridique est encore inachevé, puisqu’une SEP n’ayant ni lapersonnalité morale ni la capacité juridique de contracter (c’est-à-dire d’acheter ou devendre), ne peut devenir membre d’une coopérative, à la différence d’une société civilelaitière (SCL).Pour rendre ce système totalement opérationnel, le législateur doit modifier les textes pouraméliorer la SEP ou pour élargir la liste des entités juridiques ayant vocation à devenirassocié coopérateur.

Les associés non coopérateurs détiennentdu capital social dans la coopérative sansengagement d’activité. Ce sont toutes per-sonnes physiques ou morales intéressées parl’activité de la coopérative et admises par leconseil d’administration. Parmi eux, onretrouve souvent des associés coopérateursqui ont cessé leur activité, par exem ple, pourcause de départ à la retraite.La possibilité de rester au capital de lacoopérative présente au moins deux avan-tages :– pour la coopérative, un apport de finan-

cement en capital ;– pour l’associé non coopérateur, un pla-cement financier et le maintien d’un liensocial avec la coopérative avec laquelleil a travaillé.

Pour admettre des associés non coopéra-

teurs, la coopérative doit le prévoir parassemblée générale extraordinaire dansses statuts (option statutaire “associés noncoopérateurs (ANC)”.Les associés non coopérateurs sont obliga-toirement représentés au conseil d’admi-nistration (dans la limite d’un tiers desmembres) et disposent d’un collège spéci-fique en assemblée générale (dans la limi-te de 20% des voix). Le plafond de rému-nération de leurs parts sociales est supé-rieur de deux points à celui des associéscoopérateurs, lui-même plafonné au tauxde rendement moyen des obligations : voirwww.juricoop.coop.L’associé non coopérateur signe une con -vention avec la coopérative, sans engage-ment particulier, pour une durée détermi-née, souvent de deux ans renouvelables. Il

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9. L’économie sociale et solidaire a-t-elle des points communs avec

la coopération agricole ?


n’est responsable qu’à hauteur du capitaldétenu, alors que la responsabilité est dedeux fois le montant des parts socialesd’activité détenues, pour un associécoopérateur.Les salariés peuvent également être asso-

ciés non coopérateurs. À ce jour, on cons -tate que peu de coopératives ont utilisécette possibilité, alors qu’il y a peut-être làun moyen d’associer davantage les sala-riés à la stratégie et au devenir de l’entre-prise. �

LA CUMA

La coopérative d’utilisation de matériels agricoles est une coopérative agricole pouvantêtre créée par quatre associés coopérateurs. Elle mutualise les moyens en matérielsnécessaires aux exploitations agricoles d’un territoire. Les 12500 cuma réunissent enFrance 238400 agriculteurs, soit un agriculteur sur trois. Elles jouent un rôle importantdans l’amélioration des conditions de vie des agriculteurs, par la réduction des chargesde mécanisation et l’organisation collective du travail et dans la vitalité des territoiresruraux par le développement de services environnementaux et territoriaux. 2000 d’entreelles salarient du personnel (chauffeur, mécanicien…). La cuma est une coopérative agri-cole de services bénéficiant de dispositions spécifiques :– La possibilité offerte par la loi d’orientation agricole du 5 janvier 2006 de créer uneactivité "groupement d’employeurs" au sein même de la cuma. Ainsi, la cuma peut-ellemettre du personnel à disposition de ses membres, sous réserve que cette mise à dispo-sition ne dépasse pas 30% de sa masse salariale totale.– La possibilité, pour la cuma, sans qu’elle ait besoin de le prévoir dans ses statuts, deréaliser des travaux agricoles ou d’aménagement rural, conformes à son objet social,pour le compte de petites communes, dans la limite de 25% de son chiffre d’affairesannuel (plafonnée à 10000 € et 15000 € en zone de revitalisation rurale). Sontconcernées les communes ayant moins de 2000 habitants sur le territoire desquellesl’un des adhérents de la cuma a son siège d’exploitation. Cette activité est fiscalisée àl’impôt sur les sociétés. Ce seuil de 25% du chiffre d’affaires annuel est exclusif du seuilde 20% du chiffre d’affaires relatif aux opérations réalisées avec les tiers non coopéra-teurs. Ainsi, une cuma peut-elle réaliser jusqu’à 45% de son chiffre d’affaires annuelavec des tiers non coopérateurs, à savoir 25% (et dans les limites de plafond prévuespar la loi) avec les petites communes et 20% avec les autres tiers non coopérateurs.

L’économie sociale et solidaire est un mo -de d’organisation économique et sociale,cherchant à concilier efficacité économique,démocratie et solidarité. Le secteur de l’éco-nomie sociale regroupe des organisationsayant adopté des statuts juridiques différents(coopérative, mutuelle, association ou fonda-tion) intervenant dans des secteurs d’activitéet des métiers très divers qui, à première vue,n’ont pas grand-chose en commun:

– l’assurance (mutuelles d’assurance) ;– le crédit (les banques coopératives) ;– la santé et les services sociaux (mutuellesde santé, associations sanitaires etsociales, coopératives de santé) ;

– l’éducation, la formation et la recherche(associations, Scop) ;

– le sport (associations sportives) et la cul-ture (associations culturelles) ;

– le tourisme (tourisme social) ;


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– l’agriculture (coopératives agricoles,SCIC…) ;

– la distribution (coopératives de commer-çants détaillants ou de consommation) ;

– les activités industrielles (Scop…) ;Les familles coopératives présentent desobjets différents :– les coopératives dites "d’entreprises"dont les associés sont des entreprises :coopératives de commerçants détail -lants, coopératives artisanales, de trans-porteurs, de pêcheurs, d’agriculteurs ;

– les coopératives d’usagers : coopéra-tives d’habitation et coopérativesd’HLM, coopératives de consomma -teurs ;

– les coopératives de salariés, les Scop,dont certaines sont très connues, com-me "Chèque déjeuner", par exemple ;

– les banques coopératives et mutualistesorganisées autour de trois grandsréseaux : Crédit Agricole, Crédit Mutuelet Caisses d’Épargne-Banques Populai -res, dans lequel le Crédit Coopératiftient une place particulière, en raison deson rôle de financeur historique descoopératives autres qu’agricoles et desassociations.

Au-delà de ces différences réelles de sec-teur économique, de métier ou de forme

juridique, le lien entre toutes ces entre-prises est l’adhésion à un principe généralde fonctionnement démocratique et uneorganisation économique collective. Con -crètement, cela se traduit dans les statuts etle mode de fonctionnement par le respectde quelques règles fondamentales qui nesont pas sans faire écho à celles de lacoopération agricole :• Libre association, base du volontariatpour s’associer au projet collectif. Cha -que personne est libre d’adhérer ou non àune coopérative, sous réserve de l’accorddu conseil d’administration pour entrerdans la coopérative.• Propriété collective, acapitalisme etrépartition juste des excédents. Les ré -sultats qui ne sont pas ristournés aux mem -bres sont affectés dans des réserves impar-tageables, permettant de financer des pro-jets économiques dans la durée.• "Un associé, une voix", principe debase de la coopération. Les sociétairessont solidaires et égaux en devoirs et endroits. Chacun dispose d’une voix enassemblée générale, qu’il soit patron,employé ou adhérent dans le cas d’uneassurance. Ces voix permettent d’élire unconseil d’administration et de prendre lesdécisions en assemblée générale.

LA COOPÉRATIVE MONDRAGON (ESPAGNE)

Modèle singulier de groupe de coopératives, Mondragon, fondé par un prêtre républi-cain espagnol, en 1943, au Pays basque espagnol, regroupe 120 structures. Dans l’en-semble Mondragon, on trouve une coopérative de consommation (Eroski), des coopéra-tives de productions industrielles avec, en particulier, la marque Fagor, fabricant de pro-duits électroménagers et une coopérative de crédit. Caractéristique tout à fait originale : une attention très importante est portée à la forma-tion et à l’enseignement avec une école de formation professionnelle, une université etune école polytechnique.Les salariés de Mondragon en sont les associés coopérateurs et la politique d’épargnecollective, à caractère obligatoire pour partie, a permis de financer le développementdes activités du groupe.Le groupe emploie aujourd’hui 85000 salariés dans le monde et réalise un chiffre d’af-faires consolidé de 14 milliards d’euros.Elle revendique des valeurs de solidarité, de démocratie et de développement local. Ilest probable que, sans son ancrage territorial au Pays Basque espagnol, Mondragon neserait pas devenu ce groupe coopératif puissant et mondialement connu.

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10. Qui étaient

les Équitables Pionniers de Rochdale ?

11. Qu’est-ce que

l’Alliance coopérative internationale ?


• Primauté de l’individu. Les entreprisesde l’économie sociale et solidaire affir-ment que leur finalité est l’Homme, qui pri-me sur le capital. Chaque acteur a sa pla-ce au sein du groupe et la finalité encoopérative est bien la rémunération aumieux du travail avant celle du capital.• Solidarité, à l’intérieur du groupe

dans lequel chaque acteur est impli-qué. Créatrices de richesses, ces entre-prises se développent en respectant l’équi-libre entre l’économique et le social : res-ponsabilité envers les sociétaires, aide àl’installation des jeunes, appui à un socié-taire en difficulté… �

Si des coopératives ont été créées avantcelle de Rochdale, les Équitables Pionniersde Rochdale sont importants pour toutes lesformes coopératives dans le monde. En1844, ces ouvriers tisserands de coton de labanlieue de Manchester vont, pour sortir dela misère et de la famine, créer une coopéra-tive de denrées alimentaires. Ils sont considé-rés comme les fondateurs du mouvementcoopératif car ils vont écrire, pour la premiè-re fois, les principes qui régissent encoreaujourd’hui les coopératives et que l’onretrouve dans leurs statuts :– libre adhésion, qui exprime la liberté de

chacun ;– contrôle démocratique : l’assembléegénérale s’exprime sur les bases "unhomme, une voix", quel que soit le capi-tal que chacun a apporté ;

– distribution des excédents au proratades opérations : la ristourne ; c’est l’acti-vité de chacun avec la coopérative quiest la base de la volonté de travaillerensemble et non le capital ;

– limitation de l’intérêt au capital : lacoopérative se sert du capital, mais nedoit pas être à son service ;

– consacrer 2,5% du résultat à la forma-tion des coopérateurs : être capable deprendre les bonnes décisions passe parl’amélioration du savoir et de la connais-sance ;

– créer des partenariats entre les coopéra-tives, à l’échelon local, national et inter-national.

Les valeurs des coopératives actuelles dé -coulent de ces principes :– équité ;– transparence ;– solidarité.Voilà ce qu’ont apporté les pionniers : lesfondations indispensables pour construire !En France, parmi de nombreuses initiativesde création de coopératives, deux réalisa-tions sont emblématiques pour les mouve-ments coopératifs : en 1834, l’AssociationChrétienne des Bijoutiers en Doré, ancêtredes coopératives de production et, en1835, l’ouverture à Lyon des premièresépiceries coopératives, ancêtres descoopératives de consommation. Une despremières coopératives agricoles est la lai-terie coopérative de Chaillé, en Charente-Maritime, créée en 1888. �

L’Alliance coopérative internationale, dontle siège est à Genève, est une associationfondée en 1895 regroupant la plupart desorganisations coopératives du monde: 230organisations dans plus de 100 pays etreprésentant 800 millions de membres et100millions de salariés.

Son objet principal est de promouvoir lacoopération dans le monde. Elle a aussiproduit une déclaration sur l’identitécoopérative qui est reprise par les législa-tions nationales et européenne ou par larecommandation 193 de juin 2002 del’Organisation internationale du travail.


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Cette référence est également reprise dansle règlement sur la société coopérative eu -

ropéenne adopté en 2003 par l’Unioneuropéenne. �

DÉCLARATION INTERNATIONALE

SUR L’IDENTITÉ COOPÉRATIVE (1995)

Définition d’une coopérative.

Une coopérative est une association autonome de personnes volontairement réuniespour satisfaire leurs aspirations et leurs besoins économiques, sociaux et culturels com-muns, au moyen d’une entreprise dont la propriété est collective et où le pouvoir est exer-cé démocratiquement.

Les valeurs.

Les valeurs fondamentales des coopératives sont la prise en charge et la responsabilitépersonnelle et mutuelle, la démocratie, l’égalité, l’équité et la solidarité. Fidèles à l’espritdes fondateurs, les membres des coopératives adhèrent à une éthique fondée sur l’hon-nêteté, la transparence, la responsabilité sociale et l’altruisme.

Les principes.

Les principes coopératifs constituent les lignes directrices qui permettent aux coopérativesde mettre leurs valeurs en pratique.

Premier principe : adhésion volontaire et ouverte à tousLes coopératives sont des organisations fondées sur le volontariat et ouvertes àtoutes les personnes aptes à utiliser leurs services et déterminées à prendre leursresponsabilités en tant que membres et ce, sans discrimination fondée sur lesexe, l’origine sociale, la race, l’allégeance politique ou la religion.Deuxième principe : pouvoir démocratique exercé par les membresLes coopératives sont des organisations démocratiques dirigées par leursmembres qui participent activement à l’établissement des politiques et à la prisede décisions. Les femmes et les hommes élus comme représentants des membressont responsables devant eux. Dans les coopératives de premier niveau, lesmembres ont des droits de vote égaux en vertu de la règle "un membre, unevoix". Les coopératives d’autres niveaux sont aussi organisées de manièredémocratique.Troisième principe : participation économique des membresLes membres contribuent, de manière équitable, au capital de leur coopérativeet en ont le contrôle. Une partie au moins de ce capital est habituellement lapropriété commune de la coopérative.Les membres ne bénéficient habituellement que d’une rémunération limitée ducapital souscrit comme condition de leur adhésion. Les membres affectent lesexcédents à, tout ou partie, des objectifs suivant le développement de leurcoopérative, éventuellement par la dotation de réserves dont une partie aumoins est impartageable, à des ristournes aux membres en proportion de leurstransactions avec la coopérative et au soutien d’autres activités approuvées parles membres.

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Quatrième principe : autonomie et indépendanceLes coopératives sont des organisations autonomes d’entraide, gérées par leursmembres. La conclusion d’accords avec d’autres organisations, y compris desgouvernements ou la recherche de fonds à partir de sources extérieures, doit sefaire dans des conditions qui préservent le pouvoir démocratique des membreset maintiennent l’indépendance de leur coopérative.Cinquième principe : éducation, formation et informationLes coopératives fournissent à leurs membres, leurs dirigeants élus, leurs gestion-naires et leurs employés l’éducation et la formation requises pour pouvoir contri-buer effectivement à leur développement. Elles informent le grand public, enparticulier les jeunes et les dirigeants d’opinion, sur la nature et les avantagesde la coopération.Sixième principe : coopération entre les coopérativesPour apporter un meilleur service à leurs membres et renforcer le mouvementcoopératif, les coopératives œuvrent ensemble au sein de structures locales,régionales, nationales et internationales.Septième principe : engagement envers la communautéLes coopératives contribuent au développement durable de leur communauté,dans le cadre d’orientations approuvées par leurs membres.

Source : Alliance coopérative internationale (ACI)


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les associés coopérateurs2. l’entrée de l’associé

2222 .... LLLL ’’’’ EEEE NNNN TTTT RRRR ÉÉÉÉ EEEE DDDD EEEELLLL ’’’’ AAAA SSSS SSSS OOOO CCCC IIII ÉÉÉÉ :::: UUUU NNNN RRRR EEEE NNNN DDDD EEEE ZZZZ ---- VVVV OOOO UUUU SSSSIIII MMMM PPPP OOOO RRRR TTTT AAAA NNNN TTTT

12. Pourquoi et comment sensibiliser les jeunes à lacoopération ? 28

13. Comment appréhender l’environnement professionnel : les organismes, les institutions et autresparties prenantes ? 30

14. Comment suivre et accompagner l’installation desagriculteurs ? 31

15. Comment accompagner l’installation et préparerl’adhésion ? 32

16. Comment devient-on associé coopérateur ? 3317. Le bulletin d’engagement est-il obligatoire ? 3318. Comment accompagner les associés coopérateurs au

moment de leur adhésion à la coopérative ? 34

28

12. Pourquoi et comment sensibiliser les jeunes à la coopération ?


Les structures d’enseignement sont le vivierde futurs exploitants agricoles et de futurssalariés de l’entreprise.La coopération agricole n’apparaît pas entant que telle dans la plupart des program -mes de formation agricole et ne sera trai-tée que si l’enseignant fait la démarche del’intégrer à des modules (organisation desfilières par exemple) ; cela nécessite quel’enseignant soit lui-même bien au fait desspécificités coopératives. Or, avec le dé -part en retraite d’une génération d’ensei-gnants, de nombreux jeunes enseignantsn’ont plus aujourd’hui une connaissancedes coopératives. Cette situation s’ex-plique par leur origine, pas forcément agri-cole, et par le suivi de formations universi-taires générales qui n’abordent pas cesquestions.Les relations avec les établissements d’en-seignement agricole peuvent être di -

verses :– intervention durant des cours ;– participation aux jurys d’examen ;– participation au conseil d’administrationdes établissements ;

– recrutement de stagiaires ;– versement de la taxe d’apprentissage(oc casion d’entretenir des relations privi-légiées) ;

– etc.L’information auprès des jeunes agricul-teurs est une action clef mise en place parde nombreuses coopératives. Ces actionsse traduisent par :– la participation de professionnels auxactions du plan de professionnalisationpersonnalisé : formation, accueil de sta-giaires, conseil (pour en savoir plus :www.cnja.com) ;

– la rencontre annuelle entre les présidentsdes JA et des coopératives pour expli-quer la stratégie de la structure ;

– un travail de collaboration avec lespoints d’information à l’installation. �

RECOMMANDATION :

APPROCHER LES FUTURS COLLABORATEURS

Il est probable que les futurs acteurs de la coopérative (adhérent, technicien, cadre…)passent par la formation initiale agricole.Il est donc important que la coopération agricole participe et soit présente dans les cur-sus pour sensibiliser et informer sur la coopération. Les opportunités de collaborationavec les instituts de formation sont nombreuses : interventions, visites, accueil de sta-giaires, commande d’étude, etc.

LYCÉES ET COOPÉRATIVES COLLABORENT

POUR FAIRE DÉCOUVRIR LA COOPÉRATION

Pendant plusieurs années, un concours sur la coopération, soutenu par la Fédération descoopératives du Tarn et la Fédération régionale des coopératives agricoles et agroali-mentaires de Midi-Pyrénées, a été organisé avec l’ensemble des établissements agri-coles du Tarn, pour faire découvrir le fonctionnement des organisations en amont ou enaval de l’exploitation agricole.L’objectif, pour les élèves, était de réaliser un travail répondant à un besoin exprimé par


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une coopérative (améliorer son fonctionnement, sa notoriété, mieux connaître ses adhé-rents, évaluer l’intérêt d’un projet ou d’un nouveau service, etc.). Cette initiative se trans-forme aujourd’hui en proposition de stage dans les coopératives du département.

“Écoles en vendanges” : l’action de la coopérative des vignerons coopérateurs de Terre d’Avignon (84)Pendant les vendanges, les vignerons coopérateurs de Terre d’Avignon ont accueilli sixclasses d’écoles primaires : au programme, récolte des grappes avec des viticulteurs,séance de dessin et pique-nique dans la vigne, découverte des étapes de vinification,dégustation de raisins noirs et blancs et de jus de raisin, découverte des arômes. Desdossiers pédagogiques ont été mis à disposition des professeurs d’école et des enfants.L’intérêt de cette opération est d’établir des ponts avec les matières comme l’histoire, lagéographie, la biologie…

Formation des enseignantsCoop de France Ouest a, à plusieurs reprises, avec le soutien des différentes familles del’enseignement agricole public et privé (centre national de l’enseignement agricole privéet maisons familiales et rurales) et l’appui des services déconcentrés du ministère del’Agriculture, organisé des formations à destination des enseignants. Ces actions ont aus-si contribué à renforcer les liens entre les coopératives et les établissements. Elles ont per-mis un retour d’expériences des enseignants qui soulignent l’importance de toujours fairetémoigner des administrateurs lorsque l’on veut évoquer la question de la coopérationavec une classe.

À LA DÉCOUVERTE

DE LA COOPÉRATION AGRICOLE

Le CD-Rom “À la découverte de la coopé-ration agricole” a été réalisé suite auxéchanges avec de nombreux enseignantsdésireux de disposer de supports pédago-giques sur la coopération agricole. Il s’estprogressivement enrichi pour répondre àce besoin et devenir une référence pourtoutes les personnes souhaitant mieuxconnaître la coopération agricole française.L’enjeu est d’exposer l’information d’une façon clai-re et objective tout en montrant la diversité desentreprises. Des données présentant le mouvementcoopératif dans son ensemble sont ainsi complé-tées par le descriptif du fonctionnement de sixentreprises différentes dans leurs métiers, leur orga-nisation et leur territoire.Un jeu permet de découvrir les principales spécifi-cités et caractéristiques du monde coopératif autravers d’une quinzaine de questions.

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13. Comment appréhender

l’environnement professionnel : lesorganismes, les

institutions et autres parties prenantes ?


Les parties prenantes d’une coopérativesont les organisations dont l’action peut af -fecter celle de la coopérative ou qui peut êtreaffectée par elle.La coopérative participe à l’économie et àla vie de son territoire. Elle entretient tradi-tionnellement de nombreuses relationsavec les différents organismes agricoles(chambres d’agriculture, centres de ges-tion, syndicats, autres coopératives, etc.),les pouvoirs publics (services de l’État,conseil général, conseil régional, agencesde l’eau, etc.) et autres acteurs locaux(parcs naturels, artisans, associations,etc.) ; ce qui permet :– une meilleure connaissance des activitéset du fonctionnement de la coopérative

par ces acteurs ;– une meilleure connaissance du contexteprofessionnel (données, veilles, etc.) ;

– la mise en œuvre de projets collectifsinnovants ;

– toutes formes d’initiatives ou collabora-tions avec les parties prenantes.

Lorsque la coopérative s’engage dans unedémarche de développement durable,elle est amenée à identifier ses parties pre-nantes et à évaluer leurs attentes et les ris -ques ou les opportunités qu’elles présen-tent. Ceci peut permettre des rapproche-ments avec des partenaires habituels ou ledéveloppement d’échanges avec d’autresacteurs. �

LE CONTRAT D’APPRENTISSAGE

L’apprentissage, quel que soit le niveau d’étude, doit reposer sur une forte motivation del’étudiant et de la coopérative qui investit pour embaucher à terme des salariés mieuxadaptés à ses besoins. La pédagogie par l’alternance permet d’associer la formationthéorique à la formation en situation de travail. Ce contrat offre à l’apprenti l’opportunitéd’acquérir des compétences techniques et relationnelles spécifiques à la coopérative.L’entreprise, elle, accueille dans ses équipes un apprenti qui souhaite s’investir et mettreson potentiel à son service.Le contrat d’apprentissage est un contrat de travail à durée déterminée qui confère àl’apprenti le statut de salarié de l’entreprise avec tous les droits et les obligations qui endécoulent (respect du règlement intérieur, droit aux congés payés, etc.). L’apprenti estcouvert pour les maladies professionnelles et accidents du travail. L’ensemble de la légis-lation du travail et des dispositions légales et conventionnelles lui est applicable.L’apprenti n’est cependant pas pris en compte dans l’effectif de l’entreprise. Il doit êtreâgé de moins de 26 ans à la date du début du contrat d’apprentissage. Le contrat pré-voit une période d’essai de deux mois à l’issue de laquelle l’apprenti, le maître d’appren-tissage et le tuteur doivent obligatoirement se rencontrer afin de décider de la poursuiteou non du contrat. À l’issue du contrat, l’entreprise peut proposer un poste définitif à l’ap-prenti qui n’est pas obligé de l’accepter.L’entreprise rémunère l’apprenti de 25% à 78% au minimum du Smic ou du salaire mini-mum conventionnel appliqué dans l’entreprise. Ce salaire est exonéré de la majeure par-tie des charges sociales, selon l’importance de l’effectif de l’entreprise et la nature del’activité. Par ailleurs, l’apprenti ne paie aucune cotisation sociale (sécurité sociale, retrai-te complémentaire, assurance chômage sont en effet prises en charge par l’État). Il est,en outre, exonéré de la CSG et de la CRDS .Ce système permet une intégration souple de compétences externes. Une valeur ajoutéepour l’entreprise : au terme de son apprentissage, le jeune est imprégné de la culture del’entreprise et est immédiatement productif.


31

14. Comment suivre et accompagner l’installation des agriculteurs ?


Le maintien de la production sur le territoireest un facteur important de performance éco-nomique pour la coopérative, puisqu’elleconditionne sa propre pérennité et sa ca -pacité à créer de la richesse.Le suivi et l’observation des cessions-acqui-sitions passent par une connaissance finedu sociétariat :

– la constitution d’un fichier des adhérentsrenseigné au-delà de la partie obligatoi-re (cf. question 50) est un élément depilotage indispensable ;

– l’appui des réseaux professionnels :dans les départements, il existe généra-lement des répertoires départ-installationde l’ensemble des agriculteurs d’un terri-

Les parties prenantes de Codélia (coopérative d’insémination de Haute-Loire) identifiées par le conseil d'administration.

32

15. Comment accompagner l'installation et préparer

l'adhésion ?


toire, c’est une information que la coopé-rative pourra utiliser. Les syndicats, no -tamment JA, les Adasea, les chambresd’agriculture… sont, selon les accordslocaux, les interlocuteurs à identifier.

Le travail de prospection proprement ditest souvent fait sur le terrain par les con seil -lers ou les responsables de magasins. Ilssont l’interface entre la coopérative et lesbe soins des agriculteurs. Le rôle joué parles réseaux d’élus est, lui aussi, un facteurimportant. Selon la mission qui leur est as -signée et le nombre d’adhérents, les admi-nistrateurs, ou d’autres élus, peuvent être

mo bilisés dans les structures d’animationde la coopérative.Il peut aussi arriver que, dans certaineszones ou certaines productions, le nombrede nouvelles installations diminue et que lepotentiel de nouvelles adhésions s’étiole.Même si cela ne joue pas toujours sur l’ac-tivité de la coopérative (la production desexploitations qui disparaissent est reprisepar celles qui restent), il arrive un momentoù la coopérative s’affaiblit par la diminu-tion du nombre d’associés. C’est une desraisons conduisant les dirigeants à opterpour des regroupements avec d’autrescoopératives. �

Achat d’exploitation, revente, transmission

L’objet d’une coopérative agricole ne pré-voit pas la fourniture ou la mise à disposi-tion aux associés coopérateurs d’exploita-tions agricoles ou de biens fonciers en gé -néral. Ainsi, une coopérative ne sauraitache ter des biens fonciers qu’elle reven-drait à ses associés coopérateurs, pourleur permettre d’accroître leurs propresexploitations agricoles. Il n’est donc paspossible, pour une coopérative, de menerune stratégie d’achat de terres sans courirle risque de la qualification de marchandsde biens.Pourtant, il existe des situations où lescoopératives doivent réfléchir à l’acquisi-tion de biens fonciers : c’est le cas dès queles moyens de production atteignent desvaleurs telles que l’investissement par unjeune devient quasiment impossible (viticul-ture, par exemple).Pour mettre des terres à la disposition deses adhérents, il est conseillé à la coopéra-tive de les acquérir par l’intermédiaire desociétés civiles immobilières dans lesquel -les elle peut apporter l’essentiel du capital,ou de sociétés civiles d’exploitation agri-co le au sein desquelles se retrouvent diversproducteurs et la coopérative elle-même. Ilest aussi possible d’envisager la constitu-tion de GFA .La coopérative peut aussi jouer le rôle demédiateur entre les exploitants désirant

cesser leur activité et les repreneurs poten-tiels ou inciter les cédants à se rapprocherdu Répertoire départ-installation de l’Ada-sea ou de la Safer .

Tiers non associé et “associé stagiaire”

Certaines coopératives sont parfois con -frontées à des demandes d’agriculteursqui souhaitent “faire une période d’essai”,avant de s’engager définitivement. La seu-le possibilité, pour répondre à cette de -man de, est de traiter l’agriculteur en ques-tion comme un tiers non associé (qui tra-vaille avec la coopérative, sans engage-ment et sans capital social). Cela supposed’abord que cette option ait été votée parles associés en assemblée générale extra-ordinaire. Pour la coopérative, cette op -tion entraîne un certain nombre d’obliga-tions, notamment :– tenir une comptabilité pour les associéset une comptabilité pour les tiers ;

– payer l’impôt sur le résultat fait avec lestiers ;

– mettre en réserve indisponible le résultatfait avec les tiers après impôt ;

– faire réaliser par une fédération agrééeun rapport de révision “tiers non asso-ciés”, au moins tous les cinq ans.

En tout état de cause, l’activité avec lestiers est permise dans la limite de 20% duchiffre d’affaires total de la coopérative. �


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L'ADHÉSION DANS LES AUTRES FORMES DE COOPÉRATIVES

Le statut des coopératives artisanales prévoit qu’un nouvel associé peut être admis à titreprovisoire, pour une période probatoire qui ne peut excéder une année. Au terme de cet-te année, l’admission est définitive, sauf décision contraire et motivée de l’assembléegénérale. Elle peut à l’unanimité prolonger cette période probatoire d’un an.Dans les SCOP (société coopérative de production) les associés sont les salariés. La loirenvoie aux statuts les modalités d’admission des associés. Ces statuts peuvent prévoirqu’au terme d’un délai défini par eux, les salariés peuvent demander à devenir associés.Ils peuvent également prévoir l’obligation de devenir associé sous peine d’avoir à pré-senter leur démission. Ces dispositions permettent aux SCOP de prendre le temps d’ap-précier si un nouveau salarié peut devenir associé, et à ce dernier de décider s’il veutdevenir associé en plus de son contrat de travail.

La coopérative étant une société fondéesur le choix des personnes (intuitu perso-nae), les statuts-types prévoient une procé-dure précise pour devenir membre.Avoir la qualité requise pour adhérer à unecoopérative agricole en tant qu’associécoopérateur (cf. question 5) est une condi-tion nécessaire, mais non suffisante. Il fautêtre admis par le conseil d’administrationet souscrire un engagement d’activité etdes parts sociales.Le candidat associé coopérateur doit for-mu ler une demande d’admission au con -seil d’administration par lettre recomman-dée avec demande d’avis de réception.Le silence du conseil d’administration,dans le délai de trois mois suivant la récep-tion de la demande, vaut admission. Ain-si, le refus ne peut résulter que d’une déci-sion expresse du conseil d’administrationprise à la majorité simple des administra-teurs présents, dans le délai de trois mois.Le refus n’a pas à être motivé et il n’est passusceptible de recours.Le conseil d’administration peut déléguerce pouvoir d’admission des futurs associés

coopérateurs à un administrateur ou à uncomité d’administrateurs constitué à ceteffet.Une fois admis par le conseil d’administra-tion, l’associé coopérateur doit souscrireun engagement d’activité et des partssociales.L’associé coopérateur prend l’engage-ment, en fonction de l’objet de la coopéra-tive agricole :– de livrer à la coopérative agricole la to -talité ou une quantité déterminée de saproduction ;

– de se procurer auprès de la coopérativeagricole tout ou partie des produits né -cessaires à son exploitation ;

– d’utiliser tout ou partie des services pro-po sés par la coopérative agricole.

Il s’engage également à souscrire ou àacquérir les parts sociales correspondantaux engagements pris, en fonction des cri-tères de souscription fixés dans les statutsde la coopérative agricole.C’est la souscription de capital social quifait la preuve de l’adhésion en coopérati-ve. �

16. Comment devient-on associé coopérateur ?

17. Le bulletin d’engagement est-il obligatoire ?

Le bulletin est un document important quitraduit l’adhésion de l’agriculteur et définitson engagement dans la coopérative.La signature d’un bulletin d’engagementou bulletin d’adhésion entre l’associé

coopérateur et la coopérative, bien queprévue de manière facultative dans les sta-tuts types, est fortement recommandée parle Haut Conseil de la Coopération Agrico-le. Le bulletin d’engagement permet de

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18. Comment accompagner les associés coopérateurs

au moment de leur adhésion à la coopérative ?


définir clairement les contours du contratde coopération (nature et étendue de l’en-gagement d’activité de l’associé coopéra-teur, sa durée avec indication précise desdates de début et de fin, modalités duretrait en fin de période d’engagementavec indication du délai de préavis, obli-gation de souscription du capital social).

En outre, il permet de prévoir le mandat defacturation donné par l’associé coopéra-teur à sa coopérative agricole et, éventuel-lement, les modalités et conditions ducompte courant d’activité.C’est la souscription de capital social quifait la preuve de l’adhésion en coopérati-ve. �

RECOMMANDATION : FAIRE SIGNER UN BULLETIN D'ENGAGEMENT

Même s'il n'est pas obligatoire, il est fortement conseillé de faire signer au nouvel asso-cié un bulletin d'engagement spécifiant le montant de souscription de parts sociales etl’engagement d’activité (nature et durée).

Les coopératives déploient souvent diffé-rentes aides pour les personnes qui s’instal-lent : aides financières, appuis techniques,aides au montage de projet, formations, etc.Une enquête, conduite en 2005 auprèsd’une soixantaine de coopératives, a per-mis de mettre en évidence différentes caté-gories d’aides aux jeunes agriculteurs (cf.guide “l’accueil des nouveaux coopéra-teurs en questions”) :– actions financières portant sur une aideà la trésorerie, le cautionnement…;

– aides techniques : appui technique ren-forcé…;

– appui administratif : montage de dos-

siers de demande de subvention, parexemple ;

– actions de formation et de communica-tion ;

– appui à la production : investissementsdes coopératives dans des outils de pro-duction de façon à permettre au jeunede s’installer progressivement.

Les budgets de ces actions sont très va -riables, ils dépendent du contexte de lacoopérative, plus ou moins tendu en matiè-re d’installation, de la volonté de la coopé-rative, des besoins des associés coopéra-teurs… �

RECOMMANDATION :

INSTAURER UNE PROCÉDURE D’ACCUEIL POUR LES NOUVEAUX ADHÉRENTS

La mise en place d’une procédure d’accueil est un élément fort pour favoriser le sentimentd’appartenance des nouveaux associés et participe à la convivialité. Différentes modali-tés sont possibles permettant, en outre, de conforter le rôle des élus :

– accueil par quelques personnes identifiées (élu du secteur, salarié du serviceadhérent qui assure l’ensemble des relations économiques des adhérents) ;– parrainage par un élu ;– visite des infrastructures ;– pot annuel de bienvenue, etc.


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INITIATIVES :

ACCOMPAGNER LES JEUNES

La mise en place d’une politique en faveur de l’installation nécessite, en premier lieu, debien identifier les besoins des candidats à l’installation et les freins éventuels : aucunerecette ne saurait être universelle et les exemples qui suivent ne sont cités que pour inviterà la réflexion.

Développer les services qui rendent le métier plus attractif.La coopérative Val de Sèvre, en Vendée, intervient dans la production de canards àgaver. Face aux besoins en volume et à la nécessité d’installer de nouveaux adhérents,elle a favorisé l’installation de personnes connaissant la filière, bien que n’étant pas agri-culteurs : des salariés de l’usine de la coopérative ont ainsi été à même de s’installer. Laquestion des astreintes s’est vite posée et le gavage étant un métier très spécifique, lesservices traditionnels de remplacement n’offraient pas la possibilité de remplacement lorsdes week-ends et congés. La coopérative a ainsi mis en place une filiale qui offre ce ser-vice. Elle s’est appuyée pour cela sur une entreprise de réinsertion au sein de laquelleune dizaine de personnes ont été formées au gavage. Ce sont ces personnes qui peu-vent intervenir pour le remplacement et qui, par ailleurs, exploitent un site de gavage,propriété de la filiale de la coopérative, ce qui permet un maintien en permanence descompétences.

Créer des postes d’administrateur stagiaire.À l’initiative du conseil, et pour faciliter le renouvellement de ses membres, certainescoopératives créent des postes d’administrateur stagiaire.

Mettre en place une commission “jeunes”.Certaines coopératives se sont dotées d’une commission “jeunes”. La coopérative propo-se différentes aides financières, des prestations gratuites (deux visites par le vétérinaire,une analyse de sol, etc.) En échange, le jeune adhère et participe à la vie de la coopé-rative (journées de formation sur la coopération et sur la filière, rencontre avec des admi-nistrateurs, voyage d’études…)

Élaborer un livret d’accueil.Avec l’ensemble des informations statutaires et techniques en cours. Il est égalementrecommandé de donner les statuts et le règlement intérieur au nouvel entrant.


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les associés coopérateurs3. les engagements

3333 .... LLLL EEEE SSSS EEEE NNNN GGGG AAAA GGGG EEEE MMMM EEEE NNNN TTTT SSSS DDDD EEEE LLLL AAAA CCCC OOOO OOOO PPPP ÉÉÉÉ RRRR AAAA TTTT IIII VVVV EEEEEEEE TTTT DDDD EEEE SSSS AAAA SSSS SSSS OOOO CCCC IIII ÉÉÉÉ SSSS :::: UUUU NNNN EEEE RRRR EEEE LLLL AAAA TTTT IIII OOOO NNNN DDDD EEEERRRR ÉÉÉÉ CCCC IIII PPPP RRRR OOOO CCCC IIII TTTT ÉÉÉÉ

19. Quelles sont les obligations de la coopérative vis-à-vis de ses associés ? 38

20. Quelles sont les obligations de l’associé vis-à-vis de sa coopérative agricole ? 38

21. Comment se concrétise l’engagement d’activité dans une cuma? 39

22. Pourquoi les statuts prévoient-ils des sanctions pourl’associé coopérateur qui ne respecte pas sesengagements ? 40

23. Quels sont les cas de retrait de l’associé coopérateur ? 4124. Que devient l’adhésion lors de la cession de

l’exploitation ? 4125. Dans quelles conditions et selon quelles modalités la

coopérative agricole peut-elle exclure un associécoopérateur ? 42

26. Que se passe-t-il en cas de décès de l’associécoopérateur ? 43

27. Quels sont les engagements concernant la participation à la vie coopérative ? 43

28. Un coopérateur peut-il être salarié de sa coopérative ? 4329. Peut-on mettre en place une segmentation ou une

typologie des adhérents ? À quelle fin ? 44

38

19. Quelles sont les obligations de la

coopérative vis-à-vis de ses associés ?

20. Quelles sont les

obligations de l’associé vis-à-vis de sa

coopérative agricole ?


Le contrat qui lie la coopérative à sonadhérent est un contrat dit “synallagma-tique”, c’est-à-dire dont les obligations sontréciproques entre les deux parties.La coopérative a des obligations à l’égardde son adhérent et doit :– prendre livraison des apports, réaliserles approvisionnements et rendre les ser-vices ;

– rémunérer les apports et se faire payerles approvisionnements et les services.

Ainsi, une coopérative, qui avait cessé decollecter un producteur éloigné, a été con -damnée par le tribunal à reprendre la col-lecte.La coopérative a un véritable engagementde commercialiser les produits apportéspar ses adhérents.Elle est responsable :

– des produits cédés ou des services ap -portés aux associés coopérateurs ;

– des conseils apportés aux associéscoopérateurs.

Il est conseillé à la coopérative de vérifierque son assurance responsabilité civilecouvre bien ces domaines d’activité.Chaque année, lors de son assembléegénérale annuelle, la coopérative doit :– présenter et faire valider les bilans etcomptes de résultats ;

– donner des informations sur la stratégiede la coopérative et la justification deschoix d’affectation du résultat.

Les associés bénéficient désormais, égale-ment, d’un droit permanent à l’informationleur permettant d’avoir accès à tout mo -ment aux documents statutaires et d’assem-blées générales (cf. question 78). �

L’associé coopérateur admis par le conseild’administration prend l’engagement, enfonction de l’objet de la coopérative agrico-le, de: (voir aussi chapitre 4)– livrer à la coopérative agricole la totalitéou une quantité déterminée de sa pro-duction ;

– se procurer auprès de la coopérativeagricole tout ou partie des produits né -cessaires à son exploitation ;

– utiliser tout ou partie des services propo-sés par la coopérative agricole ;

– souscrire la quote-part de capital socialprévue à l’article 14 des statuts.

La durée d’engagement

Le coopérateur doit respecter l’engage-ment d’activité pendant toute sa durée. Ladurée est fixée dans les statuts de lacoopérative agricole et correspond à unnombre d’exercices consécutifs qui nepeut être inférieur à trois. Elle commence àcourir soit à l’expiration de l’exercice encours à la date à laquelle l’engagement

d’activité a été pris, soit à l’expiration del’exercice au cours duquel l’associécoopérateur a effectué ses premières livrai-sons. Les statuts précisent l’option retenue.Cet engagement se renouvelle par tacitereconduction, par périodes d’égale duréeet de cinq ans maximum, si l’associécoopérateur n’a pas notifié, par lettrerecommandée avec demande d’avis deréception, sa volonté de se retirer, troismois au moins avant le terme de la pério-de d’engagement.

Il s’engage également à souscrire ou àacquérir les parts sociales correspondantaux engagements pris en fonction des cri-tères de souscription fixés dans les statutsde la coopérative agricole.

D’une manière générale, l’associé coopé-rateur s’engage à respecter les statuts et lerèglement intérieur de la coopérative agri-cole, ainsi que les autres obligations con -tractées éventuellement dans le cadre dubulletin d’engagement ou de contrats parti-culiers (cf. question 17). �


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21. Comment se concrétisel'engagement d'activitédans une cuma ?


Les activités des cuma relèvent d’unebranche “services” (type 6). Ces servicesconsistent en:– des activités de récolte, travail du sol,épandage ;

– des activités de pulvérisation, de trac-tion, de protection de l’environnement(acquisition de retourneurs d’andainspour compost, de pulvérisateurs automo-teurs…), l’entretien ou l’amélioration dupaysage avec, par exemple, le taillagedes haies qui se développe fortement ;

– par ailleurs, certaines cuma, dites “dediversification”, accompagnent lesadhérents dans leurs nouvelles produc-tions avec le développement d’activitésde petite transformation, de tri et condi-tionnement.

Les cuma réalisent l’ensemble de ces acti-vités dans un cadre juridique précis : ellesmettent à disposition du matériel sans qu’ily ait approvisionnement des adhérents oucollecte-vente de leurs produits.Les cuma peuvent être organisées en “sec-teurs d’activité” regroupant les adhérentsengagés sur un matériel ou une activité(plusieurs matériels). Chaque secteur ne re -groupe pas forcément tous les associéscoopérateurs, mais suppose toutefois l’utili-sation collective d’un matériel. Lorsque lesadhérents choisissent de mettre en placece mode d’organisation, ils fixent en géné-ral des durées d’engagement et des cri-

tères de souscription de capital social dif-férents d’un secteur d’activité à l’autre.

Deux catégories de duréed’engagement d’activité

– Soit unique pour tous les services propo-sés par la cuma et fixée dans les statuts.

– Soit différente en fonction du secteurd’activité. La durée est fondée sur un rai-sonnement économique et correspond àla durée d’amortissement du matériel ouà la durée de l’emprunt ayant servi à lefinancer. Dans ce cas, les statuts pré-voient les durées des différents secteursou renvoient aux dispositions du règle-ment intérieur ou du bulletin d’engage-ment.

Critères de souscription

Deux cas de figure :– un critère unique prévu dans les statutspour l’ensemble des activités, par exem -ple, un critère fixé sur la base d’un pour-centage de chiffre d’affaires réalisé avecla cuma ;

– des critères de souscription différents parsecteur d’activité prévus, soit dans lesstatuts, soit dans le règlement intérieur(avec un renvoi dans les statuts aux dis-positions du règlement intérieur).

Le capital social est fixé le plus souvent parmatériel ou secteur d’activité en fonction


SUR LE LIEN ADHÉRENT-COOPÉRATIVE

Selon Marc Hérail, maître de conférences en droit à Rennes, « les associés coopérateursn’ont pas la volonté de profiter uniquement des résultats de la société, mais d’utiliserdirectement l’activité de cette dernière en y participant activement. L’objectif communinflue directement sur le contenu de l’intérêt social, dans la mesure où la coopérative estau service des associés coopérateurs : c’est l’affectio cooperatis » (Recma, Revue interna-tionale de l’économie sociale, n° 278, octobre 2000, “Le Lien coopératif au sein dessociétés coopératives”).

40

22. Pourquoi les statuts

prévoient-ils des sanctions pour l’associé

coopérateur qui ne respecte pas ses engagements ?


du niveau d’utilisation envisagé.Le critère ou la combinaison de critèresretenus doivent refléter au plus près cetteutilisation à venir (surface, unité de bétail,volume récolté, heure de travail…)L’engagement des associés coopérateurspeut être total ou partiel. Par exemple,dans les cuma dites “intégrales”, dans les-quelles l’ensemble de la chaîne de méca-nisation, dont la traction, du travail du soljusqu’à la récolte est en commun, les adhé-rents n’ont presque plus de matériels indivi-duels et souscrivent un engagement total

dans la cuma.Les choix d’organisation ne sont, bien sûr,pas neutres en termes de cohésion dugroupe et de rattachement à un projetcom mun. Plus la cuma est gérée en activi-tés indépendantes, plus les agriculteursseront susceptibles de se comporter enconsommateur plutôt qu’en acteur du pro-jet. À l’inverse, la cuma intégrale nécessitevéritablement une cohésion importante dugroupe d’agriculteurs engagés, ce qui nepeut pas s’envisager dans toutes les situa-tions. �

L’associé coopérateur qui ne respecte pas,totalement ou partiellement, son engage-ment d’activité peut se voir appliquer dessanctions pécuniaires sur décision du conseild’administration. En effet, un manquement àses obligations par le coopérateur entraînedes conséquences négatives pour les autresassociés, en nuisant à la performance éco-nomique globale de la coopérative.Ces sanctions sont fixées par les statuts etprévoient :– une participation aux frais fixes : celle-cicorrespond, l’année de la constatationdu manquement, aux frais fixes des ser-vices non utilisés ou des approvisionne-ments non effectués ;

– une pénalité de x % du montant desengagements non réalisés (estimée sur labase des engagements souscrits) quiconstitue des dommages et intérêts pourla coopérative.

Les sanctions, seulement prévues par le

règlement intérieur de la coopérative,n’ont aucune valeur juridique ; elles doi-vent être fixées dans les statuts. Dès que lacoopérative constate le manquement, ellemet en demeure l’associé coopérateur,par lettre recommandée avec demanded’avis de réception, de respecter ses en -gagements.À défaut, le conseil d’administration cons -tate la carence de l’associé coopérateur.En conséquence, il le convoque à unedate précise, toujours par lettre recomman-dée avec demande d’avis de réception,pour entendre ses explications. C’est seu-lement après avoir entendu l’associécoopérateur défaillant que le conseil pour-ra appliquer une ou plusieurs des sanc-tions prévues par les statuts, à conditiontoutefois que le défaut ne soit pas dû à uncas de force majeure.En cas de récidive, l’exclusion pourraéventuellement être envisagée. �

UNE COOPÉRATIVE NE PEUT PAS

RÉSILIER LE CONTRAT D’UN ADHÉRENT !

Une coopérative ne peut pas résilier le contrat d’un associé en fin de période d’engage-ment : en sa qualité d’associé, lui seul a la possibilité de démissionner. En revanche, lacoopérative peut exclure un associé coopérateur en cas de faute grave (cf. question 25).


41

23. Quels sont les cas de retrait de l’associécoopérateur ?

24. Que devient l'adhésion lors de la cession del'exploitation ?


Le départ en cours de période d’engagement en cas de force majeure

Tout événement imprévisible, irrésistible etextérieur à la personne faisant obstacle aurespect des engagements apprécié par leconseil d’administration comme un cas deforce majeure met fin aux engagements del’associé coopérateur : liquidation judiciai-re, catastrophe naturelle, etc.Les événements qui affectent la personnede l’associé, comme la maladie ou le dé -cès, ne sont pas considérés comme descas de force majeure.

La démission pour motif valable

En cas de motif valable, l’associé coopé-rateur peut demander sa démission de lacoopérative, par lettre recommandéeavec demande d’avis de réception adres-sée au président du conseil d’administra-tion.Le conseil apprécie les raisons invoquéesà l’appui de sa demande et peut, à titreexceptionnel, l’accepter, si le départ del’associé coopérateur ne porte aucun pré-ju dice au bon fonctionnement de lacoopérative. Le départ de l’associé ne doitpas avoir pour effet d’entraîner la réduc-tion du capital souscrit par les associéscoopérateurs dans le cadre de leur enga-gement d’activité au-dessous des troisquarts du montant le plus élevé constaté

par une assemblée générale depuis laconstitution de la coopérative.Le conseil d’administration dispose d’undélai de trois mois, à compter de la date àlaquelle la demande a été notifiée, pourfaire connaître sa décision à l’associécoopérateur (à noter que l’absence deréponse vaut refus).Si la maladie peut parfois être considéréecomme un motif valable, il n’en va pas demême pour les mauvais résultats écono-miques d’une coopérative : les tribunauxconsidèrent, en ce cas, que l’adhérent doits’exprimer lors de l’assemblée générales’il conteste la gestion de l’entreprise.L’associé coopérateur peut contester cettedé cision devant la prochaine assembléegénérale sans préjudice d’une actionéventuelle devant le tribunal de grande ins-tance. Il devra, alors, à peine de forclu-sion, notifier son recours par lettre recom-mandée avec demande d’avis de récep-tion au président du conseil d’administra-tion dans les trois mois au plus suivant soitla décision dudit conseil, soit à l’expirationdu délai de trois mois laissé à celui-ci pourstatuer.

Les autres causes de retrait

Ce sont la liquidation judiciaire, la faillitepersonnelle, la déconfiture, la dissolutionde la communauté conjugale d’un associécoopérateur ou la dissolution d’une per-sonne morale adhérente. �

Le coopérateur qui envisage de quitter sacoopérative en raison de la mutation de sonexploitation doit :– trouver un cessionnaire (un repreneur)susceptible de reprendre ses parts etpoursuivre son engagement d’activité ;

– transférer ses parts sociales au nouvelexploitant qui se substitue aux droits etobligations du cédant ;

– dénoncer la mutation à la coopérative

par lettre recommandée avec demanded’avis de réception, dans un délai detrois mois à compter du transfert de pro-priété ou de jouissance.

Si le nouvel exploitant n’est pas tenu dereprendre ces parts, ce refus n’autorisepas, pour autant, l’associé coopérateur àdémissionner de la coopérative et à s’exo-nérer des engagements qu’il a contractésauprès d’elle. Seul l’accord du conseild’administration, demandé sur la based’un retrait pour motif valable, l’autorisera

42

25. Dans quelles conditions

et selon quelles modalités la coopérative

peut-elle exclure un associé coopérateur ?


à quitter la coopérative. Faute d’accord,la coopérative est en droit de lui réclamerles pénalités statutaires.Le conseil d’administration peut égalementrefuser le nouvel exploitant (refus d’admis-sion à formuler dans un délai de trois mois,avec quorum et majorité élargis au conseild’administration). Le nouvel exploitant dis-pose d’un recours devant l’assemblée gé -nérale. En ce cas, l’associé sortant est libé-ré de ses obligations à l’égard de lacoopérative.Cette obligation pour le coopérateur depro poser ses parts au repreneur de son

exploitation est liée au fait que la coopéra-tive, “prolongement de l’exploitation”, acalibré ses investissements en fonctiond’un certain volume de production à trai-ter. Cesser de livrer durant la période d’en-gagement a des conséquences sur l’équi-libre économique de l’entreprise et sur l’en-semble des coopérateurs. Mais la coopé-rative est également marquée par un fort“intuitu personae” et elle peut choisir libre-ment ses associés, à condition de ne pasfaire de discrimination bien sûr, ce quiimplique la possibilité de refuser un repre-neur potentiel. �

Le conseil d’administration peut prononcerl’exclusion d’un associé coopérateur pourdes raisons graves, à savoir : – des actes injustifiés par lesquels l’asso-

cié a nui ou a tenté de nuire sérieuse-ment à la coopérative ;

– des condamnations à une peine crimi-nelle ;

– le non-respect des engagements sansl’excuse justifiée de la force majeure ;

– la falsification des produits apportés,etc.

En raison du caractère exceptionnel decette procédure, le conseil d’administra-tion, pour prononcer l’exclusion, doit réu -nir le quorum des 2/3 de ses membres etla décision doit être prise à la majorité des2/3 des administrateurs présents. La décision d’exclusion du conseil d’admi-nistration est immédiatement exécutoire.


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26. Que se passe-t-il en cas de décès de l’associé coopérateur ?

27. Quels sont les engagements concernant la participation à la vie coopérative ?

28. Un coopérateur peut-il être salarié de sa coopérative ?


Cependant, elle est susceptible de recoursdevant l’assemblée générale dans lesdeux ans qui suivent la date de la notifica-tion de l’exclusion à l’associé ou devant letribunal de grande instance.Durant la procédure, l’adhérent doit pou-voir s’expliquer en vertu du respect du droit

de la défense. Ainsi, le conseil d’adminis-tra tion qui va examiner l’exclusion d’un as -socié coopérateur doit l’inviter à présenterses explications le jour de sa réunion.Il est à noter que l'irrégularité de la procé-dure peut entraîner l'annulation de la déci-sion d'exclusion. �

Les héritiers succèdent aux droits et obliga-tions de l’associé coopérateur décédé, autitre des exploitations pour lesquelles il avaitadhéré à la coopérative. Les héritiers de l’as-socié coopérateur décédé reprennent doncses parts sociales ainsi que ses engagementspour la durée restant à courir.Ainsi, les héritiers peuvent :– soit reprendre l’exploitation, le conseild’administration ne pouvant que prendreacte de l’admission des héritiers, ceux-ci

continuant la personne du coopérateurauprès de la coopérative ;

– soit transférer la propriété ou la jouissan-ce de l’exploitation à un tiers (cf. ques-tion 24).

Lorsqu’il n’y a pas partage immédiat de lasuccession, les parts sociales sont indivisesentre tous les héritiers. L’indivision ne devraêtre représentée auprès de la coopérativeque par un seul héritier agréé par leconseil d’administration. �

Les engagements de l'associé coopérateursont décrits dans les statuts : souscription deca pital social, activité, durée d'adhésion,responsabilité financière en cas de liquida-tion déficitaire… mais l'engagement de l'as-socié ne se limite pas à ces aspects juri-diques.

Par son adhésion, l'associé coopérateurprend aussi l'engagement de participer à

la vie de la coopérative : participation auxassemblées générales et à l'ensemble desréunions d'information qui peuvent le con -cerner, voire aux travaux pour le comptede l'entreprise (tenue du magasin ou ducaveau de dégustation le week-end, parexemple).Toutefois, aucune sanction ne peut êtreappliquée pour non-participation auxassemblées générales (cf. chapitre 7). �

Par son adhésion, l’associé coopérateurs’engage à souscrire du capital social et àréaliser annuellement un certain volume d’ac -tivité économique avec sa coopérative. Au-delà de cet engagement statutaire, il peutarriver que le coopérateur participe à desactivités ou au fonctionnement de la coopé-rative. Deux grands cas de figure peuvent seprésenter :

Participation à la vie économiquede la coopérative ou à desanimations commerciales

Dans certains secteurs (viticole parexemple), il n’est pas rare que les coopé-rateurs soient sollicités pour animer la viede la coopérative (tenue d’une permanen-ce au magasin de vente, participation à

44

29. Peut-on mettre en place une segmentation ou

une typologie des adhérents ?

A quelle fin ?


des animations commerciales dans lesgrandes surfaces…). Cette participationn’est pas prévue dans les statuts et il s’agit,a priori, d’une contribution bénévole àl’activité de la coopérative pouvant cepen-dant être indemnisée. Les modalités de cet-te participation doivent être prévues dansle règlement intérieur (nombre de journéesdues à la coopérative, niveau d’indemni-sation ou de pénalité en cas de non-contri-bution…)

Tenue d’un emploi salarié dans la coopérative

L’activité agricole nécessite fréquemmentl’embauche de travailleurs saisonniers. Ilpeut arriver que ces travaux soient compa-tibles avec le calendrier de travail sur l’ex-ploitation agricole (conditionnement outransformation des produits agricolesaprès récolte, par exemple). Rien n’em-pêche que la coopérative emploie des

coopérateurs, à condition que cela se pas-se dans le respect du droit social, dans lecadre de contrats de travail, en bonne etdue forme.Dans tous les cas, la coopérative prendrales assurances nécessaires à la préventionde toutes les conséquences liées à unéventuel accident.Aucune disposition ne s’oppose à cequ’un exploitant agricole, qui remplit parailleurs les conditions pour être associécoopérateur, puisse être salarié de lacoopérative. Comme les autres salariés, ilest alors embauché par le directeur ou lapersonne chargée des ressources hu mai -nes.Intégrer des coopérateurs dans l’entrepriseassure aussi une meilleure compréhensiondu fonctionnement global de la coopérati-ve et des conditions de travail des salariés.Cette connaissance mutuelle ne peut êtreque profitable. �

ŒDORIA FAIT TRAVAILLER SES ADHÉRENTS

Traditionnellement, la cave coopérative Œdoria, dans le Beaujolais, une fois les ven-danges terminées, propose aux jeunes vignerons coopérateurs qui le souhaitent de tra-vailler à la cave (sur la base d’un mandat de prestation), pour collaborer aux travaux devinification, préparation ou embouteillage des vins primeurs, etc. Comme les salariéspermanents de la cave, les adhérents se retrouvent sous la responsabilité du maître dechai. Outre le fait que cette organisation permet des économies significatives par rap-port à un recours à l'intérim, elle permet d'apporter un complément de revenu aux jeunescoopérateurs et de renforcer la relation entre associés et salariés de la cave.

Pour construire sa stratégie, la coopérati-ve doit pouvoir confronter l’offre de ses adhé-rents à la demande des différents marchés.Les principes coopératifs d’équité et detransparence veulent que tous les adhé-rents soient traités de la même façon : “àservice identique, coût identique”. Maistous les adhérents n’ont pas le même de -gré d’engagement (aujourd’hui, certainscoopérateurs n’hésitent plus, dans cer-taines activités, à mettre leur coopérativeen concurrence avec une autre ou une

société de droit commun). Ils n’ont plus lesmêmes attentes vis-à-vis de la coopérativetant en matière économique que de ser-vices.La coopérative peut être amenée à seg-menter son sociétariat selon les attentesspécifiques que peut manifester telle ou tel-le catégorie de coopérateurs. Elle peutainsi offrir une palette de services répon-dant aux besoins spécifiques des diffé-rentes catégories et, ainsi, fidéliser l’en-semble de ses adhérents. �


45

les associés coopérateurs4. les relations économiques

4444 .... LLLL EEEE SSSS RRRR EEEE LLLL AAAATTTT IIII OOOONNNNSSSSÉÉÉÉ CCCCOOOONNNNOOOOMMMM IIIIQQQQUUUUEEEE SSSS :::: DDDDEEEE LLLL’’’’ AAAAPPPPPPPPOOOORRRR TTTT TTTTOOOOTTTTAAAA LLLL ÀÀÀÀ LLLL AAAACCCCOOOONNNNTTTTRRRRAAAACCCC TTTTUUUUAAAA LLLL IIII SSSSAAAATTTT IIII OOOONNNN

30. Quel lien y a-t-il entre l’adhésion et la contractualisation ? 46

31. De l’apport total à la contractualisation ? 4632. Comment se concrétise le principe d’équité des tarifs

et des rémunérations ? 4833. Quelles sont les différentes modalités de rémunération

des apports ? 4834. Qu’est-ce qu’un compte courant d’activité ? 5135. Quelles sont les règles de détermination de la ristourne ? 5236. La coopérative doit-elle orienter la production de ses

adhérents ? 5237. Comment encourager la fidélité des adhérents ? 5338. Qu’est-ce qu’une organisation de producteurs (OP) ? 54

46

30. Quel lien y a-t-il entre l’adhésion

et la contractualisation ?

31. De l’apport total

à la contractualisation


Lorsque l’agriculteur devient associécoopérateur, il contracte un double engage-ment: celui d’utiliser les services de la coopé-rative et celui de souscrire du capital. Lesmodalités de cet engagement sont éventuel-lement précisées dans le règlement intérieurqui explicite les dispositions statutaires trèsgénérales.Les contrats spécifiques permettent d’affi-ner la relation économique entre l’adhé-

rent et sa coopérative et sécurisent la rému-nération de la production contractualisée,qui est le plus souvent destinée à des trans-formations industrielles.Pour assurer un maximum de sécurité dansles relations coopérative-adhérent, les spé-cificités relatives aux produits, aux délaisde livraison et aux modalités de paiementpeuvent être précisées dans un contrat par-ticulier. �

Au fil du temps, l'environnement et lerôle des coopératives ont profondément évo-lué : dérégulation des mécanismes de maîtri-se de la production, marchés dominés pardes fournisseurs et des clients toujours pluspuissants, concurrence accrue entre opéra-teurs de collecte, diminution chez les agricul-teurs du sentiment d'appartenance à leurcoopérative, nouvelles exigences qualita-tives des filières industrielles, etc.Ces phénomènes ont contribué à une évo-lution, que certains peuvent qualifier com-me un affaiblissement des pratiques descoopératives, notamment dans le respectdes engagements d'apport. Dans certai -nes productions, on est passé d’un princi-pe d'apport total (avec possibilité de pé -nalisation en cas de non-respect) à unepratique de l'apport partiel (avec prime àl'apport total).Aujourd'hui, le principe de réalité tend àremplacer le principe d'apport total quiétait à l'origine inscrit dans les statuts de laquasi-totalité des coopératives. Les coopé-

ratives modifient ainsi leurs statuts pour yinscrire l'apport partiel (qui a toujours étéune option possible), les conditions de réa-lisation étant précisées et fixées par uncontrat entre la coopérative et l'associé,contrat pouvant varier d'une année àl'autre.Dans ce schéma, la contractualisation pré-sente le double avantage de répondre àla fois aux attentes des producteurs et àcelles des clients, permettant un ajustementplus fin de l'offre et de la demande, tantsur le plan quantitatif que qualitatif. Ellepermet une plus grande visibilité de l’équi-libre économique pour l’exploitant agrico-le comme pour la coopérative.Dans certaines situations, la notion decontrat coopératif n’est pas suffisante pourune gestion des marchés. Pour la transfor-mation industrielle, dans la productionlégumière par exemple, les contrats se fontpar type de légumes en fonction des capa-cités de transformation et de commerciali-sation des unités industrielles. �

CONTRATS :

ADAPTATION AU MARCHÉ

ET PROGRESSION TECHNIQUE À LA CAPLA (09)

La contractualisation est souvent utilisée pour des productions à forte valeur ajoutée (plusfaibles tonnages). La Capla a développé une production de blé tendre et améliorant des-tiné à des minotiers. Cette culture requiert des compétences particulières et est rémunérée


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en fonction des résultats techniques. Un accompagnement spécifique est mis en placepour aider les producteurs concernés : visites, flashs réguliers, analyses… Excepté le faitd’offrir la possibilité d’accéder à des cultures dites de niche, cette production a aussidéveloppé un sentiment fort d’appartenance à la coopérative.« L’accompagnement technique a permis aux agriculteurs de progresser, ils produisent unblé de haute qualité, ce qu’ils n’auraient pas été capables de faire il y a quelquesannées. »

R. Flourac, directeur de la Capla.

LE CONTRAT RÉCIPROQUE

AGRI CONFIANCE®

Les exigences des normes NF V 01-005 “Système de management de la qualité de laproduction agricole” et NF V 01-007 “Système de management de la qualité et de l’en-vironnement de la production agricole” s’organisent autour de trois pivots essentiels : lesystème de management, le contrat commercial et le contrat produit-service.Le contrat produit-service est le cœur du référentiel. Il est passé entre chaque producteurvolontaire et sa coopérative pour définir les engagements mutuels, afin de répondre auxattentes des clients en matière de respect de la réglementation, de traçabilité et de maîtri-se des impacts sur l’environnement. Les producteurs réalisent le suivi complet des culturesconcernées et enregistrent toutes les interventions de façon à maîtriser la traçabilité desproduits collectés. En contrepartie, les techniciens apportent les conseils personnalisés(conseils techniques, gestion, formation, approvisionnement, services vétérinaires…)dans le respect du contrat commercial signé avec les clients.Le respect et l’efficacité des exigences sont vérifiés périodiquement par des auditsinternes donnant lieu à un rapport porté à la connaissance de la direction et à la mise enplace d’actions correctives ou préventives. La conformité par tierce partie est garantiepar trois organismes certificateurs accrédités Cofrac (www.cofrac.fr) : SGS, AFNORCertification et Bureau Véritas Certification. Le certificat est délivré pour 3 ans, avec unaudit annuel de suivi.

Agri Confiance® aujourd’hui : 130 certificats, plus de 30000 exploitations agricoles et14 filières agricoles et agroalimentaires.

CE QUE DIT LA RECHERCHE SUR LA CONTRACTUALISATION

Sabine Duvaleix, Jean Cordier et Vincent Hovelaque notent que «des éléments sont sus-ceptibles de faire varier le contrat coopératif : qualité, volumes produits, prix payé auxagriculteurs et mode de rémunération des parts sociales. Pour répondre aux attentes desadhérents et faire face aux contraintes économiques, les coopératives pourraient à l’ave-nir proposer des contrats plus individualisés ».

Vers un nouvel engagement dans le secteur coopératif laitier, Recma n° 288, avril 2003.

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32. Comment se concrétise

le principe d’équité des tarifs et

des rémunérations ?

33. Quelles sont les modalités

de rémunération des apports ?


Les relations financières entre une coopéra-tive et ses adhérents concernent celles liéesà:– son activité économique : approvision-nement, service et collecte ;

– la détention de capital social (cf. ques-tions 40, 41, 42).

Pas plus qu’il ne définit la relation écono-mique d’apport, le code rural n’édicte derègle particulière sur la rémunération desap ports des adhérents de coopérativeagricole. Les prix de rémunération desadhérents se définissent collectivement ausein du conseil d’administration, contraire-ment aux sociétés commerciales où, de -puis la loi de modernisation de l’économied’août 2008, la négociation est libreentre l’acheteur et le vendeur et où le rap-

port de force fait le plus souvent la différen-ce.Depuis les travaux de la commission Gau-thier, en 1995, créée au sein de l’ancienConseil supérieur de la coopération agri-cole, il est admis que les coopératives ré -munèrent leurs adhérents selon le principed’équité, la règle du prix égal pour tousayant montré ses limites pour inciter à l’a -mélioration de la qualité des produits. Desprix différenciés peuvent être fixés afin demieux prendre en compte l’adaptation desproduits aux marchés et de mieux recon-naître les efforts de qualité des produitsréalisés par les associés. Cependant, cesdifférenciations doivent respecter un cer-tain nombre de règles pour être conformesà l’éthique coopérative. �

RECOMMANDATION :

DÉFINIR DES CRITÈRES POUR UNE RÉMUNÉRATION TRANSPARENTE ET ÉQUITABLE

Le rapport Gauthier a émis des propositions qui portent sur la notion de “rémunérationéquitable”, qui peut être mise en œuvre par les coopératives afin de mener une vraiepolitique d’orientation et de valorisation des productions, tout en respectant les principescoopératifs. Ces rémunérations différenciées, fondées sur l’équité et la transparence, doi-vent réunir trois conditions pour être mises en œuvre :

– le système doit reposer sur des paramètres objectifs, appliqués et applicablesà tous. Une série de critères est proposée par la commission, par exemple : lanature des produits, la quantité, la régularité des apports, la localisation, ladate de livraison, etc. ;– les règles sont portées à la connaissance de tous : par exemple règlement inté-rieur, journal de la coopérative, affichage dans les sites de la coopérative ;– la coopérative s’efforce de fournir à tous les associés coopérateurs la possibili-té d’accéder aux meilleures conditions de rémunération.

La livraison à la coopérative entraîne untransfert de propriété (dont les modalités sontprécisées dans le règlement intérieur) aubénéfice de la coopérative qui commerciali-se en son nom propre. Il en est de mêmelorsque la coopérative fournit des approvi-

sionnements à ses associés.

Le système du prix moyen

C’est encore aujourd’hui le mode le plususité : la coopérative construit son prix


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mutualisé en fonction de la commercialisa-tion de ses produits. Ce système supposeune rémunération en deux temps : acomp-te + complément(s) de prix, lorsque le prixdéfinitif est connu. C’est le conseil d’admi-nistration qui arrête le prix moyen et lescompléments de prix avant la clôture del’exercice.Un adhérent peut aussi panacher les deuxmodalités afin de sécuriser une partie deson revenu.

La rémunération à un prix ferme

Dans ce cas, l’adhérent connaît le prixauquel sa production lui sera payée :– le prix du jour :– un prix adossé au marché à terme pourle blé, par exemple ;

– un prix contractualisé quand le produit

est destiné à une transformation indus-trielle, par exemple.

La contractualisation est une modalité quise développe car elle permet, tant à l’a -dhé rent qu’à la coopérative, d’avoir da -vantage de visibilité sur l’équilibre écono-mique de leur entreprise (cf. question 31).Le prix ferme exclut en principe les complé-ments de prix et la ristourne.

Le mandat

Bien que cette modalité soit plus rarementpratiquée, les agriculteurs peuvent aussidonner mandat à la coopérative de com-mercialiser leur production (sans que celle-ci en devienne propriétaire), dès lors quela coopérative a un agrément pour unobjet services et que cela correspond àl’engagement de l’adhérent.

LES CAISSES DE PÉRÉQUATION

Afin de faire face aux variations de cours qui peuvent être parfois très importantes, lescoopératives mettent en place des caisses dites de péréquation notamment dans les pro-ductions animales. Alimentées par un prélèvement sur les ventes lorsque les cours sonttrès hauts, elles reversent un complément de prix aux éleveurs lorsque les cours sont bas.Elles sont en général prévues dans le règlement intérieur de la coopérative et permettentaux adhérents une meilleure visibilité et une plus grande sécurité économique.

LE MARCHÉ À TERME "NYSE EURONEXT"

Les outils de marché à terme sont utilisés par les coopératives comme outil de gestion durisque de prix. Ces opérations de couverture entrent dans l’objet des coopératives si ellessont seulement un moyen d’améliorer leur performance.Les coopératives peuvent proposer à leurs adhérents des offres diverses, en référence aumarché à terme, comme outil de gestion de leur prix de vente de marchandises.Les principes suivants doivent être respectés :

– les outils doivent toujours être liés à des contrats de marchandises physiques ;– les modalités de rémunération doivent respecter le principe d’équité entre lesadhérents : tous les adhérents doivent avoir accès à ces offres ;

– les adhérents doivent être informés et avoir compris le fonctionnement du mar-ché à terme pour pouvoir fixer leur prix en connaissance de cause ;

– les coopératives doivent avoir mis en place un contrôle interne efficace pourleurs opérations sur le marché à terme.

50


Les délais de rémunération

Afin d’améliorer la trésorerie, notammentdes exploitations agricoles, la loi a réduitles délais de paiement, en distinguant lesdenrées périssables et celles qui relèventd’autres catégories :– 20 jours pour les viandes et bétail, aprèsle jour de la livraison, pour les achats debétail sur pied destiné à la consomma-tion et de viandes fraîches dérivées ;

– 30 jours après la fin de la décade delivraison pour les produits alimentairespérissables, les viandes congelées ousurgelées et les poissons surgelés, lesplats cuisinés et les conserves fabriquéesà partir de produits alimentaires péris-sables ;

– 30 jours pour les alcools, après la fin dumois de livraison pour les boissons al -cooliques passibles des droits de con -sommation ;

– 45 jours fin de mois ou 60 jours calen-daires, à compter de l’émission de lafacture pour les vins, les raisins et moûtsdestinés à l’élaboration des vins.

Pour les produits n’entrant pas dans cescatégories et, à défaut d’accord des par-ties, le délai légal est de 30 jours à comp-ter de la livraison. Les parties peuvent con -venir de porter ce délai à 45 jours fin demois ou 60 jours calendaires.Par ailleurs, le code rural prévoit que lescéréales doivent être payées comptant aumoment du transfert de propriété.

Si les relations entre une coopérative et sesadhérents ne sont pas commerciales, cesont néanmoins des relations économi -ques entre professionnels.Ce point fait débat, notamment dans lesproductions pour lesquelles s’écoule unlaps de temps important entre l’apport et lavente du produit (vin, pommes, sel…),impliquant une forte incertitude sur lescours.On considère cependant, le plus souvent,que les délais légaux de paiement s’appli-quent avec des modalités spécifiques à larelation coopérative-adhérent :– pour les apports rémunérés selon le sys-tème du prix moyen, le délai de paie-ment s’applique au versement de l’acom -pte décidé par le conseil d’adminis -tration ;

– pour les apports rémunérés selon le sys-tème du prix ferme, les délais de paie-ment rappelés ci-dessus s’appliquent telsquels, dès la livraison et le transfert depro priété des produits.

Pour les approvisionnements, dont les dé -lais de paiement des agriculteurs à leurcoopérative étaient souvent très importants(entre 180 et 300 jours), Coop de Francea signé un accord interprofessionnel deréduction de ces délais de paiement sur 3ans, comme la loi LME du 4 août 2008 lepermet. Cet accord, qui a fait l’objet d’undécret d’homologation par le ministère del’économie et des finances, est consultableen ligne sur www.juricoop.coop. �

RECOMMANDATION :

PRÉVOIR ET FAIRE CONNAÎTRE LES MODALITÉS

DE DÉTERMINATION DES TARIFS AUX ADHÉRENTS

Les modalités de détermination du prix, le ou les systèmes de rémunération proposés ain-si que les délais de paiement doivent être prévus dans le règlement intérieur de la coopé-rative.Le conseil d’administration doit veiller à ce que ce règlement intérieur soit mis à la dispo-sition de tous les adhérents par tous moyens appropriés (affichage, envoi dans le bulletinde la coopérative, mise en ligne sur l’extranet de la coopérative…)

L’assemblée générale ordinaire peut être un bon vecteur d’information


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34. Qu’est-ce qu’un compte courant d’activité ?


Le compte courant d’activité matérialise lavolonté de la coopérative et de son adhérentde porter réciproquement, dans un compteunique, toutes les opérations économiques etjuridiques (cessions d’approvisionnement ourémunérations des apports) réalisées, demanière à ce qu’il y ait compensations suc-cessives et ne procéder, à la clôture ducompte, qu’au règlement du solde. Il consti-tue un mode de règlement simplifié descréances réciproques. Ce compte n’est passoumis aux dispositions de la loi bancaire,dès lors qu’il reflète l’activité de la coopérati-ve avec son adhérent.

Ouverture du compte courant

Le compte courant nécessite la rédactiond’un acte sous seing privé formalisant lavolonté des parties de fusionner des créan -ces réciproques en un solde, seul exigible.Cette convention précisera si le solde por-tera des intérêts débiteurs ou créditeurs,ainsi que la périodicité des relevés et lesmodalités de clôture et de règlement dusolde du compte.

Comment fonctionne un compte courant ?

Toutes les créances, nées des opérationscoopérative-adhérent doivent être passéesen compte.L’entrée d’une créance au disponible ducompte courant l’incorpore au solde glo-bal. Elle éteint la créance. La passation encompte courant vaut paiement.La créance ne peut plus être recouvréeindividuellement, les pénalités qui y sontattachées cessent de courir.Une créance à terme peut être passée encompte. Elle est alors soumise à un méca-nisme d’attente qu’on appelle le différé.L’entrée au différé du compte est une situa-tion d’attente et n’emporte pas le paiementde la créance. La créance existe jusqu’àson passage au disponible, date à laquel-le elle disparaît pour se transformer en unarticle de compte courant.Il convient donc de bien distinguer lespénalités de retard qui sont calculées sur

une facture arrivée à échéance et nonencore réglée, des intérêts débiteurs quisont calculés sur le solde débiteur d’uncompte courant.Le taux des pénalités de retard ne peut êtreinférieur à trois fois le taux de l’intérêtlégal. En revanche, le taux des intérêtsdébiteurs sur compte courant est fixéconventionnellement entre les parties. Iln’existe qu’un taux plafond : celui de l’usu-re. Une fois que la facture est entrée encompte, seul le solde peut produire desintérêts débiteurs ou créditeurs. Continuerà calculer des pénalités de retard sur desfactures prises individuellement, alorsqu’elles sont entrées en compte, revient àréduire à néant le principe même ducompte courant.

Extinction du compte courant

Le compte courant est étroitement attachéà l’activité de l’associé coopérateur. Ledécès, le départ à la retraite ou la cessa-tion d’activité avec la coopérative entraî-neront la clôture du compte et le recouvre-ment au profit de l’un ou de l’autre du sol-de.L’ouverture d’une procédure de redresse-ment judiciaire n’entraîne pas la clôture ducompte.Toutefois, la continuation du contrat ne doitpas tromper la coopérative sur les précau-tions à prendre dans le cadre d’une procé-dure collective. Il est indispensable dedégager un solde provisoire qui seradéclaré à la procédure collective.Pendant la période d’observation, lecompte courant permet à la coopérativede se faire payer par priorité aux autrescréanciers, par exception à la règle quiinterdit le paiement des créances anté-rieures au jugement d’ouverture.Les parties peuvent convenir dès la signa-ture de la convention de garantir le recou-vrement du solde du compte.

Rémunération et fiscalité ducompte courant d’activité

Les parties peuvent prévoir dans la conven-

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35. Quelles sont les règles

de détermination de la ristourne ?

36. La coopérative doit-elle orienter la production

de ses adhérents ?


tion que le solde du compte porte intérêt.Les intérêts créditeurs, produits par lecompte au profit de l’adhérent, sont consi-

dérés comme des recettes fiscales, les inté-rêts débiteurs comme des charges.�

La ristourne est une spécificité coopérativeet ne doit pas être confondue avec les ristour -nes commerciales. Elle fait partie des prin-cipes édictés par les Équitables Pionniers deRochdale. Économiquement, elle s’a nalysecomme un remboursement du “trop perçu”de la coopérative auprès de ses adhérents etest calculée au prorata de tout ou partie desopérations réalisées entre l’associé coopéra-teur et la coopérative.Elle est attribuée après clôture des compteset constitue une partie de l’affectation durésultat. Elle ne peut être attribuée qu’auxseuls associés coopérateurs.Pour l’agriculteur, elle fonctionne économi-

quement comme un élément de la rémuné-ration de ses apports ou du prix payé surles services et approvisionnements et, à cetitre, supporte la taxe sur la valeur ajoutéeet entre dans l’assiette de son chiffre d’af-faires.Certaines coopératives pratiquent la capi-talisation des ristournes, c’est-à-dire latransformation de tout ou partie des ristour -nes en parts sociales, lorsque les adhé-rents ne sont pas à jour de leurs obliga-tions de libération de capital social. Cettepratique est tout à fait licite, mais requiertun accord express de l’adhérent. �

GLOSSAIRE

Complément(s) de prix : dans le système de rémunération au prix moyen, le paiement sefait en plusieurs fois. Au prix d’acompte initial versé à l’associé s’ajoutent un ou plusieurscompléments de prix versé par la coopérative en fonction de la commercialisation desproduits, les charges de la coopérative étant prises en compte.Une coopérative ne doit pas verser de compléments de prix qui la conduiraient à unrésultat déficitaire. Au contraire, en théorie les coopératives pourraient, si la situationéconomique le justifiait, appeler auprès de leurs adhérents le versement d’une sommed’argent correspondant à un complément de prix négatif, pratique reconnue par la juris-prudence. Toutefois, de nos jours, ce système serait sans doute difficile à faire com-prendre et accepter par les coopérateurs.Ristourne : La ristourne est une affectation du résultat de la coopérative lors de l’assem-blée générale annuelle et représente le "trop perçu" de la coopérative.

Le débat reste parfois vif au sein descoopératives : jusqu’où faut-il (et peut-on)répondre aux exigences croissantes des mar-chés ? À quels coûts ? Comment gérer lespériodes où les volumes de production desadhérents sont supérieurs aux capacités decommercialisation de la coopérative?

Si chaque coopérateur reste bien libre deschoix stratégiques de son exploitation, iln’en reste pas moins vrai que la coopérati-ve, par sa position intermédiaire entre lesmarchés et la production, a vocation àorienter les coopérateurs vers les produc-tions porteuses pour lesquelles elle a accès


53

37. Comment encourager la fidélité des adhérents ?


à des marchés intéressants. La questionn’est plus, pour les coopérateurs, de savoirvendre ce qu’ils produisent, mais plutôt desavoir produire ce qui se vend !Si, à l’origine, les coopératives agricolesont été mises en place dans une logiqued’écoulement de la production, aujour-d’hui, l’ensemble des acteurs économi -ques raisonnent en premier lieu en fonctiondes attentes des marchés et non des con -traintes de production. Les coopératives sesont adaptées à ce contexte, au profit desadhérents, comme en témoignent de nom-breuses réussites en matière de politiquede qualité (Agri Confiance®, certificationsISO, signes officiels de qualité…) qui ont

permis de conforter et de pérenniser lesdébouchés, voire d’augmenter la valeurdes produits.Pour mettre en œuvre ces approches, lescoopératives disposent de plusieurs outilsjuridiques ou économiques : celui de lacontractualisation (cf. question 31), maisaussi celui de primes incitatives pour s’en-gager dans tel ou tel type de productionou pour appuyer une reconversion enmode de production biologique. Ces dé -ci sions sont prises par le conseil d’adminis-tration et doivent, en tout état de cause,rester cohérentes avec les statuts de lacoopérative. �

PROMOUVOIR ET DÉVELOPPER LA PRODUCTION BIO :

L’EXEMPLE D’UNION BIO

Plusieurs coopératives du Limousin et d’Auvergne ont décidé de développer la produc-tion de viande bio et de structurer une filière plus compétitive : à cette fin a été crééeUnion Bio, qui regroupe les activités biologiques des coopératives CCBE, CELMAR,SOFRELIM et Groupe Altitude. Ce sont ainsi 107 éleveurs qui produisent et commerciali-sent des bovins et ovins en mode de production bio.

Le dynamisme de la coopérative passepar un engagement fort des associés coopé-rateurs à tous les niveaux: financier, dans lecapital social ; économique, dans les activi-tés réalisées avec la coopérative ; hu main,dans la participation à la vie de la coopérati-ve. La plupart des coopératives cherchent àdévelopper la fidélité de leurs adhérents. Leurcompétitivité, la transparence de leur straté-gie et de leur gouvernance sont les premièresconditions de l’attachement des agriculteurs.

Pour encourager la fidélité, certainescoopératives mettent en place un systèmede prime offrant des conditions de rémuné-ration plus attractives aux adhérents quisouscrivent un engagement supérieur auminimum statutaire. Il est aussi possible deréserver le bénéfice de certains contrats de

productions ou d’accorder des remises surles prix des services.Un cas particulier est celui des coopéra-tives qui ont plusieurs activités : générale-ment, le contrat se définit production parproduction et il peut y avoir un sens àrécompenser le fait que l’agriculteur s’en-gage pour plusieurs activités, voire pour latotalité d’entre elles.Si l’apport total est prévu dans les sta-tuts. Il ne s’agit, en principe, que du res-pect normal d’un contrat passé entre lacoopérative et l’agriculteur. Initialement,on considérait que la fidélité ne devait pasêtre récompensée, puisque le respect d’uncontrat, fût-il coopératif, est une obligationcontractuelle. Cependant, pour les raisonsévoquées ci-dessus, des coopératives sou-tiennent la fidélité de leurs membres.

54

38. Qu'est ce qu'une

organisation de producteurs (OP) ?


Si l’apport partiel est inscrit dans lesstatuts. Il doit lui aussi être respecté. L’ap-porteur, qui ne réalise pas l’activité pré-vue, peut aussi être sanctionné ; le conseil

d’administration a le pouvoir de pronon-cer ou non les sanctions prévues par lesstatuts (contribution aux frais fixes, pénali-tés…). �

LE CONTRAT DE PERFORMANCE DE LA DAUPHINOISE (ISÈRE)

La coopérative La Dauphinoise s’était investie, de longue date, dans une démarche defidélisation de ses adhérents, tant pour la collecte que pour les ventes d’approvisionne-ment. Les enjeux économiques, et surtout la volonté de requalifier et d’évaluer le lienavec les adhérents, ont amené la coopérative en 2002 à construire une nouvelleformule : “le contrat de performance”.Le premier objectif a été la revalorisation de l’engagement de livraison ou d’approvision-nement qui est pris dès le semis pour les productions végétales ou dès le premier achat.C’est un indicateur pertinent qui permet d’évaluer très tôt les besoins, de calibrer les outilset les calendriers et qui constitue un levier commercial vraiment différenciateur.C’est une démarche volontaire des adhérents qui est formalisée sur la base des surfacesen production et qui peut associer collecte et approvisionnement.À cet engagement sont associés :

– un accès préférentiel et prioritaire aux services techniques et logistiques pourles métiers de l’approvisionnement ou de la collecte de la coopérative ;– un accès préférentiel à certains contrats de production, notamment desemences ;– des contreparties financières sous forme de compléments de prix ou de ris-tournes sur chiffre d’affaires.

Au cours des années, la part d’adhérents engagés s’est stabilisée pour atteindre aujour-d’hui 95% du volume de la collecte et 80% du chiffre d’affaires appro, soit environ2800 adhérents (pour 3500 actifs).Le montant des contreparties financières est à ce jour de 4% de la valeur du prix moyendéfinitif et 4% du chiffre d’affaires fertilisants, santé végétale, semences ou aliments dansle cadre d’un engagement total. L’enveloppe versée à ce titre sur 2008-2009 est de1600 k€ pour la collecte et 1800 k€ pour l’agrofourniture.Le “contrat de performance” est devenu un outil efficace d’animation et de segmentationpour les équipes terrain, mais aussi pour les élus qui, chaque année, peuvent évaluerl’évolution de l’engagement des adhérents et mettre en place des actions individuelles oucollectives.

Frédéric Moine, directeur des productions agricoles

L'organisation de producteurs est unereconnaissance ministérielle accordée, pourune zone géographique, à une structure quila demande et qui répond à certains critèresdéfinis par décret ou arrêté par secteur d’ac-tivité : fruits et légumes, viticulture, avicultureet cuniculture, bovins, ovins, porcins, équins,tabac, forêt…

Aujourd’hui, toutes les entités juridiques,coopératives ou sociétés commerciales,associations et syndicats peuvent êtrereconnues organisation de producteurs.La reconnaissance donne droit, selon cer-tains secteurs d’activité, à des subventionsdont bénéficient la structure reconnueorganisation de producteurs ou les agricul-


55


teurs membres de l’organisation de pro-ducteurs.Le rôle d’une organisation de produc -teurs :– adapter la production à la demande desmarchés, en quantité et en qualité, enrespectant des cahiers des charges et enétablissant des relations contractuellesavec leurs partenaires de la filière ;

– instaurer une transparence des transac-tions et régulariser les cours, notammentpar la fixation éventuelle d’un prix deretrait ;

– mettre en œuvre la traçabilité ;– promouvoir des méthodes de productionrespectueuses de l'environnement.

Il y a trois catégories d’organisation deproducteurs :– l’organisation de producteurs qui venden tant que propriétaire, la productionde ses membres. Elle est dite “commer-ciale” ;

– l’organisation de producteurs qui com-mercialise la production de ses mem -bres, sans en devenir propriétaire, dansle cadre d’un mandat de commercialisa-

tion ;– l’organisation de producteurs qui organi-se la mise en marché de la productionde ses membres sans en assurer la vente.

Dans les deux derniers cas, l’OP est dite“non commerciale”.Dans le secteur des fruits et légumes, cesont les règlements communautaires qui, àla base, donnent la possibilité de recon-naître comme organisation de produc-teurs, toute personne morale ayant pourobjet la commercialisation par son inter-médiaire de la totalité de la productionapportée par ses membres. Ils instituentégalement un régime particulier permet-tant de mettre en place des programmesopérationnels financés par un fonds opé-rationnel alimenté, pour moitié, par desfonds européens (FEADER ) et, pour moitié,par les contributions des producteurs.Les autres secteurs d’activité, à l’exceptionde la viticulture (règlement communautairerelatif à l’OCM vin), sont pour l’instantrégis principalement par des dispositionsnationales, insérées dans le code rural. �

COOPÉRATION ET INTÉGRATION SONT INCOMPATIBLES

Les coopératives peuvent-elles pratiquer l’intégration avec des agriculteurs ? D’un pointde vue juridique, le code rural est formel : les relations entre les associés coopérateurs etleur coopérative sont exclues du champ d’application des contrats d’intégration. La rai-son de cette exclusion est liée au fait qu’on ne peut être à la fois associé et intégré, car ilmanque le lien de dépendance que suppose un contrat d’intégration. Les relations éco-nomiques des adhérents avec leur coopérative sont régies par les statuts qui précisent lanature, la durée et l’étendue de l’engagement. Ceux-ci peuvent prévoir, dans le cadre dupacte social de la coopérative, un engagement d’approvisionnement en alimentationanimale. Les prix en coopérative sont définis en conseil d’administration (cf. question33). Ce fonctionnement est donc différent de celui des contrats d’intégration, qui est uneforme de sous-traitance.En revanche, des filiales de coopératives, dès lors qu’elles sont industrielles ou commer-ciales, peuvent passer des contrats d’intégration avec des agriculteurs.

57

les associés coopérateurs5. le capital social

5555 .... LLLL EEEE CCCC AAAA PPPP IIII TTTT AAAA LLLL SSSS OOOO CCCC IIII AAAA LLLL :::: UUUU NNNN ÉÉÉÉ LLLL ÉÉÉÉ MMMM EEEE NNNN TTTTEEEE SSSS SSSS EEEE NNNN TTTT IIII EEEE LLLL DDDD UUUU LLLL IIII EEEE NNNN CCCC OOOO OOOO PPPP ÉÉÉÉ RRRR AAAA TTTT IIII VVVV EEEE ----CCCC OOOO OOOO PPPP ÉÉÉÉ RRRR AAAA TTTT EEEE UUUU RRRR

39. Pourquoi un associé doit-il souscrire du capital social ? 5840. Un associé peut-il détenir plusieurs catégories de parts

sociales dans une coopérative agricole ? 5841. Quelles sont les modalités de libération (paiement) du

capital social ? 5842. Faut-il rémunérer le capital social et à quelles

conditions ? 5843. Quelles sont les modalités d’actualisation du capital

social ? 5944. Maintenir une valeur constante aux parts sociales : la

revalorisation du capital social 6045. Les parts sociales d’épargne (PSE) : distribuer plus

pour capitaliser plus 6046. Les parts sociales à avantage particulier (PSAP) : un

nouvel outil d’implication financière des adhérents ? 6147. La remontée des dividendes : un moyen pour l’adhérent

de bénéficier de l’investissement de sa coopérative dans l’aval 61

48. Pourquoi ouvrir le capital des filiales de droit commun aux associés, voire aux salariés ? 61

49. Peut-on imposer à un nouvel adhérent de payer des droits d’entrée ? 62

50. Connaître ses associés : le fichier des associéscoopérateurs 62

51. Les modalités de remboursement du capital social 63

58

39. Pourquoi un associé

doit-il souscrire du capital social ?

40. Un associé peut-il détenir plusieurs

catégories de parts sociales dans une

coopérative agricole ?

41. Quelles sont les

modalités de libération (paiement) du capital

social ?

42. Faut-il rémunérer le

capital social et à quelles conditions ?


Dans une coopérative, comme dans laplupart des sociétés, les parts sociales confè-rent la qualité d’associé et constituent sa con -tribution aux fonds propres de l’entreprise.Elles offrent en plus, au coopérateur, un ac -cès aux services et installations de la co -opérative constitués par les générations pré -cédentes. Ces parts sociales restent dans lesfonds propres de la coopérative durant toutela durée de l’engagement du coopérateur.C’est cet accès aux services et à un outil destockage ou de transformation qui justifie lasouscription de capital social et doit êtrevalorisé ou expliqué aux agriculteurs, notam-ment lorsque, dans certaines régions ou pro-ductions, les coopératives rencontrent des

difficultés à con vaincre sur ce sujet.Le capital social est divisé en parts so -ciales, de même valeur nominale. Dansles coopératives agricoles, les coopéra-teurs doivent souscrire (c’est-à-dire s’enga-ger à payer) des parts sociales en propor-tion de leur activité avec la coopérative.Cette proportion est définie à l’article 14des statuts types (cf. questions 16, 40,41).Aujourd’hui, le législateur a diversifié lescatégories de parts sociales afin de renfor-cer les fonds propres des coopératives etleur donner des outils juridiques pour asso-cier leurs adhérents au développement dela coopérative et de l’aval. �

Un associé coopérateur peut détenirjusqu’à trois catégories de parts sociales :– les parts sociales d’activité, liées à sonengagement avec la coopérative, dansla proportion définie à l’article 14 desstatuts. Elles sont obligatoires pour toutassocié coopérateur.

– les PSE (parts sociales d’épargne, cf.question 45), si la coopérative en a dis-tribué dans son affectation de résultat ;

– les PSAP (parts sociales à avantagesparticuliers), sous réserve que la coopé-rative en ait levé l’option (cf. question46).

La coopérative peut aussi lever l’option"associé non coopérateur" (cf. question 8)et son capital social comprendra alors desparts sociales "associés non coopéra-teurs". �

La première obligation de tout nouvel asso-cié coopérateur est de souscrire et libérer desparts sociales, conformément aux critèresdéfinis à l’article 14 des statuts.En principe, l’associé coopérateur doitentièrement libérer son capital social à lasouscription. Le procédé de l’avance en

capital social est discutable sur le plan juri-dique et doit donc être déconseillé.Toutefois, les statuts peuvent prévoir lafaculté d’une libération partielle à la sous-cription, au moins égal au quart. Le soldeest exigible en une ou plusieurs fois dans ledélai maximum de 5 ans. �

Les parts sociales des associés coopéra-teurs peuvent recevoir un intérêt fixé par l’as-semblée générale sur proposition du conseild’administration, au plus égal au taux moyende rendement des obligations des sociétésprivées. Ce taux est publié tous les six moispar le ministre de l’Économie et disponible

sur www.juricoop.coop (3,97% au 1er juil -let 2009).L’intérêt ne peut être distribué que si unexcédent a été réalisé au cours de l’exerci-ce. En cas d’insuffisance des résultats d’unexercice, les sommes nécessaires pourcompléter l’intérêt aux parts peuvent être


59

43. Quelles sont les modalités d’actualisation du capital social ?


prélevées sur une provision spécialementconstituée à cet effet par l’assemblée gé -nérale par affectation de résultat sur lesexcédents des exercices précédents.

Les intérêts perçus sur les parts sociales cor-respondant à l’engagement d’activité sontfiscalement imposés pour l’exploitant dansla catégorie des bénéfices agricoles. �

RECOMMANDATION : RÉMUNÉRER LE CAPITAL

Rémunérer le capital social est, pour une coopérative, un indicateur de sa politique degestion du capital social et de valorisation de son rôle. Il intègre la prise en compte del’engagement financier des associés dans la coopérative même si, historiquement, seulel’activité économique était principalement rémunérée. Toutefois, comme dans toutes lessociétés, cette rémunération n’est pas obligatoire.Le débat entre la rémunération de l'activité (ristourne) et celle du capital (intérêt aux parts)doit avoir lieu lors du conseil d’administration qui va proposer l’affectation des résultats àl’assemblée générale.

L’article 14 des statuts types définit la pro-portion entre le capital souscrit et l’activité ducoopérateur. Cette activité peut varier à lahausse ou à la baisse en fonction de varia-tions conjoncturelles (liées à des évènementsclimatiques, agronomiques, épizootiques…)ou structurelles (modification de l’exploita-tion).Il est conseillé d’établir, dans le règlementintérieur, une durée moyenne d’apprécia-

tion des obligations des associés coopéra-teurs sur trois ans, par exemple : cettedurée permettra d’ajuster le capital socialde l’associé (à la hausse ou à la baisse).Désormais, l’associé peut demander leremboursement de son capital excédentai-re. Il peut aussi le conserver, voire le trans-former en parts sociales à avantages parti-culiers, si la coopérative a prévu l’optiondans ses statuts. �

GLOSSAIRE

• Actualisation : opération permettant de calculer la quote-part de capital social quel’associé doit souscrire et libérer dans sa coopérative pour être à jour de ses obliga-tions statutaires.

• Impartageabilité des réserves : dans une coopérative, les excédents qui ne sont pasdistribués aux associés coopérateurs sont mis en réserves. Ces réserves ne sont pasrépartissables entre les membres de la coopérative et servent à financer des investisse-ments durables.

• Intérêt aux parts : rémunération des parts sociales affectée par l’assemblée généraleannuelle à partir de l’excédent dégagé par la coopérative.

• Revalorisation des parts sociales : option des statuts types qui permet de revaloriser le

60

44. Maintenir une valeur constante aux parts

sociales : la revalorisation

du capital social

45. Les parts sociales d’épargne (PSE) :

distribuer plus pour capitaliser plus


Le code rural permet, par la revalorisationdu capital social, d’actualiser la valeur desparts à monnaie constante depuis sa sous-cription. Elle se traduit, soit par une distribu-tion de parts gratuites, soit par une augmen-tation de la valeur nominale de la part.La revalorisation peut avoir lieu par incor-poration de la réserve de réévaluation oudes réserves libres d’affectation, à condi-tion que l’option statutaire "revalorisationdu capital" ait été prévue. Le taux de reva-lorisation ne peut dépasser le taux de

majoration des rentes viagères publiéchaque année par le ministère de l’Écono-mie et des Finances et disponible égale-ment sur www.juricoop.coop.

Cette revalorisation est décidée par l’as-semblée générale extraordinaire à lamajorité des deux tiers des membres pré-sents ou représentés, après avoir entenduobligatoirement le rapport spécial de révi-sion établi par une fédération agréée derévision. �

capital social, afin de pallier les effets de l’érosion monétaire : l’indice de revalorisa-tion est le barème des rentes viagères. La revalorisation se traduit, en général, par unedistribution de parts sociales gratuites, c’est-à-dire non souscrites par les associés.

• Rémunération : celle-ci comprend la rémunération des produits apportés par l’adhé-rent à la coopérative, mais aussi la rémunération de son capital social.

• Valeur nominale : valeur de la part sociale, telle qu’elle est définie dans les statuts dela coopérative. Elle ne peut être inférieure à 1,50 € pour les coopératives crééesaprès 1955.

Créées par la loi d’orientation agrico-le du 5 janvier 2006, les parts socialesd’épargne (PSE) sont une répartition de ris-tournes sous forme de parts sociales, c’est-à-dire une modalité de distribution du résultatvotée par l’assemblée générale ordinaireannuelle, sur proposition motivée du conseild’administration. Seuls les associés coopéra-teurs peuvent bénéficier des parts socialesd’épargne. Les coopératives n’ont pasbesoin de lever une option statutaire pour dis-tribuer des parts sociales d’épargne.L’objectif poursuivi par le législateur estd’inciter les coopératives à distribuer da -vantage de résultat à leurs adhérents touten renforçant leurs fonds propres.Ces parts sociales ont le même montantnominal que les autres parts sociales etreçoivent une rémunération identique. L’as-socié coopérateur peut demander à ceque ses parts sociales d’épargne soienttransférées dans son compte capital d’acti-

vité dans le cas où celui-ci n’est pas à jour.Elles font l’objet d’un remboursement lorsdu départ de l’adhérent de la coopérativeou au moment du renouvellement de lapériode d’engagement. L’associé coopé-rateur peut également les céder à un autrecoopérateur.Les parts sociales d’épargne constituentune distribution de résultat au titre de la ris-tourne. À ce titre, elle devrait faire l’objetd’une imposition immédiate dans les reve-nus de l’adhérent. Toutefois, le coopéra-teur peut opter pour un report de l’imposi-tion, qui prend fin au moment du rembour-sement des PSE.Chaque associé coopérateur doit fournir àl’administration fiscale un état de suivi quimentionne, pour chaque attribution departs sociales, le montant du produitcomptabilisé au titre des ristournes et lesinformations nécessaires au suivi du reportd’imposition. �


61

46. Les parts sociales à avantages particuliers (PSAP) : un nouvel outil d'implication financière des adhérents ?

47. La remontée des dividendes : un moyen, pour l’adhérent, debénéficier del’investissement de sa coopérative dans l’aval

48. Pourquoi ouvrir le capitaldes filiales de droitcommun aux associés, voire aux salariés ?


Les parts sociales à avantages particulierssont des parts sociales qui peuvent êtrecréées – dès lors que la coopérative a prévucette option dans ses statuts –, soit par con -version des parts sociales d’activité excéden-taires, soit par émission de parts nouvelles.

Le législateur a permis leur rémunérationpar le service d’un dividende d’une ou plu-sieurs filiales, afin d’intéresser les associésau développement du groupe coopératif.Seuls les associés à jour de leurs obliga-tions de souscription de capital social peu-vent convertir ou souscrire des PSAP. Lors-qu’ils les convertissent, ils doivent en infor-mer le conseil d’administration par écrit.

En tout état de cause, les PSAP doiventreprésenter moins de 50 % du capitalsocial. Les avantages particuliers sont défi-nis par les statuts, par exemple :– un service prioritaire de l’intérêt auxparts ;

– un dividende provenant des filiales égalà l’intérêt aux parts sociales + 2 points ;

– périodicité de remboursement à définir(annuelle, par exemple) ;

– délai de remboursement réduit en cas deretrait.

Les associés non coopérateurs peuventégalement souscrire des PSAP, s’ils le sou-haitent, à condition de détenir moins de50% du capital global. �

Depuis la loi du 3 janvier 1991, l’asso-cié coopérateur peut bénéficier du dispositifde la remontée des dividendes : le coopéra-teur perçoit des dividendes reçus par lacoopérative pour les participations qu’elledétient dans les filiales. Ces dividendes sontversés au prorata des parts sociales libérées.La décision de versement de ces dividendes

est prise par l’assemblée générale annuelleordinaire.Même si ce dispositif a connu à ce jour unsuccès limité, il peut néanmoins constituerun moyen pertinent pour intéresser lesassociés coopérateurs au développementdu groupe coopératif notamment, dans latransformation industrielle. �

Aujourd’hui, bon nombre de coopéra-tives agricoles sont organisées en groupescoopératifs avec des filiales qui transformentles produits des adhérents ou d’autres agri-culteurs, ou constituent des outils de diversifi-cation.Le besoin en fonds propres de ces struc-tures excède parfois les capacités descoopératives et l’ouverture du capital àd’autres actionnaires devient une nécessi-té. Pourquoi ces actionnaires ne seraient-ilspas des agriculteurs adhérents de coopé-ratives ? Proposer à des agriculteurs dedevenir actionnaires directs de telle ou tel-le filiale ne va pas d’emblée de soi. D’unepart, cette démarche diffère de celles pra-tiquées généralement, dans lesquelles lacoopérative porte l’investissement collectif

pour le compte de tous. D’autre part, lalogique d’actionnaire n’est pas identiqueà celle de coopérateur : elle est, par natu-re, davantage tournée vers un rendementfinancier. À terme, cette ouverture peut dé -boucher sur une mise à disposition dupublic d’instruments financiers, c’est-à-direque le capital sera ouvert à des actionnai -res qui ne seront ni coopérateurs, ni sala-riés de la coopérative mère.L’objectif est de drainer un capital de proxi-mité dans des sociétés qui constituent unprolongement naturel de la coopérativedans la filière. Les agriculteurs peuventavoir intérêt à contribuer au financementd’outils d’aval dans les filières agroalimen-taires et agro-industrielles pour sécuriserl’aval de leur coopérative, voire bénéficier

62

49. Peut-on imposer

à un nouvel adhérent de payer

des droits d’entrée ?

50. Connaître ses associés : le fichier des associés

coopérateurs


d’un complément de revenu via les distri-butions de dividendes.

À ce jour, peu de coopératives ont encoreexpérimenté cette voie. Cette option, par-mi une palette d’autres dont les parts àavan tages particuliers (cf. question 46),est une réponse aux besoins de dévelop-pement et aux attentes des agriculteurs quisouhaitent s’engager directement dans

l’aval.Elle se fait généralement par une ouvertureaux adhérents de la coopérative du capi-tal de la holding portant les participations.L’agriculteur est donc engagé séparémentdans sa coopérative (capital social et acti-vité) et dans les filiales (capital). Commeactionnaire, il supporte le risque de perte,aussi bien que le gain potentiel et les avan-tages de l’entreprise. �


SUR LA FILIALISATION DANS LES COOPÉRATIVES AGRICOLES

Maryline Filippi, Olivier Frey et René Mauget constatent que « les coopératives cherchentà concilier par la filialisation les tensions liées à leur insertion dans les marchés et les terri-toires, dans la perspective du maintien du pouvoir de l’adhérent propriétaire, de la ges-tion de la volatilité des marchés et du développement durable ». (Recma, octobre 2008,“Les Évolutions des coopératives dans la mondialisation”).

Certaines coopératives prévoient desdroits d’entrée destinés à corriger une dispro-portion excessive entre le montant du capitalsouscrit par l’associé coopérateur entrant etle coût des investissements réalisés par lesanciens associés coopérateurs, auxquelsl’adhésion leur donne accès. Ils sont alorsversés par l’associé coopérateur, une seule

fois lors de son adhésion à la coopérativeagricole. Ils ne peuvent être assimilés à ducapital so cial et c’est pour cela qu’ils ne peu-vent être versés qu’une seule fois à l’entréedans la coopérative. Les sommes versées autitre des droits d’entrée ne sont pas rembour-sables à l’associé coopérateur lors de sonretrait. �

RECOMMANDATION : ÉVITER LES DROITS D'ENTRÉE

Bien qu’aucune disposition n'interdise aux coopératives de percevoir un droit d'entrée,ils doivent rester exceptionnels et dérogatoires, car ils peuvent avoir pour effet de biaiserles principes de traitement équitable des adhérents.

La coopérative agricole doit tenir à son siè-ge social un fichier des associés coopéra-teurs. Ces derniers y sont inscrits par ordrechronologique d’adhésion et numéros d’ins-cription, avec indication du capital socialsouscrit ou acquis. La catégorie du capitalsocial doit également être indiquée, à

savoir :– les parts sociales d’activité ;– les parts sociales d’épargne ;– les parts sociales à avantages particu-liers, si l’option est prévue dans les statutsde la coopérative agricole.

La coopérative agricole peut avoir un seul


63

51. Les modalités deremboursement du capital social


fichier, y compris si elle prévoit dans sesstatuts l’admission d’associés non coopé-rateurs.Au-delà de ce fichier réglementaire obliga-toire, il est conseillé de mettre en place un

fichier précisant les caractéristiques desexploitations de leurs associés coopéra-teurs : âge, surface, productions, formejuridique, etc., ce qui permet un meilleursuivi des adhérents (cf. question 14). �

Type de données du fichier des associés

Le départ de l’associé coopérateur se faiten principe en fin de période d’engage -ment : il doit en avertir le conseil d’administra-tion de la coopérative, par lettre recomman-dée avec demande d’avis de réception, aumoins trois mois avant la fin de l’exercice.

Le retrait de l’associé entraîne le rembour-sement de son capital social dans un délai

maximum de cinq ans. Ce remboursementse fait à la valeur nominale.En cas de pertes existant au jour de la per-te de qualité d’associé, le remboursementde son capital peut être réduit en propor-tion des pertes non couvertes par lesréserves autres que la réserve légale, lesréserves indisponibles, la réserve pourparts annulées. �

65

les associés coopérateurs6. le conseil coopératif

6666 .... LLLL EEEE CCCC OOOO NNNN SSSS EEEE IIII LLLLCCCC OOOO OOOO PPPP ÉÉÉÉ RRRR AAAA TTTT IIII FFFF :::: UUUU NNNN ÉÉÉÉ LLLL ÉÉÉÉ MMMM EEEE NNNN TTTTSSSS TTTT RRRR UUUU CCCC TTTT UUUU RRRR AAAA NNNN TTTT DDDD EEEE LLLL AAAARRRR EEEE LLLL AAAA TTTT IIII OOOO NNNN CCCC OOOO OOOO PPPP ÉÉÉÉ RRRR AAAA TTTT IIII VVVV EEEE ----AAAA SSSS SSSS OOOO CCCC IIII ÉÉÉÉCCCC OOOO OOOO PPPP ÉÉÉÉ RRRR AAAA TTTT EEEE UUUU RRRR

52. En quoi le conseil agricole est-il au cœur du lien coopérative-adhérent ? 66

53. Les conseillers : piliers de la relation coopérative-adhérent ! 66

54. Qu’entend-on par conseil ? 6755. Le management des conseillers 6856. Le conseil agricole et la formation : traduction des

principes coopératifs 6957. Comment gérer la délégation du conseil à un tiers ? 7058. Bien identifier des fonctions de conseil et de vente 7059. Le conseil a un coût… pour qui et comment ? 7060. Comment apporter le meilleur conseil ? 7161. Conseil coopératif : différents outils à disposition 7262. Quels services développer pour répondre aux besoins

des adhérents ? 73

66

52. En quoi le conseil

agricole est-il au cœur du lien coopérative-

adhérent ?

53. Les conseillers : piliers

de la relation coopérative-adhérent !


La majorité des coopératives interrogéescitent d’emblée le conseil comme un élémentimportant de la relation avec les adhérents :« le conseil coûte cher, mais il est indispen-sable », « le conseil représente une vraievaleur », etc.

Le conseil aux adhérents est stratégique : ilcontribue à la mise en œuvre du projetéconomique de l’entreprise et participe àla vie coopérative.C’est un vecteur de compétitivité desexploitations agricoles et de la coopérati-ve. Il permet d’accompagner les adhé-rents dans l’évolution de leurs exploitationset d’adapter les pratiques et les produc-tions aux contraintes réglementaires – no -tamment environnementales – aux attentesdes filières et des marchés.

C’est un des services phare proposés auxcoopérateurs qui assure une proximité,valeur d’autant plus forte que la dimensionde la coopérative peut s’accroître avec lesrestructurations. Comment conjuguer com-pétitivité et proximité ? Tel est l’enjeu del’organisation du terrain (répartition dessilos, magasins, usines…) et du maillagepar les conseillers.Il peut être un levier de fidélisation desadhérents nécessaire à une stratégie delong terme.Le conseil alimente et fait partie de la viecoopérative. Le conseiller est souvent lepremier relais de l’adhérent pour l’informa-tion technique et pour les informationsgénérales, les actualités de la coopérativeet il participe à l’animation du sociétariat(cf. questions 55, 75).�

NOUVELLE ORGANISATION TERRAIN D’AGRALYS

Au sein d’Axéréal et pour renforcer le lien de proximité avec les adhérents, Agralys s’estorganisée en 10 régions agroéconomiques sur la zone d’activité, comprenant 130 sites(soit 1 agence pour 50 adhérents). Sauf dans les zones de faible densité d’exploitationsagricoles, tout agriculteur dispose d’une antenne locale à moins de 10 km de son exploi-tation pour faire le point de son activité, obtenir des conseils, livrer ses marchandises…Chacune des régions est animée par un binôme constitué d’un responsable technico-commercial (RTC), spécialiste des mises en marché, des conseils techniques et de laconditionnalité, qui encadre les agents technico-commerciaux (ATC), ainsi que d’un res-ponsable d’exploitation (REX) et son équipe, concentrés sur la qualité des services sur lesdifférents sites (silos, agences). Les responsables de régions sont rattachés au directeurréseau grandes cultures, lui-même rattaché au directeur général.Le service agronomique (10 ingénieurs) teste les différentes solutions agronomiques (phy-tos, semences…), les expérimente et transfère les références au réseau des 80 ATC.Les adhérents ont accès gratuitement à www.agralys.com s’ils sont engagés en approvi-sionnement.

Le conseiller (qu’il soit dénommé technico-commercial, technicien production, agentrelation culture…) est souvent la premièrepersonne qui entre en contact avec le nouveladhérent. Parfois, c’est lui qui remplit le bulle-tin d’adhésion de l’agriculteur.Il est en contact permanent avec les adhé-

rents actifs et participe à la vie de lacoopérative : organisation de réunionstechniques, d’informations, de formation,de voyages d’étude, visites…, autantd’occasions qui contribuent à cultiver lesentiment d’appartenance à la coopérati-ve.


67

54. Qu’entend-on par conseil ?


LE RÔLE DU TECHNICIEN À MAÏSADOUR

«C’est le technicien céréales-appro qui est le plus souvent le premier contact avec l’adhé-rent, via les productions végétales. Il assure un rôle de facilitateur et c’est lui qui incite lesadhérents à participer aux réunions, tant statutaires que non statutaires. Le conseil d’administration a décidé de désigner un technicien référent pour chaqueadhérent qui a en charge, non seulement le suivi technique, mais aussi un conseil globalsur l’exploitation. Il est en contact avec les conseillers des productions spécialisées etanalyse le ressenti global de l’adhérent. »

Le conseil aux agriculteurs a profondémentchangé sous l’influence de multiples facteurs:– l’évolution des marchés, la volatilité descours ;

– la diminution du nombre d’exploitationset l’agrandissement des exploitations ;

– l’évolution des structures (formes socié-taires, spécialisation par atelier, organi-sation du travail) ;

– l’augmentation du niveau de compéten-ce technique des agriculteurs ;

– l’accroissement de l’encadrement régle-mentaire de la production ;

– l’augmentation de la prise en comptedes dimensions environnementales et

sociales ;– l’accroissement des exigences en matiè-re de sécurité sanitaire, traçabilité, etc.

Les attentes des agriculteurs en matière deconseil évoluent également. Au-delà desaspects techniques, le conseil intègre au -jourd’hui de nouveaux champs : adapta-tion stratégique du système de production,organisation du travail, performance éner-gétique, valorisation de la biomasse… Ildoit viser une plus grande efficacité notam-ment par la compétence des conseillers, lapertinence et l’efficacité du conseil (cf.question 55). �

LE CONSEIL AGRICOLE

Le conseil agricole est défini comme un transfert d’informations qui repose sur une rela-tion directe entre agriculteur et conseiller et qui induit un changement potentiel dans laconduite de l’exploitation. Il prend différentes formes : conseil technique (conduite desproductions), technico-économique, conseil d’entreprise (approche plus globale de l’or-ganisation des différentes productions et activités), conseil de gestion (affectation des res-sources financières), conseil réglementaire (transversal aux champs précédents) ou ani-mation de groupe (à l’interface agriculture-territoire qui vise non pas à optimiser la satis-faction individuelle, mais à favoriser la dynamique collective). Étude ASCA pour l’ADAR,octobre 2005.

Le conseiller est l’élément pivot tout au longde la relation ; il fait remonter les besoinsdes adhérents et met en œuvre la stratégie

de la coopérative au plan technique. Ildoit être attentif à l’évolution des attentesdes adhérents (cf. question 54). �

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55. Le management des conseillers


En raison de leur rôle de suivi des ex -ploitations, les conseillers sont souvent desinterlocuteurs privilégiés pour les associéscoopérateurs et, à ce titre, sont vecteurs del’image de la coopérative. Il est importantqu’ils connaissent bien l’entreprise, car ilsseront interpellés sur tous les éléments de lavie de l’entreprise. Il est tout aussi importantqu’ils connaissent parfaitement les spécifici-tés coopératives, car ils auront à répon dre àdes questions liées au ca pital social, parexemple, aux modalités d’affectation durésultat ou aux débouchés de la coopérative.La coopérative doit s’assurer de la cohé-rence entre la stratégie de la coopérativeet les messages délivrés sur le terrain. Ceci

nécessite un management en conséquen-ce des conseillers, par des réunions régu-lières avec la direction, un système d’infor-mation spécifique, la mise en place d’untandem élu-conseiller dans les commis-sions techniques.

La mise en place, par Coop de France,d’un CQP destiné aux TCAC participe àcette démarche.La charte du conseil coopératif constitueun outil d’aide pour l’évaluation et l’actua-lisation de la compétence des conseillersqui permet de vérifier que les conditionssont bien remplies par la coopérative. �

CE QUE DIT LA RECHERCHE SUR LE CONSEIL AGRICOLE

Pour J. Rémy, H. Lémery et B. Lémery, « en quarante ans, les problèmes auxquels estconfrontée l’agriculture ont beaucoup évolué : il ne s’agit plus seulement d’accroître laproductivité, mais de raisonner compétitivité et maîtrise des coûts, gestion de l’environne-ment, complémentarité des activités au sein des territoires, différenciation des produits etoffre de nouveaux services, transparence des manières de produire au regard duconsommateur et du citoyen. Aussi, le dispositif de conseil a également dû s’adapter,quand bien même il a été plus réactif que prospectif, subissant plutôt qu’anticipant lesévolutions. » ("Conseiller en agriculture", 2006, Educagri, éditions Inra-éditions Brives).

LES CERTIFICATS DE QUALIFICATION

PROFESSIONNELLE À CHAMPAGNE CÉRÉALES

Champagne Céréales, basée à Reims, est la première coopérative qui a mis en œuvrele certificat de qualification professionnelle agent relation cultures, devenu aujourd’huiTechnicien Conseil aux Adhérents de Coopératives.45 techniciens ont obtenu leur qualification. Pour Champagne Céréales, « le CQP constitue un des moyens pour garantir que leconseil délivré par ses techniciens est adapté à la situation de l’agriculteur, que ceconseil prend en compte le cahier des charges des clients et la réglementation environne-mentale ».Champagne Céréales poursuit cette démarche de qualification de ses techniciens et apour projet de mettre en œuvre une nouvelle promotion de CQP-TCAC.


69

56. Le conseil agricole et la formation : traduction des principes coopératifs


Dans le domaine du conseil aux agri-culteurs, les coopératives présentent des spé-cificités liées à leur statut coopératif, à leurimplication dans la vie économique et leurancrage dans le territoire.Maillon central entre le producteur et lesconsommateurs, les coopératives assurentun lien collectif entre l’amont et l’aval del’agriculture. Le conseil est un des leviers in -dispensables pour développer, adapter etorienter la production en fonction des diffé-rents marchés, des attentes des consom-mateurs et de la société, anticiper les nou-veaux créneaux et optimiser la valorisation

de la production. Il s’inscrit dans l’en-semble du projet économique de lacoopérative.Un réseau de 7500 conseillers sur le ter-rain assure une relation de proximité avecles coopérateurs par l’accompagnementtechnique individuel, les réunions collec-tives d’information et les formations desagriculteurs. Ce réseau est un relais impor-tant de diffusion des innovations auprès duplus grand nombre d’agriculteurs dans lesdifférents territoires : diffusion de bulletins,réunions collectives de résultats d’essais,rubriques sur l’extranet (cf. question 77). �

CONSEIL, FORMATION ET DÉVELOPPEMENT AGRICOLE :

MÉTIER DE LA COOPÉRATION AGRICOLE

L’objet des coopératives agricoles est défini dans l’article L 521-1 du code rural comme« l’utilisation en commun, par les agriculteurs, de tous moyens propres à faciliter ou àdévelopper leur activité économique, à améliorer ou à accroître les résultats de cette acti-vité ».Il est complété par l’article R 521-1-c du code rural, stipulant qu’elles fournissent à leursseuls associés coopérateurs tous services nécessaires, notamment des moyens de perfec-tionnement technique et de formation professionnelle, des organismes spécialisés d’étu-de, d’expérimentation et d’analyse, ainsi que le personnel spécialisé correspondant.Par ailleurs, la loi du 10 septembre 1947 définit l’objet des coopératives, notamment ence qu’elles contribuent à la promotion des activités économiques et sociales de leursmembres ainsi qu’à leur formation. Le conseil agricole est un des leviers du développement agricole et de sa diffusion pourcontribuer à l’adaptation permanente de l’agriculture aux évolutions scientifiques, techno-logiques, économiques et sociales dans le cadre des objectifs du développementdurable (loi d’orientation agricole de 1999).Les coopératives sont des acteurs du développement agricole (article L 820-1 du coderural), mission qui fait partie intégrante de leur objet encadré par un statut juridique, leurconférant une mission d’intérêt général.Depuis le 1er janvier 2008, un système de conseil agricole volontaire pour les agricul-teurs et les organismes est mis en place par le ministère de l’agriculture. Il porte sur lesexigences réglementaires liées à la conditionnalité des aides PAC (application de l’ar-ticle 14 du règlement européen 1782/2003).

70

57. Comment gérer

la délégation du conseil à un tiers ?

59. Le conseil a un coût… pour qui et comment ?

58. Bien identifier

les fonctions de conseilet de vente


La plupart des coopératives rencontréesdisposent de leur propre réseau de conseil,en lien plus ou moins étroit, avec les parte-naires techniques et économiques (institutstechniques, chambres d’agriculture, centresde gestion…). Dans la plupart des ré gions,les coopératives ont rejoint des ré seaux inter-organismes, dans le cadre de la mise enœuvre du système de conseil agri cole (cf.

question 56).Parfois, le conseil est sous-traité par lacoopérative à un organisme extérieur. Lacoopérative doit alors vérifier que le con -seil délivré correspond à la stratégie de lacoopérative et n’est pas en contradictionavec les éléments techniques et commer-ciaux des clients de la coopérative (cahierdes charges). �

RECOMMANDATION : PASSER UNE CONVENTION

POUR LA DÉLÉGATION À UN TIERS DU CONSEIL

Dans le cas de délégation du conseil à un organisme tiers, il est recommandé de passerune convention (ou un contrat) avec cet organisme, pour veiller à la cohérence entre lesmessages de l'organisme tiers et la stratégie de la coopérative.

Face à la demande de séparation entreles activités de conseil et de vente d’approvi-sionnement, issue du Grenelle de l’environ-nement, il est recommandé pour les coopéra-tives de :– procéder à une identification claire desfonctions de vente et de préconisation etsuivre les recommandations du Guidede bonnes pratiques de la préconisationphytosanitaire, qui sera la base du réfé-rentiel de certification des distributeurs.

– appuyer le contenu du conseil sur desba ses techniques reconnues, prendre encompte le contexte local et la réalité de

la situation de chaque agriculteur et enre-gistrer par écrit les conseils (ce qui estégalement une obligation dans le SCA ).

– déconnecter la rémunération des technico-commerciaux du chiffre d’affaires d’in -trants.

Certaines coopératives ont créé une struc-ture spécifique dédiée au conseil.

La charte du conseil coopératif, initiée parCoop de France, permet de structurer l’ac-tivité de conseil et de vérifier que la coopé-rative respecte ces conditions (cf. question61). �

Le conseil génère forcément un coût etpose la question de son financement. Histori-quement, on constate que les services tech-niques mis en œuvre par les coopératives ontété financés indirectement par les adhérentset selon un principe de mutualisation: lors ducalcul du prix d’acompte, il est tenu compte

de l’ensemble des charges supportées par lacoopérative, dont le service technique qui setrouve ainsi financé par chaque associécoopérateur, qu’il fasse appel ou non au ser-vice.Ce raisonnement est en cohérence avecles principes de mutualisme, qui fondent la


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60. Comment apporter le meilleur conseil ?


RECOMMANDATION : PARTAGER

LES MODALITÉS DE FINANCEMENT DU CONSEIL

Si le besoin s’en fait sentir, la question du conseil et des services et leurs modalités definancement et de facturation peuvent être partagées au sein des instances décision-nelles de la coopérative : cela permet d’introduire de la transparence dans le dispositif,de porter à la connaissance de tous les principes de répartition des charges et doncd’alimenter le débat sur les principes de mutualisation mis en œuvre dans la coopérative,ce qui participe à l’animation de la vie coopérative.

Gage de satisfaction de l’agriculteuret d’efficacité, le service doit correspondre àses besoins et aux éléments des cahiers descharges de la coopérative. Il est donc néces-saire pour le conseiller de connaître les diffé-rentes situations des adhérents, de détecterleur besoin et leur niveau de satisfaction.

Il est important d’évaluer la qualité du con -seil. Les coopératives sont amenées à seg-menter les adhérents en fonction de leurdegré d’engagement et de leurs besoins ;elles développent des services à la cartepour mieux répondre aux attentes desadhérents. �

coopération et assurent que tous les asso-ciés coopérateurs, quels que soient leursmoyens financiers, peuvent bénéficier desservices. Il prévaut encore largement, maisconnaît des évolutions avec le développe-ment de prestations spécifiques (cf. ques-tion 62) pouvant ne concerner qu’une par-tie des producteurs et qui sont facturées àl’associé coopérateur au coût réel de lajournée conseiller.Par ailleurs, ce premier mode de paiementfait l’objet de controverses dans le domai-ne de l’approvisionnement en intrants pourles productions végétales ou en produitsmédicamenteux : si la vente de produitscontribue à constituer le résultat de lacoopérative, n’y a-t-il pas risque de voir lacoopérative préconiser des pratiques for-tement consommatrices en intrants ?

La charte du conseil coopératif prévoit,pour les coopératives concernées par cesactivités, l’engagement de «mettre en œu -vre un système de rémunération des technico-commerciaux déconnecté duchiffre d’affaires d’intrants ».Enfin, les adhérents eux-mêmes peuventsouhaiter avoir une transparence sur lecoût de l’appui technique d’une part, et duproduit d’autre part, et le principe dumutualisme peut être adapté plus ou moinspartiellement. Il est important de partagerla question avec les adhérents. L’expérien-ce de certaines coopératives, qui ont faitle choix de décliner un tarif "produit" et tarif"produit et service-conseil", montre que laplupart des coopérateurs ont adhéré à laseconde option, en toute connaissance decause. �

RECOMMANDATION : METTRE EN PLACE

UNE ORGANISATION SUR DES ÉLÉMENTS OBJECTIFS

Pour les coopératives qui disposent d’un service de conseil, il est important de se doterd’une organisation qui permet de mettre à disposition des conseillers, les éléments objec-tifs sur lesquels seront élaborés les conseils. La charte du conseil coopératif permet devérifier que la coopérative remplit ces conditions.

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61. Conseil coopératif :

différents outils à disposition


Différents outils ont été développés spé-cifiquement pour accompagner les coopéra-tives comme la charte du conseil ou la certifi-cation du conseil mais d’autres peuvent

accompagner indirectement la relation tech-nique : Agri Confiance®, ISO 9001 et ISO14000 ou les contrats qualités avec descahiers des charges spécifiques.�

POURQUOI UNE CHARTE DU CONSEIL COOPÉRATIF ?

La charte du conseil coopératif a été lancée en 2006, pour renforcer la qualité duconseil des coopératives et répondre aux enjeux d’une agriculture durable. Les objectifspour les coopératives sont :

– valoriser les atouts du conseil coopératif et rester le partenaire de référence del’agriculteur ;– accompagner les coopératives dans leurs démarches de progrès pourrépondre aux nouvelles exigences des pratiques du conseil (animal et végé-tal), notamment dans le système de conseil agricole ;– mobiliser les forces de conseil des coopératives auprès des agriculteurs enfaveur d’une agriculture durable ;– permettre de manager et structurer l’activité conseil au sein de la coopérativeet de valoriser ses conseillers.

Avec la Charte du conseil, les coopératives s’engagent sur la compétence desconseillers, la garantie de leur système de conseil et son évaluation pour accompagnerau mieux leurs sociétaires dans l’évolution des pratiques agricoles et de leur métier.

LES DIX ENGAGEMENTS

DE LA CHARTE DU CONSEIL COOPÉRATIF

1. Apporter des garanties sur le système de conseil qui respecte les exigencesréglementaires.

2. Prendre en considération trois problématiques cibles : performance tech-nique et économique des exploitations, qualité des produits et promotion depratiques respectueuses de l’environnement.

3. Niveau de qualification minimum bac+2 pour l’ensemble des conseillers,une qualification équivalente reconnue ou 5 années d’expérience dans lafonction de conseil.

4. Définir des programmes de formation de l’entreprise dans lesquels ces pro-blématiques sont intégrées.

5. Mettre en place un système d’évaluation des compétences des conseillers.6. Élaborer le conseil sur des bases techniques reconnues.7. Délivrer un conseil adapté à la situation de l’agriculteur et prenant en compteles attentes de l’aval des filières.

8. Assurer un enregistrement du conseil.9. Mettre en œuvre un système de rémunération des technico-commerciauxdéconnecté du chiffre d’affaires d’intrants.

10. Évaluer annuellement le système de conseil par un groupe d’adhérents sur labase d’un bilan collectif et communiquer auprès de ses adhérents et de l’envi-ronnement professionnel.


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62. Quels services développerpour répondre aux besoins des adhérents ?


Avec l’évolution du métier d’agriculteur,les services individuels et collectifs dévelop-pés par les coopératives se diversifient, selonles contextes et les productions, pour ré -pondre aux besoins des associés coopéra-teurs (cf. question 54). On peut citer lesopérations de collecte de déchets agri-coles (films plastiques, PPNU, EVPP,palettes…), la formation des agriculteurssur les nouveaux enjeux et opportunités.Les coopératives développent des servicespersonnalisés liés à la mise en œuvre de

la réglementation (établissement des dos-siers administratifs, plans d’épandage,outils d’enregistrement des pratiques…), àl’orientation stratégique des exploitations,aux énergies renouvelables (plan de per-formance énergétique, diagnostics bâti-ment…), à la sécurité des installations, àl’organisation du travail… Lorsqu’ils fontappel à des conseillers spécialisés, ilsdonnent généralement lieu à des presta-tions payantes (cf. question 59). �

GROUPEMENT D’EMPLOYEURS DES CUMA

Depuis la loi d’orientation agricole du 5 janvier 2006, le code du travail et le code ruralreconnaissent officiellement à la cuma la possibilité d’exercer une activité de groupementd’employeurs. Toute cuma peut dorénavant mutualiser du matériel et des salariés qui tra-vailleront pour elle et pour les adhérents sans aucun matériel de la cuma, et ce sans avoirà créer de structure juridique supplémentaire.Les dispositions du code rural prévoient que la cuma peut affecter jusqu’à 30% de samasse salariale globale (c’est-à-dire de l’ensemble des salaires bruts et des cotisationssociales patronales versées par la cuma dans l’année) à son activité de groupementd’employeurs.Une activité sera considérée comme une activité de mise à disposition de salariés dèslors que les trois conditions suivantes sont remplies :

– le salarié est mis à disposition de l’adhérent sans aucun matériel de la cuma ;– le mode de facturation fait apparaître uniquement la mise à disposition desalariés ;– la responsabilité du salarié est transférée à l’adhérent, bénéficiaire de la miseà disposition.

Cette activité doit être développée au bénéfice exclusif des associés coopérateurs de lacuma. Tout bénéficiaire de cette mise à disposition doit être, par ailleurs, engagé dansune activité “matériel” de la cuma.À ce jour, les cuma qui développent cette activité le font dans le cadre de l’article 3 desstatuts-types.La mise à disposition doit être prévue dans le contrat de travail du salarié, dès l’em-bauche ou par avenant au contrat de travail existant.Il est recommandé de conclure une convention de mise à disposition entre la cuma etchaque adhérent bénéficiaire afin de préciser les obligations de chacun (en matière detâches confiées, de compétences requises, de durée du travail, de fourniture d’équipe-ments de protection individuelle…).L’adhérent bénéficiaire de cette mise à disposition est responsable des conditions maté-rielles dans lesquelles le salarié exécute son travail puisque c’est lui qui bénéficie de lamise à disposition.Pour autant, il n’exerce pas de pouvoir direct sur le salarié mis à disposition, dans lamesure où l’autorité que détient le bénéficiaire n’est qu’une délégation accordée par la

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cuma, dans le cadre de son activité de groupement d’employeurs.Concernant les conditions d’exécution du travail, la cuma reste l’employeur du salarié. Àce titre, elle doit respecter l’ensemble des obligations mises à la charge de l’employeurpar le code du travail, la convention collective, le droit de la protection sociale (déclara-tion des salaires et paiement des cotisations).L’adhérent est responsable des conditions d’exécution du travail (durée du travail, travailde nuit, repos hebdomadaire et des jours fériés, travail des femmes et des jeunes tra-vailleurs et surtout hygiène et sécurité).Concernant les dommages, la responsabilité de la cuma peut être engagée si elle n’apas effectué toutes les vérifications nécessaires sur les qualités et aptitudes profession-nelles du personnel qu’elle met à disposition.La cuma devra donc veiller à ce que le salarié ait la compétence professionnelle corres-pondant à la demande formulée par l’adhérent.


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les associés coopérateurs7. la vie coopérative

7777 .... LLLL AAAA VVVV IIII EEEECCCC OOOO OOOO PPPP ÉÉÉÉ RRRR AAAA TTTT IIII VVVV EEEE ,,,, DDDD ÉÉÉÉ MMMM OOOO CCCC RRRR AAAA TTTT IIII EEEE DDDD EEEEDDDD ÉÉÉÉ LLLL ÉÉÉÉ GGGG AAAA TTTT IIII OOOO NNNN OOOO UUUU DDDD ÉÉÉÉ MMMM OOOO CCCC RRRR AAAA TTTT IIII EEEEPPPP AAAA RRRR TTTT IIII CCCC IIII PPPP AAAA TTTT IIII VVVV EEEE ????UUUU NNNN SSSS UUUU BBBB TTTT IIII LLLLÉÉÉÉ QQQQ UUUU IIII LLLL IIII BBBB RRRR EEEE …………

63. Pourquoi la vie statutaire est-elle garante de la démocratie coopérative ? Comment l’organiser ? 76

64. L’affectation de résultat lors de l’assemblée généraleannuelle, pratique concrète de démocratie 78

65. "Contre, abstentions, je vous remercie…" Commentintéresser les adhérents aux assemblées ? 79

66. Comment faciliter la gouvernance grâce à la pédagogie ? 80

67. Comment favoriser et organiser l’expression, la prise de parole et l’écoute ? 81

68. Comment encourager l’accession aux responsabilités ? 8269. Les élus sont-ils les représentants de la coopérative

ou de ses adhérents ? 8470. À quoi servent les commissions ? 8471. Pourquoi et comment partager la réflexion stratégique ? 8572. Comment l’associé est-il pris en compte dans les

restructurations ? 8673. Comment éviter et gérer les conflits ? 8774. La concurrence entre coopératives est-elle compatible

avec les principes coopératifs ? 8875. On ne naît pas coopérateur, on le devient… ou

l’importance de l’information… 8976. Une demande d’information tous azimuts 9077. Les supports de diffusion de l’information 9178. L’adhérent a-t-il des droits à l’information garantis par

les statuts ? 9279. Qu’apportent les contrôles externes à l’associé

coopérateur ? 9380. Comment développer le sentiment d’appartenance des

adhérents ? 94

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63. Pourquoi la vie

statutaire est-elle garante de la démocratie

coopérative ? Comment l’organiser ?


La démocratie en coopérative est unedémocratie de délégation fondée sur l’élec-tion annuelle des administrateurs. Le conseild’administration est doté par les textes despouvoirs les plus étendus (excepté ceux del’assemblée générale ou des restrictions pré-vues dans les statuts) pour orienter la gestionde la coopérative. Il peut lui-même déléguerune partie de ses pouvoirs à certains de sesmembres (président par exemple) ou à destiers (dont le directeur).Par ses obligations statutaires, la coopéra-tive bénéficie d’un dispositif assurant unevie démocratique dans l’entreprise : l’as-semblée générale, réunie chaque année,est souveraine pour élire les membres duconseil d’administration. Ces administra-

teurs sont révocables "ad nutum" par l’as-semblée générale. Par ailleurs, une assem-blée générale ordinaire peut être convo-quée à tout moment si un minimum de20% des associés coopérateurs en fait lademande.Si la coopérative est constituée d’unnombre important d’adhérents ou lors-qu’elle intervient sur un territoire étendu,elle peut s’organiser en sections territo-riales qui permettent d’assurer la démocra-tie coopérative au plus près du territoire.Dans ce cas, les assemblées se déroulenten deux temps : les assemblées de sectionauront pour seul rôle juridique d’élire desdélégués qui seront ensuite réunis enassemblée générale plénière. �

RECOMMANDATION : METTRE EN PLACE

DES INSTANCES OPÉRATIONNELLES PROCHES DU TERRAIN

Le respect des statuts est garant du fonctionnement démocratique de l’entreprise. Toute-fois, il convient toujours de faire vivre le projet auprès et avec les adhérents et ne pashésiter à imaginer des instances non statutaires pour remplir cet objectif. Sur ce point, lacoopérative a toute liberté de manœuvre et les dispositifs mis en œuvre par les coopéra-tives sont variés, l’essentiel étant qu’ils aient été partagés avec les associés coopérateursou leurs représentants. Il s’agit d’enrichir la démocratie de délégation par des dispositifsde démocratie plus participative et au plus près des attentes des adhérents.

L'ESSENTIEL SUR L'ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ORDINAIRE

Elle est convoquée dans les six mois qui suivent la clôture de l'exercice. L'ordre du jourest le suivant :– rapport de gestion du conseil d'administration ;– rapport du contrôleur légal des comptes ;– approbation des comptes ;– vote du quitus ;– affectation du résultat ;– élection des administrateurs et nomination du contrôleur légal des comptes ;– autres questions à l'ordre du jour.Quorum à la première réunion : un tiers des associés coopérateurs présents ou représen-tés.Décisions prises à la majorité des suffrages exprimés.


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L’ESSENTIEL SUR L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE EXTRAORDINAIRE

Elle est convoquée pour les raisons suivantes :– modification des statuts ;– dissolution ou prorogation de la société ;– fusion avec une autre coopérative ;– apport partiel d’actif ;– question grave engageant l’avenir de la société.Quorum à la première réunion : 50% des associés coopérateurs présents ou représentés.Si l’assemblée générale extraordinaire vote une modification des critères de souscriptionentraînant une augmentation collective du capital social, le quorum devient alors un quo-rum irréductible des deux tiers des associés présents ou représentés.Décisions prises à la majorité des deux tiers.

L'ESSENTIEL SUR LES ASSEMBLÉES DE SECTION

Les sections sont mises en place par l'assemblée générale extraordinaire et le découpa-ge en est décrit dans le règlement intérieur.La réunion des assemblées de section a lieu dans les six mois qui suivent la clôture del'exercice.Leur seul rôle légal est la désignation des délégués, proportionnellement au nombre d'as-sociés coopérateurs présents ou représentés (proportion inscrite dans le règlement inté-rieur).Il n'y a pas de condition de quorum dans les réunions de section.Puis les délégués élus sont réunis en assemblée générale plénière, dans les conditionsnormales des assemblées générales ordinaire ou extraordinaire.

RECOMMANDATION : LE RÈGLEMENT INTÉRIEUR,

UN DOCUMENT INDISPENSABLE POUR CLARIFIER LES DISPOSITIONS STATUTAIRES

En plus de ses statuts, une coopérative a la possibilité d’élaborer un ou plusieurs règle-ments intérieurs qui vont définir et préciser la relation entre la coopérative et l’adhérent :obligatoire pour les coopératives à sections, il est fortement conseillé pour toutes lesautres coopératives.Etabli par le conseil d’administration, il doit être porté à la connaissance des adhérents,notamment lorsque le règlement intérieur porte sur le transfert de propriété du produit, sursa rémunération, ou encore sur des réglementations techniques spécifiques aux produitsque l’adhérent s’est engagé à livrer. En aucun cas, le règlement intérieur ne peut compor-ter de dispositions contraires à celles des statuts.

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64. L’affectation de résultat

lors de l'assemblée générale annuelle, pratique concrète

de démocratie


Depuis la loi de 2006, les droits à l’in-formation des associés lors de l’assembléegé nérale annuelle ont été renforcés. Pour leurpermettre de faire les choix d’affectation derésultat en toute connaissance de cause, leconseil d’administration doit leur fournir desinformations détaillées sur la situation et lastratégie future de la coopérative. Parailleurs, elle définit de nouvelles modalitésd’affectation de résultat.Ordre chronologique d’affectation durésultat :1. dotation aux réserves obligatoires :

légales, statutaires, activité tiers, réser-ve pour parts annulées, etc. ;

2. possibilité de rémunérer prioritairementdes parts à avantages particuliers,éventuellement décidées par la coopé-rative, et souscrites par les associés

coopérateurs qui le souhaitent. L’avan-tage particulier peut être constitué parune rémunération prioritaire des divi-dendes en provenance de filiales (cf.question 46) ;

3. intérêts aux parts sociales ;4. dividendes classiques (remontée com-

me auparavant des participations déte-nues dans les filiales au prorata desparts sociales détenues dans la coopé-rative) ;

5. ristourne au prorata des activités réali-sées entre les associés coopérateurs etleur coopérative ;

6. sur ce qui reste à l’issue des distributionsprécédentes, il est désormais possiblede distribuer une ristourne, représentantau moins 10% des excédents restants,attribuée sous forme de parts sociales

Une coopérative comme Agrial, qui a une circonscription territoriale importante et denombreuses filières de production, a été amenée à penser son organisation afin que lesterritoires et les productions soient représentés et que les décisions du conseil d’adminis-tration soient nourries des propositions des conseils de région et de filières.


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65. "Contre, abstentions, je vous remercie…" Comment intéresser les adhérents aux assemblées ?


qui seront laissées dans la coopérativejusqu’à la retraite ou le retrait de l’asso-cié coopérateur. Ces parts sociales,qualifiées de parts sociales d’épargne,ont une fiscalité particulière : elles nesont imposées chez l’associé coopéra-teur qu’au moment où il en perçoit lemontant (cf. question 45) ;

7. le reste en réserves facultatives.

Pour simplifier l’affectation du résultat

Au-delà de cette énumération formelle… et

formaliste, l’affectation du résultat propo-sée par le conseil d’administration à l’as-sem blée générale s’organise autour detrois points centraux qui doivent être l’ex-pression de la stratégie que le conseil veutfaire partager aux adhérents :– la rémunération des parts sociales desassociés et le renforcement de leur capi-tal social ;

– le complément de revenu via la distribu-tion de la ristourne ;

– la part de résultat conservée par lacoopérative pour financer son dévelop-pement futur. �

L'assemblée générale ordinaire annuelleconstitue un moment important dans la vie dela coopérative. Statutairement, elle est le lieudu débat entre les coopérateurs et les diri-geants, le moment où les administrateurs ren-dent compte de leur gestion à leurs man-dants, celui où les associés exercent leur pou-voir de contrôle, voire de sanction, sur ceuxqu’ils ont élus. Nombre de coopératives s’ef-forcent d’améliorer la participation quantitati-ve et qualitative des adhérents en la rendantplus attractive.C’est aussi le moment au cours duquel lacoopérative communique en direction deson environnement, où elle fait passer uncertain nombre de messages à l’ensemblede ses partenaires (économiques, pou-voirs publics, clients, fournisseurs, concur-rents…).L’organisation et le déroulement de l’as-semblée générale doivent tenir compte deces deux objectifs de nature différente.La partie statutaire (rapports du conseild’administration, du ou des commissairesaux comptes, affectation du résultat, élec-tion des administrateurs…) mérite d’êtremieux valorisée, car c’est une occasion depédagogie, d’apprentissage de la coopé-ration et de dialogue sur les orientations àdéfinir pour la coopérative. En imposantaux dirigeants d’expliciter les projets straté-giques et de justifier les propositions d’af-fectation du résultat, les dernières évolu-tions statutaires vont dans le sens d’unéchange plus approfondi avec les coopé-

rateurs. Aux dirigeants de saisir cette occa-sion et d’utiliser les techniques actuellesd’animation et de communication pouraller encore plus loin dans ce domaine, enidentifiant clairement les deux phases dela réunion (partie statutaire entre associéset présence des invités pour la partie com-munication externe) ou, dans les coopéra-tives à sections, en profitant des assem-blées de section pour renforcer leséchanges et la pédagogie avec lescoopérateurs.

Une question fréquemment rencontrée estcelle de la participation des adhérents à lavie de la coopérative : comment les faireparticiper aux assemblées générales parexemple ? La réponse est bien évidem-ment multiple et complexe :– profiter des contacts personnels entre lestechniciens, conseillers, agents relationsculture (ARC), chefs de magasin, de silo,les chauffeurs… et les coopérateurs pourdiffuser l'information et inciter à la partici-pation ;

– organiser des manifestations à caractèrefestif à l'occasion de l'assemblée géné-rale ;

– favoriser l'expression des coopérateurs(questions écrites posées avant l'assem-blée générale, préparation des assem-blées de section, prise de parole enréunion…) ;

– dynamiser les assemblées avec les outilsmodernes de communication, en ne se

80

66. Comment faciliter la gouvernance

grâce à la pédagogie ?


contentant pas de présenter les comptes,mais en les commentant et en expliquantles bons éléments, les difficultés traver-sées et les améliorations proposées.

– valoriser les symboles : dans bon nom -bre d'assemblées générales, pour fairevoter une résolution, le président, par

souci d'efficacité, demande qui estcontre et qui s'abstient. Partant du princi-pe que si personne ne lève la main, l'as-semblée générale adopte à l'unanimité.Or, l’expression positive du vote est unefaçon d’encourager l’implication desadhérents. �

ASSEMBLÉES DE SECTION :

VRAIE INSTANCE DE VIE COOPÉRATIVE À MAÏSADOUR

Les assemblées de sections se tiennent une fois par an. C’est un moment privilégié derencontre élus-adhérents. C’est le lieu de débats sur les décisions et le fonctionnement dela coopérative, sans esquiver les éventuels dysfonctionnements : «Une fois par an, il y aune relation directe du président et du directeur avec les adhérents, ce qui permet de sen-tir l’ambiance. » Un thème spécifique est traité chaque année : les biocarburants, com-ment aller dans l’aval ? Etc.Ce sont des réunions d’une demi-journée. Les questions principales ont été recueillies lorsd’une réunion préparatoire des délégués de région, ce qui permet d’élaborer desréponses approfondies. D’autres questions peuvent être soulevées spontanément et sonttraitées en direct. «On constate une élévation constante du niveau des questions chaqueannée. »

L'actualité le montre, toutes les entreprisessont aujourd’hui confrontées à l’enjeu ma jeurde leur gouvernance. Comment mettre enplace et faire fonctionner des instances dedécision? Comment concilier débat démo-cratique et efficacité de la prise de décision?Comment arbitrer entre court terme et longterme, intérêt individuel et projet collectif ?Bref, comment faire fonctionner harmonieu-sement et efficacement la coopérative?Bien des questions se posent dans cedomaine, dont les réponses supposent lerespect de quelques conditions fondamen-tales :– la vision claire et partagée des objectifscommuns poursuivis par la coopérative ;

– la reconnaissance par tous de la légitimi-té de chacune des instances de décision(et donc l’acceptation par tous de l’exis-tence d’organes de pouvoir et de contre-pouvoir) ;

– le respect des règles établies par tous et

pour tous ;– la clarté et la loyauté des informationstransmises.

L’acquisition de ces connaissances ne vapas de soi : elles ne sont quasiment jamaisabordées en formation initiale et rarementtransmises au nouvel associé qui entredans la coopérative…Il est donc de la responsabilité des diri-geants de coopératives d’entreprendreune démarche volontariste dans ce domai-ne et de saisir toutes les occasions pourapporter la pédagogie nécessaire aux dif-férents acteurs de la coopérative :– l’assemblée générale peut être un mo -ment propice à l’explication de certainesrègles de fonctionnement statutaire de lacoopérative ;

– des actions de formation spécifiquespeu vent être proposées aux élus. À titred’exemple, un rapport pour les sociétéscotées préconise pour leurs administra-


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67. Comment favoriser et organiser l’expression, la prise de parole et l’écoute ?


teurs l’obligation de visiter les sites et ins-tallations de l’entreprise et de suivre, unefois par an, une formation pour mieuxcomprendre l’entreprise et sonsecteur…;

– il ne faut pas oublier, non plus, les sala-riés, notamment ceux qui sont en contactavec les coopérateurs : la relation n’est

pas une relation commerciale et doitprendre en compte la double nature del’associé coopérateur. Les interlocuteursde la coopérative doivent être en mesured’expliquer le fonctionnement et lesrègles de la coopérative. �

CE QUE DIT LA RECHERCHE SUR

L’IMPLICATION DES ADHÉRENTS DE COOPÉRATIVES

Daniel Côté (HEC Montréal) soutient qu’il est nécessaire pour les coopératives de mettrela loyauté au cœur de leur organisation : « L’enjeu est d’asseoir un véritable avantageconcurrentiel par des pratiques cohérentes qui soutiennent la loyauté autant des salariésde la coopérative que celle des membres. » (Recma N° 295, février 2005).Valérie Barraud-Didier et Marie-Christine Henninger (sciences de gestion, Toulouse) ana-lysent les déterminants de la fidélité des adhérents : «Celle-ci s’appuie sur l’implicationde l’adhérent et la confiance dans les dirigeants. La confiance leur sera d’autant plusaccordée qu’ils montreront compétence, intégrité, respect et communication régulière surla vie de la coopérative. »L’implication des adhérents est, elle, fortement corrélée à leur fidélité à la coopérative(Recma 2009, à paraître).

Les statuts prévoient un moment dans l’an-née pour le dialogue entre les associés et lesdirigeants : l’assemblée générale (assem-blées de section et assemblée plénière pourune coopérative à sections) (cf. question63). C’est au minimum à ce moment quel’expression des coopérateurs doit être fa -cilitée : tout coopérateur est légitime pourpo ser les questions qui l’intéressent.Il n’est jamais simple de prendre la parole,de surcroît en public : cela suppose desaptitudes naturelles, la maîtrise de tech-niques d’expression, la connaissance dusujet et, au minimum, la clarté dans sesidées !Pour pallier cette difficulté, il est possibled’avoir recours à un système de questionsécrites. La loyauté imposera alors au prési-dent de l’assemblée générale de les re -prendre et de ne pas évacuer les questionsgênantes. Toutefois, certaines questions

n’ont pas à être abordées à ce moment (lesalaire du directeur ou d’un autre salarié,par exemple, n’a pas à être diffusé, c’estune question qui est du ressort du conseild’administration).Pour les points plus fondamentaux, néces-sitant une prise de position de l’assembléegénérale, les coopérateurs peuvent faireinscrire des questions à l’ordre du jour : ilsuffit pour cela que 10% des associés enfassent la demande écrite au conseil d’ad-ministration.La qualité du débat requiert donc deuxconditions déjà évoquées plusieurs fois :– une organisation de l’assemblée généra-le propice à l’échange ;

– une connaissance partagée par tous desrègles de fonctionnement.

Le dialogue entre les coopérateurs et lesdirigeants ne peut pas, non plus, se limiterà la seule assemblée générale. Tous les

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68. Comment encourager

l'accession aux responsabilités ?


moyens sont bons pour le favoriser :réunions de secteurs ou plénières, implica-tion des salariés et des administrateurs,participation à des commissions… avecun impératif absolu : apporter une répon-se, quelle qu’elle soit, montrant ainsi quela question a été entendue.

Rappelons enfin que la coopérative estune organisation économique démocra-tique, ce qui amène deux conclusions :– la mise en œuvre du débat démocra-tique ne peut pas se faire au détriment

de la prise de décision dans l’intérêt dela coopérative ;

– au final, c’est la majorité qui prend lesdé cisions, en assemblée générale pourses attributions propres et en conseild’administration pour tout ce qui relèvede la gestion de l’entreprise.

Le meilleur moyen de favoriser l’expressiondes coopérateurs reste encore de les inci-ter à prendre des responsabilités dans lesdiverses instances de la coopérative, voireà siéger au conseil d’administration… �

EMC2 : ALLIER RÉUNION ET CONVIVIALITÉ

Les réunions techniques d’hiver dans les sections ne se font plus de façon magistrale.Elles sont plus interactives, avec une large place aux échanges sur l’agronomie, le toutsuivi d’un repas (avec participation). Dans un autre domaine, chaque année, sont orga-nisées les portes ouvertes machinisme qui conjuguent exposition de matériel et conviviali-té. Une association qui génère une forte participation.

LA PRISE EN COMPTE DES QUESTIONS

DES SOCIÉTAIRES AU CRÉDIT COOPÉRATIF

Les nouvelles technologies de communication permettent de diversifier la connaissancede l’opinion des adhérents : le Crédit Coopératif (banque mutualiste) a ouvert un espacedédié à ses sociétaires dans lequel ils peuvent poser des questions écrites avant l’assem-blée générale : ces questions sont transmises à l’assemblée générale avec le projet deréponse du conseil d’administration.

Comme toute entreprise, une coopéra-tive doit se préoccuper du renouvellement deses dirigeants. Accéder à la responsabilitéd’administrateur n’est pas nécessairement unobjectif en soi pour un agriculteur et il fautque l’entreprise mette en place un dispositifpour solliciter les vocations, sans quoi ellerisque de rencontrer des difficultés. C’est auconseil d’administration d’imaginer la formu-le la mieux adaptée au contexte de l’entrepri-se.

Il est nécessaire :– d’identifier les besoins (en nombre depersonnes, diversité des profils et descompétences) ;

– de repérer les candidats potentiels (cequi nécessite d’avoir une méthode derepérage, associant par exemple lesélus et les techniciens d’un secteur) ;

– de communiquer clairement sur les enga-gements réels que la prise de fonctionsous-entend. �


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RECOMMANDATION : ANTICIPER LE RENOUVELLEMENT DES ÉLUS

Il est nécessaire d’anticiper le renouvellement des administrateurs et de veiller à l’équi-libre de la pyramide des âges et de la représentativité du conseil d’administration entermes de productions et d’origine géographique, si le territoire de la coopérative estétendu.Peu de coopérateurs sont préparés à occuper un poste d’élu et arrivent avec une idéeprécise de leur rôle, de leurs pouvoirs et de leurs droits. Il est donc essentiel de prévoir unparcours de formation pour les nouveaux élus. La sensibilisation à la coopération dansl’enseignement participe aussi à l’éveil des vocations.Il est recommandé de prévoir un temps d’adaptation pour les nouveaux élus. Le parcoursde formation demande une disponibilité en temps. Il est préférable de ne pas confier demissions trop exigeantes en temps au sein de la coopérative pendant la durée de la for-mation. En effet, une enquête réalisée auprès de 150 administrateurs de l’Ouest montrequ’un administrateur sur deux identifie la disponibilité comme frein au départ en forma-tion.

CORALIS ÉVALUE SA GOUVERNANCE INTERNE

Coralis, coopérative laitière d’Ille-et-Vilaine, s’est engagée dans une démarche dévelop-pement durable en s’appuyant sur le référentiel de notation Lucie développé par Vigéo.Dans le cadre de cette démarche, la coopérative a été amenée à mettre en place un dis-positif d’évaluation de son système de gouvernance interne. Un audit de fonctionnementdu conseil d’administration a été mis en place ainsi qu’un référentiel de compétences desadministrateurs. Ce dernier est utilisé au moment de la recherche de futurs candidats auposte d’administrateur : un entretien avec les adhérents identifiés comme candidatspotentiels permet d’organiser le dialogue dans un schéma gagnant-gagnant. Au traversde l’échange, ceux-ci comprennent ce qu’on va attendre d’eux s’ils s’engagent, mesurentles éventuels besoins en compétences qui pourraient leur manquer, tandis que la coopé-rative identifie mieux les atouts du candidat pressenti. Ce dispositif s’accompagne, biensûr, d’une politique volontariste en matière de formation des élus.

COMMENT FONT LES AUTRES COOPÉRATIVES

DANS LE MONDE ? LE CAS DE COOP FÉDÉRÉE AU QUÉBEC

Coop Fédérée est une union de coopératives de collecte vente en productions végétaleset animales et d’approvisionnement du Québec. Les distances importantes et la rigueurdu climat l’ont amenée à repenser sa gouvernance. Coop Fédérée est dirigée par unconseil d’administration de 15 membres, représentant ses 15 territoires. Il se réunit unefois par mois physiquement et une fois par visioconférence. Ce conseil est élu par les349 délégués des coopératives adhérentes. À travers un projet appelé Chrysalide,Coop Fédérée a mis en place un plan de développement qui est fondé à la fois surl’amélioration de la compétitivité par la rationalisation des outils de transformation et surla mise en valeur de ses spécificités qui deviennent une vraie stratégie de différenciation.Pour en savoir plus : www.lacoop.coop

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69. Les élus sont-ils les représentants de la

coopérative ou de ses adhérents ?

70. À quoi servent

les commissions ?


Le conseil d’administration, organe collé-gial de décision, est chargé de la gestion dela coopérative dont il doit assurer le bonfonctionnement. Les statuts reconnaissentdonc le rôle collectif du conseil d’administra-tion et ignorent l’administrateur à titre indivi-duel. Un administrateur seul n’a aucun pou-voir.En fait, le conseil d’administration assuretrois missions fondamentales : orienter,contrôler et informer. Dans ce contexte,l’administrateur peut être amené à prendredes positions contraires aux intérêts de tel-

le ou telle catégorie d’adhérents, dans l’in-térêt supérieur de la coopérative.Même issu d’une catégorie d’adhérentsou d’un secteur géographique, l’adminis-trateur, avant d’être le représentant desadhérents, est un élu de la coopérative,comme le député n’est pas un élu de sa cir-conscription mais de la nation tout entière.Il est aussi le relais auprès des adhérents eta un rôle important dans la transmission etl’explication des décisions prises par leconseil d’administration (cf. le guide del’administrateur). �

Les instances statutaires de la coopérativepermettent de garantir le fonctionnementdémocratique de l’entreprise. Il peut êtrenécessaire de mettre en place des commis-sions traitant des sujets importants pour lacoopérative. Un nombre important d’entre-prises mettent en place des commissions ougroupes de travail qui réunissent un nombrelimité de personnes, administrateurs, asso-ciés coopérateurs ou salariés.Ces commissions ont pour mission de pré-parer des décisions de conseil en propo-sant des solutions ou en donnant leurs avis.Ce sont des lieux de partage de points devue et d’expériences. Elles permettent aus-si de faire un retour sur les résultats d’unedécision prise dans la coopérative. Lescommissions ont la responsabilité que leura confiée le conseil d’administration. Ellesn’ont généralement pas de pouvoir dedécision, sauf délégation du conseil d’ad-ministration.Elles ne sont pas obligatoires, mais elles

sont source d’animation, de rencontres etde débats. Elles peuvent également per-mettre aux salariés et aux administrateursde travailler ensemble, selon les dossiers.Certaines commissions peuvent êtrecréées pour régler des problèmes ponc-tuels.Les commissions ont un responsable ou unprésident qui rend compte des travaux dela commission au conseil.Pour que ces instances soient efficaces etne génèrent pas de frustrations, il estimportant que certaines règles soientposées au préalable :– il est nécessaire de fixer clairement, et demanière transparente, le champ d’inter-vention de tout groupe de travail mis enplace ainsi que sa durée (tous n’ont pasvocation à être permanents) ;

– les relations entre ce groupe de travail etle conseil d’administration doivent être,elles aussi, bien connues et comprises. �

LES COMMISSIONS, FACILES À CRÉER,

PLUS DIFFICILES À FAIRE VIVRE…

Souvent faciles à créer, les commissions ne seront pérennes et actives que si on leur don-ne une réelle mission et des pouvoirs bien identifiés et compris par les membres. Ellespeuvent être très variables dans leur composition : exclusivement des administrateurs, des


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71. Pourquoi et commentpartager la réflexionstratégique ?


Dans la quasi-totalité des coopératives,la fonction de gestion est déléguée, par leconseil d’administration, au directeur géné-ral.En revanche, bien que les statuts n’en par-lent pas, le conseil d’administration a tou-jours en charge deux fonctions qui ne sontjamais déléguées, au risque de voir, à ter-me, la coopérative s’exposer à de gravesdysfonctionnements (pouvant entraîner unretrait d’agrément du HCCA) : les fonc-tions d’orientation et de contrôle, fonde-ments de la stratégie de l’entreprise.Quelle que soit la démarche employée, laconstruction de la stratégie d’une entrepri-se comporte toujours peu ou prou les

mêmes étapes :– l’expression de la volonté politique desdirigeants : quelle vision ont-ils de l’évolu-tion de l’entreprise ?

– un double diagnostic, de l’entreprise etde son environnement : quelles sont, auregard des opportunités et menaces del’environnement, les forces et faiblessesde l’entreprise ?

– la détermination d’objectifs à partir deséléments recueillis ;

– la construction d’un plan d’action per-mettant d’atteindre les objectifs ;

– la construction des outils de pilotage per-mettant d’évaluer la réalisation de cesobjectifs ;

administrateurs et des salariés ou des adhérents, des experts extérieurs ou toutes les com-binaisons possibles. Par exemple :• Commission Adhérents (coopérative de collecte de lait).Mission de cette commission (validée en conseil d’administration) : rechercher des nou-veaux adhérents en proposant des journées techniques aux producteurs de lait.Ces journées sont ouvertes à des non adhérents. Elles sont animées par des conseillers.Cela permet aussi de promouvoir la coopérative auprès des adhérents et de diffuser del’information technique.• Commission vie coopérative.De nombreuses entreprises de taille importante mettent en place des commissions per-mettant d’organiser la vie coopérative : ce sont les lieux de réflexion pour proposer desanimations diverses (organisation de voyages, journal de la coopérative, dispositif devalorisation des adhérents, par exemple récompense des adhérents ayant produit aumieux en fonction des besoins de la coopérative, etc.)

CHEZ VAL NANTAIS, DES COMMISSIONS AU CŒUR DES DÉCISIONS

Val Nantais, coopérative légumière de Loire-Atlantique, a mis en place des commissionspar type de légumes : par exemple, la commission “mâche” est constituée d’administra-teurs, de producteurs de mâche, du responsable commercial et du conseiller culture. Demême, il existe une commission poireau, etc. Le conseil d’administration confie à cescommissions des pouvoirs importants puisqu’elles élaborent des éléments aussi essentielsque les grilles qualité ou tarifaires, ou les arbitrages en période de surproduction d’unlégume. Cette organisation permet une bonne réactivité par rapport à des conditions demarché qui fluctuent rapidement et des aléas climatiques qui ont une forte influence surles volumes produits.

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72. Comment l'associé

est-il pris en compte dansles restructurations ?


C’est un travail complexe, qui peut diffici-lement être réalisé sans accompagnementméthodologique extérieur et qui ne peutêtre mené que par le conseil d’administra-tion, seule représentation légitime descoopérateurs. Ce n’est qu’en étant réelle-ment acteur de la construction de la straté-gie de leur coopérative que les administra-teurs acquerront la dimension et la capaci-té à expliquer et assumer devant les asso-ciés les orientations prises.Il est impératif d’expliquer les choix faits

pour l’implication des associés et des sala-riés dans leur coopérative. Les récentesévolutions statutaires imposent, d’ailleurs,au conseil d’administration de présenter àl’assemblée générale un rapport straté-gique justifiant notamment les propositionsd’affectation du résultat.L’encadrement salarié est la plupart dutemps intimement associé à la réflexion et,par son expertise, contribue à faire avan-cer les dossiers et préparer la décisionfinale des élus. �

Comme les autres entreprises, lescoopératives agricoles connaissent desrestructurations: les évolutions économiquesengendrent des rapprochements sous formede fusions ou de constitution d’unions quipourront être plus tard le support de fusions.Jusqu’alors, la loi ne garantissait que peud’accès à l’information préalable pourl’adhérent qui pouvait ne découvrir un pro-jet de rapprochement qu’au moment de laconvocation de l’assemblée généraleextraordinaire amenée à statuer sur celui-ci. Le législateur a remédié à cette lacuneen organisant des procédures, afin de ren-forcer les droits des associés lors de cesrapprochements :– L’associé peut prendre connaissance duprojet au siège de la coopérative, unmois avant l’assemblée appelée à sta-tuer sur celui-ci.

– Un rapport spécial de révision est réalisépour s’assurer que la fusion ne va pasporter atteinte aux droits des associés etau caractère coopératif de l’entreprise :la fusion ne doit pas avoir pour effetd’augmenter les engagements des asso-ciés. Si tel est le cas, ils sont en droit deconserver, à l’identique, leurs obliga-tions jusqu’au renouvellement de leurpériode d’engagement, date à laquelleils peuvent quitter la coopérative s’ils lesouhaitent.Au-delà des garanties importantesapportées par les nouveaux textes juri-diques, les associés peuvent, néan-moins, craindre de perdre une partie de

leur pouvoir ou de leur identité lors d’unefusion.C’est pourquoi, une vigilance toute par-ticulière doit être apportée sur un certainnombre de points :

– La gouvernance de la nouvelle entitédevra refléter l’équilibre de l’ensembledes parties prenantes de la fusion,notamment au sein des organes diri-geants et du conseil d’administration : eneffet, même si les partenaires n’ont pastoujours le même poids économique,une fusion de coopératives ne donnepas lieu à une acquisition au sens dessociétés capitalistes.

– Si la nouvelle coopérative a un territoiregéographique important, une décentrali-sation de certaines décisions devrait êtreorganisée, afin que les décisions liéesaux relations de proximité avec les adhé-rents puissent être prises et gérées auplus près du terrain. Dans la pratique, onvoit de nombreuses initiatives en ce sens,souvent très intéressantes. En plus dessections statutaires, elles permettent defaire vivre la démocratie coopérative etde conserver la proximité avec l’adhé-rent (cf. question 63).

– Au-delà de la stricte rationalité écono-mique du moment, les adhérents serontrassurés par un service de proximité effi-cace leur permettant de progresser et derenforcer leur compétitivité. Ils serontdavantage motivés par un projet fédéra-teur dans lequel ils peuvent se recon-naître un avenir commun. �


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73. Comment éviter et gérer les conflits ?


Située au confluent des exigences dumarché et de ses adhérents, toute coopérati-ve connaît un jour ou l’autre des turbulen ces.La première manière de prévenir les conflitsest d’appliquer les règles de démocratiecoopérative. Des statuts et un règlement inté-rieur connus et partagés donneront un cadrede référence clair.Quoi qu’il en soit, le conflit dans les orga-nisations est naturel, voire inévitable.Différents types de conflits peuvent êtreobservés :– les conflits positifs : ils sont la confronta-tion d’avis divergents, mais peuvent êtresource de créativité ;

– les conflits destructeurs : les conflits nesont plus des conflits d’opinions, mais depersonnes. L’enjeu se limite à un avanta-ge, à un parti pris ;

– les conflits de conception : ils naissentd’une différence d’opinion et sont extrê-mement difficiles à résoudre, car chacunest intimement persuadé de son bondroit ;

– les malentendus : ils sont souvent issus

d’une erreur d’interprétation et relative-ment faciles à résoudre.

Les illustrations de ces conflits en coopéra-tive sont nombreuses :– comportement de l’adhérent plus prochede celui de l’usager ou du consommateurque de celui de l’associé ;

– désaccord sur la stratégie et les orienta-tions (investissements, choix de mar -chés, etc.) ;

– perte de confiance, suite aux restructura-tions de sa coopérative (fusion, rappro-chement…) ou à des mauvais résultatséco nomiques.

Les conflits doivent être gérés dès leurapparition. Si les solutions aux conflits exis-tent, la prévention est souvent le meilleurremède.Par ailleurs, les statuts de la coopérativeconfèrent au conseil d’administration unrôle de médiation en cas de conflit avecun adhérent.D’une manière générale, il est préférablede régler à l’amiable les différends et lesconflits plutôt que d’entreprendre des pro-

RESTRUCTURATION ET ÉVOLUTION DE LA GOUVERNANCE

DE LA COOPÉRATIVE : LE CAS DE SODIAAL UNION

En 2007, L’union de coopératives Sodiaal, composée de sept unions régionales, s’esttransformée en coopérative à sections : cas intéressant car sa circonscription territoriales’étendant sur la quasi-totalité du territoire métropolitain, il a fallu imaginer des dispositifsnouveaux afin d’assurer une représentation équitable de tous les territoires et maintenir uncontact étroit avec les adhérents.La circonscription a été divisée en cinq régions : Nord, Centre-Est, Sud-Est, AuvergneSud-Ouest, et Ouest.Ces cinq régions ont chacune quatre ou cinq représentants au conseil d’administration.Les cinq présidents de région constituent le bureau de la coopérative. En plus des assem-blées de sections, chaque région est animée par un conseil de région d’une vingtaine demembres. L’originalité de cette gouvernance se retrouve dans les fortes délégations qu’adonnées le conseil d’administration, d’une part au bureau pour suivre les activités detransformation aval et d’autre part à chaque conseil de région pour animer et gérer sarégion conformément aux orientations fixées par le conseil d ‘administration.À cela s’ajoute au niveau national, un "pôle sociétaires" qui constitue une pépinièred’élus chargés par le conseil d’administration de préparer les décisions et de gérer plusparticulièrement le pilotage des services aux sociétaires et la proximité auprès d’eux.

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74. La concurrence entre coopératives est-elle compatible avec les

principes coopératifs ?


cédures judiciaires longues, coûteuses et àl’issue aléatoire.

Comme les autres entreprises, les coopé-ratives peuvent avoir recours à un arbitreavant d’entamer une procédure judiciaire.

Enfin, rappelons que le Haut Conseil de lacoopération agricole doit se doter d’unmédiateur qui aura pour mission de propo-ser des solutions de règlement à l’amiabledes conflits entre adhérents et coopéra-tives (cf. question 79). �

RECOMMANDATION : DÉFINIR DES RÈGLES DE FONCTIONNEMENT

CLAIRES ET UNE STRATÉGIE CONNUE DE TOUS POUR ÉVITER LES CONFLITS

Faire connaître les règles de fonctionnement de la coopérative au plus tôt permet de dis-siper les malentendus et de mettre en place des règles d’équité. Celles-ci doivent êtreclaires et refléter l’engagement des deux parties. Des règles bien partagées et comprisespar le sociétariat légitiment la coopérative dans son fonctionnement et son développe-ment, et les dirigeants dans leur décision.Définir une stratégie connue de tous renforce la compréhension des choix de sa structureet l’adhésion au projet, la fédération. Écouter les revendications des adhérents et les trai-ter permet d’atténuer un sentiment d’incompréhension, d’isolement et de frustration. Ils’agit de ne pas laisser de question en suspens qui pourrait se transformer en une sourcede conflit plus dangereuse.

La concurrence entre les coopératives agri-coles est fréquente et, le plus souvent, malperçue. Elle peut être accentuée par le com -portement des adhérents qui tendent à mettreleurs coopératives en concurrence. Ellesemble a priori peu compatible avec leprincipe d’inter-coopération. La concurren-ce s’exerce à l’amont, auprès des agricul-teurs qu’il s’agit d’attirer, et, à l’aval, sur lesproduits vendus à la grande distribution,par exemple. Elle peut s’exercer directe-ment ou par l’intermédiaire de fi liales denégoce. Ces dernières s’adressent aussi àdes agriculteurs qui ne veulent pas adhérerà une coopérative.Même si, à l’origine, le législateur avaiten visagé une coopérative par territoire,avec des agriculteurs engagés en apporttotal, cette vision a été très vite démentiepar les faits. La concurrence semblecontradictoire avec le projet d’organisa-tion économique inhérent aux coopéra-tives et avec la circonscription territoriale

(qui leur donne une zone de compétenceéconomique, mais qui ne peut en aucuncas être confondue avec un monopole surcette zone !). Parfois, cette concurrencesemble contraire à une éthique coopérati-ve dont chacun a sa propre lecture.Or, les coopératives sont d’abord des pro-jets portés par des hommes dans des terri-toires, qui peuvent avoir des approchesdiverses de la meilleure organisation éco-nomique. Ces approches différentes, par-fois renforcées par le rôle des ego, vontgénérer des comportements concurrentielsqui peuvent être rudes. La loi interditd’ailleurs aux entreprises de pratiquer desententes qui ont pour but d’éliminer laconcurrence ou de se répartir des mar-chés.Les coopératives sont des entreprisesvivant dans une économie de marché et laconcurrence fait partie de la vie écono-mique. La loi impose qu’elle soit saine etloyale. Elle n’est pas un but en soi, mais un


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75. On ne naît pas coopérateur, on le devient… ou l'importancede l'information…


moyen de progresser, d’améliorer la com-pétitivité et aussi de faire émerger des lea-

ders coopératifs dans chaque filière. �

CE QUE DIT LA RECHERCHE SUR L’INTERCOOPÉRATION

Michel Lafleur, Ernesto Molina et André Martin distinguent six pratiques d’intercoopéra-tion :

– stratégie commune de commercialisation ;– soutien au développement coopératif ;– partage, échanges de ressources ;– pratiques d’affaires en commun ;– concertation pour faciliter des positions communes ;– formation en commun.

(“Défis coopératifs”, 2008, éditions de l’Harmattan)

Informer, c’est expliquer les enjeux etle projet. C’est simple à dire, mais moinsévident à faire : combien de coopérateursapprécient la qualité du travail de leurcoopérative, mais déplorent de ne riensavoir de la stratégie poursuivie… L’adhé-sion au projet passe par une informationclaire et simple :– objectifs stratégiques (enjeux, marchés,orientations, etc.) ;

– actions à réaliser (investissements, recru-tement, alliances, etc.) ;

– organisation choisie pour le faire (gou-vernance, organisation du travail etc.).

Informer, c’est développer la connais-sance et le sentiment d’appartenance àl’entreprise. C’est à partir du moment oùil connaît, comprend et partage les enjeuxet le projet, que le coopérateur se recon-naît dans sa coopérative et peut en deve-nir un porte-parole efficace. De surcroît,c’est à ce moment que les dirigeants ac -quièrent, par le soutien lucide des coopé-rateurs, toute leur légitimité de décideurs.Pour chaque coopérateur, c’est ainsi sesituer non pas simplement comme un four-nisseur ou client mais bien comme un asso-cié coopérateur.

Informer, c’est permettre une ouverturesur le fonctionnement et le savoir-fairede l’entreprise et des hommes. L’infor-mation détenue par les administrateurs, lescoopérateurs et les collaborateurs déploietoute son efficacité si elle est formalisée,diffusée et partagée par tous les canauxpossibles. Les nouvelles technologies inter-net, extranet sont des outils efficaces pourcapitaliser les expériences et mettre en pla-ce une mémoire et un savoir collectifs.Chacun peut ainsi contribuer à l’enrichis-sement de l’information professionnelle(évolutions du secteur, de l’environnement,des acteurs…), condition aujourd’hui dudéveloppement des entreprises.

Informer, c’est, enfin et surtout, donnerdu sens à l’action… De la coopérativedans son ensemble mais aussi celle dechaque associé coopérateur ; c’est aussifavoriser l’engagement de chacun pour laréalisation d’objectifs communs et recon-naître le travail réalisé et les objectifsatteints collectivement.

Mais informer ne veut pas dire toutdévoiler à tout moment. La coopérations’appuie sur une démocratie de déléga-tion : les associés mandatent un conseil

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76. Une demande d'information tous azimuts


d’administration pour gérer l’entreprise, leconseil d’administration lui-même ayantcapacité à déléguer (à une partie de sesmembres, à des tiers…). Il est normal qu’à

l’instant T, les administrateurs bénéficientd’informations que les associés n’ont pasà connaître. �

CONSULTER LES ADHÉRENTS SUR DES CHOIX STRATÉGIQUES

POUR LA COOPÉRATIVE ET LES AGRICULTEURS : LE TÉMOIGNAGE DE TERRENA

Confrontée à des tensions importantes concernant la question des OGM, tant en interneque vis-à-vis de ses interlocuteurs externes, Terrena, qui rayonne sur les Pays de la Loire,la Bretagne et le Poitou-Charentes, a décidé en 2007 de conduire un très large débatautour de cette question avec l’ensemble de ses adhérents. La méthode employée aconsisté à réaliser un questionnaire destiné à l’ensemble des 26000 adhérents de lacoopérative, en accompagnant cette consultation de 34 soirées-débats, permettant dedonner de l’information et de favoriser les échanges d’opinions. La consultation a mobili-sé plus de 3000 adhérents et a débouché sur une décision de la coopérative de ne pascommercialiser de semences OGM en 2008 et 2009, tout en restant attentif aux évolu-tions de la recherche dans ce domaine, conformément aux réponses des adhérents de lacoopérative : 61% d’entre eux se sont en effet déclarés favorables au maintien du mora-toire sur les OGM, "le temps que les recherches avancent".

L'associé coopérateur est fondé, par sadouble qualité, à demander des informa-tions dans des domaines très divers:– l’information interne concernant la vie dela coopérative : projet stratégique, orga-nisation, décisions du conseil d’adminis-tration, ressources humaines, investisse-ments, marchés, événements etc. ;

– l’information produit : offre, prix et rému-nérations, contrats, options, ser-vices etc. ;

– l’information professionnelle, accompa-gnant l’exploitant dans son métier : mar-chés, conjoncture, expérimentation, évo-lutions réglementaires, itinéraire tech-nique, disponibilité des approvisionne-ments, offre de formation, météo, servicede remplacement etc. ;

– l’information locale touchant à l’environ-nement des exploitations, des entre-prises ou du territoire etc. ;

– l’information statutaire : statuts, règle-ment intérieur, assemblées géné-

rales etc. ;– et toute autre information plus généralis-te : vie coopérative, actualités, interna-tional, etc.

L’arbitrage entre trop et trop peu d’informa-tion n’est pas toujours simple : on peutidentifier l’information disponible et l’infor-mation diffusée, choisie, synthétique, véhi-culant les informations essentielles.On voit se développer des veilles réactiveset des ressources dont l’accès est facilitépar les nouveaux outils de communication.L’information peut être diffusée à intervallerégulier, tout en se laissant la liberté des’octroyer des temps forts. Par exemple,une coopérative a décidé de mettre l’ac-cent, une fois par an, sur une thématiqueparticulière : derniers investissements, certi-fication en cours, rencontre avec laGMS… Cette méthode de communicationpermet de traiter des sujets en profondeuret de mieux illustrer la stratégie de lacoopérative. �


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77. Les supports de diffusion de l'information


Les nouveaux outils de communicationmodifient le rapport à l’information et enri-chissent les possibilités de présentation, dediffusion et d’utilisation.Différents types de vecteurs d’informationsont mis en place en fonction du niveaud’urgence du message : bulletins, fax,alertes mail, SMS, intranet, extranet pourles informations urgentes. Ces outils nepeuvent cependant pas se substituer auvecteur humain, interactif, qui reste le pivotde l’information, tant en groupe qu’en rela-tion interpersonnelle.La présence sur le terrain des salariés (tech-niciens, chefs de dépôt de magasin ou desilo, chauffeurs, inséminateurs…) est unatout dans une relation de proximité, com-me les réunions de producteurs (statutairesou non), lieux et moments d’échange etd’implication des coopérateurs (cf. ques-tion 53).Certaines coopératives se sont dotéesd’un animateur (responsable communica-tion, responsable relations adhérents),d’un administrateur chargé de la communi-cation, voire d’une commission “viecoopérative.Les administrateurs, les délégués de sec-tion, les membres des commissions peu-vent aussi être de véritables animateurs de

la vie coopérative. Ce rôle suppose descompétences, tant sur la forme (techniquesde communication orale ou écrite), que surle fond (connaissance des messages à dif-fuser), que peu de personnes possèdentnaturellement. Il ne suffit pas de décrétertelle instance "relais de l’information dansla coopérative" pour que la communica-tion s’établisse. Sans action volontariste deformation, de préparation et d’accompa-gnement, il y a de grands risques de voirle projet se déliter petit à petit et les per-sonnes concernées se démotiver…

Dans la coopérative, l’information circuleà double sens. Elle est parfois organiséedans le sens coopérative-coopérateur, elleest plus informelle en sens inverse : inter-vention de l’administrateur en conseil d’ad-ministration, appel téléphonique du coo -pérateur… Des réunions de travail, desenquêtes, des tables rondes (physiques ousur internet) peuvent être utiles pour re -cueillir, de façon fiable, les avis descoopérateurs.Enfin, comme toute entreprise, les coopé-ratives peuvent utiliser les organes de pres-se (spécialisée ou pas) pour toucher lesagriculteurs, les pouvoirs publics, et l’en-semble de leurs partenaires. �

"DÉBATS D'CAMPAGNES" À LA SICASELI

Suite au bilan sociétal mené en 2003, la Sicaseli (46) participe, avec d'autres parte-naires locaux (organismes de développement, collectivités locales, associations), à l'or-ganisation de soirées-débats ouvertes aux adhérents, mais aussi à tout le territoire.Soixante à cent personnes viennent écouter les invités (experts du sujet, acteurs locaux,témoins) et aborder des sujets tels que le logement ou les services à la population, laqualité de l’eau ou les énergies renouvelables, toujours en lien avec l'avenir de l’agricul-ture dans le territoire. Un thème différent est débattu chaque trimestre, une occasion pourtous les acteurs et habitants du territoire de se rencontrer et de partager les enjeux locauxde développement dans une ambiance conviviale.

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78. L’adhérent a-t-il des droits à l'information

garantis par les statuts ?


Autrefois un peu délaissé par les textes,le droit statutaire à l’information des associésa été renforcé par l’ordonnance du6 octobre 2006, afin de leur permettre demieux jouer leur rôle et d’exercer leurs pou-voirs de délégation en toute connaissancede cause.Ce droit à l’information s’exerce selondeux modalités :– lors de l’assemblée générale annuelled’approbation des comptes, l’affectationde résultat est mise au vote après que leconseil d’administration a justifié sa pro-position de répartition des excédents ;

– à tout moment, l’associé coopérateurpeut demander à la coopérative la com-munication d’un certain nombre de do -

cuments sur les trois derniers exercices :les comptes annuels, consolidés et com-binés le cas échéant, la liste des admi-nis trateurs, les rapports aux associéscoopérateurs du conseil d’administrationet du commissaire aux comptes à l’as-semblée, les procès-verbaux des assem-blées générales ordinaires et extraordi-naires.

Cette communication peut être faite parvoie électronique, si l’associé est d’ac-cord.

Bien entendu, une coopérative peut déci-der d’aller au-delà des textes, si elle estimeque ce choix est pertinent au regard deson projet propre. �

LE SMS : UN VECTEUR D’INFORMATION BRÈVE EFFICACE !

Depuis mai 2009, le technicien vigne de la cave des Terrasses des Pierres Dorées, dansle Beaujolais, informe par SMS les adhérents sur l’organisation des réunions d’informa-tion et diffuse, par le même canal, des messages relatifs à la maîtrise et à la bonne utili-sation des produits phytosanitaires dans le vignoble.

VEILLES SANITAIRES À QUALISOL (82)

« Pendant la période de la grippe aviaire, les coopératives ont joué un rôle clef sur le ter-rain. Le technicien avicole a mis en place et contrôlé toutes les mesures de sécurité sani-taire. Nous avons fait partie du réseau de veille sanitaire sur le terrain avec les vétéri-naires et la direction des services vétérinaires du département. Cette connaissance etcette maîtrise du terrain nous a permis de proposer des solutions alternatives à l’interdic-tion de vente de volailles démarrée sur les marchés. Être un interlocuteur reconnu dansnotre département, par la fiabilité des informations collectées et diffusées, nous a ainsipermis de ne pas bloquer notre système de production. »

Françoise Tressens, responsable de la production avicole de Qualisol


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79. Qu’apportent les contrôles externes à l’associécoopérateur ?


Une bonne gouvernance des entre-prises, qu’elles soient coopératives ou non,inclut ce qu’on appelle un contrôle externe. Dans les coopératives, deux types de con -trôles sont prévus par le législateur, avecdes finalités différentes, mais qui ont pourbut commun d’apporter des garanties auxassociés coopérateurs sur certains points :– Le contrôle légal des comptes ou le com-missariat aux comptes a pour but de s’as-surer la fiabilité et la sincérité descomptes sociaux, consolidés ou combi-nés et donc de garantir une meilleuretransparence. Le commissaire auxcomptes est désigné par l’assembléegénérale, pour une durée de six exer-cices. Ce commissariat aux comptespeut être assuré par une fédérationagréée pour la révision ou par un com-

missaire aux comptes inscrit.– La révision coopérative a pour but des’assurer que la coopérative fonctionneconformément aux textes, principes etrègles qui régissent les coopératives. Ellepeut être réalisée sur demande volontai-re de la coopérative (notamment, pouraméliorer sa gouvernance) et est obliga-toire dans un certain nombre de situa-tions : opérations faites avec des tiers,revalorisation du capital social, fusion ouopérations de restructurations. Elle estmise en œuvre par une fédérationagréée pour la Révision.

Voila ce qu’apportent les contrôlesexternes aux coopérateurs : la fiabilité et lasincérité des comptes et un appui à unebonne gouvernance coopérative ! �

LE HAUT CONSEIL DE LA COOPÉRATION AGRICOLE (HCCA)

Créé par la loi d’orientation agricole de 2006, le HCCA est un établissement publicdoté de la personnalité morale. Cette loi lui confère les missions suivantes :

– contribuer à la définition et à la mise en œuvre des politiques publiques en matiè-re de coopération agricole ;– veiller à l’adaptation de la coopération agricole en conciliant efficacité écono-mique et développement territorial ;– être le garant du respect des textes et des règles de la coopération agricole, déli-vrer et retirer l’agrément des coopératives ;– assurer le suivi de l’évolution économique et financière du secteur coopératif ;– définir les principes et élaborer les normes de la révision.

Le HCCA est administré par un comité directeur de 12 membres, dont 7 sont élus par lescoopératives lors de l’assemblée générale de Coop de France, et 5 sont désignés par leMinistre de l’agriculture. Deux commissaires du gouvernement siègent au HCCA (minis-tères chargés de l’agriculture et de l’économie sociale). Le HCCA organise ses travauxau sein de trois sections :– une section juridique :

– agrément : délivrance et retrait, y compris sur les extensions de zone ou d’objet ;– proposition des adaptations législatives et réglementaires ;

– une section révision (contrôle de conformité des règles et principes coopératifs) :– définition des principes et normes de la révision ;– suivi et contrôle de sa mise en œuvre dans les coopératives ;

– une section économique et financière :– observatoire des données économiques, centrale de bilans ;– proposition d’orientations stratégiques, développement du secteur coopératif ;– promotion de l’organisation des filières et de leur financement.

Site internet : www.hcca.coop

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80. Comment développer

le sentiment d’appartenance des

adhérents ?


Le sentiment d'appartenance suppose etrenforce l'engagement et la mobilisation. Ilimplique le partage de valeurs, le sentimentde solidarité, le respect, la considération desautres membres… nécessaires à la réalisa-tion du projet commun et à la constructiond'une culture coopérative.Plusieurs actions sont mises en place, ausein des coopératives, pour développerce lien :– l’information sur les projets, les réalisa-tions, la performance de l’entreprise, lecontrat coopératif... Grâce aux réseauxd’information, l’associé coopérateurn’est pas isolé sur son exploitation, il peuts’identifier et appartenir à un groupe ;

– les moments de convivialité, le dialogue(donner la parole, consulter, écouter sesadhérents…) ;

– la reconnaissance du métier de produc-teur est aussi une dimension du sentimentd'appartenance. Elle valorise les compé-tences, les motivations et le quotidien del'agriculteur. Par exemple, la participa-

tion aux animations en magasin impliqueles adhérents dans une démarche pluscollective de promotion des produits etdu métier ;

– la qualité développe la fierté du produitet de la production. Elle peut s’illustrerpar un panneau aux couleurs de lacoopérative sur l'exploitation, par unedémarche qualité ou une marque ;

– l’émulation, le progrès technique, lesnouvelles connaissances stimulent lescapacités personnelles et profession-nelles (mise en place d’une productiondemandant des compétences particu-lières, challenge autour du meilleur pro-duit, journée portes ouvertes…) ;

Le sentiment d’appartenance est un levierde compétitivité qui induit :– une mobilisation plus facile des jeunespour adhérer à la coopérative ;

– une meilleure participation à la vie de lacoopérative et à sa gouvernance ;

– un appui solide pour affronter lespériodes difficiles. �

QUAND LA VIGNE RENCONTRE LE RUGBY À LA CAVE SAINT MARC (84)

De nombreuses caves de vignerons coopérateurs ont, en France, profité de la Coupe duMonde de rugby pour communiquer. La Cave Saint Marc à Caromb a misé sur la convi-vialité et l’autodérision, en déclinant une campagne d’affichage sympathique où sesvignerons se mettent sportivement en scène. Les retombées sont là, au niveau commercialet en interne, puisque les coopérateurs se sont tous fédérés autour d’un même message.Forts de cette expérience et d’une nouvelle dynamique, ils ont été une quarantaine à seporter volontaires pour animer la Foire aux vins de leur caveau en octobre.

"NOUS, AGRICULTEURS D'AUCY, NOUS CULTIVONS POUR VOUS LES MEILLEURS

LÉGUMES DE NOTRE COOPÉRATIVE PAR AMOUR DE LA NATURE…"

Pour partager leur philosophie et leur amour des légumes, les agriculteurs d'Aucy(Cecab, 56) lancent une vaste campagne de communication à la télévision, par afficha-ge, et sur Internet, portant sur la qualité des produits, les savoir-faire de ses coopérateurset son identité coopérative : "la daucyculture".«Nous voulons faire comprendre aux consommateurs que notre finalité, c'est de cultiverles meilleurs légumes, pas de cultiver un cours de bourse. »

Alain Morice, président du groupe coopératif Cecab


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les associés coopérateursliste des coopératives

LES COOPÉRATIVES AYANT APPORTÉ LEUR CONTRIBUTION

• AGRALYS, coopérative polyvalente (Eure-et-Loir)www.agralys.com

• AGRIAL, coopérative polyvalente (Calvados)www.agrial.com

• AGRIBIO UNION, union de coopératives de collecte de céréales biologiques (Tarn)www.agribio.fr

• AGRI-TABAC, coopérative de collecte de tabac (Isère)

• CAPLA, coopérative de collecte de céréales et d’approvisionnement (Ariège)

• CAVE SAINT MARC, coopérative viticole (Vaucluse)www.cave-st-marc.com

• CECAB, coopérative polyvalente (Morbihan)www.cecab.com

• CHAMPAGNE CÉRÉALES, groupe coopératif agro-industriel (Marne)www.champagne-cereales.com

• CODELIA, coopérative d’insémination animale (Haute-Loire)

• COOPÉRATIVE DAUPHINOISE, coopérative de collecte de céréales et d’approvi-sionnement (Isère)www.dauphinoise.ecoop.fr

• COOPÉRATIVE DES PRODUCTEURS DE SEL DE L’OUEST (Vendée)www.aquasel.fr

• COOPÉRATIVE FROMAGÈRE DE LA PLANÈZE, coopérative laitière (Cantal)www.fromagerie-des-monts-du-cantal.com

• COOPÉRATIVE FÉDÉRÉE, coopérative polyvalente (Québec)www.coopfed.qc.ca

• CORALI, coopérative de bovins viande (Charente)www.corali-bovins.com

• CORALIS, coopérative laitière (Ille-et-Vilaine)www.produitenbretagne.com/Annuaires_des_membres_CORALIS-287-28-0-0.html

• CRÉDIT COOPÉRATIF, banque coopérativewww.credit-cooperatif.coop

• CUMA LA CHEVROLIERE (Loire-Atlantique)

• EMC2, coopérative polyvalente (Meuse)www.emc2.coop

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• MAÏSADOUR, coopérative polyvalente (Landes)www.maisadour.com

• MC PORC, groupement de producteurs de porcs (Allier)

• MONDRAGON, coopérative polyvalente (Espagne)www.mcc.es/fra/cooperativismo/experiencia.html

• ŒDORIA, coopérative viticole (Rhône)www.oedoria.com

• POITOU OVIN, coopérative d’ovins (Vienne)

• PORAVEN, groupement de producteurs de porcs (Côtes-d’Armor)

• QUALISOL, coopérative de collecte de céréales et de volailles (Tarn-et-Garonne)

• SODIAAL, coopérative laitière (Paris)www.sodiaal.fr

• SICASELI, coopérative d’approvisionnement et de services agricoles (Lot)

• SYNTEANE, Coopérative de collecte de céréales, d’approvisionnement et viticole(Charente-Maritime)www.synteane.fr

• TERRENA, coopérative polyvalente (Loire-Atlantique)www.terrena.fr

• TERRASSE DES PIERRES DOREES, coopérative viticole (Rhône)

• TERRE D’AVIGNON, coopérative viticole (Vaucluse)www.terresdavignon.com

• UNICOR, coopérative polyvalente (Aveyron)www.groupe-unicor.com

• UNION BIO, union de coopératives de collecte d’animaux en production bio (Can-tal)

• VAL DE SEVRE, coopérative de production de palmipèdes gras (Vendée)

• VAL NANTAIS, coopérative maraîchère (Loire-Atlantique)www.valnantais.com


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les associés coopérateurssigles

LES SIGLES UTILISÉS

• ACI : Alliance coopérative internationale• Adar : Agence pour le développement agricole et rural• Adasea : Association départementale pour l'aménagement des structures des exploi-tations agricoles

• Afnor : Association française de normalisation• CQP : certificat de qualification professionnelle• Cuma : coopérative d'utilisation de matériels agricoles• CRDS : contribution au remboursement de la dette sociale• CSG : contribution sociale généralisée• EARL : exploitation agricole à responsabilité limitée• EVPP : emballages vides de produits phytosanitaires• Feader : Fonds européen agricole pour le développement rural• Gaec : groupement agricole d'exploitation en commun• GFA : groupement foncier agricole• GMS : grandes et moyennes surfaces• HCCA : Haut conseil de la coopération agricole• HLM : habitation à loyer modéré• Iso : organisation internationale de normalisation (international standard organisation)• JA : Jeunes agriculteurs• LME : loi de modernisation de l'économie• OCM: organisation commune de marché• OGM : organismes génétiquement modifiés• OP : organisation de producteurs• Pac : politique agricole commune• PPNU : produits phytosanitaires non utilisables• Recma : revue internationale de l'économie sociale• Safer : société d'aménagement foncier et d'établissement rural• Sica : société d'intérêt collectif agricole• SCA : système de conseil agricole• SCEA : société civile d'exploitation agricole• SCIC : société coopérative d'intérêt collectif• Scop : société coopérative ouvrière de production• Smic : salaire minimum interprofessionnel de croissance• SMS : short message service• TCAC : technicien conseil aux adhérents de coopérative

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les associés coopérateurspostface

Syndicat d’entreprises, Coop de France est la représentation unifiée desentreprises coopératives agricoles, agroalimentaires et agro-industrielles.

Coop de France est le porte-voix politique des entreprises coopérativesauprès des pouvoirs publics français et européens, des médias et de lasociété civile, relayé par son réseau de fédérations interrégionales ousectorielles.

Coop de France assure la promotion du statut et des valeurs collectives dela coopération agricole.

Coop de France valorise l’action économique des coopératives dans uneperspective de développement durable.

Coop de France, ce sont 3200 entreprises (coopératives, unions et Sica)et 12500 cuma (coopératives d’utilisation de matériel agricole).

Ces entreprises pilotent plus de 1500 filiales et l’ensemble réalise unchiffre d’affaires de 80 milliards d’euros.

La coopération agricole, avec ses filiales, emploie en direct plus de150000 personnes et les trois quarts des agriculteurs français sontadhérents d’une coopérative au moins.

Ces chiffres couvrent une très grande diversité de situations, selon lessecteurs et les régions. Céréales, lait, vin, bovins, ovins, porcs, volaille,fruits et légumes, forêt… autant de productions dans lesquelles lacoopération façonne les structures agricoles de notre pays.

Les coopératives sont à l’image de cette diversité : à côté des grandsgroupes coopératifs spécialisés ou polyvalents, un très grand nombre decoopératives spécialisées, petites ou moyennes, structurent et maintiennentune activité économique sur tout le territoire. Cette diversité est unerichesse qui permet d’aborder des marchés différents : marchés de niche,mais aussi marchés de masse pour la grande consommation ou marchésinternationaux.

Philippe MANGIN Yves LE MORVAN

Président Directeur Général

éditionCOOP DE FRANCE

75011 Paris

réalisationANDRÉ GUILLOUX63540 Romagnat

atelier APASEC

69007 Lyon

imprimerieAGB

01000 Bourg-en-Bresse

Copyright Coop de France photo de couverture : Euralis

ISBN n° 978-2-910044-21-3 dépôt légal septembre 2009

prix 25€ HT reproduction interdite

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