contribution a l’amélioration de la qualité et de la...

Faculté des Sciences de l’Ingéniorat

Département de Génie Mécanique

MEMOIRE

Présentée en vue de l’obtention du diplôme de MASTER

DOMAINE: Sciences Techniques

FLIERE: Génie Mécanique

SPECIALITE : productique mécanique

PRESENTE PAR: Grid Asma

DIRECTEUR DE MEMOIRE : Dr. Lagred Ahmed

DEVANT LE JURY PRESIDENT : BOULANOUAR. EXAMINATEURS : LAGRED. BENCHIHEUB. MOKAS.

Année : 2016 / 2017

العلمي والبحث العالي التعليم وزارة

عنابة - مختار باجي معة جا

BADJI MOKHTAR - ANNABA UNIVERSITY UNIVERSITE BADJ MOKHTAR - ANNABA

Contribution a l’amélioration de la qualité et de la

productivité de fabrication dans les PME PMI

i

Dédicace

Avec l’aide de dieu j’ai pu réaliser ce travail que Je dédie

A ma chère maman, pour sa bienveillance, et ses encouragements

A mes frères MEHDI et BADRI

A ma sœur LOUBNA et la petite ILINE

A mes amis: ATMANIA IMENE, BIDIAR MANEL, LARAIBIA SARA, ZIMARI AICHA, BARKATE IMENE

A tous les membres de ma grande famille SOUYEB

A tous mes amis en particulier et compagnons qui ait fait le chemin avec moi.

A tous ceux que j’aime.

A tous ceux qui m’aiment.

GRID ASMA

ii

Remerciements

Je tiens tout d’abord à remercier Allah, le tout puissant et

miséricordieux, qui m’a donné, la santé, la force et la patience

d’accomplir ce modeste travail.

Je tiens à remercier très chaleureusement mon encadreur :

Le DR : A.LAGRED qui m’a formé et ménagé tout au long de

cette année, il m’a fait partager toute sa compétence, son savoir

et ses nombreuses idées, avec confiance. Ce travail a donc été un

réel plaisir grâce à lui.

Je tiens à remercier touts les enseignants de mon département et

notamment mes professeurs A. BOUCHELAGHEM et

L. LAOUR.

Ainsi je voudrai bien remercié tout le personnel du complexe

El-Hadjar, le directeur de les AMM Mr SIKIOU, la

secrétaire Mme FATIMA et tous les ingénieurs du bureau

technique et plus particulièrement, Mr D.SELAMI, Mr

FERITEHE, Mr MADANI, Melle Tiar, Mr TACHI, le chef

d’atelier fraisage Mr FOUED, le chef d’atelier tournage

Mr SALIM, Mr KAMEL, Mr RACHID, Mr NABIL, Mr

FARES… et tous les opérateurs. Pour les conseils qu’ils ont pu me

prodigué au cours de cette période.

iv

Résumé

En survolant les étapes importantes du processus du changement économique nous

constatons que l’Algérie vit une transformation radicale de son environnement

économique depuis les années 1990. L’engagement résolu du pays dans la voie de

l’économie du marché libère les énergies entrepreneuriales et donne une importance

cruciale au secteur des petites et moyennes entreprises et petites et moyennes

industries. Après le renouvellement des schémas de pensées à propos des PME/PMI,

quelles sont les stratégies de développement économique à opérer en cette période

charnière caractérisée par l’ouverture des marchés ? L’objectif de ce travail sera dans

un premier temps de bien cerner l’organisation de la production dans ces entreprises,

pour mieux les valoriser. Dans un deuxième point nous énumérons les qualités des

produits fabriquées aux PME/PMI, pour arriver à la fin à identifier l’utilisation de la

commande numérique pour améliorer la qualité des pièces fabriquées au niveau de ce

secteur industriel.

Mots clés : PME/PMI, stratégie de développement, qualité, machine-outil à

commande numérique.

iii

Sommaire

Dédicace…………………………………………………………………………….…….i

Remerciements………………………………………………………………………..…...ii

Sommaire……………………………………………………...……………………….....iii

Résumé………………………………...……………………………………………….....iv

Proposition du problème…………………………...……………………………………...v

Introduction Général……………………...………………………………………...…….vi

Chapitre I : Les stratégies de développement économique des

PME et PMI Introduction……………………………………………………………………………....1

I-Quelques concepts de base : L’entreprise, PME et la stratégie de développement de

l’entreprise…………………………………………………………………..………..4

I-1.La notion de l’entreprise…….……………………………………………..….4

I-2.Définition de l’entreprise……………………………………………………...4

I-3.Définition, caractéristique et typologies des PME……………………………5

I-3.1.Définitions des PME………………………………………………………5

I-3.2.Les PME dans les pays francophones et Anglo-Saxonnes………………..8

I-4.La PME dans le contexte Algérien……………………………………………11

I-5.Les caractéristique des PME…………………………………………………..12

I-6.La typologies des PME………………………………………………………..14

I-6.1. La typologie de la PME selon approche quantitatif………………………15

I-6.2. La typologie de la PME selon l’approche qualitative…………………….16

I-7.La faiblesse des PME…………………………………………………………..17

I-7.1.Les faiblesses managériales du chef d’entreprise………………………….17

iii

I-7.2.Un management erratique de la petite entreprise…………………………..18

I-8.Approche théorique relative à l’analyse stratégique de la PME…………………19

I-9.Histoire de la pensée stratégique…………………………………………………20

I-10.Définition de la stratégie………………………………………………………..21

I-10.1.Le diagnostic stratégique………………………………………………......22

I-10.2.Méthode d’analyse stratégique…………………………………………….25

I-11. Stratégie et mode de gestion des PME………………………………………...32

I-12.Les facteurs de succès dans les PME…………………………………………..33

I-13. Les axes stratégiques pour la PME…………………………………………....35

Chapitre II : Organisation de la production dans les

PME et PMI

Introduction………………………………………………………………………….39

II-1.Stratégie de conception de nouveaux produits et services dans les PMI et PME.40

II-1-1 : Les caractéristiques pour une offre de produit…………………………….40

II-1-1-1 : Caractéristiques matérielles…………………………………………...40

II-1-1 -2 : Les caractéristiques fonctionnelles…………………………………...40

II-1-1 -3 : Les caractéristiques d’image…………………………………………40

II-1-2 Le cycle de vie des produits…..……………………………………………..41

II-1-3 : Les stratégies marketing à adopter durant les phases du cycle de vie d’un produit………………………………………………………………………………..43

II-1-3-1 : Les stratégies marketing à adopter durant une phase de lancement…..43

II-1-3-2 : Les stratégies marketing à adopter durant une phase de croissance…..43

II-1-3-3 : Les stratégies marketing à adopter durant une phase de maturité……..44

II-1-3-4 : Les stratégies marketing à adopter en phase de déclin………………...44

II-1-4 : Les différents types de nouveaux produits…………………………………...44

II-1-4-1 : L’innovation radicale……………………………………………………44

II-1-4-2 : Le nouveau produit d’un marché existant………………………………45

II-1-4-3 : La nouvelle version de produit………………………………………….45

iii

II-1-5 : Le planning de développement d’un nouveau produit……………………….46

II-1-5-1 : Les différentes étapes du planning……………………………………..46

II-1-5-2 : Le suivi et la mise à jour du planning………………………………….47

II-1-6 : La recherche d’idée de nouveaux produits…………………………………..47

II-1-6-1 : L’innovation technologique…………………………………………….47

II-1-6-2 : La réponse au besoin mal satisfait du client…………………………….48

II-2 : Les différentes méthodes de recherche d’idées de nouveaux produits………..49

II-2-1 : L’entretien avec les clients………………………………………………..49

II-2-2 : Le brainstorming………………………………………………………….49

II-2-3 : L’étude de marché………………………………………………………..50

II-2-4 : Le système d’information marketing……………………………………..50

II-3 : Typologie des systèmes de production………………………………………...51

II-3-1 : Classification selon le processus de production…………………………..51

II-3-2 : Classification selon les quantités produites……………………………….51

II-3-3 : Importance des quantités et de la variété des produits dans le processus de

production…………………………………………………………………………….52

II-3-4 : Environnement et production……………………………………………..52

Chapitre III : Qualités des produits fabriqués dans les

PME et PMI

Introduction………………………………………………………………………….53

III- 1.Les critères de qualité des produits…………………………………………….55

III- 2. Les qualités dimensionnelles………………………………………………….56

III- 3. Les qualités géométriques……………………………………………………..58

III- 3.1.Tolérances de forme……………………………………………………...58

III- 3.1.1.Tolérance de rectitude……………………………………………...58

III- 3.1.2.Tolérance de planéité………………………………………………58

III- 3.1.3.Tolérance de circularité…………………………………………….59

III- 3.1.4.Tolérance de cylindricité…………………………………………...59

III- 3.2. Tolérances de position…………………………………………………..60

iii

III- 3.2.1.Tolérance de localisation…………………………………………..60

III- 3.2.2.Tolérance de coaxialité…………………………………………….60

III- 3.2.3.Tolérance de symétrie……………………………………………...62

III- 3.3.Tolérances d’orientation…………………………………………………62

III- 3.3.1. Tolérance de parallélisme…………………………………………62

III- 3.3.2.Tolérance de perpendicularité……………………………………...63

III- 3.3.3.Tolérance d’inclinaison…………………………………………….63

III- 4. Les qualités d'état de surface………………………………………………….64

III- 4.1.Généralités sur les états de surface……………………………………...64

III- 4.2. Analyse de la surface……………………………………………………65

III- 4.3. La rugosité………………………………………………………………66

III- 4.4. Les paramètres de la rugosité…………………………………………...66

III- 4.5.Fonctions et états de surface……………………………………………..68

III- 4.6. Procédés d'élaboration et états de surface………………………………68

III- 5. Les ajustements……………………………………………………………….71

III.5.1.Définition………………………………………………………………..71

III.5.2. Principe et désignation d’un ajustement………………………………..71

III.5.3. Ajustements recommandés……………………………………………..74

Chapitre IV : Généralité sur les machines-outils

Introduction…………………………………………………………………………76

IV-Définitions………………………………………………………………………..77

IV-1 Le tournage………………………………………………………………….77

IV-1.1 Principe du tournage…………………………………………………..77

IV-1.2 Les tours……………………………………………………………….79

IV-1.3. Classification des machines de tour…………………………………..80

iii

IV.2 Le fraisage…………………………………………………………………...82

IV-2.1 Les différentes opérations d’usinage…………………………………...83

IV-2.2. Les fraiseuses………………………………………………………….85

IV-3. Le taillage…………………………………………………………………..86

IV-3.1 Machine à tailler d’engrenage…………………………………………86

IV-3.2 La cinématique de machine à tailler d’engrenage…………………….87

IV-4. La rectifieuse……………………………………………………………….88

Chapitre V : Amélioration de la qualité d’une pièce fabriquée au

niveau des AMM

Introduction………………………………………………………………………89

V. Place de la commande numérique dans l’industrialisation moderne………….90

V-1.Destination de la commande numérique…………………………………90

V-2.Représentation schématique d’un équipement à commande numérique…90

V- 3.Comparaison de la machine-outil à commande numérique avec les machines

classiques……………………………………………………………………………92

V- 4.Domaine d’utilisation………………………………………………………94

V- 5. Les types de programmes de la commande numérique…………………...95

V- 5.1.Utilisation……………………………………………………………..97

V- 5.2.Les codes…………………………………………………………….97

V- 5.3.Codes CNC ISO de bases………………………………………….101

V-5.4. Fonctions préparatoires G………………………………………….101

V- 5.5. Fonctions auxiliaires M…………………………………………...102

V- 5.6. Origines…………………………………………………………….103

V-5.7.Corrections…………………………………………………………..103

V- 5.8.Les axes………………………………………………....................104

V-6.Exemple d'amélioration de la qualité: cas de l'arbre pignon GV Réducteur

S.160H20……………………………………………………………………………105

iii

V-6.1. Analyse du procédé de fabrication……………………………………….106

V-6.1.1. Le dessin de définition………………………………………………106

V-6.1.2. La gamme d’usinage………………………………………………..107

V-6.1.3.Analyse du matériau…………………………………………………118

V-6.1.4. Calcul du régime de coupe d’arbre pignon………………………….118

V-6.2. Les programmes…………………………………………………………….125

V-6.2.1. Programme de tournage………………………………………………..125

V-6.2.2. Programme de fraisage…………………………………………………128

V-6.2.3. Programme de taillage………………………………………………….128

V-6.3.Les instruments de mesure utiliser………………………………………….130

Conclusion générale………………………………………………………………….134

v

Problématique

Le développement du secteur des PME/PMI peut aider à renforcer la

concurrence et la productivité et stimulera donc la croissance du revenu global et

du revenu par habitant. Ce développement stimulera également la transformation

structurelle, un secteur des PME/PMI sain étant associé à l’innovation et à une

mise à niveau technologique. Ce processus, en revanche, contribue au

développement régional et local ainsi qu'à la cohésion sociale puisqu'il aide à

baisser des inégalités car la hausse des revenus d’un éventail plus large de la

population devrait créer une plus forte demande de meilleure gouvernance. Tous

ces développements positifs devraient aider à créer de meilleures possibilités,

tant au niveau économique qu’au niveau politique.

Le but de ce travail consiste à :

augmenter la productivité dans les PME/PMI ;

améliorer la qualité des produits fabriqués au niveau des PME/PMI ;

augmenter le taux d’exploitation des machines-outils à commande

numérique.

Liste des figures

Chapitre I : Les stratégies de développement économique des

PME et PMI

Figure I-1: nouvelle définition d’UE............................................................................7

Figure I.2 : Type d’analyse du diagnostic……………………………………..…….22

Figure I.3: L’entreprise et son environnement externe..........................................….23

Figure I.4: L’entreprise et diagnostic interne……………………….……………….24

Figure I.5: matrice BCG…………………………………………………………….25

Figure I.6 : La matrice McKinsey…………………………………………………..30

Chapitre II : Organisation de la production dans les

PME et PMI

Figure II.1 : cycle de vie d’un produit……………………………………………...41

Figure II.2: Importance des quantités et de la variété des produits dans le processus

de production……………………………………………...…………………………52


PME et PMI

Figure III.1 : Les activités qualité dans les différents niveaux structurels de

l’entreprise………………………………………..…………………………………..54

Figure III.2 : Tolérance dimensionnelle (Dmax ; Dmin)……………………….…...56

Figure III.3 : Tolérance dimensionnelle (Jmax ; Jmin)…….…………………….…57

Figure III.4 : mesure du profil d’une surface…………………………………….....65

Figure III.5 : Analyse d’une surface……………………………………………..…65

Figure III.6 : Les défauts géométriques………………………………………….....66

Figure III.7 : Rugosité Rz…………………………………………………………..66

Figure III.8 : Rugosité Ra…………………………………………………………..67

Figure III.9 : Les symboles de l’état de surface………………………..…………..67

Liste des figures

Figure III.10 : Symbole de l’état de surface………………………………………..67

Figure III.11 : Jeu d’étalons d’états de surface…………………………………….69

Figure III.12 : Rugosimètre……………………..…………………………......69

Figure III.13 : Rugosité des surfaces…………………………………….…….70

Figure III.14 : Ajustement cylindrique………………………….………….….71

Figure III.15 : Les types d’ajustement……………….………………………..72

Figure III.16 : Ajustement avec jeu……………………………………….…..72

Figure III.17 : Ajustement avec serrage……………………………….……...73

Figure III.18 : Ajustement incertain…………………………….…………….73

Figure III.19 : Position schématisé de tolérance (Alésage; Arbre)……….…..75


Figure IV. 1 : opération de tournage………………………….………………77

Figure IV. 2 : principe de tournage………………………….……………………..78

Figure IV. 3 : Les opérations de tournage extérieur……………………………….78

Figure IV. 4 : Tournage intérieur………………………………………………….79

Figure IV. 5 : Les opérations de tournage intérieur……………………………….79

Figure IV. 6 : Schéma du tour……………………………………………………..80

Figure IV. 7 : Tour à commande numérique………………………………………82

Figure IV. 8 : Principe du fraisage………………………………………………..82

Figure IV. 9 : Fraiseuse universelle……………………………………………….85

Figure IV. 10 : Fraiseuse à commande numérique………………………………..86

Figure IV. 11 : Machine de taillage d’engrenage PE500…………………………87

Figure IV. 12 : Cinématique de la machine de taillage……………………………87

Liste des figures

Chapitre V : Amélioration de la qualité d’une pièce fabriquée au

niveau des AMM

Figure IV.1 : Architecture d’une machine à commande numérique………….……91

Figure IV.2 : Comparaison de la machine-outil à commande numérique avec les

machines classiques…………………………………………………………………92

Figure IV.3 : Productivité comparée de diverses machines en fonction de leur niveau

d’automation………………………………………………………………………...94

Figure IV.4 : Domaine d’utilisation des machines-outils à commande

numérique…………………………………………………………………………...95

Figure IV.5 : Prise de vue sur écran SolidWorks 2016…..……………………….105

Figure IV.6 : Dessin de définition d’un arbre pignon……...……………………...106

Figure IV.7 : Pied à coulisse…………..…………………………………………..130

Figure IV.8: Jauge de profondeur……………………………………..………….130

Figure IV.9 : Exemple de mesure……………………………...………………….130

Figure IV.10 : Les cales étalons………………………...………………………...131

Figure IV.12 : Palmer………………………..……………………………………131

Figure IV.13 : Exemple de mesure………………………..………………………133

Liste des tableaux


PME et PMI

Tableau III.1: Symbole des tolérances dimensionnelles………….………………...58

Tableau III.2 : Récapitulatif des symboles de tolérance de forme……………………..60

Tableau III.3 : Récapitulatif des différents signes de tolérances géométriques

(orientation; position)………………………………………………………………...64

Tableau III.4 : Fonction et état de surface………………………………………..…68


Tableau IV. 1 : quelque opération de fraisage………………………………………84

Chapitre V : Amélioration de la qualité d’une pièce fabriquée

au niveau des AMM

Tableau V.1: les G-Code…………………………………………………………100

Tableau V.2 : les origines…………………………………………………………103

Tableau V.3 : Composition chimique du matériau 35NCD16……………………118

Tableau V.4 : Caractéristique mécanique du matériau 35NCD16………………..118

Tableau V.5 : Tableau des vitesses de coupe et des avances pour le dressage……119

Tableau V.6 : Tableau des vitesses de coupe et des avances pour le tournage……120

Tableau V.7 : Tableau des vitesses de coupe et des avances pour le rainurage……122

Tableau V.8: Tableau des vitesses de coupe et des avances pour le taillage………124

LISTE DES ABREVIATIONS

PME/PMI : Petite et Moyenne Entreprise/ Petite et Moyenne Industrie

FGAR : Fonds de Garanties des Crédits –PME

ANDI : Agence Nationale de Développement de l’Investissement

ANSEJ : Agence Nationale de Soutien à l’Emploi des Jeunes

CNAC : Caisse Nationale de l’Assurance Chômage

OCDE : organisation de coopération et développement

économique

BCG: Boston Consulting Group

http://fr.wikipedia.org/wiki/Boston_Consulting_Group

Introduction générale

vi

L’esprit d'entreprise s’est peu à peu imposé comme le moteur du développement

économique et social dans le monde entier. Le rôle de l'esprit d'entreprise a

radicalement et fondamentalement changé, de sorte qu'il est aujourd'hui considéré

comme une composante indispensable qui génère emploi. Depuis les années

quatre-vingt, caractérisées par la crise qui a touché l’économie mondiale, quand la

grande entreprise a connu une grande difficulté, une telle situation a conduit à

l’échec de l’expérience des grands ensembles industriels et place le secteur des PME

et PMI comme le moyenne le plus efficaces pour la relance économique.

Aujourd’hui, une nouvelle vision a été donnée aux PME et PMI. Ces

entreprises assurent une part considérable de la production, de la

commercialisation, mais aussi de la recherche et de développement. La

contribution des PME et PMI au développement local est d’autant plus forte

qu’elle s’appuie sur le renforcement des échanges et des liens entre les PME et

PMI des déférents pays d’une région donnée, aussi bien avec d’autres PME et PMI

qu’avec les grandes entreprises. Ceci s’explique par le fait que l’intégration offre

de plus grandes possibilités économiques à ces entreprises en termes de marchés,

de relations interentreprises et de mobilité des capitaux et des compétences. Ces

avantages se renforcent par les plus grandes possibilités offertes par la

coordination entre les différentes politiques.

La flexibilité de leur structure, leur réactivité et leur capacité à s’adapter aux

pressions multiples de l’environnement notamment économique, leur aptitude à

assurer une intégration économique et le développement local des régions,

montrent que leur place dans l’économie gagne en importance et les mettent à

l’abri de toute négligence de leur rôle dans le processus de développement

économique et social.

Selon Ali Tehami, « il n’y pas lieu d’être diplômé de Saint- Cyr ou d’être le

prix Nobel d’économie pour dire que la PME/PMI constitue le cœur et le poumon

de l’économie durable. Les PME/PMI sont plus que cela, elles sont à la base

de la démocratie libérale de l’économie de marché et de la libre entreprise au sens

propre du terme ».

Introduction générale

vii

A travers le monde, les PME et PMI représentent l’écrasante majorité des

entreprises, contribuant massivement à la création des richesses et de l’emploi de

leurs territoires. En effet, selon les données de l’OCDE (Organisation de Coopération

et Développement Economique), la forme d’organisation de l’entreprise qui domine

est les PME et PMI 95% à 99% des entreprises au niveau mondial. En Europe,

elle atteint, 99,8% des entreprises. En Asie, les PME et PMI représentent plus de

99% des entreprises au Japon, en Corée du Sud et en Chine. En Amérique latine,

les PME et PMI constituent en général plus de 90% des entreprises, mais avec de

fortes disparités entre les pays.

Aujourd'hui l'environnement économique et concurrentiel des PME/PMI est

tendu. L'offre est souvent supérieure à la demande, la solution qui se révèle possible

est d'offrir des produits et/ou des services mieux que les concurrents afin de garantir

sa pérennité et sa survie. De ce fait on peut considérer la qualité comme le variable

stratégique le plus performant de la compétitivité.

Jouir de la qualité renforce l'image de marque de l'entreprise, valorise ses produits et

augmente sa part de marché. Cela ne peut être réalisé qu'à travers la gestion efficace

de la qualité.

Il s’agit dans notre travail d’essayer d’identifier les stratégies de développement

économique et la qualité des produits fabriquées au niveau des PME/PMI.

Par conséquent le travail est articulé en quatre chapitres :

le premier chapitre est consacré sur les stratégies de développement

économiques des PME/PMI ;

le deuxième chapitre porte sur l’organisation de la production dans les PMI et

PME;

dans le troisième chapitre nous présentons la qualité des produits fabriqués

dans les PME et PMI;

Généralité sur les machines-outils représente le quatrième chapitre ;

une amélioration de la qualité d'une pièce fabriquée au niveau des AMM

complexe sidérurgique d'El-Hadjar Annaba représente le cinquième chapitre.

Les stratégies de développement économique des PME et PMI

1

Introduction [1]

L’évolution et le développement de l’entreprise se considère comme l’une des

préoccupations éternelle pour les créateurs d’entreprises et aux pouvoirs publics, notamment

dans les dernières d’années caractérisées par l'accélération des échanges internationaux et

l'ouverture de nouveaux marchés locaux, nationaux et internationaux. A cet égard, le

développement des PME/PMI a fait l’objet de nombreux travaux en management stratégique

portant tant sur leurs caractéristiques factuelles (qui décryptent les PME et PMI) que sur leurs

caractéristiques stratégiques (comment les PME et PMI assurent leur développement). Ces

recherches ont conduit à la formulation d’une vue classique suivant laquelle le développement

des PME et PMI est conditionné par un déterminisme relatif à l’entreprise elle-même au

niveau interne et externe, ainsi qu’il est relié aux pouvoirs publics qui mettent en œuvre tous

les politiques et les mesures des aides à ces types d’entreprises.

Dans les pays développés, les PME et PMI bénéficient d’un environnement approprié et

des centres d’appui ou des programmes d’aides, qui maintiennent leur dynamisme pour la

simple raison qu’elles constituent un rempart contre l’émiettement du travail, du savoir et

contre le blocage de l’esprit d’initiative et de créativité, la moitié de l’innovation et de

l’invention dans le monde est le fait des PME et PMI . Le japon semble avoir été le premier

pays à développer des politiques d’aide et de soutien aux petites et moyennes entreprises et

petites et moyennes industries. La loi fondamentale sur les PME et PMI, remontant à 1984,

est le prélude au déploiement d’un dispositif réglementaire de soutien aux PME et PMI, c’est

un dispositif qui a pour but de protéger et de renforcer ce secteur dans la mesure, ou elles

constituent une base de fournisseurs indispensables au développement de l’ensemble de

l’économie. En Italie, la nouvelle vitalité des PME et PMI quoi sanctionne le déclin du mythe

de la grande entreprise comme débouché unique et final de toute l’organisation productive

moderne, a un rôle comme un élément fonctionnel et de plus en plus central du

développement du système productif. Elle a dû développer son économie sur la base d’une

politique d’encouragement des PME et PMI, qui ont donné leurs fruits et ont fait de ce

pays une puissance industrielle.

En revanche, les pays en développement comme le Maroc et la Tunisie ont pris

conscience de l’intérêt des PME et PMI, qui les placent dans une voie d’un véritable

développement économique et social. La Tunisie enregistre une évolution spectaculaire dans la

création des PME et PMI, « en 2002, l’objectif était de créer une entreprise chaque jour ».

En Algérie, pays qui vit une transformation radicale de son environnement


2

économique depuis près d’une vingtaine d’années, il faudra remonter à la fin des années

quatre-vingt pour déceler les prémices d’une politique favorable au développement des PME

et PMI notamment privées. Une telle orientation se justifie d’autant plus que le pays est en train

de s’engager dans une série d’accords de libre-échange et poursuit les négociations pour

accéder à l’OMC. Les pouvoirs publics cherchent surtout à instaurer le principe d’état

facilitateur, réduisant les interventions directes dans les activités économiques, jouant le rôle

d’accompagnateur de l’initiative privée et de développeur des infrastructures de base.

Tous ces éléments devraient contribuer au développement des PME et PMI. Cette nouvelle

option a libéré les énergies entrepreneuriales et a engendré une forte dynamique économique

caractérisée par un développement rapide et important de PME/PMI dans un cadre encore en

transformation.

Le développement des PME et PMI a évolué dans le temps notamment, depuis 1995.

Celui- ci a été remarquable durant la période de 1995-2000, où un taux de croissance annuel de

22% a été enregistré (ce taux concerne les entreprises de divers secteurs d’activité, tels que

l’agriculture, bâtiments et travaux publics et le commerce). Cet essor n’est pas le fruit du

hasard, mais plutôt favorisé par les politiques incitatives en terme d’encadrement institutionnel,

d’aides publiques, de réglementation et de mise à niveau. Une expansion confirmée

notamment après l’adoption du nouveau code d’investissement de 1993, ce qui a permis aux

PME et PMI de représenter 85% des entreprises en 2014.

Afin d’encourager l’investissement et la création de nouvelles entreprises, d’autres

incitations fiscales, financières et monétaires ont été mises en œuvre, tout en prenant en

compte les dimensions sectorielle et territoriale du développement. Ainsi, un régime

dérogatoire en faveur des PME et PMI a été instauré, en particulier pour celles qui s’installent

dans des zones à promouvoir (zones d’activités commerciales, zones industrielles et

touristiques, nouveaux espaces d’investissement tels que les technopoles et les pépinières), en

harmonie avec le schéma national d’aménagement du territoire.

En Plus de, la création d’un ministère dédié à la PME/PMI ainsi qu’à la mise en place d’un

ensemble de directions et d’organismes (FGAR, CGCI-PME, AND-PME, ANSEJ, CNAC…)

de facilitation ont pour mission de faciliter la circulation de l’information, d’assurer

l’orientation et l’accompagnement des PME et PMI au niveau local et national. La création

récente de pépinières d’entreprise vise, dans le cadre de parcs technologiques, l’accueil et


3

l’accompagnement, pour une durée limitée, des entreprises naissantes ainsi que des porteurs de

projets, d’offrir des prestations de services et de conseils personnalisés, de créer un lieu de

rencontre entre les milieux d’affaires et les institutions et administrations centrales et locales.

Le programme a pour mission d’encourager les activités innovatrices par le développement

des compétences entrepreneuriales, la réalisation de projets innovateurs lancés par les

chercheurs, et l’incitation des jeunes universitaires à créer des entreprises.


4

I-Quelques concepts de base : L’entreprise, PME et la stratégie de développement de

l’entreprise

I-1.La notion de l’entreprise :

La production constitue le point de départ de l’entreprise qui est la cellule de base de la

vie de l’économie. Elle est créatrice de richesses, une économie forte et saine ne peut

exister sans l’existence d’entreprises, pour ces raisons l’entreprise occupe une place privilégie

et centrale dans les économies contemporaines. Elle fait l’objet d’attentions particulières de

la part des pouvoirs publics et des économistes.

I-2.Définition de l’entreprise :

Il n’existe pas une seule définition de l’entreprise, la complexité des relations entre

l’entreprise et son environnement et la diversité de ses fonctions, nous oblige de l’analyser et

de la définir de différentes manières, à travers ses activités, à travers sa taille, à travers son

statut juridique. Mais toutes les définitions tentent de mettre en évidence les caractéristiques

de l’entreprise. Généralement deux niveaux sont retenus pour définir l’entreprise.

Niveau macro- économique : elle conçue comme un lieu de création et distribution de richesse

en vue de satisfaire des besoins.

Niveau micro-économique : elle est traitée comme une organisation composée d’hommes et

des moyennes techniques, financières, d’informations réunis en vue de produire des biens ou des

services.

Cependant on peut dire que l’entreprise est une notion multiforme et pluridimensionnelle dont

ces fonctions sont :

l’entreprise est une unité de production

L’entreprise est un agent économique dont la fonction principale est la production et la

distribution des biens et services qui sont destinés à vendre ;

l’entreprise est une unité de répartition

L’entrepris génères des flux physiques de biens et de travail et reçoit des flux financières.

L’entreprise répartit la valeur ajoutée (différence entre la production de l’entreprise et les

consommations intermédiaires.)Entre plusieurs partenaires ;

l’entreprise est une cellule sociale :

Le rôle de l’entreprise peut être représenté en deux fonctions :


5

une fonction économique : la production des biens et des services qui sont destiné à

la satisfaction des besoins de consommateur ;

une fonction sociale : elle emploi des individus et contribue à l’absorbation du chômage.

I-3.Définition, caractéristique et typologies des PME :

Le secteur de petites et moyennes entreprises (PME) représente l’un des supports

fondamentaux, en particulier, dans les économies contemporaines. L’importance de ces

entreprises accrue et immense non seulement à cause de son nombre et sa variété, mais aussi

par son existence dans tous les domaines, il convient d’appréhender et analyser les différentes

structures composantes ces entreprises.

I-3.1.Définitions des PME :

Lorsque, l’intéressé par le monde de PME aborde l’étude de ce type d’entreprises, la

première question qu’il doit se pose est celle de sa définition car jusqu’à ce jour ce

vocable demeure confus et flous, est loin d’être précis.

Sans aucun doute l’entente autour une définition uniforme et universelle est l’une des

entraves qui distinguent ce genre d’entreprises, de plus, inexistence une notion de PME dans la

comptabilité nationale nourrit la polémique et diminue les possibilités de convergence sur ce

sujet. A cet effet, pour obtenir à formuler une définition plus accomplie et plus proche de la

notion de PME, nous implique de passer en revue certaines définitions de certains auteurs.

La confédération générale des petites et moyennes entreprises (CGPME) définit la PME

comme « l’entreprise dans laquelle le chef d’entreprise assure personnellement et directement

les responsabilités financières, techniques, sociales et morales quelle que soit sa forme

juridique».

À partir de critères d’effectif et le chiffre d’affaire certains auteurs définissent les

PME comme suivant :

Pour BRESSY G, C KONKUYT, « les PME sont les entreprises dont l’effectif salarié est

inférieur à 50. Elles englobent les très petites entreprises (moins de 10 salarés), les petites

entreprises (10 à 49 salariés) et les moyenne entreprises (50 à 449) ».

Quant à P- J JULIEN et M.MARCHESNAY: « La petite entreprise est avant tout une

entreprise juridiquement, sinon financièrement indépendante, opérant dans les secteurs

primaires, manufacturiers ou services, et dont les fonctions des responsabilités incombent le


6

plus souvent à une seule personne, sinon à deux ou trois, en générale seuls propriétaires du

capital ».

Il semble que la formulation d’une définition de PME se base sur des critères différents et

très diversifiés, et cela reflète la pluralité des objectifs à réaliser sur les plans

démographiques, économiques et financiers, d’autre part, la multiplicité des critères constitue

des handicapes qui ne nous permettent pas de comprendre la réalité et la spécificité de cette

catégorie d’entreprises.

A cet égard, GREPME signifie qu’il «est difficile de parler d’une théorie des PME alors que

celles-ci sont extrêmement hétérogènes ».

L’adoption une définition unique et consensuelle

est une nécessité pour mettre en évidence l’identité des PME, selon des facteurs acceptés par

tous les opérateurs.

Parmi les définitions les plus utilisées pour définir les PME est celle proposée par la

commission européenne. Une définition des PME avait déjà été donnée par cette organisation

dans sa recommandation 96/280/CE du 3 avril 1996. Suite à deux consultations publiques

effectuées en 2001 et 2002. En 2003 la commission a adoptée d’autre définition dans la

recommandation (n°2003/631/ce), qui remplace celle précédente à partir du 1er

janvier 2005,

cette recommandation vient afin de prendre en compte le développement survenus depuis

1996(l’inflation et la croissance de la productivité) et l’enseignement tirés de sa pratiques.

La PME est définie dans l'UE « comme une entreprise qui occupe moins de 250

salariés et dont le chiffre d'affaire annuel n'excède pas 50 millions d'Euros ou le total du bilan

annuel n'excède pas 43 millions d'Euros ».

Cette nouvelle définition distingue trois catégories d'entreprises différentes, cette distinction

est nécessaire pour obtenir une image claire de la situation économique des entreprises et

exclure celles qui ne sont pas de véritable PME comme retrace le figure suivant :


7

Figure I-1: nouvelle définition d’UE

Aux Etats-Unis :

L’originalité de la définition donnée par les Etats-Unis réside dans la différentiation apportée

par rapport au secteur d’activité de la PME. Ainsi, les seuils retenus pour qualifier une

entreprise de PME varient selon qu’elle opère dans l’industrie manufacturière, les services

ou encore la construction. La PME est définie selon deux critères cumulatifs:

- l'indépendance tant pour la détention du capital que pour la gestion ;

- l'absence de position dominante dans son secteur d'activité.

Des critères de taille et de chiffre d'affaires sont ajoutés et varient suivant les secteurs

d'activité. En général, une PME est celle qui emploie moins de 500 salariés, mais ce seuil est

porté à 1500 dans l'industrie manufacturière. Le chiffre d'affaires annuel doit être inférieur à 5

millions de dollars dans les services, à 13.5 millions de dollars dans le commerce, et à 17

millions de dollars dans la construction

Au japon

Le japon est doté d'un secteur de PME très actif dont les complémentarités avec celui des

grandes entreprises ont réussi. La puissance des PME dans le Japon réside dans sa

flexibilité, la souplesse de sa structure et sa capacité à cumuler une technologie. La définition

retenue se base uniquement sur des critères quantitatifs, et le secteur d'activité.


8

I-3.2.Les PME dans les pays francophones et Anglo-Saxonnes:

Dans les économies occidentales deux images radicalement opposées coexistent.

Les PME dans les pays francophones :

En France, durant l’entre-deux-guerres, la première image véhiculée de la PME est

celle d’une entreprise archaïque (une exploitation familiale agricole, d’artisanat ou un

commerce) dont le niveau technologique est relativement faible. Dès le début des années

cinquante, la situation change. Ainsi, dès 1955, le déclin de la petite entreprise est amorcé,

tout particulièrement dans le commerce et l’artisanat, urbain et rural, suscitant

une réaction antimoderniste, Le « poujadiste ». Mais, au début des années soixante,

l’application du Traité de Rome, signé en 1957, se concrétise par l’abolition des barrières

douanières au sein du marché commun.

Durant les années soixante, le contexte n’était pas favorable pour envisager une recherche

sur les PME. L’objectif industriel été la constitution de groupes et à aboutir à une

concentration brutale, mettant au premier plan la question des rapports qui s’instaurent entre

les groupes en voie de formation et les PME en amont et en aval. Les transferts des surplus de

productivité réalisés en amont par les PME, en tant que fournisseurs et sous-traitants vers les

groupes industriels ont suscité des débats sur les véritables performances de ces groupes et des

PME dépendantes, cachées par les rapports des forces existantes. Ces débats expliquent l’intérêt

croissant porté aux PME.

A partir des années quatre-vingt-dix, les évolutions technologiques (de la communication, de

l’information, de l’électronique, des infrastructures etc.) qui sous-tendent la globalisation ont

eu pour effet l’intensification de la concurrence globale. Face à la globalisation, caractérisée

par la dispersion et la coordination internationale des activités de l’entreprise, la PME devient

une forme d’organisation adaptée à ce contexte instable.

La capacité de satisfaire une demande de plus en plus soucieuse de diversité est la clef

de la performance des PME.

Actuellement, fondés sur la notion des clusters (Un clusters ou district industriel est une

zone locale ou régionale -proximité géographique- où on retrouve une concentration de

plusieurs petites entreprises d’une même branche (incluant la machinerie, les produits et les

activités de services nécessaires au processus de artisanale ou industrielle et donc sur un


9

savoir-faire local favorable à l’innovation. Chaque PME est spécialisée dans une composante

du même produit de sorte qu’il y a une division du travail entre les entreprises), les SPL

(systèmes productifs locaux) et les pôles de compétitivité ont pris une place essentielle dans

l’environnement des PME françaises, permettant de donner une nouvelle dynamique aux

acteurs, par des actions mieux orchestrées, animées et coordonnées, mais surtout centrées sur

une stratégie industrielle.

La force et l’intérêt de ces réseaux seraient leur capacité de renforcer la compétitivité

des PME par la mise en œuvre de coopérations afin de leur faciliter l’accès au marché, à

l’innovation, à la gestion des compétences.

La conception de la PME en Italie relative au système industriel Italien est l'existence de

districts industriels qui se caractérisent par une forte concentration de PME qui lissent entre elles

de véritables réseaux de coopération. Les districts industriels Italiens ont fait l'objet de

nombreuses études. Pour Poire et Sabel, il s'aurait là d'une forme originale de production

combinant à la fois une forte spécialisation et une forte flexibilité, combinaison rendue possible

grâce à la toute petite taille des entreprises et des relations partenariales qu'elles nouent entre

elles.

Toutes ces raisons font que l'entrepreneur italien inséré dans un tissu dense de relations

d'interdépendance au sein du district industriel est moins individualiste et indépendant que son

homologue français. Mais la PME italienne présente communément à la PME française

l'image d'une entreprise traditionnelle. Les régions Nord-est-Centre sont d'anciennes régions

agricoles qui se sont industrialisées en s'appuyant précisément sur les petites structures

productives gérées selon des critères familiaux et issues de traditions agricoles et artisanales.

Le district industriel à l'italienne est une forme communautaire d'organisation productive

reposant sur des traditions où règnent de fortes solidarités.

A cette conception traditionaliste où la PME est perçue comme une survivance du passé, on

peut opposer une conception plus positive, plus moderne. Ainsi, en Allemagne, le concept de

PME est plus connu sous le terme de Mittelstand qui signifie littéralement. Moyennes

entreprises leaders mondiaux. Cette croissance exemplaire tient en quelques explications et

descriptions de notions-clés que ces entreprises ont su mieux gérer que d’autres.

Ces «Mittelstand» sont dotés de spécificités qui leur permettent de posséder un statut spécial

au niveau national mais également international. Les économies d’échelle et la courbe

d’apprentissage « Le concept de courbe d’apprentissage est un avantage de coût provenant de


10

l’accumulation de connaissances et de savoir- faire. La stratégie de la courbe d’apprentissage

réside dans le fait d’accroître l’activité afin de réduire les coûts ».

Sont deux éléments incontournables du succès de ces entreprises. Les «Mittelstand»

doivent être étudiées car celles-ci ne sont pas seulement des exceptions mais un concept

d’entreprise inhérent au succès des PME en Allemagne.

Ces entreprises de taille moyenne constituent le pilier de l'économie sociale de marché et

symbolisent le principe de "responsabilité collective" cher aux entreprises germaniques.

Les PME dans les pays Anglo-Saxonnes :

Dans les pays anglo-saxons la PME est souvent associée à l'innovation, au dynamisme, à

l'initiative privée, au goût du risque, c’est l'image de la PME High Tech, stéréotype de

l'entreprise moderne par excellence, créatrice d'emplois et capable des plus grandes

performances technologiques. On retrouve ici le modèle de la Silicon Valley en Californie.

La Silicon Valley est le symbole de la révolution technologique californienne liée à la

micro-électronique et à la micro- informatique. On trouve dans ce modèle, toute l'essence de

la philosophie politique et économique des économistes libéraux. La PME devient l'unité de

base de l'économie de marché et par là même le fortement du libéralisme. Cette conception

libérale de la PME est clairement explicitée dans la définition américaine ou anglaise de la

PME.

Selon, Yveline Leclerc, spécialiste de l’économie industrielle japonaise, les PMI sont

appréhendées selon leur place dans la division du travail. En majorité sous-traitante au Japon

(60% des PMI réalisent plus de 50% de leur chiffre d'affaires en sous-traitance), elles sont

souvent étudiées dans ce cadre et donc dans leur relation avec les grandes entreprises. La

notion de PME-PMI se déplace alors d'un critère de taille à un critère de positionnement

dans le système productif, pour se confondre dans la notion de sous- traitance. La petite

entreprise, se fond dans le système industriel fortement hiérarchisé autour des Zaibatsu.

L'économie japonaise est souvent représentée par une pyramide. Si cette représentation est

quelque peu caricaturale, elle reste cependant l'image la plus proche de la réalité. Toutes les

firmes qui travaillent directement ou indirectement pour le donneur d'ordre au sommet de la

pyramide ont conscience d'appartenir à un même groupe. Au japon on est loin du

sentiment d'indépendance qui anime les principaux organismes européens ou nord-américains

du petit patronat. L'Asie se caractérise par une conception plus holiste de l'entreprise.


11

L'absence d'individualisme, l'appartenance au groupe, la prise de décision collective attestent

de la primauté du groupe sur l'individu. L'entrepreneur comme centre de décision autonome

s'efface derrière des entités plus larges comme la famille ou le groupe qui constituent la

cellule primitive de base. Le contrôle s'exerce par la socialisation des individus, par leur

adhésion aux normes et aux valeurs de l'ensemble. L'individu se fond dans la masse.

I-4. La PME dans le contexte Algérien : quelle définition et quelles caractéristiques?

En ce qui concerne l’Algérie, la définition de la PME communément retenue par les

organismes et les chercheurs est celle définie par l’Union européenne en 1996 et qui fait l’objet

de recommandation à l’ensemble des pays membres. Elle a, en effet, adopté la charte de

Bologne sur les PME en juin 2000, charte qui consacre, la définition européenne. Cette

définition se base sur un ensemble de critères à savoir : les effectifs, chiffre d’affaire, le bilan

annuel et le critère d’indépendance.

La définition de la PME suggérée par la loi 01-18 du 12 décembre 2001 portant la loi de la

promotion de la petite et moyenne entreprise, est comme suit :

« La petite et moyenne entreprise, PME est définie, quel que soit son statut juridique, comme

étant une entreprise de production de biens et ou services employant 1 à 250 personnes, dont le

chiffre d’affaires n’excède pas 2 milliards de dinars ou dont le total du bilan annuel

n’excède pas 500 millions de dinars et qui respecte les critères d’indépendance».

Pour plus de précision et en fonction les critères énumérés, nous retiendrons les

définitions suivantes :

la moyenne entreprise « est définie comme étant « une entreprise employant de 50 à

250 personnes et dont le chiffre d’affaires est compris entre 200 millions de dinars et 2

milliards de dinars ou dont le total du bilan annuel est compris entre 100 et 500 millions de

dinars » ;

la petite entreprise « à son tour, est définie comme « entreprise employant de 10 à

49 personnes, dont le chiffre d’affaires annuel ne dépasse pas les 200 millions de dinars

ou dont le total du bilan annuel n’excède pas 100 millions de dinars » ;

la très petite entreprise ou micro-entreprise « est définie comme une entreprise

employant de 1 à 9 employés et réalisant un chiffre d’affaires annuel inférieur à 20 millions

ou dont le total du bilan n’excède pas 10 millions de dinars ».


12

A partir l’année de 2000, le poids de la PME dans le tissu national a fortement augmenté, la

densité des entreprises a presque quadruplé pendant que le nombre de créations a plus que

doublé.

Les statistiques démontrent qu’environ 64.34% des PME ont été créées durant les 10

dernières années (2001-2010), suite à l’adoption de la loi d’orientation sur la PME de

2001, soit 373 724 PME. A la fin de l’année 2010, sur un nombre de 619 072 entreprises,

le secteur des PME privées ont le lot de 618515 entreprises ce qui représente 99.91 % du

total.

Sur les cinq dernières années, le poids de la PME dans le tissu national a fortement

augmenté, la densité des entreprises a presque quadruplé pendant que le nombre de créations a

plus que doublé, mais il n’en demeure pas moins que les chiffres restent à un niveau faible.

Comme on a vu le développement quantitative est possible à partir des données

générales (disponibles seulement depuis les dernières années), il n’est pas aisé d’approfondir

l’analyse des nouvelles données des entreprises, notamment sur le plan qualitatif, il n’existe pas

encore, en Algérie de système d’information consacré à la PME, trop longtemps marginalisée.

I-5.Les caractéristique des PME

Un certain nombre de caractéristiques communes se dégage pour rendre compte de la

réalité des PME :

1) La centralisation de la gestion : le chef d’entreprise toujours présent et participe dans tous les

domaines de la gestion. En rapport direct avec chaque membre de son personnel, il apparait

très souvent comme l’acteur central et incontournable pour toutes les décisions relatives à

l’organisation ou de la gestion de l’entreprise, on peut parler de la « personnalisation de la

gestion, en la personne du propriétaire- dirigeant qu’est à la fois entrepreneur, manageur dans le

cas de très petites entreprise », cette centralisation de la gestion s’explique par la dimension

affective entre le dirigeant et la PME. A cet effet, M. Marchesnay distingue deux types

d’entrepreneur à savoir :

A) l’entrepreneur PIC « pérennité-indépendance-croissance » : ce chef d’entreprise utilise

des capitaux d’origine familiale car il appréhende l’endettement, comme il préfère et veut garder

son indépendance patrimoniale ;

B) l’entrepreneur CAP « croissance-autonomie-pérennité » : la préoccupation de cet

entrepreneur est savoir de quelle manière peut- il accroitre sa part dans le marché et

conserver l’autonomie de direction à la fois, il est davantage tourné vers les problèmes de marché.


13

2) Un système d’information et communication:

-Au niveau interne : permettant une diffusion rapide et descendante entre la direction et les

employés

-Au niveau externe : les PME ne consacrent pas des moyens suffisants pour commander des

études de marchés coûteuses et complexes pour influencer la stratégie de l’entreprise, ainsi

que la réception d’un flux d’informations sur leur marché ou leur produit engendre une

réaction plus rapide ce qui signifie jusqu'à certain point les limites et la simplicité de ce système

d’information.

3) un processus de décision peu formalisé : au contraire des grandes entreprises qui

doivent préparer « des plans » relativement précis, les actions protégées afin que toute

organisation puisse s’y référer, les PME échappent à la règle de la planification, et plus

souvent la décision dans ces entreprises est constituée de trois étapes « intuition- décision-

action ».

Ce qui fait la stratégie est avant tout simple et souple.

4) Un environnement très influent : la cohabitation entre PME et son environnement peut

être analysée par deux axes:

le degré de vulnérabilité : (induite par le type d’activité) peut s’analysée sur deux pôles :

« complexité des technologies, accessibilité et turbulence », la PME sera d’autant plus

vulnérable que l’environnement sera plus complexe, plus accessible et plus turbulence ;

le degré dépendance : (induite par le type d’acteur) s’évalue par les relations d’affaire entre

la PME et ses partenaires (fournisseurs de bien et service, clients et distributeur).

5) Faible spécialisation de travail : contrairement aux grandes entreprises qui disposent

d’une organisation fonctionnelle garante de la spécialisation, les PME privilégient la

polyvalence en effet selon la formule consacrée, on dit que « tout le monde fait un peu de

tout » ce qui signifie cette « déspécialisation » conduit souvent, selon M Marchesnay et julien

M P « à laisser un maximum d’initiative aux personnes, la détermination des plans de charge

faisant souvent même l’objet d’une véritable négociation avec l’employés». Même si cette

faiblesse peut être considérée, parfois, comme un handicap pour la PME constitue dans un

moment où le changement est rapide, un avantage permettant plus de souplesse.

6) S’afficher unique et se différencier : les PME toujours cherchent une image unique dans

le marché par rapport aux grandes entreprises en basant sur une stratégie axée sur la

différenciation et spécialisation. Il peut s’agir d’un produit ou service spécifique, d’une


14

situation géographique particulière, de cible ou d’un savoir spécifique …etc.

7) le marché de la PME : est souvent local et peut exporter sur le marché étranger. « Une PME

est une entreprise qui, en termes économiques, ne possède qu’une part relativement petit d’un

marché ».

I-6.La typologie de la PME :

Le besoin de dissocier les PME des grandes entreprises et entre elles- mêmes n’est

pas nouveau, plusieurs travaux ont été réalisés pour cerner cette problématique, il y a plusieurs

raisons à cela, tout d’abord, les organisations de petites tailles de par leur diversité et leur

spécificité, difficiles à classifier. En effet, ce secteur n’a rien d’homogène puisqu’il compte

les très petites entreprises, les petites, les moyennes, les travailleurs autonomes, les artisanats,

les commerçants. Pour ces raisons, la plupart des pays se sont attachés à distinguer les

entreprises selon des paramètres défirent.

J.E Bolton (économiste anglais) a fait une recherche durant les années 70, dans le

but d’analyser la problématique de diminution des PME en Grande-Bretagne, selon lui, il

existe trois critères pour éclaircir la notion de la PME :

1. Une entreprise dirigée par ses propriétaires de façon personnalisée. La PME se

caractérise par un organigramme plat, contrairement aux grandes entreprises organisées sur la

base d’une structure formalisée. C’est le caractère personnalisé de l’ensemble des décisions qui

constitue tous les aspects de gestion, même si quelques cadres entourent le dirigeant.

2. Une part de marché relativement restreinte. La PME doit faire face à un monde fort

concurrentiel et il lui est difficile d’influencer le marché de façon significative. Selon le

rapport Bolton, serait exclue du champ des PME toute entreprise occupant une position de

quasi-monopole sur des niches, du fait de son activité hautement spécialisée et peu

concurrentielle.

3. L’indépendance de l’entreprise. Ce dernier critère suppose, qu’une entreprise de

taille réduite appartenant à un groupe plus important ne peut être considérée comme une PME :

il ne peut donc s’agir de filiales, d’établissements dépendants de grandes structures, de

franchises…etc.


15

Ce travail a constitué les premiers fondements de définition et découpage des PME,

ensuite, il a été enrichi par de multiples approches que l’on peut réduire en deux familles

distinctes, selon le mode référentiel utilisé, à savoir :

- les approches quantitatives privilégiant les critères descriptifs et statistiques.

- les approches qualitatives mettant en avant des critères d’ordre théoriques, sociologiques ou

analytiques.

I-6.1. La typologie de la PME selon approche quantitatif :

En règle générale, les approches quantitatives utilisent des critères permettant de cerner plus

rapidement et facilement la notion de PME « dans le but de lui appliquer des dispositions

législatives spécifiques notamment dans le cadre d’une politique industrielle ou fiscale ».

Parmi les principaux critères utilisés, celui de la taille, qui apparaît comme le plus évident,

mais aussi le plus complexe et comme la base des premières recherches en PME, avec

l’Ecole d’Aston comme pionnière en la matière, l’étude sur l’effet-taille a conduit à la

parution deux courants antagonistes durant les années 70: l’approche inter typique qui

suggère que l’effet-taille existe indépendamment du type d’organisation et, inversement,

l’approche intra typique qui prend en compte la spécificité organisationnelle pour constituer

des échantillons homogènes.

Malgré la diversité des travaux de recherches sur l’influence de la taille ou non sur

l’organisation, sa structure et sa croissance, et malgré de nombreuses études empiriques pour

tenter de définir des seuils précis et pertinents de découpage, il est un fait unanimement

admis que la taille reste le critère quantitatif le plus souvent utilisé, mais qu’il doit être

considéré comme un effet contingent et non universel. Ainsi, à côté du critère taille, d’autres

critères quantitatifs sont associés, comme celui du chiffre d’affaires, totale de bilan, valeur

ajoutée, capitale propre et secteur d’activité par exemple, sont aussi des indicateurs significatifs.

De façon générale, il s’agit surtout de normes apparentes et facilement repérables,

refusant de pénétrer à l’intérieur de la « boîte noire ». Une difficulté majeure réside dans la

grande variété des classifications du fait de la divergence, selon les pays, et même à

l’intérieur de ceux-ci, des nombreux programmes gouvernementaux. C’est pourquoi, dans un

souci de clarification, l’Union Européenne a élaboré une approche multicritère en proposant

une recommandation à tous ses états membres qui s’y conforment assez peu.


16

Sur le plan européen, sont considérées comme PME, les entreprises : employant moins de

250 personnes ; dont le chiffre d’affaires n’excède pas 40 millions d’euros, qui respectent un

critère d’indépendance, c’est-à-dire non détenues à hauteur de 25% ou plus du capital ou des

droits de vote par une ou plusieurs grandes entreprises.

I-6.2. La typologie de la PME selon l’approche qualitative :

Utilisant des repères théoriques, sociologiques ou analytiques, les approches qualitatives

convergent toutes autour d’un élément important qui revient avec constance, à savoir

l’aspect humain lié à l’entreprise. En tant que tel, dirigeant demeure un acteur omniprésent

dans la PME et toutes les actions importantes du management de l’entreprise lui sont

attribuées. Quelques approches multicritères ont également été élaborées pour mettre en

avant, à côté de l’élément humain toujours prédominant, d’autres caractéristiques plus

descriptives:

un personnel de direction relativement peu spécialisé ; des contacts personnels étroits entre

les organes supérieurs de direction et les ouvriers, les clients, les fournisseurs ou les

propriétaires ;

le manque de position de force pour négocier les achats et les ventes ;

une intégration relativement étroite à la collectivité locale, à laquelle appartiennent les

propriétaires et les directeurs, et une dépendance plus ou moins grande vis-à-vis des marchés

et des sources d’approvisionnement ;

l’impossibilité de se procurer des capitaux en recourant au marché monétaire et des

difficultés d’obtenir des crédits. Pour trouver des fonds et investir, les dirigeants de PME

recourent le plus souvent à l’autofinancement.

Les approches qualitatives multicritères sont nombreuses et variées. Elles font ainsi

émerger de multiples typologies de PME : selon le type de propriété, le type d’objectifs de la

direction et la stratégie suivie, l’organisation, les secteurs et opportunités de marché, la

situation financière...etc. Qu’elles soient monocritère ou multi -critères, elles convergent pour

souligner la personnalisation de la gestion de la PME. Par exemple, Candau considère, en dépit

de l’hétérogénéité caractérisant l’univers des PME, que l’importance du rôle du dirigeant est

l’invariant fondamental permettant de les distinguer des grandes entreprises.

En définitif si les approches quantitatives servent surtout à l’élaboration d’échantillons de

travail, l’ensemble de la communauté scientifique s’accorde pour dire qu’il faut leur associer des

approches qualitatives, dans un souci d’une meilleure prise en compte des réalités des PME.


17

I-7. Les faiblesses de PME :

Comme les êtres vivants, les petites et moyennes entreprises sont mortelles. Certes, depuis les

années 1970, il en naît plus qu’il n’en meurt.

Toutefois, leur taux de mortalité infantile est impressionnant. Environ 60% d’entre elles

ne dépassent pas le cap des huit ans, le pourcentage de disparition étant plus élevé dans les

premières années qu’après cinq ou six ans. Quelles sont les causes de ces maux qui peuvent

conduire, dans bien des cas, à la mort ?

I-7.1.Les faiblesses managériales du chef d’entreprise :

La littérature économique et managériale classique du chef de l’entreprise de l’entrepreneur

une figure idéalisée. Ceci ainsi qu’il devrait remplir trois fonctions à la perfection, puisqu’il est

capable de connaître l’optimum par le calcul différent qu’il pratique inconsciemment.

- c’est un capitaliste qui rassemble des capitaux au coût le moins élevé en vue de tirer un

profit maximum qui sert à récompensé les risque courus.

- C’est un manager qui mobilise des facteurs de production (des matériels, des hommes, des

informations, des technologies) et les combine de manière optimale.

- C’est un innovateur qui, rompant avec la tradition, crée des nouvelles richesses ou des

nouveaux emplois.

Mais ces fonctions sont presque absentes chez les patrons de petites entreprises à

cause de trois facteurs qui négatifs affectent la gestion des dirigeants de petites et

moyennes entreprises.

- Les objectifs poursuivis par ces patrons sont plus frileux que ceux analysés par la théorie

économique classique, ils ne cherchent pas à réaliser le maximum de profit ni à rendre

maximale la valeur de l’entreprise, ils ne recherchent pas davantage à affirmer leur volonté

de puissance au fil d’une poursuite continuelle de la croissance, les patrons des PME sont

plus modestes : ils visent généralement la pérennité de leur pouvoir, la survie de leur affaire

, ou bien encore une autonomie confortable.

- Deuxième facteur négatif : le chef d’entreprise possède rarement une formation complète en

management. En générale, il a acquis une compétence technique qui lui semble suffisant

pour réussir. Quant à la gestion, elle lui secondaire.


18

- Dernière facteur : le chef de la petite entreprise est continuellement soumis à la pression

des problèmes du court terme et il ne consacre que peu de temps à la réflexion à plis long

terme.

I-7.2.Un management erratique de la petite entreprise :

« M. Marchesnay, présente le management comme l’art de prendre des décisions informées et

relationnelles, qui réduisent l’incertitude grâce à des marches méthodiques et à des outils

scientifiques. En outre, il a été suggéré opportun d’adopter un style de décision qui permet de

faire participer les collaborateurs à la pris de décision ».

Selon cet auteur le bon management entièrement n’est pas présenté dans la PME car

trois défauts caractérisent la gestion de cette dernière :

- un manque chronique d’information « le processus de décision se déroule en information

limitée nous somme dans l’univers simonien de la rationalité limitée ». Parce qu’il n’a pas

les moyens d’acquérir systématiquement une vaste information, parce que ses connaissances

en informatique sont trop mineures, le patron de PME est toujours en état de myopie face à

environnement, particulièrement, en ce qui concerne les démentions du marketing, la

sélection nouveaux clients ou du choix des nouveaux débouchés ;

- les choix sélectionnés par lui sont incertains et parfois peu cohérent à cause de cette

pauvreté informationnelle ;

- les dirigeants retiennent l’information qu’ils possèdent et ne font guère participer leurs

employés à la vie de l’entreprise.

Le financement est plus difficile : (capacité d’autofinancement plus faible, accès limité aux

marchés financiers, cout plus élevé du crédit, crédit interentreprises défavorable). En

générale, les PME sont handicapées dans la mobilisation des ressources financières, deux

raisons principales permettent de mieux situer l’origine de cet handicap : la recherche

d’indépendance financière est naturellement un obstacle à l’autonomie décisionnelle. Un tel

sentiment est renforcé par le fait que l’entrepreneur nourrit la crainte de « mettre en jeu »

son propre patrimoine à chaque décision partagée avec un agent extérieur. Cette craint se

trouve surtout chez les dirigeants autodidactes et /ou d’origine professionnelle technique

qui n’ont souvent pas la culture de négociation avec les banquiers.

Ceux- ci justifient les risques que court leur établissement par l’incomplétude des

informations fournies par les dirigeants de la PME, la faiblesse des capitaux propres et

situation mono- activité et mono-clientèle.


19

I-8. Approches théoriques relatives à l’analyse stratégique de la petite et moyenne

entreprise :

Dans le cadre de l’économie de l’entreprise le développement de cette dernière consiste à

une stratégie adaptée à sa position, à son secteur et à sa taille .elle mettra toutes ses chances de

son côté lors de son travail, et cela, nécessite une formulation d’une stratégie correspond à

un ensemble des taches fonctionnelles et aussi opérationnelles. Ayant pour fonction la

pérennisation ou le progrès de l‘entreprise. Ces taches sont prévues par le processus de

diagnostic qui inclut toutes les fonctions de l’entreprise et qui doit être élaboré à partir des

caractéristiques détaillées de la firme, suivi par un plan stratégique qui permet de conserver la

cohérence et de coordonner les diverses actions et après, une décision stratégique, « une

décision qui remet en cause les relations entre la firme et le milieu environnant ».

Dans le monde de PME, cette démarche stratégique est rare. Ceci, est affirmé par l’absence

de la discipline de management stratégique, qui n’a pas eu un développement fort dans

la PME/PMI.

Dans ce sens, Paturel (1998) souligne l’importance de démystifier le fait que le

management stratégique n’est pas particulièrement intéressant pour la PME. La réalité des

entreprises valide également ce constat régulièrement, le temps accordé à la stratégie est trop

faible en comparaison du temps accordé à la gestion courante (Sanchez, 2006). L’explication

possible est la difficulté à définir la stratégie dans la PME, au contraire dans la grande

entreprise est plus facile.

Le niveau de choix stratégique en PME n’a rien à envier aux grandes entreprises. La

spécificité des PME s’illustre davantage dans la démarche suivie par les dirigeants pour mettre

en place leurs orientations stratégiques.

La stratégie des PME est un ensemble désordonné d’actions ponctuelles relevant de

l’intuition du dirigeant, largement la décision est le fait du chef d’entreprise. Même s’il

s’entoure de conseils (famille, comptable banquier,…), lui seul est responsable de la prise de

décision et son exécution. Cependant, il semble que la démarche stratégique des petites et

moyennes entreprises ne soit pas aussi simple. Elle serait à la fois empreinte de délibération

et ouvert aux émergences (J.L. AR règle, R.Calori et P.Very)

en s’interrogeant sur la

capacité des PMI à développer une démarche de planification stratégique, expliquent que la

stratégie des PME reste certes inscrite dans un horizon temporel limite, mais présente les

caractéristiques d’une démarche formalisée et délibérée. Donc on peut dire que ces démarches

stratégiques sont délibérées mais qu’elles restent ouvertes aux émergences.


20

Comme on l’a signalé précédemment. L’entrepreneur constitue un facteur de réussite ou

d’échec de son organisation. D’autres facteurs, leur existence ou non peut être considéré comme

un élément déterminant dans le processus de développement de PME.

I-9.Histoire de la pensée stratégique :

Réellement, le mot stratégie vient du grec (stratos=armée et agos =je conduis), il est défini

de façon assez vague comme la partie de cet art qui consiste à établir un plan de compagne

pour faire intervenir des masses armées contre l’ennemi, alors que la tactique consiste à

combiner pour des actions spécifiques les moyens dont on dispose. En définitivement, on peut

classer la pensée stratégique.

Les années 50 : c’est dans les années 50 qu’il y a eu l’émergence de propos structurés

consacrés explicitement à la stratégie d’entreprise. Cette période a connu la parution des

premiers économistes qui introduisent implicitement la stratégie dans leur conceptualisation

de la concurrence imparfaite et praticable.

Le début des années 60 : cette période a marqué la véritable émergence de la stratégie

d’entreprise dans le monde académique avec la publication de trois ouvrages devenus grands

classiques, qui sont:

d’abord celui d’Alfred Chandler qui montre comment les managers s’inventent des

tâches qui concernent la fixation d’objectifs. L’allocation des ressources ainsi que la

conception d’une structure qui les permettre et les supporte ;

ensuite en 1965, quatre professeurs à Harvard signent le fameux manuel de politique

générale de l’entreprise connu par « le modèle LCAG ». les auteurs de cette approche ont

proposé une démarche simple, très ouverte, guidant les dirigeants dans l’élaboration du

diagnostic ;

enfin, Ansnoff publie « corporate strategy » au cours de la même année. Ce professeur

apporte plusieurs notions majeures il définit clairement la stratégie comme une règle pour

prendre des décisions fondées. Il propose également une classification des décisions

(stratégiques, administratives, opérationnelles) à laquelle de nombreux auteurs

s’intéresseront.

Il important de souligner que les années 60 voyaient également paraitre de nombreux

travaux sur les procédures de planification stratégique, parmi ces travaux on trouve la

courbe d’expérience de Bruce Henderson et les matrices proposées par Arthur D. little et Mc

kensey.


21

Les années 80 : ces années ont été marquées par un jeune professeur (Porter Michael) à Harvard

qui joua un rôle important dans l’apparition d’une nouvelle génération de modèles d’analyse

stratégiques et qui enrichit l’analyse concurrentielle en transposant les principaux concepts de

l’économie industrielle. Selon ce professeur « adopter une stratégie face à la concurrence, suppose

l’adoption d’action offensives et défensives pour mettre la firme dans une situation tenable au sein

du secteur, pour lui permettre de faire face avec succès aux cinq forces de la concurrence, et par là,

assurer un meilleur rendement d son investissement ».

Les années 90 : M. porter en 1993 a mis l’accent sur d’autres facteurs autres que les cinq forces (

la rivalité entre les firmes du secteur, le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients,

la menace des nouveaux entrants et la menace des produits de substitution) Il parle de l’état et

hasard comme facteurs pouvant avoir une importante influence sur l’environnement des firmes.

« Le jeu économique moderne oblige les entreprises à dépasser le cadre national. Elles mettent

désormais en œuvre des stratégies globales, qui leur font répartir leurs activités dans de

nombreux pays ».

I-10.Définition de la stratégie :

La stratégie a été définit de diverses manières. Il s’agit d’un ensemble de décisions

visant à anticiper ou à se prémunir face à un environnement futur incertain. Ces décisions

portent, en particulier, sur les choix des domaines d’activités dans lesquels l’entreprise

s’engagera et sur la nature et l’intensité de cet engagement.

Selon THIETART « la stratégie est l’ensemble des décisions et des actions relatives

aux choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif ».

ANDREWS distingue, dans sa définition, les décisions stratégiques qui :

- déterminent et révèlent objectifs et buts ;

- engendrent les principales politiques et les plans pour atteindre ces objectifs ;

- définissent le domaine d’activité ;

- fixent les contributions faites par l’entreprise à ses actionnaires, employés, clients et

communautés diverses.

Ce sont celles qui portent sur la formulation de la stratégie. Elles induisent les choix

d’organisation qui appartiennent au domaine de la mise en œuvre de la stratégie. Ces

décisions ont pour caractéristiques communes d’avoir des effets à long terme et de mettre en

cause d’importantes ressources.


22

De façon plus sélective, ANSOFF considère que les décisions stratégiques sont celles

qui concernent les choix de couples produit-marché et les objectifs de développement. Les

choix de moyens et l’acquisition de ressources font partie des « décisions administrative »

et la mise en œuvre des moyens, des « décisions opérationnelles », ces deux derniers types

de décisions sont parois regroupés sous le vocable de « décision tactique».

I-10.1.Le diagnostic stratégique :

La stratégie proposée à une entreprise ne peut être constituée d'un catalogue de mesures

disparates. Elle n'est cohérente et pertinente que si elle permet de résoudre le problème

majeur auquel se trouve confrontée l'entreprise. Pour découvrir ce dernier il convient

d'analyser simultanément l'environnement, les ressources de l'entreprise et les buts de son

dirigeant, puis d'effectuer une synthèse que ne peut fournir aucune des techniques d'analyse

traditionnelles qui sont toutes partielles.

La formulation d'une stratégie doit permettre à l'entreprise de saisir une partie du

potentiel de développement offert par l'environnement, au sein de ce dernier la stratégie doit

définir un positionnement accordé avec les atouts distinctifs de l'entreprise et les aspirations de

son dirigeant. La définition d'une stratégie conduit à sélectionner les activités que l'entreprise

mettra en œuvre, à formuler la logique de développement qu'elle adoptera face à la

concurrence, et à identifier les principaux investissements matériels et organisationnels

nécessaires au renforcement des atouts qui seront exploités.

En générale, l’analyse de diagnostic prend en compte les capacités et les ressources de

l’entreprise, les opportunités et menaces résidant dans l’environnement et les systèmes de

valeurs et aspirations professionnelles des dirigeants.

Nous pouvons schématiser ce type d’analyse de la façon suivante :

Figure I.2 : Type d’analyse du diagnostic


23

Par ce cheminement, l’entreprise se remet en question et lors de l’observation de son

environnement, elle cherche les opportunités qui seraient susceptibles de correspondre à ses

capacités et à ses forces.

Si les adéquations entre les opportunités et les forces de la firme sont conséquentes, la

stratégie de l’entreprise ne nécessite alors pas de modifications. En revanche, si les adéquations

sont inexistantes, la stratégie sera alors à repenser. Le diagnostic permet donc d’évaluer les

capacités de l’entreprise à correspondre à son environnement.

Diagnostic externe :

Ce diagnostic prend en compte l’environnement direct et indirect de l’entreprise. C’est au

sein de cet environnement qu’il sera indispensable de déterminer quels sont les risques ou

encore les opportunités pour l’entreprise. Il s’agit de mettre en évidence les facteurs externes à

l’entreprise, qui jouent un rôle dans le fonctionnement de la firme et qui peuvent soit améliorer

son état soit le détériorer. En étant consciente de la situation externe tant au niveau de son pays

que de son secteur, l’entreprise se protège de tout effet de surprise et s’offre la possibilité

d’une action anticipative en harmonie avec ces contraintes liées à l’environnement externe, qui

peut être représenté comme suit :

Figure I.3: L’entreprise et son environnement externe

Le diagnostic externe requiert un grand nombre d’informations, parfois complexes, mais

relativement accessibles. C’est une étude fastidieuse qu’il est important de simplifier au

maximum dans son résultat final afin de ne pas noyer les informations essentielles dans la

masse de données. Dans chaque environnement de l’entreprise, les opportunités et les menaces

seront étudiées. Cette étude de l’environnement indirect doit être complétée par une analyse


24

précise de l’environnement direct afin de rapprocher chaque opportunité à des forces de

l’entreprise et d’éviter les menaces en corrigeant les faiblesses de la firme.

Diagnostic interne :

Ce type de diagnostic de la PME est une tâche qui nécessite de l’impartialité afin d’obtenir

des résultats objectifs et réels, base solide aux décisions à venir. Il est par conséquent

fortement déconseillé au dirigeant de la PME de procéder lui-même à ce type de bilan. Ce type

de diagnostic peut être schématisé comme suit :

Figure I.4: L’entreprise et diagnostic interne

Décideurs : Valeurs et objectifs

Une étude concernant l’analyse de l’évolution des besoins en qualifications des PME

européennes a abouti à des conclusions soulignant l’importance de l’état d’esprit de

l’entrepreneur dans le cadre de l’application d’une stratégie précise afin d’atteindre aux

objectifs visés et promouvoir la PME. En effet, la personnalité, l’expérience ou encore bien

d’autres facteurs personnels des propriétaires des petites firmes sont des facteurs essentiels à

la réussite de l’entreprise.

L’engagement personnel de même que la ténacité du dirigeant ont également une

grande influence sur le succès ou l’échec des stratégies amorcées par l’entreprise. Par

ailleurs, l’influence de l’expérience du dirigeant concernant la vitesse de pénétration des

marchés locaux et étrangers.

Il apparaîtrait également que les cadres dirigeants disposants d’une expérience à l’étranger et

les plus acquéreurs des informations, seraient plus souvent présents dans des PME plus

développées que dans des PME fragiles.


25

Potentiel de la PME : Forces/ Faiblesses

C’est en exploitant au mieux ses forces et en corrigeant ses faiblesses que la PME

parviendra à réussir son développement. Pour cela, elle doit être consciente de ces dernières

afin d’adopter les actions optimales, un diagnostic est donc nécessaire.

Potentiel de l’environnement : Opportunités/ Menaces

C’est au sein de cet environnement qu’il sera indispensable de déterminer quels sont les

risques ou encore les opportunités pour l’entreprise. Il s’agit de mettre en évidence les

facteurs externes à l’entreprise qui jouent un rôle dans le fonctionnement de cette dernière et

qui peuvent soit améliorer son état soit le détériorer.

En étant consciente de la situation externe au niveau de son secteur dans le monde,

l’entreprise se protège de tout effet de surprise et s’offre la possibilité d’une action anticipatrice en

harmonie avec ces contraintes liées à l’environnement globalisé. Pour le but à trouver les

synergies qui peuvent être établies entre les opportunités de l’environnement et les forces de

l’entreprise. Si les objectifs chiffrés ne sont pas atteints, il sera alors vital de procéder à un

remaniement en terme de stratégie.

I-10.2.Méthode d’analyse stratégique:

Le management stratégique a proposé plusieurs méthodes pour analyser les stratégies suivies

par telle entreprise et dans tel domaine. Mais dans la PME l’application ces méthodes, est

limité à cause de la mentalité et l’esprit de dirigeant. Parmi ces méthodes, on peut citer

les plus couramment utilisés :

- l’analyse de portefeuille:

Les années 1970 ont été les témoins d’une diversification massive des entreprises dans tous

les secteurs. A l’époque, les firmes cherchaient toutes à obtenir une taille toujours plus

démesurée, le slogan de l’époque étant « big is beautiful ». A la suite de ces

diversifications multiples, les entreprises ont connu un besoin important de rationaliser leur

portefeuille d’activité. Pour améliorer la gestion des portefeuilles d’activités, des modèles ont

étés développés par divers cabinets, ceux-ci s’appuient tous sur les cycles de vies des

différentes activités présentes dans l’entreprise, les buts majeurs de ces modèles étant de

parvenir à un équilibre entre les activités naissantes et celles déclinantes qui dégageraient

un maximum de profitabilité. Aussi l’appréciation de ces situations globales se fait à l’aide


26

de matrices telles que celle du BCG (Boston Consulting Group), les analyses de

concurrence multicritères sont également exploitables dans la même optique (Mc Kinsey, D.

Little, PIMS)

- La matrice BCG:

Cette matrice est la plus ancienne, la plus simple, la plus connue. Elle n’est pas sans risque.

La critique de cette méthode ne vise pas d’effet pratique immédiat, puisque la méthode est

aujourd’hui abandonnée elle garde toutefois un grand intérêt en raison des concepts mobilisés

et des problèmes de méthode qu’elle pose. Après un bref rappel de la démarche, l’intérêt de

cette méthode sera analysé.

La première étape consiste à définir des segments stratégiques (processus délicat dont la

qualité conditionne la valeur des analyses de portefeuille) indépendants. Cette restriction est

importante puisque l’exploitation des liaisons constitue un motif essentiel des manœuvres de

diversification.

La deuxième étape consiste à classer les différentes activités en fonction de leur attrait et des

atouts de l’entreprise. Le BCG retient le taux de croissance de la valeur de l’activité et la part

de marché relative (la part de marché relative est un indicateur permettant de positionner

l’importance d’une marque ou d’un produit par rapport à la marque ou produit concurrent le

plus proche sur une période donnée. Le ratio de calcul de la part de marché relative est : ventes

marque A / ventes marque B. Une part de marché relative supérieur à 100 % ou 1 signifie que la

marque est leader) comme indicateur de position concurrentielle. Ce dernier repose sur la

théorie des effets d’expérience.

Pour chacun des deux indicateurs, une valeur médiane est définie. En ce qui concerne la part

de marché relative, la valeur médiane est l’unité, ce qui amène à distinguer selon que

l’entreprise est ou non leader sur son marché. Pour le taux de croissance de la demande, la valeur

critique est le rythme d’accroissement du PIB. Chacune de ces variables, deux parties de

valeurs sont donc définies qui permettent de distinguer quatre situations typiques auxquelles

sont donnés des noms suggestifs : vedettes, vache à lait, dilemmes et poids morts.

Le positionnement de l’activité sur chacune de ces deux dimensions a des implications

financières. Une croissance rapide de la demande implique des investissements forts qu’une

demande arrivée à maturité, de même qu’une position faible exige un effort financier plus

importants que celui qu’il est nécessaire de consentir pour une activité ou l’entreprise est

leader.la figure 05 représente cette matrice

http://fr.wikipedia.org/wiki/Boston_Consulting_Group


27

Figure I.5: matrice BCG

Selon sa position dans la matrice, le produit peut appartenir à l'une des catégories suivantes

auxquelles correspondent une ou plusieurs options stratégiques :

- un produit étoile ou vedette (fort taux de croissance et part de marché élevée) est un produit

prometteur pour l'entreprise. Un tel produit contribue à sa rentabilité et génère des bénéfices.

L'entreprise doit donc se concentrer sur ce produit et le développer en y investissant afin de

maintenir sa position de leader. Les produits vedettes sont amenés à devenir

progressivement des vaches à lait ;

- un produit dilemme (fort taux de croissance et part de marché faible) est souvent peu

commercialement rentable et ne génère pas de bénéfices à moins que l'entreprise décide d'y

investir pour maintenir voire accroître ses parts de marché (ils deviennent alors des vedettes

potentielles). L'entreprise a donc le choix entre investir dans ce produit ou l'abandonner.

Les vaches à lait sont des produits en phase de maturité qui génèrent des profits intéressants

et des liquidités mais qui doivent être remplacés dans un avenir plus ou moins proche. Il faut

donc les rentabiliser car ils permettent de financer d'autres activités (notamment les vedettes

et les dilemmes)

Les poids morts qui ne génèrent que de faibles bénéfices sur un marché déclinant et

très concurrentiel doivent souvent être abandonnés ou être maintenus sans investissement

(lorsqu'ils peuvent encore contribuer à la couverture des frais fixes).


28

La matrice Arthur D. Little (ADL) :

Arthur D. Little est une société de conseil qui propose un modèle d’analyse de portefeuille

d’activités qui se prête de façon efficace aux analyses des PME. Les principaux facteurs fluant

sur la position concurrentielle sont les suivants : facteurs de commercialisation ; facteurs

d’approvisionnement ; facteurs de production. Les forces de l’entreprise sont analysées en

fonction des facteurs clés de succès du marché. A l’issue de cette analyse, la position de

la firme sera déterminée parmi les possibilités suivantes :

dominante : Cette position indique que l’entreprise a la capacité de contrôler le

comportement de ses concurrents dans le domaine de la stratégie et de la performance et

bénéficie d’un large panel de stratégies envisageables ;

forte : La firme peut choisir chacune des stratégies sans encourir de danger sur le

long terme ;

favorable : stratégies sont limitées aux atouts favorables de l’entreprise, la position

compétitive pourra sans encombre être maintenue à long terme ;

défendable : Les activités doivent être continuées, le niveau de performance est

suffisant mais la position n’est pas assurée sur le long terme ;

marginale : L’activité de l’entreprise présente des faiblesses majeures et bien que

n’étant pas en danger á court terme elle n’a aucune chance de survivre á long terme,

elle doit donc subir des améliorations.

Le degré d’intérêt d’un secteur dépend de la phase dans laquelle il se trouve, la question

sera alors de déterminer où se situe l’activité dans son cycle de vie (démarrage, croissance,

maturité ou déclin) par le croisement de la maturité du secteur et de la position concurrentielle.

Les conseils stratégiques sont vagues et les possibilités multiples, les aires ne sont, par

ailleurs, pas délimitées de manière identique dans toutes les représentations. Ce modèle laisse

donc plus de place que les autres à la réflexion des dirigeants et au libre arbitre quant aux

décisions.

Le développement naturel, qui demande des investissements importants, où la position

concurrentielle est bonne et où l’on trouve les activités d’avenir, le développement sélectif, où

la position concurrentielle est assez moyenne, il est nécessaire de trouver des niches afin de

spécialiser l’entreprise vers ses créneaux les plus porteurs. La réorientation, où la firme

présente une position, concurrentielle marginale il est alors important de réorienter l’activité

afin de la sauver et enfin l’abandon, ou une position faible en termes de compétitivité est

observée dans des secteurs à risques élevés en plein démarrage.


29

La difficulté majeure concernant cette matrice est rencontrée lors de la détermination de

la phase de développement du secteur, l’évolution n’étant que rarement régulière, la précision

est parfois impossible á atteindre et les résultats ne seront alors que très approximatifs.

La matrice d'analyse de portefeuille de McKinsey :

La matrice de McKinsey est structurée par deux variables complexes: la position

concurrentielle ou force compétitive, d'une part et l'attrait du marché à moyen terme, d'autre

part. Ces deux dimensions sont mesurées par un index résultant de l'agrégation de plusieurs

facteurs. L'attrait du marché ne tient pas seulement à un taux de croissance, mais aussi à

la structure concurrentielle, à la maturité du secteur, aux contraintes légales, sociales qui le

caractérisent, etc. La force compétitive ne se résume pas à une seule variable. A la part de

marché peuvent s'ajouter la qualité des produits, leur degré de différenciation par rapport aux

produits concurrents, ainsi que les compétences spécifiques de l’entreprise dans des domaines

comme la recherche-développement, la production ou la distribution.

La difficulté d'emploi de cette matrice tient aux choix des facteurs qui seront pris en

compte et à la définition de leurs poids relatifs. En effet, ces facteurs ne sont pas identiques

dans tous les marchés. Ils tiennent à la dynamique concurrentielle propre à chacun d'eux

L'analyse de la concurrence fournira des éléments de réponse à ces problèmes.

Les recommandations dégagées par la matrice McKinsey sont plus riches que celles issues

de la matrice BCG. Elles reposent sur une analyse de la dynamique concurrentielle qui permet

de définir les facteurs-clés de succès dans un domaine d'activités. Elles sont le fruit d'analyses

comparées de la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents sur des acteurs

multiples et pertinents. Elles offrent donc le moyen d'identifier les domaines d'amélioration

de la position concurrentielle de la firme. En termes d'analyse de portefeuille d'activités, la

matrice McKinsey permet l'analyse du risque, de la rentabilité et du besoin en financement

de façon analogue à la matrice BCG. Cette matrice peut être schématisée comme suit :


30

Figure I.6 : La matrice McKinsey

Les gagnants : Produits stratégiques dont l'attrait est important car l'entreprise occupe une

position dominante dans un marché en expansion pour ces produits. L'entreprise doit

concentrer ses efforts et investir (en capital humain, en adaptations du produit, en publicité,

...) dans ces produits pour favoriser la croissance et accroître encore ses compétences

distinctives.

Les acceptables et profitables : Produits tactiques qui sont moyennement attrayants. Les parts

de marché pour ces produits sont difficiles à maintenir dans un marché fort concurrencé où

l'entreprise occupe néanmoins une bonne position. Pour ces produits, l'entreprise doit adopter

une stratégie de statu quo. Elle doit surveiller leur évolution et maintenir les produits tant

qu'ils sont rentables et qu'ils génèrent des liquidités.

Les dilemmes : Dans cette position, le choix stratégique est assez difficile car le marché pour

ce produit semble très attractif mais l'entreprise ne dispose pas de la force concurrentielle

nécessaire pour l'aborder peut-être parce qu'elle n'a pas le bon produit. L'entreprise peut soit

désinvestir si la croissance n'est pas durable ou renforcer sa position sur ces marchés en

remédiant à ses faiblesses et en se spécialisant sur ses forces, pour autant, notamment, que

ses ressources financières le lui permettent.

Les perdants : Produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part de marché de

l'entreprise sur ce marché en faible croissance est également faible. L'entreprise doit réduire les

investissements et les coûts fixes et se concentrer sur la récolte des profits à court terme jusqu'à

ce qu'elle abandonne certaines activités. Une exception à l'abandon peut se produire lorsque


31

plusieurs de ces marchés génèrent en combinaison un volume suffisant pour l'activité export.

L'analyse de Mc Kinsey est intéressante mais n'est généralement pas à la portée des PME, en

effet, l'identification des facteurs significatifs pour chaque dimension composite et ensuite

leur pondération, n'est pas toujours chose aisée. Par ailleurs, cet outil exige la collecte

d'un grand nombre d'informations. Les recherches pour estimer l'attrait du marché peuvent

être relativement limitées. Par contre, l'évaluation des forces de l'entreprise sur chaque marché

suppose des recherches plus approfondies. L'analyse ne pourra donc être entreprise que sur un

nombre très limité de produits et de marchés.

La méthode PIMS :

La méthode PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) de l’analyse des activités

stratégiques résulte de l'association de General Electric et de la Harvard Business School en

vue d'analyser les causes de succès ou d'échec des produits de General Electric. Une base de

données fut construite avec les activités de cette entreprise, puis élargie à d'autres. Aujourd'hui,

les informations collectées proviennent de plus de 4 000 unités stratégiques. Les données

fournies portent sur une centaine d'items caractérisant l'activité, le marché, la concurrence, les

performances, la structure des dépenses. Cette base est utilisée de trois manières.

Elle est utilisée comme source de données pour des travaux de recherche sur les relations

entre performances et variables stratégiques. C'est ainsi qu'ont été mises en évidence des

relations significatives entre :

- rentabilité des investissements et part de marché ;

- rentabilité des investissements et intensité capitalistique. (Relation Inverse) ;

- rentabilité et Intégration verticale (relation complexe) ;

- marge brute d'autofinancement et qualité des produits, en particulier dans les marchés à

faible croissance.

Ces relations fournissent un support empirique aux méthodes d'analyse de portefeuille qui

ont été présentées dans le paragraphe précédent.

La base de données PIMS est exploitée pour fournir des informations aux entreprises adhérentes

sur leurs performances comparées à des normes de secteurs. Elle fournit des hypothèses

d'explication des écarts constatés. Il s'agit là d'un outil de contrôle des décisions stratégiques.


32

Enfin, cette base de données permet aux entreprises adhérentes de simuler des décisions

stratégiques et d'en évaluer les conséquences. Elle fournit donc un outil de formulation de

stratégies et de tests de celles-ci dans un environnement concurrentiel.

I-11. Stratégie et mode de gestion des PME :

Face à la diversité de ses comportements, ses aspirations et des objectifs de l’entreprise

que constitue la PME, la cohérence de ses choix en termes de stratégie apparaît déterminante et

incontournable pour le développement et la réussite de l’entreprise. Etant donnée cette

diversité d’objectifs de la PME, qui se manifeste à travers les objectifs des propriétaire

dirigeants, la diversité des environnements auxquels ce type d’entreprise est confronté et les

différences de moyens que présentent les PME ; les actions de ces entreprises visant à modifier

les performances de leur offre et/ou la structure de leurs coûts, en fonction d’une

anticipation des comportements des autres acteurs du marché, ne peuvent être que multiples et

variées «chaque type d’environnement privilégie certains atouts compétitifs des entreprises et

la stratégie dépend entre autre du type de marché et de la concurrence qui y règne».

Dans le cadre de la PME, en fonction de l’environnement auquel cette dernière est

confrontée, en fonction des buts et objectifs des propriétaires dirigeants et encore en fonction de

son cycle d’évolution (cycle de vie), nous retiendrons les orientations stratégiques suivantes:

la stratégie survie- efficience :

Dite aussi réactive, elle apparaît la mieux adaptée aux PME notamment au cours des

premières phases du cycle de vie. Confrontée à un environnement stable, généralement à

organisation simple et peu formalisée mais face au manque considérable des ressources

financières, le dirigeant de la PME ne se voit espérer que le maintien et la survie de son

entreprise.

la stratégie efficience croissance :

Sur des marchés en changement relativement rapide, l’entreprise se voit poursuivre deux

objectifs complémentaires. Le premier objectif imposé par l’environnement concurrentiel,

caractérisé par la concurrence par les prix, consiste à atteindre l’efficience par les coûts. Le

deuxième objectif, afin d’améliorer sa rentabilité et d’augmenter sa part de marché,

consiste à réaliser la croissance.


33

La stratégie croissance- efficacité :

Confrontée à un environnement de plus en plus turbulent, caractérisé par une

croissance intense, le dirigeant PME se fixe simultanément deux objectifs : l’efficacité et la

croissance. Le premier imposé par l’intensité concurrentielle, peut se réaliser en exploitant

divers paramètres à savoir les coûts, la différenciation et la qualité. Le deuxième, et pour

bénéficier de l’effet de dimension, peut se réaliser soit par la diversification sinon pour

bénéficier d’un avantage compétitif par innovation produit ou procédé. Préoccupé par le

succès que par le contrôle financier de son entreprise, pour un développement équilibré de

cette dernière, le dirigeant n’hésite pas à l’adaptation de la structure technico-

organisationnelle, des compétences et des produits aux exigences de l’environnement.

En matière de mode de gestion de la PME, la souplesse et la flexibilité de ce dernier sont

autant de caractéristiques qui distinguent la PME de la grande entreprise et qui explique la

réussite et la permanence de la première notamment dans un environnement de plus en plus ardu

et turbulent.

Au total, nous constatons qu’une simple analyse du comportement stratégique des PME,

montre que les choix stratégiques de ces entreprises apparaissent fonction des aspirations et

comportements de leurs dirigeants, ainsi que de l’environnement auquel elles sont confrontées.

Davantage de changements doivent être opérés surtout en phase de transformation ou d’évolution

de la PME. Ces changements rendus nécessaires deviennent déterminants dans la mesure où

ils conditionnent la survie ou la croissance de ces entreprises.

I-12.Les facteurs de succès dans les PME :

La flexibilité, un atout stratégique non contournable pour la PME :

La flexibilité peut être définie comme la capacité de s'adapter rapidement aux variations

qualitatives et quantitatives de l'environnement. Elle conditionne la rapidité avec laquelle la

société a la possibilité et la volonté de modifier sa ligne de conduite pour tirer parti des

nouvelles opportunités et conter les menaces.

La capacité d'adaptation à la conjoncture est essentielle, cette qualité se trouve en

particulier chez les PME. Cela revient à dire que les grandes entreprises se caractérisent par une

certaine rigidité de structure défavorable à l'adaptation rapide au changement, ce sont souvent

handicapés et paralysées par leur bureaucratie interne et la longueur de leur communication.


34

Synonyme de « souplesse », « adaptabilité », aussi même de « mobilité » (H.Lesca, 1986), la

flexibilité peut être définie comme étant un moyen de faire face à l’incertitude, elle traduit

l’aptitude de l’entreprise à répondre à des conditions nouvelles, à développer une capacité

d’apprentissage en utilisant l’information additionnelle «c’est au prix d’une attitude dynamique

et flexible que la PME doit sa survie». Elle peut s’exprimer en termes d’étendue du champ

potentiel des décisions possibles ou en termes de facilité de changement d’un état.

L’ouverture de ce système sur l’environnement dans ses diverses composantes, laisse

apparaître un ensemble varié d’influences. L’entreprise se doit donc d’adapter son

comportement à chaque type de changements. Cette diversité de comportement d’adaptation

donne naissance à une diversité de types de flexibilité. Dans le cadre PME. On constate

plusieurs types de flexibilité, les essentiels sont les suivants :

flexibilité opérationnelle :

Selon M. Marchesnay « La flexibilité opérationnelle(ou interne) touche à la variété

(potentielle ou effective) des agencements possible des ressources, compte tenu de la variété

des problèmes opérationnels posés, dans une optique d’efficacité maximale, soit, dans notre

terminologie» à partir de ça chacun de nous peut s’interroge, est ce que les petites et moyennes

entreprises sont- elles flexible au plan opérationnel ? La réponse à cette question nous

demande d’illustrer les conditions où les PME ne dispose que dans lesquelles :

- les ressources et les activités sont moins spécialisées que dans les unités de taille

supérieure, car la spécialisation des taches, des fonctions, des machines et des hommes

s’opère, la petite entreprise réduit sa flexibilité ;

- pour garder sa flexibilité et pour ne tendre à différencier les activités et les ressources,

l’entreprise doit refuser de passer certaine taille, de marquer une aversion à l’égard de la

croissance, dès l’instant où elle est difficilement contrôlée.

la flexibilité organisationnelle :

Se définit comme la forte adaptabilité, reconnue au niveau culturel de l’organisation, où les

gens acceptent de changer leurs tâches et leurs activités au gré des conjonctures, ceci exige un

fort pouvoir intégratif, rejoignant la conception de la structure. Alors. Toute rédaction de

l’adhésion et l’intégration conduit à réduire la flexibilité : refus de la polyvalence, spécialisation

du matériel, etc.


35

I-13. Les axes stratégiques pour la PME

L’utilisation de l’information

La relation qui existe entre l’individu et l’organisation d’une part et l’environnement d’autre

part, ne peut être considérée que comme empreinte d’une incertitude notamment dans un

environnement de plus en plus changeant.

Selon J. Meyer(1983), plein de difficultés économiques, cet environnement implique

l’impérieuse nécessité pour l’entreprise de s’adapter le plus étroitement possible à une demande

qui se fait rare, différenciée et de plus en plus âprement disputée par la concurrence.

Face à ce nouvel état d’environnement, l’entreprise en tant que système ouvert et

dynamique, adopte ainsi des mécanismes de défense qui contreront sa tendance naturelle à

la détérioration au désordre. Ainsi le lancement de nouveaux produits, l’implantation de

programmes de formation et l’adoption d’innovation technologiques en matière de production

ou de gestion sont l’expression de tels mécanismes.

L’information définie « comme l’ensemble des données utiles pour la prise de décision

apparaît déterminante ». Sa qualité et sa disponibilité, sa variété et sa pertinence conditionnent

et affectent directement l’opportunité des choix organisationnels.

Qu’elle soit donc sa nature, commerciale, scientifique, technologique ou autre, l’information

révèle une importance accrue permettant à toute entreprise quel que soit sa dimension, sa

forme juridique et son activité de s’adapter aux évolutions de l’environnement et par suite de

ne pas se laisser devancer par ses concurrents, G.F.Marquis soutient l’idée en avançant

ce qui suit: «…l’information permet de contourner la concurrence par la création d’un

avantage concurrentiel spécifique et durable». Selon Algo (1989), beaucoup d’enquêtes

réalisées auprès d’entreprises de petites et moyennes dimensions, font apparaître que parmi

les mécanismes de défense les plus adoptés par ce type d’entreprise, l’innovation est

devenue non seulement une option mais un des passages obligatoires vers la performance.

Cette option montre alors à quel point l’information scientifique et technologique est d’un

atout pour l’entreprise.

La petite et moyenne entreprise, comme toute autre entreprise, ne peut vivre de manière

isolationniste, son existence n’a de sens que dans sa capacité à contourner les dilemmes

rencontrés au cours de son processus d’évolution. Son existence est donc conditionnée par sa

capacité d’adaptation et de réactivité. Ces dernières, qui se traduisent par une série de décisions

prises sur la base d’une analyse interne et externe montre à quel point l’information comme

facteur stratégique est d’un enjeu majeur pour la PME.


36

Rôle de l’innovation dans les PME

Un acte qui peut être défini comme étant un instrument spécifique de l’entrepreneuriat,

puisqu’elle permet une augmentation de la valeur pour les clients et les actionnaires

(Drucker, 1985), l’innovation est aussi définie par L’OCDE (2005), « une innovation est la

mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement

amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode

organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les

relations extérieures». Ses objectifs se résument en ce qui suit :

- adapter l’entreprise au niveau de développement technologique de ses concurrents et ce dans

le but de ne pas être devancée par ses rivales.

- créer un avantage concurrentiel par l’innovation et ce dans l’objectif de « se démarquer

des concurrents».

Qu’elle provienne de sources internes (Recherche et développement) ou externes (système

de recherche fondamentale et système industriel), par l’influence qu’elle peut avoir sur le

fonctionnement de l’entreprise, dont la mesure où elle peut le rendre souple, sur la réactivité

et d’une manière générale sur la compétitivité de cette dernière, l’innovation devient

importante et déterminante pour la réussite de beaucoup de PME.

L’entreprenariat et la PME: Les PME ont besoin d’accéder à des sources externes d’information, de connaissance, de

savoir-faire et de technologie pour bâtir leur propre capacité de compétitivité et toucher les

marchés qu’elles visent. Le marché ne peut leur procurer qu’un accès partiel aux biens,

services, droits de propriété intellectuelle et ressources humaines. Elles doivent aussi s’intégrer à

des réseaux notamment à ceux qui nourrissent les connaissances implicites et d’autres

compétences ne pouvant faire l’objet d’échanges, qui sont essentielles pour appliquer des

stratégies concurrentielles.

Selon leur type, les PME ont des besoins différents et doivent adapter leur stratégie de mise

en réseau. Néanmoins, toutes les PME doivent être connectées aux sources les plus prolifiques

de connaissances et de compétences nouvelles, que ce soit directement ou par l’intermédiaire

de réseaux qui assurent la mises-en relation des entreprises aux niveaux régional, national et

mondial.

L’une des meilleures façons de procéder consiste à mettre à contribution des partenariats

public-privé. Ces partenariats créent un cadre permettant au secteur public et au secteur privé

de coopérer et de joindre leurs forces dans des domaines où ils ont des intérêts mutuels ou

complémentaires mais ne peuvent agir seuls avec autant d’efficacité. Classiques


37

p o u r l a construction d’infrastructures physiques, ils sont de plus en plus présents dans les

politiques de recherche-développement et d’innovation. Ils se révèlent en effet

particulièrement efficaces pour combler certains manques du mode de gestion.

La nécessité d’accès à la mondialisation :

La mondialisation des activités a de plus en plus aspiré les PME dans des chaînes mondiales

de valeur au travers de différentes sortes d’activités transfrontières.

De nombreux entrepreneurs sont conscients des débouchés que ce processus apporte, et

il est devenu stratégique pour leur développement futur d’accéder aux marchés mondiaux.

Pour les petites entreprises, un tel accès peut être synonyme de très nombreux avantages,

comme par exemple des marchés plus vastes et de nouveaux créneaux de marché ; des

possibilités d’exploiter des économies d’échelle et des avantages technologiques ; la mise à

niveau de la capacité technologique ; des méthodes de répartition des risques, l’abaissement

et le partage des coûts, y compris de R-D ; et dans de nombreux cas, l’amélioration de l’accès à

des financements.

L’accès aux marchés mondiaux peut aider les entreprises promises à une forte croissance à

concrétiser leur potentiel, et représente souvent une orientation stratégique essentielle pour les

PME qui ont effectué de gros investissements dans la propriété intellectuelle.

Une étude, (OCDE), en Europe montre que l’activité exportatrice croît avec la taille de

l’entreprise. La proportion d’entreprises de taille moyenne qui exportent est plus de deux

fois supérieure à celle de la micro entreprise. Ainsi que expérience des États-Unis laisse à

penser que les PME exportatrices limitent souvent leurs efforts à un seul marché.

D’autre étude (OCDE) a montré qu’environ un tiers des PME affichait une croissance du

nombre des contacts commerciaux internationaux, allant de 30 % pour les micros entreprises à

50 % pour les entreprises de taille moyenne.

A partir de ce qu’ on a cité avant, on peut déduire que les analyses mises en œuvre dans ce

chapitre ont permis non seulement d’avoir une vision d’ensemble des facteurs de succès des

petites et moyennes entreprises, mais aussi, de constituer un constat autour sa réalité et de mieux

comprendre les stratégies de leur réussite . Certains points méritent toutefois d’être soulignés :

On trouve les petites et moyennes entreprises(PME), qui ne sont pas des organisations

négligeables dans la vie économique, surtout, dans les économies contemporaines. « La petite

entreprise ne peut plus être considérée comme un Simple modèle réduit, voire infantile,

d’un archétype d’entreprise : tout comme le groupe industriel, elle constitue une être qui a sa

propre réalité, sa propre existence ».


38

De plus, sur le plan économique et social les PME sont reconnues comme un enjeu de

compétitivité important du fait de leur grande flexibilité et adaptabilité face au changement et

elle semble particulièrement apte à contribuer à la création d’emplois et à diffuser les progrès

technologique. La PME constitue grâce à ses caractéristiques spécifiques un facteur essentiel

de transition d’une économie en transition.

Mais, malgré les vertus de cette catégorie des entreprises, il ne doit pas faire oublier que

jusqu'à ce jour ce secteur connait certaine ambigüité et provoque quelque divergence entre

les experts car la PME englobe une grande variété d’activité productive et de mode

d’exploitation qui répondent à une large gamme de débouchés commerciaux, de sorte qu’il est

difficile d’établir une classification universel par catégorie ou de comparer les résultats des

entreprises, des sous-secteurs ou des pays.

L’analyse des problèmes des PME et aussi rendu compliquée par les différences existant

dans les définitions officielles des petites entreprises et par les ambigüités de la

terminologie utilisée. Les autorités définissent souvent les PME de manière plus ou moins

arbitraire en fonction d’effectif des personnels ou du montant des capitaux investis, à des fins

de réglementation ou de statistique, ou pour fixer les conditions d’octroi de l’aide publique.

D’autres définitions concernant les caractéristiques d’exploitations comme le mode de

gestion, la priorité de l’entreprise, la spéciation du produit, les techniques de production ou

même l’orientation des machines servent à des fins analytiques pour mesurer les résultats

obtenus.

Les facteurs à l’origine du succès des PME sont divers et variés. Ils dépendent dans leur

ensemble du profil et des aspirations du propriétaire dirigeant mais aussi de l’environnement

dans lequel s’insèrent ces entreprises.

Abstraction faite des spécificités de la PME, les facteurs conduisant au succès de ce type

d’entreprise peuvent être assimilés dans leur ensemble à ceux dans la grande entreprise à savoir :

d’une réactivité fréquemment défaillante et le plus souvent perfectible aux changements de

l’environnement international.

des difficultés d’accès au financement aux informations qui conditionnent leur activité, de

certaines faiblesses managerielles.

De plus sa réussite peut être aussi liée à certaines actions telles que l’utilisation des

informations et l’innovation, la mise en relation entrepreneuriale et l’accès au défi de

mondialisation.

Organisation de la production dans les PMI et PME

39

Introduction : [2]

Pendant longtemps, des principes simples de production ont exigé, pour abaisser les coûts de

longues séries à produire qui nécessitaient à leur tour des machines rapides avec fractionnement des

taches et donc une organisation de la production.

A l’heure actuelle le client exige des productions plus diversifiées et de qualité, des délais de

production très courts et donc pour le satisfaire on aura besoin d’une organisation de production.

Alor l’organisation productrice est avantageuse pour l’entreprise et pour le client. C’est la

recherche d’une organisation efficace de la production au travers de trois activités :

Il s’agit de participer aux choix de moyens de production les plus performant et les plus mieux

adaptés par rapports à une production données;

Il s’agit ensuite de proposer une implantation des moyens qui maximise la productivité du

système de production, tout en assurant la meilleure qualité possible;

Il s’agit en fin d’agir de manière continue sur l’organisation de la production par une démarche

d’amélioration du système logistique.


40

II-1. Stratégie de conception de nouveaux produits et services dans les PMI et PME : [3]

Réussir le lancement d’un nouveau produit est au cœur du succès de l’entreprise. C’est la

responsabilité majeure des hommes de marketing et le point central de la problématique

marketing car s’y focalisent les choix stratégiques de l’entreprise et la définition des actions

futures qui mènent au succès de notre produit nouveau en appliquant des stratégies qui traitent la

survie de l’entreprise et de son devenir face notamment à des concurrents.

L’objectif poursuivi ici est de décomposer le processus qui mène au lancement d’un nouveau

produit, et exposer les différents types de stratégies et les choix stratégiques, les questions qu’on

peut poser ici sont :

qu’elles sont les caractéristiques pour une offre d’un nouveau produit ?

qu’elles sont les stratégies marketing à adopter dans le cycle de vie d’un produit ?

Et qu’elles sont les différents types de nouveaux produits et son processus de lancements ?

II-1-1 : Les caractéristiques pour une offre de produit :

D'un point de vue mercatique le produit a trois dimensions : une concrète, une fonctionnelle et

une psychologique. C’est la logique tridimensionnelle du produit ou aussi la logique C.A.B

(Caractéristiques. Avantages et Bénéfices).

II-1-1-1 : Caractéristiques matérielles :

La dimension concrète, ce qu'est réellement le produit ou service, ses caractéristiques

objectives, est facile à décrire et à comprendre, à quantifier et à utiliser.

II-1-1 -2 : Les caractéristiques fonctionnelles :

Elles déterminent la valeur d’usage de produit et correspondent à ce qu’en fera l’acheteur.

Il s’agit de tous les aspects des offres techniques ou autres, permettant de répondre de manière

satisfaisante aux besoins et faciliter le fonctionnement du produit.

II-1-1 -3 : Les caractéristiques d’image :

Associées à la valeur d’image, elles affectent l’acquisition des acheteurs. Elles peuvent

ainsi accroître substantiellement la valeur de produit. Elles sont liées à la marque, à la compagne

de communication, au conditionnement du produit et à son apparence.

La valeur de certains produits est principalement déterminée par leurs caractéristiques

fonctionnelles. Pour d’autres, les caractéristiques d’image ont un poids majeur. D’autres encore,


41

la plus part du temps, allient les deux. Par exemple la valeur d’usage d’une voiture est liée au

nombre de personnes qu’elle peut transporter, à sa vitesse, à sa consommation…etc.

II-1-2 Le cycle de vie des produits :

Le concept de cycle de vie identifie dans quelle phase de leur existence se situent les produits

afin d’en déduire qu’elle stratégie de marketing ou de stratégie est la plus adéquate. Il repose sur

une analogie entre un produit et un organe vivant, avec l’hypothèse que tout produit a une durée

de vie limitée sur le marché. Ses ventes passent alors par différents stades d’évolution

correspondant à une croissance différente et à un niveau de rentabilité variable.

On identifie cinq phases dans le cycle de vie : la conception, le lancement, la croissance, la

maturité, et le déclin du produit.

Schéma II.1 : cycle de vie d’un produit

Phase 0 : la conception du produit

Une première phase de conception prépare son introduction sur le marché. Elle inclut par

conséquent la recherche et le développement, les études de marché, les tests de concepts et de

produit, ainsi que la préparation du lancement et la mise en place du produit en magasin. Cette

étape préalable représente un investissement net pour l’entreprise, dont la rentabilité est

négative. Si seulement si elle parvient à la mener à bien et à générer des ventes suffisantes au

cours des étapes ultérieures du cycle de vie que le produit deviendra rentable, après avoir amorti

ce premier investissement, parfois très important.

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42

Phase 1 : lancement, démarrage

La première phase du cycle de vie correspond au lancement du produit. Les ventes démarrage

en général plus ou moins vite selon la catégorie du produit et l’investissement.

La priorité de l’entreprise pendant cette phase consiste donc à faire connaitre le produit aux

prescripteurs et à l’ensemble des clients potentiels. Par conséquent, les variables clés du

marketing-mix lors du lancement sont :

- la communication en général et la publicité en particulier, pour faire connaitre le produit

et augmenter sa notoriété.

- la promotion des ventes pour faire essayer le produit, lorsqu’il s’y prête dans la grande

consommation, on procédera à des distributions d’échantillons à domicile ou en magasin.

Phase 2 : croissance et développement

Les ventes du produit s’accélèrent. La priorité de l’entreprise consiste alors à faire face à cette

croissance et à la favoriser en élargissant au maximum la clientèle du produit, mais dès lors que

le produit semble remporter un succès commercial, des concurrents introduisent fréquemment

sur le marché des produits similaires, et l’entreprise doit donc améliorer son propre produit pour

faire face aux imitations.

Elle a souvent tendance dans cette phase à élargir sa gamme, relativement courte en phase de

lancement, afin d’accroitre l’attrait du produit auprès d’une clientèle plus diversifiée.

Phase 3 : maturité

Après une croissance de plusieurs mois ou de plusieurs années, on assiste on général à un

ralentissement puis à une « vitesse de croisière » des ventes. Cette phase peut durer de

nombreuses années. C’est pourquoi on décompose cette phase du cycle de vie en trois parties

successive : la maturité croissante, stable, puis déclinante.


43

Les entreprises éprouvent souvent de grandes difficultés à anticiper l’arrivée dans cette phase.

Elle prévoit le maintien de la croissance et fondent leurs décisions de production sur de telle

prévision. La maturité s’accompagne donc d’un risque de surcapacité de production qui, s’il

n’est pas maitrisé, peut entrainer une guerre des prix entre les concurrents décidé à écouler leurs

stocks. C’est pourquoi on assiste souvent à une intensification de la concurrence à cette phase du

cycle de vie.

Phase 4 : le déclin

Cette phase est la dernière du cycle de vie du produit ; les ventes baissent et la firme se trouve

confrontée à deux options :

- soit se désengager en bon ordre, en retirant son produit du marché.

- soit le maintenir, mais en limitant au minimum les investissements qui lui sont consacrés.

II-1-3 : Les stratégies marketing à adopter durant les phases du cycle de vie d’un produit:

II-1-3-1 : Les stratégies marketing à adopter durant une phase de lancement

Cette période est une période de croissance modérée car le nouveau produit est peu à peu

introduit sur le marché. Durant cette période, les premiers clients sont des pionniers, et la

concurrence est peu soutenue. Les coûts impliqués par le lancement (dépenses commerciales,

technologiques, marketing…) sont souvent plus élevés que les bénéfices obtenus.

Les dépenses promotionnelles doivent être importantes afin d’informer le consommateur, de

l’inciter à acheter le produit et d’assurer une distribution du produit dans un maximum de points

de vente. En effet, plus un produit est distribué, plus il est visible par le consommateur et donc

meilleurs seront ses résultats lors de sa phase de lancement.

II-1-3-2 : Les stratégies marketing à adopter durant une phase de croissance

Cette période est caractérisée par une croissance des ventes du produit grâce à un bouche à

oreille favorable qui amène de nouveaux clients. De nouveaux concurrents arrivent aussi sur le

marché, attirés par les possibilités de développement (ce qui peut même être profitable pour le

produit).

Durant cette phase, il faut essayer de soutenir la croissance le plus longtemps possible en

améliorant la qualité du produit, en élargissant sa gamme afin de toucher encore plus de clients,

en intensifiant la distribution, en continuant les campagnes de communication, en baissant peu à

peu les prix.


44

II-1-3-3 : Les stratégies marketing à adopter durant une phase de maturité

Cette phase est caractérisée par un ralentissement du rythme des ventes du produit : il a atteint

sa maturité. D’autre part, la concurrence est plus vive que lors des précédentes étapes,

l’entreprise doit alors réduire ses prix. C’est une phase plus longue que les deux précédentes : la

plupart des produits courants sont en phase de maturité et il faut faire preuve d’imagination afin

de garder sa clientèle et séduire des nouveaux clients.

Durant cette phase, le responsable marketing doit :

-élargir son marché en pénétrant de nouveaux segments ;

-modifier le produit en y ajoutant de nouvelles fonctions pour relancer les ventes. On peut

alors améliorer sa qualité, changer son style ;

- fidéliser les clients ;

- revoir certains éléments du mix-marketing (le prix, la distribution, les services…).

II-1-3-4 : Les stratégies marketing à adopter en phase de déclin :

Un grand nombre de produits et de marques connaissent une phase de déclin caractérisée par

un effondrement des ventes. Cette phase peut être plus ou moins rapide (elle est extrêmement

rapide pour les gadgets par exemple). Cette phase de déclin résulte de plusieurs facteurs :

- une avancée technologique ;

- des modifications dans les goûts ou dans les habitudes ;

- l’arrivée de produit nouveau meilleur sur le marché.

L’entreprise peut alors décider de se retirer du marché ou maintenir le produit sur le marché. Le

responsable marketing doit alors faire en sorte de relancer les ventes du produit. Pour cela, il faut

investir pour moderniser le produit, et chercher à fidéliser de plus en plus sa clientèle.

II-1-4 : Les différents types de nouveaux produits :

On distingue trois types principaux de nouveau produit selon plusieurs facteurs

II-1-4-1 : L’innovation radicale : Il s’agit de la nouveauté la plus noble. C’est un produit qui

à la fois n’existait pas auparavant et qui crée un nouveau marché. Les risques d’échecs sont donc

importants puisqu’il faut réussir toutes les étapes. Il faut ainsi :

-ne pas arriver trop tôt sur le marché ;

-convaincre le client d’investir pour satisfaire un nouveau besoin ;

-proposer un prix acceptable et viable pour l’entreprise ;

-pouvoir communiquer largement afin d’augmenter les ventes rapidement ;


45

-être suffisamment réactif et flexible pour réagir immédiatement aux nouvelles orientations

qu’imposera le marché.

En cas de succès, l’innovation radicale est une opportunité formidable pour l’entreprise car elle

lui permet de s’installer en leader sur un nouveau marché dont elle maîtrise (du mois au début)

toutes les variables du mix marketing (prix, produit, communication, distribution). L’entreprise

pionnière défriche le marché, ce qui nécessite souvent des moyens de communication importants

lors du lancement. En contrepartie, en cas de succès, elle s’installe en position de leader et

bénéficiera toujours d’une longueur d’avance et renforcera la notoriété de sa marque. Elle jouira

en outre d’un monopole de courte durée lors du lancement avant d’être rejointe par la

concurrence. Dans certains cas d’innovations radicales, le nom de l’entreprise ou de la marque

se substitue à la définition du produit lui-même.

II-1-4-2 : Le nouveau produit d’un marché existant :

Il s’agit d’un nouveau produit apportant une originalité et un avantage certains, grâce, par

exemple, à son usage, son design, son rapport qualité/prix ou encore sa clientèle cible… il se

différencie donc nettement des produits concurrents présents sur le marché par au moins une

caractéristique originale. Celle-ci proviendra l’étude de marché, de retours clients ou de

l’identification d’un nouveau besoin client.

Ce sera le rôle du marketing que de transformer cette originalité en avantage concurrentielle

pour le client. Ce type de nouveau produit est fréquent car la nouveauté peut provenir de

nombreux paramètres du produit. Il a également l’avantage d’être moins risqué pour l’entreprise

car le marché existe, et des produits similaires répondent déjà à un besoin du client. L’entreprise

a tout intérêt à utiliser son image de marque pour faciliter le lancement commercial et

l’acceptation du produit auprès des clients. Ainsi ces nouveaux produits permettent à l’entreprise

déjà implantée sur le marché d’élargir son offre et de satisfaire un plus nombre de clients.

II-1-4-3 : La nouvelle version de produit :

La nouvelle version d’un produit existant mais vieillissant et plus compétitif s’apparente à la

création d’un nouveau produit. Elle représente moins d’innovation que les autres types de

nouveaux produits car, non seulement le marché existe déjà connu des clients dans sa version

actuelle.

L’enjeu est souvent considérable pour l’entreprise qui renouvelle une nouvelle gamme de

produit majeure et elle n’a pas le droit à l’erreur. L’image de marque des produits actuels est un

capital pour l’entreprise dont elle doit au moins maintenir le niveau sinon l’améliorer. Il n’est


46

pas donc anodin de lancer une nouvelle version de produit : elle devra continuer à satisfaire les

clients tout en apportant les bénéfices attendus qui ont motivé le renouvellement.

La nouvelle version d’un produit est généralement lancée quand les ventes stagnent ou

commencent à décliner. Dans le cycle de vie du produit, cela coïncide avec la fin de vie du

produit. Pour les produits industriels, les nouvelles générations de produit se succèdent tous les

trois à six ans, un très bon exemple est l’industrie automobile qui renouvelle ses modèles tous

les quatre ans en moyen.

Les raisons motivants la nouvelle version du produit sont multiples mais ont toutes les mêmes

buts : dynamiser les ventes qui s’essoufflent et redonner au produit une position concurrentielles

favorable. La nouvelle version peut intégrer des nouveautés non voyantes par le client.

Une raison fréquente motivant la nouvelle version d’un produit est l’introduction de nouveaux

produits par la concurrence. Il s’agit dans ce cas de ne pas se faire distancer et de rester au même

niveau d’innovation que la concurrence.

Enfin, la nouvelle version d’un produit peut être le moyen d’une politique commerciale

agressive. Les nouveautés font souvent suite à une tendance initiée par la mode, la

règlementation ou le marché.

II-1-5 : Le planning de développement d’un nouveau produit :

II-1-5-1 : Les différentes étapes du planning :

Voici les étapes principales du planning, du développement jusqu’au lancement commercial :

-chercher d’idées de nouveaux produits ;

- choix des meilleures idées ;

- concrétisation de l’idée en produit ;

· -réalisation et test du prototype produit ;

-évaluation et validation finale du projet ;

- création des outils marketing ;

· -certification ;

-industrialisation et préséries du nouveau produit ;

-production et mise en stock ;

-communication commerciale sur le lancement ;

-lancement commercial.


47

II-1-5-2 : Le suivi et la mise à jour du planning :

Plus on est au début du projet, plus les durées de chaque étape et donc la date de sortie du

nouveau produit sont imprécises. Il faut alors se baser sur l’expérience d’autres lancements pour

déterminer un calendrier réaliste. En effet, si le projet a besoin a priori de deux ans pour que le

produit soit commercialisé, il ne sert à rien de réduire volontairement ce délai sur le papier en

anticipant par exemple que toutes les étapes se dérouleront sans aucun retard. Un calendrier

irréaliste car trop optimiste risque même de décrédibiliser le projet en interne mais aussi en

externe auprès des clients auxquels on promet une date qui ne sera pas tenue.

L’impact sera très négatif auprès du client qui se sera investi dans l’acquisition du produit et

pour qui ce retard risque de pénaliser tout son projet. De plus un retard important suscitera des

doutes chez le client concernant la qualité et la fiabilité du produit.

C’est pourquoi certains clients réagissent en incluant dans les contrats des clauses de pénalités

de retard. L’entreprise fournisseur ne peut donc plus promettre un délai irréaliste pour gagner le

contrat, sous peine de perdre toute sa marge en pénalité de retard.

Une dérive excessive des délais risque également de compromettre le bon lancement du

produit en faisant manquer des rendez-vous importants comme par exemple des salons annuels

ou une saison propice au lancement. Il faut donc établir un calendrier réaliste, dont les

différentes étapes seront régulièrement mises à jour en fonction de l’avancée du projet, des

problèmes rencontrés ou probables, des ressources disponibles…

II-1-6 : La recherche d’idée de nouveaux produits :

Avant de décrire les différentes méthodes de créativité permettent de trouver des idées de

nouveaux produits, il faut différencier l’idée de nouveau produit résultant d’une innovation

technologique ou provenant d’une réponse à un besoin mal satisfait des clients.

II-1-6-1 : L’innovation technologique :

Dans ce cas il s’agit de trouver une application d’une nouvelle technologie originale et

intéressante pour votre secteur d’activité. Les avancées technologiques sont peu fréquentes et

relativement bien expliquées dans les médias spécialisées.

Ainsi, grâce à une veille technologique effectuée par le service de recherche et développement

(R&D), il est aisé pour l’entreprise de déterminer si une nouvelle technologie, un nouveau

procédé sont susceptibles d’améliorer un produit de l’entreprise ou de permettre la création d’un

nouveau produit jusque-là irréalisable.


48

Les cas où l’innovation technologique a permis la création de nouveaux produits célèbres.

De telles idées de nouveaux produits proviennent généralement davantage du service R&D que

du marketing.

Les réponses sur les questions suivantes nous permettront de confirmer l’intérêt d’une

innovation technologique appliquée à un nouveau produit :

- le produit présente-il un intérêt pour le client ?

- des études de marché ont-elles été menées ?

- les clients sont-ils assez nombreux ?

- sont-ils prêts à payer le prix ?

- le produit ne se réduit-il pas finalement à un gadget ?

- n’arrive-t-il pas trop tôt sur le marché ?

- n’est-il pas menacé par une autre technologie prochaine plus attractive ?

II-1-6-2 : La réponse au besoin mal satisfait du client :

La seconde source d’idées de nouveaux produits est la réponse à un besoin mal ou non

satisfait du client. C’est l’origine la plus fréquente des nouveaux produits. Ce sont donc souvent

les personnes les plus proches des clients qui génèrent ces idées : les services après-vente,

marketing, et bien sûr les commerciaux.

Le besoin peut être implicite, non directement exprimé par l’utilisateur. Les enquêtes, les

études de marché et les discussions avec les clients auront donc pour but de déceler ces besoins

latents. Il semble c’est juste titre que cette manière de trouver des nouveaux produits a

d’avantage de chances de réussite que le nouveau produit basé sur l’innovation technologique

car il existe une demande client jusque-là non satisfaite.

Les réponses sur les questions suivantes nous permettront de confirmer l’intérêt du produit

censé satisfaire un besoin client :

- la demande est-elle suffisante pour motiver un nouveau produit ?

- le mix-produit est-il adapté à la demande à la demande ?

- un produit similaire a-t-il déjà été lancé à l’étranger ?

- avec quel succès ?

- si le lancement a échoué à l’étranger, votre contexte est-il suffisamment différent pour qu’il en

soit autrement sur votre marché ?


49

II-2 : Les différentes méthodes de recherche d’idées de nouveaux produits :

II-2-1 : L’entretien avec les clients :

Le premier outil de créativité et certainement le plus efficace, consiste à trouver des idées de

développement en questionnant les clients qui sont les premiers intéressés.

La première étape est de sélectionner ses clients. On choisira en priorité ceux qui :

- utilisant une large gamme des produits de l’entreprises et en consommant beaucoup ou

régulièrement ;

- son experts dans leur utilisation, voire les modifient pour leurs besoins spécifiques ;

- ont des activités différentes représentant la diversité des profils d’utilisateurs finaux ;

La seconde étape consiste à préparer les entretiens : les sujets de discussion, les questions que

l’on souhaite traiter. Le but du dialogue étant d’identifier de nouveaux besoins.

Il faut veiller à aborder le maximum de sujets liés à :

- l’usage du produit ;

- ce que le client en attend ;

- son utilisation ;

- son achat et son entretien ;

- les insatisfactions ;

- les utilisations différentes faites du produit ;

- pourquoi les clients préfèrent nos produits plutôt que ceux de la concurrence.

II-2-2 : Le brainstorming (Remue-méninges) :

La deuxième méthode permettant de trouver des idées de nouveaux produits est le

brainstorming. Il concerne majoritairement les personnes internes à l’entreprise qui sont en prise

directe avec le produit : le marketing bien sûr mais également les commerciaux, les personnes

des services techniques, le service après-vente. Il peut être intéressant également d’effectuer un

autre brainstorming avec des clients utilisateurs clés du produit.

Une fois les personnes regroupées dans une salle, la méthode du brainstorming est très simple :

il s’agit de noter sur un grand « paper board » tout ce que les produits, le marché, les besoins des

clients évoquent aux participants.

Il faut respecter la règle suivante : aucune censure ni jugement, car cela appauvrit la génération

d’idées. L’animateur du brainstorming à donc un rôle majeur dans la discussion, la motivation et

le respect de cette règle afin que les participants puissent s’exprimer le plus facilement possible.


50

Il faut un talent certain afin de relancer le débat, les propositions, rebondir sur une nouvelle idée

émise afin d’explorer d’autres idées.

Après une à trois heures de travail intense, l’animateur et les participants devront regrouper les

mots par affinité afin d’identifier et faire ressortir des idées, des concepts. Ceux-ci pourront

permettre d’identifier des idées de nouveaux produits.

II-2-3 : L’étude de marché :

Une démarche plus classique est l’étude de marché qui permet de faire le point sur les

comportements, les satisfactions et insatisfactions d’un échantillon de clients concernant les

produits actuels. L’étude de marché peut prendre la forme d’un entretien ou plus simplement

d’un questionnaire à remplir. L’exploitation des réponses peut permettre d’identifier une

satisfaction importante à laquelle un nouveau produit pourrait répondre avec succès.

II-2-4 : Le système d’information marketing (SIM) :

Certaines entreprises très organisées sont constamment à l’affût du marché, des tendances, du

consommateur grâce à leurs systèmes d’information marketing SIM. Cette veille peut aider à

déceler de nouvelles opportunités de nouveaux produits.

Le SIM regroupe différents outils automatiques permettant de recueillir des informations

intéressantes sur le marché, l’environnement, la concurrence, les habitudes et comportements de

consommation.

Les sources du SIM sont très diverses et sont sélectionnées pour répondre au mieux aux attentes

du marketing.

Elles peuvent être :

- l’état de vente de l’entreprise.

- la remontée d’information terrain par les commerciaux sur les clients, la concurrence.

- les indicateurs généraux informant sur le marché.

- l’actualité des revues professionnelles de son secteur.

- les bases de données clients présentant l’évolution des comportements d’achat.

Le SIM doit présenter des résultats de manière structurée (rapports, tableaux, bases de

données…), afin d’être facilement exploitables et comparables mois après mois. Le SIM est

d’autant plus nécessaire que le marché est concurrentiel et change rapidement. Il est souvent

intégré au système d’information global de l’entreprise.


51

II-3 : Typologie des systèmes de production : [4]

Il existe de nombreux systèmes de production et si la technologie joue un rôle déterminant,

l’organisation de la production dépend largement de la nature du processus de production lié au

produit, à la quantité de produits à fabriquer.

II-3-1 : Classification selon le processus de production

la production en continu (ou production linéaire)

La production ne s’arrête jamais et se fait sur une succession de postes en ligne par

lesquels tous les produits de l’entreprise vont passer.

Exemples : la sidérurgie et les activités pétrolières, mais également certaines chaînes de

montage (télé, électroménager, …) où le produit est très standardisé.

Attention, automobile exemple piège, même si la production ne s’arrête jamais, c’est de la

production en discontinu

la production en discontinu

La production est fractionnée dans le temps et dans l’espace. Les postes de travail ne sont plus

en ligne mais éparpillés pour répondre à une multitude de processus.

Ce système permet de traiter une plus grande variété de produits nécessitant des processus de

montage différents.

Exemples : une PME de meubles, entreprises de prêt-à-porter, un restaurant

II-3-2 : Classification selon les quantités produites

La production unitaire (ou par projet)

Le processus de production est tellement spécifique qu’on ne peut diviser sa production en

poste de travail puisqu’une séquence d'opérations ne se produit qu'une seule fois.

Exemples : ouvrages d’art, haute couture, centrales nucléaires, programmes spatiaux, …

La production par lots

On produit de petites séries diversifiées de produits identiques

Exemples : tous les biens de production (machines outil)

la production en séries : on fabrique un très grand nombre de produits identiques et

standardisés


52

Exemples : composants industriels, électroménagers, électronique grand public

II-3-3 : Importance des quantités et de la variété des produits dans le processus de production :

[5]

Figure II.2: Importance des quantités et de la variété des produits dans le processus de

production

A partir de ce schéma, on peut montrer que :

La production à l’unité est le meilleur choix pour de petites quantités.

La production en continu est le processus le plus économique pour produire de grandes

quantités.

II-3-4 : Environnement et production :

Objectif : réduire la pollution pendant toute la durée de vie du produit.

Fabriquer des produits sécuritaires et peu polluants.

Réduire le gaspillage des matières premières et de l’énergie.

Obtenir un avantage concurrentiel sur le marché.

Diminuer la pollution de l’environnement par l’entreprise.

Acquérir une bonne réputation sur le plan de la responsabilité sociale.

Qualité des produits fabriqués dans les PME et PMI

53

Introduction : [6]

La qualité est un objectif important depuis que les besoins de consommateurs ont été

intégrés dans la boucle de décision et elle devient un véritable outil stratégique et offensif

pour faire face aux nouveaux enjeux de l’entreprise [GRANT D. et al 2006]. Elle est

actuellement considérée comme un des leviers principaux avec lesquels une entreprise peut

augmenter sa position concurrentielle globale.

Le mot « qualité » est de plus en plus utilisé dans les entreprises, que ce soit dans le secteur

alimentaire, industriel ou même dans le secteur des services. La notion de qualité est apparue

avec le contrôle des produits visant à réduire le nombre de leurs défauts. Cette notion de

qualité a évolué avec le temps et a étendu son champ d'action vers les phases de conception,

production, installation, marketing, après-vente et soutien logistique [LOPEZ R. 2006]. En

particulier dans le monde industriel, cette notion est complexe et peut se voir assigner un

sens différent suivant les personnes et les entités considérées [REEVES C. et al 1994]. La

norme [NF X 50-120 1992] définit la qualité comme étant : « l’ensemble des caractéristiques

d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites ».

Cette définition est doublement générique, il faut préciser la qualité « de quoi » (d’un

produit, d’un processus, d’un service, …) et aussi les besoins « de qui » (un utilisateur, un

consommateur, un chef de projet…). Le terme qualité ne peut donc pas être défini dans

l’absolu mais toujours relativement à quelque chose et pour une entité donnée. En effet, le

terme « qualité » regroupe plusieurs aspects en fonction du besoin ou de la phase abordée

[CHOVE J. 1992], [DOMINIQUE H. 2003], [ISO8402 1995]:

pour un client ou pour un utilisateur : la qualité c’est l’aptitude d’un produit ou d’un

service à satisfaire les besoins de ses utilisateurs;

pour la production : la qualité d'un système de production réside dans son aptitude à

produire au moindre coût et dans un court délai des produits satisfaisant les besoins des

consommateurs;

pour l’entreprise ou une organisation : la qualité consiste en la mise en œuvre d’une

politique qui tend à la mobilisation permanente de tout son personnel pour améliorer:

- la qualité de ses produits et services ;

- l’efficacité de son fonctionnement ;

- la pertinence et la cohérence de ses objectifs.

Le terme qualité n’est pas utilisé pour exprimer un degré d’excellence dans un sens

comparatif... non plus dans un sens quantitatif pour des évaluations techniques...


54

La qualité d’un produit ou service est influencée par de nombreuses phases d’activités

interdépendantes, telles que la conception, la production, le service après-vente et la

maintenance... ». En effet, dans la pratique, les différents aspects de la qualité peuvent se

réunir sous deux formes [FLEURQUIN R. 1996]

• La qualité externe, correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit

ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa

part de marché.

La qualité interne, correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de l'entreprise.

L'objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant de décrire au

mieux l'organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Son objectif essentiel

est de mieux maîtriser et améliorer la qualité des produits et aussi la qualité de tous les

processus de l’entreprise. Cette qualité interne passe généralement par une étape

d'identification et de formalisation des processus internes réalisée grâce à une démarche

participative.

Figure III.1 : Les activités qualité dans les différents niveaux

structurels de l’entreprise

Niveau stratégique (ERP)

Niveau Tactique (MES)

Niveau opérationnel

(Contrôle de production)

Désigner des responsables qualité / établir des

auditeurs qualité/ planifier les ressources / préparer

l’organisme à la certification / planifier l’amélioration

de la qualité / …

Adapter des méthodologies ou des méthodes pour la

maîtrise et l’amélioration de la qualité / vérifier les

actions qualité / identifier les problèmes qualité / …

Surveiller le produit - processus / traiter les non-

conformités / introduire des actions correctives et

préventives / …

Niveau stratégique (ERP)

Niveau Tactique (MES)

Niveau opérationnel

(Contrôle de production)

Désigner des responsables qualité / établir des

auditeurs qualité/ planifier les ressources / préparer

l’organisme à la certification / planifier l’amélioration

de la qualité / …

Adapter des méthodologies ou des méthodes pour la

maîtrise et l’amélioration de la qualité / vérifier les

actions qualité / identifier les problèmes qualité / …

Surveiller le produit - processus / traiter les non-

conformités / introduire des actions correctives et

préventives / …


55

III- 1.Les critères de qualité des produits : [7]

La qualité d'un produit ou d'un service se définit partir de ses caractéristiques

intrinsèques et de sa capacité à remplir la fonction assignée. La mesure de la qualité

repose sur plusieurs facteurs tangibles et calculables : la fiabilité, la durabilité, le respect

des normes et la performance.

La fiabilité du produit ou du service

Lorsqu'il s'agit d'un produit, l'homme de marketing s'appuie sur des données

tangibles telles que le nombre d'incidents occasionnés, de pannes, de produits

défectueux ou périmés, de réclamations, de plaintes… La fiabilité du produit / service

est rendue possible grâce à une mesure objective de la qualité du produit / service et à

un contrôle statistique. La fiabilité est testée avant la vente par l'entreprise où le

responsable de production réalise des tests techniques par exemple. L'homme de

marketing intervient en aval pour écouter ses clients en testant la fiabilité du produit /

service post-vente afin de connaître la perception de la fiabilité du produit / service

liée à l'utilisation.

La durabilité du produit ou du service

Le concept de durabilité fait appel à la durée de vie du produit et son potentiel

d'utilisation dans le temps. La durabilité est souvent liée à la qualité des composantes

du produit ou du service. Le concept de durabilité est prépondérant, notamment dans

le secteur industriel où des enjeux considérables en termes d'investissements sont

menés.

Le respect des normes

Les normes correspondent à des règles fixant le processus de fabrication et

conditions de production d'un produit ou d'un service. Les normes sont des minimums

de standards de qualité à respecter destinés à permettre le développement de produits

fiables, durables et dans le respect de l'éthique liée la fabrication. Pour les produits, les

normes sont spécifiées sur le produit afin d'en informer les consommateurs/clients.


56

La performance

L'homme de marketing mesure la performance à partir de la capacité du produit ou

du service à réaliser ses fonctions. Le responsable de production réalise des tests

statistiques en amont du lancement du produit / du service et l'homme de marketing,

en aval en testant sous la forme d'une étude testant la capacité du produit/service à

remplir la fonction attendue lors de l'utilisation par le client final. Les fonctions

principales du produit / service sont perçues par le client qui sait s'exprimer et

commenter ses attentes.

III- 2. Les qualités dimensionnelles : [8]

La tolérance dimensionnelle est la spécification qui définit la variation admissible de

dimension d’un élément. Elle est égale à la différence entre la dimension maximale D M et

la dimension minimale D m de cet élément (arbre ou alésage). La zone de tolérance est la

portion d’espace à l’intérieur de laquelle doit se situer l’élément considéré.

Définition de l'enveloppe :

Arbre : la surface réelle doit pouvoir être contenue dans un cylindre de diamètre égal au

diamètre maxi.

Alésage : la surface réelle doit pouvoir contenir un cylindre de diamètre égal au diamètre

mini.

Figure III.2 : Tolérance dimensionnelle (Dmax ; Dmin)


57

Le jeu maximal J M est égal à la différence entre la dimension maximale D M de l’alésage

et la dimension minimale D m de l’arbre, tandis que le jeu minimal J m est égal à la

dimension minimale D m de l’alésage moins la dimension maximale D M de l’arbre.

Figure III.3 : Tolérance dimensionnelle (Jmax ; Jmin)

Il existe trois types de tolérances dimensionnelles :

linéaire

Une tolérance linéaire limite uniquement des dimensions locales. En conséquence les

tolérances dimensionnelles linéaires ne seront portées que sur des surfaces ou entre des

surfaces possédant des dimensions locales, principalement sur les cylindres et les plans

parallèles

angulaire

Une tolérance angulaire spécifiée en unité de mesure angulaire, limite uniquement

l'orientation générale de deux lignes.

Radiale

Une tolérance radiale, comme son nom l'indique spécifie le rayon général ou contrôlé.


58

Tableau III.1: Symbole des tolérances dimensionnelles

III- 3. Les qualités géométriques [9]

Les tolérances géométriques limitent les écarts admissibles (h) de formes,

d’orientation ou de position d’un élément.

III- 3.1.Tolérances de forme

III- 3.1.1.Tolérance de rectitude

Définition :

La zone de tolérance est limitée par 2 droites parallèles distantes de h.

Interprétation :

Une génératrice du cylindre doit être comprise entre 2 droites parallèles distantes de

0.02 mm.

III- 3.1.2.Tolérance de planéité :

Définition :

La zone de tolérance est limitée par 2 plans parallèles distants de h sur une longueur

de 80 mm.


59

Interprétation :

La surface doit être comprise entre 2 plans parallèles distants de 0.05 mm.

III- 3.1.3.Tolérance de circularité :

Définition :

La zone de tolérance dans le plan considéré est limitée par 2 cercles concentriques

distants de h.

Interprétation :

Le contour du trou doit être compris entre les 2 cercles concentriques de 0.02 mm.

III- 3.1.4.Tolérance de cylindricité :

Définition :

La zone de tolérance dans la surface est limitée par 2 cercles coaxiaux distants du

rayon h.


60

Interprétation :

La surface considérée doit être comprise entre les 2 cylindres coaxiaux dont les

rayons diffèrent de 0.05 mm.

Tableau III.2 : Récapitulatif des symboles de tolérance de forme

III- 3.2. Tolérances de position

III- 3.2.1.Tolérance de localisation :

Définition :

La zone de tolérance est limitée par 1 cylindre de ø h dont l’axe est dans la position

théorique de la ligne considérée.


61

Interprétation :

L’axe du trou doit être compris dans une zone Cylindrique de ø 0.1 mm dont l’axe est

dans la position théorique spécifiée.

A : appui plan.

B : orientation.

C : butée.

III- 3.2.2.Tolérance de coaxialité :

Définition :

La tolérance est limitée par 1 zone cylindrique de ø h dont l’axe coïncide avec l’axe

de référence.

Interprétation :

L’axe du ø 24 h 8 doit être compris dans une zone de ø 0.02 mm coaxial à l’axe du

cylindre de référence ø 18 h 6.


62

III- 3.2.3.Tolérance de symétrie :

Définition :

La zone de tolérance est limitée par 2 plans parallèles distants de h sont disposé

symétriquement par l’axe du plan médian de référence.

Interprétation :

Le plan médian de la rainure doit être compris entre 2 plans parallèles distants de 0.04

mm et disposés symétriquement par rapport au plan médian.

III- 3.3.Tolérances d’orientation

III- 3.3.1. Tolérance de parallélisme :

Définition :

La zone de tolérances est limitée par 2 plans parallèles distants de h sont disposé

parallèlement au plan de référence.

Interprétation :


63

La surface B doit être comprise entre 2 plans Parallèles distants de 0.05 mm par

rapport à la surface A.

III- 3.3.2.Tolérance de perpendicularité :

Définition :

La zone de tolérance est limitée par 2 plans parallèles. Distant de h et disposés

perpendiculairement au plan de référence.

Interprétation :

La surface tolérancée doit être comprise entre 2 plans parallèles distants de 0.05 mm

et perpendiculaire à la surface de référence A.

III- 3.3.3.Tolérance d’inclinaison :

Définition :

La zone de tolérance est limitée par 2 plans Parallèles distants de h et incliné à l’angle

spécifique sur l’axe de référence.


64

Interprétation :

La surface tolérancée doit être comprise entre 2 plans parallèles distants de 0.08 mm

et inclinés de 45° par rapport à l’axe de référence.

Tableau III.3 : Récapitulatif des différents signes de tolérances géométriques

(orientation; position)

III- 4. Les qualités d'état de surface [10]

III- 4.1.Généralités sur les états de surface

Surface d’un corps c’est le lieu des points qui délimitent une portion de l’espace. La

surface d’une pièce est composée d’une ou plusieurs surfaces élémentaires.

Surface nominale : c’est une surface parfaite. Elle est définie

géométriquement par des cotes nominales.

Surface spécifiée : c’est la surface géométrique affectée des tolérances de

fabrication.

Surface réelle : c’est la surface qui résulte des procédés de fabrication, elle

limite la pièce et la sépare du milieu environnant.

Surface mesurée : la surface mesurée est le résultat de l’exploration, à l’aide

des instruments de mesure, de la surface réelle.


65

Figure III.4 : mesure du profil d’une surface

III- 4.2. Analyse de la surface [11]

Si l’on coupe normalement une surface par un plan, on obtient une courbe appelée

« profil de surface ». C’est à partir de ce profil que l’on analyse les différents

défauts de la surface. On classe les défauts géométriques en quatre ordres de

grandeur.

Figure III.5 : Analyse d’une surface

Défauts de 1er ordre : écarts de forme.

Défauts de 2ème ordre : ondulation (ligne enveloppe supérieure).

Défauts micro géométriques : caractérisent la rugosité de la surface (3ème

ordre : stries et sillons ; 4ème ordre : arrachements, fentes…).


66

Figure III.6 : Les défauts géométriques

III- 4.3. La rugosité

C'est l'ensemble des irrégularités d'une surface a caractère micrographique et

macrographique. Les surfaces usinées ne sont pas parfaites, elles présentent des

irrégularités dues aux procèdes d'obtentions, aux outils, a la matière, etc.

Le rôle fonctionnel d'une surface dépend d'un certain nombre de facteurs, notamment

de l'état de surface (étanchéité, glissement, etc.).

Plus l'indice de rugosité est faible, plus il est difficile a obtenir, ce qui augmente

nécessairement le cout de fabrication.

III- 4.4. Les paramètres de la rugosité

Rugosité Rz : Hauteur maximal du profil. Distance entre la ligne des saillies et la

ligne des creux.

Figure III.7 : Rugosité Rz

Rugosité Ra : Écart moyen arithmétique du profil. Correspond à la moyenne des

valeurs absolues des écarts entre le profil et une ligne moyenne de ce profil.

Remarque : valeurs exprimées en μm.


67

Figure III.8 : Rugosité Ra

III- 4.4. Inscription normalisée d’un état de surface

Figure III.9 : Les symboles de l’état de surface

Le Ra (écart moyen arithmétique) est l’indicateur de rugosité le plus utilisé sur les

dessins de définition.

Figure III.10 : Symbole de l’état de surface


68

III- 4.5.Fonctions et états de surface

Tableau III.4 : Fonction et état de surface

III- 4.6. Procédés d'élaboration et états de surface

Il y a plusieurs méthodes pour évaluer un état de surface :

• par comparaison (échantillons viso-tactile); rugosités

• par mesure (appareils électroniques a capteurs ou appareils optiques) : rugosimètre


69

Figure III.11 : Jeu d’étalons d’états de surface

Figure III.12 : Le rugosimètre


70

Figure III.13 : Rugosité des surfaces


71

III- 5. Les ajustements [12]

III.5.1.Définition :

On appelle ajustement la différence, avant assemblage, entre la dimension de

l’alésage et celle de l’arbre qu’il doit recevoir. On peut appeler cela aussi le jeu. On

conviendra qu’il peut être positif, ou négatif (serrage). L'exemple 1e plus courant est

celui de l'ajustement d'un arbre avec un alésage qui est l'exemple type d'un ajustement

cylindrique.

ARBRE + ALESAGE = AJUSTEMENT CYLINIDRIQUE

Pour qu'il y ait ajustement, il faut que l'une des pièces pénètre dans l'autre.

Figure III.14 : Ajustement cylindrique

III.5.2. Principe et désignation d’un ajustement:

Un ajustement permet de spécifier à la fois la cote du contenant ou alésage, et celle du

contenu ou arbre.

III.5.2 Types d'ajustements :

Le type d'ajustement est déterminé par les positions relatives des zones de tolérance

des pièces à assembler.

Il existe trois types d'ajustement dont le choix est déterminé par des impératifs de

construction :

Ajustement avec jeu.

Ajustement avec serrage.


72

Ajustement incertain.

Figure III.15 : Les types d’ajustement

a)- Ajustement avec jeu :

Pour cet ajustement toute la zone de tolérance se trouve au-dessus de celle de l'arbre

et la cote effective de l'alésage est toujours supérieure à celle de l'arbre, c'est pourquoi

l'arbre pénètre librement et sans résistance dans l'alésage.

Jeu maxi = Cmax (alésage) - Cmin (arbre) = (Cn + ES) - (Cn + ei) = ES - ei

Jeu mini = Cmin (alésage) - Cmax (arbre) = (Cn + EI) - (Cn +es) = El - es

Jeu mini ≤ Jeu réel ≤ Jeu maxi

TA = IT + it dans ce cas TA = Jeu maxi - Jeu mini

Figure III.16 : Ajustement avec jeu


73

b)- Ajustement avec serrage :

Dans ce cas toute la zone de tolérance de l’alésage se trouve au-dessous de celle de

l’arbre. La cote réelle de l’alésage est inférieure à celle de l'arbre, c'est pourquoi pour

effectuer un assemblage de ce type, il faut employer un procédé mécanique ou

thermique ou une combinaison des deux.

Serrage maxi = dmax (arbre) - Cmin (alésage) = (Cn + es) - (Cn + EI) = es - EI

Serrage min = Cmin (arbre) - Cmax (alésage) = (Cn + ei) - (Cn + ES) = ei - ES

Serrage min ≤ Serrage réel ≤ Serrage maxi

TA = IT + it = (ES – EI) + (es – ei) = Serrage maxi - Serrage min

Figure III.17 : Ajustement avec serrage

c)- Ajustement incertain : Pour l'ajustement incertain, la zone de la tolérance de l'arbre couvre partiellement

celle de l’alésage. L’ajustement obtenu sera soit un jeu soit un serrage. Les intervalles

de tolérance se chevauchent.

Serrage maxi = es – EI

Jeu maxi = ES - ei

T A = IT + it = (ES - EI) + (es - ei) = (ES – ei) + (es – EI) = Serrage maxi - Jeu maxi

Figure III.18 : Ajustement incertain


74

III.5.3. Ajustements recommandés

Nous donnons quelques exemples sur l'utilisation des ajustements et le choix des

tolérances en fonction de l’ajustement en précisant les qualités les plus couramment

utilisées.

Nous signalons que tous les ajustements usuels recommandés sont du type système à

alésage normal H.

Ajustement pour pièces mobiles :

a. Ajustement libre : H11 d11 pour les pièces dont le fonctionnement nécessite un

grand jeu.

b. Ajustement tournant H8 e8, H9 e9, H8 f7 pour pièces tournantes ou glissantes en

assurant un bon graissage tel que le guidage sur grande longueur avec rotation.

c. Ajustement glissant H7 g6 pour pièces avec guidage précis ayant des mouvements

de faibles amplitudes tel que le guidage sur de petites longueurs en translation.

Dans ces trois types d'ajustements, le montage des pièces, leur graissage et le

démontage sont faciles.

Ajustements pour pièces fixes :

a. Ajustement juste glissant H6 h5, H7 h6, H8 h7, H9 h8, H6 js5 dont le montage est

possible à la main.

b. Ajustement bloqué H6 k5 et H7 m6 dont le montage s'effectue au maillet.

Les deux types d'ajustements ne permettent pas la transmission d’effort tel que

l'emmanchement des roulements et des roues clavetées. Le graissage étant impossible

mais le démontage peut se faire sans détériorer les pièces.

c. Ajustement pressé H7 p6, H8 s7 et H8 u7 ; ce type d’ajustement transmet des

efforts et ne se graisse pas. Il est indémontable parce que son montage se fait à la

presse.

Tableaux des écarts relatifs:


75

Figure III.19 : Position schématisé de tolérance (Alésage; Arbre)

Généralité sur les machines –outils

76

Introduction : [13]

En mécanique industrielle, la fabrication d'une pièce à partir d'une quantité de

matière livrée sous forme de produits semi-finis (tôles, barres, etc.) requiert la mise en

œuvre d'un ensemble de techniques. L'une d'entre elles est l'usinage, c'est-à-dire un

enlèvement de matière par un outil coupant. L'usinage d'une pièce se décompose en

une succession d'opérations, définie par la gamme d'usinage établie par le bureau des

méthodes à partir du dessin de définition issu du bureau d'études. L'usinage

traditionnel s'effectue, en respectant les règles de la coupe des métaux, sur des

machines-outils classiques ou automatisées.

L’usinage par enlèvement de matière consiste à réduire progressivement les

dimensions de la pièce par enlèvement du métal à froid et sans déformation en

utilisant un outil. La quantité de matière enlevée est dite copeaux et l’instrument avec

lequel est enlevée la matière est appelé outil de coupe. L’opérateur utilise des

machines dites machines-outils pour réaliser l’usinage d’une pièce.


77

IV-Définitions :

IV-1 Le tournage :

Le tournage est un procédé de fabrication mécanique par coupe (enlèvement de

matière) mettant en jeu des outils à arête unique. La pièce est animée d’un

mouvement de rotation (mouvement de coupe), qui est le mouvement principal du

procédé, l’outil est animé d’un mouvement complémentaire de translation (rectiligne

ou non) appelé mouvement d’avance, permettant de définir le profil de la pièce.

La combinaison de ces deux mouvements, ainsi que la forme de la partie active de

l’outil, permettent d’obtenir des usinages de formes de révolution (cylindres, plans,

cônes ou formes de révolution complexes).

Figure IV. 1 : opération de tournage.

IV-1.1 Principe du tournage

La pièce est animée d'un mouvement circulaire uniforme c'est le mouvement de

coupe Mc. L'outil est animé d'un mouvement de translation parallèle ou oblique par

rapport à l'axe de rotation c'est le mouvement d'avance Mf.

Dans son mouvement, la pointe de l'outil décrit une ligne appelée génératrice qui

transforme la pièce en un solide de révolution, en faisant varier le déplacement de

l'outil (mouvement radial) il sera possible d'obtenir tous les solides de révolution tels

que cylindre, cône, sphère, etc.


78

Figure IV. 2 : principe de tournage.

Il existe différentes opérations de tournage qui peuvent être classées en deux

catégories:

a) Tournage extérieur :

Lorsque l’outil usine seulement la surface extérieure de la pièce, on parle de

tournage extérieur. Sur la figure 3, sont représentées les principales opérations de

tournage extérieur (dressage, chariotage, tronçonnage…). En rouge apparaissent les

parties usinées par l’outil coupant.

Figure IV. 3 : Les opérations de tournage extérieur

b) Tournage intérieur :

Lorsque l’outil usine l’intérieur de la pièce, on parle de tournage intérieur.

Contrairement au tournage extérieur, l’outil est alors placé au bout de la pièce


79

Figure IV. 4 : Tournage intérieur

les principales opérations de tournage intérieur.

Figure IV. 5 : Les opérations de tournage intérieur

IV-1.2 Les tours :

Les tours permettent de réaliser des surfaces de révolution et hélicoïdales

(filetage) cylindres, cônes et plans (génératrice perpendiculaire à l'axe de révolution).

L'utilisation principale de ces machines est l'usinage des arbres. La pièce,

généralement tenue par le mandrin, a un mouvement de rotation (mouvement de

coupe) transmis par la broche. L'outil peut se déplacer en translation suivant deux

directions. Ces deux directions, perpendiculaires entre elles, appartiennent à un plan

auquel l’axe de la broche est parallèle. Le premier mouvement de translation est

parallèle à l'axe de la broche. Le deuxième mouvement de translation est

perpendiculaire à l'axe de la broche.


80

Figure IV. 6 : Schéma du tour.

IV-1.3. Classification des machines de tour

Les machines-outils les plus courantes utilisées pour le tournage sont :

les tours parallèles à charioter et à fileter :

ces machines sont utilisées pour les travaux unitaires ou de petites et moyennes séries

sur des pièces très simples. Ces tours sont peu flexibles. Seules les surfaces dont les

génératrices sont parallèles ou perpendiculaires à l’axe de la broche sont réalisables en

travail d’enveloppe.

les tours à copier :

ils permettent l’usinage de pièces par reproduction, à partir d’un gabarit, grâce à un

système de copiage hydraulique qui pilote le déplacement du chariot transversal. C’est

une machine assez flexible qui peut convenir pour des travaux de petites à grandes séries.

La génératrice des surfaces de révolution peut être quelconque.

les tours semi-automatiques :

ce sont des tours équipés d’un traînard semblable à celui d’un tour parallèle avec une

tourelle hexagonale indexable munie de 6 postes d’outils animée d’un mouvement

longitudinal contrôlé par des butées. Les outillages spécialement conçus pour la machine


81

permettent des opérations simples et précises. La commande de ces tours peut être

manuelle ou en partie automatique. La flexibilité de ces machines est très limitée. On les

utilisera pour des travaux de moyenne série.

les tours automatiques :

plusieurs outils sont montés tangentiellement à la pièce. Les mouvements sont obtenus

par des cames qui donnent la vitesse d’avance et la course de chaque outil. Une came est

spécifique à une opération et à une pièce. Ces tours sont entièrement automatiques. Ces

machines n’ont aucune flexibilité. Elles conviennent pour les très grandes séries.

Les tours automatiques multibroches :

ce type de tour comportera par exemple huit broches. Huit outils soit un par broche

travaillent en même temps et effectuent une opération différente. Ce sont les broches qui

tournent d’un huitième de tour pour présenter la pièce devant l’outil suivant. Lorsque les

broches ont effectuées un tour complet la pièce est terminée. Il est possible de travailler

dans la barre. Sur ce type de tour les réglages sont longs et le temps de passage d’une

série à l’autre immobilise la machine. Ce tour sera réservé pour les grandes et très grandes

séries à des pièces de dimensions réduites à cause de l’espacement entre les broches.

Les tours à commande numérique :

comme en copiage la génératrice de la pièce peut être quelconque mais ici la

trajectoire de l’outil est obtenue par le déplacement simultané de deux axes dont les

positions successives sont données par un calculateur travaillant à partir d’un

programme propre à la pièce. Ces tours sont équipés d’un magasin d’outils et

éventuellement d’un système de chargement des pièces. La flexibilité de ces machines

est très grande et particulièrement bien adapté pour le travail unitaire ou les petites

séries répétitives.


82

Figure IV. 7 : Tour à commande numérique

IV.2 Le fraisage : [14]

Le fraisage est dans son principe, un procédé de fabrication mécanique par coupe

(enlèvement de matière) faisant intervenir, en coordination, le mouvement de rotation

d’un outil à plusieurs arêtes (mouvement de coupe) et l’avance rectiligne d’une pièce

(dit mouvement d’avance). Aujourd’hui, toutefois, on a également un déplacement de

l’outil par rapport à la pièce, lequel peut s’effectuer pratiquement dans n’importe

quelle direction. L’outil de fraisage, la fraise, comporte plusieurs arêtes de coupe dont

chacune enlève une certaine quantité de métal sous forme de copeaux. Les avantages

du fraisage sont un rendement élevé, un bon fini de surface et une haute précision.

Figure IV. 8 : Principe du fraisage


83

IV-2.1 Les différentes opérations d’usinage :

Le surfaçage

Réalisation d'une surface plane à l'aide de fraises de face ou de profil.

Le rainurage

Consiste à réaliser une rainure à l'aide de fraises de profits adaptés au genre de

rainures à exécuter.

Le détourage de profits

C’est une opération qui consiste à finir le profit d'une pièce à l'aide d'une fraise

généralement cylindrique à une taille.

Le profilage

Lorsque les profits fraisés résultent directement de formes de la fraise et non des

mouvements de la pièce.


84

Dessin Opération

Surfaçage

Le surfaçage c’est l’usinage d’un plan par

une fraise. (surface rouge)

F Fraise à surfacer

Plans épaulés

C’est l’association de 2 plans

perpendiculaires (surfaces vertes)

Fraise de tailles

Rainure

C’est l’association de 3 plans. Le fond est

perpendiculaire au deux autres plans.

(surfaces vertes)

Poche

La poche est délimitée par des surfaces

verticales quelconque (cylindre et plan).

C’est une forme creuse dans la pièce.

(surface cyan)

Fraise 2 tailles

Perçage

Ce sont des trous. Ils sont débouchant

(surface bleu) ou borgnes (surface jaune).

Tableau IV. 1 : quelque opérations de fraisage

Fraise 2

tailles

Fraise 3

tailles

Foret

Alésoir

Fraise 2 tailles

(pour le

plastique)


85

IV-2.2. Les fraiseuses

La fraiseuse est une machine-outil qui permet l’usinage de surfaces planes ou

courbes en leur donnant une forme bien précise : rainures, roues dentées….

Figure IV. 9 : Fraiseuse universelle

IV.2.3 Différents types de fraiseuses :

Fraiseuse manuelle : Les différents mouvements de la machine sont commandés par

l’opérateur. Il effectue les différents réglages.

Fraiseuse par apprentissage : Elle permet de mémoriser les mouvements exécutés

par l’opérateur et de les reproduire ensuite automatiquement.

Fraiseuse à commande numérique (CNC) (Figure IV. 10) Elle dispose d’un organe

de contrôle informatique (automate programmable ou base PC) où sont enregistrés les

différents ordres nécessaires à la fabrication d’une pièce. Lorsque le programme est

lancé, la machine effectue automatiquement toutes les opérations.


86

Figure IV. 10 : Fraiseuse à commande numérique

IV-3 Le taillage : [15]

Opération d'usinage qui a pour objet d'enlever de la matière par l'emploi d'un outil

coupant. (L'application essentielle est le taillage des engrenages.)

IV-3.1 Machine à tailler d’engrenage :

La machine support de l’étude permet de tailler des roues dentées par le procédé

de génération (mouvements conjugués d’engrènement de l’outil et de la roue à

tailler).

Trois principes sont couramment utilisés : le taillage par outil crémaillère, par fraise

mère et par outil pignon.


87

Figure IV. 11 : Machine de taillage d’engrenage PE500

IV-3.2 La cinématique de machine à tailler d’engrenage

Ensemble porte-fraise mère (EPFM).

1. Rotation fraise mère (mouvement de coupe).

2. Rotation roue à tailler.

3. Translation axiale tête porte-fraise mère (profondeur de passe).

4. Mouvement d’avance fraise mère.

5. Translation axiale fraise mère (shifting).

6. Orientation porte-fraise mère.

Figure IV. 12 : Cinématique de la machine de taillage


88

IV-4. La rectifieuse:[16]

En production industrielle, la rectifieuse est une machine-outil qui permet de faire de

la rectification. Cette machine-outil utilise une meule afin de produire une surface

parfaite de rugosité faible après usinage par une fraiseuse ou par un tour.

Il existe plusieurs types on peut citer :

*la rectifieuse plane,

*la rectifieuse cylindrique.

*la rectifieuse de profil

http://fr.wikipedia.org/wiki/Production_industrielle

http://fr.wikipedia.org/wiki/Machine-outil

http://fr.wikipedia.org/wiki/Rectification_(m%C3%A9canique)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Meule

http://fr.wikipedia.org/wiki/Fraiseuse

http://fr.wikipedia.org/wiki/Tour_(machine-outil)

Amélioration de la qualité d'une pièce fabriquée au niveau des AMM complexe sidérurgique d'El-Hadjar Annaba.

89

Introduction : [17]

Apparue il y a seulement quelques dizaines d’années, la commande numérique (CN) impose

actuellement sa technologie dans le monde de l’usinage. Conçue pour piloter le fonctionnement

d’une machine à partir des instructions d’un programme sans intervention directe de l’opérateur

pendant son exécution, elle a, dans un premier temps, permis de franchir un pas important dans

l’automatisation des machines-outils traditionnelles. Tours, fraiseuses, perceuses et aléseuses sont

ainsi devenues capables d’assurer, en quantité comme en qualité, une production à peine

imaginable quelques années auparavant. La CN est également à l’origine de nouvelles

conceptions de machines polyvalentes comme le centre d’usinage, par exemple.

Les travaux menés par Falcon et Jacquard à la fin du XVIIIe siècle ont montré qu’il était possible

de commander les mouvements d’une machine à partir d’informations transmises par un carton

perforé. Leur métier à tisser de 1805 fut le premier équipement à être doté de cette technique et,

de ce point de vue, il peut être considéré comme l’ancêtre de la commande numérique.

Il faut cependant rattacher l’exploitation industrielle de la commande numérique CN au

développement de l’électronique.

En 1947, à Traverse City dans l’État du Michigan, John Parsons fabrique pour le compte de

l’US Air Force des pales d’hélicoptère par reproduction. Pour façonner ses gabarits, il utilise une

méthode consistant à percer plusieurs centaines de trous faiblement espacés de manière à

approcher le profil théorique. L’emplacement et la profondeur de chaque trou sont calculés avec

précision par un ordinateur IBM à cartes perforées. La finition de la surface est obtenue par des

opérations manuelles de polissage.

Mais, lorsque l’US Air Force confie à ce même Parsons la réalisation de pièces de formes encore

plus complexes pour ses futurs avions supersoniques, celui-ci réalise que sa méthode est trop

approximative et que seul un usinage continu en 3 dimensions sera en mesure de donner

satisfaction.

Au printemps 1949, il confie alors au Massachusetts Institute of Technology (MIT) le soin de

développer des asservissements capables de piloter une machine qui recevra des instructions

intermittentes à partir d’un lecteur de cartes.

Cette machine, une fraiseuse prototype Cincinnati à broche verticale, conçue pour exécuter des

déplacements simultanés suivant 3 axes, est officiellement présentée en septembre 1952 dans le

Servo-mechanisms Laboratory du MIT. L’information mathématique étant la base du concept, on

lui donne le nom de numerical control.


90

Il faut encore attendre quelques années de vastes fonds de l’US Air Force et l’appui des

chercheurs du MIT pour rendre la première Machine-outil à commande numérique (MOCN)

réellement opérationnelle.

Les différentes étapes de développement de la CN sont les suivantes.

1954 : Bendix acquiert le brevet de Parsons et fabrique la première CN industrielle.

1955 : à Font du Lac (Wisconsin), le constructeur américain Giddins & Lewis commercialise la

première MOCN.

1959 : apparition de la CN en Europe (foire de Hanovre). Le MIT annonce la création du

langage de programmation APT (Automatic Programed Tools).

1960 : apparition du système DNC (Direct Numerical Control).

1964 : en France, la Télémécanique Éléctrique lance la CN NUM 100 conçue à base de relais

Téléstatic.

1968 : la CN adopte les circuits intégrés ; elle devient plus compacte et plus puissante.

Le premier centre d’usinage est mis en vente par Kearney & Trecker (USA).

1972 : les mini-calculateurs remplacent les logiques câblées ; la CN devient CNC.

1976 : développement des CN à microprocesseurs.

1984 : apparition de fonctions graphiques évoluées et du mode de programmation

conversationnel, début de l’ère de la fabrication assistée par ordinateur (FAO).

1986 : les CN s’intègrent dans les réseaux de communication, début de l’ère de la fabrication

flexible (CIM : computer integrated manufacturing).

1990 : développement des CN à microprocesseurs 32 bits.


91

V-1.Place de la commande numérique dans l’industrialisation moderne [18]

Possibilité d’interfacer le résultat de la conception avec la fabrication.

La commande numérique utilisée pour le contrôle du déplacement des outils de coupe.

Fabrication en grande série ou en masse (industrie de l’automobile, robotisation).

Fabrication en petits lots (prototypage, produits uniques, création des formes

complexes).

Contrôle précis des paramètres des procédés continus industrie chimique, alimentaire,

traitement des eaux.

Prise des mesures, assemblage, opérations de finitions, autres procédées de fabrication.

V-2.Destination de la commande numérique

La commande numérique (CN) est une technique utilisant des données composées de

codes alphanumériques pour représenter les instructions géométriques et technologiques

nécessaires à la conduite d’une machine ou d’un procédé.

C’est également une méthode d’automatisation des fonctions des machines ayant pour

caractéristique principale une très grande facilité d’adaptation à des travaux différents.

La commande numérique constitue l’un des meilleurs exemples de pénétration du traitement de

l’information dans les activités de production.

V-3.Représentation schématique d’un équipement à commande numérique

Figure V.1 : Architecture d’une machine à commande numérique


92

V- 4.Comparaison de la machine-outil à commande numérique avec les machines

classiques [19]

Un exemple pratique des temps de réalisation d’une pièce sur machine à commande numérique

a abouti aux résultats suivants.

Figure V.2 : Comparaison de la machine-outil à commande numérique avec les machines

classiques

Ces avantages sont dus aux apports techniques de la commande numérique, et sont d’autant plus

perceptibles que la programmation assistée a réduit les contraintes de temps et de coût de

programmation. Elle permet :

- de reporter à l’extérieur du poste de travail, donc de les effectuer en temps masqués, des tâches

qui étaient faites sur site telle que la prise en compte de la géométrie des outils par approche

tangentielle

- de réduire les temps morts par enchaînement automatique des séquences d’usinage : par les

mises en position des outils à vitesse d’avance rapide, par la possibilité de procéder à des

changements automatiques d’outils, par l’emploi de la variation continue de vitesses ;


93

- de supprimer des opérations qui étaient nécessaires pour effectuer un travail précis : traçage,

utilisation de lunettes à pointer ;

-de n’avoir plus besoin de certains types d’outillages : gabarits de pointage, masters ou modèles

pour les opérations de copiage ;

- de réaliser des surfaces complexes en gérant des déplacements sur plusieurs axes simultanément

et ainsi de pouvoir concevoir des pièces avec des géométries plus proches des nécessités

fonctionnelles ;

- de définir aisément des conditions opératoires optimales puisqu’elle offre la possibilité de faire

varier en continu les vitesses et ainsi d’accroître la durée de vie des outils ;

- d’atténuer le facteur humain et d’apporter ainsi la répétitivité et une plus grande précision

d’exécution, ce qui entraîne une diminution des tâches de contrôle ;

- de parvenir à la flexibilité du fait des facilités offertes par l’évolution technique en matière de

modes de chargement des programmes et de stockage des données : tous les directeurs de

commande offrent la possibilité de se connecter directement à un ordinateur et ainsi de parvenir à

une continuité de traitement des données (systèmes de CFAO : conception et fabrication assistées

par ordinateur) ;

-d’intégrer des équipements périphériques (banc de mesure des outils, manipulateurs ou

robots,…) ou d’intégrer ce type de machines-outils dans des ensembles automatisés plus vastes

(cellules ou îlots flexibles).

Une autre façon de percevoir l’intérêt économique de la commande numérique est d’évaluer le

temps où une machine-outil effectue le travail pour lequel a été conçue à savoir enlever de la

matière, c'est-à-dire faire des copeaux.

Analyse sur les temps de production effective :


94

Figure V.3 : Productivité comparée de diverses machines en fonction de leur niveau

d’automation

V- 4.Domaine d’utilisation

Le système de fabrication le plus rentable est celui qui engendre le coût d’une pièce le plus

bas. Ce coût est calculé par la formule suivante :

C=Cu +Cr/L +Cp/ZL

Avec C : coût total de fabrication pour une pièce,

Cu : coût d’usinage d’une pièce (matière, main d’oeuvre directe, coût machine),

Cr : coût de lancement de la série et des réglages des outils et de la machine,

L : nombre de pièces d’une série,

Cp : coût de préparation (gammes et programmes d’usinage) et des outillages,

Z : nombre de séries,

ZL : nombre total de pièces fabriquées.


95

Figure V.4 : domaine d’utilisation des machines-outils à commande numérique

On constate que le coût total de fabrication par pièce varie en fonction de la quantité

ZL d’une manière hyperbolique.

Si l’on considère le nombre de pièces usinées, le domaine d’utilisation économique de la

machine-outil à commande numérique se situe dans la petite et la moyenne séries. Les

machines-outils conventionnelles restent rentables pour des opérations simples où elles ont

malgré tout tendance à être remplacées par des MOCN d’entrée de gamme.

Pour les grandes séries, le recours à des machines spéciales à automatisation rigide (machines

transfert, tours à cames, fraiseuses de copiage) se montre encore très avantageux.

Si l’on représente le coût d’une pièce en fonction du nombre d’exemplaires à fabriquer, on

peut déterminer les limites économiques d’utilisation de la commande numérique. Dans

l’exemple de la figure 3, au-dessus de 5 pièces par série, l’usinage sur une MO à commande

manuelle est plus rentable que sur une MOCN ; de la même façon, une machine spéciale le sera

au-dessus de 5 000 pièces par série.

En conclusion de ce bref aperçu des apports techniques et économiques de ce mode de

commande, on peut dire qu’il permet de progresser vers l’excellence dans l’exécution puisqu’il

apporte la précision, la répétitivité, la fiabilité et la flexibilité, qualités indispensables dans une

économie de marché où les produits se caractérisent en termes de prix, qualité et délais de mise à

disposition. En conséquence, le système de production doit réagir en termes de productivité, de

fiabilité et de flexibilité, la commande numérique est une technique qui contribue à réaliser ces

objectifs.


96

V- 5. Les types de programmes de la commande numérique [20]

À l'origine, le langage de programmation était le G-code, développé par l'EIA au début des

années 1960, et finalement normalisé par l'ISO en février 1980 sous la référence RS274D/ (ISO

6983).

Compte tenu de l'absence de développements ultérieurs et de la grande variété des configurations

de machines-outils, peu de contrôleurs à commande numérique respectent de manière stricte ce

standard. Des extensions et variantes ont été ajoutées indépendamment par divers fabricants et

concepteurs de programmes, ce qui fait que les opérateurs doivent connaître les différents

dialectes et particularités des machines qu'ils utilisent. Les programmes informatiques utilisent

des pilotes adaptés à chaque machine et à sa configuration, les pilotes étant personnalisables par

les utilisateurs.

Pendant longtemps, les programmes étaient directement écrits par les opérateurs des

machines CNC. Depuis le développement des ordinateurs personnels, des programmes

de FAO (fabrication assistée par ordinateur, ou en anglais CAM, Computer Aided

Manufacturing) ont été développés pour écrire les séquences de code ISO automatiquement à

partir des fichiers de dessin et des paramètres des outils utilisés. Les interventions directes dans le

code sont devenues marginales.

Pour vérifier le bon fonctionnement des séquences d'usinage, il existe des programmes de

simulation d'usinage permettant une visualisation de la pièce telle qu'elle sera pendant l'usinage.

La séquence de fabrication complète est donc :

À côté de l'ISO, de nouveaux codes sont apparus, différents selon le Directeur de Commande

Numérique. Ils intègrent de plus en plus de l'ISO, des langages propres aux constructeurs

(symbolique, C, etc.) ainsi que des interfaces de programmation interactives destinées à

simplifier la programmation.

https://fr.wikipedia.org/wiki/Langage_de_programmation

https://fr.wikipedia.org/wiki/Electronic_Industries_Alliance

http://www.iso.org/iso/fr/CatalogueDetailPage.CatalogueDetail?CSNUMBER=13540

http://www.iso.org/iso/fr/CatalogueDetailPage.CatalogueDetail?CSNUMBER=13540

https://fr.wikipedia.org/wiki/Fabrication_assist%C3%A9e_par_ordinateur


97

V- 5.1.Utilisation :

Développé à l'origine pour des machines-outils par enlèvement de matière, le code ISO est

désormais utilisé dans un domaine très vaste de la fabrication, avec des adaptations :

usinage par enlèvement de matière : tournage, fraisage, perçage, gravure, défonçage ;

découpe avec : couteau, laser, jet d'eau, plasma, flamme ou oxydation ;

poinçonnage.

impression 3D : par dépôt de matière, durcissement d'une résine.

V- 5.2.Les codes :

Fonctions préparatoires (G), fonctions d'appel de mode d'interpolation (G 0),cycle

machine ;

Coordonnées de points (X, Y, Z, A, B, C, I, J, K) ;

Vitesses, avances… (S, F) ;

Fonctions auxiliaires (M) qui permettent d'enclencher la lubrification, de changer d'outil, ou

de déclencher des accessoires.

X position absolue.

Y position absolue.

Z position absolue.

A position (rotation autour de l'axe X).

B position (rotation autour de l'axe Y).

C position (rotation autour de l'axe Z).

U position relative ou axe secondaire.

V position relative ou axe secondaire.

W position relative ou axe secondaire.

M code fonction "machine" ou "modale" (un autre type d'action ou de code machine)

(parfois référencé comme fonction 'diverse' (Miscellaneous en anglais).

Permet aussi de contrôler des entités externes à la machine proprement dit (magasin auxiliaire,

refroidisseur, compteur ETC, embarreur).

D ou H association d'un correcteur de jauge outil.

F vitesse de déplacement, ou expression d'un temps de pause (G04) en seconde.

S vitesse de rotation.


98

C s'il est intégré dans un bloc de cycle fixe ébauche ou finition, C désigne un chanfrein.

N numéro de ligne.

Le numéro de bloc n'est pas obligatoire (l'ordre numérique des numérotations de blocs "N" n'est

pas non plus obligatoire) à chaque ligne avec les commandes ISO, il désigne juste un endroit du

programme où l'on peut ordonner un saut d'opération ou un départ d'opération, le plus souvent

avant un changement d'outil, ou au départ d'une boucle.

V permet de contrôler une vitesse de rotation dans une machine avec diverses

configurations.

R Rayon d'arc ou option passée à un sous-programme.

P Temps de pause ou option passée à un sous-programme ou appel de sous-programme

(Précédé de M98, ou G65 par ex dans un appel de Macro_programme intégrant des

calculs).

T Sélection d'outil.

I Centre X des données d'un arc.

J Centre Y des données d'un arc.

K Centre Z des données d'un arc.

D diamètre de coupe ou décalage pour l'épaisseur d'outil.

H décalage pour la hauteur de l'outil.

Les codes M contrôlent l'ensemble de la machine, permettant son démarrage, son arrêt, la mise

en route de l'arrosage, etc. Alors que les autres codes concernent le cheminement de l'outil.

Les fonctions M (Le G-code est interprété par les traceurs photographiques Gerber, les

contrôleurs de machine-outil et certains de leurs opérateurs.

Les fichiers G-code sont produits par des programmes de CFAO tels que GOelan, ESPRIT,

SmartCAM, GibbsCam, SolidCAM, Featurecam, Artcam, Edgecam (S4X), Surfcam, OneCNC,

Router-CIM, Alphacam, TopSolid'Cam, e-NC, GPSoftware, Mastercam, EFICN (EFICAD),

PowerMill (Delcam) etc. Ces applications utilisent en général des convertisseurs appelés post-

processeurs pour optimiser le code en vue de son utilisation sur une machine particulière. Les

post-processeurs sont généralement modifiables par l'utilisateur afin d'optimiser leur usage.

Le G-code est aussi produit par certains programmes de CAO spécialisés dans la conception

de circuit imprimé. De tels programmes doivent être adaptés pour chaque type de machine-outil.

De M00 à M09) sont communes à tous les types de CNC, les différents constructeurs de

http://www.gerberscientific.com/

https://fr.wikipedia.org/wiki/Conception_et_fabrication_assist%C3%A9es_par_ordinateur

https://fr.wikipedia.org/wiki/E-NC

https://fr.wikipedia.org/wiki/Post-Processeur

https://fr.wikipedia.org/wiki/Post-Processeur

https://fr.wikipedia.org/wiki/Conception_assist%C3%A9e_par_ordinateur

https://fr.wikipedia.org/wiki/Circuit_imprim%C3%A9


99

machines CNC proposent leurs propres fonctions M (à partir de M10 jusqu'à M89... ensuite au-

dessus de M100).

Des machines différentes peuvent utiliser le même code pour effectuer des fonctions

différentes : même les machines qui utilisent le même contrôleur CNC.

Une version standardisée du G-code connue sous la dénomination BCL est utilisée, mais sur

très peu de machines.


100

Tableau V.1: les G-Code


101

V- 5.3.Codes CNC ISO de bases :

Les 0 ne sont pas obligatoires (DEVANT un autre chiffre : M02 peut s’écrire M2. Par contre M30

reste M30 sinon ça deviendrait M3....).

M03, M04, M05 : broche sens horaire, sens antihoraire, arrêt de broche.

M07, M08, M09 : mise en route arrosage, arrêt arrosage.

M02 : arrêt du programme.

M30 : fin du programme, réinitialisation, rembobinage.

M99 : fin du sous-programme.

M00, M01 : arrêt du programme, arrêt optionnel ou avec condition.

M06 : changement d'outil.

G96, G97 : vitesse de coupe constante, vitesse de rotation constante.

G92 / G50 : vitesse de broche maximum.

G95, G94 : déplacement mm/tr, déplacement mm/min.

G00, G01 : mouvement rapide, interpolation linéaire (coupe suivant une ligne droite).

F : vitesse de déplacement.

S : vitesse de broche.

Coordonnées d'axes X, Y, Z, A, B, C.

V-5.4. Fonctions préparatoires G

La fonction d'interpolation linéaire rapide G0 (interpolation linéaire en mode rapide).

La fonction d'interpolation linéaire (à la vitesse programmée) G1 (interpolation linéaire en

mode de travail).

La fonction d'interpolation circulaire G2 (interpolation circulaire sens horaire)

et G3 (interpolation circulaire sens trigonométrique).

La fonction de temporisation (programmable avec F, X ou P) G4.

La fonction d'arrêt précis en fin de bloc G9.

G17 : Axe d'outil Z, interpolations G2, G3 et correction rayon dans le plan X Y.

G18 : Axe d'outil Y, interpolations G2, G3 et correction rayon dans le plan Z X.

G19 : Axe d'outil X, interpolations G2, G3 et correction rayon dans le plan Y Z.


102

Les codes de la famille G52, G53, G54, G55...sont utilisés pour :

programmer un décalage d'origine ;

définir que les déplacements sont relatif à l'origine machine ;

choisir le numéro de l'origine pièce.

Certains codes G de la famille G60 G70 peuvent être utilisés par les fabricants de DNC pour :

le choix de la programmation cartésienne ou polaire ;

l'activation d'un facteur d'échelle ;

la mise en action d'une fonction miroir ;

la programmation en mesure métrique ou en pouce.

Les codes G90 G91définissent la programmation absolue ou incrémentale des côtes.

Des cycles préprogrammés sont également accessibles sur la plupart des machines : G81, G82,

G83... pour les cycles de perçage, taraudage, etc. avec l'annulation par G80. D'autres cycles

peuvent être présents selon le type de machine (tour "cycle d'ébauche G71, G72, G73...",

fraiseuse, aléseuse, fil...).

V- 5.5. Fonctions auxiliaires M

Mise en rotation broche M3 horaire, M4 anti-horaire. Arrêt par M5.

Changement outil automatique ou manuel M6.

Mise en route de l'arrosage externe M8. Arrêt par M9.

Mise en route de l'arrosage par le centre de la broche M7 Arrêt par M9

Fonction de fin de programme M2 ou M30.

Fonction d'arrêt programme M00.

Fonction d'arrêt optionnel programme M01

Fonction d'activation d'axe angulaire en remplacement de broche tournage "M88-89"


103

V- 5.6. Origines

Tableau V.2 : les origines

V-5.7.Corrections

Correction de la machine permettant de tenir compte des différentes longueurs et diamètres

d'outil.

En fraisage : correcteur de longueur de fraise : Activé automatiquement lors du

changement outil (M6). Sur certains DNC G43, annulation par G49 ; Pour le correcteur

de rayon de fraise: G41 et G42, annulation par G40. Sur certains DCN, le petit rayon de

bout d'outil est compensable par un correcteur préfixé.

G41 positionne l'outil à gauche de la trajectoire programmée d'une valeur égale au

rayon.

G42 positionne l'outil à droite de la trajectoire programmée d'une valeur égale au rayon.

En tournage : correcteur de longueur d'outil, correcteur en diamètre et compensation de

rayon de bec: G41 et G42, annulation par G40.

De plus, la correction d'outils en cours d'usinage appelée "correction dynamique" permet de

compenser l'usure de l'outil.

Points utilisées Symbole Définition

Origine machine M

(OM)

C’est la référence des déplacements de la machine.

C’est un point défini (sur chaque axe) par le

constructeur qui permet de définir l’origine absolue

de la machine.OM et on peuvent être confondues.

Origine mesure R

(Om)

C’est le point de départ de toutes les mesures dans

l’espace machine.

Origine Programme

(OP)

C’est le point de départ de toutes les cotes.

Origine Pièce

(Op)

origine de la mise en position (isostatique de la pièce)

https://fr.wikipedia.org/wiki/Fraisage

https://fr.wikipedia.org/wiki/Tournage_m%C3%A9canique


104

V- 5.8.Les axes

Les axes X et Y sont disposés suivant un repère orthonormé direct par rapport à Z.

L'axe X est celui qui permet la plus grande distance de déplacement. Le dernier axe étant l'axe

Y ; sur certaines machines, on trouve des axes supplémentaires appelés Axe A, B, C. Les axes A,

B, C sont des axes rotatifs, A tournant autour de X, B autour de Y, C autour de Z.

Mouvements de rotation A, B, C

Le sens de rotation positif des axes A, B, C sont comptés en s'imaginant qu'une vis pas à droite,

tournant dans le sens des aiguilles d'une montre avance en direction +X, +Y, +Z en se

considérant à la place de l'outil. Si c'est un axe déplaçant la pièce au lieu de l'outil, on inverse le

sens des axes, le positif devient négatif.

On rencontre de plus les désignations U, V, W pour d'autres axes supplémentaires, portiques,

tourelles secondaires ou accessoires.

Le sens + permet un accroissement des dimensions de la pièce.


105

V-6.Exemple d'amélioration de la qualité: cas de l'arbre pignon GV Réducteur S.160H20

Figure V.6 :Prise de vue sur écran SolidWorks 2016


106

V-6.1. Analyse du procédé de fabrication

V-6.1.1. Le dessin de définition

Figure V.7 : Dessin de définition d’un arbre pignon


107

V-6.1.2. La gamme d’usinage

de la

Phase

Opération Outil Instruments de mesure

Machine-outil

Temps D’usinage

Dessin

10 Pièce forgé

20 Contrôle La boratoire

d’analyse

structurelle

30 Débitage Matière

02 ebs ( 35NC D16

Ebs 3604 Double mètre Scie

alternative

30’

40 contrôle Pied à coulisse

50 Dressage ;

centrage

- Dresser les 02

faces L=840

-Réaliser les 02

trous de centre

Foret à

centrer

1H

60 Contrôle Pied à coulisse


108

70 Tournage

(Montage Mixte)

-Charioter au

Outil à

charioter Tour 16K20 7H

71 Charioter

au

72 Charioter

au

73 Charioter

au

74 Exécuter les

chanfreins

3*45°/

2*14°/


109

75 Exécuter la gorge

de dégagement

L=2.65/

Outil à

saigner

Tourner

la pièce

76 Charioter au

Outil à

charioter

77 Charioter au

78 charioter au

79 Exécuter la gorge

de dégagement

L=2.65/

Outil à

saigner


110

79

Exécuter les

chanfreins

3*45°/

2*14°/

Outil à

charioter

80 Contrôle PC+ cale étalon

90 Fraisage

-Réaliser les 02

rainures de

clavettes

B=18 J53.3/

L=125 à 7.5 à la

face

Fraise 2

tailles

1H

100 Contrôle Jauge de

profondeur

110 Taillage

-Réaliser le

taillage hélicoïdal

selon la fiche de

données

PE 500 3H

120 Contrôle


111

130

140

Rectification

Rectifier les

L1=54.3,

L2=49.35

6 *L1=140,

L2=140

contrôle

Palmer

2H


112

Contra de phase :

Ensemble : Réducteur

Elément : arbre pignons.

Matière : 35NC D16

Nom : G.A Programme : production en moyen série

Désignation : atelier de contrôle

Machine-outil : Bureau contrôle

Mise en position et désignation

des opérations

Montage et outil de coupe P

mm

A

mm/tr

V

m/mn

N

Tr/mn

Contrôle de la pièce brute

Pied à coulisse

L= 850(±0.05)


113

Contra de phase :



Matière :35NC D16 Nom : G.A Programme : production en moyen série

Désignation : tournage (dressage, centrage)

Machine-outil : Machine à dresser centrer 202 UPG 16


des opérations


mm

A

mm/tr

V

m/mn

N

Tr/mn

Dressage les faces

L=840(+0.03 ;-0.05)

-Centrage en bout :

-Outil(T2) à dresses en

carbure

-Outil à centrer (T1)

-Mandrin à 3 more.

-Pied à coulisse+ règle

0.5

7

1.2

0.15

110

35

200

1110

L=840

T1

T1

MC

MA

Cf=180(+0.10;-0.5)


114

Centre de phase :



Matière : 35NC D16


Désignation : Tournage (chariotage)

Machine-outil : Tour 16K20


des opérations


mm

A

mm/tr

V

m/mn

N

Tr/mn

-Chariotage ébauche

-outil(T1) à charioter en

carbure métallique.

-Mandrin à 3 more, contre

point

-Pied à coulisse+ règle

1.5

0.5

100

255

Cf=700(+0.10;-0.05)

(+

;−

𝑆1

T1

MC

MA


115

Centre de phase :



Matière : 35NC D16


Désignation : Tournage (chariotage, gorge, Chanfreinage)

Machine-outil : Tour 16K20


des opérations

Montage et outil de

coupe

P

mm

A

mm/tr

V

m/mn

N

Tr/m

n

-Chariotage en ébauche finition

-gorge finition

- Chanfreinage

Mandrin à 3 more, contre

point

-outil (T1) à charioter en

carbure

métallique. Angle d arête

tranchant B=

-outil (T2) à saigner

-contrôle Pied à coulisse+

règle

0.1

0.2

130

255

−0,01

0

−0,05

+0

−0,03

+0

+0

+0,02

T1 T2

MC

−0,05+0,05 −0,05

+0,10 0

+0,10

−0 05+0,10

0 +

0 02

Ma


116

Centre de phase :

Ensemble : Réducteur.


Matière : 35NC D16

Nom : G.A Nombre : 2 Pièces

Désignation : Fraisage (rainurage).

Machine-outil : fraiseuse verticale à CN

Mise en position et désignation des

opérations

Montage et outil de coupe P mm

A

mm/t

r

V

m/mn

N

Tr/mn

Rainurage

-Rainurage ébauche finition

-Rainurage ébauche finition

Montage : deux vers +deux

brides

-Fraise à deux lèvres 8

-pied à coulisse.

5

2

0.12

0.04

10

14

530

800

MC


117

Centre de phase :



Matière : 35NC D16 Nom : G.A Programme : production en moyen série

Désignation : Taillaga

Machine-outil : Tailleuse d’engrenage PE500

Mise en position et

désignation des opérations


mm

A

mm/tr

V

m/mn

N

Tr/mn

Taillage des dentures de l’arbre

-montage mixte (mandrin+

contre point).

-Fraise module 5

Pied à coulisse

1 0.20 20

400

MC

MC

𝛼

MC

Module : 5


118

V-6.1.3.Analyse du matériau [21]

35 CN D16 : Acier faiblement allié

0.35% de carbone

N : élément d addition : Nickel

C : élément d additon : chrome

Mo : élément d additon : molybdène

16/4 : 4% de Nickel

1. Composition chimique en % :

C S Mo Cr Ni Mn P Si

0.32-0.39 ≤0.035 0.25-0.45 1.60-2.00 3.60-4.10 0.30-0.60 ≤0.035 0.10-0.40

Tableau V.3 : Composition chimique du matériau 35NCD16

2. Caractéristique mécanique :

Rm

N/mm² Re

N/mm² A

%

Dureté

HRB

1000-1450 800-1050 9-11 275

Tableau V.4 : Caractéristique mécanique du matériau 35NCD16

V-6.1.4. Calcul du régime de coupe d’arbre pignon

Dressage en ébauche

- choix de la machine-outil : Machine à dresser centrer 202UPG16.

Choix de l’outil : outil à dresser à plaquette brasé.

Choix de l’avance : d’après le tableau à : 1.2 mm/tr.

Choix de la profondeur de passe : p= 1mm.

Choix de la vitesse de coupe d’après le tableau : Vc =120m/min

Calcul de nombre de tour N :

35 N C D 16


119

N =1000

1000 120

3,14 1 0=212.31tr/min.

Nombre de tour corrigé : N=200tr/min.

Calcul de la vitesse de coupe :

VC =

1000

3,14 1 0 200

1000=113.04m/min

Tableau V.4 : Tableau des vitesses de coupe et des avances pour le dressage

Centrage

-Choix de l’avance : a = 0,20mm/tr.

-choix de la profondeur de passe : p = 7mm.

-choix de la vitesse de coupe : Vc = 35m/mn.

Choix de l’avance : a = 0,15tr/ mm.

-Calcule du nombre de tours N :

N =1000

1000 35

3,14 10 , .

-Nombre de tours corrigé N =1110tr/mn .

-vitesse de coupe corrigée :

VC =

1000

3,14 10 1110

1000 , .

Chariotage ébauche les différents diamètres

Choix de l’outil : outil à chariotage en carbure.

Choix de l’avance : a = 0.5 tr/mm.

Choix de la profondeur de passe : p= 1.5mm.


120

Choix de la vitesse de coupe : Vc =130m/mn.

Tableau V.5 : Tableau des vitesses de coupe et des avances pour le tournage

-Calcul du nombre de tours N : d’après le logiciel (COUPE) N= 255tr/min


121

Calcul de la vitesse de coupe Vc : d’après le logiciel (COUPE) Vc=98m/min

Chariotage finition les différents diamètres de l’arbre pignon :

Choix de l’outil : outil à chariotage en carbure .


Choix de la profondeur de passe : p= 0.1mm.


Calcul du nombre de tours N : Calcul de la vitesse coupe Vc :


122

Rainurage en ébauche

Choix de l’outil : Acier rapide supérieure.




Tableau V.6 : Tableau des vitesses de coupe et des avances pour le rainurage

Calcul du nombre de tour : Calcul de la vitesse de coupe :


123

Rainurage en finition :

Choix de l’outil : Acier rapide supérieure

Choix de l’avance : a = 0.04 tr/mm


Choix de la vitesse de coupe : Vc =45m/mn

Tableau V.6 : Tableau des vitesses de coupe et des avances pour le rainurage



124

Le taillage :

Tableau V.7: Tableau des vitesses de coupe et des avances pour le taillage



125

V-6.2. Les programmes :

V-6.2.1. Programme de tournage :

N001 G78 A98 LF

N002 T101 M8 LF

N003 G97 S300 M3 LF

N004 G00 X180 Z2 LF

N005 G01 F0.3 LF

N006 G81 X163.325 Z-840 R182 L-840 D2 H0 LF

N007 G00 Z2 LF

N008 X163.325 LF

N009 G81 X78 Z-447 R165 L-447 D2 H0 LF

N010 G00 Z2 LF

N011 X78 LF

N012 G81 X66.6 Z-242 R80 L-242 D2 H0 LF

N013 G00 Z2 LF

N014 X66.6 LF

N015 G81 X61.6 Z-140 R68 L-140 D2 H0 LF

N016 G00 Z0 LF

N017 G01 X56 LF

N018 X60.6 Z3 LF

N019 Z-140 LF

N020 X64 LF

N021 X65.6 Z-142 LF

N022 Z-242 LF

N023 X77 LF

X=Diamètre fini

Z=Langueur

R=Dégagement

L=Z

D=La passe


126

N024 Z-447 LF

N025 X156.325 LF

N026 X162.325 Z-450 LF

N027 G00 X250 Z10 LF

N028 T202 M8 LF

N029 G97 S150 M3 LF

N030 G00 X68 Z-191 LF

N031 G01 X65.6 LF

N032 G22 A99 B15 LF

N033 G90 LF

N034 G00 X250 LF

N035 Z10 LF

Sous/Programme:

N001 G98 A98 LF

N002 G91 LF

N003 G01 X-0.1 LF

N004 G04 H10 LF

N005 M99 LF

On tourne la pièce

N001 G78 A99 LF

N002 T101 M8 LF

N003 G97 S400 M3 LF

N004 G00 X182 Z10 LF

N005 G01 F0.3 LF

N006 G85 X0 Z11 R1 L0 D1 H0 LF

N007 G00 X163 Z1 LF

N008 G81 X78 Z-268 R165 L-268 D2 H0 LF


127

N009 G00 Z1 LF

N010 X78 LF

N011 G81 X66.6 Z-247 R80 L-247 D2 H0 LF

N012 G00 Z1 LF

N013 X66.6 LF

N014 G81 X61.6 Z-140 R68 L-140 D2 H0 LF

N015 G00 Z0 LF

N016 X56 LF

N017 G01 X60.6 Z-2 LF

N018 Z-140 LF

N019 X64 LF

N020 X65.6 Z-142 LF

N021 Z-247 LF

N022 X77 LF

N023 Z-286 LF

N024 X156.325 LF

N025 X162.325 Z-271 LF

N026 G00 X250 Z10 LF

N027 T202 M8 LF

N028 G97 S180 M3 LF

N029 G00 X66 Z-196 LF

N030 G22 A98 B15 LF

N031 G90 LF

N032 G00 X250 LF

N033 Z10 LF

N034 M02 LF


128

V-6.2.2. Programme de fraisage:

Programme:

N001 G54 G17 G94 G90 LF

N002 T1 D1 S500 F300 LF

N003 RAINURE LF

N004 G58 X700 Y00 Z00 LF

N005 RAINURE LF

N006 G58 X-700 LF

N007 M02 LF

Sous-programme :

% RAINURE

N001 G00 X7.5 Y00 Z65 LF

N002 G41 LF

N003 G01 X7.5 Y00 Z55 LF

N004 X125 LF

N005 G00 X65 LF

N006 G01 X7.5 Y00 Z53 LF

N007 X-125 LF

N008 G00 Z 65 LF

N009 G40 LF

N010 M17 LF

V-6.2.3. Programme de taillage: se forme de 3 données

*Données de fraise :

-Module normal : 5.

- Nombre de filets : 1.

-Angle de pression : 20°.

-Angle d’inclinaison : 3°42’.


129

-Nombre de goujure : 10.

-Longueur de goujure : 84.4mm.

-Diamètre réel : 88.3mm.

-Diamètre diagonale : Pair (le nombre de goujures).

*Données de la pièce :

-Module normal : 5.

-Nombre de dent : 29.

-Angle d’hélice : -15 (gauche).

-Diamètre externe : 162.325mm.

-Largeur de denture : 125mm.

-Deport de profil : +0.225(denture Corrigé).

-Départ de cycle : 300.

-Hauteur de montage : -427mm.

*Données de coupe :

-Profondeur totale taillage : 11,250mm (mod5*2.25=prof de denture).

-Nombre de passe : 02.

*La première passe :

-Vitesse de coupe : 16m/min.

-Avance radiale : 0 (pénétration directe sur la pièce).

-Avance axiale : -1.500mm.

-Coef. D’avance d’entrée : +1.

-Coef. D’avance d’sortie : +1.

*La deuxième passe :

-Profondeur de la deuxième passe : 1mm (bonne finition).

-Vitesse de coupe : 20m/min.

-Avance radiale : 0.

-Avance axiale : -0.500mm.


130

V-6.3.Les instruments de mesure utiliser :

A)Les pieds à coulisse :

Un pied à coulisse est un instrument de mesure de longueur composé essentiellement de

deux parties coulissantes l'une par rapport à l'autre. Cet instrument est très utilisé en mécanique,

il permet de mesurer facilement les cotes extérieures d'une pièce ou le diamètre d'un alésage. Il

est également utilisé pour mesurer les diamètres des arbres (mécanique), avec une ouverture

pouvant dépasser 1 m, suivant le type.

Figure V.8 : Pied à coulisse

B) La jauge de profondeur :

Cet appareil est une variante de calibre à coulisse. Il permet la mesure directe des profondeurs.

Si la règle toujours graduée en millimètre, il n’en est pas de même pour le vernier.

Celui-ci, gravé sur le coulisse a une graduation particulière dont le nombre du divisions va

déterminer la précision de lecture du calibre à coulisse.

Figure IV.9: Jauge de profondeur Figure IV.10 : Exemple de mesure

https://fr.wikipedia.org/wiki/Instrument_de_mesure

https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9canique_(industrie)

https://fr.wikipedia.org/wiki/Cote

https://fr.wikipedia.org/wiki/Diam%C3%A8tre

https://fr.wikipedia.org/wiki/Al%C3%A9sage

https://fr.wikipedia.org/wiki/Arbre_(m%C3%A9canique)


131

C) Les cales étalons :

Les cales étalon sont des parallélépipèdes généralement en acier dont la longueur entre deux

des faces (appelées mesurandes) est parfaitement connue. Les cales étalons sont utilisées pour

étalonner ou régler des appareils de mesure de longueur.

Figure IV.11 : Les cales étalons

D) Palmer :

Le micromètre, ou anciennement « palmer », est un instrument de mesure de longueur. Sous

sa forme courante, il est très utilisé en mécanique pour mesurer des épaisseurs, des diamètres de

portées cylindriques (micromètre d'extérieur) ou des diamètres de perçage ou

d'alésage (micromètre d'intérieur)…

Figure IV.12 : Palmer


https://fr.wikipedia.org/wiki/Longueur


https://fr.wikipedia.org/wiki/Al%C3%A9sage


132

E) Calibre à limites :

Les calibres à limites sont des outils de contrôle utilisés dans l'industrie mécanique permettant

de vérifier de façon simple le respect des exigences fonctionnelles des pièces après usinage. Ils

sont utilisés en cours de process de production ou de réception.

Le principe du contrôle d'une grandeur mécanique par calibre à limite est basé sur l'utilisation

d'un calibre ENTRE et d'un calibre N'ENTRE PAS parfois appelés GO et NO GO. Ce contrôle ne

donne pas de renseignement sur la valeur de la grandeur. En revanche, il renseigne sur le fait que

la grandeur mesurée est dans la tolérance spécifiée et nécessaire pour assurer le fonctionnement

d'un ensemble mécanique.

https://fr.wikipedia.org/wiki/Contr%C3%B4le_(industrie)

https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9canique_g%C3%A9n%C3%A9rale

https://fr.wikipedia.org/wiki/Usinage

https://fr.wikipedia.org/wiki/Tol%C3%A9rance


133

Figure IV.13 : exemple de mesure

Conclusion générale

134

L’usinage des pièces par enlèvement de copeaux reste à ce jour un procédé

largement utilisé dans l’industrie de la fabrication mécanique. Une pièce ne peut être

déclarée bonne que si elle est conforme au dessin de définition avec une classe de

précision donnée, c’est- à-dire de dimension, de forme, de position et d’états de

surface.

La commande numérique (CN) impose actuellement sa technologie dans le monde

de l’usinage. Conçue pour piloter le fonctionnement d’une machine à partir des

instructions d’un programme sans intervention directe de l’opérateur pendant son

exécution, elle a, dans un premier temps, permis de franchir un pas important dans

l’automatisation des machines-outils traditionnelles. Tours, fraiseuses, perceuses et

aléseuses sont ainsi devenues capables d’assurer, en quantité comme en qualité, une

production à peine imaginable quelques années auparavant. La CN est également à

l’origine de nouvelles conceptions de machines polyvalentes comme les centres

d’usinage, et les unités d’usinage.

Ce projet de fin d’étude nous a permis d’approfondir nos connaissances théoriques et de

les appliqués en pratique.

Dans ce projet de fin d’étude nous proposons à la direction des AMM d’améliorer

la fabrication en utilisant rationnellement les machines-outils à commande numérique

(MOCN).

L’objectif de cette proposition :

augmentation de la flexibilité;

amélioration de la qualité;

la possibilité de réaliser des pièces complexes, non réalisables sur

des machines classiques.

Un certain nombre de recommandations peuvent être pris en considération tels que:

définir une politique générale de l’entreprise concernant la

production et la maintenance ;

rentabiliser l’atelier d’usinage et rénover le bureau technique ;

formations continue des opérateurs spécialistes dans le domaine

de CN.

Ce travail a bénéficié d’un stage aux AMM au niveau de l’entreprise sidérurgie d’El-

Hadjar IMETAL d’une durée de vingt-six jours.

Référence bibliographique

[1] Dechra Mansour. Stratégie de développement des PME et développement local. Faculté

des sciences économiques et de gestion et commerciales.2014.

[2] Mariam Nadia Hafida. L’organisation et les méthodes de la production. Ecole Supérieur

de technologie. AGADIR.2013.

[3] Zerigui Khadîdja. Stratégie et lancement d’un nouveau produit bancaire cas de la carte

« PERLE » de la société générale Algérie. Université d’Oran ES SENIA.2011.

[4] Wikipédia. Typologie des systèmes de production.

[5] Gilbert Rock- François cournoyer. La production de biens et de services.

[6] Salah DEEB. Contribution méthodologique à la maîtrise conjointe de la qualité d’un

produit et de ses processus de production par une modélisation des concepts qualité. U.F.R.

Ecole Supérieure des Sciences et Technologies de l’Ingénieur de Nancy.2014.

[7] Google. La qualité des produits.

[8] Bernard Anselmetti. Lecture de la spécification du dessin de définition fonctionnelle

d’une pièce (Cotation ISO). Université Paris Sud.

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[10] guide-du-dessinateur-industriel-chevalier.2004.

[11] L’essentiel STS IPM. Etats de surface.

[12] Cour Tolérance et ajustement.

[13] Bouzidi Manel. Contribution à l’amélioration des performances des machines-outils

« cas des tours universelle » par une maintenance proactive. Université Badji Mokhtar-

ANNABA-2016.

[14] Fraisage. Technologie Mécanique. Haute école de la communauté française en Hainaut.

[15] Chapitre 01. Théorie générale de taillage d’engrenage.

[16] Wékipidia. La rectifieuse.

[17] Chapitre 1 Introduction à la commande numérique (Google).

[18] Cour la commande numérique. Dr : Lagred. 2015

[19] Wikipédia. Les types de programme de la commande numérique.

[20] Google. Métaux détail service.

Référence bibliographique

contribution a l’amélioration de la qualité et de la...

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