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CONTRATD’ADMINISTRATION 2016 > 2020SERVICE PUBLIC DE WALLONIE 05.09.2018

Version adaptée suite au rapport de suivi de mars 2018


LIVRE 1


NOTRE CADRE

CONTRAT D’ADMINISTRATIONSERVICE PUBLIC DE WALLONIE


TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION GÉNÉRALE 7

GOUVERNANCE DU CONTRAT 9

PARTIE TRANSVERSALE 13

1. INTRODUCTION 15 2. MISSIONS 16 3. OBJECTIFS TRANSVERSAUX 19 4. CADRE STRATÉGIQUE 23

PARTIES MÉTIERS 27

SG Secrétariat général 29

DGT Direction générale transversale du Budget, 39 de la Logistique et des TIC

DGO 1 Direction générale opérationnelle des Routes 49 et des Bâtiments

DGO 2 Direction générale opérationnelle de la Mobilité 59 et des Voies hydrauliques

DGO 3 Direction générale opérationnelle de l’Agriculture, 69 des Ressources naturelles et de l’Environnement

DGO 4 Direction générale opérationnelle de l’Aménagement 81 du territoire, du Logement, du Patrimoine et de l’Énergie

DGO 5 Direction générale opérationnelle des Pouvoirs 91 locaux, de l’Action sociale (et de la Santé)

DGO 6 Direction générale opérationnelle de l’Économie, 101 de l’Emploi et de la Recherche

DGO 7 Direction générale opérationnelle de la Fiscalité 111

GLOSSAIRE 119

LISTE DES ABRÉVIATIONS 120

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DIAGNOSTIC

PRIORITÉSDPR/PLANS/

ATTENTES USAGERS

MISSIONS

VISION/VALEURS

PROJETS

OBJECTIFSSTRATÉGIQUES

OBJECTIFSOPÉRATIONNELS


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INTRODUCTION GÉNÉRALE

Rassembler, innover, simplifier : les lignes conductrices de ce qui est attendu du Service public de Wallonie figurent explicitement dans la déclaration de poli-tique régionale de juillet 2014.

Les membres du Comité stratégique, installés le 11 mai 2015, se sont attachés, tant dans la méthode que dans les contenus, à les décliner pour l’élaboration du premier contrat d’administration du SPW.

Rassembler les forces et les mutualiser dans une optique d’efficience, simpli-fier l’action et la délivrance des services au bénéfice des usagers, innover sans cesse pour s’adapter à l’évolution rapide de l’environnement et de la demande sociétale.

C’est dans cette perspective que le contrat d’administration formule les objectifs et les projets 2016-2020 du SPW qui viseront à contribuer activement au dévelop-pement socio-économique durable de la Wallonie et à la qualité de vie de ses habitants.

Il s’agit d’un moment important pour le SPW à plus d’un titre. Tout d’abord, le contrat d’administration est le seul document programmatique pour tout le SPW. Ensuite, il a été élaboré par des mandataires tous désignés simultanément et qui y ont travaillé de manière collégiale, solidaire, pour construire une feuille de route unique apte à définir les objectifs convergents de notre Ministère. L’ordre chronologique, garant d’efficacité et de cohérence, est ainsi respecté : DPR, contrat d’administration, puis contrats d’objectifs des inspecteurs généraux et objectifs de tous les collaborateurs permettront un alignement stratégique glo-bal de l’institution.

L’élaboration d’un contrat, par essence bilatéral, renforce aussi les relations entre le Gouvernement wallon et le SPW. Le choix du cadre juridique d’un contrat engendre le remplacement du rapport d’autorité classique par un rapport plus contractuel. Les deux parties s’engagent dès lors à une concertation structurelle et à des accords réciproques en tant que partenaires équivalents. Il s’agit d’une véritable opportunité d’articuler au mieux les rôles des deux parties.

En effet, articulé avec les plans transversaux fondamentaux du Gouvernement wallon, le contrat reprend les objectifs stratégiques et opérationnels ambitieux, lesquels sont déclinés en projets réalistes au regard des ressources et des mis-sions des DG/SG.

Bien entendu, au-delà des objectifs de changement portés par le contrat, le SPW assurera la continuité des missions qui lui sont dévolues, au bénéfice priori-taire de ses publics et en cohérence étroite avec les priorités du Gouvernement.Le contrat d’administration se veut un outil vivant et efficace de pilotage pour le Gouvernement mais aussi pour tout le SPW C’est ainsi qu’il se présente en 2 volumes : le premier - nommé « Notre cadre » - comprend la partie stable du Contrat, c’est-à-dire notre vision, nos valeurs, nos missions et nos objectifs stratégiques et opérationnels. Le second volume – nommé « Notre action » - constitue la partie évolutive. Il comprend les projets à réaliser pour atteindre nos objectifs, les indicateurs et le plan de ressources. Cette deuxième partie fait chaque année l’objet d’une révision et d’une négociation.

Signé le 26 mai 2016, le contrat a fait l’objet de modifications dans le cadre du premier rapport de suivi de mars 2017. Par ailleurs, suite au changement de ma-jorité, des modifications ont été apportées en regard de la déclaration de poli-tique régionale du 28 juillet 2017. Ces modifications ont été adoptées par le Gou-vernement wallon le 11 janvier 2018.

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GOUVERNANCE DU CONTRAT

Le Code de la fonction publique et le vade-mecum adoptés par le Gouverne-ment wallon règlent différents aspects relatifs à la vie du contrat d’administra-tion. Le présent chapitre précise certaines modalités d’application.

a. Entrée en vigueur et durée

Le contrat d’administration produit ses effets dès son adoption par le Gouverne-ment wallon suite à la négociation intervenue entre les cabinets ministériels et les membres du Comité stratégique du Service public de Wallonie.

Le contrat d’administration prend fin par la conclusion d’un nouveau contrat d’administration adopté par le Gouvernement wallon au plus tard dans les douze mois de la désignation des mandataires par le Gouvernement wallon issu des élections régionales de 2019.

b. Engagements mutuels des parties

Les parties s’engagent à mettre en œuvre le contrat d’administration de manière respectueuse et à créer les conditions favorables à la réalisation des engage-ments réciproques fixés dans le contrat d’administration.

Les parties s’engagent à suivre avec attention la réalisation des objectifs tels que décrits dans le présent contrat.

En cas d’impossibilité pour l’une des parties de respecter complètement ou par-tiellement les engagements souscrits, cette partie en informera immédiatement l’autre partie et se concertera avec elle afin de convenir de mesures à prendre pour remédier à cette situation ou l’atténuer.

c. Engagements du Service public de Wallonie envers le Gouvernement wallon

Le Service public de Wallonie s’engage à :

- tout mettre en œuvre pour atteindre les objectifs stratégiques et opéra-tionnels ;

- mobiliser les ressources de manière convergente et collective en vue de l’exécution des engagements du contrat d’administration ;

- adapter le contrat d’administration en fonction des demandes formu-lées par le Gouvernement wallon;

- s’assurer de la mise en œuvre du contrat d’administration dans chacune de ses entités et par tous ses agents au travers des contrats d’objectifs et des évaluations individuelles ;

- créer une dynamique partenariale entre ses entités et avec les entités externes en vue de favoriser des synergies ;

- garantir que chacune de ses entités, à titre individuel, mobilise ses res-sources, communique et se rende disponible pour les autres entités en vue de l’exécution des engagements ;

- respecter les principes de transversalité et de transparence.

d. Engagements du Gouvernement wallon envers le Service public de Wallonie

Le Gouvernement wallon s’engage à :

- l’allocation des ressources et à la prise en compte des besoins, moyens nécessaires et négociés pour la réalisation des objectifs du contrat d’administration ;

- mettre en œuvre le plan de personnel en respectant les principes des enveloppes alimentées en 2016 pour le remplacement d’un agent sur cinq et de deux agents sur trois en 2017, 2018 et 2019 ;

- mettre en œuvre la réforme des plans de personnel et des services continus telle qu’énoncée dans la note adoptée par le Gouvernement wallon lors de sa séance du 16 juillet 2015 ;

- mettre en place les procédures permettant de disposer d’un encadre-ment en exécution de l’arrêté du Gouvernement wallon du 1er février 2007 relatif au cadre organique du Service public de Wallonie ;

- rendre les processus de fonction publique plus fluides et efficaces et notamment permettre plus de souplesse dans les procédures internes d’affectation, de promotion et de mobilité ;

- concerter et informer le Comité stratégique de toute décision suscep-tible d’avoir un impact sur le contrat d’administration ;

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- informer et concerter s’il échet le Comité stratégique de toute déci-

sion applicable aux organismes d’intérêt public également susceptible d’avoir un impact sur le contrat d’administration du Service public de Wallonie ;

- mettre en œuvre la circulaire du 19 mai 2015 relative au cadre général en matière d’internalisation de personnel sous contrat de services ;

- définir dans ses notes au Gouvernement wallon l’impact envers le contrat d’administration des décisions prises ;

- prendre acte des différents rapports de suivi du Contrat en même temps qu’il approuve ou amende les adaptations proposées en leur sein ;

- soutenir la mise en place d’une collaboration structurée et forte entre le Service public de Wallonie et les différents OIP.

e. Engagements du Service public de Wallonie envers les organismes d’intérêt public

Le Service public de Wallonie manifeste la volonté de mettre en place une colla-boration structurée et forte avec les différents organismes d’intérêt public dans le cadre de la mise en œuvre du contrat d’administration.

À cette fin, il est proposé que le Collège des fonctionnaires généraux dirigeants veille à:

- mettre en place et maintenir un mode de fonctionnement favorisant cette collaboration ;

- déterminer et respecter des principes généraux de collaboration tels que la circulation et la coordination de l’information, la mise en place d’échanges de bonnes pratiques, la mise en œuvre d’initiatives com-munes ou encore le développement de partenariats fonctionnels et ins-titutionnels ;

- conclure des accords de collaboration spécifiques par thématique si cela s’avère nécessaire.

f. Suivi

Outils de planification et de suivi

La planification opérationnelle du contrat d’administration se réalise par l’éla-boration de fiches-projets, lesquelles décrivent de manière synthétique les pro-jets mis en œuvre.

Un rapport de suivi annuel est transmis par le Comité stratégique au Gouverne-ment wallon selon les modalités suivantes : en février de chaque année pour les données arrêtées au 31 décembre de l’année précédente.

Ce rapport comporte:

- l’évolution de l’atteinte des objectifs et des projets stratégiques au tra-vers d’indicateurs ;

- les nouveaux risques identifiés par rapport à la mise en œuvre du Contrat d’administration ;

- les propositions d’adaptation du Contrat d’administration rendues né-cessaires par l’évolution du contexte, notamment budgétaire, l’appari-tion de nouveaux risques ou encore l’évolution des priorités.

Le rapport assure la cohérence entre le contenu du contrat d’administration et le budget voté pour l’année.

Une note accompagne le rapport de suivi et synthétise :

- les principales réalisations ; - les points d’attention liés à la mise en œuvre ; - les propositions d’adaptation.

Un outil de suivi est en cours de développement à travers le projet transversal « Mettre en place un outil de pilotage des divers plans stratégiques du SPW ». Cet outil permettra aux acteurs concernés d’encoder à distance les données de suivi relatives aux projets et objectifs dont ils ont la charge. Les Cabinets dis-poseront d’un accès en consultation périodique des fiches projets et rapports d’avancement.

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Indicateurs

Trois catégories d’indicateurs ont été identifiées :

• les indicateurs de réalisation renseignent sur l’avancement des projets sous forme de feux (vert, orange, rouge) ;

• les indicateurs de performance mesurent l’amélioration de la perfor-mance des processus résultant de la mise en œuvre des projets ;

• les indicateurs de résultat mesurent l’effet des actions sur les utilisateurs (internes et externes).

Les objectifs stratégiques (transversaux et métiers) dont la portée est trop vaste pour être mesurée au moyen d’indicateurs quantitatifs feront l’objet d’un exer-cice d’autoévaluation par les mandataires et leur encadrement. Cet exercice sera intégré au rapport annuel de suivi.

Le set d’indicateurs évoluera tout au long de la vie du Contrat d’administration. Au fur et à mesure de la mise en œuvre des projets, de nouveaux indicateurs de performance ou de résultats seront ajoutés au set de départ.

À côté de ces indicateurs qui se focalisent sur les objectifs et projets du Contrat d’administration et concrétisent l’engagement du SPW vis-à-vis du Gouverne-ment, le projet transversal «Mettre en place des indicateurs pour le SPW» vise à identifier un set exhaustif d’indicateurs couvrant l’ensemble des missions, pro-cessus et projets du SPW.

L’ensemble des indicateurs identifiés sont présentés dans le livre 2 du Contrat. g. Accompagnement au changement

Avec le Contrat d’administration, c’est une nouvelle dynamique qui se met en place. Conscient que la résistance au changement peut constituer un obstacle important, le Comité stratégique entend préparer et accompagner l‘ensemble de l’organisation dans ce changement.

h. Modifications du contrat d’administration

Le Comité stratégique et le Gouvernement wallon peuvent demander une modi-fication du contrat d’administration.

Lorsque le Gouvernement wallon souhaite apporter des modifications au contrat d’administration, le Ministre de la Fonction publique en informe le Comité straté-gique et lui transmet toutes informations utiles à cet effet.

Les demandes de modifications du contrat d’administration émanant du Comité stratégique, notamment dans le cadre des rapports de suivi, sont adressées au Ministre de la Fonction publique qui les soumet au Gouvernement wallon.

Toute demande de modification implique la mise en place d’une procédure de négociation conformément au vade-mecum.

Toute modification doit être acceptée par les deux parties au contrat d’admi-nistration.

Un délai minimum de six mois doit s’écouler entre deux modifications.

Toutefois, si le Gouvernement wallon souhaite que le Comité stratégique prenne en compte d’urgence de nouveaux objectifs stratégiques et/ou opérationnels sans pouvoir attendre l’échéance de six mois visée à l’alinéa précédent, la ré-alisation de ceux-ci est concertée avec le Comité stratégique et fait l’objet, le cas échéant, d’une adaptation du contrat d’administration à l’échéance des six mois précités.

En cas de modification du contrat d’administration, le Gouvernement wallon et le Comité stratégique évaluent les besoins, les moyens et/ou ressources néces-saires à l’adaptation du contrat d’administration.

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i. Évaluation finale du contrat d’administration

Au plus tard le 15 mars 2019, le Comité stratégique soumet au Gouvernement wal-lon son évaluation finale du contrat d’administration et de sa mise en œuvre sur la base d’une méthodologie discutée et fixée dans le cadre du rapport de suivi de l’année précédente.

Cette évaluation finale se concrétise via un rapport de suivi classique assorti de recommandations du Comité stratégique pour l’établissement du futur contrat d’administration ainsi que les éventuelles adaptations à apporter au vade-me-cum.

j. Évaluation des mandataires

L’évaluation des mandataires porte sur le niveau de réalisation des missions de gestion, le taux d’atteinte des objectifs stratégiques et opérationnels fixés dans le contrat d’administration et les prestations concrètes qui en découlent.

L’évaluation se base notamment sur les rapports de suivi du contrat d’adminis-tration.

Une évaluation intermédiaire est opérée au mois de mars 2017 sur la base du rapport de suivi de la même année.

L’évaluation finale des mandataires est arrêtée avant la fin de la législature sur la base du rapport final d’évaluation du contrat d’administration rentré le 15 mars 2019.

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1. PARTIE TRANSVERSALE

CONTRATD’ADMINISTRATIONSERVICE PUBLIC DE WALLONIE

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PARTIE TRANSVERSALE

1. INTRODUCTION

Cette partie transversale du contrat reprend les éléments qui ont nourri les tra-vaux du Comité stratégique en vue de définir la feuille de route du SPW. À par-tir des priorités gouvernementales, d’une nouvelle vision du SPW, des missions exercées par ses différentes entités, d’une déclinaison en processus-clés et d’un diagnostic collectif de l’organisation, des objectifs stratégiques et opéra-tionnels ont ainsi pu être élaborés.

Le Service public de Wallonie exerce ses missions d’intérêt général dans les dif-férentes compétences régionales au travers des neuf entités suivantes :

L’installation du nouveau Comité stratégique a été l’occasion de définir une nouvelle vision du SPW ainsi que d’affirmer et de manière officielle les valeurs issues des travaux menés par les différentes Directions du SPW.

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SECRÉTARIAT GÉNÉRAL

Sylvie MARIQUESecrétaire générale

DIRECTION GÉNÉRALE TRANSVERSALEDU BUDGET, DE LA LOGISTIQUE

ET DES TIC

Francis MOSSAYDirecteur général

DIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLEDES ROUTES ET DES BÂTIMENTS

Étienne WILLAMEDirecteur général

DIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLEDE LA MOBILITÉ

ET DES VOIES HYDRAULIQUES

Yvon LOYAERTSDirecteur général

DIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLEDE L'AGRICULTURE, DES RESSOURCES

NATURELLES ET DE L'ENVIRONNEMENT

Brieuc QUÉVYDirecteur général

DIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLEDE L'AMÉNAGEMENT DU TERRITOIRE,

DU LOGEMENT, DU PATRIMOINEET DE L'ÉNERGIE

Annick FOURMEAUXDirectrice générale

DIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLEDES POUVOIRS LOCAUXET DE L'ACTION SOCIALE

Françoise LANNOYDirectrice générale

DIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLEDE L'ÉCONOMIE, DE L'EMPLOI

ET DE LA RECHERCHE

Isabelle QUOILINDirectrice générale

DIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLEDE LA FISCALITÉ

Stéphane GUISSEDirecteur général

Vision du SPW

RESPECTÉGALITÉSOLIDARITÉPROFESSIONNALISMECOMMUNICATIONRECONNAISSANCE

QUI ?_

Je suis un collaborateur du SPW,je suis motivé et responsable.

Je trouve du sens à mon action,et j’en suis fier. Tous ensemble,nous participons à l’efficience

et à la modernitéde notre administration.

POUR QUI ?_Nous sommes partenairesdu Gouvernement wallon, à l’écoutede tous les citoyens, des entrepriseset des organisations.

POURQUOI ?_Nous sommes garants de l’intérêt général, en tant qu‘acteur du développement de la Wallonie, les citoyens et la societé comptent sur nous pour délivrer un service public proactif et de qualité.


2. MISSIONS

2.1. ACTUALISATION DES MISSIONS

Dans le cadre de la modernisation de l’administration wallonne qui a entraîné la constitution du Service public de Wallonie, le Gouvernement wallon a, lors de sa séance du 10 juillet 2008, validé les missions des directions et des départements des Directions générales et du Secrétariat général.

Depuis cette date, le cadre du SPW a été modifié à plusieurs reprises1. Les tra-vaux d’élaboration du Contrat ont été l’occasion de procéder à une actualisa-tion et de faire ainsi coïncider l’approbation du Contrat d’administration avec celle des missions.

1 Arrêté du 1er février 2007 relatif au cadre organique du Service public de Wallonie modifié par l’AGW du 21 février 2008, l’AGW du 5 décembre 2008, l’AGW du 12 juillet 2012, l’AGW du 31 janvier 2013, l’AGW du 18 avril 2013, l’AGW du 12 septembre 2013, l’AGW du 20 mars 2014, l’AGW du 4 juillet 2014, l’AGW du 6 novembre 2014, l’AGW du 13 mai 2015 et l’AGW du 24 septembre 2015.

2.2. CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

Au-delà des missions, le Secrétariat général et les directions générales abordent le fonctionnement de leur organisation par une approche processus. L’ensemble des processus du SPW ont été identifiés, permettant de mettre en évidence les processus communs aux différentes directions.

Dans le cadre du contrat d’administration, le Comité stratégique déterminera les processus communs qui pourraient faire l’objet d’une rationalisation, d’une harmonisation et/ou d’une simplification par public-cible en vue de mieux tenir compte des usagers. Certains de ces projets sont d’ores et déjà proposés dans le présent contrat tels que l’harmonisation de l’octroi de subsides en investisse-ment aux pouvoirs locaux.

Le lecteur trouvera ci-après la cartographie des processus du SPW.

16

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CONSEILLER ET EXPERTISER

SUBSIDIER

CONTRÔLER

AUTORISER

COORDONNER ET SUIVRE LES POLITIQUES RÉGIONALES ET SUPRARÉGIONALES

RÈGLEMENTER

GÉRER

GÉRER LES CRISES

EXPLOITER

ÉTABLIR LES TAXES ET REDEVANCES

DÉVELOPPER ET MODERNISER LES RÉSEAUX

ENTRETENIR LES RÉSEAUX

PROCESSUS FISCAUXS

G

DG

DG

O

DG

O

DG

O

DG

O

DG

O

DG

O

DG

O

COSTRA

MANAGEMENT

SG-DGT

SUPPORT

USAGERS

GW

PARTIESPRENANTES

USAGERS

GW

PARTIESPRENANTES

1T 2 3 4 5 6 7

1T 2 3 4 5 6 7

1T 2 3 4 5 6 7

1T 2 3 4 5 6 7

1T 2 3 4 5 6 7

1T 2 3 4 5 6 7

1T 2 3 4 5 6 7

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1T 2 3 4 5 6 7

1T 2 3 4 5 6 7

1T 2 3 4 5 6 7

1T 2 3 4 5 6 7

1T 2 3 4 5 6 7

1T 2 3 4 5 6 7

1T 2 3 4 5 6 7

ATTENTES

ATTENTES

SATISFACTION

SATISFACTIONSATISFACTION

SATISFACTION

Cartographie des processusSERVICE PUBLIC DE WALLONIE


2.3. PUBLICS-CIBLES

Le SPW, soucieux de tenir compte des attentes et des préoccupations de ses parties prenantes développe avec ces dernières un dialogue constructif au tra-vers de multiples canaux. Ainsi, outre les outils officiels de concertation tels que les consultations ou les réunions de travail, des actions innovantes et ponc-tuelles sont menées. Il s’agit par exemple d’organiser des enquêtes de satis-faction des citoyens ou des Rencontres de la simplification dont l’objectif est de mieux connaître les priorités d’amélioration provenant de la société civile ainsi que des membres du personnel du SPW.

Le schéma ci-après présente les parties prenantes en sept catégories. Il appar-tiendra au Comité stratégique de coordonner ses actions afin de structurer de manière harmonisée et convergente ses travaux au regard de ces catégories.

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SPW

Pouvoirs locaux

Fonctionnaires

Politique

Citoyens

Non-marchand

Entreprises

Pouvoirs publics


PARTIE TRANSVERSALE

3. OBJECTIFS TRANSVERSAUX

L’identification des objectifs transversaux stratégiques et opérationnels est le fruit d’une réflexion menée au sein du Comité stratégique, sur base du diagnos-tic réalisé.

Le Comité stratégique a souhaité se concentrer sur des axes de travail essen-tiels pour le SPW en vue d’œuvrer collectivement aux objectifs assignés par le Gouvernement wallon.

Ces quatre engagements visent à :

- développer une administration de proximité, orientée usagers ; - se focaliser sur la simplification administrative y compris au travers du

numérique ; - impliquer tous les fonctionnaires dans cette action ; - organiser un Comité stratégique unique qui se concentre sur les trans-

versalités et les synergies au bénéfice de toutes ses parties prenantes.

Ils se déclinent au travers d’objectifs stratégiques transversaux (OST) et d’ob-jectifs opérationnels transversaux (OOT) qui font l’objet d’une présentation dans les pages suivantes.

19

20

Feuille de routedu Service public de Wallonie

OST 1Assurer une administration de proximité à l’écoute des usagers, dispensant un service de qualité et une information pertinente

Œuvrer collectivement à la mise en oeuvre des politiques, plans et programmes du Gouvernement wallon

OST 2Poursuivre la simplification administrativeet évoluer vers une administration numé-rique 4.0

OST 3Fonder l’action du SPW sur des fonction-naires compétents, impliqués et motivés

OST 4Organiser un SPW agile, collaboratifet harmonisé

OOT 1.1Développer une dynamique de consulta-tion de l’usager sur ses attentes etsa satisfaction

OOT 2.1Simplifier, dématérialiser et harmoniser les démarches administratives internes et externes définies comme prioritaires

OOT 3.1Décliner les valeurs du SPW, une orienta-tion « usager », un réflexe de simplification administrative et un recours systématiqueaux technologies numériques dans les pratiques des agents

OOT 4.1Développer un cadre de coordination et de collaboration structuré et dynamique au sein du SPW ainsi qu’avec ses partenaires

OOT 1.2Élaborer et mettre en oeuvre unestratégie spécifique à chacun des cinq publics cibles du SPW

OOT 2.2Mettre à disposition des publics cibles du SPW un guichet unique virtuel, point d’en-trée structuré et centralisé

OOT 3.2Veiller avec les agents au bien-êtreet à la sécurité dans le quotidien del’administration

OOT 4.2Articuler de manière cohérente et optimale l’ensemble des compétences du SPW

OOT 1.3Organiser un système d’information interne et externe cohérent et dynamique, qui optimise les canaux de communication

OOT 2.3Poursuivre et intensifier le développe-ment et l’usage des sources de données authentiques et en assurer la diffusion en libre accès

OOT 3.3Généraliser à tous les niveaux d’encadre-ment les pratiques managériales basées sur la reconnaissance, la responsabilisa-tion, la communication, la délégation et la participation

OOT 4.3Développer un modèle de gouvernance qui permette d’orienter le pilotage et la décision stratégiques et opérationnels vers l’efficience

OOT 1.4Poursuivre la réduction des délaisde paiement

OOT 2.4Simplifier et harmoniser les textes législatifs et réglementaires de manière coordonnée

OOT 3.4Mettre en place une gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences afin d’assurer le développement des agents et optimiser l’atteinte des objectifs

OOT 4.4Promouvoir un contrôle interne performant et développer l’audit interne

OOT 4.5Promouvoir la mise en oeuvre de projets structurants en matière de gestion de laqualité et d’amélioration continue

OOT 4.6Anticiper la gestion des criseset catastrophes


PARTIE TRANSVERSALE

OST 1

Assurer une administration de proximité à l’écoutedes usagers, dispensant un service de qualitéet une information pertinente

FOCUS : l’orientation usager

Placer l’usager au cœur du Service public de Wallonie et adopter une orientation usager est la préoccupation du Comité stratégique, par le développement d’une écoute proactive, le renforcement de services de proximité, à taille humaine, proches de nos publics-cibles (citoyens, entreprises, pouvoirs locaux, secteur non marchand…) et en lien direct avec leurs besoins.

Se mettre à la place de nos usagers dans une démarche d’empathie nous per-mettra de mieux comprendre leurs attentes et d’y répondre de manière adé-quate.

OBJECTIFS OPÉRATIONNELS

OOT 1.1 Développer une dynamique de consultation de l’usager sur ses at-tentes et sa satisfaction

OOT 1.2 Élaborer et mettre en œuvre une stratégie spécifique à chacun des cinq publics cibles du SPW

OOT 1.3 Organiser un système d’information interne et externe cohérent et dy-namique, qui optimise les canaux de communication

OOT 1.4 Poursuivre la réduction des délais de paiement

Être orienté usager se traduit pour le Service public de Wallonie en un certain nombre de promesses que le Comité stratégique et l’ensemble des directions générales s’attacheront à concrétiser afin que les usagers les ressentent au quotidien dans leurs interactions avec l’administration. Ces promesses seront utilisées pour analyser ce que vivent aujourd’hui nos usagers et pour définir ce que nous voulons qu’ils vivent demain. Elles seront traduites en preuves direc-tement tangibles pour les usagers et en engagements concrets envers ceux-ci.

PROMESSES DE L’ORIENTATION USAGER DU SPW

Proche et humain - Accessibilité/disponibilité • Antennes locales/mobiles • Autonomie digitale • Réponse effective - Pro-activité/conseil • Information/activation des droits • Personnalisation - Respect de la personne • Écoute/empathie/considération • Participation/concertation • Équité/objectivité

Simple et efficace – Clarté – Cohérence – Efficacité – Expertise – Dématérialisation (administration 4.0)

Transparent et fiable – Traçabilité – Fiabilité/respect des engagements – Rigueur

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OST 2

Poursuivre la simplification administrative et évoluervers une administration numérique 4.0

FOCUS : un service public simplifié et numérique

Les attentes croissantes des citoyens, des entreprises, des associations, des pouvoirs publics... exigent de poursuivre la simplification des démarches pour les publics-cibles du SPW et de déployer le numérique dans les pratiques admi-nistratives à tous les niveaux, en phase avec le Plan Marshall 4.0 et le Plan du numérique du Gouvernement wallon.


OOT 2.1 Simplifier, dématérialiser et harmoniser les démarches administratives internes et externes définies comme prioritaires

OOT 2.2 Mettre à disposition des publics cibles du SPW un guichet unique vir-tuel, point d’entrée structuré et centralisé

OOT 2.3 Poursuivre et intensifier le développement et l’usage des sources de données authentiques et en assurer la diffusion en libre accès

OOT 2.4 Simplifier et harmoniser les textes législatifs et réglementaires de ma-nière coordonnée

OST 3

Fonder l’action du SPW sur des fonctionnaires compétents, impliqués et motivés

FOCUS : des ressources humaines compétentes et motivées

Les fonctionnaires sont les acteurs premiers de la délivrance des services aux usagers.

Dans le cadre de sa gestion des ressources humaines, le Comité stratégique souhaite étendre les pratiques managériales fondées sur la responsabilisation, la délégation, la communication et la participation, ainsi que renforcer et valo-riser les compétences des fonctionnaires, tout en garantissant un contexte de travail axé sur le bien-être et la sécurité.


OOT 3.1 Décliner les valeurs du SPW, une orientation « usager », un réflexe de simplification administrative et un recours systématique aux technolo-gies numériques dans les pratiques des agents

OOT 3.2 Veiller avec les agents au bien-être et à la sécurité dans le quotidien de l’administration

OOT 3.3 Généraliser à tous les niveaux d’encadrement les pratiques managé-riales basées sur la reconnaissance, la responsabilisation, la commu-nication, la délégation et la participation

OOT 3.4 Mettre en place une gestion prévisionnelle des effectifs et des compé-tences afin d’assurer le développement des agents et optimiser l’at-teinte des objectifs

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PARTIE TRANSVERSALE

OST 4

Organiser un SPW agile, collaboratif et harmonisé

FOCUS : une organisation agile

L’agilité organisationnelle est la capacité d’adaptation permanente de l’en-treprise en réponse à un environnement caractérisé par la complexité, la tur-bulence et l’incertitude.

Le Comité stratégique souhaite être proactif et réactif, rétrospectif et prospectif, anticiper les besoins du Gouvernement wallon et de ses usagers de manière rapide et efficace, tout en décloisonnant ses différents services et en nouant les partenariats utiles.


OOT 4.1 Développer un cadre de coordination et de collaboration structuré et dynamique au sein du SPW ainsi qu’avec ses partenaires

OOT 4.2 Articuler de manière cohérente et optimale l’ensemble des compé-tences du SPW

OOT 4.3 Développer un modèle de gouvernance qui permette d’orienter le pi-lotage et la décision stratégiques et opérationnels vers l’efficience

OOT 4.4 Promouvoir un contrôle interne performant et développer l’audit in-terne

OOT 4.5 Promouvoir la mise en œuvre de projets structurants en matière de gestion de la qualité et d’amélioration continue

OOT 4.6 Anticiper la gestion des crises et catastrophes

4. CADRE STRATEGIQUE DU SPW

Au-delà des objectifs transversaux, le Secrétariat général et les directions gé-nérales se fixent des objectifs en lien avec leur métier.

L’ensemble des objectifs stratégiques transversaux et métiers constituent le cadre stratégique du SPW présenté ci-après.

23

24

Cadre stratégique du Service public de Wallonie (PARTIE 1)

SG DGT DGO 1 DGO 2OST 1Assurer une administration de proximité à l’écoute des usagers, dispensant un service de qualité et une information pertinente

OSM 1Coordonner et piloter les politiques transversales du SPW

OSM 1 Renforcer les outils de gouvernance budgétaire

OSM 1Optimiser les infrastructures et les réseaux en lien avec le développement socio-économique de la Région

OSM 1Gérer et exécuter les nouvelles compétences de manière efficace et efficiente

OST 2Poursuivre la simplification administra-tive et évoluer vers une administration numérique 4.0

OSM 2Assurer un support en matière de fonction publique et de ressources humaines qui permette de rencontrer les besoins du SPW

OSM 2Développer et mettre en œuvre une comptabilité répondant aux exigences de la comptabilité WBFIN

OSM 2Rationaliser et harmoniser l’entretien des réseaux

OSM 2Améliorer la gestion du patrimoine de la DGO 2

OST 3Fonder l’action du SPW sur des fonc-tionnaires compétents, impliqués et motivés

OSM 3Assurer un support juridique visant à garantir la légalité de l’action publique wallonne et l’efficience des activités juridiques du SPW

OSM 3Promouvoir un contrôle interne per-formant garantissant le respect des dispositions légales et réglementaires en matière budgétaire et comptable

OSM 3Optimiser l’exploitation du réseau en rencontrant les objectifs de la sécurité routière et de la mobilité

OSM 3Assurer une politique intégrée de mobilité

OST 4Organiser un SPW agile, collaboratif et harmonisé

OSM 4Développer une Géomatique efficiente au travers de la mise en œuvre du Plan stratégique de la géomatique wallonne

OSM 4Développer les outils permettant de mesurer et de réduire les délais de paiement au sein du SPW

OSM 4Mobiliser et valoriser les expertises au profit de l’ensemble des parties prenantes

OSM 4Assurer le rôle d’autorité dans le domaine du transport

OSM 5Gérer et coordonner de manière effi-ciente et harmonieuse les programmes FEDER Maintsream

OSM 5Moderniser l’infrastructure informatique et enrichir l’offre de services transver-saux sur cette infrastructure

OSM 5Préserver et gérer le domaine routier de manière dynamique

OSM 5Moderniser et développer le réseau des voies hydrauliques

OSM 6Contribuer à la prise en compte et la réalisation des principes et objectifs de Développement durable dans l’exer-cice des missions du SPW et dans son fonctionnement interne

OSM 6Développer une stratégie cohérente, favorisant une adéquation entre les ressources mobilières, immobilières et financières et les besoins en la matière

OSM 6Financer et accompagner des projets d’infrastructures communales et sportives

OSM 6Optimaliser l’exploitation de la voie d’eau

OSM 7Promouvoir l’efficience des Comités d’acquisition

OB

JECT

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STRA

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OB

JECT

IFS

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ÉTIE

RS

ŒUVRER COLLECTIVEMENT À LA MISE EN OEUVRE DES POLITIQUES, PLANS ET PROGRAMMES DU GOUVERNEMENT WALLON

25

Cadre stratégique du Service public de Wallonie (PARTIE 2)

DGO 3 DGO 4 DGO 5 DGO 6 DGO 7OSM 1Soutenir les initiatives locales afin d’augmenter l’attractivité et la qualité de vie dans les zones rurales

OSM 8Faciliter la relève générationelle en agriculture

OSM 1Apporter l’expertise de la DGO 4 au Gouvernement, aux communes et aux citoyens afin d’assurer un développe-ment durable et attractif du territoire

OSM 1Renforcer la DGO 5 comme centre d’expertise et de référence vis-à-vis des partenaires

OSM 1Être l’acteur central en matière de proposition, d’aide à la décision et de mise en œuvre pour une politique so-cio-économique intégrée et innovante

OSM 1Fiabilliser structurellement la capacité de la DGO 7 en termes de taux et de délai de perception des impôts et taxes

OSM 2Présenter la DGO 3 comme un acteur clé pour une Wallonie plus propre

OSM 9Assurer une gestion forestière durable et adaptée aux changements clima-tiques

OSM 2Définir des conditions favorables pour plus de logements et des logements qui répondent aux critères de salubrité et aux besoins de la société

OSM 2Renforcer la coordinationdes directions de la DGO 5

OSM 2Fonder l’action de la DGO 6 sur une identité positive et motivante, connue et reconnue par son personnel et ses partenaires

OSM 2Gérer les plaintes/demandes des usa-gers dans des délais raisonnables et le respect des réglementations

OSM 3Promouvoir une nouvelle appproche de la politique des déchets en favori-sant des projets d’économie circulaire et de la fonctionnalité

OSM 10Identifier la DGO 3 comme acteur prin-cipal de la protection et du bien-être des animaux

OSM 3Développer une approche transver-sale et multidisciplinaire au sein de la DG0 4 pour contribuer à une transition énergétique durable

OSM 3Poursuivre la simplification et l’harmo-nisation dans le domaine de l’action sociale

OSM 3Baser l’excellence opérationnelle de la DGO 6 sur la simplification administra-tive, l’optimisation des processus, et la recherche croissante de la qualité

OSM 3Participer au groupe de travail relatif à la fiscalité régionale

OSM 4Soutenir les citoyens, les communes et les entreprises dans leur responsabilité vis à vis de la biodiversité

OSM 11Viser l’excellence au sein de la DGO 3 (certification, réforme des services, amélioration)

OSM 4Connaître, sauvegarder, restaurer, valoriser, réaffecter et intégrer le pa-trimoine wallon, considéré comme un atout de développement économique et social

OSM 4Poursuivre l’effort d’efficience au sein de la DGO 5

OSM 4Être la vitrine du SPW en matière d’ad-ministration 4.0

OSM 4Avoir une gouvernance et une organi-sation responsables orientées résultats qui répondent au plan Marshall 4.0 et simplifient l’accès à l’administration par les citoyens, les entreprises et le monde associatif

OSM 5Dynamiser une politique d’emploi des sols

OSM 5 Soutenir les pouvoirs locaux dans leurs initiatives technologiques et numériques

OSM 5Élaborer et mettre en place une straté-gie intégrée de contrôle et d’inspection en matière économique et sociale

OSM 6Renforcer la DGO 3 comme coordi-nateur, acteur et référent dans les préoccupations environnementales en Wallonie

OSM 7Soutenir les agriculteurs pour assurer leur rentabilité, leur qualité de vie et la valorisation de leurs produits dans le respect des préoccupations du déve-loppement durable

OB

JECT

IFS

STRA

TÉG

IQU

ES M

ÉTIE

RS

ŒUVRER COLLECTIVEMENT À LA MISE EN OEUVRE DES POLITIQUES, PLANS ET PROGRAMMES DU GOUVERNEMENT WALLON

2. PARTIES MÉTIERS

CONTRATD’ADMINISTRATIONSERVICE PUBLIC DE WALLONIE

27

29

SG

SECRÉTARIAT GÉNÉRAL


PARTIES MÉTIERS


TABLE DES MATIÈRES

1. INTRODUCTION 29

2. MISSIONS 29 2.1. ACTUALISATION DES MISSIONS 29 2.2. CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS 29

3. OBJECTIFS 32

30


PARTIES MÉTIERSSG

1. INTRODUCTION

Le Secrétariat général (SG) est l’administration transversale par excellence au sein du Service public de Wallonie. Dans ce cadre, elle est le premier interlo-cuteur du Gouvernement wallon et se doit de coordonner les politiques trans-versales du SPW telles les fonds européens, la géomatique, le développement durable, la cohésion sociale… À côté de cette mission essentielle, le SG apporte un support dans de nombreuses matières (communication, simplification admi-nistrative, audit, affaires juridiques). L’intégration, en 2013, de l’ex-DGT 1 (fonction publique wallonne) a renforcé ce métier au bénéfice des autres directions gé-nérales du SPW et des OIP.

Le SG, dans la réalisation de ses missions, se doit d’être tout particulièrement à l’écoute de ses usagers et à la recherche de collaborations et de partenariats efficaces avec ses nombreux partenaires que sont les organisations syndicales, les citoyens, les pouvoirs publics au sens large, le secteur non-marchand… Tel sera le défi du SG pour les prochaines années au travers de la réalisation de ses missions et de ses objectifs tant transversaux que métiers.

Sur cette base, le SG s’est défini la vision suivante :

Les entités du SPW bénéficient d’un support de qualitéqui leur permet de fonctionner au mieux et de se consacreressentiellement à leur métier grâce à leur collaboration avec le Secrétariat général et la Direction générale transversale.Le Gouvernement wallon s’appuie sur l’expertisedu Secrétariat général et de la Direction généraletransversale afin de mener à bien les politiques et les plans stratégiques pour la Wallonie.

2. MISSIONS


Dans le cadre de la modernisation de l’administration wallonne qui a entraîné la constitution du Service public de Wallonie, le Gouvernement wallon a, lors de sa séance du 10 juillet 2008, validé les missions des directions et des départements des directions générales et du Secrétariat général.

Depuis cette date, le cadre du SPW a été modifié à plusieurs reprises. Les tra-vaux d’élaboration du Contrat ont été l’occasion de procéder à une actualisa-tion et de faire ainsi coïncider l’approbation du Contrat d’administration avec celle des missions.


Au-delà des missions, le SG aborde le fonctionnement de son organisation par une approche processus. Les missions actualisées sont présentées ci-dessous selon cette approche.

Le SG développe, suit et coordonne les Plans stratégiques transversaux du GW et du SPW relatifs :

- à la Simplification administrative et à l’Administration électronique ; - à la Politique régionale de Développement durable ; - au Contrat d’administration ; - aux Fonds structurels européens ; - au Plan Marshall 4.0 ; - au Plan de lutte contre la pauvreté (PLCP) ; - au Transfert des compétences (6e réforme de l’État) ; - à la Géomatique ; - à la Cohésion sociale et à l’Habitat permanent ; - à l’Accueil des gens du voyage ; - aux Droits de l’enfant ; - à la Gestion de la qualité (y compris la certification) ; - à l’Audit interne.

31


Le SG soutient les activités développées par le SPW en assurant :

- la gestion des ressources humaines (politiques générales, réglementa-tion et procédures, sélection, formations, etc.) ;

- la coordination et le suivi du Plan de communication du SPW ; - la réalisation d’études juridiques et la veille des activités juridiques en

général ; - la gestion et la coordination du portail « Marchés publics » et du site

« Wallex » ; - la gestion de la documentation et des archives régionales ; - la publication de la législation wallonne au Moniteur belge en ce com-

pris la traduction des documents y afférents ; - la production, la gestion et la mise à jour des géodonnées topogra-

phiques ; - le secrétariat des différentes instances de direction, de concertation et

de négociation ; - la gestion et la coordination des conseillers en prévention et protection

au travail ; - un support administratif et logistique permanents.

Le SG exerce un rôle de conseil et d’accompagnement dans le cadre :

- de la Simplification administrative (innovation, mise en œuvre des me-sures) ;

- du Développement durable (textes réglementaires, processus et procé-dures) ;

- des Fonds structurels (montage, gestion et suivi de projets) ; - de la Politique juridique (avis juridiques, réglementation des marchés

publics) ; - de la Communication (stratégie éditoriale, organisationnelle et événe-

mentielle) ; - du support méthodologique en matière d’outils managériaux (gestion

de projet, processus, analyse de risques, indicateurs) ; - des thématiques spécifiques (audits internes au SPW).

Le SG exerce un rôle de contrôle dans le cadre :

- des projets cofinancés par le FEDER (contrôle de premier niveau, cer-tification, contrôle et vérification du fonctionnement des systèmes de gestion et contrôle mis en place) ;

- du respect des marchés publics ; - de la certification et du processus de management des risques.

Le SG apporte un soutien financier à des projets relatifs au Développement du-rable et à la Commission des arts.

Le SG, interlocuteur unique de la Wallonie pour les instances fédérales chargées de la gestion de crises, informe et coordonne l’action des services publics impli-qués en cas de crise.

32

33

Cartographie des processusSECRÉTARIAT GÉNÉRAL

USAGERS

GW

PARTIESPRENANTES

USAGERS

GW

PARTIESPRENANTES

COORDONNER ET SUIVRE LES PO-LITIQUES RÉGIO-NALES ET SUPRA-RÉGIONALES

SOUTENIRLES ACTIVITÉS

CONSEILLERET EXPERTISER

CONTRÔLER GÉRERLES CRISES

SUBSIDIER

DÉVELOPPERLA STRATÉGIE

MOTIVER PLANIFIERET COORDONNER

DÉCIDER PILOTERL’AMÉLIORATION

COMMUNIQUER

ADMINISTRATIF BUDGÉTAIRE COMPTABLE JURIDIQUE

ICT RESSOURCESHUMAINES

LOGISTIQUE MOBILIÈRE LOGISTIQUE IMMOBILIÈRE

MANAGEMENT

SUPPORT

FONCTION PUBLIQUE ET RHFONCTION PUBLIQUE ET RH DÉVELOPPEMENT DURABLE

FONDS STRUCTURELS GÉOMATIQUE

AFFAIRES JURIDIQUES AUDIT INTERNE

COMMUNICATION SIMPLIFICATION ADMINISTRATIVEATTENTES SATISFACTIONSATISFACTION


3. OBJECTIFS

Le Secrétariat général a élaboré ses objectifs métiers en partant de la nécessité pour le SPW de bénéficier d’un support de qualité qui permet à ses différentes entités de fonctionner au mieux et de se consacrer à leur métier grâce à la col-laboration du SG en matière juridique et de fonction publique. Le diagnostic réalisé a pointé la nécessité d’une meilleure compréhension des besoins des directions générales du SPW et une nécessaire articulation des travaux du SG en la matière.

La deuxième attention du Secrétariat général sera de mener à bien les poli-tiques et les plans stratégiques pour la Wallonie en apportant son expertise au Gouvernement wallon ainsi qu’au SPW dans son ensemble. Dans ce cadre, le SG porte des objectifs de coordination et de pilotage de politiques transversales tels que le Plan Marshall 4.0, le Plan de lutte contre la pauvreté, la politique de Cohésion sociale, la Géomatique, le Développement durable ainsi que la gestion des Fonds européens en collaboration avec tous les partenaires.

Partant de ces constats, le SG se fixe les 6 OBJECTIFS STRATÉGIQUES suivants :

OSM 1 Coordonner et piloter les politiques transversales du SPW OSM 2 Assurer un support en matière de fonction publique et de ressources

humaines qui permette de rencontrer les besoins du SPW

OSM 3 Assurer un support juridique visant à garantir la légalité de l’action pu-blique wallonne et l’efficience des activités juridiques du SPW

OSM 4 Développer une Géomatique efficiente au travers de la mise en œuvre du Plan stratégique de la géomatique wallonne

OSM 5 Gérer et coordonner de manière efficiente et harmonieuse les pro-grammes FEDER Mainstream

OSM 6 Contribuer à la prise en compte et la réalisation des principes et objec-tifs de Développement durable dans l’exercice des missions du SPW et dans son fonctionnement interne

34


PARTIES MÉTIERSSG

OSM 1

Coordonner et piloter les politiques transversales du SPW

FOCUS : des politiques transversales coordonnées et pilotées

La transversalité favorise le décloisonnement, afin de réunir et d’associer les métiers, les compétences et les ressources nécessaires autour d’une finalité partagée, dans le but d’atteindre les objectifs d’une organisation.

Entité transversale par excellence, le SG assure un pilotage et une coordination de nombreuses politiques gouvernementales et du SPW afin de veiller à la cohé-rence et à l’efficacité des actions du SPW et de ses partenaires.

Il s’inscrit ainsi dans la gouvernance moderne, qui fait place à l’évaluation des politiques publiques et à des logiques intégrées d’action et de mutualisation des bonnes pratiques.


OOM 1.1 Assurer un pilotage et une coordination efficaces des plans

OOM 1.2 Élaborer, coordonner et mettre en œuvre le plan d’audit du SPW

OSM 2

Assurer un support en matière de fonction publique et de ressources humaines qui permette de rencontrer les besoins du SPW

FOCUS : un support en fonction publique efficace

La fonction publique, au travers de ses fonctionnaires, veille à offrir des services de qualité à l’égard des publics-cibles du SPW.

Le Secrétariat général se doit de proposer un support efficace à ses partenaires internes du SPW ainsi qu’aux OIP, qui permette de répondre aux défis de recru-tements efficients, de la formation, du bien-être, de la transmission des savoirs par le biais d’un réseau d’information adapté à nos publics.


OOM 2.1 Organiser des recrutements et engagements efficaces et efficients

OOM 2.2 Développer une politique dynamique de gestion des recrutements, de gestion des compétences et de formation des agents en lien avec les priorités de l’organisation

OOM 2.3 Encadrer la sécurité et le bien être des agents du SPW dans le cadre de la réalisation de leurs missions

35


OSM 3

Assurer un support juridique visant à garantir la légalitéde l’action publique wallonne et l’efficience des activités juridiques du SPW

FOCUS : un support juridique efficient

L’action publique reposant sur le principe de la légalité, il est essentiel qu’un support juridique efficient se déploie au sein du SPW, au bénéfice de ses parte-naires, tant internes qu’externes, au travers d’une offre de services transversale portant sur la norme, le contentieux et le conseil, ainsi que par la mise à disposi-tion d’outils intégrant la simplification administrative et le numérique.


OOM 3.1 Développer une stratégie cohérente et rapide des contentieux du SPW liés aux matières et questions juridiques transversales portés devant les juridictions judiciaires et non judiciaires

OOM 3.2 Mettre à disposition des normes et informations juridiques correctes, complètes et intelligibles de manière dématérialisée permettant à chaque agent du SPW et à chaque acteur de la société (citoyens, en-treprises, monde associatif…) d’appréhender les règles du droit wallon et de les appliquer

OOM 3.3 Proposer une communautarisation des activités juridiques transver-sales du SPW afin d’atteindre une gestion cohérente et rationnelle de ces activités en toute sécurité juridique

OOM 3.4 Développer le rôle de conseiller juridique interne permettant de pro-duire une assistance et des avis juridiques pertinents, complets dans des délais utiles et à moindre coût

OOM 3.5 Développer les outils dématérialisés de gestion des marchés publics

OSM 4

Développer une Géomatique efficiente au travers de la mise en œuvre du Plan stratégique de la géomatique wallonne

FOCUS : une géomatique intégrée

La Géomatique regroupe l’ensemble des outils et méthodes permettant d’ac-quérir, de représenter, d’analyser et d’intégrer des données géographiques. Une Géomatique performante repose dès lors sur au moins trois activités : la collecte, le traitement et la diffusion des données géographiques.

Service transversal au sein du SPW, la Géomatique doit développer les partena-riats utiles et l’expertise partagée afin que les géodonnées de la Wallonie soient disponibles et accessibles pour ses publics, en phase avec les phénomènes de Big et d’Open data.


OOM 4.1 Mettre en œuvre le Géoréférentiel

OOM 4.2 Diffuser les géodonnées, notamment au format Inspire, y compris le géoréférentiel

OOM 4.3 Améliorer la transversalité de la Géomatique au sein du SPW par l’op-timalisation des ressources humaines et par la publication d’un cata-logue de services

36


PARTIES MÉTIERSSG

OSM 5

Gérer et coordonner de manière efficiente et harmonieuseles programmes FEDER Mainstream

FOCUS : des Fonds européens au service du développement de la Wallonie

Les moyens financiers des programmes européens doivent contribuer au déve-loppement socio-économique de la Wallonie en veillant à l’augmentation de la productivité, à la stimulation des activités créatrices de valeur ajoutée et d’em-ploi, à la transition vers une économie de la connaissance.

Ils doivent aussi concourir à la valorisation de la recherche et de l‘innovation au sein du tissu économique, à l’amélioration de la qualité de la main d’œuvre et à son adéquation avec les besoins des entreprises, à la redynamisation des pôles urbains qu’ainsi qu’à la restauration de l’attractivité, le tout dans une optique de transition vers une économie fondée sur une utilisation rationnelle des res-sources et à faible émission de carbone.


OOM 5.1 Contribuer à la réussite globale desprogrammes opérationnels FEDER Mainstream

OOM 5.2 Renforcer l’accompagnement des administrations du SPW et de la FWB en charge d’une partie de la gestion des projets cofinancés par le FEDER

OSM 6

Contribuer à la prise en compte et la réalisation des principes et objectifs de développement durable dans l’exercice des missions du SPW et dans son fonctionnement interne

FOCUS : une philosophie du développement durable

La Wallonie s’inscrit dans un développement qui assure l’épanouissement de toutes et tous alliant bien-être, essor économique et respect de l’environnement dans une logique de durabilité.

Le SG assure la coordination et le pilotage de cette politique par une mobilisa-tion du SPW, de ses composantes et de ses partenaires.


OOM 6.1 Améliorer l’exemplarité du SPW en matière de développement durable

OOM 6.2 Encourager l’intégration des enjeux économiques, sociaux et environ-nementaux et le recours à une approche participative dans les poli-tiques wallonnes

OOM 6.3 Développer une offre de services aux agents du SPW et des OIP pour les aider à prendre en compte les principes et objectifs de dévelop-pement durable dans leurs projets réglementaires et autres types de projets

OOM 6.4 Améliorer et créer les outils permettant la réalisation d’achats publics durables et leur suivi

37


PARTIES MÉTIERS

DGTDIRECTION GÉNÉRALE TRANSVERSALE DU BUDGET, DE LA LOGISTIQUEET DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION

39


TABLE DES MATIÈRES

1. INTRODUCTION 39


3. OBJECTIFS 43

40


PARTIES MÉTIERSDGT

1. INTRODUCTION

Les compétences de la direction générale transversale du Budget, de la Logis-tique et des Technologies de l’information et de la communication (DGT) sont par nature transversales. Leur fusion en 2008, issue des précédents ministères, en a établi les fondations au sein du SPW. Avec les accents de la Déclaration de Poli-tique Régionale, elles intègrent les Comités d’acquisition transférés en 2015 dans le cadre de la 6e réforme de l’État et sont aussi marquées par des évolutions technologiques, voire de contextes légaux.

C’est ainsi que la DGT s’est défini la vision suivante :

Les entités du SPW bénéficient d’un support de qualité qui leur permet de fonctionner au mieux et de se consacreressentiellement à leur métier grâce à leur collaborationavec le SG et la DGT. Le Gouvernement wallon s’appuie sur l’expertise duSecrétariat général et de la Direction générale transversale afin de mener à bien les politiques et les plans stratégiques pour la Wallonie.

2. MISSIONS



Depuis cette date, le cadre du SPW a été modifié à plusieurs reprises. Les tra-vaux d’élaboration du Contrat ont été l’occasion de procéder a une actualisa-tion et de faire ainsi coïncider l’approbation du Contrat d’administration avec celle des missions.


Au-delà des missions, la DGT aborde le fonctionnement de son organisation par une approche processus. Les missions sont présentées ci-dessous selon cette approche.

La DGT coordonne et suit des politiques régionales / plans stratégiques trans-versaux du GW et du SPW, notamment relatifs :

- au contrat d’administration ; - au transfert des compétences ; - au Plan Directeur informatique.

La DGT coordonne aussi :

- les travaux de la cellule d’appui au monitoring budgétaire et, dans ce cadre, assure notamment l’analyse prospective budgétaire et l’analyse de l’impact des décisions politiques sur les objectifs budgétaires ;

- en proposant des modifications légales et réglementaires et adapta-tions budgétaires lorsque nécessaire et justifié ;

- en réalisant des projections budgétaires ; - en établissant des rapports statistiques budgétaires et comptables

(exemple : le suivi des délais de traitement des factures transmis men-suellement au Comité de direction ou au Comité stratégique, données budgétaires et comptables mises à dispositions de la Cour des comptes, extraction de données fournies dans le cadre de demandes d’Euros-tat) ;

- en examinant les opérations budgétaires et comptables de fin d’année et en participant aux groupes de travail intercabinets en matière de sui-vi des soldes ;

- en assurant les prévisions et les programmations en matière de gestion de la trésorerie et de la dette de la Région.

41


42

La DGT soutient les activités développées par le SPW en assurant :

- la gestion des budgets recettes et dépenses ; - la gestion des dépenses ; - la gestion de la comptabilité ; - la gestion du financement ; - la gestion du contentieux ; - la gestion des Comités d’acquisition ; - la gestion de la logistique (logistique immobilière des immeubles héber-

geant les services administratifs du Gouvernement wallon, et des im-meubles propriétés régionales, la gestion mobilière, des consomptibles, de contrats de services, et de l’édition) ;

- la gestion de l’informatique administrative.

La DGT exerce un rôle de conseil et d’accompagnement :

- en assistant les services du SPW et cabinets dans l’élaboration, l’exécu-tion, le suivi et le rapportage de leurs activités en termes budgétaires ;

- en développant et en fournissant un cadre commun et des outils per-mettant de transposer et lier les objectifs stratégiques et opérationnels de la Région aux ressources et moyens budgétaires mis en œuvre pour leur réalisation ;

- en étudiant et en suivant l’encours, notamment en ce qui concerne les rapports relatifs aux opérations de surveillance et de nettoyage de l’en-cours ;

- en assistant les Sg/Dg et les Cabinets ministériels à la réalisation de rapports statistiques budgétaires et comptables ;

- en assistant les directions générales et le Secrétariat général dans l’exécution comptable de leurs activités ;

- en fournissant au Gouvernement wallon les prévisions de trésorerie et aux directions générales (y compris le Secrétariat général) les outils re-latifs à la gestion des droits constatés et des recettes ;

- en assistant les entités visées à l’article 34 de la loi spéciale du 6 janvier 2014 relative à la sixième réforme de l’État dans la réalisation d’opéra-tions immobilières ;

- en assistant (en conseillant, et, au besoin, en assurant la maîtrise d’œuvre, …) les métiers dans la réalisation de leurs objectifs stratégiques et l’amélioration du système d’informations supportant leurs activités ;

- en assistant le Gouvernement et l’administration wallonne dans ses choix technologiques ;

- en offrant une assistance et des conseils en matière de développement et d’intégration des outils et de développement de projets liés aux TIC ;

- en assurant la mise à disposition et l’évolution des solutions logicielles (applications et outils) nécessaires aux activités du Secrétariat général et des directions générales ;

- en assurant un support logistique général aux directions générales (y compris le Secrétariat général) et services de la Région wallonne ;

- en assurant l’approvisionnement et la mise à disposition de biens meubles, de services et de matériels roulants non spécifiques néces-saires aux activités des directions générales (y compris le Secrétariat) et services du Gouvernement wallon ;

- en réalisant les travaux d’imprimerie, de duplication, de reportages photos et vidéos en coordination avec le Secrétariat général et les di-rections générales ;

- en veillant au développement d’une stratégie coordonnée (transver-sale) pour l’ensemble des directions générales (y compris le Secrétariat général) en matière de programmation des bâtiments, leur occupation, leur exploitation et leur maintenance ;

- en assurant la planification, l’exécution, le suivi et le contrôle de la maintenance et des travaux relatifs aux bâtiments administratifs de la Région wallonne ;

- en fournissant assistance et expertise au Gouvernement wallon et aux différentes directions générales (y compris du Secrétariat général) en matière de projets et de gestion immobilière dans ses aspects tant ar-chitecturaux que techniques.


PARTIES MÉTIERSDGT

43

La DGT exerce un rôle de contrôle :

- en suivant et en contrôlant l’exécution des budgets ; - des comptes de gestion intermédiaires et annuels des Trésoriers ; - en assurant le respect des législations, des règles et réglementations

en vigueur en matière de gestion budgétaire et comptable tant dans les volets recettes que dépenses ;

- en garantissant la sécurité des agents et la qualité de leur environne-ment de travail ;

- en veillant à la sécurité et à la préservation des systèmes, des réseaux et des données.

La DGT gère :

- les engagements et les liquidations ; - le Répertoire régional wallon (RRW) ; - les données bancaires des bénéficiaires – fournisseurs ; - et développe une offre de services (informatiques & telécoms) répon-

dant aux besoins des métiers ; - et développe une infrastructure TIC et réseaux permettant d’améliorer la

qualité du travail et des services tout en assurant une préservation de l’information et de la sécurité ;

- les marchés mobiliers et immobiliers généraux du SPW.

La DGT exploite :

- diverses bases de données au bénéfice des services et cabinets ; - au quotidien l’infrastructure et assure la disponibilité des « services »

nécessaires au fonctionnement TIC du SPW.

44

USAGERS

GW

PARTIESPRENANTES

USAGERS

GW

PARTIESPRENANTES

Cartographie des processusDIRECTION GÉNÉRALE TRANSVERSALE DU BUDGET, DE LA LOGISTIQUEET DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION

SOUTENIRLES ACTIVITÉS

GÉRER COORDONNER ET SUIVRE LES PO-LITIQUES RÉGIO-NALES ET SUPRA-RÉGIONALES

CONSOLIDERET EXPERTISER

EXPLOITER CONTRÔLER




COMMUNIQUER


TIC RESSOURCESHUMAINES


MANAGEMENT

SUPPORT

ATTENTES SATISFACTIONSATISFACTION

BUDGET/FINANCES

TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION

GESTION MOBILIÈRE ET IMMOBILIÈRE


PARTIES MÉTIERSDGT

3. OBJECTIFS

La DGT a élaboré ses objectifs métiers avec en ligne de mire son rôle de soutien aux activités des directions générales opérationnelles et du Secrétariat général, comme du Gouvernement. Son objectif est de poursuivre l’amélioration de l’offre de services en matière budgétaire, comptable et logistique, ainsi que des outils et l’infrastructure informatique pour soutenir le développement des autres enti-tés du Service public de Wallonie, tenant compte des évolutions technologiques voire légales.

La seconde attention de la DGT porte sur l’efficience de ses services, eu égard aux moyens qui sont les siens. Par exemple, un focus est fait sur le nouveau département des Comités d’acquisition.

Sur cette base, la DGT s’est fixé les OBJECTIFS STRATÉGIQUES suivants :

OSM 1 Renforcer les outils de gouvernance budgétaire

OSM 2 Développer et mettre en œuvre une comptabilité répondant aux exi-gences de la comptabilité WBFIN

OSM 3 Promouvoir un contrôle interne performant garantissant le respect des dispositions légales et réglementaires en matière budgétaire et comp-table

OSM 4 Développer les outils permettant de mesurer et de réduire les délais de paiement au sein du SPW

OSM 5 Moderniser l’infrastructure informatique et enrichir l’offre de services transversaux sur cette infrastructure

OSM 6 Développer une stratégie cohérente, favorisant une adéquation entre les ressources mobilières, immobilières et financières et les besoins en la matière

OSM 7 Promouvoir l’efficience des Comités d’acquisition

OSM 1

Renforcer les outils de gouvernance budgétaire

FOCUS : la gouvernance budgétaire

La gouvernance budgétaire étant essentielle à la gestion des deniers publics, il importe de mettre en place des outils de gestion efficaces, et de les mettre à la disposition des décideurs politiques et de l’administration.


OOM 1.1 Coordonner et développer les travaux du comité de monitoring bud-gétaire

OOM 1.2 Améliorer et coordonner les outils de gestion

OOM 1.3 Développer un système informatisé des processus d’élaboration des budgets

OOM 1.4 Développer un outil de planification budgétaire plurianuelle (OPERA)

45


46

OSM 2

Développer et mettre en œuvre une comptabilité répondant aux exigences de la comptabilité WBFIN

FOCUS : la nouvelle comptabilité publique

La comptabilité publique ayant fortement changé ces dernières années, sous l’impulsion de l’Europe, de nouveaux outils doivent être développés afin de ré-pondre aux exigences que cette dernière impose.


OOM 2.1 Participer à l’achèvement de la réforme du cadre comptable et bud-gétaire

OOM 2.2 Préparer le cahier des charges du nouveau logiciel de gestion comp-table et budgétaire

OOM 2.3 Organiser la transition entre l’ancien et le nouvel outil informatique à implémenter

OOM 2.4 Développer et implémenter un outil informatique de gestion des comp-tabilités

OOM 2.5 Proposer une dématérialisation de processus comptables et les adapter à la nouvelle comptabilité

OOM 2.6 Développer des reportings orientés vers les acteurs du processus comptable, les gestionnaires du patrimoine, les décideurs et les or-ganes d’audit et de contrôle interne et externe

OSM 3

Promouvoir un contrôle interne performant garantissant le respect des dispositions légales et réglementaires en matière budgétaire et comptable

FOCUS : le contrôle interne en matière budgétaire et comptable

Le contrôle interne en matière budgétaire et comptable doit faire l’objet d’un canevas permettant de matérialiser les contrôles effectués.


OOM 3.1 Optimiser les procédures de contrôle interne (budgétaire, comptable et administratif)


PARTIES MÉTIERSDGT

OSM 4

Développer les outils permettant de mesurer et de réduireles délais de paiement au sein du SPW

FOCUS : les délais de paiement

Pour permettre le respect du délai de maximum 30 jours de paiement des fac-tures, la DGT développe des outils permettant de mesurer et réduire lesdits dé-lais.


OOM 4.1 Développer divers reportings à l’attention des cabinets, administra-tions, CODI et COSTRA

OSM 5

Moderniser l’infrastructure informatique et enrichir l’offrede services transversaux sur cette infrastructure

FOCUS : l’infrastructure et l’offre de services informatiques

La modernisation et l’amélioration de l’offre de service et de l’infrastructure in-formatique a pour objectif de soutenir le développement des autres entités du Service public de Wallonie, afin de leur permettre d’offrir un service optimal à leurs usagers.


OOM 5.1 Moderniser et consolider les centres de données

OOM 5.2 Gérer la charge et optimiser les ressources

OOM 5.3 Assurer protection, disponibilité et partage des données

OOM 5.4 Assurer prévision, contrôle et supervision informatique

OOM 5.5 Développer l’offre de services transversaux

OOM 5.6 Assurer un support soutenu aux projets informatiques issus de di-verses réformes, plans du GW et du management SPW : réforme de l’Etat, plan Marshall, …)

47


OSM 6

Développer une stratégie cohérente, favorisant uneadéquation entre les ressources mobilières, immobilièreset financières et les besoins en la matière

FOCUS : l’utilisation des ressources mobilières et immobilières

La DGT met à la disposition des services du SPW les outils adéquats en matières mobilière et immobilière. La gestion optimale du parc mobilier et immobilier doit permettre d’atteindre un haut degré d’efficience.


OOM 6.1 Développer l’accessibilité des bâtiments administratifs aux personnes à mobilité réduite

OOM 6.2 Favoriser la diminution de la consommation énergétique de bâtiments administratifs

OOM 6.3 Proposer une stratégie d’efficience en matière de programmation/oc-cupation des bâtiments

OOM 6.4 Assurer un meilleur contrôle de la gestion des accès dans les bâti-ments administratifs

OOM 6.5 Assurer une meilleure efficience des services au sein du département de la Gestion immobilière

OOM 6.6 Assurer une meilleure visibilité en ce qui concerne les services propo-sés par le département de la Gestion immobilière

OOM 6.7 Mettre en place un système d’information logistique pour coordonner les activités

OOM 6.8 S’assurer d’un équilibre entre la technicité et la durabilité dans le choix du matériel

OOM 6.9 Poursuivre la rédaction d’un plan à long terme en matière immobilière

OSM 7

Promouvoir l’efficience des Comités d’acquisition

FOCUS : les comités d’acquisition

En promouvant l’efficience des Comités d’acquisition, la DGT met en place un outil au service du développement économique.


OOM 7.1 Mettre en œuvre une communication externe à l’attention des usagers des Comités d’acquisition

OOM 7.2 Mettre en une œuvre communication interne au SPW sur les procé-dures de travail avec les Comités d’acquisition

OOM 7.3 Développer l’efficience des processus d’établissement et gestion des actes (dont la traçabilité)

48

49

DGO 1DIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLEDES ROUTES ET DES BÂTIMENTS


PARTIES MÉTIERS


TABLE DES MATIÈRES

1. INTRODUCTION 49


3. OBJECTIFS 52

50


PARTIES MÉTIERSDGO 1

1. INTRODUCTION

La direction générale opérationnelle des Routes et des Bâtiments (DGO 1) est un acteur majeur wallon dans la conception, le financement, la gestion et l’ex-ploitation d’infrastructures de qualité au service du déploiement économique et social de la Wallonie.

Les réseaux routiers, de voies lentes, électromécaniques ou de télécommunica-tions en ce compris de fibres optiques mais également les bâtiments, infrastruc-tures sportives et grands ouvrages d’arts relevant du génie civil constituent son cœur de métier.

Pour ce faire, elle mobilise une large palette d’expertises dans des domaines techniques extrêmement variés.

Relevant des Services du Gouvernement wallon, elle assure également des mis-sions d’assistance technique et de conseil à l’attention de la SOFICO et des pou-voirs locaux.

Dans ce contexte, la DGO 1 assure des missions générales de développement de réseaux, intégrant leur conception structurelle et fonctionnelle mais également leur exploitation.

Les objectifs poursuivis relèvent tant de l’optimisation de la mobilité sous toutes ses formes dans une vision résolument volontariste de l’usage partagé de l’es-pace public, que de l’atteinte d’un haut niveau de sécurité routière.

Elle mobilise l’ensemble de ses expertises et outils à l’attention des réseaux qu’elle gère en propre, mais également dans le contexte de la mise en œuvre de l’assistance technique, du support ou de l’accompagnement de projets menés par la SOFICO et les pouvoirs locaux.

Elle assure également la gestion d’une série d’outils de financement d’infrastruc-tures, en interaction avec un ensemble d’acteurs wallons, tant à l’attention des pouvoirs locaux que d’associations et clubs sportifs.

Pour les réseaux qu’elle gère en propre, elle développe une stratégie de gestion domaniale et en assure le volet répressif. Elle veille à ce que l’image générale dégagée par les réseaux et leurs abords correspondent aux attentes de l’en-semble des usagers.

Sur cette base, la DGO 1 s’est défini la vision suivante :

Des réseaux routiers et des infrastructures de qualité,au service du développement économique et socialde la Wallonie.À la DGO 1, nous voulons être un service public performant, reconnu pour son professionnalisme et son engagement dans les domaines techniques, à l’écoute des attentes des usagers et exemplaire dans son comportement.

2. MISSIONS




51



Dans le cadre de la mise en œuvre de ses missions et projets, la DGO 1 aborde le fonctionnement de son organisation par une approche processus. Le cœur de métier de la DGO1 est articulé autour de six grands domaines d’activités :

- Développer et moderniser les réseaux

Ce domaine permet de couvrir tout ce qui touche aux investissements sur les réseaux : augmentation de capacité, nouveaux chaînons, réha-bilitations lourdes, transformations de l’espace public afin de répondre à des objectifs de sécurité routière, de partage de l’espace, d’intégra-tion paysagère…

- Entretenir les réseaux

Au travers de ce domaine, la DGO 1 assure les opérations courantes d’entretien qui permettent de maintenir un niveau optimal de qualité et d’image. Au nombre de ces activités, on compte les fauchages, mar-quages, entretiens de signalisation, opérations de ramassage des dé-chets…

- Exploiter les réseaux

Ce domaine vise à l’utilisation optimale des infrastructures dans une perspective de mobilité et de sécurité routière. Il s’agit d’informer les usagers, de planifier les interventions, de gérer des incidents dans une approche multidisciplinaire, d’organiser les activités de viabilité hiver-nale… Un volet gestion de crise est également développé notamment dans le contexte d’offensives hivernales sévères ou lors d’incidents ma-jeurs intervenants sur les réseaux.

- Gérer le domaine

La gestion du domaine public et de ses dépendances constitue une ac-tivité centrale qui couvre différentes facettes telles que l’établissement de diverses règlementations et la délivrance d’autorisations d’occupa-tion ou de circulation. La préservation du domaine et de la qualité des structures de chaussées constitue un enjeu majeur dans le cadre des activités de la police domaniale.

- Conseiller et expertiser

Ce domaine d’activités porte sur la mobilisation des compétences tech-niques présentes au sein de la DGO 1 au profit des projets portés soit en interne soit par des parties prenantes telles que les pouvoirs locaux, associations et clubs sportifs. Elles visent tant à évaluer la qualité tech-nique d’infrastructures existantes ou de projets qu’à la formulation de conseils et recommandations permettant d’en améliorer la qualité. Ce domaine d’activités est en lien étroit avec le domaine « subsidier ».

- Subsidier

Il s’agit ici de mobiliser et mettre en œuvre des moyens de financements d’infrastructures publiques à l’attention de pouvoirs locaux, d’associa-tions ou clubs sportifs. Ces infrastructures peuvent être des voiries, des bâtiments, des infrastructures sportives ou équipements divers. Au delà de l’aspect financier, les porteurs de projets sont accompagnés sur le plan technique dans une perspective de qualité et de pérennité.

La cartographie des processus de la DGO 1 est présentée ci-après.

52

53

Cartographie des processusDIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLEDES ROUTES ET DES BÂTIMENTS

USAGERS

GW

PARTIESPRENANTES

USAGERS

GW

PARTIESPRENANTES

DÉVELOPPERET MODERNISERLES RÉSEAUX

ENTRETENIRLES RÉSEAUX


EXPLOITERLES RÉSEAUXDONT : GÉRERLES CRISES

GÉRERLE DOMAINEDONT :- CONTRÔLER- AUTORISER

SUBSIDIERDONT : CONTRÔLER




COMMUNIQUER




MANAGEMENT

SUPPORT

ROUTES

BÂTIMENTS



3. OBJECTIFS

L’identification des objectifs repose sur un diagnostic approfondi qui a nourri la réflexion menée au sein du Comité de direction de la DGO 1.

Différents projets structurants relèvent également de dynamiques engendrées par différents audits internes et externes.

L’interaction avec les équipes et collaborateurs de la DGO 1 a également permis de mettre en évidence différents thèmes à traiter dans le cadre de la moderni-sation ou de la transformation de processus internes de fonctionnement.

Dans ce contexte, la DGO 1 se fixe six OBJECTIFS STRATÉGIQUES, chacun d’entre eux étant en lien avec un domaine d’activité :

OSM 1 Optimiser les infrastructures et les réseaux en lien avec le développe-ment socio-économique de la Région

OSM 2 Rationaliser et harmoniser l’entretien des réseaux

OSM 3 Optimiser l’exploitation du réseau en rencontrant les objectifs de la sé-curité routière et de la mobilité

OSM 4 Mobiliser et valoriser les expertises au profit de l’ensemble des parties prenantes

OSM 5 Préserver et gérer le domaine routier de manière dynamique

OSM 6 Financer et accompagner des projets d’infrastructures communales et sportives

54



OSM 1

Optimiser les infrastructures et les réseaux en lienavec le développement socio économique de la Région

FOCUS : les choix à opérer en matière d’investissements sur nos réseaux et la qualité de leur réalisation

Les réseaux d’infrastructures publiques permettent de contribuer au dévelop-pement socio-économique de la Wallonie. Ces réseaux doivent constamment faire l’objet de compléments, d’adaptations, de modernisations afin de cadrer toujours de la manière la plus fine et cohérente aux attentes des citoyens, en-treprises, riverains, parties prenantes…

Les objectifs à atteindre relèvent de la complétude du réseau, de sa capacité à accueillir les volumes de trafic, à sécuriser des sections, à mieux partager l’es-pace public…

Les demandes en ces matières sont énormes, peuvent être de nature extrême-ment diverses et formulées par des acteurs nombreux et variés.

L’OSM 1 de la DGO 1 vise dans ce contexte à mettre en œuvre le principe de la qualité totale : « faire les bonnes choses bien ».

L’ambition est de produire une démarche en deux étapes qui puisse permettre d’appréhender les questions suivantes :

- Formuler et opérationnaliser un outil d’aide à la décision en matière de choix d’investissements à réaliser sur les réseaux : de la stratégie à la sélection des projets ;

- Concevoir et opérationnaliser une méthodologie de gestion de projets adap-tée au contexte des travaux relevant de la DGO 1 dans le respect de standards de qualité, du périmètre, des délais et des coûts.

- Cette méthodologie vise à priori les travaux routiers sur les réseaux régionaux. Une déclinaison de ses principes directeurs pourra être envisagée pour les infrastructures sportives et les travaux subsidiés.


OOM 1.1 Développer et mettre en œuvre une méthodologie d’identification des besoins et d’analyse multicritères permettant la programmation plu-riannuelle des projets

OOM 1.2 Développer et mettre en œuvre une méthodologie de gestion de pro-jets routiers mobilisatrice à l’échelle de la DGO 1 et porteuse de qualité

OOM 1.3 Garantir des niveaux de services performants pour le réseau de fibres optiques

55


OSM 2

Rationaliser et harmoniser l’entretien des réseaux

FOCUS : la définition et la mise en œuvre de standards de juste entretien des réseaux

Les réseaux gérés par la DGO 1 constituent un patrimoine à entretenir au quoti-dien. Qu’il s’agisse d’opérations de fauchages, de marquages, de ramassages de déchets… , l’entretien quotidien fait intervenir de nombreuses opérations qui permettent de rencontrer des objectifs de sécurité, d’image, de fonctionnement ou structurels des réseaux.

Ces opérations sont réalisées de manière variable soit au travers des presta-tions des équipes de la DGO 1, soit au travers de baux confiés à des entrepre-neurs privés.

L’OSM 2 de la DGO 1 vise dans ce contexte à définir des standards d’entretien homogènes à échelle du territoire en définissant et mettant en œuvre des fré-quences d’entretien par catégories de réseaux.


OOM 2.1 Homogénéiser les activités et fixer les fréquences d’entretiens annuels par catégories de réseaux

OOM 2.2 Identifier, piloter et mettre en œuvre les activités d’entretiens

OSM 3

Optimiser l’exploitation du réseau en rencontrant les objectifs de la sécurité routière et de la mobilité

FOCUS : l’utilisation optimale des réseaux

Une infrastructure, lorsqu’elle est construite et entretenue, doit être exploitée afin de permettre son utilisation optimale et ce, sous un large spectre de condi-tions. Dans ce domaine, on retrouve d’une part l’ensemble des activités liées au service hivernal, mais également toute l’approche liée à la récolte, le traitement, la diffusion d’informations liées au trafic. La mise en œuvre d’actions en matière de gestion d’incidents, en partenariat avec l’ensemble des autorités habilitées constitue également une activité importante. La gestion de crise tant en période hivernale que lors d’événements majeurs à portée régionale relève également de ce domaine d’activités.

Au travers de différents objectifs opérationnels, l’OSM 3 de la DGO 1 vise à amé-liorer les conditions et méthodes d’exploitation des réseaux routiers dans une approche multidisciplinaire intégrant différentes parties prenantes internes au SPW mais également externes.


OOM 3.1 Organiser et mettre en œuvre un service hivernal à niveaux de ser-vices optimalisés

OOM 3.2 Développer le PEREX 2.0 (bâtiment, équipes et technologies pour une gestion intégrée et multimodale de la mobilité)

OOM 3.3 Intégrer les nouvelles compétences régionalisées

56



OSM 4

Mobiliser et valoriser les expertises au profit de l’ensemble des parties prenantes

FOCUS : l’expertise des collaborateurs de la DGO 1

Ce domaine recouvre l’ensemble des expertises thématiques et spécifiques pré-sentes au sein de la DGO 1 qui peuvent être mises à profit :

- en interne afin de contribuer à d’autres activités de la DG dans une perspective de qualité technique et de transversalité ;

- en externe, pour accompagner les porteurs de projets, pouvoirs locaux, asso-ciations, clubs sportifs dans la conception, le développement de leurs idées.

De nombreuses équipes spécialisées peuvent ainsi être mobilisées au profit des infrastructures publiques wallonnes : sécurité routière, connaissance des maté-riaux, bureaux d’étude ou de contrôle…


OOM 4.1 Définir et publier les déclarations de services de toutes les expertises métier de la DGO 1

OOM 4.2 Intégrer les expertises techniques dans l’ensemble des processus/projets internes

OOM 4.3 Maintenir l’offre de service en termes d’expertises techniques à l’at-tention des parties prenantes

OOM 4.4 Assurer la diffusion de conseils et spécifications techniques afin de viser la mise en œuvre d’infrastructures sportives pérennes

OSM 5

Préserver et gérer le domaine routier de manière dynamique

FOCUS : la gestion du domaine routier

Les espaces publics relevant de la voirie et de ses abords doivent être gérés au travers de différents actes ou autorisations et ce, dans le respect des règles en vigueur.

L’occupation du domaine public, le respect des alignements, la délivrance d’au-torisations diverses sont autant d’activités structurantes de la DGO 1.

Parallèlement, il convient d’assurer le respect des règles et la préservation du domaine public régional géré par la DGO 1. Les activités de la police domaniale sont à ce titre importantes dans la recherche, le constat puis la poursuite d’inci-vilités et autres dégradations du domaine.

La préservation des structures de chaussées, mais également la mise en œuvre du volet « contrôle de terrain » issu de la dernière réforme de l’État relèvent également de cet objectif stratégique.


OOM 5.1 Adapter les activités de la police domaniale aux nouvelles compé-tences régionalisées

OOM 5.2 Moderniser les processus de gestion domaniale

OOM 5.3 Optimiser la gestion des avaries

OOM 5.4 Implémenter un processus de valorisation du patrimoine routier

OOM 5.5 Opérationnaliser le Décret impétrants

57


OSM 6

Financer et accompagner des projets d’infrastructurescommunales et sportives

FOCUS : des infrastructures communales et sportives de qualité, pérennes et destinées à l’ensemble des citoyens

Le financement, au travers de l’octroi de subsides, d’une série d’activités et pro-jets d’infrastructures portés notamment par les pouvoirs locaux ou des asso-ciations constitue un domaine d’activité majeur pour la DGO 1. Cette activité s’exécute dans le respect de décrets et textes spécifiques.

Cette activité est totalement indissociable du domaine « Conseil & expertise » relevant de l’OSM 4.

Il s’agit en fait de mobiliser l’ensemble des expertises disponibles au profit de la concrétisation de projets de qualité et ce, quel que soit le porteur de projet et dans le respect de leur autonomie propre.


OOM 6.1 Réussir les nouvelles programmations des plans d’investissements communaux

OOM 6.2 Élaborer une planification des besoins en matières d’infrastructures sportives

OOM 6.3 Définir et mettre en œuvre des programmes d’infrastructures priori-taires

58

59

DGO 2DIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLEDE LA MOBILITÉ ET DES VOIES HYDRAULIQUES


PARTIES MÉTIERS


TABLE DES MATIÈRES

1. INTRODUCTION 59


3. OBJECTIFS 63

60



1. INTRODUCTION

Les compétences de la direction générale opérationnelle Mobilité et Voies hy-drauliques (DGO 2) sont orientées vers la mobilité dans l’ensemble de ses dimen-sions : par eau, par air et par terre. Ces thématiques prendront à l’avenir une im-portance croissante, en lien avec le développement économique de la Wallonie.

C’est ainsi que la direction générale opérationnelle Mobilité et Voies hydrau-liques s’est défini la vision suivante :

La DGO 2 se veut actrice d’une mobilité optimale et durable, porteuse de développement socio-économique pour la Ré-gion. Elle intervient dans de nombreux secteurs avecpour buts la diminution de la pression automobile, ledéveloppement du transport de marchandises par la voie d’eau ou le chemin de fer et l’intégration de la mobilité dans une structure spatiale équilibrée, le tout en s’appuyant sur un personnel motivé et compétent ainsi que sur une écoute privilégiée de ses partenaires.

2. MISSIONS





La DGO 2 aborde le fonctionnement de son organisation par une approche pro-cessus. Les missions de la Direction générale sont présentées ci-dessous selon cette approche.

La DGO 2 veille à développer et moderniser le réseau des voies hydrauliques, en assurant :

- la gestion des travaux de modernisation et d’investissement dans le do-maine de son ressort, en ce compris les équipements électromécaniques sur les ouvrages d’art hydrauliques et sur les grands barrages-réser-voirs ;

- le développement du réseau RAVeL le long des voies hydrauliques et des infrastructures de tourisme fluvial.

La DGO 2 veille également à entretenir le réseau des voies hydrauliques, en assurant :

- la gestion des travaux d’entretien, en ce compris les équipements élec-tromécaniques sur les ouvrages d’art hydrauliques et sur les grands barrages-réservoirs d’une part, le réseau RAVeL le long des voies d’eau d’autre part ;

- la mise en œuvre d’une politique de dragage, en ce compris la gestion des matériaux retirés de l’eau et les campagnes de mesures néces-saires pour la planification et le suivi des travaux ;

- l’actualisation du patrimoine des voies hydrauliques.

61


Complémentairement aux précédents processus, exploiter nos réseaux consti-tue une autre mission centrale qui suppose :

- une garantie de navigation efficace par le biais de la manœuvre des écluses ;

- la gestion des ateliers de maintenance des équipements ; - le respect des règles de navigation par le biais de la police domaniale ; - la régulation des eaux via une collaboration avec les partenaires pu-

blics et privés; - la fonction d’autorité aéroporturaire (services d’inspection, de contrôle

des opérations de sûreté concédées, de délivrance des badges perma-nents et de lutte contre le péril aviaire) ;

- un service de transport scolaire efficace, avec notamment la présence de convoyeurs scolaires

- la gestion des crises, qu’il s’agisse d’inondations sur le réseau hydrau-lique de son ressort, de coupures de la voie d’eau suite à des crues ou des défectuosités aux ouvrages, d’accidents sur les sites aéropor-tuaires ou lors du transport scolaire.

Ces missions, très spécialisées, impliquent également que la DGO 2 puisse conseiller et expertiser sur des thématiques variées :

- l’inspection des voies navigables et des ouvrages d’art ; - l’assistance aux ports autonomes, en application des contrats de ges-

tion, par la mise à disposition des ressources techniques, administra-tives et financières ;

- la réalisation et la coordination, par son expertise technique, des ac-tions tendant à développer la culture de la sécurité dans le chef des partenaires et opérateurs publics et privés ;

- le suivi des mesures environnementales en présence de l’ACNAW ; - une expertise juridique pour l’examen, l’implémentation et le respect

des normes et recommandations fédérales, européennes et interna-tionales dans divers domaines (navigation, mobilité, sécurité aéropor-tuaire, homologation de véhicules, rail,…) ;

- la mise en œuvre du contrat de service public entre la Région wallonne et le groupe TEC ;

- l’exploitation en permanence d’un réseau d’observations hydrologiques en temps réel, en assurant le contrôle-qualité et la diffusion des don-nées (en ce compris les risques de crues) ;

- la réalisation de recherches et d’études en intégrant des modèles phy-siques construits en laboratoire et des modèles numériques validés sur le terrain ;

- l’étude des grands ouvrages ouvrages d’art hydrauliques et de leurs équipements électromécaniques et le suivi des grands marchés qui en découlent ;

- la prévention de manipulations frauduleuses ou la falsification de pièces et de composants des véhicules automobiles, par le biais de l’homolo-gation ;

- la coordination d’études et d’analyses des enjeux de la mobilité afin de structurer et de planifier son évolution en termes d’accessibilité pour tous les modes de déplacement, de sécurité routière et de qualité d’es-paces de vie via diverses études de mobilité (le Schéma Régional de Mobilité (SRM), les schémas d’accessibilité et de mobilité, les Plans Ur-bains de Mobilité (PUM), les Plans (Inter) Communaux de Mobilité (P(I)

CM)…) ; - la maîtrise d’une expertise spécifique wallonne en matière ferroviaire

sous différents aspects, en particulier par l’évaluation de l’offre en ma-tière de transport ferroviaire (marchandises et personnes).

À côté de ces aspects spécialisés, il s’agit aussi de gérer différentes matières :

- le réseau des voies hydrauliques dans sa globalité, en ce compris les approches politiques, socio-économiques et environnementales ;

- le contrôle des restrictions d’exploitation liées notamment aux nui-sances sonores et la détermination des plans d’exposition aux bruits, en collaboration avec la SOWAER ;

- la promotion de la culture de la sécurité en soutien des directions aéro-portuaires ;

- la délivrance d’agréments pour les services de transport d’intérêt géné-ral ;

- la participation aux actions du plan « PLUIES » et aux thématiques inon-dations-sécheresses, en particulier liées au réchauffement climatique ;

- la réalisation d’inspections et d’audits ;

62



- l’organisation des examens pour l’obtention des brevets nécessaires pour l’enseignement de l’apprentissage à la conduite automobile ;

- l’approbation des autorisations communales pour l’exploitation des ser-vices de taxis ;

- l’organisation et le contrôle de l’accès à la profession de transporteur de personnes par route ;

- la promotion des modes alternatifs à la voiture individuelle notamment le covoiturage et le vélo, via la coordination du Plan Wallonie Cyclable ;

- le suivi d’études à portée régionale et transfrontalière en matière de transport de personnes, de transport de marchandises et de logistique, en liaison avec les fonds structurels européens.

Par ailleurs, dans le cadre de ses missions, la DGO 2 est amenée à subsidier des clients, ce qui implique :

- le suivi budgétaire et comptable des subventions octroyées aux socié-tés de gestion aéroportuaire, au groupe TEC, aux ports autonomes, à la SOWAER, aux communes et associations ;

- le suivi administratif et budgétaire des dossiers supportés financière-ment par les fonds structurels européens (FEDER, INTERREG, LEADER, FEP,…) ou dans le cadre du Plan Marshall 4.0.

Divers sous-processus accompagnent évidemment les 6 processus identifiés ci-dessus, à savoir autoriser, gérer les crises, réglementer, coordonner et gérer les contestations.

63

64

Cartographie des processusDIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLEDE LA MOBILITÉ ET DES VOIES HYDRAULIQUES

USAGERS

GW

PARTIESPRENANTES

USAGERS

GW

PARTIESPRENANTES

DÉVELOPPERET MODERNISERLES RÉSEAUX

ENTRETENIRLES RÉSEAUX

CONSEILLERET EXPERTISERDONT : COORDONNERET SUIVRELES POLITIQUESRÉGIONALESET SUPRARÉGIONALES

EXPLOITERLES RÉSEAUXDONT : GÉRERLES CRISES

GÉRERLE DOMAINEDONT :- RÉGLEMENTER- AUTORISER- GERER

LES CONTESTATIONS- ÉTABLIR LES TAXES

ET REDEVANCES

SUBSIDIER




COMMUNIQUER




MANAGEMENT

SUPPORT


MOBILITÉ

VOIES HYDRAULIQUES



3. OBJECTIFS

Sur base du diagnostic réalisé, la DGO 2 s’est fixé les OBJECTIFS STRATÉGIQUES suivants :

OSM 1 Gérer et exécuter les nouvelles compétences de manière efficace et ef-ficiente

OSM 2 Améliorer la gestion du patrimoine de la DGO 2

OSM 3 Assurer une politique intégrée de mobilité

OSM 4 Assurer le rôle d’autorité dans le domaine du transport de personnes

OSM 5 Moderniser et développer le réseau des voies hydrauliques

OSM 6 Optimaliser l’exploitation de la voie d’eau

En outre, le niveau d’attention sur les « missions régaliennes » de la DGO 2 res-tera maintenu, s’agissant du cœur de notre action quotidienne. Cela se traduira par un ensemble de projets qui ne seront pas systématiquement inclus dans le Contrat d’administration, mais qui pourront contribuer à sa réalisation.

OSM 1

Gérer et exécuter les nouvelles compétences de manièreefficace et efficiente

FOCUS : les nouvelles compétences au sein de la DGO 2

À l’instar d’autres directions générales du SPW, la DGO 2 a hérité de compé-tences additionnelles suite à la 6e réforme de l’État. Celles-ci portent sur l’ho-mologation des véhicules, la formation à la conduite, le contrôle technique et la navigation intérieure.

Il en résulte une cohérence accrue dans les leviers disponibles, qui nécessite de faire évoluer harmonieusement le cadre légal et organisationnel hérité du fédéral.


OOM 1.1 Homologation : maîtriser les processus et adapter la stratégie

OOM 1.2 Formation à la conduite: maîtriser les processus et adapter la straté-gie

OOM 1.3 Contrôle technique: maîtriser les processus et adapter la stratégie

OOM 1.4 Navigation: maîtriser les processus et adapter la stratégie

65


OSM 2

Améliorer la gestion du patrimoine de la DGO 2

FOCUS : le patrimoine de la DGO 2

Une partie essentielle des missions de la DGO2 est liée à l’exploitation de la voie d’eau, des sites aéroportuaires ou bien encore du transport de personnes. Il en résulte un patrimoine spécifique, notamment lié au domaine attenant aux voies hydrauliques (exemple, la gestion de « maisons éclusières », etc.) qui nécessite la mise en place d’outils de gestion adaptés.

Dans le même ordre d’idée, la gestion du domaine (essentiellement les voies d’eau et leurs dépendances) doit faire l’objet d’une modernisation afin d’en ac-croître l’efficience.


OOM 2.1 Simplifier la gestion domaniale

OOM 2.2 Améliorer la gestion des biens mobiliers propres à la DGO 2

OOM 2.3 Améliorer la gestion des biens immobiliers propres à la DGO 2

OOM 2.4 Accroître le rôle d’autorité de la DGO 2 sur son domaine grâce à la police domaniale

OSM 3

Assurer une politique intégrée de mobilité

FOCUS : la mobilité intégrée

Mettre en œuvre une politique de mobilité intégrée suppose de faire converger un ensemble d’acteurs, vers une même finalité. Cet aspect de coordination est donc essentiel, mais il ne peut suffire. Il faut aussi veiller à défendre les intérêts de la Wallonie sur le plan ferroviaire, mais aussi aéroportuaire (renouvellement de la certification des aéroports). Enfin, il faut rester ouvert à des approches alternatives ou à des pratiques émergentes (déplacements doux, covoiturage, initiatives de mobilité rurale alternative, etc.).


OOM 3.1 Suivre la réalisation du Schéma Régional de Mobilité (coordination, pilotage, structure de suivi, participation au Conseil wallon de la Mobi-lité, etc.)

OOM 3.2 Soutenir les modes de déplacements doux et alternatifs

OOM 3.3 Définir et défendre les intérêts wallons dans la politique ferroviaire

OOM 3.4 Proposer un cadre normatif adapté pour le transport de personnes (normes, finalités, nouvelles technologies, covoiturage, etc.)

OOM 3.5 Assurer le rôle d’autorité de la Région wallonne en matière aéropor-tuaire

66



OSM 4

Assurer le rôle d’autorité dans le domaine du transport

FOCUS : le rôle d’autorité dans le domaine des transports de personnes

La priorité consiste à offrir au Gouvernement wallon un appui éclairé (car fondé sur nos compétences, notre connaissance des besoins en mobilité et des pra-tiques émergentes) pour assurer le suivi du contrat de gestion des entités du Groupe TEC. Il ne s’agit donc pas de mettre en œuvre une « tutelle rigide », mais bien d’encourager le dialogue, le conseil, l’échange pour fonder un véritable partenariat.


OOM 4.1 Contribuer à évaluer la réalisation des objectifs du contrat de service public du Groupe TEC

OOM 4.2 Prendre part à l’étude relative à la consolidation du groupe TEC en se fondant sur la connaissance des enjeux de mobilité et de transport des personnes

OOM 4.3 Assurer le rôle d’Autorité Organisatrice du Transport (AOT)

OSM 5

Moderniser et développer le réseau des voies hydrauliques

FOCUS : le réseau des voies hydrauliques

En Wallonie, plus de 450 km de voies sont utilisés couramment pour la navigation commerciale et de loisir. Ces voies représentent un carrefour essentiel du réseau européen en relation directe avec les plus grands pôles portuaires maritimes (installations d’Antwerpen, Gent, Zeebrugge et Rotterdam). Il s’agit donc pour la DGO 2 de veiller à cette infrastructure afin de la préserver, mais aussi de la développer.


OOM 5.1 Programmer et réaliser le plan infrastructures, y compris la partie wal-lonne de Seine-Escaut

OOM 5.2 Réaliser la programmation quinquennale d’entretien et d’achèvement du RAVeL

OOM 5.3 Promouvoir les aspects touristiques et patrimoniaux de la voie d’eau

OOM 5.4 Prendre en compte la dimension environnementale de la voie d’eau via une planification des aménagements proposés par les contrats de rivières

67


OSM 6

Optimaliser l’exploitation de la voie d’eau

FOCUS : l’exploitation de la voie d’eau

L’OSM précédent montre toute l’importance de bénéficier d’infrastructures mo-dernes. Toutefois, celles-ci ne sont rien si elles ne s’accompagnent pas de moyens humains et techniques suffisants pour permettre un service optimal ren-du aux utilisateurs. C’est à ce stade qu’intervient la notion d’exploitation de la voie d’eau.


OOM 6.1 Favoriser la navigabilité de toutes les voies navigables par un pro-gramme de dragage optimal

OOM 6.2 Appliquer la réglementation relative à l’inspection des ouvrages d’art hydraulique (OAH) conformément à la circulaire ministérielle

OOM 6.3 Inclure un Centre opérationnel (Permanence) MORGAN dans PE-REX 4.0

OOM 6.4 Élargir les horaires de manœuvre et réformer le système d’exploitation

68

69

DGO 3DIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLEDE L’AGRICULTURE, DES RESSOURCES NATURELLES ET DE L’ENVIRONNEMENT


PARTIES MÉTIERS


TABLE DES MATIÈRES

1. INTRODUCTION 69


3. OBJECTIFS 72

70



1. INTRODUCTION

Le grand défi de la prochaine décennie pour la DGO 3 est d’arriver à développer notre agriculture, gérer nos forêts, préserver notre biodiversité, nos cours d’eau et nos espaces ruraux, protéger notre environnement, dans une approche de développement durable.

La DGO 3 doit s’inscrire dans le cadre du « 7e programme d’action général de l’Union pour l’environnement à l’horizon 2020 » adopté en novembre 2013 : « Bien vivre, dans les limites de notre planète ».

Dans ce cadre, il est primordial d’intensifier nos efforts pour protéger notre ca-pital naturel, stimuler une innovation et une croissance à faibles émissions de carbone, économes en ressources pour préserver la santé et le bien-être des personnes, tout en respectant les limites naturelles de la Terre.

La DGO 3 doit être le garant du développement de la Wallonie qui assure l’épa-nouissement des citoyens en alliant bien-être, essor économique et respect de l’environnement.

C’est ainsi que la DGO 3 s’est définie la vision suivante :

« Bien-vivre en Wallonie, en valorisant les ressourcesnaturelles sans les compromettre pour les générations futures ». La DGO 3 est le garant et l’acteur de la mise en œuvrede la politique du Gouvernement wallon, en matière dedéveloppement durable et à tout le moins pour les matières liées à l’agriculture, à la forêt, à la biodiversitéet à l’environnement.Outre les valeurs communes développées au sein du SPW,à la DGO 3, la compétence, la transparence, la rigueur et le dialogue sont autant de valeurs à développer par nos agents. La DGO 3 ambitionne également l’excellencedans la réalisation des missions qui lui sont confiées.

2. MISSIONS





La direction générale opérationnelle de l’Agriculture, des Ressources naturelles et de l’Environnement aborde le fonctionnement de son organisation par une approche processus. Les missions actualisées de la direction générale sont pré-sentées ci-dessous selon cette approche.

La DGO 3 coordonne et suit les politiques régionales et suprarégionales. En effet, la DGO 3 est particulièrement attentive à mener à bien les politiques et les plans stratégiques pour la Wallonie en apportant son expertise au Gouverne-ment wallon ainsi qu’au SPW dans son ensemble. Dans ce cadre, la DGO 3 porte des objectifs s’intégrant directement dans la mise en œuvre de différents plans du pouvoir politique régional. En outre, la DGO 3 joue un rôle dans la concerta-tion et la préparation des travaux des politiques suprarégionales et ce principa-lement, au travers des missions dévolues aux différentes directions du Départe-ment des Politiques européennes et des Accords internationaux. Dans ce cadre, elle assure également de nombreuses missions de « rapportage » aux instances suprarégionales.

71

La DGO 3 réglemente du fait de son rôle de rédaction, de mise en œuvre, de coordination et d’évaluation des réglementations relatives à ses champs de compétences.

La DGO 3 autorise en ce que :

- elle remet des avis en matière de permis d’environnement, de permis unique et de permis d’urbanisme et assure l’instruction des dossiers des recours ;

- elle délivre de nombreuses autorisations et octroie des agréments (transport de produits dangereux, Natura 2000, assainissement des sols …) ;

- le directeur de l’Organisme payeur de Wallonie autorise les paiements au sens du règlement délégué (UE) N° 907/2014.

La DGO 3 apporte un soutien financier à plusieurs projets (subsidie) comme par exemple :

- elle assure le paiement des subventions financières aux opérateurs écono-miques qui ne sont pas producteurs sous forme de restitutions ou d’interven-tions ;

- elle subsidie les pouvoirs locaux (en matière d’espaces verts, de cours d’eau non-navigables, de plans communaux de développement rural, de lutte contre le ruissellement, de Plans communaux de développement de la nature, plan MAYA, …) ;

- elle gère les propositions d’octroi de subsides aux installations de traitement des déchets ménagers et aux actions de prévention et de gestion de déchets ;

- elle soutient de nombreuses associations et organismes pour leurs actions re-latives à l’encadrement des agriculteurs, à la protection de l’environnement, à la protection de la nature, à l’éducation et à la sensibilisation du grand public aux matières environnementales ;

- elle soutient les agriculteurs et les industries agro-alimentaires dans le cadre des aides européennes ( PAC et FEADER).

La DGO 3 exerce un rôle de contrôle et notamment : - elle assure pour le compte de l’Organisme payeur de Wallonie les contrôles sur

place des aides agricoles ; - elle est chargée d’exécuter les contrôles environnementaux liés aux aides à

l’expansion économique ; - elle exerce un contrôle administratif des dossiers instruits pour demande

d’aides ; - elle contrôle l’exécution de travaux des pouvoirs locaux (lors de travaux

d’amélioration de la voirie agricole, d’établissement de dispositifs destinés à la protection contre l’érosion des terres agricoles et à la lutte contre les inonda-tions et coulées boueuses dues au ruissellement, etc.) ;

- elle assure le contrôle des taxes favorisant la prévention et la valorisation des déchets ;

- elle assure le rôle de police dans les matières environnementales, forestières, cynégétiques, de pêche, de protection de la biodiversité, du bien-être animal ;

- elle assure le contrôle dans le cadre de la mise en oeuvre des permis d’envi-ronnement.

La DGO 3 gère notamment les domaines forestiers domaniaux et communaux, les réserves naturelles domaniales, les espaces verts domaniaux, le comptoir de graines, le Museum Régional de Sciences naturelles de Mons.

La DGO 3 est chargée de la gestion de crise en ce qu’elle gère les crises mé-tiers entrant dans le périmètre d’action de la DGO 3 (maladies en forêt, crises sanitaires en agriculture, sécheresse ou inondations, tempêtes ou incendies en forêts, accidents sur les sites SEVESO, pollutions diverses (eaux, air, sols, sous-sols, etc.).

La DGO 3 conseille et apporte son expertise dans le cadre de l’ensemble de ses compétences.

La DGO 3 établit des taxes et des redevances notamment au travers des taxes « déchets » et des taxes sur l’eau.

72

73

USAGERS

GW

PARTIESPRENANTES

USAGERS

GW

PARTIESPRENANTES

COORDON-NER ET SUIVRE LES POLITIQUES RÉGIO-NALESET SUPRA-RÉGIO-NALES

RÈGLEMEN-TER

AUTORISER SUBSIDIER CONTRÔLER GÉRER GÉRERLES CRISES

ÉTABLIRLES TAXESET REDE-VANCES

CONSEILLERET EXPERTI-SER




COMMUNIQUER




MANAGEMENT

SUPPORT


AGRICULTURE

RESSOURCES NATURELLES

ENVIRONNEMENT

Cartographie des processusDIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLEDE L’AGRICULTURE, DES RESSOURCES NATURELLES ET DE L’ENVIRONNEMENT

74


3. OBJECTIFS

L’identification des objectifs est le fruit d’une réflexion menée avec les respon-sables des départements de la DGO 3, basée, d’une part, sur la déclaration de politique régionale, le Plan Marshall 4.0 et les différents plans du Gouvernement wallon (le PWDR (Plan Wallon de développement rural), le réseau « Wallonie Nature », le futur Plan wallon des déchets, le plan wallon de réduction des pes-ticides, le plan en faveur de la propreté publique…) et d’autre part sur un dia-gnostic approfondi qui a nourri la réflexion menée au sein du Comité de direction de la DGO 3.

Par ailleurs, la DGO 3 s’est inscrite depuis de nombreuses années dans une dé-marche de management par la qualité totale qui vise l’excellence dans l’exécu-tion de ses missions (satisfaction des clients, normes rigoureuses pour augmen-ter la qualité du service fourni et les économies de moyens, maîtrise des risques, promotion des valeurs de compétence, de dialogue et de rigueur, collaborations diverses). Pour atteindre cet objectif d’excellence, un « système intégré de la maîtrise des opérations » (SIMO) est en place et la DGO 3 est certifiée ISO 9001 pour l’ensemble de ses activités, ISO 27002 pour l’organisme payeur, EMAS pour un bâtiment.

Partant de ces constats, la DGO 3 se fixe les 11 OBJECTIFS STRATÉGIQUES suivants :

OSM 1 Soutenir les initiatives locales afin d’augmenter l’attractivité et la qualité de vie dans les zones rurales

OSM 2 Présenter la DGO 3 comme un acteur clé pour une Wallonie plus propre

OSM 3 Promouvoir une nouvelle approche de la politique des déchets en favo-risant des projets d’économie circulaire et de la fonctionnalité

OSM 4 Soutenir les citoyens, les communes et les entreprises dans leur respon-sabilité vis à vis de la biodiversité

OSM 5 Dynamiser une politique d’emploi des sols

OSM 6 Renforcer la DGO 3 comme coordinateur, acteur et référent dans les préoccupations environnementales en Wallonie

OSM 7 Soutenir les agriculteurs pour assurer leur rentabilité, leur qualité de vie et la valorisation de leurs produits dans le respect des préoccupations du développement durable

OSM 8 Faciliter la relève générationnelle en agriculture

OSM 9 Assurer une gestion forestière durable et adaptée aux changements cli-matiques

OSM 10 Identifier la DGO 3 comme acteur principal de la protection et du bien-être des animaux

OSM 11 Viser l’excellence au sein de la DGO 3 (certification, réforme des services, amélioration)



OSM 1

Soutenir les initiatives locales afin d’augmenter l’attractivitéet la qualité de vie dans les zones rurales

FOCUS : répondre aux défis et aux besoins de la ruralité

La DGO 3 octroie un soutien financier à de nombreuses initiatives locales, prin-cipalement communales, pour augmenter la qualité de vie et l’attractivité des zones rurales.

La DGO 3 doit proposer toute son expertise aux communes, aux provinces, etc. Sa mission doit passer progressivement du rôle de contrôle à celui de conseil afin de les aider à élaborer des projets répondant aux défis et aux besoins de la ruralité. En final, les procédures d’octroi de subventions doivent être simplifiées.


OOM 1.1 Rédiger des vade-mecum à destination des communes fixant les bonnes pratiques et principes du développement durable et ce, afin que ceux-ci soient mis en œuvre le plus en amont dans la conception des projets

OSM 2

Présenter la DGO3 comme un acteur clé pour une Wallonie plus propre

FOCUS : améliorer la propreté publique

La DGO 3 dans son rôle d’acteur et de coordinateur du plan propreté doit agir selon les grands principes suivants : la prévention (éducation et formation), la précaution (installations efficaces de récolte de déchets), la correction (actions de nettoyage) et la sanction.


OOM 2.1 Développer des campagnes de sensibilisation vers les citoyens pour la préservation de leur cadre de vie sous le concept BE WAPP

OOM 2.2 Mener et participer aux actions de nettoyage et équiper les lieux de vie gérés par la DGO 3 (forêts domaniales, espaces verts…) afin de limiter les comportements de malpropreté

OOM 2.3 Renforcer le volet répressif pour casser l’impression d’impunité (prin-cipe du pollueur-payeur)

75


OSM 3

Promouvoir une nouvelle approche de la politiquedes déchets en favorisant des projets d’économie circulaireet de la fonctionnalité

FOCUS : une nouvelle approche de la politique des déchets

La gestion efficace des déchets en Wallonie passe par le futur Plan wallon des déchets. L’expertise de la DGO 3 sera mise à profit pour réaliser une analyse rigoureuse, pour proposer un plan d’actions et pour assurer la coordination de sa mise en œuvre. À ce titre, l’économie circulaire sera un principe de base dans la politique des déchets.


OOM 3.1 Rédiger un plan wallon des déchets qui tient compte du cadre poli-tique et administratif et le mettre en œuvre au sein de la DGO 3

OOM 3.2 Mettre en place les conditions de développement d’une économie cir-culaire et de la fonctionnalité

OSM 4

Soutenir les citoyens, les communes et les entreprisesdans leur responsabilité vis à vis de la biodiversité

FOCUS : la protection de la biodiversité est l’affaire de tous…

La politique de la protection de la nature doit sortir de sa réserve… Les citoyens, les organismes, les entreprises, les pouvoirs publics ont une responsabilité, au travers de leurs activités, dans la préservation ou le développement de la biodi-versité. La DGO 3 a le devoir de mobiliser tous ces acteurs afin d’enrayer l’érosion de la biodiversité.


OOM 4.1 Concrétiser et adapter le «réseau Wallonie nature» afin d’enrayer le déclin de la biodiversité

OOM 4.2 Créer un plan d’action et de communication à moyen terme pour en-courager la sensibilisation et l’éducation de nos citoyens à la protec-tion de la nature

OOM 4.3 Créer une suite au premier plan Maya coordonné avec tous les ac-teurs concernés et envisager la possibilité de l’étendre à d’autres ac-teurs

OOM 4.4 Concevoir et mettre en place des plans d’actions visant la lutte contre les espèces invasives

OOM 4.5 Concevoir et mettre en place des plans de restauration des habitats Natura 2000 et des plans des espèces indigènes en régression, en particulier la petite faune des plaines

76



OSM 5

Dynamiser une politique d’emploi des sols

FOCUS : la dépollution des sols pour le développement de la Wallonie

La dépollution des sols constitue un objectif majeur pour le développement éco-nomique (mise à disposition de terrains), pour la qualité de vie (élimination des friches industrielles) et pour la santé publique et l’environnement (diminution des risques de pollution). L’action publique de la DGO 3 doit être consacrée à assurer un cadre juridique fort pour éliminer tout nouveau risque de pollution, pour fa-voriser les projets de dépollution et pour sécuriser les transactions immobilières.


OOM 5.1 Protéger les sols des menaces et encourager l’assainissement des sols au profit du développement économique

OOM 5.2 Proposer un outil efficace pour certifier aux citoyens et aux entre-prises une certaine qualité de sols pour une utilisation donnée

OSM 6

Renforcer la DGO3 comme coordinateur, acteur et référent dans les préoccupations environnementales en Wallonie

FOCUS : concrétiser le développement durable et coordonner les politiques environnementales

La DGO 3 se trouve être la référence en matière de politique environnementale. Dans de nombreux domaines son action repose sur quatre grands principes : le principe du pollueur-payeur, le principe de précaution, le principe de correction et sur celui de l’action préventive.


OOM 6.1 Développer des campagnes de sensibilisation vers les citoyens pour la préservation de leur cadre de vie

OOM 6.2 Proposer des réformes de législations relatives à l’environnement

OOM 6.3 Mettre en œuvre et coordonner la directive-Cadre sur l’eau et la direc-tive inondations

OOM 6.4 Mettre à disposition du Gouvernement des indicateurs environnemen-taux et agricoles pertinents

OOM 6.5 Coordonner le plan wallon de réduction des pesticides.

77


OSM 7

Soutenir les agriculteurs pour assurer leur rentabilité,leur qualité de vie et la valorisation de leurs produits dansle respect des préoccupations du développement durable

FOCUS : encadrement des agriculteurs

Permettre à l’agriculture de redevenir ou de rester viable ! La DGO 3 a pour rôle de faire remonter le vécu du terrain et de suggérer, le cas échéant, des modifi-cations de législation. La DGO 3 a aussi pour mission d’encadrer les agriculteurs, de les conseiller, d’orienter les soutiens financiers et de vulgariser des législa-tions parfois complexes.


OOM 7.1 Promouvoir, évaluer l’efficience et optimiser les différents régimes d’aides publiques

OOM 7.2 Analyser et optimiser l’encadrement des agriculteurs dans leurs activi-tés de production, dans l’augmentation de leur valeur ajoutée et dans la valorisation de leurs produits (diversification, agriculture biologique, circuits courts, qualité différenciée, labels…) par des programmes de recherche et de développement, de formation et par l’information aux agriculteurs

OSM 8

Faciliter la relève générationnelle en agriculture

FOCUS : aider l’installation des jeunes agriculteurs

Outre le rôle d’encadrement et de soutien spécifiques aux jeunes agriculteurs, la DGO 3 doit créer un cadre juridique et des outils pour leur garantir un accès durable « à la terre ».


OOM 8.1 Mettre en place une banque foncière wallonne pour la gestion des terres agricoles et, sur base volontaire, de terres publiques ou privées

OOM 8.2 Adapter la législation sur le bail à ferme notamment pour faciliter l’ac-cès à la terre aux agriculteurs actifs et aux jeunes

OOM 8.3 Évaluer, promouvoir et optimiser les aides à l’installation des jeunes agriculteurs dans le cadre du soutien au développement économique

OOM 8.4 Analyser et optimiser l’encadrement des jeunes agriculteurs

78



OSM 9

Assurer une gestion forestière durable et adaptéeaux changements climatiques

FOCUS : assurer une gestion forestière durable

La DGO 3 gère près de la moitié du patrimoine forestier wallon. Elle a pris l’enga-gement de respecter tous les principes de gestion durable. Par ailleurs, la DGO 3 doit endosser la responsabilité de préparer nos forêts wallonnes aux change-ments climatiques que nous allons subir sur le prochain siècle.


OOM 9.1 Assurer le renouvellement de la certification de la gestion durable des forêts publiques (PEFC)

OOM 9.2 Adapter la gestion forestière aux changements climatiques : sur base des connaissances scientifiques, préparer un plan de recommanda-tions, le mettre en œuvre dans les forêts domaniales et le promouvoir dans les autres forêts

OOM 9.3 Dans le but de garantir un équilibre entre la faune et la flore en fo-rêts, développer des outils permettant d’évaluer l’impact de la grande faune sur la flore

OSM 10

Identifier la DGO3 comme acteur principal de la protectionet du bien-être des animaux

FOCUS : agir pour assurer le bien-être des animaux

Avec le transfert de la compétence de l’État fédéral vers la Wallonie, la DGO 3 est désormais compétente pour prendre toute mesure en vue de protéger les animaux et de favoriser leur bien-être. La DGO 3 doit également renforcer son image afin que les citoyens identifient le SPW comme l’acteur principal en cette matière.


OOM 10.1 Développer une adhésion et une participation des wallons dans la protection des animaux et renforcer la communication permettant aux citoyens d’identifier la DGO 3 comme l’Administration en charge de cette matière

OOM 10.2 Fixer des priorités d’action de la politique criminelle avec les acteurs publics concernés

OOM 10.3 Proposer de nouveaux textes législatifs afin de renforcer la protection juridique et répondre aux préoccupations ainsi qu’aux enjeux actuels en matière de bien-être animal

OOM 10.4 Renforcer le suivi pour les faits intentionnels de maltraitance

79


OSM 11

Viser l’excellence au sein de la DGO 3 (certification, réforme des services, amélioration)

FOCUS : viser l’excellence

La DGO 3 s’est inscrite depuis de nombreuses années dans une démarche de management par la qualité totale qui vise l’excellence dans l’exécution de ses missions (satisfaction des clients, normes rigoureuses pour augmenter la qualité du service fourni et les économies de moyens, maîtrise des risques, promotion des valeurs de compétence, de dialogue et de rigueur, collaborations diverses). La DGO 3 est certifiée ISO 9001 pour l’ensemble de ses activités, ISO 27002 pour l’organisme payeur, EMAS pour un bâtiment. Outre le renouvellement de ces cer-tifications voire de leur extension (EMAS), il importe de proposer des améliora-tions significatives dans le système de management proposé pour en faciliter la mise en œuvre. L’adhésion des agents de la DGO 3 est également une nécessité.


OOM 11.1 Assurer le renouvellement des certifications ISO (migrer de ISO 9001 : 2008 vers ISO 9001 : 2015) et étendre la certification EMAS à tous les bâtiments majeurs de la DGO 3

OOM 11.2 Améliorer le fonctionnement de la DGO 3

80

81

DGO 4DIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLE DE L’AMÉNAGEMENT DU TERRITOIRE,DU LOGEMENT, DU PATRIMOINE ET DE L’ÉNERGIE


PARTIES MÉTIERS


TABLE DES MATIÈRES

1. INTRODUCTION 81


3. OBJECTIFS 85

82



1. INTRODUCTION

La DGO 4 est en charge de quatre matières (Aménagement du Territoire et Ur-banisme, Logement, Energie et Patrimoine) dont le principal dénominateur com-mun est le territoire. Ce dernier est un grand atout pour le développement de la Wallonie. En effet, sa localisation géographique est appréciable, il n’est pas saturé et regorge en outre de ressources naturelles et de sites, monuments, bâ-timents, paysages à conserver et à valoriser.

Notre territoire est un bien commun qu’il convient de valoriser au mieux pour notre propre bien-être et celui des générations futures. Pour tous, présents et à venir, la Wallonie est et doit rester une terre où il fait bon vivre. La DGO 4, par l’exercice intelligent des compétences qui lui ont été attribuées peut fortement y contribuer.

Les domaines d’activités de la DGO 4 participent également à la cohésion so-ciale. En effet, le logement et l’accès à l’énergie font partie du quotidien de tous les citoyens. Pour certains d’entres-eux, ils constituent même un souci perma-nent.

Face aux différentes composantes de la société qui ont des intérêts très diver-gents, la DGO 4 est garante de l’intérêt général. Mais elle doit rester humaine et accessible car elle constitue un point de passage obligé pour nombre de démarches que doivent entreprendre les citoyens, collectivités, entreprises… La DGO4 est en contact avec un large public pour lequel l’issue de ces démarches a un impact quotidien. C’est pourquoi la DGO4 doit placer l’usager au centre de ses processus métier.

C’est ainsi que la direction générale transversale s’est défini la vision suivante :

La DGO 4 participe à l’efficience et à la modernité del‘administration. Elle contribue au renforcement de lacohésion sociale grâce à la bonne utilisation des ressources durables, à une gestion de qualité des espaces wallonset de son habitat et à la valorisation du patrimoine.

La DGO 4 est garante de l’intérêt général en tant qu‘acteur pour le développement durable d‘un territoire de qualitéau service de la Wallonie, de ses citoyens et des acteurséconomiques et sociaux qui comptent sur l’administration pour délivrer un service public proactif et de qualité.La DGO 4 est partenaire du Gouvernement wallon, à l’écoute de tous les citoyens, des entreprises, des collectivités et des organisations.

2. MISSIONS


Dans le cadre de la modernisation de l’administration wallonne qui a entraîné la constitution du Service public de Wallonie, le Gouvernement wallon a, lors de sa séance du 10 juillet 2008, validé les missions des directions et des départements des directions générales et du Secrétariat général. Depuis cette date, le cadre du SPW a été modifié à plusieurs reprises. Les tra-vaux d’élaboration du Contrat ont été l’occasion de procéder a une actualisa-tion et de faire ainsi coïncider l’approbation du Contrat d’administration avec celle des missions.

83



Partenaire du Gouvernement wallon, la DGO 4 recherche la cohérence de ses actions pour développer durablement et qualitativement le territoire wallon.

En aménagement du territoire et urbanisme, elle veille à une gestion de qualité des espaces wallons. Elle met en œuvre les plans de secteur, la gestion du pay-sage et des sites à réaménager, la rénovation et la revitalisation urbaine. Elle coordonne ou contrôle entre autres les plans et règlements communaux. Elle exerce également la tutelle de légalité sur les permis d’urbanisme et de lotir dé-livrés par les communes. Elle a également la charge de délivrer certains permis.

En matière de logement et d’énergie, la direction générale veille à la qualité de l’habitat et à la bonne utilisation des ressources durables pour renforcer la cohésion sociale, notamment par l’octroi d’aides aux particuliers et aux per-sonnes morales et de subventions aux communes. Elle assure la promotion des énergies renouvelables, informe et aide aux comportements durables et met en œuvre une libéralisation équilibrée des marchés d’électricité et du gaz.

Elle se charge également de la valorisation du patrimoine, en assurant la pro-tection et la conservation du patrimoine immobilier wallon et en gérant les fouilles archéologiques.

La DGO 4 aborde le fonctionnement de son organisation par une approche pro-cessus. Les missions actualisées de la DGO 4 sont présentées ci-dessous selon cette approche. La DGO 4 assure son rôle de conseiller et d’expert, notamment :

- en aidant le GW à développer le territoire sous les angles économique et social ;- en assurant un programme de formation continuée sur le nouveau Code du

Développement territorial en interne comme en externe ;- en aidant le GW à définir les conditions favorables pour plus de logements

et des logements qui répondent aux critères de salubrité et de performance énergétique ainsi qu’aux besoins de la société ;

- en développant son expertise, grâce à la mise en place d’une équipe de spé-cialistes au sein de la DSOPP dans le cadre de projets liés à l’ancrage com-munal ;

- en initiant au sein de l’administration une plateforme d’échanges concernant les logements inoccupés au profit des communes et un centre de référence en matière d’informations accessibles à tous les usagers, et ce, en matière de logement ;

- en aidant le GW à contribuer à une transition énergétique durable, grâce à la création d’un plan bâtiment, à travers lequel ses 4 matières (Aménagement du Territoire et Urbanisme, Logement, Énergie et Patrimoine) sont mobilisées ;

- en contribuant à la mise en œuvre de la réglementation liée au transfert des compétences (bail à loyer) ;

- en faisant connaître, sauvegarder, valoriser, réaffecter et intégrer le patri-moine wallon, considéré comme un atout de développement économique et social ;

- en participant à la mise en œuvre du plan patrimoine ; - en proposant au Gouvernement wallon un plan de sensibilisation aux acteurs

pour que la matière archéologique soit le plus en amont possible de la déli-vrance du permis.

La DGO 4 apporte son soutien quant à l’élaboration des règlements, notamment :

- en proposant des textes réglementaires au GW ;- en proposant des modifications décrétales et réglementaires en matière de

droit de tirage des communes, du nouveau CoDT, dans le cadre des directives européennes en matière d’énergie et du fonctionnement du marché de l’élec-tricité et du gaz ;

- en rédigeant une nouvelle réglementation sur le bail à loyer, en proposant au Gouvernement une réforme des critères de salubrité et des procédures, au regard de la 6e réforme de l’État ;

- en proposant des nouvelles procédures de requalification ;- en contribuant à la mise en œuvre de la loi sur le bail à loyer (6e réforme de

l’État) ;- en suivant les politiques et travaux subrégionaux et en proposant les textes

nécessaires à leur mise en œuvre concrète en Wallonie.

84



La DGO4 assure les rôles de contrôle et de subsidiation, notamment :

- en octroyant les primes « énergie-logement » et les allocations de déménage-ment et de loyer après vérification des conditions d’octroi ;

- en octroyant les primes AMURE, UREBA et les aides à l’énergie renouvelable ;- en contrôlant les certificats PEB, la réglementation PEB et les professionnels

agréés ;- en versant les subsides destinés aux travaux de restauration, de conservation,

de protection de monuments classés et à la réaffectation des sites industriels, en garantissant le certificat du patrimoine dans les délais prévus ;

- en gérant les enveloppes de certificats verts ;- en initiant un système de contrôle interne de façon à ce que les citoyens soient

traités sur un même pied d’égalité ;- en établissant le montant des amendes administratives, notamment, dans le

cadre des infractions urbanistiques.

La DGO 4 autorise la construction, la rénovation, et ce, au regard du développe-ment territorial, notamment :

- en délivrant des permis d’urbanismes, permis uniques et permis intégrés ;- en remettant des avis dans le processus de délivrance du permis d’urbanisme

lorsque les permis sont délivrés par les autorités communales;- en délivrant des certificats de patrimoine permettant la rénovation de bâti-

ments anciens ;- en instruisant les recours.

La DGO 4 exploite, stocke et restaure légèrement, notamment :

- en exploitant des fouilles ;- en stockant et en restaurant les objets trouvés dans le cadre de fouilles ar-

chéologiques.

La DGO 4 communique, notamment :

- en collectant les données tant en interne qu’en externe et en veillant à leur labellisation ;

- en diffusant les informations relatives aux études et aux recherches ;- en assurant la visibilité des travaux de la DG, en menant des actions de com-

munication, tant en interne qu’en externe ;- en menant des actions au regard du plan de communication stratégique trans-

versal ;- en assurant la promotion des comportements respectueux de l’utilisation ra-

tionnelle de l’énergie et la promotion des sources d’énergie renouvelable.

La DGO 4 assure un rôle d’informateur, en matière d’aides, de promotion et de conseil, notamment :

- en promouvant un système d’informations à caractère technique afin d’assurer une équité de traitement des citoyens ;

- en informant sur la PEB (information sur le contenu du certificat et de l’audit) ;- en proposant des améliorations techniques de la rénovation pour réduire la

consommation énergétique ;- en créant un outil d’aide à la décision afin de mettre en œuvre au niveau de la

production une transition permettant de diversifier les sources d’approvision-nement, d’en assurer la sécurité tout en maîtrisant le coût ;

- en promouvant les différentes aides qu’elle peut octroyer en vue de rénover les bâtiments et d’en améliorer les performances énergétiques.

La DGO 4 développe la stratégie, notamment :

- en fournissant des conseils dans le cadre de la procédure de modification du schéma de développement territorial ;

- en proposant au GW, à la suite de diverses analyses, des solutions innovantes pour booster la création de logements ;

- en développant des pratiques communes de management au sein de la DGO 4 sur base d’expériences au sein de la DGO 4 et au sein du SPW ;

- en développant des outils participatifs visant à collecter les données.

85

86

Cartographie des processusDIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLE DE L’AMÉNAGEMENT DU TERRITOIRE,DU LOGEMENT, DU PATRIMOINE ET DE L’ÉNERGIE

USAGERS

GW

PARTIESPRENANTES

USAGERS

GW

PARTIESPRENANTES

RÉGLEMENTER EXPLOITER CONSEILLERET EXPERTISER

SUBSIDIER AUTORISER CONTRÔLER




COMMUNIQUER




MANAGEMENT

SUPPORT

ATTENTES SATISFACTION

AMÉNAGEMENT DU TERRITOIRE

LOGEMENT

PATRIMOINE

ÉNERGIESATISFACTION



3. OBJECTIFS


La DGO 4 a élaboré ses objectifs métiers en partant de la Déclaration de Poli-tique régionale et des notes que le Gouvernement a adoptées en vue de pré-ciser ses intentions et ainsi que celles adressées à la DGO 4 par ses ministres de tutelle en vue de baliser leurs priorités. À l’analyse de ce qui précède, il ap-parait que les matières dont la DGO 4 a reçu la compétence sont appelées à connaitre de profonds changements. La refonte tant de la réglementation re-lative à l’aménagement du territoire et à l’urbanisme que de celle relative au patrimoine ; la régionalisation de la compétence relative au bail ; la mise en application des directives européennes en matière d’énergie vont impliquer une refonte des processus internes. Une autre donnée prise en compte est l’impor-tance des changements attendus dans la ligne hiérarchique à l’horizon de cinq ans. Tous ces changements simultanés rendent possible une profonde mutation de l’organisation.

La deuxième attention de la DGO 4 est de renforcer la notion d’efficience au sein de ses pratiques et par ce biais, de tirer le maximum de profit de son expertise reconnue au sein des parties prenantes. Le risque relatif au manque d’effectifs augmentant très fortement, il convient d’implémenter durablement au sein de l’organisation les méthodes de gestion par projets, de rationaliser les processus et de tirer profit des bonnes pratiques.

Partant de ces constats, la DGO 4 s’est fixé les OBJECTIFS STRATÉGIQUES suivants :

OSM 1 Apporter l’expertise de la DGO 4 au Gouvernement, aux communes et aux citoyens afin d’assurer un développement durable et attractif du territoire

OSM 2 Définir des conditions favorables pour plus de logements et des loge-ments qui répondent aux critères de salubrité et aux besoins de la so-ciété

OSM 3 Développer une approche transversale et multidisciplinaire au sein de la DG0 4 pour contribuer à une transition énergétique durable

OSM 4 Connaître, sauvegarder, restaurer, valoriser, réaffecter et intégrer le pa-trimoine wallon, considéré comme un atout de développement écono-mique et social

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OSM 1

Apporter l’expertise de la DGO 4 au Gouvernement, auxcommunes et aux citoyens afin d’assurer un développement durable et attractif du territoire

FOCUS : un développement durable et attractif du territoire

Dans le contexte de l’entrée en vigueur du nouveau CoDt, la DGO 4 est le parte-naire du Gouvernement pour mettre en œuvre sa vision à long terme du dévelop-pement territorial, laquelle vise un usage raisonné du territoire et des ressources, renforce significativement le développement économique, la qualité de vie et la cohésion sociale, et répond aux évolutions démographiques et de mobilité.


OOM 1.1 Implémenter la nouvelle législation (CoDt) dans les Services Extérieurs et Centraux, en concertation avec les communes, dès son entrée en vigueur et dans les deux ans qui suivent proposer au gouvernement les adaptations nécessaires sur base des résultats de la task-force

OOM 1.2 Mettre en place un programme de formation continuée, notamment e-lear-ning et axée sur la pratique, sur le nouveau Code du Développement territo-rial (CoDt) pour tout le personnel du SPW, ainsi que les acteurs extérieurs

OOM 1.3 Élaborer le Schéma de Développement du Territoire sur la base du Co-Dt,en tirant parti du travail réalisé pour l’actualisation du projet de Sché-ma de développement de l’Espace régional (SDER) de 2013 et en cohé-rence avec la philosophie du SDER adopté par le Gouvernement en 1999

OOM 1.4 Accompagner la reconstruction de la ville sur la ville et la réutilisation des terrains urbanisés

OOM 1.5 Accompagner la création des villes et des quartiers nouveaux, notam-ment sur la base de la démarche qualité architecturale décidée par le Gouvernement

OOM 1.6 Élaborer le Guide de l’Urbanisme

OSM 2

Définir des conditions favorables pour plus de logements et des logements qui répondent aux critères de salubrité et aux besoins de la société

FOCUS : des logements de qualité

Le droit à un logement décent est un droit reconnu par la Constitution. Dans le cadre de la 6e réforme de l’État, la Wallonie a obtenu de nouvelles compétences en matière de logement (loi sur le bail à loyer). Ces nouvelles matières, alliées aux compétences existantes préalablement à la dernière réforme de l’État, sont mises à profit pour accroître le nombre de logements de qualité.


OOM 2.1 Proposer les modifications décrétales et réglementaires permettant de mettre en place le droit de tirage au profit des communes en matière de logement public et l’opérationnaliser selon le calendrier contenu dans les futurs arrêtés et faire de la DSOPP une équipe d’experts en diagnostic et en coaching afin d’apporter l’aide nécessaire aux opé-rateurs en difficulté, tant en matière d’assistance en architecture que de montage de dossiers projets.

OOM 2.2 Contribuer à la rédaction de la nouvelle réglementation sur le bail à loyer et mettre en œuvre les outils d’application

OOM 2.3 Mettre en place au sein de l’administration la plateforme d’échange d’in-formations concernant les logements inoccupés au profit des communes

OOM 2.4 Créer, à la DGO 4, un centre de référence et un réseau d’échange en matière d’informations aux acteurs de terrain pour toutes les matières relatives au logement (bail, rénovation, permis, primes…)

OOM 2.5 Analyser les différentes solutions innovantes permettant de booster la création de logements, proposer au Gouvernement de mettre en œuvre les plus pertinentes et mener à bien une ou plusieurs expériences en fonction des moyens dégagés par le Gouvernement

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OSM 3

Développer une approche transversale et multidisciplinaire au sein de la DG04 pour contribuer à une transition énergétique durable

FOCUS : une transition énergétique durable

La DGO 4 est le partenaire du Gouvernement pour s’inscrire de manière volon-tariste dans le processus de transition énergétique européen, tout en veillant à maitriser le coût pour les ménages et les entreprises.


OOM 3.1 Pour le 31/12/2016, proposer au Gouvernement un plan « bâtiment » coordonné dont la finalité est la rénovation énergétique durable (ef-ficacité énergétique et sources d’énergie renouvelable), grâce à la synergie des 4 matières (énergie, logement, ATU, patrimoine), incluant l’évaluation des impacts et les coûts à mobiliser pour le mettre en œuvre

OOM 3.2 Contribuer à la mise en œuvre (et) ou adapter les mécanismes exis-tants et proposer des mesures innovantes, dans le cadre des investis-sements des entreprises (en ce compris les PME/TPE), pour réduire les consommations énergétiques et intégrer des sources d’énergie renouvelable

OOM 3.3 Développer un outil d’aide à la décision, le décliner en plan d’actions structuré autour du mix énergétique renouvelable, afin de permettre de mettre en œuvre au niveau de la production une transition permet-tant de diversifier les sources d’approvisionnement, d’en assurer la sécurité tout en en maîtrisant le coût, pour l’ensemble des consomma-teurs

OOM 3.4 Déployer le transfert de la compétence tarifaire en vue d’assurer la transition énergétique durable

OOM 3.5 Augmenter, sur le terrain, la qualité de la conception et de la mise en œuvre des techniques dans le but de réduire la consommation éner-gétique (enveloppe et systèmes), par la certification des profession-nels et la labellisation des entreprises

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OSM 4

Connaître, sauvegarder, restaurer, valoriser, réaffecteret intégrer le patrimoine wallon, considéré comme un atoutde développement économique et social

FOCUS : le patrimoine, atout du développement économique et social

Restaurés et entretenus, les monuments et sites contribuent à l’image de marque et au rayonnement et l’attractivité touristique de la Wallonie, notamment à l’étranger. Grâce aux actions de la DGO 4, la protection du patrimoine participe également à l’essor des secteurs économique et social.


OOM 4.1 Participer à la mise en œuvre du plan patrimoine/emploi, du plan pa-trimoine/tourisme et patrimoine/culture

OOM 4.2 Mettre sur pied et opérationnaliser un processus d’évaluation patri-moniale comportant un premier volet relatif à l’intérêt patrimonial du bien et un second volet relatif à l’état sanitaire du bien

OOM 4.3 Implémenter le zonage archéologique, soutenir ce processus par un plan de sensibilisation des décideurs, des opérateurs et des citoyens afin que cette matière soit intégrée le plus en amont possible de la délivrance du permis, et dans la mesure des moyens disponibles en réalisant des interventions d’archéologie préventive

OOM 4.4 Intégrer davantage le renouveau des centres des villes et communes et la réaffectation du patrimoine industriel classé dans les politiques du patrimoine

OOM 4.5 Revoir l’organisation des Services Extérieurs et Centraux en fonction de la nouvelle législation du Copat, du CoDT, et des résultats de l’au-dit en cours

90

91

DGO 5DIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLEDE L’ INTÉRIEUR ET DE L’ACTION SOCIALE


PARTIES MÉTIERS


TABLE DES MATIÈRES

1. INTRODUCTION 91


3. OBJECTIFS 94

92



1. INTRODUCTION

Suite au transfert des matières Santé vers l’AVIQ, la Direction générale opéra-tionnelle de l’Intérieur et de l’Action sociale se trouve, aujourd’hui, à la croisée des chemins. C’est pourquoi les objectifs métiers ont été élaborés en partant de la nécessité de repositionner la DGO 5 par rapport aux pouvoirs locaux et aux acteurs sociaux, à son organisation interne et à l’ensemble des compétences du Service public de Wallonie.

Le repositionnement de la DGO 5 par rapport à son organisation interne est de deux ordres. Premièrement, une mise à jour des missions est proposée dans le cadre du contrat d’administration afin de, notamment, rationnaliser les départe-ments et les directions dans un souci d’une meilleure articulation des matières. Deuxièmement, le 1er janvier 2016, dans le cadre de la 6e réforme de l’État, les com-pétences relatives à la Santé ont été transférées. La DGO 5 doit par conséquent revoir son organisation interne et redéfinir de nouveaux modèles de gestion.

Ce transfert de compétences représente un véritable bouleversement pour la Direction générale. Même si le présent contrat consolide ce changement en se focalisant sur les pouvoirs locaux et l’action sociale, il n’en demeure pas moins que l’attention du Gouvernement wallon doit être attirée sur le devenir de la DGO 5 dans un souci de renforcer la cohérence de ses actions et de ses missions. C’est ainsi que la DGO 5 s’est défini la vision suivante :

Inspirés par les valeurs de respect et de professionnalisme, nous voulons devenir un centre d’expertise et de référence pour l’ensemble de nos partenaires.

La DGO 5 de demain, c’est une administration de conseil et d’accompagnement pour les pouvoirs locaux et les acteurs sociaux. C’est aussi une autorité de contrôle, de financement et d’agrément qui exerce ses métiers dans une logique de simplification des démarches. C’est, enfin, une administration tournée vers la valorisation des talents et le bien-être des agents.

2. MISSIONS





Au-delà des missions, la DGO 5 aborde le fonctionnement de son organisation par une approche processus. Les missions actualisées de la direction sont pré-sentées ci-dessous selon cette approche. La DGO 5 réglemente par le biais de propositions de modifications législatives, décrétales ou réglementaires dans le cadre des législations de base relatives aux pouvoirs locaux et à l’action sociale. Elle forge, au travers de l’exercice de la tutelle, la jurisprudence administrative.

93


La DGO 5 conseille et met à disposition son expertise dans le cadre :

- de la rédaction de circulaires explicatives et interprétatives ;- du suivi des législations d’autres niveaux de pouvoirs impactant les compé-

tences de la DGO 5 ;- de ses Portails et sites Internet dédiés ;- de la réalisation d’études sur les matières relevant de ses compétences ;- des formations données aux partenaires et des outils de formation mis à leur

disposition ;- du contrôle des mandats : recommandations pratiques et mise à disposition de

formulaires pour les assujettis à l’obligation de déclaration ;- de l’établissement de la jurisprudence relative à ses différentes compétences ;- de son rôle d’observatoire en matière de finances des pouvoirs locaux ;- des reportings statistiques vers l’Institut des Comptes nationaux (ICN) suite à

diverses demandes de l’Union européenne ;- du suivi des communes sous CRAC (Centre régional d’aide aux communes) ;- de la réalisation d’un cadastre des réviseurs aux comptes pour les intercommu-

nales, les sociétés de logement ou organismes d’intérêt public ;- de l’analyse de problèmes en matière de marchés publics (essentiellement au

stade du choix du mode de passation et de la rédaction du cahier spécial des charges) ou en matière patrimoniale ;

- de l’accompagnement des communes qui s’engagent dans la voie de la pro-grammation stratégique transversale ;

- du suivi du développement local en collaboration avec les acteurs concernés et la mise en place d’instruments d’analyse et de gestion prospective et d’outils informatiques relatifs à l’eCommune ;

- du suivi de la supracommunalité ;- du suivi du pacte associatif ;- de l’organisation des élections locales ;- de l’intégration des personnes étrangères et d’origine étrangère et en matière

d’égalité des chances ; - des projets financés par le Fonds social européen.

La DGO 5 exerce un rôle de contrôle dans le cadre :

- de la tutelle sur les pouvoirs locaux : générale, spéciale, résiduaire ;- du contentieux relatif aux compétences de la DGO 5 ;

- de l’examen des plaintes des usagers ;- de la conformité aux dispositions du CDLD des déclarations annuelles de man-

dats et de rémunération des mandataires locaux et des personnes non élues désignées pour exercer des responsabilités dans la gestion de différentes ins-titutions ;

- du respect des plafonds de rémunération imposés aux mandataires commu-naux, provinciaux et de CPAS et aux personnes non élues désignées pour exer-cer des responsabilités dans la gestion de différentes institutions ;

- de demandes d’autorisation de procéder à une expropriation émanant des pouvoirs locaux (compétence résiduaire) ;

- de demandes de reconnaissance d’utilité publique des intercommunales et ré-gies communales/provinciales autonomes ;

- de demandes d’aide à la réparation émanant des sinistrés dans le cadre des calamités naturelles publiques ;

- de sa mission d’examen et de médiation en matière de publicité des actes des communes et des provinces et de droit à l’information des mandataires et des citoyens ;

- d’inspections des acteurs agréés en action sociale.

La DGO 5 apporte un soutien financier sous différentes formes et à différents partenaires au travers des subventions réglementées et des subventions facul-tatives.

La DGO 5 agrée :

- les institutions pratiquant la médiation de dettes et les centres de référence en médiation de dettes ;

- les centres de service social ;- les services d’insertion sociale ;- les futurs services d’aide et de soins aux personnes prostituées ; - les maisons d’accueil, les maisons de vie communautaire, les abris de nuit et les

maisons d’hébergement de type familial ;- les centres régionaux d’intégration ;- les initiatives locales d’intégration ; - l’interprétariat en milieu social ;- les maisons arc-en-ciel.

94

95

USAGERS

GW

PARTIESPRENANTES

USAGERS

GW

PARTIESPRENANTES

RÉGLEMENTER CONSEILLERET EXPERTISER

SUBSIDIER AUTORISER CONTRÔLER

INTÉRIEUR

ACTION SOCIALE





COMMUNIQUER




MANAGEMENT

SUPPORT

Cartographie des processusDIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLEDE L’INTÉRIEUR ET DE L’ACTION SOCIALE


3. OBJECTIFS


La DGO 5 a élaboré ses objectifs avec la volonté de renforcer sa position d’ex-pertise et de référence vis-à-vis des pouvoirs locaux et des acteurs sociaux. L’action de la DGO 5 sera essentiellement tournée vers l’harmonisation et la sim-plification des législations et des démarches, la dématérialisation et l’accompa-gnement des partenaires dans l’application des législations.

La DGO 5 s’est, dès lors, fixé les OBJECTIFS STRATÉGIQUES suivants :

OSM 1 Renforcer la DGO 5 comme centre d’expertise et de référence vis-à-vis des partenaires

OSM 2 Renforcer la coordination des directions de la DGO 5

OSM 3 Poursuivre la simplification et l’harmonisation dans le domaine de l’ac-tion sociale

OSM 4 Poursuivre l’effort de dématérialisation au sein de la DGO 5

OSM 5 Soutenir les pouvoirs locaux dans leurs initiatives technologiques et nu-mériques

OSM 1

Renforcer la DGO 5 comme centre d’expertise et de référence vis-à-vis des partenaires

FOCUS : une reconnaissance en tant que centre d’expertise et de référence

La direction générale offre un service de conseil et d’accompagnement perti-nent à ses partenaires à travers la mise en œuvre d’outils de suivi et d’aide à l’application des législations, d’échanges collaboratifs et d’une communication externe structurée.

La DGO 5 veillera à l’amélioration continue en favorisant une démarche évalua-tive.

La reconnaissance de la DGO 5 en tant que source authentique en matière de signalétique des pouvoirs locaux et de données financières viendra soutenir ses missions et objectifs.


OOM 1.1 Renforcer l’accompagnement des partenaires dans l’application des législations

OOM 1.2 Favoriser les échanges avec et entre partenaires en vue d’encoura-ger leur collaboration

OOM 1.3 Créer des outils métiers de suivi des matières relevant des compé-tences de la DGO 5 pour le Gouvernement wallon et les partenaires

OOM 1.4 Accompagner les pouvoirs locaux dans leur démarche de program-mation stratégique pluri-annuelle

96



OOM 1.5 Labelliser la DGO 5 en tant que source authentique en matière de si-gnalétique des pouvoirs locaux et de données financières

OOM 1.6 Organiser la communication externe via la refonte du portail des pou-voirs locaux et du portail de l’action sociale

OOM 1.7 Évaluer dans un souci d’amélioration continue

OOM 1.8 Établir un baromètre pour l’action sociale

OOM 1.9 Assurer le financement des infrastructures de la petite enfance

OSM 2

Renforcer la coordination des directions de la DGO 5

FOCUS : une coordination interne revue et optimisée

La DGO 5 exerce le métier de contrôle auprès des pouvoirs locaux et des acteurs sociaux. Elle se doit d’appliquer uniformément les législations à l’égard de ses partenaires et de parler d’une seule voix lorsqu’elle s’adresse à eux.

La DGO 5 doit également optimiser ses modes de communication interne afin que l’information soit facilement accessible et mise à jour.

Elle veillera à réorganiser la coordination des ses organes internes après le dé-part des matières « Santé » vers l’OIP.


OOM 2.1 Optimiser la coordination des directions

OOM 2.2 Organiser l’articulation entre les départements des pouvoirs locaux et de l’action sociale après la création de l’OIP « Santé »

OOM 2.3 Organiser la communication interne

97


OSM 3

Poursuivre la simplification et l’harmonisationdans le domaine de l’action sociale

FOCUS : une gestion coordonnée, simplifiée et harmonisée en action sociale

Soucieuse de répondre au mieux aux besoins des partenaires tout en optimisant ses processus internes, la DGO 5 développe constamment des axes de simpli-fication et d’harmonisation. Ainsi, la Direction générale entend mettre en place une gestion coordonnée des matières relevant de l’action sociale afin d’amé-liorer le vivre ensemble par la lutte contre les discriminations et la promotion de l’égalité des chances, la lutte contre la pauvreté, la prévention du radicalisme ou encore la prise en charge globale et de qualité des primo-arrivants.

La DGO 5 souhaite, de cette manière renforcer son rôle d’acteur proactif de l’amélioration de la qualité de vie de tous les citoyens.


OOM 3.1 Harmoniser les temporalités et les modalités de suivi et d’évaluation des plans dans lesquels s’inscrit la DGO5 sur base d’un état des lieux de ceux-ci

OOM 3.2 Coordonner, uniformiser et planifier le processus d’inspection en ac-tion sociale

OOM 3.3 Simplifier le système de subvention des articles 60§7 et 61 par l’amélio-ration du processus de collecte des données auprès des CPAS et de l’administration fédérale afin d’assurer un suivi budgétaire et prédictif

OOM 3.4 Assurer une gestion coordonnée des matières relevant du départe-ment de l’action sociale

OSM 4

Poursuivre l’effort d’efficience au sein de la DGO 5

FOCUS : une administration 4.0

La DGO 5 mène des projets phares en termes de dématérialisation des docu-ments administratifs. L’eTutelle et l’eComptes ont fait leurs preuves depuis de nombreuses années. La direction générale souhaite maintenant ouvrir et ren-forcer ces outils.

Dans le domaine de l’action sociale, la dématérialisation est envisagée par l’automatisation des droits dérivés qui permettra aux services de médiation de dettes disposant des dossiers confidentiels des personnes médiées de trans-mettre certaines données aux organismes et fournisseurs de services qui oc-troient des droits dérivés afin de, par exemple, entraîner une exonération de la télé redevance ou le tarif social gaz/électricité. La dématérialisation doit être envisagée lors de la mise en œuvre de tout formu-laire par une réflexion menée sous l’angle de la pertinence et de la plus-value d’en faire un formulaire intelligent.


OOM 4.1 Élaborer des formulaires intelligents et des outils informatiques de gestion administrative

OOM 4.2 Renforcer la dématérialisation de l’exercice de la tutelle administra-tive et technique (marchés publics subsidiés)

OOM 4.3 Élargir l’outil eComptes pour répondre à de nouveaux besoins

OOM 4.4 Mettre en place des processus d’automatisation des droits dérivés en action sociale

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OSM 5

Soutenir les pouvoirs locaux dans leurs initiativestechnologiques et numériques

FOCUS : vers des villes intelligentes

La DGO 5, en tant que partenaire naturel et privilégié des pouvoirs locaux et en conformité avec le Plan Marshall 4.0 et le Plan numérique, entend promouvoir une politique de la ville axée sur les initiatives technologiques et numériques. L’objectif sera d’encourager l’échange collaboratif et transversal entre les poli-tiques régionales et les pouvoirs locaux afin de construire ensemble l’architec-ture des villes de demain.

La DGO 5 entend enrichir, suivre et soutenir les missions des Espaces publics numériques, véritables leviers d’actions en termes de formation, de lutte contre la fracture numérique et d’inclusion sociale.


OOM 5.1 Promouvoir le développement d’une politique de la ville intelligente

OOM 5.2 Sensibiliser les pouvoirs locaux aux démarches orientées Open Data

99

101

DGO 6DIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLEDE L’ÉCONOMIE, DE L’EMPLOI ET DE LA RECHERCHE


PARTIES MÉTIERS


TABLE DES MATIÈRES

1. INTRODUCTION 101


3. OBJECTIFS 104

102



1. INTRODUCTION

La DGO 6 est issue, lors de la création du SPW en 2008, de la juxtaposition, plus que de la fusion, de la DGEE (Direction générale Économie et Emploi) et d’une partie de la DGTRE (Direction générale des Technologies, de la Recherche et de l’Énergie).

Depuis cette époque, plusieurs éléments ont concouru à faire perdurer la ten-dance à travailler en silos, dont notamment l’absence de mandataire à sa direc-tion, l’absence d’un plan opérationnel et l’absence d’une direction fonctionnelle et d’appui forte pour assurer le support transversal.

L’amélioration de l’organisation de la DGO 6 et la re-définition de sa finalité ont semblé d’autant plus importantes à réaliser que de nombreux changements ins-titutionnels et stratégiques sont d’actualité, tels que la 6e réforme de l’État, la création de l’Agence pour l’Entreprise et l’Innovation (AEI), les nouveaux plans (Marshall 4.0, FEDER 2014-2020, stratégie numérique, Small Business Act - SBA, etc.) et réformes des aides (décret recherche, aides économiques de 1er niveau, pacte pour l’emploi…), sur fond de restriction budgétaire forte, notamment en termes de ressources humaines.

Il a semblé donc essentiel et urgent de mener une réflexion profonde sur l’orga-nisation de la DGO 6 pour d’une part, qu’elle puisse être en mesure d’assurer ses missions de manière efficiente et agile dans ce contexte, et d’autre part, en faire une administration moderne, qui incarne les actions qu’elle soutient et défend envers ses bénéficiaires.

Depuis 2008, le contrat d’administration constitue le premier outil programma-tique qui donne l’opportunité de réfléchir sur l’organisation de la DGO 6, de faire converger ses trois piliers que sont l’économie, l’emploi et la recherche, et de la positionner de manière forte et intégrée vis-à-vis de toutes ses parties pre-nantes.

C’est ainsi que la direction générale opérationnelle de l’Économie, de l’Emploi, et de la Recherche s’est définie la vision suivante :

Au cœur des politiques économique et sociale de la Wallonie, la DGO 6 offre, de manière agile et créative, une expertisede référence, une dynamique d’innovation et un soutienà l’emploi, à l’économie, à la recherche et au développementen s’appuyant sur une culture de la transversalitéet de la responsabilité tout en garantissant le bien-êtreet l’épanouissement de ses collaborateurs.

2. MISSIONS




103



La Direction générale opérationnelle Économie, Emploi et Recherche (DGO 6) aborde le fonctionnement de son organisation par une approche processus. Les missions actualisées de la direction générale sont présentées ci-dessous selon cette approche.

La DGO 6 coordonne les politiques régionales et assure le suivi des initiatives supra-régionales en :

- proposant au Gouvernement wallon des axes et orientations en matière de politique industrielle, amélioration de la compétitivité, diffusion de l’innovation au sein du tissu économique wallon ;

- en élaborant des dispositifs juridiques ad hoc qui traduisent ces politiques nouvelles en actions conformes aux règles de droit existantes y compris au niveau européen ;

- assurant un relais, un appui stratégique et administratif en lien avec les poli-tiques, actions et programmes de l’Union Européenne ;

- représentant la Wallonie dans différentes instances régionales, fédérales, eu-ropéennes et internationales ;

- conseillant le Gouvernement wallon dans les domaines scientifique et techno-logique ;

- veillant à l’insertion des acteurs wallons dans les plateformes et programmes européens.

La DGO 6 exerce un rôle de conseil et d’expertise en :

- appuyant l’insertion des acteurs wallons au sein des clusters et des pôles de compétitivité ;

- orientant les entreprises vers les filières de « services » présentes en Wallonie en matière de recherche, d’innovation, d’économie et d’emploi ;

- conseillant et informant les entreprises dans les domaines de l’économie, de l’emploi et de la recherche pour assurer leur développement ;

- promouvant l’innovation et de développement technologique dans les entre-prises et tout particulièrement dans les PME.

La DGO 6 subsidie :

- l’investissement des entreprises ;- les zones d’activité économique ;- les dispositifs intégrés dans l’économie sociale ;- les programmes spécifiques en faveur du développement des entreprises, en

particulier des PME ;- les réseaux d’entreprises (clusters) et pôles de compétitivité ;- les dispositifs d’insertion professionnelle des demandeurs d’emploi ;- les programmes d’aide à l’emploi ;- le projet d’équipement informatique des écoles ;- des projets dans le cadre de programmes de recherche thématiques et multi-

disciplinaires régionaux, fédéraux et internationaux ;- des projets de recherche, de développement, de démonstration ainsi que des

projets visant la promotion des sciences et du développement technologique.

La DGO 6 réglemente et autorise :

- les dossiers de développement des zones d’activité économique ;- l’accès à la profession pour les professions réglementées ;- les incitants financiers visant le développement économique des entreprises ;- les permis d’implantation commerciale ; - les mesures relatives à l’emploi, aux travailleurs de nationalité étrangère et à la

formation professionnelle — y compris en matière d’agrément;- le dispositif d’agrément des agences de placement ;- le dispositif des titres-services et ALE ;- l’agrément des centres de recherche ;- les licences d’armes et de biens à double usage.

La DGO 6 exerce un rôle de contrôle dans le cadre:

- de ses missions d’inspection économique et d’inspection sociale dans le cadre des aides octroyées et des autorisations accordées ;

- des aspects comptables des aides et du suivi de la bonne exécution des contrats, conventions et arrêtés de subventions, ainsi que la mesure de l’im-pact des actions mises en œuvre.

104

105

Cartographie des processusDIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLEDE L’ÉCONOMIE, DE L’EMPLOI ET DE LA RECHERCHE

USAGERS

GW

PARTIESPRENANTES

USAGERS

GW

PARTIESPRENANTES

COORDONNERET SUIVRELES POLITIQUES RÉGIONALESET SUPRA-RÉGIONALES


SUBSIDIER RÉGLEMENTER AUTORISER CONTRÔLER




COMMUNIQUER




MANAGEMENT

SUPPORT


ÉCONOMIE

EMPLOI

RECHERCHE


3. OBJECTIFS


La DGO 6 a élaboré ses objectifs métiers en partant de trois constats : tout d’abord, la nécessité de renforcer la collaboration entre ses différentes compo-santes — économie, emploi et recherche — en développant une stratégie trans-versale ; ensuite, l’importance de redéfinir la place et le rôle de la DGO 6 dans le contexte économique actuel et ses nombreux acteurs ; et enfin, la volonté de s’inscrire comme modèle dans la dynamique numérique actuelle que la DGO 6 soutient auprès de ses bénéficiaires, au travers des plans du Gouvernement.

Partant de ces constats, et en vue de devenir « une administration 4.0 au cœur de la politique socio-économique », la DGO 6 doit mener une réelle évolution de son organisation en trois temps. Partant de l’optimisation du cadre de fonc-tionnement pour garantir plus d’efficience (optimisation opérationnelle), il s’agit d’impulser une transformation profonde de l’approche des services (gestion du changement), pour aboutir à la mise en place progressive d’une administration moderne en phase avec son temps (administration 4.0) :

- l’optimisation opérationnelle vise à renforcer le positionnement de la DGO 6 dans le paysage socio-économique, organiser la transversalité de fonction-nement interne, professionnaliser et améliorer le pilotage et mettre en cohé-rence le cadre de fonctionnement avec les nouveaux usages numériques ;

- la gestion du changement (ou change management) propose des nouvelles approches et méthodes de travail, dans lesquelles orientation usagers, sim-plification, qualité, agilité, collaboration, co-construction et bien-être sont des maîtres-mots ;

- l’étape administration 4.0 vise, quant à elle, à rendre notre administration par-faitement en phase avec son temps : qu’elle soit numérique, guichet unique pour ses partenaires et bénéficiaires, utilisatrice et source de données au-thentiques (open data), équipée des outils technologiques adaptés…

Cette transition, mise en lien avec ses missions, a conduit la DGO 6à se fixer les 5 OBJECTIFS STRATÉGIQUES suivants :

OSM 1 Être l’acteur central en matière de proposition, d’aide à la décision et de mise en œuvre pour une politique socio-économique intégrée et inno-vante

OSM 2 Fonder l’action de la DGO 6 sur une identité positive et motivante, connue et reconnue par son personnel et ses partenaires

OSM 3 Baser l’excellence opérationnelle de la DGO 6 sur la simplification admi-nistrative, l’optimisation des processus, et la recherche croissante de la qualité

OSM 4 Être la vitrine du SPW en matière d’administration 4.0

OSM 5 Élaborer et mettre en place une stratégie intégrée de contrôle et d’ins-pection en matière économique et sociale

106



OSM 1

Être l’acteur central en matière de proposition,d’aide à la décision et de mise en œuvre pour une politique socio-économique intégrée et innovante

FOCUS : un cadre de coopération et de coordination

Dans les compétences de la DGO 6, plusieurs acteurs publics concourent au dé-veloppement socio-économique de la Wallonie : la DGO6, le FOREM, l’AEI, l’AdN, la SOWALFIN, la SoGePa, l’AWEX, la SRIW et l’IFAPME notamment. Confier des missions de services publics à des OIP présente de nombreux avantages mais nécessite une coordination structurée et renforcée.

La DGO 6 doit assurer cette coopération et coordination afin d’apporter une aide à la décision au Gouvernement et à ses Ministres et de mettre en œuvre une po-litique socio-économique intégrée et innovante.


OOM 1.1 Développer un cadre de coordination et de collaboration structuré et dynamique avec ses partenaires

OOM 1.2 Définir et promouvoir le catalogue des services en matière de conseil et d’innovation

OOM 1.3 Mettre en place une communication adaptée à chaque public

OSM 2

Fonder l’action de la DGO 6 sur une identité positiveet motivante, connue et reconnue par son personnelet ses partenaires

FOCUS : stimuler la transversalité au sein de la DGO 6

La transversalité favorise le décloisonnement, afin de réunir et d’associer les métiers, les compétences et les ressources nécessaires autour d’une finali-té partagée, dans le but d’atteindre les objectifs d’une organisation. La DGO 6 fonctionne encore trop par ses trois composantes : « Emploi », « Économie » et « Recherche ».

La DGO 6, dans tous ses dispositifs, se doit donc de prendre en considération l’ensemble de ses composantes. OBJECTIFS OPÉRATIONNELS

OOM 2.1 Mettre en place une gestion partagée des objectifs et une gestion par projets, afin d’impliquer le personnel et de stimuler la transversalité

OOM 2.2 Développer une culture d’entreprise spécifique, basée sur le manage-ment, les communautés et les médias

107


OSM 3

Baser l’excellence opérationnelle de la DGO 6sur la simplification administrative, l’optimisationdes processus, et la recherche croissante de la qualité

FOCUS : optimiser et simplifier les processus prioritaires

D’une part, les usagers demandent que l’administration réduise les délais de traitement des demandes qui lui sont adressées. D’autre part, la réduction des effectifs liée au contexte budgétaire difficile et à l’augmentation des missions de la DGO 6, suite notamment à la 6e réforme de l’État, nécessite plus d’efficience dans le traitement des dossiers.

La DGO 6 se doit donc d’optimiser et simplifier rapidement ses processus priori-taires.


OOM 3.1 Mettre en place une démarche qualité et sécurité

OOM 3.2 Décrire, optimiser et simplifier les processus prioritaires

OOM 3.3 Mettre en place les outils nécessaires au pilotage stratégique

OSM 4

Être la vitrine du SPW en matière d’administration 4.0

FOCUS : être la vitrine du SPW en matière d’administration 4.0

La DGO 6 est très fortement impliquée dans le PM4.0 et le Plan numérique du Gouvernement wallon. Soucieuse de la réussite de ce dernier, elle se doit de montrer l’exemple, que ce soit en terme de dématérialisation ou de mise en place de nouvelles façons de travailler (NWOW), et d’être la vitrine du SPW en ce domaine.

Les changements en matière d’administration 4.0 à la DGO 6 déboucheront sur des règles de bonnes pratiques à suivre. OBJECTIFS OPÉRATIONNELS

OOM 4.1 Mettre en place les outils informatiques permettant la gestion des flux et d’intégration des données

OOM 4.2 Dématérialiser les processus prioritaires et développer les échanges électroniques avec les usagers

OOM 4.3 S’inscrire dans la mise en œuvre du guichet unique pour les usagers

OOM 4.4 S’inscrire dans une démarche de changement de l’organisation du travail (NWOW)

108



OSM 5

Élaborer et mettre en place une stratégie intégrée de contrôle et d’inspection en matière économique et sociale

FOCUS : coordonner les contrôles dans leurs aspects économiques, techniques, sociaux et financiers

D’une part, les usagers, s’ils doivent être contrôlés, demandent d’éviter la mul-tiplication des contrôles sur pièces et des inspections sur place. Ils souhaitent que soit mis en application également le principe de confiance.

D’autre part, il convient que ces contrôles et inspections soient réalisés dans les règles afin de répondre aux exigences des nombreuses instances qui auditent le travail de l’administration, et de manière plus pressante encore quand il s’agit de fonds structurels européens.

De plus, suite notamment à la 6e réforme de l’État, le nombre de matières à contrôler et à inspecter légalement est en augmentation, sans pour autant que du personnel n’ait été transféré.

La DGO 6 se doit donc de coordonner les contrôles dont elle a la charge dans leurs aspects économiques, techniques, sociaux et financiers afin d’augmenter leur efficience. Une réflexion sera également menée avec les services d’inspec-tion des autres DG afin de générer un maximum de transversalité en cette ma-tière et de développer des pratiques cohérentes. OBJECTIFS OPÉRATIONNELS

OOM 5.1 Organiser l’équilibre et les relations entre les fonctions d’octroi, de contrôle et d’accompagnement

OOM 5.2 Coordonner les contrôles dans leurs aspects économiques, tech-niques, sociaux et financiers afin d’augmenter leur efficience

OOM 5.3 Harmoniser et communiquer les règles d’éligibilité des dépenses

109

111

DGO 7DIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLEDE LA FISCALITÉ


PARTIES MÉTIERS


TABLE DES MATIÈRES

1. INTRODUCTION 111


3. OBJECTIFS 114

112



1. INTRODUCTION

Intégrée le 1er juillet 2009, la direction générale opérationnelle de la Fiscalité (DGO7) est la plus jeune des entités du SPW. On observe encore aujourd’hui cer-taines traces de son passé où elle fonctionnait de manière indépendante : un call center propre, une équipe informatique conséquente… Toutefois, malgré la spécificité de son métier, la volonté de la DGO 7 est bien de poursuivre son inté-gration au sein du SPW pour créer davantage de synergies.

C’est ainsi que la DGO 7 s’est défini la vision suivante :

Une administration fiscale performante, mettant en œuvre avec loyauté la politique du Gouvernement wallon, veillantà l’équité entre les redevables, et gérant de manièreprofessionnelle et rapide les résolutions de leurs problèmes.

2. MISSIONS





La DGO 7 aborde le fonctionnement de son organisation par une approche pro-cessus. Les missions actualisées de la direction sont présentées ci-dessous se-lon cette approche. La DGO 7 établit la juste taxation (y compris l’octroi d’éventuelles réductions/exonérations) des taxes et redevances wallonnes suivantes :

- la redevance télévision ;- la taxe sur les automates ;- la taxe sur les jeux et paris ;- la taxe sur les appareils automatiques de divertissement ;- la taxe sur les sites d’activité économique désaffectés ;- la taxe sur les mâts, pylônes ou antennes affectés à la réalisation, directement

avec le public, d’une opération mobile de télécommunications par l’opérateur d’un réseau public de télécommunications ;

- les taxes de circulation et de circulation complémentaire des véhicules ;- la taxe de mise en circulation des véhicules, y compris le volet écomalus ;- l’eurovignette remplacée au 1er avril 2016 par le prélèvement kilométrique à

charge des poids lourds pour l’utilisation des routes.

La DGO 7, dans un souci permanent d’équité fiscale, exerce des contrôles né-cessaires pour combattre toute tentative de fraude en vue d’éluder les impôts wallons.

La DGO 7 gère les éventuelles constestations, découlant principalement d’infor-mations erronées/absentes lors de la taxation, de manière rigoureuse, dans le respect des délais.

113


La DGO 7 perçoit et recouvre pour le compte du Trésor wallon, les taxes et rede-vances wallonnes suivantes :

- la redevance télévision ;- la taxe sur les automates ;- la taxe sur les jeux et paris ;- la taxe sur les appareils automatiques de divertissement ;- la taxe sur les sites d’activité économique désaffectés ;- la taxe sur les mâts, pylônes ou antennes affectés à la réalisation, directement

avec le public, d’une opération mobile de télécommunications par l’opérateur d’un réseau public de télécommunications ;

- les taxes de circulation et de circulation complémentaire des véhicules ;- la taxe de mise en circulation des véhicules, y compris le volet écomalus ;- l’eurovignette remplacée au 1er avril 2016 par le prélèvement kilométrique à

charge des poids lourds pour l’utilisation des routes ;- les taxes, redevances et contributions de prélèvement perçues en matière

d’eaux ;- les taxes et redevances perçues en matière de déchets.

La DGO 7 réoriente fondamentalement sa gestion des relations avec les rede-vables qui correspondent potentiellement à l’ensemble des ménages et des so-ciétés implantés sur le territoire wallon.

114

115

Cartographie des processusDIRECTION GÉNÉRALE OPÉRATIONNELLEDE LA FISCALITÉ

USAGERS

GW

PARTIESPRENANTES

USAGERS

GW

PARTIESPRENANTES

ÉTABLIRLES TAXESET REDEVANCES

CONTRÔLERET COMBATTRELA FRAUDE

GÉRER LES CONTESTATIONS

RECOUVRER PERCEVOIR GÉRERLA RELATIONAVECLES REDEVABLES




COMMUNIQUER




MANAGEMENT

SUPPORT


FISCALITÉ


3. OBJECTIFS


La DGO 7 a élaboré ses objectifs métiers en partant de la note du Gouvernement wallon du 2 avril 2015 dressant son état des lieux. Cette note épinglait notam-ment l’absence de processus/procédures clairs, la gestion désordonnée des contacts redevable-administration et le manque de préparation de la reprise des taxes « véhicules » au 1er janvier 2014.

Sur la base de ce constat, les trois premiers objectifs stratégiques métiers appa-raissent comme une évidence.

Par contre, le quatrième objectif stratégique métier, qui est étroitement lié aux deux premiers, s’inscrit dans la lignée de l’Administration 4.0 du Plan Marshall.

Partant de ces constats, la DGO 7 s’est fixé les OBJECTIFS STRATÉGIQUES suivants :

OSM 1 Fiabiliser structurellement la capacité de la DGO 7 en termes de taux et de délai de perception des impôts et taxes

OSM 2 Gérer les plaintes/demandes des usagers dans des délais raisonnables et le respect des réglementations

OSM 3 Participer au groupe de travail relatif à la fiscalité régionale

OSM 4 Avoir une gouvernance et une organisation responsables orientées ré-sultats qui répondent au plan Marshall 4.0 et simplifient l’accès à l’admi-nistration par les citoyens, les entreprises et le monde associatif

OSM 1

Fiabiliser structurellement la capacité de la DGO 7 en termes de taux et de délai de perception des impôts et taxes

FOCUS : une gestion au travers des processus

La fiabilisation passe par l’étape obligée de description, d’optimisation et d’uni-formisation de l’ensemble des processus/procédures en cours à la DGO 7. Ceux-ci constituent les éléments fondamentaux d’un contrôle interne pertinent, voire d’un contrôle externe pouvant aboutir à terme à une certification.


OOM 1.1 Documenter, simplifier et uniformiser tous les processus orientés résul-tats et favoriser la dématérialisation

OOM 1.2 Mettre en place une gestion par objectifs des services sur base d’une clarification des fonctions

OOM 1.3 Hiérarchiser les priorités d’actions en maximisant l’efficience de l’en-semble de l’organisation

OOM 1.4 Piloter la gestion des délais de prescriptions et de forclusion des droits, et les impacts en termes de ressources à affecter

OOM 1.5 Développer la traçabilité des processus de recouvrement

116



OSM 2

Gérer les plaintes/demandes des usagers dans des délais raisonnables et le respect des réglementations

FOCUS : la relation avec les usagers

La DGO 7 est potentiellement en relation avec l’ensemble des ménages et des sociétés implantés sur le territoire wallon. Cette réalité engendre un nombre très important de contacts de ceux-ci avec l’administration. Afin d’accueillir correc-tement un maximum d’usagers, en cohérence avec la vision générale du SPW de remettre l’usager au cœur de nos organisations, la DGO 7 restructure, d’une part, son cadre organique par la création d’une direction spécifique, la direction de la Communication et des Relations avec les usagers, et d’autre part, la gestion des contacts par un modèle à trois niveaux : le premier niveau traitant uniquement les situations simples et transférant les autres au deuxième niveau, le deuxième niveau traitant les situations plus complexes et transférant les autres plus spé-cifiques au troisième niveau.


OOM 2.1 Définir le workflow de la gestion des plaintes/ demandes et de leur prise en charge

OOM 2.2 Dresser une typologie des plaintes/demandes et définir les processus de résolution

OOM 2.3 Former le personnel concerné à la relation avec le public

OOM 2.4 Mesurer l’évolution du taux de satisfaction des demandes/gestion des plaintes

OOM 2.5 Organiser les antennes locales pour l’accueil des usagers

OSM 3

Participer au groupe de travail relatif à la fiscalité régionale

FOCUS : la 5e réforme de l’État

La 5e réforme de l’État (cf. les Accords du Lambermont du 23 janvier 2001) a no-tamment régionalisé les quatre familles d’impôts suivants :

- la famille « divertissement » (taxe sur les jeux et paris, taxe sur les appareils automatiques de divertissement et taxe d’ouverture de débits de boissons fer-mentées) ;

- la famille « véhicule » (taxe de circulation, taxe de mise en circulation et eu-rovignette) ;

- la famille « droits » (droits de succession et droits d’enregistrement) ;- la famille « immobilière » (précompte immobilier).

Actuellement, la Région a repris la gestion de deux familles, la famille « diver-tissement » au 1er janvier 2010 et la famille « véhicule » au 1er janvier 2014. À l’instar de la Région flamande, la Région wallonne se doit de reprendre rapide-ment et dans les meilleures conditions la gestion des familles « immobilière » et « droits », afin d’obtenir une totale maitrise sur celles-ci et d’accroitre potentiel-lement leur perception.


OOM 3.1 Collaborer avec la Cellule fiscale

OOM 3.2 Modéliser l’affectation des ressources pour la gestion des impôts

117


OSM 4

Avoir une gouvernance et une organisation responsables orientées résultats qui répondent au plan Marshall 4.0et simplifient l’accès à l’administration par les citoyens,les entreprises et le monde associatif

FOCUS : l’Administration 4.0

Il s’agira de faire du numérique un facteur de simplification de l’administration. Le potentiel offert par les outils numériques doit être exploité pour modifier les manières de travailler dans les administrations et simplifier les démarches admi-nistratives des citoyens, des entreprises et du monde associatif.


OOM 4.1 Automatiser au maximum les processus métiers

OOM 4.2 Mettre en place un dossier fiscal unique pour favoriser le paiement des dettes vis-à-vis de la région

OOM 4.3 Adapter les délégations dans la gestion de l’organisation pour res-ponsabiliser l’encadrement et les agents

118


119

GLOSSAIRE

- Contrat d’administration : contrat dans lequel figurent les accords conclus entre le Gou-

vernement wallon et le Service public de Wallonie exprimés en objectifs stratégiques

en vue de réaliser les missions du Service public de Wallonie et les éléments contenus

dans la Déclaration de Politique régionale 2014–2019 ainsi que les grandes orientations

définies par le Gouvernement wallon.

- Contrat d’objectifs : document rédigé par le mandataire nommé à titre temporaire ou à

titre définitif dans un emploi d’inspecteur général mettant en œuvre la lettre de mission

et s’inscrivant dans le contrat d’administration.

- Contributeur : partenaire d’un objectif opérationnel dont la mission est de se rendre dis-

ponible et d’affecter ses ressources à l’atteinte de l’objectif. Il doit rendre des comptes

au propriétaire de l’objectif.

- Fiche-projet : fiche qui décrit et présente un état d’avancement synthétique d’un projet.

- Indicateurs de réalisation : renseignent sur l’avancement des projets sous forme de

feux (vert, orange, rouge) ;

- Indicateurs de performance : mesurent l’amélioration de la performance des processus

résultant de la mise en œuvre des projets ;

- Indicateurs de résultat : mesurent l’effet des actions sur les utilisateurs (internes et

externes).

- Objectifs opérationnels : trajet mis en œuvre pour atteindre un objectif stratégique via

un ensemble coordonné de projets / actions.

- Objectifs stratégiques : principales ambitions que le Service public de Wallonie s’en-

gage à atteindre via un ensemble coordonné d’objectifs opérationnels.

- Pilote : coordinateur d’un objectif transversal, responsable du reporting, ainsi que des

liens avec les autres objectifs.

- Plan de ressources : document qui reprend les indications claires sur les ressources

humaineset les ressources budgétaires de fonctionnement dont le SPW pourra disposer

pour mettre en œuvre les objectifs qui lui sont assignés.

- Projet stratégique : projet structurant visant à générer un changement majeur en amé-

liorant une situation de manière durable et mesurable pour répondre à un enjeu global

pour la Région.

- Propriétaire : responsable d’un objectif en termes de performance, de résultats, de

moyens, de gestion de planning, du reporting et responsable de la coordination des

contributeurs.

- Protocole de collaboration : protocole signé en juin 2010 par le Ministre-Président, le

Ministre de la Fonction publique et le Secrétaire général du Service public de Wallonie

en sa qualité de Président du Comité stratégique, établissant les modalités de collabo-

ration entre le Gouvernement wallon et le Comité stratégique.

- Responsabilité collective : responsabilité de l’ensemble des entités de tout mettre en

œuvre pour atteindre les objectifs définis dans le contrat d’administration.

- Responsabilité individuelle : responsabilité de chaque entité de tout mettre en œuvre

pour atteindre les objectifs définis dans le contrat d’administration.

- Vade-mecum : document visé par l’article 346 §2 du Code de la Fonction pu-blique wallonne et adopté par le Gouvernement wallon sur lequel s’appuie le Comité stratégique pour la rédaction du contrat d’administration.


120

LISTE DES ABRÉVIATIONS

AdN Agence du Numérique

AEI Agence pour l’Entreprise et l’innovation

AWAC Agence wallonne de l’Air et du Climat

AWEX Agence wallonne à l’Exportation et aux investissements étrangers

CA Contrat d’administration

CoDT Code du développement territorial

CODI Comité de direction

Costra Comité stratégique

CRAC Centre régional d´Aide aux communes

DG Direction générale

DGO 1 Direction générale opérationnelle des Routes et des Bâtiments

DGO 2 Direction générale opérationnelle de la Mobilité et des Voies hydrauliques

DGO 3 Direction générale opérationnelle de l’Agriculture, des Ressources naturelles

et de l’Environnement

DGO 4 Direction générale opérationnelle de l’Aménagement du territoire, du Loge-

ment, du Patrimoine et de l’Énergie

DGO 5 Direction générale opérationnelle de l’Intérieur et de l’Action sociale

DGO 6 Direction générale opérationnelle de l’Économie, de l’Emploi et de la Re-

cherche

DGO 7 Direction générale opérationnelle de la Fiscalité

DGT Direction générale transversale du Budget, de la Logistique et des Technolo-

gies de l’information et de la Communication

DPR Déclaration de politique régionale

DSOPP Direction des subventions aux organismes publics et privés

DSU Déclaration de services aux usagers

EAP École d’Administration publique

EMAS Eco-management and audit scheme

FEDER Fonds européen de développement régional

FOREm Office wallon de la Formation professionnelle et de l’emploi

GT Groupe de travail

GW Gouvernement wallon

ICN Institut des comptes nationaux

IEW Inter-Environnement Wallonie

IFAPME Institut wallon de Formation en alternance et des indépendants

et petites et moyennes entreprises

IG Inspecteur général

IPW Institut du Patrimoine wallon

ISO Organisation internationale de normalisation

MFWB Ministère de la Fédération Wallonie Bruxelles

NWOW New way of working

OHSAS Occupational health and safety advisory services

OIP Organisme d’intérêt public

OO Objectif opérationnel

OOT Objectif opérationnel transversal

OS Objectif stratégique

OSM Objectif stratégique métier

OST Objectif stratégique transversal

PEB Performance énergétique des bâtiments

PM4.0 Plan Marshall 4.0

SAMBA Satisfaction, Motivation et le Bien-être du personnel dans l’Administration

SG Secrétariat général

SIRH Nouvel ULIS

SLA Service level agreement

SOFICO Société wallonne de Financement complémentaire des infrastructures

SoGePa Société wallonne de Gestion et de participations

SOWAER Société wallonne des Aéroports

SOWALFIN Société wallonne de Financement et de garantie des PME

SPW Service public de Wallonie

SRIW Société régionale d’Investissement de Wallonie

UWE Union wallonne des entreprises

WBI Wallonie-Bruxelles International


LIVRE 2

NOTRE ACTION


CONTRATD’ADMINISTRATIONSERVICE PUBLIC DE WALLONIE 2016>2020

Version adaptéesuite au rapport de suivi de mars 201805.09.2018

www.wallonie.be

contrat d’administration 2016 > 2020...2018/09/05 · contrat d’administration 2016 >...

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