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Comment gérer les situations délicates

liées aux employés

Cahier d’exercices

© 2011 Homewood Solutions HumainesMC. Ce cahier d’exercices accompagne le cours électronique intitulé Comment gérer les situations délicates liées aux employés et est destiné à l’usage exclusif des organisations clientes de Homewood Solutions HumainesMC et de leurs employés.

Le masculin est ici employé genre neutre.

Comment gérer les situations délicates liées aux employés

2 © Homewood Solutions HumainesMC, 2011

I. Avez-vous besoin de ce cours?Remarque : Rapprochez le plus possible les exemples donnés à votre propre contexte professionnel, et rappelez-vous que le fait d’apprendre les habiletés présentées ici et celui de les mettre en pratique sont deux choses très différentes. Le mieux consiste à progresser lentement, à bien réfléchir à ce que vous apprenez, à faire tous les exercices et à appliquer le plus tôt possible vos nouvelles habiletés à votre contexte organisationnel.

Exercice : Déterminez le problème.1. Pensez à une situation problématique liée à un employé. Quel est le problème ou la difficulté?

2. Qui est touché par ce problème ou cette situation?

3. Existe-t-il un historique de ce problème? (Depuis combien de temps cette situation dure-t-elle? Quelles solutions ont-elles déjà été appliquées?)

4. Quel est votre point de vue quant à ce que vous devriez faire?

5. Pourquoi trouvez-vous difficile d’aborder cette question (p. ex. : surcharge de travail, crainte de la réaction de l’employé, incertitude, manque d’autorité, manque de confiance en vous-même, indifférence envers le problème—ce n’est pas votre problème; le problème se règlera de lui-même—manque des habiletés nécessaires)?

6. En quoi ce problème a-t-il des répercussions sur le rendement de la personne concernée, celui de ses collègues et le vôtre, et quel effet a-t-il sur la clientèle ou sur l’entreprise?

7. Dressez la liste des solutions acceptables qui pourraient être apportées à ce problème.



Les questions ci-dessous portent sur les différentes « parties en cause » liées à cette situation particulière. Par exemple, vous êtes « partie en cause » du fait de votre part de responsabilité dans cette situation (p. ex. votre impatience, votre frustration, votre conviction que le problème disparaîtra de lui-même). L’autre personne impliquée (c.-à-d. l’employé) est elle aussi « partie en cause » dans cette situation lorsqu’elle se met, par exemple, sur la défensive chaque fois que son comportement est surveillé de près. Finalement, il se peut que les circonstances elles-mêmes soient des « parties en cause » parce qu’elles sont partiellement à l’origine du problème (p. ex. : une structure hiérarchique floue à la suite d’une fusion ou d’une compression de personnel).

Lorsque vous décomposez une situation en fonction de chacune des « parties en cause », vous pouvez mieux cibler les efforts que vous devrez consacrer à la résolution du problème.

Veuillez répondre aux questions ci-dessous, et évaluez l’utilité de faire le schéma des différentes parties en cause en vous servant du diagramme qui fait suite à ces questions.

1. Quelle est votre part de responsabilité dans la situation qui rend celle-ci difficile à gérer (p. ex. : votre insécurité, votre peur d’ajouter encore à la détresse d’une personne)?

2. Quelle est la part de responsabilité de l’autre personne dans la situation qui rend celle-ci difficile à gérer (p. ex. elle est pointilleuse et a tendance à rejeter sur d’autres la responsabilité de ses erreurs)?

3. Quelle place tiennent les circonstances dans cette situation qui rendent celle-ci difficile à gérer (p. ex. : l’absence de procédures claires au sein de l’entreprise; trop d’obligations concurrentes qui accaparent votre temps)?

4. Y a-t-il d’autres facteurs qui compliquent le problème?

5. Refaites les étapes de cet exercice jusqu’à ce que vous soyez certain, dans toute la mesure du possible, d’avoir une idée claire et complète du problème.



Ma part de responsabilité dans

ce problème :

La part de responsabilité de l’autre personne impliquée dans ce problème :

Les circonstances qui sont à l’origine du

problème :

Le problème :

Cette analyse vous révèle-t-elle de nouvelles mesures potentielles à prendre? Qu’est-ce qu’elle vous indique sur ce que vous devez commencer par faire pour régler ce problème?



II. Déterminez les comportements problématiquesExercice : Quels comportements problématiques peuvent se manifester?Lisez les scénarios ci-dessous. Dans l’espace prévu à cette fin, dressez la liste de tous les comportements problématiques susceptibles de se manifester à la suite de la situation en question. Des exemples de réponses au premier scénario vous sont fournis à la fin de cet exercice. Pour chaque scénario, essayez de trouver au moins 10 problèmes comportementaux susceptibles de se manifester. Vous pouvez consulter la liste de vérification ci-dessous, intitulée « Liste de vérification des comportements problématiques », pour y puiser des idées.

Scénario 1 :

La mère de Lili est gravement malade et c’est Lili et son époux qui en sont les principaux fournisseurs de soins. La mère de Lili est à un stade précoce de la maladie d’Alzheimer; elle habite son propre logement mais doit effectuer de fréquentes visites chez le médecin et ne reçoit des services de soins à domicile qu’une fois par semaine. Elle doit prendre plusieurs types de médicaments, et c’est Lili qui doit s’assurer qu’elle les prend correctement. En outre, il lui faut de plus en plus d’aide pour faire sa toilette et pour se nourrir.

Scénario 2 :

Andrée vit un divorce difficile. Elle a deux enfants d’âge scolaire.



Scénario 3 :

Jean souffre du trouble bipolaire, pour lequel il n’a pas encore reçu de diagnostic.

Scénario 4 :

Romain est accro des jeux de hasard en ligne.

Indices (scénario 1) :

• Fatigue au travail

• Réticence à accepter de nouvelles tâches ou à relever le défi de tâches plus difficiles

• Absences fréquentes sans préavis suffisant (pour prendre soin de sa mère)

• « Présentéisme » (Lilly est physiquement présente au travail, mais n’arrive pas à se concentrer)

• Signes de stress (p. ex. : elle démontre de la frustration et fait preuve d’impatience envers ses collègues, elle demeure à l’écart des autres)

• etc.



Liste de vérification des comportements problématiquesPour déterminer si des problèmes personnels affectent le rendement au travail d’un employé, surveillez la répétition de comportements mentionnés ci-dessous. Posez-vous chaque fois les questions suivantes : « De quelle façon le problème à résoudre se traduit-il dans le comportement de l’employé concerné? », « Quelles sont les répercussions de ce comportement sur le rendement de l’employé, sur ses collègues, sur la clientèle, sur l’entreprise et sur moi-même? » .

Absentéisme et présentéisme (remarque : les absences d’un employé peuvent être légitimes, mais elles demeurent un problème)

£ Absences non autorisées

£ Absences fréquentes les lundis et/ou les vendredis

£ Quitte le travail trop tôt à des moments inopportuns

£ Donne des excuses bizarres et de plus en plus farfelues pour justifier une absence

£ Arrive en retard et quitte tôt le travail, de façon répétée

£ A tendance à téléphoner pour se déclarer malade; à user de façon excessive des jours de congé de maladie

Diminution de la productivité et de l’efficacité

£ Est physiquement au travail mais ne remplit pas ses fonctions

£ Disparitions inopinées du poste de travail

£ Longues heures de lunch

£ Baisse de la qualité ou de la quantité du travail effectué

£ Rythme de travail inégal

£ Irrégularité du rendement

£ Erreurs de jugement

£ Non-respect des échéances

Problèmes de communication

£ Est très sensible à la rétroaction ou aux suggestions

£ Est moins communicatif qu’auparavant

£ Communique de façon embrouillée ou imprécise

£ Est argumentateur avec ses collègues ou ses superviseurs

Changements dans l’attitude, l’apparence ou la conduite

£ Perte ou gain de poids radical(e)

£ Baisse de moral

£ Baisse d’intérêt pour son hygiène personnelle ou son apparence

£ Irritabilité ou nervosité accrues

£ Crises de larmes inexpliquées

£ Comportement anormal

£ Ressentiments exagérés

Relations interpersonnelles tendues

£ Se tient à l’écart des autres

£ Bavarde de façon excessive

£ Vous recevez des plaintes de ses collègues au sujet de son comportement

£ Conflit(s) interpersonnel(s)

£ Manipule ses collègues dans le but de se décharger de ses responsabilités sur eux

Potentiel de risque pour la sécurité

£ Indices de comportements violents ou profération de menaces

£ Manque de préoccupation pour sa propre sécurité ou pour celle des autres

£ Manque d’attention envers les procédures de sécurité

£ Dissimule les accidents ou les quasi-accidents plutôt que d’en accepter la responsabilité

£ Négligence dans la manutention ou l’entretien de l’équipement

£ Haut taux d’accidents ou d’accidents évités de justesse



Problèmes de concentration

£ Le travail habituel lui demande plus d’effort que d’habitude

£ Les projets et les tâches prennent plus de temps que d’habitude à être réalisés

£ Rêveries fréquentes

£ Devient peu fiable

£ Difficulté à se rappeler correctement les instructions données

£ Difficulté à se rappeler ses propres erreurs

£ Est facilement distrait

Irrégularité du rendement

£ Productivité caractérisée par des hauts et des bas très marqués

£ Qualité de travail très inégale

£ A besoin d’effectuer des heures supplémentaires pour terminer son travail habituel

£ Erreurs de jugement inhabituelles

£ Besoin de supervision constante ou d’aide supplémentaire

Comportements anormaux

£ Signes de l’usage d’alcool ou d’autres drogues

£ Évite ses supérieurs, particulièrement après son heure de lunch

£ Réactions émotives soudaines

£ Apparaît renfermé ou excessivement préoccupé

£ Sautes d’humeur excessives sans raison apparente au cours d’une même journée

£ Hygiène personnelle ou apparence négligées

£ Plaintes de ses collègues au sujet de son comportement bizarre, ou de son manque de collaboration

Problèmes émotionnels

£ Accès de colère, irritabilité

£ Crises de larmes soudaines

£ Sautes d’humeur

£ Apparaît craintif, anxieux, méfiant

£ Difficulté à s’adapter aux changements

Remarque :• Notez les incidents à mesure qu’ils surviennent. Soyez factuel; indiquez la date, l’heure et le détail des circonstances.

• N’inscrivez que les incidents qui se sont réellement passés et non vos impressions ou des rumeurs.

• Soyez équitable. Ne citez pas un écart comme problématique s’il constitue la norme dans votre milieu de travail (p. ex. des pause-café trop longues).

• Gardez vos notes confidentielles.

• Concentrez-vous uniquement sur des événements ou des comportements qui ont une influence sur le rendement de l’employé.



III. Renforcez votre confiance en vous-mêmeExercice : Pourquoi est-ce à vous qu’il revient de prendre les décisions qui s’imposent?

Relisez la situation problématique que vous avez décrite à la Section 1. Répondez aux questions suivantes en fonction de cette situation ou de tout autre problème lié à un employé.

Étape 1 : Sur une échelle de 1 à 10 (dans laquelle « 1 » indique que vous croyez n’avoir AUCUNE responsabilité et « 10 », avoir l’ENTIÈRE responsabilité), indiquez dans quelle mesure vous croyez qu’il vous incombe de prendre une décision quelconque en vue de trouver une solution acceptable pour vous et pour l’entreprise.

1 2 3 4 5 6 7pas du tout

d’accord

plutôt en désaccord

plutôt d’accord

tout à fait d’accord

Ces questions sont conçues pour vous

mettre au défi de dire pourquoi vous vous

devez de prendre une décision. Elles touchent principalement l’impact

du problème sur la productivité.

Toutes les situations problématiques entraînent des

conséquences; celles-ci peuvent être évidentes et immédiates ou être moins évidentes et à effet différé.

Étape 2 : Si, à l’étape 1, vous avez indiqué votre degré de responsabilité comme étant inférieur à 6 ou à 7, répondez aux questions suivantes :

• Pourquoi est-ce à vous qu’il revient de prendre les décisions qui s’imposent?

• Qu’arrivera-t-il si vous ne prenez aucune décision ou si vous tardez à en prendre une?

• Quelles en seront les conséquences sur vous-même?

• Quelles en seront les conséquences sur les autres employés ou sur votre groupe ou équipe de travail?

• Quelles en seront les conséquences sur la clientèle?

• Pourrait-il y avoir d’autres conséquences?

Étape 3 : Refaites votre auto-évaluation. Si vous obtenez moins de 6 ou 7, continuez de chercher pourquoi vous vous devez d’accepter la responsabilité de trouver une solution au problème. Plus vous serez enclin à accepter la responsabilité d’une prise de décision, plus vous vous efforcerez de trouver des mesures pertinentes appropriées.



Exercice : Reconnaissez vos points fortsCet exercice a pour but de vous convaincre vous-même que vous pouvez prendre une décision. Il consiste à découvrir vos plus grandes qualités et aptitudes en matière de gestion du personnel.

Rappelez-vous qu’il est essentiel que vous ayez une conviction ferme et claire de vos forces et de votre capacité de gérer ce type de situations difficiles. Cette série d’exercices peut vous aider à voir clairement quels sont vos points forts; rappelez-vous toutefois que vous risquez d’oublier complètement ceux-ci dans le feu de l’action. C’est pourquoi vous devez faire soigneusement ces exercices et tout mettre en œuvre pour vous rappeler ces points forts, avant de vous trouver dans une situation où vous devez faire face à un problème de nature délicate liée à un employé. Plus vous saisissez d’occasions de renforcer ces aptitudes, plus celles-ci seront à votre disposition lorsque vous en aurez besoin.

1. Pensez à trois situations vécues au cours des six derniers mois où vous avez dû faire face à un problème difficile au travail et dont l’issue a été favorable. Donnez-en une brève description dans l’espace ci-dessous. Il n’est pas nécessaire que ces situations soient liées au comportement problématique d’un employé.

2. Pensez à trois situations ayant eu lieu au cours des six derniers mois (ou sur une période plus longue si nécessaire) où vous avez affronté un problème difficile non lié au travail (p. ex. : difficultés familiales) et dont l’issue a été favorable. Donnez-en une brève description dans l’espace ci-dessous.

3. Relisez vos descriptions. Quelles sont les qualités ou les aptitudes que vous avez manifestées dans ces situations et qui ont contribué à en déterminer l’issue favorable? Donnez-en une brève description dans l’espace ci-dessous.

4. Lesquelles parmi ces qualités ou ces aptitudes pourriez-vous adapter à la situation à laquelle vous faites face présentement? Comment adapteriez-vous chacune de vos aptitudes ou qualités à cette nouvelle situation? Inscrivez vos réponses dans l’espace ci-dessous.



Exercice : Examinez vos craintes ou votre insécurité

1. La peur risque d’ébranler votre conviction de pouvoir faire face à une situation problématique.

• Vous craignez d’être critiqué par la haute direction pour vos décisions ou pour votre inaction.

• Vous craignez que l’employé dépose une plainte.

• Vous craignez de froisser l’employé.

• Vous craignez de ne pas savoir quoi faire.

• Vous craignez d’outrepasser votre mandat.

• Vous craignez de perdre la maîtrise de la situation si l’employé se met à pleurer ou se met en colère.

2. Écrivez toute crainte que vous pourriez avoir dans l’espace ci-dessous.

3. Posez-vous la question suivante : Qu’est-ce que cette situation exige que je fasse, même si cela me rend temporairement mal à l’aise? (à cause de mes craintes, de mes doutes) ou Quelle décision est-ce que je prendrais si je ne ressentais aucune crainte ou aucun doute?

4. Posez-vous la question suivante : Quelles sont les exigences du poste que cet employé doit satisfaire? Est-ce que ces exigences sont bien satisfaites?

5. Selon vous, quelles sont les qualités requises pour être un gestionnaire efficace au sein du poste que vous occupez? Si vous ne possédez pas ces qualités, vous serait-il possible de les acquérir?

Remarque : Les problèmes de nature délicate liés aux employés ne sont jamais faciles ni agréables à gérer. Ils comportent toujours un aspect embarrassant ou déplaisant – tant pour vous que pour l’autre personne. Par conséquent, vous vous fourvoyez si vous évitez d’aborder un problème délicat avec un employé parce que vous désirez vous en tenir à une conversation la plus agréable possible. Vous pouvez toutefois, malgré votre malaise, endosser la responsabilité d’une prise de décision et prendre des mesures constructives pour faire face à la situation, tout en apportant votre soutien à l’employé.



Exercice : Apprenez comment procéderConsultez votre service des ressources humaines pour vous assurer de bien avoir toute l’information pertinente nécessaire pour gérer la situation problématique. N’oubliez pas de tenir compte des éléments suivants :

1. Êtes-vous la personne la mieux placée pour faire face à ce problème? Dans la plupart des cas, cette personne est le superviseur immédiat de l’employé. Dans certaines circonstances toutefois (p. ex. dans le cas d’un employé qui aurait conduit de façon dangereuse un véhicule de l’entreprise et qui occupe un poste jugé critique pour la sécurité), vous devrez peut-être faire appel à un cadre supérieur, à un représentant du service des ressources humaines ou même à un haut dirigeant de l’entreprise.

• Si vous n’êtes pas la personne la mieux placée pour vous charger de ce problème, qui pourrait l’être?

• Si vous n’en êtes pas sûr, comment pourriez-vous vous en assurer?

2. Rassemblez et examinez l’information pertinente.

• Quels manuels, guides ou formulaires avez-vous à votre disposition pour traiter ce genre de situations?

• À quelles personnes pourriez-vous vous adresser au sujet de ce problème? Avez-vous leurs numéros de téléphone?

• Qui pourriez-vous consulter ou que pourriez-vous faire avant d’entreprendre l’étape suivante?

3. Parlez-en à vos collègues.

Envisagez de consulter vos collègues au sujet du problème en question et des mesures que vous prévoyez prendre. Ont-ils des suggestions à vous faire? Pourraient-ils vous renseigner sur les façons de procéder?

Remarque : Assurez-vous bien toutefois de respecter la politique de confidentialité de l’entreprise. Ne discutez des renseignements personnels d’un employé avec qui que ce soit. Concentrez-vous sur les questions de rendement au travail (comportements observables et données factuelles).



IV. Prenez les mesures qui s’imposentExercice : Choses à faire et choses à ne pas faireChoses à faire pour favoriser un changement de comportement

£ Rassembler l’information, la documentation et les faits pertinents.

£ Dire à l’employé concerné la raison de votre entretien et le rassurer sur la valeur qu’il représente pour l’entreprise.

£ Mentionner les comportements observés et comparer le(s) comportement(s) problématique(s) aux normes attendues.

£ Énoncer clairement vos attentes en matière de changement et les normes de performance requises. Donner des exemples.

£ Mentionner les conséquences qu’entraînera le statu quo et les mesures qui seront prises si le problème n’est pas résolu d’ici une certaine date.

£ Demander à l’employé s’il y a quelque chose que vous pouvez faire pour l’aider.

£ Fixer ensemble la date et l’heure où vous vous rencontrerez de nouveau pour évaluer les progrès accomplis.

£ Documenter votre conversation en prenant soin d’indiquer la date et l’heure de la rencontre de suivi prévue ainsi que vos attentes.

£ Effectuer le suivi à la date et à l’heure fixées.

Exemples d’entretiensLe superviseur : Julie, j’aimerais te parler de ce que j’ai observé dernièrement en ce qui concerne ton travail. Tu as toujours été une excellente employée, mais j’ai remarqué certains changements dernièrement. J’aimerais te faire part de mes inquiétudes et entendre ton point de vue sur la question, parce qu’il est important que nous corrigions tout problème éventuel dès que possible.

Remarquez...

• Le superviseur engage la conversation sur le sujet avec l’employée (« J’aimerais te parler de… »).

• Le superviseur rassure l’employée sur le fait qu’elle est appréciée (« Tu as toujours été une excellente employée... »). Cela permet d’éviter qu’elle se mette trop sur la défensive.

Le superviseur : Jonathan, tu es arrivé 10 fois en retard au cours du dernier mois, ta productivité a baissé d’environ 30 %, et tu as téléphoné 3 fois en 3 semaines pour te déclarer malade. Y aurait-il un aspect de ton travail qui aurait changé et qui pourrait expliquer ces problèmes?

Remarquez...

• Le superviseur s’en tient à des faits observés.

• Le superviseur ne « catalogue » pas l’employé ni ne tente de diagnostiquer le problème. Il se concentre sur le travail de l’employé (« Y aurait-il un aspect de ton travail... »).



Le superviseur : Il est important que je voie une amélioration de ton rendement. Je te donne deux semaines pour corriger cette situation, et si rien ne change d’ici là, je vais être obligé de prendre des mesures disciplinaires. En attendant, n’oublie pas que notre programme d’aide aux employés est à ta disposition si tu penses que cela peut t’aider, et je peux te donner davantage d’information sur ce programme, si tu le désires. Nous allons nous rencontrer de nouveau dans deux semaines pour réexaminer ton rendement.

Remarquez...

• Le superviseur a exprimé clairement ses attentes et donné une date limite pour l’amélioration du rendement de l’employé.

• Le superviseur a mentionné la possibilité de soutien supplémentaire (le programme d’aide aux employés de l’entreprise).

À faire :1. Définir les problèmes de rendement. Expliquez à l’employé en quoi son rendement au travail a diminué ou n’est pas

satisfaisant. Faites-lui remarquer les différences entre son rendement actuel et les attentes sur lesquelles vous vous étiez entendus.

2. Donner à l’employé le temps de réagir. Permettre à un employé de prendre le temps de réagir à ce que vous venez de lui dire prévient chez celui-ci le sentiment d’avoir été « acculé au pied du mur ». Écoutez son point de vue sur la question.

3. Clarifier les normes de rendement. Assurez-vous que l’employé connaît bien les exigences de son poste. Demandez à l’employé comment il pense pouvoir corriger la situation.

4. Pratiquer l’écoute active. Si l’employé reconnaît qu’il a un problème et désire en parler, prenez le temps de l’écouter sans l’interrompre. Dites-lui que vous le comprenez et que son problème vous préoccupe, mais ne vous laissez pas éloigner de l’objet de l’entretien.

5. Établir un plan d’action ou des mesures disciplinaires. Énoncez et décrivez clairement les mesures éventuelles que vous pourriez devoir prendre et expliquez-en les raisons.

6. Indiquer à l’employé comment vous allez surveiller son rendement. Afin d’éviter la paranoïa ou la confusion, dites immédiatement à l’employé comment vous prévoyez évaluer son rendement futur. Entendez-vous sur le plan d’action à adopter.

7. Fixer la (les) date(s) du (des) rendez-vous de suivi. Déterminez avec l’employé la date et l’heure du prochain rendez-vous d’évaluation de son rendement.

8. Encourager l’employé. Dans la mesure du possible, concluez l’entretien sur des remarques d’encouragement positives. Dites à l’employé que vous avez confiance en sa capacité de corriger la situation.

9. Encourager l’employé à recourir aux services du programme d’aide de votre entreprise et/ou lui recommander d’y avoir accès. Rappelez-lui que son problème, quel qu’il soit, sera traité confidentiellement par l’intermédiaire du programme d’aide.

10. Documenter votre entretien. Notez par écrit ce qui s’est passé durant votre rencontre, les attentes sur lesquelles vous vous êtes entendus et les prochaines étapes à suivre. Remettez une copie de ce document au service des ressources humaines pour qu’elle puisse être conservée dans le dossier de l’employé.

11. Garder à l’esprit la question essentielle. Rappelez-vous la question clé : « Quel est le comportement problématique? » Que l’employé soit en colère, impatient, anxieux ou facilement contrarié, la principale chose dont vous devez vous rappeler est de faire porter votre conversation sur le comportement problématique. Par exemple, demandez à l’employé : Qu’est-ce qu’il faut faire pour éviter que cette situation ne se reproduise? D’après toi, qu’est-ce qui devrait se produire exactement pour faire en sorte que cette situation change pour le mieux?



12. Vous concentrer sur le présent et sur l’avenir. Ne vous laissez pas confondre par des explications ou des excuses au sujet du comportement problématique. Par exemple, pour faire progresser l’entretien, posez les questions suivantes : Que doit-il se passer à partir de maintenant pour que tu puisses effectuer ce changement?, Quels obstacles ou problèmes éventuels entrevois-tu dans ton cheminement vers un changement positif?, Quels sont les risques que tu rencontres ces obstacles ou éprouves ces problèmes, en les évaluant un à la fois à la lumière de la situation actuelle et non celle du passé?

13. Garder une attitude professionnelle vis-à-vis de l’employé. Vous devez garder vos distances. Même si vous pouvez accepter l’expression d’émotions de la part de l’employé, vous devez lui faire clairement savoir qu’il doit trouver des moyens de résoudre le problème en changeant son comportement.

14. Vous assurer de demeurer dans votre domaine de compétence. Ne jouez pas le rôle de conseiller ou de thérapeute. Si vous soupçonnez que vous vous trouvez devant une situation aux causes plus profondes (p. ex. une dépression clinique), la meilleure aide que vous puissiez offrir à l’employé consiste à l’encourager à consulter un expert et à obtenir l’aide professionnelle adéquate. À moins que cela ne touche directement la performance de l’employé, il n’est habituellement ni convenable ni souhaitable de tenter de soutirer de l’information personnelle.

15. Décourager les flots d’excuses. Si votre interlocuteur se confond en excuses, changez de sujet et dirigez la conversation vers les mesures à prendre. Dites par exemple : Permets-moi d’interrompre tes excuses. Je les accepte et t’en remercie. Parlons plutôt de ce que tu vas faire à partir de maintenant et des mesures que tu vas prendre pour régler le problème.

16. Créer une culture de « responsabilité-sans-accusation ». Si un employé accuse des personnes ou des circonstances, faites-lui comprendre que vous essayez de changer une situation et non de trouver un coupable. Concentrez-vous sur l’avenir et non sur le passé (p. ex. : Indépendamment des causes de ce qui s’est produit, qu’est-ce qui doit changer pour que ce problème soit résolu?).

17. Toujours conserver la maîtrise de la discussion. Ayez en tout temps la maîtrise de l’entretien. L’employé doit réaliser que vous êtes déterminé à obtenir de sa part un changement de comportement, sous peine de sérieuses conséquences (appropriées et pertinentes).

18. Être aidant et sincère. Il existe une énorme différence entre le fait de suivre à la lettre toutes les étapes d’une procédure et celui de tenter d’aider vraiment un employé à trouver un moyen de résoudre une situation problématique. Vous pouvez être aidant et sincère par principe ou simplement dans un but de saine gestion des affaires. Idéalement, vous le faites pour une combinaison de ces deux raisons.

19. Engager la conversation sur le sujet visé et rassurer l’employé sur vos sentiments envers lui. Commencez l’entretien en mettant l’employé à l’aise (p. ex. : Jeanne, je me fais du souci à propos de quelque chose et j’aimerais en discuter avec toi, ou Jacques, me permets-tu d’aborder certaines choses qui m’inquiètent à ton sujet? Ça pourrait toucher quelque chose de nature plutôt personnelle, et j’aimerais t’offrir mon aide.).

20. Être respectueux à l’égard de l’employé. Le respect est une attitude qui se manifeste par des comportements particuliers : la façon dont vous écoutez, le ton de votre voix, votre choix de mots, le type de raisonnement que vous utilisez peuvent démontrer du respect ou de l’irrespect. Par exemple : Cela fait quelques semaines que je suis presque certain que tu sens l’alcool en arrivant au travail le matin et après ton heure de lunch. Je ne dis pas que tu bois, mais j’ai l’impression que cela ce pourrait.



À éviter :1. Ne pas « cataloguer » l’employé : Si vous cataloguez un employé (en le traitant d’alcoolique, par exemple), vous

risquez d’envenimer le conflit. Il faut nous abstenir de cataloguer une personne alors qu’en réalité, ce que nous trouvons répréhensible n’est en fait qu’un aspect de son comportement. Orientez plutôt votre perspective vers ce que l’employé « fait » d’incorrect (quel comportement verbal ou non verbal trouvez-vous répréhensible?). Cela vous amènera naturellement à poser des questions axées sur le comportement de l’employé et non sur sa personne (p. ex. : Quelle mesure pourrions-nous prendre maintenant?, Qu’est-ce que cette situation t’a appris qui te sera utile dans l’avenir?, Que doit-il se passer à partir de maintenant?).

2. Ne pas laisser paraître votre colère. La colère exprimée dans le cadre d’une confrontation superviseur-employé réduit énormément la capacité du superviseur d’opérer un changement dans la volonté de l’employé de collaborer à la résolution du conflit.

3. Ne pas confronter un employé sur la base d’une rumeur : Une rumeur peut être inexacte; par conséquent, une confrontation fondée sur une rumeur risque d’entraîner une détérioration des relations et une baisse du moral de l’employé.



Restez maître de la situationComment pourriez-vous énoncer clairement et sans détour la raison de votre entretien avec l’employé?

• Souvenez-vous que, aussi difficile que cela puisse être pour vous d’engager la conversation sur ce sujet, il peut être encore plus pénible pour l’employé d’entendre ce que vous avez à lui dire.

Comment pouvez-vous rester maître de la situation et de la conversation?

• Ne vous éloignez pas des sujets que vous voulez aborder. Ayez un ordre du jour de l’entretien si nécessaire et efforcez-vous de garder la maîtrise de la conversation. Évitez de discuter d’autres sujets ou projets durant cet entretien.

Comment pouvez-vous maîtriser vos émotions?

• Évitez d’argumenter avec l’employé.

• Restez calme.

Soyez respectueux à l’égard de l’employéComment pourriez-vous minimiser la possibilité que l’employé se mette sur la défensive ou nie vos allégations lorsque vous abordez un problème lié au travail?

• Efforcez-vous d’être objectif. Il est important de vous en tenir aux faits et de ne pas vous laisser influencer par les émotions.

Comment pouvez-vous vérifier que l’employé a bien compris ce que vous lui avez dit?

• Évitez de lui poser des questions fermées durant la discussion ou lorsque vous résumez celle-ci.

• Demandez à l’employé de résumer ce qu’il a compris de la situation et de vous dire les mesures qu’il compte prendre pour résoudre le problème.

Exercice : Offrez votre soutienAvant d’aborder un sujet de nature délicate avec un employé, examinez ce qui suit dans le contexte de la question ou de la situation décrite au tout premier exercice de la Section 1.

Situation problématique :



Quels comportements précis indiquent à l’employé que vous le respectez?

Soyez aidant et sincèreQue pourriez-vous dire à l’employé pour le rassurer sur vos sentiments envers lui?

• Parlez de sa contribution antérieure positive, de la valeur qu’il représente pour l’entreprise, de ses années de service, etc. (p. ex. : Tu es un membre important de notre équipe).

Comment pourriez-vous montrer à l’employé qu’il compte pour vous en tant que personne?

• Abordez le problème en lui posant des questions comme Comment pourrais-je t’aider? ou Comment pourrions-nous résoudre ensemble ce problème?

• Concentrez votre attention sur ses actions et non sur ce qu’il est en tant que personne.

Comment pourriez-vous trouver ensemble la cause du problème?

• Encouragez-le à parler et permettez-lui d’exprimer sa frustration.

• Écoutez ses problèmes ou inquiétudes et apportez-lui votre soutien. Montrez que vous voulez comprendre la situation dans laquelle il se trouve et travailler avec lui à trouver une solution.

Que pourriez-vous dire pour l’encourager?

• Si vous croyez que l’employé peut améliorer son rendement, encouragez-le. Votre rôle doit se limiter à aider l’employé à effectuer un changement; c’est à l’employé qu’il revient de résoudre son problème de rendement.

Comment pourriez-vous lui venir en aide?

• Portez une attention particulière à l’état mental ou émotionnel de l’employé. S’il est trop émotif ou exagérément empressé de trouver une solution au problème, vous n’obtiendrez aucun résultat. Attendez qu’il se soit calmé et qu’il soit capable de réfléchir à la question.



V. Encouragez l’employé à recourir au programme d’aide de votre entrepriseRemarque : Vous trouverez ci-dessous des renseignements généraux sur les programmes d’aide aux employés. Il se peut que le programme offert dans votre entreprise diffère légèrement de celui décrit ci-dessous. Informez-vous auprès de votre service des ressources humaines au sujet de la disponibilité de tout manuel, guide ou brochure décrivant le programme d’aide aux employés de votre entreprise.

Qu’est-ce qu’un programme d’aide aux employés?

Lorsque vous parlez du programme d’aide de votre entreprise à un employé, décrivez-le comme un programme d’aide professionnelle visant à aider les employés aux prises avec un problème personnel. Dites-lui que le recours à ce programme est strictement confidentiel et offrez-lui (en insistant si nécessaire) de convenir d’un rendez-vous entre lui et un conseiller. Dites à l’employé que c’est à lui que revient la décision définitive d’utiliser ce programme, mais soulignez l’importance d’y avoir recours.

Description du programme

Le programme d’aide aux employés est un service offert 24 heures sur 24, 7 jours par semaine, pour venir en aide aux employés et à leur famille. Ce programme garantit une confidentialité absolue, l’accès à un clinicien local et de l’aide dans le cas d’une grande variété de difficultés personnelles. Tout employé ou toute personne à sa charge admissible peut obtenir gratuitement des séances de counseling. Ces séances peuvent, sur demande, comprendre jusqu’à deux heures d’une certaine forme de consultation financière ou juridique.

Ce programme est aussi conçu pour aider les membres du personnel chargés de la gestion de ressources humaines à obtenir de l’aide professionnelle afin de résoudre les problèmes des employés. Une intervention précoce empêche le problème d’avoir des répercussions permanentes sur le rendement de l’employé. Le programme d’aide aux employés aide également les gestionnaires, superviseurs et dirigeants à garder de bons employés qui, avec l’assistance nécessaire, peuvent redevenir performants.

Types de consultation

Bien que la plupart des services de counseling sont fournis en personne (face à face), vos employés peuvent également aller en consultation par téléphone ou par Internet.

Participation volontaire et confidentielle

Le programme d’aide se veut un programme auquel l’employé est invité à participer sur une base volontaire. Ainsi, tout employé ayant un problème peut simplement communiquer directement avec le programme d’aide de votre entreprise et recevoir de l’aide. De cette manière, sa participation est entièrement volontaire.

Il arrive qu’un employé prenne rendez-vous parce qu’un membre de sa famille, un ami ou un collègue, ou même un superviseur ou un gestionnaire, lui recommande le programme d’aide. Ce type d’accès s’appelle l’accès encouragé. L’employé est toujours libre de se prévaloir ou non du counseling, mais il le fait à la suite d’une recommandation par un tiers qui se préoccupe de son bien-être et qui lui a suggéré d’obtenir de l’aide. L’expérience démontre que 99,5 % des employés qui participent à un programme d’aide ont été invités à le faire sur une base volontaire ou sur recommandation. Dans ces deux cas, l’utilisation du programme est entièrement volontaire.

Coût

Les employés et les membres de leur famille immédiate bénéficient de ces services gratuitement.

Occasionnellement, un conseiller du programme d’aide peut orienter un employé vers un service ou une agence externe si un programme de consultation prolongé ou des traitements spécialisés étaient nécessaires. Dans ce cas, le conseiller du programme d’aide gardera le contact avec l’employé traité jusqu’à ce que le problème soit résolu et que le service externe ne s’avère plus nécessaire.

Nous nous efforçons d’orienter un employé vers des services dont les frais sont pris en charge par les régimes de santé provinciaux ou par les services gouvernementaux.



Gamme de services offerts

Les soins prodigués par le programme d’aide aux employés sont fondés sur un continuum. Cela signifie que nos services sont conçus pour :

1. prévenir l’apparition des problèmes (par la prévention);

2. résoudre les problèmes existants (par une intervention);

3. aider l’employé à surmonter les difficultés tout en visant une bonne qualité de vie à long terme (par la réadaptation).

Le counseling constitue la pierre angulaire du programme d’aide aux employés. Nous offrons des services de counseling pour une vaste gamme de problèmes personnels, familiaux ou professionnels, notamment :

• dépendance

• problèmes reliés au vieillissement des parents

• problèmes à maîtriser la colère

• perfectionnement professionnel

• dépression

• conflits entre membres d’un même groupe de travail

• problèmes ou maladies de membres de votre famille

• problèmes d’ordre financier ou juridique

• deuil

• harcèlement (y compris le harcèlement sexuel)

• questions de santé ou de bien-être général

• stress relié au travail

• difficultés conjugales, problèmes de communication ou problèmes relationnels

• problèmes d’adaptation personnelle

• violence physique ou sexuelle

• adaptation à la retraite

• séparation, divorce ou droit de garde

• monoparentalité

• besoins particuliers de vos enfants

• troubles psychologiques ou émotifs

• aiguillage vers des services spécialisés

• difficultés personnelles ou professionnelles

En plus du counseling, les programmes d’aide vous offrent :

• des services de consultation juridique par téléphone ou en personne avec nos avocats engagés sous contrat.

• des services de consultation financière comme préalable à la résolution de tout problème lié à la gestion de dettes, à la période de transition entre deux emplois, à la perte d’un emploi ou encore à la retraite, anticipée ou non.

• une base de données en ligne des ressources offertes pour les soins aux enfants et aux personnes âgées.

• un outil personnel de planification santé comprenant un programme personnel d’amélioration de votre santé, et un centre de ressources comprenant une information médicale exacte concernant certains symptômes, maladies, médicaments ou actes médicaux.

• des cours de formation et des articles en ligne.



Remarque : L’admissibilité d’un employé au programme d’aide peut varier en fonction des dispositions particulières de l’entente existant entre votre entreprise et Homewood Solutions HumainesMC. Assurez-vous de bien vérifier l’admissibilité de l’employé auprès du service des ressources humaines de votre entreprise ou en consultant toute documentation qui vous aurait éventuellement été remise relativement au programme d’aide aux employés.

Les types d’accès aux services d’aideIl existe trois types d’accès aux services d’aide aux employés. L’un d’entre eux n’implique pas votre intervention (accès volontaire direct), tandis que les deux autres demandent votre participation (accès encouragé et accès dirigé).

Au sujet de l’accès volontaire (direct)

Il s’agit du mode d’accès le plus courant. Ce type de consultation a lieu lorsqu’une personne reconnaît qu’elle éprouve des difficultés et prend contact elle-même directement avec le programme d’aide. Cette personne, ce peut être vous-même, un employé ou un membre de votre famille ou de celle de l’employé.

Au sujet de l’accès encouragé

Ce mode d’accès nécessite votre intervention en tant que superviseur ou gestionnaire.

Vous pouvez recommander le programme d’aide à un employé lorsque vous remarquez qu’il éprouve des problèmes de rendement et que vous voulez lui suggérer d’envisager ce programme comme moyen de résoudre ses difficultés.

Remarque : L’employé est libre de s’en prévaloir ou non et il n’est pas tenu de vous informer s’il a établi ou non un contact avec le programme d’aide aux employés.

Au sujet de l’accès dirigé

Ce mode d’accès nécessite votre intervention en tant que superviseur ou gestionnaire.

L’accès dirigé est nécessaire lorsque vous remarquez qu’un employé éprouve des difficultés qui nuisent à son rendement au travail, refuse toute suggestion d’aide ou ne tient pas compte des suggestions offertes, et que son rendement demeure inacceptable.

Dans un tel cas, vous pouvez diriger officiellement l’employé en question vers le programme d’aide au nom de l’entreprise et au nom de l’employé lui-même. Toutefois, avant d’entreprendre toute démarche, vous devez en premier lieu contacter le service des ressources humaines de votre entreprise pour discuter de la situation. Cette consultation est obligatoire et non facultative. Si vous avez des questions au sujet de ce type d’aiguillage ou même du bien fondé de celui-ci, appelez la ligne conseil à l’intention du personnel clé.

Il est important de noter que tout premier contact avec les services du programme d’aide doit se faire de façon volontaire, qu’il s’agisse d’un accès volontaire direct, d’un accès encouragé ou d’un accès dirigé. Autrement dit, un employé n’est pas obligé de participer au programme d’aide. Mais il est, bien entendu, tenu de maintenir un niveau de rendement acceptable.

Avant d’entreprendre une démarche d’accès dirigé, vous êtes tenu de discuter de la situation et de l’employé avec le personnel de votre service des ressources humaines, lequel vous aidera à prendre une décision à cet effet. Le personnel de votre service des ressources humaines est tenu de consulter Homewood Solutions HumainesMC durant le processus d’accès dirigé. Advenant l’amorce d’une démarche d’accès dirigé, celle-ci sera effectuée par votre service des ressources humaines et par Homewood Solutions HumainesMC.

Important!

Toute démarche d’accès dirigé doit être entreprise par l’intermédiaire de votre service des ressources humaines et approuvée par un conseiller de Homewood Solutions HumainesMC, étant donné la nature relativement grave et complexe de ce processus.

Aucun processus d’accès dirigé ne sera entrepris sans discussion préalable de la situation en question avec le personnel de votre service des ressources humaines et approbation par un conseiller de Homewood Solutions HumainesMC.



Au sujet de la confidentialité

La confidentialité constitue une condition cruciale du succès de tout programme d’aide aux employés. La participation de tout employé inscrit à un programme d’aide sera tenue dans une confidentialité et un anonymat absolus.

Les renseignements personnels de l’employé ne seront communiqués à qui que ce soit, à moins que : l’employé n’ait donné son consentement écrit quant à leur divulgation; lorsque ces renseignements doivent être cités en cour; lorsqu’un enfant ou une personne âgée a besoin de protection contre des mauvais traitements; ou s’il existe des soupçons précis et raisonnable permettant de croire qu’une personne constitue un risque de violence à l’égard d’autrui ou d’elle-même.

Rappelez-vous toujours ce qui suit :

A. Toute information sur un employé obtenue à la suite de sa participation à tout programme de traitement demeure strictement confidentielle.

B. Il existe deux catégories de renseignements au sujet d’un employé suivant un traitement :

1. Le contenu. Il s’agit des renseignements personnels obtenus durant une séance de traitement et de counseling.

2. La participation au traitement. Il s’agit de renseignements sur la nature ou le degré de la participation de l’employé au programme de traitement, notamment :

• si l’employé a respecté ses rendez-vous et s’il suit activement le traitement;

• si l’employé a accepté ou refusé le traitement.

Aucune information relative au contenu ne sera divulguée à l’employeur. L’information relative à la participation d’un employé ne sera divulguée que si celui-ci a signé une Formule de consentement à sa participation au programme et une Formule de communication des renseignements.

C. Le superviseur ne doit pas divulguer de renseignements sur la participation d’un employé au programme sans le consentement écrit de celui-ci.

N’oubliez pas : le droit à la vie privée et à la confidentialité est à la fois une question de respect humain et une question d’ordre juridique. Pour toute question sur ce sujet, appelez la ligne conseil à l’intention du personnel clé.

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