Collaborations croisées

entre industries : les conditions pour créer

des modèles en rupture

*La haute performance. Réalisée.

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Les technologies de l’information, la maturité des marchés, lanécessité d’innover, les préoccupations environnementales et la situation économique incertaine, font surgir de nouveauxscénarios de croissance - et la façon dont les entreprises pensent celle-ci.

À bien des égards, la vision d’une économie constituée d’industriesindépendantes les unes des autres, servant leurs propres clients,travaillant avec leurs propres fournisseurs et développant leurspropres innovations a vécu. Àu-delà des « frontières industrielleshistoriques », de nouvelles coopérations apparaissent en matièrede mobilité, de paiement, d’accès à l’information, de gestiond’énergie ou du développement d’infrastructures. Ces coopérationscréent des opportunités nouvelles.

Si ces différents facteurs convergent depuis plusieurs années versle développement de collaborations croisées entre industries,force est de constater que ces initiatives restent limitées.Pourquoi ? Que manque-t-il pour le développement denouveaux écosystèmes « cross-industries » ?

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Les différentes études menées parAccenture indiquent que la croissance dedemain se fera de plus en plus en dehors del’environnement immédiat et naturel del’entreprise. En particulier, nos étudesmettent en avant cinq territoires decroissance, qui nécessitent des approchesen rupture, fondées sur la collaboration.

1 | Les technologies de l’informationet l’expansion des gisements dedonnées relient et rapprochent desécosystèmes auparavant distinctsLa conception ou la distribution de toutenouvelle offre de produits ou de servicerepose de plus en plus sur les technologiesde l’information. En parallèle, l’évolutionrapide de la technologie stimule l’innovationet demande des expertises qu’une entreprisene peut toutes posséder.

De plus, la connaissance (fondée par

exemple sur les services analytiques) dontdispose une firme sur ses clients peut serévéler très utile à une seconde et constituerainsi un actif sur lequel bâtir une activité. • Les systèmes d’information construitsselon une logique de plateforme ouvertefacilitent la collaboration entre desécosystèmes et des environnements distincts.

2 | L’importance des marchésémergents dans la croissance dedemain s’accompagne de véritablesobstacles à dépasser et nécessite denouvelles approches « en rupture »Pour une entreprise, opérer dans un paysémergent de la même manière qu’elle le fait dans les marchés établis ne suffit pas àgarantir sa rentabilité. Le développementd’une offre dédiée passe aussi par laréinvention d’un modèle économiquespécifique… qui nécessite très souvent une collaboration entre industries.

3 | Les préoccupations

environnementales ne sont plus vues comme un frein à lacroissance des entreprises, maisconstituent des opportunités de développement, à « activer ensemble »Les relais de croissance liés aux enjeuxenvironnementaux nécessitent très souventune approche collaborative entre différentsintervenants (ex : industriels de l’énergie, de la technologie ou de la construction). À titre d’illustration, les contrats deperformance énergétique résultent d’unecollaboration entre un assureur, unfinanceur, un acteur du BTP et un acteur des installations énergétiques.

La croissance se conquiert de plus en plus hors del’environnement immédiat et naturel de l’entrepriseRegular Contractor

Régulateurs

Fournisseurs principaux

ONG

Clients

Prospects

Marchés Financiers

IndustrieA

Rares Interactions

Interactions Potentielles

Interactions Régulières

Régulateurs

Fournisseurs principaux

ONG

Clients

Prospects

Marchés Financiers

IndustrieB

Rares Interactions

Interactions Potentielles

Interactions Régulières

Technologie ou Information

commune

Ecosystème Elargi

Ecosystème Industrie A Ecosystème Industrie B

Des SI communs / partagés font partie des leviers les plus importants pour la collaboration entre deux environnements

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4 | La disponibilité des ressourcesfinancières joue sur les ambitions…et fait émerger de nouveaux modèlesL’explosion des dettes publiques force lesÉtats à se placer comme initiateurs et noncomme uniques prescripteurs de lacommande publique. Le développement des partenariats publics / privés répondprioritairement à l’insuffisante capacité definancement des États et des collectivitéspour leurs infrastructures.

De manière plus générale, la fragilitéactuelle des marchés financiers rend plusincertain l’accès aux capitaux pour de

nombreuses entreprises privées. Le partagedes coûts et des risques s’impose donccomme une nécessité à beaucoupd’entreprises privées et publiques… etnécessite des approches innovantes.

5 | La maturité des marchésoccidentaux implique de nouvellessources de différenciation vis-à-vis des clientsLes positionnements en rupture, souventcomplexes à construire et risqués à engager,n’en demeurent pas moins l’approche laplus génératrice de croissance. Dans desmarchés très concurrentiels, où les besoins

de base des entreprises et des particulierssont déjà satisfaits, il convient de dessinerdes offres qui « capturent » la croissanceailleurs. La mondialisation a élargi le terrainde la compétition et les écosystèmes desfirmes. Le regroupement des entreprises parfusion / acquisition ne suffit pas à « tenir »une position, ni un marché. • Ce sont les alliances entre des firmesdiverses qui garantissent la différenciationet la création de nouvelles offresdistinctives.

Exemples de collaboration cross-industries

Secteur bancaire

Commerce mobile

Client digitaux

Distribution

Distribution

Communication

Electronique & Hautes Technologies

Electronique & Hautes Technologies

Communication

Secteur bancaire

Consommateur

Voyage et Transport

Infrastructure intelligente

Utilitaires

Energie

Automobile

Développementdurable

Service public

Distribution

Commercialisation

Consommateur

Secteur bancaire

Postal

Energie

Electronique & Hautes Technologies

Communication

Agri-business

Energie nouvelle

Energie

Automobile

Marchés Clés

Commerce de marchandise

Energie

Utilitaires

Ces collaborations répondent à denombreux enjeux :• Proposer de nouveaux modes definancement, dans une logique de flexibilitéet de partenariat y compris entre public et privé : à titre d’exemple, laville d’Amsterdam a fédéré un écosystèmeauquel prennent part l’énergéticienAlliander, l’opérateur Télécom KPN etAccenture, afin de réduire l’empreinteécologique de la ville.

• Effectuer des sauts technologiques etéconomiques : l’initiative « Better Place »propose une offre de véhicule électriqueinnovante, en rassemblant des partenairesfinanciers, des fournisseurs d’utilitépublique, des constructeurs automobiles…• Développer de nouveaux marchés et denouvelles opportunités dans les paysémergents : les solutions de paiementmobile en Afrique créent une nouvelleindustrie financière, issue des filières des

télécommunications, de la banque, del’assurance… Ainsi, 30 % des transactionsfinancières au Kenya sont gérées à travers le mobile.• Créer plus de valeur et se différencier dansun marché établi et très concurrentiel : lalogique des contrats de performanceénergétique est le résultat d’unecollaboration entre un assureur, unfinanceur, un acteur du BTP et un acteur des installations énergétiques.

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Orientés vers le long terme, deux modes decollaborations croisées apparaissentactuellement. Ils relèvent d’objectifsdifférents : les collaborations portées par unobjectif de financement, et celles visant àinventer de nouveaux modèles économiques.

Objectif de financement : vers davantage de flexibilité et de partenariatÀ l’origine, ces collaborations se retrouventprincipalement dans le domaine despartenariats publics / privés. Néanmoins,derrière cette notion se cachent des réalitéstrès différentes. Plus de la moitié des PPPrecensés dans les pays émergents entre 1990 et 2001 prenait la forme deconcessions ou de privatisations, danslesquelles la collaboration entre pouvoirspublics et industriels était réduite à lacontractualisation initiale1.

1 Frédéric Marty , Sylvie Trosa , Arnaud Voisin, Lespartenariats publics privés, La Découverte, 2006

Les objectifs techniques et de qualité ne sont bien entendu pas absents des PPP maisils semblent bien venir en second, derrière la résolution de la question initiale dufinancement, et comme une sorte d’effetinduit positif de cette contractualisation. Enoutre, les contrats de PPP sont aujourd’huitaxés de complexité et de rigidité excessives.Les contrats sont figés pour une longue durée(de vingt à soixante ans) et ne peuventprendre en compte les bouleversementsenvironnementaux ou technologiques.

Les PPP ont besoin d’un second souffleDes approches d’une tout autre nature, au service des collectivités, émergent. AuxPays-Bas, la ville d’Amsterdam, l’énergéticienAlliander, l’opérateur KPN et Accenture sont convenus de fédérer un écosystèmeexpérimental, qui réduit l’empreinteécologique de la ville. Au-delà de la simplevolonté de financer le déploiementd’infrastructures propres, Alliander et la villed’Amsterdam ont créé une plateforme parlaquelle des acteurs de métiers différents et de taille diverse partagent leur expertise et conduisent, ensemble, des projetsbénéfiques à la collectivité en termes demobilité et d’environnement. Au-delà du cas d’Amsterdam, les initiatives de « villesintelligentes » témoignent d’un appel d’airfavorable à une coopération public-privé etprivé-privé selon des modèles économiquescollaboratifs et innovants. • Les projections dans des modèlescollaboratifs croisés entre industriesdépassent désormais un simple objectif de financement et s’orientent vers laconstruction en commun de modèleséconomiques en rupture.

Les écosystèmes croisés stimulent lessauts technologiques et économiquesTel est le cas du transport électrique. Levéhicule électrique (comme le montre samise en œuvre en Israël, en Australie et auDanemark) vise à capter une croissancenouvelle dans ce secteur, en accélérant latransition vers un modèle de transportindividuel économiquement responsable.Better Place s’appuie sur la location desbatteries et structure un nouvel écosystème,du développement de voitures électriques àbatteries amovibles par les constructeurs à la mise en place d’un réseau de bornes derecharge et de remplacement. L’originalité du système s’accompagne d’un système depaiement au forfait (kilométrage fixe sur une période déterminée). En contrepartie, leclient bénéficie en crédit-bail d’une voitureélectrique qui intègre une technologieinnovante de batteries rechargeables ouamovibles. C’est bien un nouveau modèleéconomique du transport que Better Placeentend créer. Pour ce faire, il se place en tantqu’opérateur global de réseaux et de servicespour véhicules électriques. Il a notamment lacharge du développement et du maintien del’infrastructure technique « smart grid », de lamise en place des solutions technologiquessous-jacentes au système matériels etlogiciels. Mais l’entreprise porteuse de ceprojet ne développe pas elle-même toutes les expertises nécessaires à la construction de l’offre. Elle structure l’écosystème qui relie les pouvoirs publics (soutien audéveloppement par des réductions de taxe),les constructeurs automobiles Renault /Nissan / Toyota (développement et maintiende la technologie de voitures électriques), lesfournisseurs de batteries, les fournisseursd’énergie, les investisseurs (VantagePointVenture Partners, HSBC, Israel Corporation).Voici bien une démarche nouvelle, qui sembleajustée aux nouveaux relais de croissance. Parallèlement, les travaux d’Accenture sur

Les initiatives croisées entreindustries se placent à l’avant-garde des marchés

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Fournisseurs d'énergie

Fournisseurs d'équipement

• Alstom• Bombardier• Bosch• Nissan

• Schneider Electric• Siemens• Thales

• Alliander• EDF• Enel

• GDF SUEZ• Veolia

Constructeurs

• ACS• BECHTEL• VINCI

Fournisseurs de hardware

• IBM• IBM• CISCO• Microsoft

Fournisseurs de solution technologique

• Accenture• IBM• CISCO

• Microsoft

Finance

• CITI

Un écosystèmeélargi aux entreprisespour gérer les villes intelligentes

Fournisseurs et Intégrateurs de solutions Analytiques / IT

Gros plan sur l’écosystème d’Amsterdam SmartCity

Initiateurs

Temps

• Alliander• AIM

• Cisco• GVB• Telematica• Rabobank• Universiteit van Amsterdam• IBM

• Alliander• Far West• Favela Fabric• Accenture• JC Decaux• Philips• Nuon

• Albert• Essent• Plugwise• KPN• Google• Powermatcher• Eneco• ING

Partenaires actifs Intéressés

Un écosystème élargi aux entreprises pour gérer les villes intelligentes

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l’avenir du transport ferroviaire confirmentl’émergence d’initiatives en rupture, aucroisement de plusieurs industries quitransforment notre manière de voyager avecen particulier une intégration intermodale etdes services liés à la localisation (ex : journeyplanner). Ainsi, cette technologie pourraitjouer un nouveau rôle dans la gestion desflux des passagers dans les gares. De telsoutils sont déjà utilisés dans les aéroportscomme en témoigne « My Way Aéroport deParis » qui localise le passager et lui proposeson itinéraire. De nouveaux servicesémergent de cette base, à l’instar de « GAPMobile 4U » qui propose aux clients despromotions personnalisées dans le magasin le plus proche. D’une manièregénérale, le maintien de la connectivité etdes interactions virtuelles est devenu uneattente de la part de populations trèsdifférentes. Le voyage n’est plus perçucomme un isolement : familles, voyageursd’affaires et adolescents recherchent des « accompagnateurs » de leur voyage. Lacollaboration entre transporteurs, fournisseursde services Internet et tout type d’acteurspouvant agrémenter le voyage est crucialepour répondre à cette tendance.

Les écosystèmes croisés entre industries ont trouvé un terrain de développementparticulièrement fertile dans les paysémergents. Le fort développement des solutions depaiement mobile en Afrique, en particulier au Kenya (30 % des transactions passent par le mobile) résulte de l’alliance entreopérateurs téléphoniques et financiers, voirede la convergence des deux secteurs.

Palliant le faible niveau de bancarisation

« classique » des individus, et l’insuffisantmaillage territorial des banques de détail, lessolutions de paiement mobile sautent l’étapedu développement d’infrastructures, tellesque les révolutions industrielles en Occident,pour créer directement une économie demarché. M-Pesa, le service lancé parSafaricom au Kenya en 2007, a dépassé lestreize millions de clients en 2011. Offrant aux utilisateurs d’alimenter leur compte, de retirer de l’argent dans un réseau bien plusdense que celui des banques, et de transférerde l’argent à coût réduit, M-Pesa a connuune forte croissance en s’appuyant sur labase de clients de l’opérateur téléphonique et sur une population migrante. Pour lesopérateurs téléphoniques, le paiementmobile apporte des revenus additionnels liésà l’utilisation du réseau et à la mise en placede nouveaux services de transactions. Pourles banques partenaires, le paiement mobileest une solution à faible coût qui dessert des personnes à plus faibles revenus, tout en étant rentable.

La santé semble également se développer surun mode original, reliant les technologies del’information et de la communication et lessoins. Au Mali, des solutions d’analyse àdistance des radiologies dans les centreshospitaliers régionaux ont été mises en place.En Égypte, Orange a développé des solutionsde télédermatologie qui pallient le nombreinsuffisant de médecins en leur évitant lesdéplacements et en les spécialisant dans unrôle de diagnostic et de conseil. Le servicePesinet au Mali, au Sénégal et au Nigerdélivre une solution de soins pédiatriques àdistance, via la collecte et la transmissiond’information par GSM2.

Les collaborations croisées doivent

créer plus de valeur et de manièredifférenciante dans les marchésétablis À titre d’illustration, les contrats deperformance énergétique génèrent unevaleur additionnelle à partir de situations à priori figées : bâtiments construits, contrats de fourniture figés, consommationrécurrente. De quoi s’agit-il? Un écosystèmed’acteurs va s’engager auprès d’unpropriétaire sur une réduction deconsommation d’énergie, intervenir pouropérer les travaux nécessaires à la réductionde la consommation, et insuffler leschangements comportementaux nécessairesà une consommation inférieure à l’objectif de réduction du propriétaire. L’écart deconsommation entre la cible du client et leniveau atteint servira de rémunération pourl’industriel ou son écosystème. La valeur ainsi créée n’existe que par la création d’unécosystème, centré sur les résultats et non les moyens. Celui-ci réunit des savoir-faire en travaux et installations énergétiques (degrandes et petites entreprises), financement(investissement remboursé in fine par lesgains énergétiques réalisés), assurance (pourfaire face à l’incertitude sur l’obtention desgains). L’Allemagne a fait figure de pionnierdans ce type de contrats. Ils s’étendentaujourd’hui à d’autres pays.

Ces approches relèvent d’une démarcheexpérimentale au sens ou la viabilité de ces modèles n’est pas pleinement assurée dès le démarrage. Ce type d’écosystèmegénère des effets positifs dans sonenvironnement, puisque c’est l’améliorationde la performance énergétique qui constituele principal, sinon le seul mode derémunération. Il est donc essentiel pour les prestataires de développer les outils, les techniques, et les savoir faire innovantsqui réduiront d’autant la consommation du client. Une dynamique vertueuses’enclenche, au-delà de l’unicité de chaqueprojet, susceptible de transformerdurablement et positivement l’écosystème.

Si intéressantes et dynamiques qu’ellessoient pour capturer la croissance de demain,ces initiatives croisées entre industriesrestent encore peu développées. Pourquoi ?

2 TIC et systèmes de santé en Afrique, Note de l’IFRI, juin 2010

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Développer l’esprit entrepreneurial etune démarche ouverteUne dynamique entrepreneuriale doit se

diffuser dans l’entreprise, décloisonnant

les organisations. En particulier, une

philosophie fondée sur l’essai et

l’apprentissage est nécessaire. Les

expérimentations constituent en effet

une source d’apprentissage (sur les usages,

la faisabilité technique) et suscitent une

dynamique d’exploration. Explorer, c’est

accepter de ne pas poursuivre un seul

scénario, de produire des idées et des

concepts novateurs tout en assurant le

développement de connaissances qui

favorisent leur mise en œuvre. La gestion des

différents volets de l’expérimentation, ainsi

que sa concrétisation dans des réalisations

viables, constituent un enjeu essentiel dans

la réussite d’une stratégie de rupture.

L’implication d’Accenture dans lesécosystèmes des villes évoluées (IntelligentCity) a permis de recenser des bonnespratiques liées au quotidien de cescollaborations. La plateforme « Amsterdam /Alliander Smart City », transverse auxdifférents projets d’urbanisme oud’environnement a d’ailleurs inclus dans les clauses de partenariat ce partaged’expériences entre partenaires, PME,industriels, collectivités… Cette plateformeest ouverte non seulement parce qu’elleencourage l’échange d’informations etl’implication de participants divers, maisaussi parce qu’elle veille à tout moment à ceque les adhérences et les interdépendancessoient bien prises en compte.

Ne pas minimiser les efforts decoordinationAssurer le lien entre les partenaires constitueun poste important des moyens à mobiliser. Il ne s’agit pas simplement d’assurerl’alignement des acteurs ou des arbitrages.

La direction de projet doit se donner commeobjectif de tirer parti, à chaque étape, de la richesse des intervenants présents pourdécupler la valeur créée, et résoudre lesproblèmes rencontrés. Cette gestion de projet implique aussi d’ouvrir les donnéeset d’innover sur leur utilisation. Ce mode « collaboratif » de gestion de projets’équilibrera avec la clarté et le partage desobjectifs et des délais, des rémunérationsde certains partenaires basées sur lesrésultats (pour partie ou en totalité), lapossibilité de mener des expérimentations et des projets pilotes, le pilotage du modèleéconomique. En particulier, cette gestion de projet doit stimuler l’apparition et la mise en œuvre de nouveaux modèleséconomiques qui harmonisent l’intérêt de l’ensemble des acteurs.

Une plateforme transverse, ouverte etmodulaireAvec l’appui d’industriels, Accenture a mis en place une plateforme qui standardise lesservices informatiques attendus dans lesdomaines tels que le logement, la gestiond’énergie, le transport, la santé à distance.Cette standardisation s’est opérée en pensanten permanence à ses utilisateurs. Hébergéeen « Cloud », elle présente plusieursavantages : l’activation de nouvellesfonctions ou offres se fait beaucoup plusrapidement ; les entreprises partenaires n’ontpas à construire un système d’informationdédié ; de plus, ils accèdent aux données surles clients de façon transversale et partagée.Le système d’information n’est donc plus unesimple fonction. Il constitue un levier decroissance, orienté vers le client.

Que manque-t-il pour accélérerl’émergence de ces écosystèmescroisés entre industries ?

Plate-forme ouverte,interopérable avec des fonctionnalités d’infrastructures intelligentes

Bureaux et immeubles résidentiels

Administrationet Services publics

Gestion des déchets

Santé et sécurité

Transport

Gestion des ressources naturelles

Education et Culture

La plateforme d’information intègre et fait interopérer les composants clés du programme Intelligent City

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Le passage à un écosystème étendu changela logique d’usage. Non plus propriétaire deses clients, fournisseurs et innovations, maisco-acteur, en réseau, ce qui rend propice aumurissement des idées comme au partagedes réussites. En ce sens, une dynamiqueentrepreneuriale se diffuse dans l’entreprise,décloisonnant les organisations et créant deséchanges à tous les niveaux.

Les formats d’alliance possibles sont trèsnombreux, avec un impact plus ou moinsfort sur les organisations qui en font partie. La fédération d’un écosystème constitue lepremier pas pour entrer dans cette nouvelledémarche, sans avoir à intégrer un autreacteur, coûteux et souvent fondamentalementdifférent dans sa culture et son fonctionnement.

Seul A plusieurs

Acquisition et rachat (M&A)

Incubation

Lancement d’un fonds d’investissement

Joint Venture

Création de filiale dédiée

Réseau des partenaires

Alliance stratégique

Investissement organique

Fédération ad hoc d’écosystème

Impact sur l’organisation, rupture

Nb. D’acteurs

Pôle énergétique local

Leaders de l’énergie

Leaders des Telecoms

Spécialiste mondialde l’énergie

Leaders de l’énergie

Leaders de l’énergie

Fonds captifs d’industriels

Industrie Pétrolière

Eq. Auto. Diversifié dans les services, Réseaux Rail, Electricité

Les structures de collaboration entre industries impliquent plus ou moins les entreprises

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Nous sommes convaincus que latransversalité et la collaboration entreindustries s’inscrivent comme des principes fondamentaux d’évolution, demanière durable.

Aussi, nous avons structuré des entitésdédiées, pour répondre aux enjeux de ces nouveaux écosystèmes : mobilité,paiement mobile… Nous avons investi dans de nouvelles plates-formesinformatiques qui simplifient lacollaboration entre les industries etsoutiennent leur modèle opérationnel.

Par ailleurs, notre culture d’entreprise nousplace naturellement comme vecteur etfacilitateur dans la création, la mise enœuvre et la coopération de ces écosystèmes.Par son réseau mondial et ses réseauxnationaux, Accenture expérimente auquotidien le partage de connaissances, lacoopération entre métiers, l’intégration depropositions de valeur complexes, le pilotagede programmes de transformationsstratégiques. Notre entreprise développe sonexpertise dans tous les secteurs et travailleavec de multiples partenaires. Pour sesclients, Accenture tire parti de sa veille

constante sur les innovations, et de sonexpertise sur les réseaux d’acteurs mondiauxet locaux pour structurer les collaborations.

Nous sommes persuadés que cette nouvellemanière de satisfaire les besoins des clients enfonctionnant en réseaux « cross-industries »est une alternative réelle aux schémas decroissance traditionnels, plus coûteux. Pourautant, cette évolution nécessite uneimportante conduite du changement et uneévolution significative des organisations, afinque les modèles opérationnels et les culturesd’entreprise puissent tirer profit de cesnouvelles opportunités.

Et Accenture ?

Copyright ©2012 AccentureTous droits réservés.

La marque Accenture,son logo et la signature“High Performance. Delivered.”sont la propriété d’Accenture.

A propos d’Accenture

Accenture est une entreprise internationalede conseil en management, technologies etexternalisation. Combinant son expérience,son expertise et ses capacités de recherche etd’innovation développées et mises en œuvreauprès des plus grandes organisations dumonde sur l’ensemble des métiers et secteursd’activités, Accenture aide ses clients -entreprises et administrations - à renforcerleur performance. Avec 249 000 employésintervenant dans plus de 120 pays, Accenturea généré un chiffre d'affaires de 25,5milliards de dollars au cours de l’année fiscaleclôturée le 31 août 2011. Site Internet :www.accenture.com/fr

À propos de l’auteur

Cédric Vatier est Directeur des départements Stratégie et DéveloppementDurable, Accenture Management Consulting France.Cédric Vatier travaille en particulier sur les stratégies de croissance, d’innovation, de définition et mise en œuvre de nouveaux Business Models.

cedric.vatier@accenture.com