cnac dossier 108a

Brochure destine aux employeurs

Fascicule N 108a

P U B L I C A T I O N T R I M E S T R I E L L E - O C T O B R E - N O V E M B R E - D C E M B R E 2 0 0 5

Prvention du stress dans la construction

Reproduction autorise moyen-nant accord du CNAC.Ces fascicules sont publis ennerlandais sous le titre NAVBdossier.Les conseils publis par leCNAC ne lengagent que dansltat de la rglementation etde la technique et ne sous-traient pas le lecteur lobliga-tion de sinformer et au respectde la rglementation. Parat 4 fois par an. Un exemplaire est envoy

directement aux dlgussyndicaux des entreprises dela construction en annexe duCNAC info.

Les travailleurs peuventdemander titre priv unexemplaire gratuit par lebiais de leur organisationsyndicale et ce, jusqu pui-sement des stocks.

Commandes et tarifs : voir www.cnac.beou dernire page CNAC info.

Dautres dossiers (anc. Notesde Scurit Construction) sontdisponibles dans la mme srie.

Quatrime trimestre 2005

Fascicule N 108a

Prvention dustress dans laconstructionBrochure destine aux employeurs

Prvention du stress dans la construction - Brochure destine aux employeurs2

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Table des matires

Le dossier Prvention du stress dans la construction est une publication du Comit National dAction pour lascurit et lhygine dans la Construction, ralise en collaboration avec Prevent.Une brochure destine aux travailleurs a galement t publie dans le cadre du prsent CNAC dossier.Lengagement personnel de la direction, du management et des travailleurs concerns du groupe Van Roey etde lentreprise Vandezande ont permis de raliser cette brochure pratique et adapte au secteur de la cons-truction. Nous tenons ici les remercier particulirement pour le temps quils y ont consacr et pour leurenthousiasme.

Introduction ...........................................................................................................................................................................3

Quest-ce que la charge de travail/le stress? ...............................................................................................3Sagit-il ds lors dun problme individuel? ..........................................................................................................4

Pourquoi une politique? ...............................................................................................................................................5Un rel problme dans le secteur de la construction .........................................................................................5Problmes de sant et risque derreur en augmentation...................................................................................6Une obligation lgale .......................................................................................................................................................6Consquences conomiques...........................................................................................................................................7Investir dans une politique de prvention: une situation win-win ...........................................................7

Facteurs de stress au travail ......................................................................................................................................8Les risques psychosociaux influent sur les troubles physiques ...................................................................10

Reconnatre les indicateurs dune surcharge de travail .....................................................................10

Approche pratique du stress ...................................................................................................................................11tape 1. Susciter lintrt et ladhsion au projet ............................................................................................11tape 2. Dtecter les problmes et poser le diagnostic..................................................................................12tape 3. Inventorier les risques et laborer des solutions possibles ........................................................13tape 4. Mettre les mesures en application ........................................................................................................14tape 5. Evaluer et corriger ........................................................................................................................................15

Problmes frquents et solutions envisageables ...................................................................................16Problme: Cadence de travail leve et peu de possibilits dadaptation ..............................................16Problme : Beaucoup (trop) de tches fragmentes et spcialises .........................................................17Problme: Connaissance et vision insuffisantes du processus de construction....................................19Problme: Longs dplacements de/vers le chantier .........................................................................................19Problme: Mauvaise transmission de linformation/exigences contradictoires .....................................20Problme: Pas de direction clairement identifie et peu de feed-back....................................................20Problme: Conditions de travail dangereuses et inconfortables..................................................................21Problme: Logistique insuffisante (matriel/outillage)..................................................................................23Problme: Comptences mal dfinies et absence dune politique de formation ..................................23

Annexes...................................................................................................................................................................................25Annexe 1 : Questionnaire TOMO (Travailleur et Organisation), version courte ....................................25Annexe 2 : Petit test dauto-valuation de la charge de travail .................................................................28Annexe 3 : Plan daction Stress au travail faisant partie du plan global de prvention...............29Annexe 4 : Questionnaires...........................................................................................................................................30

Pour en savoir plus ...................................................................................................................................................31

ColophonCNAC dossier est une publication trimestrielle du Comit National dAction pour la scuritet lhygine dans la Construction (galement disponible en nerlandais NAVB dossier).

Rdaction :Raymond Brems, Virginie Caverneels, Christian Depue, Patrick Franceus, Carl Heyrman, Marc Junius, Vronique le Paige, Arlette Moonens, Luc Proesmans, Hans Raes, Emmy Streuve, Isabelle Urbain, Nicolaas Van Leeuwen

diteur responsable :Carl Heyrman - Rue Saint-Jean 4 1000 BruxellesNumro dinscription auprs de la Bibliothque Royale (dpt lgal) 2515Le comit de rdaction de CNAC dossier veille la fiabilit des informations publies,lesquelles ne pourraient toutefois pas engager sa responsabilit.La reproduction des textes et des illustrations est autorise moyennant lautorisationexpresse de lditeur et la mention explicite de leur provenance.

Information et abonnement :CNAC Rue Saint-Jean 4 1000 BruxellesTl. : 02/552.05.00 - Fax : 02/552.05.05E-mail : [email protected] - Internet : www.cnac.be

Mise en pages et impression :

CNAC

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IntroductionLors de la ralisation dun projet de construction, diffrents acteurs sont impliqus. Chacun a unrle spcifique et dterminant jouer. Une bonne communication, un bon planning et une bonnecollaboration sont donc dune importance cruciale pour mener le projet bon terme.

Depuis quelques annes, les problmes lis une charge de travail leve et au stress sont de plusen plus aigus dans le secteur de la construction. Dlais dexcution toujours plus courts, dplace-ments plus longs, nouvelles techniques et connaissances, flexibilit et sous-traitance, productivitaccrue, exigences de qualit en hausse, concurrence internationale, autant dvolutions qui tou-chent galement la construction. Tout cela nest pas sans effet sur les conditions et la charge detravail des collaborateurs.

Une augmentation de la charge de travail et du stress ont un effet ngatif sur lefficacit du pro-cessus de travail et la productivit des travailleurs. En outre, cela peut conduire terme une aug-mentation du nombre daccidents du travail, un absentisme plus grand et une rotation accruedu personnel. Cest pourquoi il est important de se pencher sur cette problmatique dans ce secteur.

Dans cette brochure, nous verrons plus en dtail ce que sont la charge de travail et le stress pro-fessionnel. Nous pinglerons galement quelles en sont les causes dans le secteur de la construc-tion. De plus, un plan par tapes vous montrera comment aborder le problme du stress de maniresystmatique dans votre entreprise. Enfin, nous voquerons une srie de points sensibles trs fr-quents dans la construction et les solutions qui peuvent y tre apportes.

Quest-ce que la charge de travail/le stress?Une vie sans stress est une utopie. Chacun est expos quotidiennement la charge de travail et austress. Mais lorsque lon nous en demande trop et que la pression devient trop forte, les problmessurgissent.

Les expressions charge du travail et stress au travail sont souvent utilises sans distinction, cequi peut tre source de confusion.

Une charge de travail trop leve se caractrise par le fait que les collaborateurs nont pas assezde temps pour faire leur travail comme il se doit. Ils sont ainsi soumis, presque en permanence, une forte pression. Une charge de travail trop leve mais galement trop faible est donc un l-ment dclencheur du stress. Celui-ci constitue ds lors la raction du collaborateur face une situa-tion de travail menaante.

En gnral, lorsque nous parlons de stress au travail, nous pensons au stress ngatif. Or, le stressnest pas toujours ngatif. Il existe aussi un stress positif qui peut entraner de meilleures pres-tations. Dans ce cas, la situation de travail est perue avant tout comme un dfi.

Capacit de rsistance

Chargede travail

Le stress ngatif se manifeste lorsque la situation est perue non comme un dfi, mais commeune menace. Ce stress se caractrise alors par une rupture dquilibre entre la charge de travail(p.ex. le temps disponible, le niveau de difficult de la tche, la concentration ncessaire) et lacapacit de rsistance du travailleur (capacit faire face).Ce dsquilibre peut rsulter aussi bien dune sous-charge (p.ex. trop peu de travail ou travailmonotone) que dune surcharge. Dans les deux cas, il ny a plus de concordance entre les exigen-ces qui sont poses au travailleur et ses capacits satisfaire ces exigences. Si cette situationperdure, elle peut conduire au stress et, plus long terme, toutes sortes de troubles physiqueset mentaux.


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La perception personnelle du travailleur joue ici un rle essentiel.En effet, un manque de temps ne conduit pas ncessairement unesurcharge et des exigences de travail trop basses nentranent pas sys-tmatiquement une sous-charge.

Ce nest que lorsque le travailleur peroit de manire ngative lesstresseurs (causes objectives possibles comme une cadence de tra-vail leve) lis la situation de travail quil en rsulte des effetsngatifs, des ractions de stress et des problmes de sant. Quant savoir o se situe la limite, cela varie dune personne lautre.Chacun peroit la ralit sa manire. Tant lenvironnementsocial que les caractristiques personnelles du travailleurinfluent sur ce processus. Un environnement social positif a uneffet tampon sur la perception des stresseurs lis au travail. Lesoutien social apport par le conjoint, les enfants, les amis et lescollgues peut rduire limpact ngatif sur le fonctionnement phy-sique et mental du travailleur. A linverse, des stresseurs prsents

dans la vie quotidienne peuvent influencer ngativement la perception quaura un travailleurdes stresseurs au travail.

Il est donc tout fait possible qu'une personne ressente du stress dans certaines activits, alorsquune autre personne nen sera aucunement affecte. Une fois enclench, ce processus est lo-rigine dun cercle vicieux. Les ractions et autres effets lis au stress conduisent en effet leurtour une rduction de la capacit de faire face de la personne.

Figure 1: Le modle Michigan de Caplan

Une famille heureuse peut constituer un tamponpour limpact des facteurs de stressSource : Het Domein Bokrijk

Le stress au travail peut tre unsymptme d'une organisation dutravail inadquate.

Les ractions de stress ne se manifestent donc quaprs la perception subjective des facteurs destress externes, appels stresseurs. Cela signifie que le regard subjectif que le travailleur porte sursa situation de travail joue un rle dterminant dans lapparition ou non des ractions de stress.

Sagit-il ds lors dun problme individuel? Non. Bien que les diffrences entre les personnes (personnalit, vie prive) jouent un rle danslapparition du stress, une charge de travail leve et un stress important sont les symptmes dunproblme organisationnel, et non dune faiblesse individuelle. Laccent doit donc tre mis, non surle travailleur individuel soumis au stress, mais sur ses causes possibles dans le travail. Tel est aussile raisonnement du lgislateur belge.

La Convention Collective de Travail n72 (CCT n72) relative la politique de prvention du stressoccasionn par le travail (AR du 21/06/1999, MB du 09/07/1999) met laccent sur laspect collec-tif de la politique de lentreprise en matire de stress.

Le stress y est dcrit comme un tat peru comme ngatif par un groupe de travailleurs qui sac-compagne de plaintes ou de dysfonctionnements au niveau physique, psychique et/ou social et quiest la consquence du fait que des travailleurs ne sont pas en mesure ou ne sestiment pas en mesurede rpondre aux exigences et attentes qui leur sont poses par leur situation de travail.

Stresseursobjectifs

(exigences)

Stresseurssubjectifs

(sentiments)

Raction de stress

Environnement social

Consquencespossibles pour

la sant

Personnalit


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Pourquoi une politique?Les entreprises sous-estiment ou ignorent encore souvent les consquences directes et long termedu stress. La prvention du stress nest souvent pas considre comme une priorit, entranant laplupart du temps de lourdes consquences, tant sur le plan humain et social quau niveau lgal etconomique. Les travailleurs constituent en effet le capital de votre entreprise. Ds lors, si les tra-vailleurs sont confronts des problmes, lentreprise, elle aussi, connatra des difficults.

Un rel problme dans le secteur de la constructionLes points sensibles les plus vidents dans le secteur de la construction sont les dlais serrs, lacadence de travail et la quantit de travail. Mais dautres facteurs, comme le peu dautonomie etde possibilits dapprentissage, les mauvaises conditions de travail et le manque de soutien socialde la part des suprieurs, peuvent aussi engendrer un stress au travail dans ce secteur.

Consquences ngatives pour l'entreprise

Secteur de la construction(N=608)

Rfrence pour la Flandre(N=11099)

Problmatique%

Problme important %

Problmatique%

Problme important %

Charge de travail importante

34,6 15,9 31 12,8

Mauvaises conditions de travail

33 14,5 12,1 4,5

Fatigue mentale occasionne par le travail

31 11,9 28,9 10,2

Autonomie 27,2 7,3 20,8 7,3

Possibilits dapprentissage

20,5 4,7 22,5 8,4

Lenqute mene par le Conseil conomique et social de Flandre (SERV - Sociaal-Economische raadvan Vlaanderen) auprs de 608 travailleurs du secteur de la construction (Nulmeting Vlaamse Werk-baarheidsmonitor, 2004) montre que pour quelque 35 % des participants, la charge de travail le-ve constitue un problme dans le secteur de la construction.31 % des travailleurs de la construction estiment que la fatigue mentale occasionne par le tra-vail est problmatique et pour prs de 12 % de ces travailleurs, il sagit mme l dun problmeimportant. Ce chiffre est bien plus lev que celui de rfrence pour la Flandre (28,9 % problma-tique et 10,2 % problme important). Pour ce qui est de lautonomie dont les travailleurs peuventfaire preuve durant lexcution de leurs tches, 27 % affirment avoir eu des problmes cet gard,soit un tiers de plus que le chiffre de rfrence pour la Flandre (20,8 %).

Les mauvaises conditions de travail enregistrent galement un score important. 33 % estimentquil sagit dun problme et 14,5 % dun problme important (conditions extrmement mauvaises).Cest trois fois plus que les rfrences pour la Flandre (12,1 % et 4,5 % un problme important).20,5 % des travailleurs du secteur de la construction estiment que la situation est problmatiqueen matire de possibilits dapprentissage (possibilits dapprentissage insuffisantes). Pour4,7 % des travailleurs de ce secteur, il sagit mme l dun problme important. 14,9 % des tra-vailleurs estiment quils ne reoivent pas suffisamment de soutien de leur suprieur direct et 5 %ont de mauvaises relations avec celui-ci.

Ltude European Survey on Working Conditions (2000)1, qui contient des chiffres sur le secteur dela construction en Belgique, rvle que les travailleurs de ce secteur ont de moins en moins detemps pour excuter leurs tches. La cadence de travail augmente donc lentement mais srement.

Les principaux facteurs qui font monter la cadence de travail sont - par ordre dimportance - lademande externe manant par exemple dun client ou dautres entrepreneurs, les objectifs de pro-duction successifs et une surveillance plus stricte exerce par le responsable.

Les travailleurs signalent galement quil y a chaque jour des interruptions de travail contrariantesdues non seulement la nature du travail, mais aussi aux demandes de clients, de collgues et deresponsables, ainsi qu un mauvais planning. Les tches rptitives sont galement trs importan-tes dans ce secteur. Ainsi, 67 % des personnes interroges affirment tre exposes des gestes rp-titifs (main/bras) et pour 47 % de celles-ci, ces gestes rptitifs constituent lessentiel ou la plusgrande partie de leur travail. 25 % des travailleurs signalent quils doivent excuter des tches rp-titives de moins de 10 minutes: cycle court de moins de 5 minutes pour 23,5 %, de moins duneminute pour 19 %, de moins de 30 secondes pour 19 % et de moins de 5 secondes pour 14,7 %.

1 European Foundation for the Improvement of Working and Living Conditions (Dublin), European Survey on Working Conditions, 2000

Source: Conseil conomique et social de Flandre, Nulmeting Vlaamse Werkbaarheidsmonitor, 2004


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Problmes de sant et risque derreur en augmentationUn excs de stress a pour effet daccrotre la charge mentale et physique. Lestravailleurs stresss ont plus tendance ruminer les problmes qui sont lis leur travail. la longue, le plaisir que lon prouve dans le travail diminue, demme que la motivation. Ce qui peut, terme, dboucher sur des problmesde sant: maladies cardiovasculaires, troubles digestifs, maladies infectieu-ses, maux de tte, insomnies, troubles de la concentration, dpression, burn-out, pertes de mmoire, tensions motionnelles

Les travailleurs auront aussi plus de mal se concentrer, do une augmenta-tion du risque derreur et daccidents du travail (graves).

Une obligation lgaleLa mise en oeuvre dune politique visant prvenir la charge psychosociale est une obligation lgale.Un employeur doit en effet pouvoir dmontrer que dans le cadre de sa politique de prvention, impo-se par la Loi sur le bien-tre au travail et ses arrts dexcution, il accorde une attention suffi-sante aux aspects psychosociaux du travail. Il doit, en outre, pouvoir prsenter des mesures concr-

tes visant viter et, le cas chant, remdier au stress dorigine professionnelle. La notionde charge psychosociale (qui inclut le stress) figure ainsi parmi les piliers de la Loi sur le

bien-tre au travail. La scurit, la sant, lergonomie, lenvironnement interne, lembel-lissement, lhygine industrielle et le harclement moral et sexuel constituent les

autres piliers de cette loi.

Lemployeur est donc oblig dlaborer une politique portant sur le stress li au tra-vail. Celle-ci doit sinscrire dans le cadre du systme dynamique de gestion des

risques de lentreprise. Sur la base dune analyse des risques, lemployeur doitds lors dtecter et analyser les risques (les stresseurs ou causes ven-

tuelles du stress professionnel), prendre des mesures de prven-tion, valuer ces mesures et les corriger. Ces mesures doivent por-ter soit sur lensemble de lentreprise, soit sur le dpartement, soit -sil est impossible de gnraliser - sur le poste de travail mme.

Pour la mise en oeuvre de ces mesures, lemployeur doit consulter etdemander la collaboration du SIPP et, si ncessaire, du SEPP. Il est ga-

lement tenu dinformer le comit PPT et de lui demander un avis pralableconcernant les diffrentes phases de la politique quil souhaite appliquer. Sil ny a pas de comit,cest la dlgation syndicale quil devra sadresser.Lemployeur doit en outre communiquer les informations ncessaires aux travailleurs. Ces informa-tions doivent porter entre autres sur la nature des activits, lorganisation du travail, les possi-bilits de contact, les risques et les mesures visant prvenir ou limiter ces risques.

Les entreprises du secteur priv doivent de plus tenir compte de la CCT n 72. Cette CCT indiquedune part comment lemployeur doit mener une politique de prvention et dtermine dautre partle rle des travailleurs et de leurs reprsentants.

Conducteur de chantier: Lors dactivits intenses,

je ressens souvent une tensionextrme et je ne dors

pratiquement pas la nuit. Je passe dj mentalement en

revue le planning du lendemain.

Lgislation Loi du 4 aot 1996 relative au bien-tre des travailleurs lors

de lexcution de leur travail

Convention Collective de Travail n 72 concernant la gestionde la prvention du stress occasionn par le travail (30 mars1999, CCT rendue obligatoire par larrt royal du 21 juin1999, Moniteur belge du 9 juillet 1999).

Consquences conomiquesIl est clair que les consquences dune charge de travail excessivepsent sur le rendement de lentreprise. Le stress, il est vrai, nestpas fait pour favoriser le climat de travail. Il conduit souvent desconflits et des frictions entre collgues. De plus, des travailleursstresss sont plus souvent absents et cet absentisme est gnra-lement de longue dure.

Par ailleurs, lorsque la pression est persistante, les erreurs devien-nent plus frquentes, avec les consquences que cela suppose entermes de scurit (accidents du travail en hausse) et de produc-tivit pour lentreprise. Mme les travailleurs les plus motivs etles plus apprcis risquent alors de dcrocher. Dans ces entrepri-ses, labsentisme et la rotation du personnel augmenteront, ce qui engen-drera une pression supplmentaire pour les travailleurs restants. La qualitdu service sen trouvera affecte, les dlais ne seront plus respects, le tra-vail fourni sera de moindre qualit et la satisfaction des clients diminuera.

Sur le chantier, une charge de travail excessive peut donner lieu desproblmes spcifiques qui auront des rpercussions entre autres sur laplanification du travail. Les travaux successifs ne se suivent plus de faonparfaitement harmonieuse, des problmes doivent tre rsolus de faonponctuelle ou reports sur dautres quipes, il ny a plus assez de tempspour la concertation et pour une bonne communication, les matriaux etquipements ne sont plus livrs temps

Une entreprise qui est attentive ses travailleurs et la qualit du travailest une entreprise o il fait bon travailler. Les travailleurs sont motivs ettransmettent cette image positive lextrieur de lentreprise. Par ailleurs,une entreprise o lon aime travailler est davantage convoite par les tra-vailleurs. Une telle entreprise a donc beaucoup plus de chances dattirerles meilleurs lments.


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Maon: Une bonne ambiance sur lechantier rend le travail d'autant plus

agrable et favorise une bonnecollaboration. Il y a plus de concertation

informelle entre collgues, ce qui amlioregrandement l'efficacit dans le travail. Vous

savez que vous pouvez faire appel voscamarades si vous avez un problme.

2 European Network for Workplace Health Promotion: Healthy Employees in Healthy Organisations: Analysis of the effects of WHP. EuropeanAgency for safety and health at work: Quality of the working environment and productivity, Research findings and case studies.

European Network for Workplace Health Promotion

Investir dans une politique de prvention: une situation win-winLattention porte aux stresseurs au travail est donc bnfique aussi bien pour lentrepriseque pour le travailleur individuel. Des tudes2 ont dailleurs montr quun investissementdans la politique de bien-tre de lentreprise apporte plus davantages quelle noccasionnede charges et que tout en dveloppant le bien-tre au travail, on accrot le rendement delentreprise.

Responsable RH:En investissant dansune politique portant sur le stress

professionnel, nous avons pu rduired'un quart l'absentisme pour cause demaladie et ceux qui tombent maladese rtablissent en gnral bien plus

vite. Vous pouvez imaginer ce que celareprsente pour notre productivit. Nos

collaborateurs sont plus satisfaits etnous ne devons pas chaque mois nousmettre la recherche de travailleurs

pour remplacer les malades.

Rsultats pour lorganisation diminution des charges (absen-

tisme, accidents, maladies) meilleure image de lentreprise,

position sur le march du tra-vail, satisfaction des clients

moins de rotation du personnel hausse de la productivit

Rsultats pour lindividu moins daccidents et de maladies meilleure sant amlioration de la qualit de vie plus grande satisfaction dans le

travail

Amlioration des conditions de

travail du climat social du processus

organisationnel

Politique en matire de stress Performances delentreprise Objectifs de lentreprise

Effets

meilleure percep-tion des risques

motivation plusimportante

participationaccrue

Effets


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Facteurs de stress au travailEn gnral, lorsquil est question de stress au travail, on songe avant tout un travail trop

lourd effectuer dans un dlai trop court. Une charge de travail trop leve constitueen effet un facteur important de stress professionnel mais ce nest pas le seul. Il existeune srie de critres objectifs lis au travail qui peuvent favoriser lapparition du stressprofessionnel.

Songeons par exemple la subdivision des travaux de construction en une srie depetites tches routinires, aux mthodes de travail et technologies en volution per-

ptuelle, la collaboration avec diffrents intervenants

Les causes du stress au travail sont appeles stresseurs. Le stress ngatif est consi-dr, la plupart du temps, comme tant le rsultat de la perception par le travailleurde trois dimensions de son travail: les exigences du travail ou la charge de travail,les possibilits dadaptation du travail et le soutien social. Dans ce modle mis aupoint par Karasek, ces trois dimensions peuvent intervenir dans toutes sortes de com-binaisons et sinfluencer mutuellement. Cest lorsquil ny a plus dquilibre entre euxque des problmes peuvent surgir.

Figure: Ce modle a t mis au point par Karasek. Il met lui aussi laccent sur les stresseurs qui sontpropres lorganisation du travail et non sur les caractristiques individuelles du travailleur.

Les exigences du travail font rfrence la charge de travail, la quantit, la cadence, la charge physique, aux aptitudes et la concentration requi-ses ... Ce qui importe ici, cest le degr dintensit avec lequel les diffrentsfacteurs de stress au travail se manifestent et la manire dont ils sont peruspar les travailleurs concerns.

Coffreur: Certains jours, il y a vraiment trop peu de travail

par rapport au nombre detravailleurs prsents. Je trouve

cela presque aussi ennuyeux qued'avoir trop de travail.

quantit de travail timing cadence de travail degr de difficult connaissances et

aptitudes requises concentration

travail routinier d une subdivision extrme des tches trop de travail certains moments (p.ex. l'ouverture d'un chantier)

et trop peu d'autres une cadence de travail trop leve (trop de tches diffrentes sur un

court laps de temps) travail trop simple/monotone rpter les mmes gestes brefs sans interruption (p.ex. jointoyage) exigences contradictoires/ordres peu clairs (p.ex. le conducteur de

chantier et le contrematre donnant des ordres contradictoires) mauvais planning substances dangereuses (p.ex. ciment) travail dangereux (p.ex. commander la grue tour, travaux de toiture) bruit (p.ex. meule) vibrations (p.ex. marteau-piqueur, engins de chantier) clairage insuffisant (p.ex. cages d'escalier) tempratures extrmes, courants d'air, mauvaise ventilation, humidit

de l'air leve position de travail difficile (p.ex. travailler au-dessus du niveau de la

tte)/travail lourd (p.ex. levage de charges) horaires de travail et temps de repos

Exemples Facteurs possibles du stress

s

Conducteur de chantier: Les dcisions du matre

d'ouvrage et de l'architecte secontredisent souvent. On

voudrait commencer prparerle travail mais il y a toujours

quelque chose qui change. Cela demande beaucoup

de temps et de concentrationaux collaborateurs.

Exigences du travail

Soutien socialPossibilitsdadaptation


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Les possibilits dadaptation concernent la manire dont le travailleur peroitle degr dinfluence et de contrle quil peut exercer sur son travail. Un manquede possibilits dadaptation ou dautonomie dans lexcution des tches peutconstituer une importante source de stress au travail. Cela prive en effet le tra-vailleur de la possibilit dinfluer activement sur sa situation. cet gard, les pos-sibilits sont gnralement plus vastes dans les fonctions suprieures que dansles fonctions subalternes. Dans la construction, par exemple, les activits sontparfois subdivises en une srie de petites tches et les tches dexcution sontstrictement spares des tches dorganisation. Cela peut conduire des gestestrs rptitifs qui doivent tre excuts en un temps trs court. Une cadence detravail impose par la rduction des dlais dexcution et de livraison peut ga-lement avoir des rpercussions au niveau de la charge psychosociale.

organiser soi-mmeson travail

organiser soi-mmeson poste de travail

libert de dcision autonomie dans la

rpartition du travail capacit

dapprentissage

manque d'autonomie aucune possibilit de formation difficult obtenir les bons quipements de travail (p.ex. outillage

inadapt) et de protection individuelle (p.ex. pas de bouchonsd'oreille disponibles)

peu de possibilits d'avancement peu de possibilits dorganiser soi-mme le planning pas de possibilit d'amnager soi-mme le poste de travail, pas

d'intimit


Plafonneur: Aprs une journe de plafonnage, jai souvent des douleurs insupportables aux paules et dans la nuque.

Le lendemain, je peux peine bouger.

Le soutien social indique dans quelle mesure les travailleurs se sentent sou-tenus par leurs collgues directs et leur hirarchie. Il sagit la fois du sou-tien dans lexcution des tches mais aussi du soutien motionnel et desmarques de reconnaissance. Un soutien social insuffisant peut tre source destress. A linverse, en renforant ce soutien, on peut crer un effet tamponet limiter lapparition du stress. Un travailleur qui peut compter sur ses coll-gues et ses suprieurs sera ds lors moins vite sujet aux troubles lis au stress.ExemplesFacteurs possibles du stress

Intrimaire : Aujourd'hui, on n'a plus le temps de donner

quelques explicationssupplmentaires. Mon chef et mes collgues s'attendent ce

que je sois directementoprationnel 100 %.

Conducteur de chantier: Le responsable coute attentivementmais il est souvent absent et n'apporte

donc pas toujours le soutienncessaire. De ce fait, on doit souvent

se dbrouiller avec les moyens du bord.


relation avec lahirarchie

relation avec lescollgues directs

possibilit deconcertation

raction face auxproblmes

Coffreur : De temps en temps, un mot d'encouragement ou d'apprciation de la part du contrematre, cela peut faire des miracles et vous redonner ducur l'ouvrage. Malheureusement, quand il y a un ppin, on se retrouve

souvent seul. la longue, c'est dcourageant.

faible rmunration, primes inscurit de l'emploi mauvais management mauvaises relations entre collgues manque de soutien social comportements indsirables (violence, harclement) discrimination (origine, murs, sexe)

ConclusionLes tudes montrent quune charge de travail leve nengendre pas systmatiquement du stress. Si cette charge est compense par le faitquen cas de problme, le travailleur peut, dans une large mesure, organiser lui-mme son travail et/ou faire appel des collgues ou ses suprieurs, le stress se manifestera moins vite.

Pour viter et limiter les effets d'une charge de travail trop leve, il faut donc agir sur ces trois dimensions. Il est en effet tout aussiimportant de contrler et dlargir les possibilits dadaptation que de renforcer le soutien social ou de matriser les exigences par rap-port son travail.


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Les risques psychosociaux influent sur les troubles physiquesUn autre fait marquant est que dans certaines situations de travail, la chargepsychosociale augmente le risque de problmes de sant. Ainsi, les situationsprofessionnelles o les exigences sont leves, les possibilits dadaptationrduites et le soutien social limit, favoriseraient les troubles au niveau dudos, des paules et de la nuque ainsi que les affections cardiovasculaires.

Reconnatre les indicateursdune surcharge de travailAvant de pouvoir sattaquer aux problmes, il faut videmment pouvoir lesidentifier et les reconnatre. Pour ce faire, une srie de symptmes ont valeurde signal. Il est donc important de les reconnatre pour dtecter au plus vitele stress et pouvoir y remdier. Tant les dirigeants que les collaborateurs doi-vent y tre attentifs. Un dpistage prcoce permet en effet dviter que lesproblmes samplifient et entranent des consquences irrversibles.

Gardez lesprit que tout le monde ne ragit pas de la mme manire. Lun ragira en modifiant soncomportement, tandis que chez lautre, les troubles seront plutt de nature mentale ou physique.

Maon : Avec la concurrence dans le secteur, nos journes de travailnont pas augment, mais bien lerythme de travail. Chez nous, lespauses sont fixes: 8 heures, unepause dune dizaine de minutes est

prvue; 10 heures, nous avons unedemi-heure de pause. Si quelquun nesait pas suivre le rythme ou commettrop derreurs, on lui fait comprendre

quil nest pas le bienvenu. Chaque jour, on espre quil ny aurapas dimprvu, sinon on est bon pour

rester le soir. Le planning esttellement serr quau moindre

vnement imprvu, tout est chamboul.

Votre entreprise est-elle soumise au stress et une surcharge de travail? Les indicateurs suivants sont-ils prsents dans votre entreprise ?

Dans l'entreprise

les travailleurs malades sont plus nombreux et/ou plus frquents

il y a une rotation de personnel importante

les travailleurs font souvent des heures supplmentaires

des travailleurs se plaignent rgulirement d'une surcharge de travail

depuis quelque temps, les travailleurs sont moins impliqus dans leur travail/font preuve de moinsd'initiative

on commet davantage d'erreurs

la productivit et la qualit du service sont en recul

les clients se plaignent plus

on constate une augmentation des cas de harclement, dagression

les accidents du travail sont clairement en hausse

Parmi les travailleurs

Je constate que:

les travailleurs sont plus irritables, se disputent avec des collgues ou manquent de concentration

certains se plaignent de fatigue, de maux de tte frquents, de douleurs au niveau du dos, de lanuque et des paules, d'insomnies

les collaborateurs boivent plus

certains ont l'air abattu

les collaborateurs ne sont plus motivs/enthousiastes

certains ont plus de mal prendre des dcisions, sont plus hsitants


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Approche pratique du stress

Condition pralableL'approche du stress et d'une charge de travail problmatique doit senvisager dans le cadre dunprocessus. Il est ds lors important de traiter lanalyse et lapproche des problmes non pas demanire isole, mais en les intgrant dans lapproche globale de la gestion des risques de len-treprise. En effet, une approche fragmente ne vous apportera que des succs court terme.

tape 1. Susciter lintrt et ladhsion au projetIl est avant tout important que ce thme suscite un intrt et que le projet soit soutenu par toutelentreprise. Soyez lcoute des aspirations et des attentes de la direction. veillez lintrt enformulant des objectifs ralisables. Pour la russite du projet, une approche top-down est toutaussi indispensable quune approche bottom-up. Top-down, parce que sans un engagementdurable de la direction de lentreprise, le projet est demble vou lchec. Les dirigeants jouenten effet un rle dexemple dans lentreprise et sont les seuls pouvoir oprer des changementsstructurels. Bottom-up, parce que vous nobtiendrez pas plus de rsultats sans la collaborationet limplication des travailleurs, notamment pour lidentification des facteurs qui engendrent lestress.

Top-down et bottom-up

Linformation et la formation de la ligne hirarchique jouent en cela un rle trs important. Lescadres doivent en effet contribuer intgrer la prise en compte de la charge psychosociale tousles niveaux de lentreprise. Ceci peut se faire par le biais dune vido bien conue, dune tableronde, Une bonne stratgie consiste lier la politique de prvention du stress un aspect de lapolitique pour lequel lentreprise connat dj un succs et qui bnficie du soutien de la direc-tion, des cadres et du personnel.

Limplication et lenthousiasme de la direction et des cadres sont des facteurs essentiels pour larussite dune politique de prvention. Il sagit ensuite dinformer et de sensibiliser les travailleurs.

tape 1Susciter lintrt etladhsion au projet

Condition pralableIntgrer dans un systme global degestion des risques

tape 2Dtecter les problmeset poser le diagnostic

tape 4Mettre les mesures en application

tape 5valuer et corriger

tape 3Inventorier les risques et laborerdes solutions possibles


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Ds que le projet bnficie du soutien de la direction, il est recommand de faire preuve dinitia-tive afin de montrer clairement quil ne sagit pas de paroles en lair. Dans une politique en matirede stress, il convient galement de procder de manire interdisciplinaire. Il est utile, cet effet,de mettre en place un groupe de pilotage. Ce groupe peut runir des reprsentants des travailleurs,

lemployeur, un reprsentant du service du personnel, le conseiller enprvention, des travailleurs des diffrentes divisions de lentreprise etventuellement des experts externes, comme un reprsentant du Ser-vice Externe pour la Prvention et la Protection au travail. Ces per-sonnes ont pour mission de diriger, daccompagner, dvaluer et, sincessaire, dapporter des corrections. Elles garantissent galementla communication et la continuit au fil des diffrentes tapes.

Groupe de pilotage

CommunicationLa russite des mesures prises dpend dans une large mesure dela manire dont les informations sont communiques aux tra-vailleurs. Ds lors, fixez au pralable la forme que prendra cettecommunication et utilisez les canaux d'information disponiblesdans l'entreprise. Comme tout changement suscite des rsistan-ces, il est essentiel que les travailleurs soient activement impli-qus dans ce processus. Expliquez par des arguments valables lesavantages que peuvent leur apporter les changements. Communi-quez rgulirement sur l'avancement du projet et laissez les tra-vailleurs s'exprimer et faire des suggestions.

Il est important que les travailleurs aient voix au chapitre !

tape 2. Dtecter les problmes et poser le diagnosticToute entreprise a facilement sa disposition des indicateurs relatifs au stress et ses facteursconnexes. Ces donnes permettent souvent de dresser un premier tableau de la situation dans len-treprise. On les retrouve par exemple dans les rapports du conseiller en prvention, dans les sta-tistiques des accidents du travail, dans les chiffres relatifs labsentisme, la rotation du per-sonnel, au nombre dheures supplmentaires et aux jours de cong non utiliss, dans lesinformations collectes par le mdecin du travail Les signaux et les plaintes du personnel ou desreprsentants des travailleurs peuvent galement contenir des informations importantes.

Pour pouvoir faire une analyse prcise des problmes, vous pouvez complter ces donnes en rali-sant une tude des facteurs de stress objectifs et subjectifs qui sont lis au travail. Pour uneanalyse minutieuse, il convient dtudier ces deux catgories.

Collecter les donnesdisponibles

Stresseurs objectifs

Perception subjective

Conseils : A partir de la page 16, vous trouverez une srie de problmes que lon rencontre frquem-

ment dans le secteur de la construction ainsi que des solutions envisageables

Dans l'annexe 1 figure une version abrge de la liste TOMO avec des actions ventuelles mettre oeuvre pour dtecter et rsoudre une srie de problmes.

Les stresseurs objectifs sont gnralement rpertoris laide dune check-list visant enregistrerles diffrentes caractristiques du travail. Une valuation de ces caractristiques permet dappr-cier la qualit du travail.

Lune de ces check-lists est la liste de contrle TOMO (Travailleur et Organisation) (TNO, Van Ordenet Gaillard, 1994).

La perception subjective peut tre mesure laide de questionnaires que les travailleurs remplis-sent individuellement ou en groupe. Comme lont montr les chapitres prcdents, il est impossi-ble destimer le risque de ractions de stress ngatives sans tudier galement la perception descollaborateurs. Les excutants, qui connaissent bien le travail et savent o se situent les probl-mes ventuels, sont en effet les vritables spcialistes du travail. Le travailleur indique lui-mme,via le questionnaire, ce quil considre comme incommodant et stressant. Veillez garantir lano-nymat lors de la collecte des donnes. Le but est en effet didentifier clairement les problmes, etnon de stigmatiser les soi-disant dnonciateurs. Pour ce faire, il existe de nombreux questionnai-res. Vous trouverez en annexe 4, une liste reprenant certains de ces questionnaires accompagnsdune brve description.


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Avantages du questionnaire: En ayant recours au filtre humain, vous envisagez le systme de travail dans son ensemble.

Ax essentiellement sur la pratique.

Forte implication de tous les membres de lentreprise. Afin de favoriser leur implication et leursoutien lors des diffrents changements, il est important de demander galement aux travailleursde proposer des solutions aux problmes quils signalent.

Vous pouvez utiliser les rsultats comme un instrument de gestion pour contrler leffet de cer-taines mesures (avant/aprs).

Limites: Le nombre de travailleurs interrogs doit tre suffisant par rapport la taille du groupe sur lequel

porte votre tude.

Le questionnaire doit tre ralis par un expert.

Pour viter que le questionnaire devienne un cahier de dolances dans lequel les travailleursexpriment leur mcontentement, il faut informer les travailleurs du but poursuivi et de la suitedu processus. Il est en effet important de ne pas susciter des attentes qui ne pourront tre ren-contres et de communiquer en retour les rsultats de lenqute.

Il est prfrable dviter de soumettre le questionnaire aux travailleurs dans une priode de ror-ganisation ou dans une situation conflictuelle.

tape 3. Inventorier les risques et laborer des solutions possiblesUne fois le tableau de la situation dress, un aperu des risques dans lentreprise peut tre tabli.Ceci fera de prfrence lobjet dun rapport dont les rsultats seront transmis la dlgation syn-dicale, au Comit PPT et aux travailleurs. Identifiez les points qui ncessitent ou non un change-ment. Quelles causes sont lies la structure de lorganisation, la fonction ou aux collaborateursmmes?

Au cours de cette phase sont aussi dfinies les mesures visant liminer les risques. Il convientde tenir compte ici des consquences ventuelles, tant positives que ngatives quelles pourrontengendrer. Classez les mesures selon un ordre de priorit et traduisez-les ensuite en objectifsconcrets.

Une bonne politique de prvention agit diffrents niveaux: au niveau de lorganisation, de lquipe et de lindividu. De plus, dans lapplication des mesures de prvention, lemployeur doitrespecter une certaine hirarchie. La devise mieux vaut prvenir que gurir figure au 1er rang decette hirarchie. La prvention primaire doit donc toujours avoir la priorit sur les mesures visant limiter les dommages (secondaires) et sur les mesures complmentaires (tertiaires). En choisis-sant les mesures, mettez donc laccent avant tout sur les mesures de prvention organisationnel-les et primaires, et compltez-les par des mesuresdes autres niveaux (voir le tableau).

Les mesures primaires visent les causes, c.--d.quelles prviennent les stresseurs. Il peut sagir deramnager les postes de travail, de modifier lor-ganisation du travail, de prvoir une concertationsuffisante entre les diffrents niveaux au sein delentreprise, etc.

Les mesures secondaires et tertiaires sattaquentaux consquences.

Les mesures secondaires visent limiter les dom-mages, p.ex. en renforant la capacit de rsis-tance par le biais dune formation.

Les mesures tertiaires agissent de manire cura-tive et visent rparer les dommages occasionnspar le stress li au travail.

Exemples : accompagnement psychologique, remiseau travail des victimes

Aperu des problmes et des mesures

Hirarchie de la prvention

Mieux vaut prvenir que gurir

Conseil : Conseil: A partir de la page 16, vous trouverez une srie de risques spcifiques et de mesuresorganisationnelles envisageables pour le secteur de la construction.


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tape 4. Mettre les mesures en applicationtablissez un plan daction pour la mise en oeuvre desmesures retenues et tenez les parties concernes rguli-rement informes. Dterminez le rle et la tche de cha-cun dans lensemble du processus. La franchise et la com-munication, la participation et une bonne prparation sonten effet des conditions essentielles pour mener bien ceschangements.

Certaines mesures, sans tre vraiment radicales, permet-tent dobtenir de bons rsultats court terme. De tellesmesures peuvent tre instaures en premier lieu. Mais il estgalement important de ne pas rechercher uniquement unprofit immdiat et denvisager aussi des changements plusen profondeur.

Primaire Secondaire Tertiaire

Organisation viter/rduire les stresseursdans le travail oul'organisationdfinir les fonctions, amliorerlenvironnement de travail(scurit, ergonomie),amliorer les conditions detravail (salaire, horaires,dveloppement de carrire),amliorer les relations detravail, optimiser la politiquede recrutement

Revoir la dfinition desfonctionsOrganiser la promotion dela sant au travail

Actions spcifiques pourles groupes affects

Individu viter les problmes: mode devie sain, adquation entre lapersonne et le travail, quilibreentre vie familiale et vieprofessionnelle

Formation visant accrotre la capacit dersistance individuelleApprendre grer le stress

"Rtablissement surmesure"Gestion du stress'Employee AssistancePrograms'

Plan d'action

Quick-wins

Avant dappliquer les mesureschoisies lensemble de lentre-prise, vous pouvez dabord lesexprimenter au sein dun projetpilote mis en place dans un ser-vice ou sur un chantier. Ceci per-met de faire des valuationsintermdiaires et de rectifier le tirsi ncessaire.

Grce un planning divis enphases distinctes et dcrivant lesmesures court et long terme,vous pouvez aussi mettre en oeu-vre ces mesures par tapes suc-cessives.

En annexe 3, vous trouverez uninstrument pour l'laborationd'un plan d'action.

4 principes pour un plan d'actionConcret: rattachez chaque objectif une mesure claire et une action spcifique

Raliste: la mesure doit tre pertinente, ralisable et axe sur le rsultat

Mesurable: le rsultat doit tre mesurable; prcisez de quelle manire il doit tre mesur

Limit dans le temps: fixez toujours un dlai pour chacune des actions excuter

La direction joue un grand rle dans la mise en oeuvre des changements (structurels). Le soutiendu conseiller en prvention, du Comit et du HRM sont tout aussi importants. Pour lexcution duplan daction, prvoyez les moyens et les personnes ncessaires.


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tape 5. Evaluer et corrigerLorsque les mesures ont t appliques pendant un certain temps, elles doivent tre values. Sou-vent nglige, cette tape nen revt pas moins une grande importance. La gestion de la charge detravail et du stress est un processus continu. Des valuations rgulires mettent en lumire leffi-cacit des mesures et du plan daction et fournissent aussi des informations sur les points corri-ger. Sur cette base, des activits de suivi peuvent alors tre programmes.

Check-list : Facteurs de succs critiques

Suscitez lintrt et ladhsion au projet.

Assurez une prvention durable et le soutien de la direction.

Adoptez une approche top-down pour sensibiliser lentreprise et instaurer des mesures de manireefficace.

Les personnes-cls au sein de lorganisation doivent tre conscientes de leur rle dexemple. Lesmesures ne pourront aboutir que si elles soutiennent activement le projet.

Accordez une attention particulire aux cadres infrieurs et moyens. Ils sont en effet les plus pro-ches des travailleurs et jouent un rle charnire important dans le processus de changement.

Adoptez une approche participative pour dresser linventaire des problmes et des risques.

La franchise et la participation sont trs importantes. Informez au pralable les reprsentants destravailleurs et le service du personnel. La clart sur les objectifs atteindre permettra dviter queles travailleurs souponnent un agenda cach. Dautre part, les travailleurs doivent avoir le sentimentquils peuvent exprimer des critiques sans que cela puisse affecter leur carrire. Veillez garantir lanonymat lors de la collecte des donnes.

Consacrez le temps ncessaire la manire dont se droulera la communication.

Si lapplication des mesures doit intervenir dans plusieurs divisions, veillez ce que cela se fasse defaon claire et ordonne.

Prparez soigneusement les mesures techniques et organisationnelles. Suivez-les attentivement.vitez les maladies de jeunesse qui sapent la confiance quant un rsultat favorable.

Essayez denregistrer rapidement un premier rsultat qui soit parlant. Il peut revtir une fonctionsymbolique importante et renforcer la confiance et la motivation.

Tout processus de changement radical, comme les innovations technologiques et organisationnelles,peut galement engendrer du stress au travail. Cest pourquoi il est important que ces changementssoient correctement encadrs.

En 5 tapes vers une politique de prventionCondition pralableEnvisagez la prise en charge du stress dans le cadre dun processus. Intgrez-la dans la politiqueglobale de gestion des risques de lentreprise.

Etape 1. Susciter lintrt et ladhsion au projetEngagement de la direction de lentreprise et des travailleurs

Etape 2. Dtecter les problmes et poser le diagnosticCollecter les donnes disponibles et faire linventaire des facteurs de stress

Etape 3. Inventorier les risques et laborer des solutions possiblesTravailler diffrents niveaux et tenir compte de la hirarchie de la prvention

Etape 4. Mettre les mesures en applicationEtablir un plan daction et dterminer qui fait quoi en rflchissant aussi bien courtterme qu long terme

Etape 5. Evaluer et corrigerEvaluer lefficacit du plan daction et des mesures et corriger si ncessaire


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Problmes frquents et solutions envisageablesPour faire en sorte quune situation de travail samliore, il y a diffrentes manires de procder.Mais pour obtenir un bon rsultat, il est important que lentreprise sattaque aux causes d'unecharge de travail trop leve.

Vous trouverez ci-dessous une srie de problmes frquents dans le secteur de la construction etune srie de solutions envisageables ainsi que des recommandations. Ces problmes sont souventlis. Cest pourquoi une approche intgre, prenant en considration tous les aspects du travail,est indispensable.

Problme: Cadence de travail leve et peu de possibilits dadaptationLes entreprises de la construction sont tributaires du march et doivent pouvoir ragir rapidement.Au cours de ces dernires annes, on a observ une volution vers des dlais de livraison plus

courts, do une pression sur la cadence de travail. Cette situation, combine de nombreux changements dans les plans ou labsence de plans, dbouchesur des moments dactivit intense. Dans ces conditions, il est souvent impossi-ble de prparer et dexcuter correctement le travail. Il est ds lors essentiel quele matre douvrage, son architecte et son ingnieur aient parfaitement cons-cience des consquences pour le personnel dexcution et sen tiennent rigoureuse-ment aux dlais fixs. Il est galement primordial d'impliquer le coordinateur descurit-projet ds la phase d'tude du projet.

La prise en compte de ces changements au dernier moment demande en effet beau-coup de temps et de concentration de la part des intresss. Cela nuit forcment la qualit du travail fourni. Plus la succession de tches imprvisibles est fr-quente, plus lourde sera la charge pour les travailleurs.

Une cadence de travail leve nest pas toujours problmatique et on ne peutpas toujours lviter. Sil y a suffisamment de possibilits dadaptation et desoutien social, il est fort possible que les travailleurs ne peroivent pas lacadence leve comme un facteur de stress, mais plutt comme un dfi. Cela

bien sr condition que lon reste dans des limites acceptables et que la situa-tion ne devienne pas permanente. En effet, une cadence leve peut favoriser

les situations dangereuses et les erreurs. Il est donc essentiel davoir des dlaisralistes, de bnficier dune certaine marge de manuvre dans lorganisation du

travail et dans la rsolution des problmes et de ne pas dpendre exclusivement desautres pour excuter le travail.

Stresseurs potentiels dans la situation de travail

Consquencespossibles Recommandation/solution envisageable

Cadence de travailleve

Peu de marge demanoeuvre

StressErreursSituationsdangereusesMaladieFrustration

- tablissez un planning clair et raliste dcrivantclairement les diffrentes tapes (qui doit fournir quoi et quel moment).

- Prvoyez aussi un planning dcisionnel reprenant lesdcisions que le matre d'ouvrage doit prendre pourarriver respecter le dlai fix. Passez-le en revue lors dechaque runion avec la direction. Dsignez unresponsable de la coordination pour suivre ce planning deprs. Soyez ferme sur ce point.

- Veillez ce que les collaborateurs aient suffisamment demarge de manuvre/autonomie pour excuter leur tcheet rsoudre eux-mmes les problmes.

- Prvoyez une concertation et des possibilits de contactavec les cadres et entre collgues.

- Limitez les heures supplmentaires.- Prvoyez suffisamment de priodes de rcupration et de

pauses.- Prvoyez assez de temps pour prparer le travail et

fournir un travail de qualit.- Prvoyez une formation lors de l'introduction de

nouvelles techniques et de nouveaux matriaux.- Veillez insrer suffisamment de zones tampon' dans le

planning pour pouvoir faire face aux impondrables.-


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Problme: Beaucoup (trop) detches fragmentes et spcialisesLa fragmentation du travail en une srie de peti-tes tches dont chaque collaborateur doit excu-ter une partie est depuis longtemps une mthodede division du travail prouve. Mais une subdi-vision trop pousse peut toutefois avoir pourconsquence dinfliger au travailleur un travailrptitif et peu stimulant. A court terme, celapeut donner limpression dune plus grande effi-cacit et productivit, mais cela limite les pos-sibilits de moduler le travail. Le travailleurrisque donc dtre plus vite dmotiv et moinsimpliqu dans son travail.

Les travailleurs qui ont purement une fonctiondexcution ne doivent pratiquement plus rfl-chir ce quils font et napprennent plus grand-chose. Cette troitesse de la fonction conduit une dqualification et une perte de polyva-lence. Ceci alors mme que lapprofondissementdes connaissances et lacquisition dune exp-rience sont des lments cruciaux pour la moti-vation des travailleurs.

Le rejointoyage de murs longueur de journeest un travail rptitif qui peut engendrer unecertaine dmotivationCoffreur: Chez nous, chacun a une tche spcifique bien prcise:

il y en a un qui construit le coffrage, un autre qui assure ensuite le montage,un autre encore qui place les armatures Cela permet de travailler plusefficacement et plus rapidement. Du moins tant que tout tourne rond.

Vu que chaque travailleur dpend de lautre, sil y a un imprvu qui surgit,cest tout le planning qui est chamboul. Les autres travailleurs doivent

alors se tourner les pouces et faire aprs des heures supplmentaires pour rattraper le temps perdu.

Stresseurs potentiels dans la situation de travail

Consquences possibles Recommandation/solution envisageable

Fragmentationpousse des tchesTches 'troites'(p.ex. uniquementtches d'excution)

Manque de stimulation(travail monotone)Manque d'implication

Prvoyez- un roulement dans les tches: les travailleurs

changent priodiquement de tches d'excution- un largissement des tches: p.ex. regroupez

ensemble plusieurs tches d'excution- un enrichissement des tches: c.--d. des tches

'larges' ou 'compltes': travail comportant lafois des tches de prparation, d'excution et desoutien. De cette manire, le travailleur sera plus mme de dterminer lui-mme la division dutravail et d'assurer une certaine variation. Il seraaussi plus apte largir ses connaissances et sonexprience.

- Faites participer les personnes la rflexion viades toolbox meetings et ne rservez pas les tchesd'organisation aux seuls cadres.

- Essayez, autant que possible, de travailler avecdes quipes autonomes en mettant l'accent sur laralisation complte d'un produit ou d'uncomposant plutt que sur une division en tchesspcialises et successives.

Charge excessive due la cadence impose

Peu de possibilitsd'adaptation etd'apprentissage

Charge physiqueaccrue en raison, p.ex.du travail rptitif


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Chef dquipe : En voulant soulager les conducteurs de chantier, on assumetoujours plus de responsabilits. En soi, cela ne me drange pas. Mais l'accorddu conducteur de chantier reste ncessaire pour la moindre dcision qui doit

tre prise, de la commande aux modalits d'excution. Et ce, alors que leconducteur de chantier est souvent absent. Cela ralentit inutilement le travail,

tel point que les dlais ne sont pas toujours respects et que je me faisrappeler l'ordre.

Pour apporter plus de variations dans le travail, on peut choisir de faire tourner les gens de manireflexible entre les diffrents projets et les diffrentes tches. Mais cela peut aussi comporter unrisque. Si lon ne tient pas suffisamment compte dune rpartition quilibre des travailleurs entreles diffrentes quipes, il peut en rsulter des tiraillements pour attirer les meilleurs lments etles travailleurs moins expriments restent systmatiquement sur la touche. En outre, les change-ments permanents de travailleurs peuvent entraner des pertes de temps sans quon en retire unbnfice. Les travailleurs doivent en effet, chaque fois, se remettre dans le bain. Veillez ds lors instaurer une flexibilit contrle, en visant une rpartition quilibre entre les groupes. Unemanire dy parvenir est de constituer des groupes ou des paires de travailleurs quilibrs capa-bles de fonctionner de faon autonome et de dterminer lavance lordre de rotation.

Entrepreneur: Rcemment, dans le cadre dun projet pilote, nous avons menune exprience avec des quipes autonomes. Chaque quipe se composait dun

certain nombre de maons, de coffreurs, de ferrailleurs et de charpentiers.Lquipe avait une plus grande responsabilit et tait charge de tches non

seulement de prparation, mais aussi dexcution et dorganisation. Lestravailleurs prenaient les arrangements avec le client et se chargeaient de

commander les matriaux. Ils taient aussi impliqus ds le dpart dans laprparation. Chaque corps de mtier prenait linitiative dans sa propre

discipline, tandis que les autres lui apportaient laide ncessaire etapprenaient ainsi excuter des tches dans dautres disciplines. Lquipe

faisait rapport au conducteur de chantier et pouvait sadresser lui en cas deproblme. Lexprience fut pour nous trs positive et le conducteur de chantier

pouvait se librer pour dautres tches. Les travailleurs se sentaient plusimpliqus dans ce quils faisaient, le travail tait plus intressant, et il y avaitune plus grande complmentarit avec les autres collaborateurs. De ce fait, letravail seffectuait plus aisment, plus rapidement et avec moins de pression.

Les quipes autonomes ont en effet comme avantage quun groupe de travailleurs peut excuteraussi bien des tches de prparation, que dexcution ou de soutien et dorganisation. Cela favo-rise les tches compltes ou largies. Cette autonomie permet dalterner plus facilement lestches cycle court (tches pour lesquelles le travailleur doit effectuer une mme manipulationen un temps trs court) et les tches plus complexes. De plus, en cas de problme, les membres delquipe peuvent y remdier plus rapidement et plus efficacement. Les travailleurs ont aussi plusde possibilits de contact et de soutien de la part des collgues.

Remarque: La mise en place d'un systme d'quipes autonomes influe videmment sur les activits debureau comme la prparation des travaux, le planning et les calculs. Les travailleurs sur le ter-rain devront aussi tre plus impliqus dans ces activits. Cela signifie que les cadres devrontassumer plus de tches d'accompagnement et d'orientation.


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Problme: Connaissance et vision insuffisantes du processus deconstructionStructurer correctement un processus de construction nest pas une tcheaise. Le grand nombre dintervenants rend parfois difficile la mise en placedune collaboration transparente. Il y a de plus un risque de cration dlotso chacun se proccupe uniquement de sa tche sans avoir une vision de len-semble du projet. Une subdivision extrme en tches trs spcifiques peutencore renforcer cette tendance.

Sur le chantier, cela peut entraner des retards, des erreurs, une faible impli-cation des travailleurs et une pression accrue pour ceux qui doivent coordon-ner lensemble. Une information suffisante sur les dlais et les tches accom-plir permet aux travailleurs davoir plus demprise sur le travail. Il est aussiplus motivant de travailler dans un but clairement dfini.

Maon: Notre contrematres'occupe des commandes et

discute avec le conducteur dechantier, les fournisseurs Il estle seul tre au courant de ce quidoit se faire sur le chantier. Celacre des problmes quand il est

absent, car plus personne ne saitqui est responsable de quoi.

Stresseurs potentielsdans la situation

de travail


Peu ou pas de vision del'ensemble du processus

Responsabilit limite sa propre tche/peud'implicationErreursCharge de travailaccrue et momentsd'activits intensesMoments perdusHeuressupplmentairesPerte du contact avecla pratique

- Lors de la prparation, dcrire l'ensemble duprocessus de construction en indiquant quel niveau les ingnieurs, les entrepreneurs,les conducteurs de chantier, doivent auminimum se parler ou prendre part auxdcisions.

- Un toolbox meeting rgulier permet dediscuter des activits de la journe et permet chaque travailleur de savoir ce que l'onattend de lui.

- On peut accrotre l'implication dans leprocessus en rattachant les prestations destravailleurs celles de l'quipe.

- Travailler autant que possible avec desquipes autonomes, p.ex. rendre une quipeconjointement responsable de l'excutioncomplte d'un ensemble de tches. Il peuts'agir de travaux rpartis sur plusieurs jours.Une condition pralable est toutefois que lescollaborateurs soient correctement instruits.

- Dsigner un responsable de projet qui veilleraau bon droulement de l'ensemble du processus.

- Dsigner un travailleur servant de traitd'union entre les services, les entrepreneurs,l'architecte

Problme: Longs dplacements de/vers le chantierUne journe sur un chantier de construction commence gnralement laube et est souvent prcde dun long dplacement. Il est vrai que pourdes raisons conomiques, on accepte de plus en plus souvent des chantiersdans dautres rgions. Cela contraint donc les travailleurs de longs dpla-cements. Le personnel de coordination, qui va de chantier en chantier, per-dra lui aussi beaucoup de temps pour se rendre sur les chantiers. Il aura dslors moins de temps consacrer au travail proprement parler et au suivides chantiers.


de travail


Longs dplacements(domicile-chantier,visites de chantiers)

StressFatigue, manque dereposRisque accrud'accidents de larouteFrais de dplacementlevsPerte de temps

- Tenez compte autant que possible du lieu dedomicile du travailleur lors de l'attribution deschantiers.

- Adaptez ventuellement les horaires pour leschantiers qui sont trs loigns.

- Essayez de prvoir un transport collectif afinque les travailleurs puissent aller ensemble auchantier et ne doivent pas perdre de l'nergieen conduisant un vhicule.

Problme: Pas de direction clairement identifie et peu de feed-backPour viter le stress, il est important de savoir qui prend les dcisions. Lorsque le pouvoir de dcision nest pas clairement dfini, les collaborateurs sont en effet sujets lincertitude et audoute. Les ordres contradictoires des suprieurs font lobjet de nombreuses rcriminations dans cesecteur. Ds lors, le travailleur ne sait plus quel ordre il doit suivre ou traiter en priorit. Une direc-tion cohrente o chacun est trait sur un pied dgalit et o chacun connat les rgles et lesobjectifs applicables, a pour effet de rduire le stress au travail.

Maon: Quand il faut travailler plus intensment, il y a toujours descollgues qui essaient de se dfiler. Ils disparaissent tous les quarts dheurepour fumer une cigarette. Le chef dquipe nose rien dire par crainte dune

raction agressive. Cela cre beaucoup de tension chez les autres. Ils ont en effet le sentiment quil y a deux poids, deux mesures

de la part de la direction.

Le soutien social de la part des suprieurs est un lment important dans la prventiondu stress au travail. Un soutien adquat du chef a mme un effet plus positif sur la

prvention des ractions de stress que le soutien des collgues et son impact posi-tif sur le climat de travail est plus important. Dans la pratique, il apparat que bonnombre de cadres et dirigeants sous-estiment linfluence du soutien social sur lam-biance de travail et la charge de travail. Mme les marques de reconnaissance pourle travail accompli sont trop souvent ngliges. On prend trop vite pour acquit queles travailleurs savent que leur travail est bon. Ces derniers ont donc souvent le sen-timent que leur suprieur ne voit que les aspects ngatifs.


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Problme: Mauvaise transmission delinformation/exigences contradictoiresCest une vidence quune mauvaise transmission de linformation nuit lef-ficacit et est source dincertitude. Dans le secteur de la construction, laconcertation informelle est gnralement possible mais il est essentiel quecelle-ci soit complte et largie par une concertation structure et prio-dique. Sur ce plan, un problme se pose souvent car la rpartition des tchesnest pas claire et lon ne sait donc pas avec prcision qui doit faire quoi. Onperd ainsi un temps prcieux.

Plafonneur: Les instructions quenous recevons sont parfoiscontradictoires. Il arrive

rgulirement que l'on soit occup un travail prvu pour la journeet que le conducteur de chantiernous appelle pour aider ailleurs.


de travail


Pas de concertationstructure entre lessections et entre lesquipes ni entre lesentrepreneurs principauxet les sous-traitants

Mauvaise transmission delinformation vers lesdiffrents niveaux

Rpartition mal dfiniedes tches et priorits

Modifications et livraisontardive des plansapprouvs

ErreursDlais dattenteAugmentation desfraisManque de clartquant aux tches effectuerFaire deux fois lemme travailManque de soutienExcution incorrecteDlais plus serrsCertainesmodifications sontperduesApparition de conflits

Concertation priodique entre sections.Projets dvaluation pluridisciplinaires.Prvoir suffisamment de possibilits de contact:les cadres doivent tre disponibles pour laconcertation.Communiquer clairement et selon un schmabien dfini, en suivant toujours les mmescanaux. Dsigner une personne qui communiquesystmatiquement les changements et lesdcisions au groupe.Contrler et suivre le planning.Dfinir clairement les missions et la rpartitiondes tches sur papier et les transmettre toutes les parties concernes.Prvoir dans un planning qui doit se concerteravec qui, quels moments, et par qui etcomment les changements seront communiqusaux intresss.Une direction clairement identifie (voir'Problme: Pas de direction clairement identifieet peu de feed-back')


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Charpentier: Chez nous, il y a suffisamment de place pour la concertation.Des collgues font souvent des propositions pour faciliter le travail.

Gnralement, il sagit de propositions concrtes, trs pratiques, qui nedemandent pas trop de temps ni de moyens pour tre mises en uvre.

Notre chef promet alors quil les soumettra son suprieur mais en gnral,on nen entend plus parler, ou alors il faut des mois avant

quune raction vienne den haut.

Problme: Conditions de travail dangereuses etinconfortablesBien que des efforts apprciables aient t raliss ces derniresannes en matire de scurit et de sant des travailleurs, le sec-teur reste confront un nombre lev daccidents. Sans parlerdes dommages humains et sociaux conscutifs un accident dutravail, des conditions de travail dangereuses et inconfortablespeuvent constituer une source de stress importante. Au bureauaussi, le bruit des tlphones, des copieurs, des conversationspeut nuire la concentration et tre source dirritation. Lapportdu coordinateur-ralisation est donc, sur ce point, important.Lune des caractristiques des travaux de construction est quilsse droulent en plein air. Sur le chantier, les conditionsatmosphriques peuvent tre trs incommodantes: pluie, froid,vent, forte chaleur Cela augmente considrablement la chargede travail. Mais si on ne peut rien changer au climat, il est impor-tant de prendre les mesures adquates afin dliminer ou de limi-ter autant que possible les risques et les nuisances qui en dcou-lent. Recourez galement au systme de scurit prvu lorsqueles conditions climatiques sont dfavorables.


de travail


Manque de soutien auxtravailleurs

Manque de clart poursavoir qui doit prendreles dcisions

Trop peu deresponsabilitsdlgues

Manque de clartquant aux exigencesde la tcheApparition deconflits/divergencesde vuesPas le sentiment dtreapprciIncertitude quand auxordres suivre

Surcharge de travailpour le suprieur quine fait que contrleret qui narrive plus assumer ses autrestches

- tablissez une hirarchie claire danslentreprise et communiquez de cette maniregalement.

- Assurez une transmission centralise desordres entrants (p.ex. personne de contact)

- Fixez lavance les normes et le modedvaluation de sorte que chacun sache quoisen tenir.

- Fixez des exigences claires et ralisables entermes de quantit, qualit et dure.

- Dveloppez une vision/stratgie claire auniveau des cadres. Soyez cohrent.

- Veillez ce que les instructions soientclaires. La nature et le statut de linstructiondoivent tre clairs: sagit-il dune correction,dun ordre, dune recommandation?

- Donnez un feed-back prcis et constructifaux collaborateurs sur leur fonctionnement etdiscutez de ce que lon attend deux.

- Examinez les objectifs et priorits avec lestravailleurs, de prfrence lors duneconcertation structure.

- Nhsitez pas dlguer des responsabilits.- Rpartissez les tches de manire quilibre

entre les collaborateurs.- Tenez-vous inform de ce qui se passe sur le

terrain et suivez les activits.- Prvoyez aussi des possibilits suffisantes de

concertation informelle entre collgues etcadres.

- Tenez les travailleurs informs des rsultatset des dcisions.

Conditions de travail dangereuses et inconfortables


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Chapiste: Dans les cages descaliers des nouvelles constructions, il y a souvent peu dclairage. Cest surtout le cas en hiver.

Aprs une demi-journe, cela commence faire mal aux yeux. Une solution serait daugmenter lclairage artificiel.


de travail


Machines, outillage,matriaux

ChutesMaux de dosCoupures

- Donnez des instructions claires pour letravail et la scurit.

- Respectez le plan de sant et de scurit.- Organisez des toolbox meetings en

commentant brivement un sujet li lascurit.

- Prvoyez des quipements de protectionindividuelle (gants, casques, lunettes,protections respiratoires, dispositifsantichute), de bons outils et machines(ergonomiques, srs).

- Nacceptez pas le dsordre sur le chantier.

Produits dangereux DermatosesEmpoisonnement

Travaux en hauteur Chutes

Postures de travaildifficilesCharge physique

Maux de dos Prvoyez:- une formation la manutention ergonomique

de charges- des quipements ergonomiques (chariots,

transpalettes)-

Bruitclairage(trop ou trop peu)Climat (pluie, vent, froid,forte chaleur)

Perte auditiveFatigue oculaireblouissementChutes/trbuchementErreurs

Sur le chantier:Prvoyez une protection de loue (bouchonsdoreilles, coquilles).Au bureau:Placez les (tl)copieurs dans un local spar;prvoyez un compartimentage pour les bureauxpaysagers; prvoyez un espace suffisant pour lesdiscussions et les runions, un local pour lespauses- Protgez autant que possible les lieux de

travail contre la pluie, le vent et le froid.- Installez lair conditionn/le chauffage dans

la roulotte de chantier.- Recourez au chmage temporaire pour

intempries.- Prvoyez des vtements de protection pour

faire face aux grandes variations detemprature entre intrieur et extrieur.

- Adaptez les horaires de travail.- Prvoyez si ncessaire des boissons

rafrachissantes (eau de prfrence, lalcoolest interdit) ou chaudes en hiver.

- Prvoyez des pauses suffisantes.- Prvoyez des quipements sociaux.

Secrtaire: Les jours o il faitmauvais et o il y a beaucoup decollgues dans le bureau, il estpratiquement impossible de seconcentrer en raison du bruit.

Chacun profite de loccasion pourdiscuter, se concerter, prendre desrendez-vous par tlphone, faire

des copies. Quelques locauxspars pour pouvoir travailler au

calme ou se runir ne seraientcertainement pas un luxe.


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Problme: Logistique insuffisante (matriel/outillage)Rien nest plus exasprant que de faire le maximum pour tenir un dlai et de constater que la logis-tique ne suit pas. Livraisons tardives de matriel, manque doutillage, matriaux de mauvaisequalit tout cela peut ralentir inutilement le processus de construction. Ici aussi, une concer-tation efficace et un bon planning sont essentiels.


de travail


Manque de matriauxLivraison tardive dematrielLivraison au mauvaisendroitManque doutillage/demachinesOutillage introuvableOutillage et matriel demauvaise qualit

Retard dans lestravauxAugmentation de lacharge de travailImpossibilit detravaillerFrustration

- Faites un planning en indiquant clairementquels matriaux, outils et machines sontncessaires, quel endroit et quel momentet qui en est responsable. Remettez-le auxparties concernes.

- Dsignez un responsable sur le chantiercharg den assurer le suivi et un supplantpour le cas o cette personne serait absente.

- Contrlez le matriel son arrive.- Anticipez les problmes ventuels en

prvoyant un petit stock de secours pour quele travail ne soit pas arrt.

- Prvoyez un lieu de rangement fixe pourloutillage et fermez-le aprs le travail.

- Remplacez rgulirement loutillage et lesaccessoires et vrifiez quils ne prsentent pasde dfauts.

Problme: Comptences mal dfinies et absence dune politique de formation

Recrutement et slectionUn recrutement et une slection adquats de candidats peuvent fortementcontribuer prvenir le stress. En dfinissant au pralable de manire prcisele profil auquel le candidat doit rpondre, vous viterez en effet que le candi-dat ait par la suite du mal suivre dans le groupe. Sur ce point, les profils decomptence peuvent constituer un outil prcieux. Le candidat doit-il pouvoirexcuter des tches spcialises ou tre plutt polyvalent? Ensuite, laptitudedu candidat sintgrer au groupe peut tre un autre critre de slection.

La mise en place dun accueil et dune formation pour les nouveaux tra-vailleurs est aussi essentielle pour une bonne intgration dans le groupe.Cela permet dviter que des tensions apparaissent par la suite ou que deserreurs soient commises.

Chef dquipe: Dans la construction, il y a souvent une pnurie douvrierstechniquement qualifis. dfaut, on prend alors des ouvriers qui nerpondent pas entirement aux exigences du profil en esprant quils

sadapteront rapidement. Ceci nest bon pour personne. Il ny a en effet pas assez de temps pour former les nouveaux travailleurs sur

le tas et ils sont parfois contraints de renoncer leur travail. Cela ralentit les autres collgues qui doivent, par la suite, corriger leurs

erreurs. Il en rsulte, des deux cts, une charge de travail supplmentaire etune frustration. Une meilleure slection des candidats disponibles ds le

dpart constituerait dj une partie de la solution.

Carreleur: A la livraison du matriel, toutes les donnes sont soigneusementcontrles. Si la quantit de matriel livre est insuffisante et quon risque de

tomber court, on prvient immdiatement le conducteur de chantier qui fait alors le ncessaire au plus vite. Il y a toujours une hirarchie

des responsabilits qui est tablie. Si lun est absent, le suivant dans la hirarchie peut prendre la relve.


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Travailleurs prsentsIl est galement important de sintresser aux comptences destravailleurs prsents. Cela les motive exploiter pleinementleurs qualits et leurs aptitudes tout en continuant les dve-lopper. Une bonne gestion de carrire peut en outre accrotrelattachement lentreprise. Quant aux entretiens de fonc-tionnement, ils peuvent contribuer obtenir une bonne ad-quation entre travailleur et carrire. Cest en offrant des possi-bilits de formation et de perfectionnement que le travailleursera en mesure dtendre ses possibilits de carrire et de dve-loppement. Grce une politique de formation adapte, lacapacit de faire face des travailleurs augmente et ils sont enmesure de sadapter plus efficacement aux nouvelles mthodesde travail.

Responsable du personnel: Nous avions remarqu quedans la pratique, nous avions besoin de personnes qui,

outre la pose de toitures, pouvaient aussi aider lestancheurs pour les travaux de finition. Par une

formation cible, nous avons donn la possibilit noscouvreurs dlargir leurs connaissances. Ils sont ainsi

disponibles pour un plus grand nombre de tches et lesclients ne voient pas dbarquer chez eux toute une

arme de corps de mtiers diffrents. Cest aussi un gainde temps et nos travailleurs sont plus motivs car ils

peuvent dsormais varier les disciplines.


de travail


Profils mal dfinis pourle recrutement detravailleursPas dinstructions/daccompagnement pourles travailleurs sansexpriencePeu ou pas deperspectives decarrire/de possibilitsdapprentissage

Slection inadquatedes candidats

Suprieursconstamment occups des tches nonprvues

Les travailleurs nepeuvent ni exploiterau maximum nidvelopper leurscapacits

- tablissez des profils de fonction et decomptence pour les diffrentes fonctionsdans lentreprise. Ces profils peuvent aussitre utiliss pour dfinir et contrler lesbesoins en formation des travailleurs.

- laborez une politique de gestion decarrire adquate.

- Prvoyez une formation interne ou externe.- Dsignez un parrain/une marraine pour les

nouveaux collaborateurs


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Problme Recommandation Mesures proposes pour l'entreprise

Contenu du travail

Travail monotone Fonction incomplte Travail de cycle court Travail ne formant pas un

ensemble

Prvoyez:- un roulement dans les tches: les travailleurs changent priodiquement de

tches dexcution- un largissement des tches: p.ex. regroupez ensemble plusieurs tches

dexcution- un enrichissement des tches: c.--d. des tches larges ou compltes, avec

la fois des tches de prparation, dexcution et de soutien. Encouragez la crativit, linitiative et la responsabilit Travaillez avec des quipes autonomes qui ralisent un produit ou un composant

de A Z

Charge de la tche

Surcharge (contrainte lie autemps)

Surcharge (travail deprcision, de concentration)

Sous-charge Charge motionnelle

Faites correspondre loffre de travail et la capacit de travail Dlais ralistes Planning chelonn avec des dispositions et des procdures claires Priodes de rcupration et pauses en suffisance Prparation et excution soignes du travail Laissez des marges pour pouvoir faire face aux impondrables Laissez une marge de manuvre suffisante aux collaborateurs Suffisamment de pauses Alternance dans le travail Entretiens de fonctionnement pour mieux faire concorder les tches et les capacits Concertation et possibilits de contact Soutien du suprieur et des collgues

Responsabilit

Responsabilits insuffisantes Responsabilits trop

importantes Exigences lies la

tche/descriptions defonction peu claires

Exigences lies des tchescontradictoires

Profils de fonction et de comptence Entretiens de fonctionnement Gestion de carrire sur mesure largissement et enrichissement des tches Dlgation de responsabilits quipes autonomes Parrain/marraine pour les travailleurs inexpriments Temps dadaptation suffisant Formation, suivi et soutien Fixer les missions et la rpartition des tches Dfinir les priorits Communication claire

Connaissances et comptences

Surcapacit intellectuelle(travail trop facile)

Sous-capacit intellectuelle(travail trop complexe pour letravailleur)

Politique dengagement adquate largissement et enrichissement des tches Possibilits de perfectionnement Temps dadaptation Soutien

AnnexesAnnexe 1 : Questionnaire TOMO (Travailleur et Organisation), version courte(bas sur la Toetsingslijst Mens en Organisatie, TNO, Van Orden en Gaillard, 1994)

Vous pouvez utiliser cette check-list pour dpister les problmes dans votre entreprise. Elle pro-pose aussi, pour chaque problme, des recommandations. Un espace est galement prvu pour quevous puissiez vous-mme, mentionner des mesures propres votre lentreprise. Cette check-list pro-pose une approche objective.

Une autre check-list possible est la check-list WEBA 3 (Welzijn bij de arbeid): Vaas S., Dhondt S.,Peeters M.H.H., Middendorp J., (1995) De WEBA-Methode, TNO, NIA, Samsom, Nederland, 76 p.

http:// www.arbeid.tno.nl

Remarque: pour obtenir une image la plus prcise possible de la situation dans lentreprise, vouspouvez galement relever les expriences subjectives des travailleurs grce des questionnaires.Vous trouverez un exemple de questionnaire lannexe 4.

Exigences lies la tche

3 Cette check-list existe uniquement en nerlandais


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Relations de travail

Problme Recommandation Mesures proposes pour l'entreprise

Contacts fonctionnels Concertation au travail

inexistante ou insuffisante Support fonctionnel

insuffisant Manque de coopration des

collgues

Possibilits de concertation et de contact Concertation priodique, toolbox meetings Prvoyez un soutien instrumental et informatif suffisant Prvoyez les canaux de communication Encouragez le travail dquipe, accent sur le rsultat du groupe

Contacts informels Possibilits de contacts

informels insuffisantes Mauvaise ambiance d

cnac dossier 108a

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