CHAPITRE : L’audit de projet ses objectifs et ses particularité

La démarche d’audit est la manière de procéder pour conduire une mission en respectant et en

choisissant les moyens prescrit par les normes internationales. En ce qui concerne les projets, l’audit

est amené à garantir qu’ils se trouvent dans un état satisfaisant ou qu’il est nécessaire de les mettre en

conformité avec les objectifs, règles et procédures qui constituent le référentiel des équipes de projet.

Lorsqu’il existe des écarts entre la situation projetée et la situation constatée, la mission d’audit est alors

l’occasion de préconiser les actions de progrès pouvant favoriser la réalisation des objectifs. À force de

soulever des questions, la démarche suscite une prise de conscience collective des risques jusqu’alors

mésestimés par les managers.

Les spécificités des projets conduisent l’auditeur à marquer sa démarche autour de quelques étapes essentielles ci-dessous :

Généralités sur les projets ; Prise de connaissance du projet ; Evaluation du contrôle interne.

Section 1 Aspect théorique d’un projet

Définition

Un projet est un ensemble d'activités accomplies par des spécialistes de disciplines différentes. Sous la

conduite d'un responsable, ils concourent à la réalisation d'un même objectif avec des contraintes de

temps et de coûts.

D'après l'Association Francophone de Management des Projets (AFITEP), un Projet est une action

spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir pour laquelle

on n'a pas encore d'équivalent exact et l'Association Française de Normalisation (AFNOR) de renchérir

en définissant un projet comme étant une démarche spécifique qui permet de structurer

méthodiquement et progressivement une réalité à venir (Norme X50-105). Un projet est mis en œuvre

pour élaborer une réponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientèle. Il implique un

objectif, des actions à entreprendre avec des ressources définies dans des délais donnés.

Depuis 2002, la norme X50-115 retient la définition de l'ISO 10006 : 1997 qui définit le projet comme

étant « un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin,

entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques ».

Ainsi pour qu'un projet soit bien géré dans un contexte de qualité, il doit suivre différentes phases au

terme desquelles des points de contrôle doivent être définis. Chaque étape fait l'objet d'un livrable et

d'une validation à partir d'un document spécifique. Cela permet de maîtriser la conformité des livrables

à la définition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adéquation aux objectifs de coûts et de délai.

Ces étapes de validation, constituant une des tâches de la gestion de projet, permettent de déceler les

non conformités au plus tôt et de s'adapter aux nouvelles contraintes dues aux aléas non prévus

initialement. La maîtrise du temps alloué à chaque tâche est primordiale et l'analyse des risques est

indispensable. En effet, au lancement du projet il existe beaucoup d'incertitudes, dans la mesure où les

caractéristiques ne sont pas encore formalisées. Cela représente autant de risques pour le projet, qu'il

faut essayer d'identifier afin de les anticiper. De cette manière, des moyens doivent être prévus d'une

part pour prévenir l'apparition de ces risques mais également pour les corriger le cas échéant.

A chaque étape, il peut être décidé d'arrêter le projet si la maîtrise d'ouvrage estime que les objectifs ne

pourront pas être tenus.

1- Phases d'un Projet

Un projet peut être découpé de façon basique en 3 phases, à savoir :

1.1 Phase préparatoire : Cette phase permet de prendre conscience du projet, puis d'étudier l'objet

du projet pour s'assurer que sa mise en œuvre est pertinente et qu'il entre dans la stratégie de

l'entreprise. Cette phase, généralement qualifiée d'Avant projet, doit se conclure par la mise au point de

documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de déroulement du projet.

On utilise généralement le terme d'Avant-projet pour désigner l'ensemble des étapes préparatoires

nécessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de définir précisément ce que sera le projet afin

d'aboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat) permettant d'engager

la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le lancement du projet. Cette phase formalise donc la

décision de commencer le projet.

Elle comprend entre autres une étude d'opportunité, une étude de faisabilité, une étude détaillée et une étude technique.

1.2 Phase de réalisation : Il s'agit de la phase opérationnelle de création de l'ouvrage. Elle est menée

par la maîtrise d'œuvre, en relation avec la maîtrise d'ouvrage. Cette phase commence par la réception

du cahier des charges et se clôture par la livraison de l'ouvrage.

Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est nécessaire de prendre le temps de découper

le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et de définir les ressources à mobiliser.

Cette phase comprend :

la réalisation de l'ouvrage proprement dite qui est accompagnée d'une documentation de

l'ouvrage lors de la Livraison ;

la validation de l'ouvrage réalisé en s'assurant qu'il répond au cahier de charges et à la

conformité du produit.

1.3 Phase de Réception : il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est-à-dire s'assurer que

l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et son

utilisation se déroule correctement.

Souvent désigné sous le terme de recette (essai de réception), elle vise à la conformité de l'ouvrage à

la demande formulée dans le dossier validé de conception général. Elle est réalisée conformément au

dossier de contrôle établi par la maîtrise d'ouvrage, rassemblant les documents définissant la façon

avec laquelle l'ouvrage doit être contrôlé.

2- Outils de gestion des projets

Les outils de gestion de projets ont des instruments de planification et de suivi qui permettent de piloter

un projet.

On distingue trois outils de gestion de projets à savoir :

2.1- Les cahiers de charges : Un « cahier des charges » est un document contractuel décrivant ce qui

est attendu du maître d'œuvre par le maître d'ouvrage.

Il s'agit donc d'un document décrivant de la façon la plus précise possible, avec un vocabulaire simple,

les besoins auxquels le maître d'œuvre doit répondre. Dans la mesure où seul le maître d'œuvre est

réellement compétent pour proposer une solution technique appropriée, le cahier des charges doit

préférentiellement faire apparaître le besoin de manière fonctionnelle, indépendamment de toute

solution technique, sauf à préciser l'environnement technique dans lequel la solution demandée doit

s'insérer. Il s'agit ainsi d'un document permettant d'une part de garantir au maître d'ouvrage que les

livrables seront conformes à ce qui est écrit, d’autre part d'éviter que le maître d'ouvrage modifie son

souhait au fur et à mesure du projet et demande au maître d'œuvre des nouvelles fonctionnalités non

prévues initialement.

Un cahier des charges doit également contenir tous les éléments permettant au maître d'œuvre de

juger de la taille du projet et de sa complexité afin d'être en mesure de proposer une offre la plus

adaptée possible en termes de coût, de délai, de ressources humaines et d'assurance qualité.

Il s'agit à ce titre d'un document de référence, permettant de lever toute ambiguïté sur ce qui était

attendu, ainsi qu'un outil de dialogue permettant au maître d'œuvre d'interroger le maître d'ouvrage afin

d'affiner sa compréhension de la demande. Un cahier des charges n'est pas pour autant

nécessairement statique. Son contenu peut tout à fait être modifié au cours du projet, même si dans

l'idéal tout devrait être défini dès le début, sur la base d'un avenant accepté par les deux parties.

2.2- Le diagramme de GANTT : c'est un outil permettant de modéliser la planification de tâches

nécessaires à la réalisation d'un projet.

Il s'agit d'un tableau croisé dynamique dans lequel chaque tâche est représentée par une ligne, tandis

que les colonnes représentent les jours, semaines ou mois du calendrier selon la durée du projet. Le

temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche est

positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de

réalisation. Les tâches peuvent s'enchaîner séquentiellement ou bien être exécutées en parallèle.

2.3- La Méthode PERT : c'est une technique permettant de gérer l'ordonnancement dans un projet. La

méthode PERT consiste à représenter sous forme de graphe, un réseau de tâches dont l'enchaînement

permet d'aboutir à l'atteinte des objectifs d'un projet.

Elle implique au préalable :

Un découpage précis du projet en tâches ;

L'estimation du la durée de chaque tâche ;

La nomination d'un chef de projet chargé d'assurer le suivi du projet, de rendre compte si

nécessaire et de prendre des décisions en cas d'écart par rapport aux prévisions.

Section 1 : Prise de connaissance du projet

L’objet principal d’une mission d’audit est d’évaluer la manière dont les risques du projet sont

maitrisés pour pouvoir atteindre les objectifs de couts, de délais et de qualité de réalisation

technique qui lui ont été assignés. La prise de connaissance précise que l’audit doit atteindre

pour une bonne imprégnation les objectifs, de l’environnement, des moyens et de

l’organisation du projet. Selon l’importance du projet, les investigations seront menées en

seule intervention ou en une série d’interventions visant à couvrir progressivement l’ensemble

du domaine. L’analyse de ces informations doit notamment permettre d’apprécier les forces et

les faiblesses du contrôle interne au sens entendu précédemment.

1.1- Connaitre le contexte

1 .1 Prise de connaissance des caractéristiques du projet

La présentation du projet doit logiquement constituer le thème central des premiers échanges

avec les responsables de l’entité auditée. En ce début de mission, il s’agit de s’informer, à

grands traits seulement, sur l’histoire, les caractéristiques générales et l’état d’avancement du

projet.

Les thèmes abordés par l’audit concernent plus précisément les finalités poursuivies, les

caractéristiques du secteur d’activité réglementation, marché et concurrence, les choix

d’organisation et de partenariat, les options techniques, le programme d’investissements, le

plan de financement, les objectifs de rentabilité, la composition des équipes et ,enfin, l’état

des réalisations en cours et les écarts par rapport à l’état attendu. Ces aspects sont développés

ci-après.

1.2 Etude de l’environnement du projet pour mieux en comprendre les enjeux

Cette étude détermine l’étendu du domaine d’action du projet. C’est une délimitation de la

zone d’action du projet. Elle peut être locale, régionale, sous- régionale en fonction des

objectifs globaux du projet.

En plus de cela, les auditeurs chercheront alors à en connaître les enjeux et ils s’intéresseront

aux aspects suivants :

La politique des ressources humaines du projet : rémunérations particulières,

dispositif de mobilité, reconnaissance de compétences spécifiques et mise en place

de formations… ;

Les moyens de capitalisation de l’expérience de l’équipe de projet ;

Le mode d’implication des dirigeants et des chefs de service ;

Le choix des supports d’organisation (structures de projet) ;

L’existence d’une charte interne pour la conduite du projet (les « métarègles » du

projet) ;

Le régime des délégations accordées au chef du projet.

1.2- Connaitre l’organisation et les ressources du projet

1.2.1- Les intervenants et leurs rôles

Les auditeurs se feront présenter la composition des équipes de maitre d’ouvrage et de maitre

d’œuvre et les fonctions assurées par leurs membres :

Qui travaille pour le projet ?

Qui fait quoi ?

Dans quel cadre (système de délégation) ?

Quelles compétences a -t-il été nécessaire de mobiliser ?

Quelle est l’importance de sous-traitance ?

Qui sont les principaux prestataires externes ?

Les organigrammes, le plan directeur, le tableau des effectifs, les fiches de poste ayant servi

au recrutement des principaux cadres compléteront utilement les informations recueillies au

cours des entretiens.

Ce travail est à effectuer pour chaque phase et pour chaque domaine consécutif au découpage

technique du projet.

1.2.2 Les aspects organisationnels des projets

L’organisation des circuits d’informations devant aboutir à la production des états financiers

mérite une attention particulière de l’auditeur. En effet, la comptabilité traite des données

qu’elle reçoit de ces différentes structures internes.

Les retards notés dans la transmission des pièces justificatives se répercutent dans la

production des états financiers et par conséquent la vérification de ces états. Cela se ressent

au niveau des projets qui comprennent des composants décentralisés.

A ce niveau deux types d’organisations sont rencontrés :

A coté de la direction du projet dénommée souvent bureau d’appui, il arrive qu’il existe

des composantes qui participent à l’exécution des activités du projet.

Lorsque ces composantes dépendent hiérarchiquement d’autres structures externes et, qu’elles

engagent directement des fonds du projet, la comptabilité du projet, en raison de leur lien

fonctionnel, a toujours des difficultés sur les pièces justificatives de ces dépenses : soit elles

ne sont pas transmises à temps, soit elles sont incomplètes ;

Le projet finance des structures indépendantes sous forme d’avances de trésorerie à

justifier.

Les solutions à ces contraintes ne peuvent être trouvées que par la mise en place de

procédures concertées auxquelles adhérent toutes les parties.

Ces procédures peuvent concerner les aspects suivants :

L’ouverture d’un compte bancaire séparé et spécifique aux dépenses à financer dans le

cadre de ce programme annuel ;

La fixation d’une période pour dépôt des pièces justificatives des dépenses ;

Les extraits du compte bancaire accompagnés des états de rapprochements bancaires.

L’ampleur des opérations au sein de certains projets nécessite une bonne séparation des

tâches. En effet, le service comptable des projets est souvent réduit à un seul agent qui

accomplit à la fois des tâches administratives, logistiques, financières, etc. Ceci à pour

conséquence la confusion des rôles et des retards dans la tenue des travaux comptables.

Ainsi, en l’absence d’un modèle d’organisation comptable applicable à tous les projets de

développement, il est important que certaines tâches accessoires telles que la réception des

commandes, la gestion de la caisse pour les petites dépenses, les demandes d’exonération,

soient dévolues à d’autres personnes. Ceci contribuerait sans aucun doute à une amélioration

dans le traitement des données et la production rapide des états de synthèse.

1.2 .3 Le dispositif contractuel

Le champ potentiel de l’audit juridique est vaste, car sont susceptibles d’être examinés :

- Le respect des règles de fonctionnement ;

- Les contrats de toutes natures qui sont passés avec les tiers ;

- les risques afférents aux contentieux potentiels ou avérés, et le dispositif mis en place

pour les supprimer.

1.2.4-Les coûts, le budget et le plan de financement

Les auditeurs demanderont communication des principaux éléments du programme

d’investissements, des provisions d’exploitation, des prévisions budgétaires initiales et des

versions actualisées, ainsi que des principaux éléments du dossier de financement. Ces

documents seront accompagnés des explications nécessaires à la compréhension de la

méthode utilisée pour les valorisations.

1. 2.5- Les ressources matérielles du projet

Les auditeurs commenceront par se renseigner sur le(s) lieu(x) d’implantation des équipes de

projet et sur les risques du secteur d’activité. Ils s’enquerront des règles obligatoires en

matière d’hygiène et de sécurité. Des conditions de leur application et des risques résiduels

qui doivent normalement être couverts par les assurances. Ils se feront communiquer le plan

secours ou tout autre dispositif alternatif à une cessation imprévue des activités pour cause de

force majeure.

Il s’agira de savoir aussi si le projet bénéficie d’une organisation matérielle spécifique et,

dans l’affirmative, de se faire préciser les caractéristiques de cette organisation :

rassemblement des équipes autour d’un « plateau », réseau informatique du projet.

Les auditeurs s’informeront également sur le type de logiciel de gestion qui est utilisé par

l’équipe de projet. Ils en étudieront les fonctionnalités et les conditions d’utilisation effectives

pour le suivi et le pilotage du projet.

Pour les projets recourant à des commandes importantes de biens d’équipement et des

matériels, ils s’intéresseront aux procédures de passation des commandes et le stockage de

ces biens.

Les auditeurs étudieront également le système de gestion documentaire. Cet aspect du projet

constitue même une étape incontournable pour les auditeurs. En effet, si le plan de classement

est bien conçu et il est correctement mis en œuvre par tous les acteurs du projet, l’accès aux

dossiers du projet est alors grandement facilité. Le plan de rangement doit garantir au surplus

la «  traçabilité » des événements qui sont marqué l’histoire du projet.

1.2.6- Connaitre le mode de management du projet

Les auditeurs vont chercher à apprécier ces fonctions au regard des risques qu’elles font

courir au projet. Ils aborderont plus particulièrement, mais non exclusivement, les points

suivants :

cadrage de la démarche (note de lancement) ;

politique de motivation mise en place par la direction du projet ;

nature des responsabilités déléguées au chef de projet ;

animation de l’équipe : modes de communication retenus, mode de fixation des

objectifs individuels et de validation des résultats ;

caractéristiques du système de planification du projet ;

modalités retenues pour la circulation des informations et les prises de décisions.

1.2.7 Prise de connaissance les caractéristiques du contrôle interne et

la gestion des risques du projet

Les auditeurs prendront connaissance de l’organisation et des procédures de contrôle

existantes en se focalisant plus particulièrement sur les évènements suivants :

existence d’un plan d’organisation et de cahiers de procédures définissant les champs

d’intervention de chacun ( système organisé de délégations de pouvoirs), les processus

de gestion et de décision, et les critères de séparation des taches réputées les plus

sensibles ;

instauration d’un système de contrôle d’avancement rattaché au niveau du chef de

projet mais rapportant également à un autre échelon de l’entreprise (contrôle de

gestion central) ;

permanence du système d’analyse des risques qui doit faire partie intégrante du

dispositif de management du projet ;

intervention, en fonction de jalons prédéterminés, d’évaluations intermédiaires ou

revues d’avancement qui doivent être indépendantes des équipes de conduite du

projet.