chapitre 11 reconnaître le rendement au travail source: sylvie st-onge, michel audet, victor haines...

Chapitre 11

Reconnaîtrele rendement au travail

Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p. 469-516.

© gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition. 2/38

• Motivation: définition, théories, règles à suivre• Reconnaissance non monétaire:

atouts et conditions de succès• Régimes de rémunération variable

– Régimes individuels: salaire au mérite, prime, commission, rémunération à la pièce

– Régimes collectifs• Court terme: participation aux bénéfices, partage des gains,

partage du succès• Long terme: achat et octroi d’actions, option d’achat d’actions

• Syndicats et rémunération variable• Conditions de succès

Plan du chapitre


Motivation

• Trois caractéristiques– Force des efforts– Direction des efforts– Persistance des efforts

• Trois préalables à la motivation– Objectifs– Émotions– Sentiments

de compétence


Principes de motivation

• Environnement encourageant

• Réduction des contraintes

• Réalisme

• Facilitation de l’action

• Rétroaction

• Changements graduels

• Activation des émotions

• Respect

• Individualisation

• Fixation d’objectifs


Théorie des attentes

• Motivation à améliorer son rendement si trois perceptions– Lien «efforts rendement»

– Lien «rendement récompenses»

– Récompenses significatives


Théorie des objectifs

• Motivation à améliorer son rendement si– Objectifs adéquats

– Lien «attentes récompenses»


Théorie de l’évaluation cognitive

• Récompenses extrinsèques– Réduisent la motivation intrinsèque si elles sont

perçues comme des moyens de contrôle

– Ne réduisent pas la motivation intrinsèque si elles sont perçues comme des sources de rétroaction sur leur rendement


Théorie de l’agence

• Conflit d’intérêts entre les dirigeants et les employés– Maximisation des profits (intérêt de

l’organisation) vs maximisation de la rémunération (intérêt des employés)

• Rémunération variable – Aligne les intérêts des employés à ceux de

l’organisation– Plus importante lorsque le travail des employés

est difficile à observer ou à contrôler


Objectifs des pratiques de reconnaissance

• Motiver le personnel

• Attirer et retenir les employés

• Appuyer la stratégie d’affaires

• Appuyer un changement organisationnel

• Renforcer une culture

• Communiquer des valeurs

• Reconnaître les suggestions

• Reconnaître les rendements exceptionnels


Première règle: Préférerla reconnaissance à la punition

• Image traditionnelle du patron– Contrôle et punitions

• Approche axée sur les punitions – Efficace à court terme mais improductive à long

terme

• Approche axée sur les récompenses– Exige de meilleurs gestionnaires


Deuxième règle: Ne pas octroyerde récompenses de manière abusive

• = Manipulation des employés

• Les efforts risquent de se tourner seulement vers ce qui offre une récompense au détriment d’autres activités périphériques non reconnues mais importantes

• Improductif ou contre-productif à long terme


L’abus de récompenses peut…

• Punir

• Nuire aux relations

• Nuire à la résolution des problèmes

• Réduire la prise de risques et la créativité

• Réduire l’intérêt pour la tâche


Formes de reconnaissance

• Communication

• Comportements

• Symboles honorifiques

• Visibilité

• Biens et services

• Conditions de travail

• Rémunération


Atouts des récompenses non pécuniaires

• Moins coûteuses• Plus flexibles• Plus personnalisées• Octroyées plus rapidement• Moins perçues comme des droits acquis• Symbolisent mieux les valeurs des dirigeants• Trophée à faire valoir• Appropriées pour bien des employés et des secteurs• Peuvent viser les membres de la famille des

employés


Conditions de succès des récompenses non pécuniaires

• Cohérence avec le contexte– Culture, stratégie, valeurs et objectifs de gestion,

attentes des employés

• Communiquer leurs objectifs

• Proportionnelles à la contribution

• Critères d’octroi pertinents et connus

• Accordées ponctuellement

• Variété de récompenses


Conditions de succès des récompenses non pécuniaires (suite)

• Célébrer les lauréats

• Gérées officiellement

• Éviter les abus: nombre et valeur des récompenses

• Champion: responsable, comité

• Conditions facilitantes: sécurité d’emploi, informations

• Réviser les pratiques


Régimes de rémunération variable


Salaire au mérite

• Tenir compte du rendement individuel dans la détermination des augmentations de salaire

• Inconvénients– Implique une récompense à vie: augmente la

masse salariale à long terme (incluant les avantages sociaux)

– Grille d’augmentation de salaire: tient compte du rendement et de la position dans l’échelle salariale

– Souvent, très peu de variations et pourcentage d’augmentation très faible


Exemple de matrice de salaire au mérite


Primes de rendement

• Montants forfaitaires versés en sus du salaire

• Avantages présumés– Plus grande marge de manœuvre pour accorder

des primes d’une valeur significative

– Lien «rendement-récompense» potentiellement plus étroit

– Pression pour mieux gérer et évaluer le rendement

– Permet de contrôler davantage les coûts


Commissions

• Pourcentage sur les ventes qui peut être constant, croissant ou décroissant

• Peu utile lorsque– Ventes faciles à réaliser

– Ventes réalisées en équipe

– Employés doivent respecter certaines normes comportementales


Rémunération à la pièce

• En fonction du nombre de pièces produites

• Peu utilisée de nos jours

• Opposition des syndicats


Conditions de succès: rémunération du rendement individuel

• Contribution des employés mesurable et identifiable

• Autonomie des employés: peu d’interrelations

• Contrôle sur le travail

• Coopération non primordiale et compétition saine désirable

• Culture: prône les réalisations individuelles

• Rendement: varie d’un employé à l’autre


Conditions de succès: rémunération du rendement individuel (suite)

• Employés admissibles = atout concurrentiel

• Salaires équitables

• Récompenses significatives mais non excessives

• Cadres: compétents et motivés à gérer le rendement

• Indicateurs de rendement: pas trop nombreux, équilibrés, pertinents, cohérents avec stratégie et valeurs

• Régime: simple, facile à comprendre, géré équitablement


Partage des responsabilités

• Cadres hiérarchiques– Premiers responsables de l’efficacité des

programmes de récompenses: responsable de mesurer, de suivre et de reconnaître le rendement

• Professionnels en RH– Élaborent, implantent et contrôlent les

programmes de récompenses– Conseillent les cadres – Veillent au respect des normes et des règles des

régimes


Rémunérationdu rendement de l’équipe

• Cohérent avec certaines formes d’organisation du travail ou lorsque l’apport individuel est difficile à identifier

• Récompense: égale pour tous les membres ou fonction des résultats individuels

• Efficace si le rendement résulte de l’effort collectif

• Risque de compétition entre les groupes • Risque que les meilleurs réduisent leurs

efforts si égalité des récompenses


Rémunération baséesur le rendement collectif

• À court terme– Rendement annuel de

l’organisation• Participation aux

bénéfices• Partage des gains de

productivité• Partage du succès

– Voir le tableau 11.8, p. 495 à 497

• À long terme– Rendement de

l’organisation sur plus d’une année

– Rendement boursier• Octroi et achat d’actions• Option d’achat d’actions

– Rendement comptable• Droits à la plus value des

actions• Actions simulées• Unités de rendement


Participation aux bénéfices

• Montant forfaitaire partagé entre les employés ou un groupe d’employés

• Populaire– Le bénéfice est un indicateur de rendement

important, facile à communiquer et mesurable

• Inconvénient: difficile de voir le lien «efforts profits»


Partage des gains de productivité

• Distribution des gains de productivité parmi les employés sous forme de montant forfaitaire

• Implantation possible si des données ont été compilées depuis plus ou moins 5 ans

• Lien «efforts-rendement» plus étroit puisqu’il concerne une seule unité d’affaire

• Peut verser des primes – Lorsque l’entreprise ne fait pas de profits – Lorsqu’une productivité accrue ne relève pas des

employés


Partage du succès

• Montant forfaitaire qui est fonction de la réalisation des objectifs d’affaires

• Combinaison du partage des gains de productivité et de la participation aux bénéfices

• Tient compte de la qualité, des accidents de travail, de la satisfaction des clients, etc.

• Utile dans un contexte d’amélioration continue


Octroi ou achat d’actions

• Don d’actions ou achat à un prix inférieur à leur valeur sur le marché boursier

• Impossibilité de vendre les actions obtenues avant 4 ou 5 ans habituellement


• Droit d’acheter des actions à un prix fixé d’avance durant une période donnée (5 à 10 ans)

• Récompense potentielle = différence entre la valeur des actions à l’achat et à la vente

• Très utilisée pour les cadres supérieurs

• Avantages présumés– Améliore le rendement à long terme– Aide à recruter et à retenir– Minimise les pertes et maximise le potentiel de gain– Offre une rémunération avantageuse sur le plan fiscal

Option d’achat d’actions


Régimes basés sur le rendement collectif: limites

• Réduit le lien entre l’effort individuel et la réalisation du rendement attendu

• Problème des employés paresseux (free riders)

• Formule de partage des résultats complexes


Régimes basés sur le rendement collectif: conditions de succès

• Existence d’une culture de participation, de communication et d’information

• Engagement financier des dirigeants

• Relation cadres-employés fondée sur l’échange des renseignements et l’engagement des employés


Conditions d’ouverture des syndicats à la rémunération variable

• Récompenses égales: ne pas s’appuyer sur le rendement individuel

• Régime: présenté comme un moyen de faire face à la concurrence

• Partage de l’information et climat de confiance• Mesures de rendement: collectives, objectives et

appuyées sur le rendement passé• Participation des représentants syndicaux• Salaires et modes de résolution des griefs:

équitables• Budgets de récompenses significatifs


Conseils:Les récompenses doivent être…

• Appréciées

• Accordées rapidement et fréquemment

• D’une valeur proportionnelle aux réalisations

• Octroyées équitablement et sincèrement

• Accordées pour des résultats ou des comportements (pas des efforts)

• Utilisées pour reconnaître divers types de rendement: individuel, de groupe, collectif


Conseils:La gestion des récompenses

• Communication des objectifs, avantages et critères

• Bonnes choses récompensées

• Bonne évaluation du rendement ciblé

• Encouragement à participer à l’implantation

• Récompense liée au rendement

• Appui des dirigeants

• Cadres formés et motivés à évaluer le rendement

• Partage de l’information et climat de confiance

• Système de récompenses cohérent et intégré

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