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CFPB 2003

EXERCICE DES RESPONSABILITES

Le management de proximité et les situations complexes

ITB – Thèmesd’expertise

Sommaire

1. Inventaire des difficultés que peut rencontrer un manager de proximité

2. Comment répondre à des exigences de performance accrue ?

3. Comment faire face à des situations contradictoires et complexes ?

4. Comment conduire des changements ?5. Comment développer les compétences de ses

collaborateurs ?6. Que faire pour motiver les salariés ?7. Comment consolider la cohésion des membres de son

équipe ?8. Conclusion à retenir de la journée

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1 - Inventaire des difficultés que peut rencontrer un manager de proximité

Mise en commun des aspects cités par les participants, discussion et regroupement en quelques catégories de difficultés courantes des managers de proximité

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EXERCICE DES RESPONSABILITES2 - Comment répondre à des exigences de performance accrues?

Cas concret n° 1 : La Direction vous demande d’augmenter sensiblement les performances de votre unité,… dans un contexte difficile,… tout en limitant les moyens qui vous sont alloués.

Comment mettre au point un plan de progrès approprié… et convaincre ses collaborateurs de s’y impliquer ?

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Comment faire savoir « où il faut aller », transmettre des directives ?

• Préparer ses consignes

• Etablir le contact avec les salariés concernés

• Décrire ses instructions de façon précise, claire et complète

• Adopter un ton ferme (« assertiveness »)

• Expliquer les raisons de ce qui est demandé

• S’assurer de la compréhension de ses propos

• Fixer les délais, dates,… et prévoir les contrôles

• Provoquer et prendre en considération les remarques…

et proposer son aide

2 - Comment répondre à des exigences de performance accrues?

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EXERCICE DES RESPONSABILITES3 - Comment faire face à des situations contradictoires et complexes?

Cas n° 2 : Vous faites face à de multiples sollicitations contradictoires : augmenter vos résultats, toute en diminuant vos effectifs, alors même que les compétences de certains de vos collaborateurs sont limitées, surveiller de plus près la bonne application des procédures, tout en répondant à de multiples sollicitations des clients… et de la Direction, pour participer à de nombreuses activités chronophages, etc.

Comment vous y prendre pour vous en sortir ?

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Pour gérer des situations complexes :

…et s’efforcer de :

• donner du sens

• cadrer la situation : rappel des règles et limites

• s’appuyer sur les collaborateurs (autonomes,…)

• donner des permissions/droit à l’erreur

• reconnaître les contributions et encourager les efforts

3 - Comment faire face à des situations contradictoires et complexes?

Eviter de…

• maintenir un climat d’insécurité

• relayer les contradictions des « injonctions paradoxales »

• s’enfermer dans des rigidités

• chercher à tout faire seul

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EXERCICE DES RESPONSABILITES4 – Comment conduire des changements ?

Cas n° 3 : Vous avez à piloter le déploiement local d’une migration du système informatique de votre établissement… et votre hiérarchie vous demande d’en profiter pour mener à bien une modification de l’organisation de votre unité, qui permette à la fois d’en améliorer les résultats et d’en préparer l’évolution vers une automatisation croissante. Vous estimez que vos collaborateurs ne sont pas prêts à ce changement.

Comment mettre au point cette réorganisation et convaincre vos collaborateurs d’y participer ?

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EXERCICE DES RESPONSABILITES4 – Comment conduire des changements ?

• Tout changement dérange les habitudes et est perçu comme une ouverture sur un inconnu menaçant …et suscite donc naturellement des « réticences au changement ».

• Dans certains cas, les salariés ont surtout peur, craignent d’échouer, sont inquiets, anxieux ou même angoissés

• D’autres fois, ils anticipent plutôt une évolution allant à l’encontre de leurs intérêts, …qui nécessite de bien leur expliquer ce qui les attend, de les faire participer et/ou de négocier des contreparties des efforts demandés

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EXERCICE DES RESPONSABILITES5 - Comment développer les compétences de ses collaborateurs?

Cas n°4 : Les membres de votre nouvelle équipe ont de multiples lacunes: des nouveaux, récemment recrutés tâtonnent, des exigences accrues des clients ne sont pas totalement maîtrisées,… pas plus que les modifications en cours des réglementations et des technologies. Vous avez pourtant embauché quelques techniciens expérimentés. Mais les remplacements, en cas d’absence, sont difficiles. Et votre personnel trouve difficilement le temps de se former.

Que pourriez-vous faire ?

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• Analyser les besoins en compétence précis de chacun

• Déterminer les besoins de formations prioritaires et en planifier la mise en place

• Préparer chaque collaborateur à son projet personnel de perfectionnement

• Organiser des formations mutuelles « sur le tas » (tutorat,…)

• Prendre en charge, personnellement, des réunions d’explication des fondamentaux

• Suivre l’application des connaissances acquises

5 - Comment développer les compétences de ses collaborateurs?

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EXERCICE DES RESPONSABILITES6 – Que faire pour motiver les salariés ?

• Besoins physiologiques, visant la survie immédiate

• Besoin de sécurité, de s’assurer de la pérennité de ses moyens de subsistance

• Besoins sociaux d’entretenir des relations amicales avec des personnes sympathiques

• Besoin de valorisation personnelle, d’estime des autres, de reconnaissance, de position, de prestige

• Besoin de donner du sens à sa vie, d’épanouissement, de réalisation de son potentiel

Motivation : les besoins humains selon MASLOW

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Les motivations au travail

Elles sont de deux ordres :

• Contreparties matérielles (rétribution, temps de loisir,…) reçues, en contrepartie du travail effectué, qui permettent une jouissance à l’extérieur de l’entreprise

• Agrément ressenti, durant les heures de travail, à effectuer des tâches intéressantes, en coopération avec une équipe sympathique, avec une large autonomie, en ayant à démontrer sa capacité à réussir un défi difficile, tout en contribuant à la réalisation d’une œuvre utile.

6 – Que faire pour motiver les salariés ?

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La plupart des responsables ont l’impression que :

• les motivations matérielles, de sécurité et d’estime sont beaucoup plus fortes chez leurs collaborateurs que pour eux-mêmes,

• l’aspiration à se réaliser dans son travail, qui est la plus déterminante pour eux, serait secondaire pour leurs collaborateurs !

La perception de ses motivations et de celles de ses collaborateurs


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• Veiller à ce que les contreparties matérielles qui lui sont allouées soient équitables

• Lui parler en utilisant un langage approprié : s’impliquer personnellement, solliciter ses suggestions, y croire soi-même, parler résultats, mais aussi façons de faire, spécifier ses remarques, etc.

• Confier des tâches intéressantes, expliquer les buts visés, convenir de défis à atteindre, accorder une autonomie réelle, demander et écouter les avis des collaborateurs, etc.

Que faire pour motiver un salarié?


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EXERCICE DES RESPONSABILITES7 – Comment consolider la cohésion des membres de son équipe ?

Cas n° 5 : Que faire, concrètement, pour organiser l’accueil local et faciliter l’intégration des nouveaux collaborateurs?

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• En amont, informer le personnel en place et organiser l’intégration

• S’impliquer dans l’accueil : présentations des personnes… de l’unité …et du travail

• Mettre en place un plan de formation approprié (parrainage,…)• Suivre l’adaptation du nouveau, en faisant le point

régulièrement

Pour réussir l’insertion des nouveaux

7 – Comment consolider la cohésion des membres de son équipe ?

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Cas n° 6 : Deux collaborateurs de votre unité sont en conflit, au point de s’opposer en public. L’un d’entre eux à des sautes d’humeur. L’autre ne tolère plus les négligences de son collègue et l’exprime avec violence. Ce dont le premier se plaint.

Comment analyseriez-vous les choses et quelles actions envisageriez-vous ?


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• Recevoir les protagonistes séparément, les inviter à exprimer leurs suggestions et les écouter

• Leur confier des tâches indépendantes et mettre de la distance entre eux

• Les réunir et inciter fortement à la coopération, sans privilégier l’un ou l’autre

• Suivre de près l’évolution de la situation

Pour traiter les conflits…


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Cas n° 7 : Comment renforcer la cohésion de votre nouvelle équipe composée de :

• une « nouvelle », rejetée par les autres,• un ambitieux compétent… et égocentrique,• une employée dévouée qui a été maintenue, depuis des

années, sur des tâches simples,• un « expert » technique, totalement démotivé, qui ne pense qu’à

partir,• un adjoint dont les compétences, qui n’ont pas été actualisées,

sont, aujourd’hui, dépassées.


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• Faire tutorer la nouvelle personne,… mais aussi celle qui a été maintenue sur des fonctions subalternes,… par l’individualiste compétent

• Mobiliser l’expert au service de la collectivité, en lui confiant une mission de formalisation des méthodes de l’équipe

• Ne pas « enfoncer » l’adjoint en titre, mais ne pas non plus s’appuyer sur lui… et l’inciter à faire rapidement un effort de perfectionnement personnel pour se mettre à niveau

Quelques recommandations de bon sens


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• Ouvrir en annonçant le sujet et l’objectif• Inviter à s’exprimer et écouter attentivement• Exprimer clairement ses propres besoins et impératifs• Rechercher des solutions, ensemble• Arrêter une décision et convaincre pour faire adhérer• Prévoir les modalités de sa mise en œuvre et du suivi de son

application

Le canevas-type d’un entretien de management


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EXERCICE DES RESPONSABILITES8 – Conclusion à retenir de la journée

Tour de table inventoriant ce que les apprenants ont retenu

…et qu’il semble souhaitable de garder en mémoire,

…pour l’appliquer, à l’avenir

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