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Cercles de développement

Développer les compétences individuelles

Guide pratique

Brochure PID F 1/15/08 10:30 PM Page a

Avec tous nos remerciements à nos collègues du SPF Mobilité et Transports pour leur précieuse collaboration.

Brochure PID F 1/15/08 10:30 PM Page b

Cercles de développement

Développer les compétences individuelles

Guide pratique

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Brochure PID F 1/15/08 10:30 PM Page 1

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Table des matières

INTRODUCTION .......................................................................... 5

ETAPE 1: PREPARATION MENANT A LA RÉDACTION DU PLANINDIVIDUEL DE DEVELOPPEMENT (PID) ....................... 9

ETAPE 2: ENTRETIEN MENANT A LA REDACTION DU PID ........... 11

1. Diagnostiquer les compétences à développer .................................. 112. Fixer les priorités parmi les compétences à développer .................... 133. Formuler les objectifs de développement ........................................ 154. Choisir les moyens de développement ........................................... 17

5. Rédiger les indicateurs de succès .................................................. 19

ETAPE 3: SUIVI DU PID .............................................................. 21

ANNEXES ................................................................................... 22

Annexe 1. Moyens de développement par compétence à développer ..... 22Annexe 2. Liste des moyens de développement (définition, critères

de choix, points d’attention) .............................................. 24Annexe 3. Tableau de synthèse PID (vierge) ....................................... 28

Annexe 4. Tableau de synthèse PID (exemple complété) ..................... 29

Remarques

• Pour que cette publication soit plus lisible, le terme "collaborateur" a été choisi pour désignertant les collaboratrices que les collaborateurs.

• Le terme "vous" s’adresse tant au lecteur "collaborateur" qu’au lecteur "chef”.


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Introduction

Qu’est-ce qu’un plan individuel dedéveloppement et pourquoi le rédiger?

Dans le cadre des Cercles de développement, l’entretien de planification consiste à fixer desobjectifs de prestation. Il est également conseillé de formuler des objectifs personnels dedéveloppement afin d’améliorer ou d’optimaliser les compétences et le fonctionnement dechaque collaborateur: un plan individuel de développement (PID) est alors établi.

Le plan individuel de développement se présente comme un contrat réaliste entre le chef et soncollaborateur. C’est dans le PID qu’on retrouve les compétences à développer ou à améliorer. Ony indique également les actions concrètes de développement à entreprendre dans un délai fixé.Le PID est donc fait sur mesure pour chaque collaborateur.

Un PID est rédigé pour plusieurs raisons:

• accroître le niveau de performance et d’expertise des collaborateurs et/ou les aider à atteindreleurs objectifs

• accroître la polyvalence des collaborateurs• enclencher le développement des compétences pour contribuer à l’évolution de la carrière des

collaborateurs• aider les collaborateurs à se sentir plus à l’aise pour effectuer leur travail• appliquer les objectifs de développement qui ont été fixés par le comité de direction ou autre

organe de décision à certains groupes de collaborateurs et qui sont planifiés dans le PlanGlobal de Développement (PGD) ou le plan de formation de l’organisation.


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Un guide pratique: pour qui et pourquoi?

Ce guide peut être utilisé chaque fois que vous souhaitez rédiger un plan individuel dedéveloppement dans le cadre des Cercles de développement.

Il s’adresse aussi bien aux chefs qu’aux collaborateurs.

Que vous soyez chef ou collaborateur, il est important d’indiquer vos attentes, vos souhaits et devous impliquer activement dans l’établissement et la mise en place du PID.

En principe, il est utilisé dans le cadre de l’entretien de planification qui a pour objectif de fixerles objectifs de prestation et de développement.

Ce guide a été conçu comme un instrument de réflexion qui vous permet de réaliser chacunedes étapes nécessaires afin de disposer d’un plan individuel de développement, de le mettre enplace et d’assurer son suivi.

Concrètement, il est prévu que le chef et son collaborateur se préparent individuellement enparcourant chacun le guide, en suivant les conseils formulés sous la rubrique "Comment s’yprendre?" et en s’inspirant de l’exemple qui illustre chaque étape. Ensuite, chef et collaborateurrédigent ensemble le PID lors de l’entretien de planification et le synthétisent dans le tableauprévu à cet effet.

Ce tableau n’est pas un document séparé du document utilisé pour formaliser l’entretien deplanification. Il en fait partie.


Cercles de développement: entretien de planificationIdentification

Service:.......................................... Nom et prénom: ...............................................Objectifs de prestation (SMART)

Objectif Moyens Délai Indicateurs Réalisation de l’objectif et contribution personnelle

Objectifs de développement individuel (PID)Sour- Compé- Priorités Objectifs de Délais Moyens Actions P&O / Indicateurs Réalisation/

ces tence développementservice du de suivipersonnel succès

Commentaires éventuels du collaborateur: Date de l’entretien:

Participants

Nom

Rôle

Signature

P I D

7

Ce guide part du principe qu’un chef et son collaborateur vont tenter de parvenir à unconsensus pour tous les éléments composant le PID. Concrètement, cela signifie que larédaction du PID passe par une discussion et un accord sur les objectifs, les moyens dedéveloppement, les délais, … Cet accord favorise en effet le bon déroulement du processusd’apprentissage.

A la fin de ce guide, vous trouverez un tableau de synthèse PID vierge (annexe 3) suivi d’unexemple de tableau de synthèse PID complété (annexe 4).

Les modèles de documents à utiliser dans votre organisation sont disponibles auprès de votreservice d’encadrement P&O ou de votre service du personnel.


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Exemple

Marc Vandamme est le collaborateur de Ratana Than dans un service d’encadrement Personnel et

Organisation.

Marc Vandamme travaille en tant qu’assistant administratif (niveau C). Dans sa fonction, il doit

assumer différents rôles impliquant les activités suivantes:

• assurer le secrétariat de sa chef (rédiger des lettres-types, traiter la correspondance, répondre au

téléphone, gérer l’agenda et rédiger des comptes rendus de réunions internes);

• gérer le classement (recueillir les documents à classer, suivre la procédure administrative en

matière de classement et veiller à l’accessibilité du classement);

• organiser les réunions et activités au sein du service (élaborer un planning, convoquer les parties

concernées, réserver les locaux et préparer la documentation nécessaire);

• gérer quelques dossiers spécifiques;

• être le mentor d’un collègue arrivé récemment dans le service.

Le responsable de formation a communiqué à Ratana que dans l’année qui vient, tous les assistants

administratifs devront suivre une formation spécifique afin de maîtriser un nouveau logiciel

bureautique qui sera introduit dans l’organisation. Marc est donc concerné par cette formation et

l’entretien de planification sera le moment idéal pour en parler et inscrire cette formation dans son

plan individuel de développement.

Durant l’entretien de planification du cycle précédent, des objectifs de prestation ont été fixés de

commun accord entre Marc et sa chef, Ratana, entre autres:

• préparer un tableau de synthèse dans le cadre des Cercles de développement et en assurer le

suivi: tableau avec le nom de tous les collaborateurs et les dates des différentes réunions;

• organiser le classement de tous les dossiers individuels dans le cadre des Cercles de

développement: préparer une farde par collaborateur et insérer les formulaires remplis, vérifier que

les dossiers sont complets (en fonction des délais fixés pour chaque entretien) et contacter les

personnes concernées si ce n’est pas le cas.

Durant l’entretien d’évaluation, Ratana a relevé que ces objectifs de prestation étaient en bonne voie

de réalisation. Par contre, elle a remarqué que Marc semblait constamment débordé. Celui-ci

déclarait en effet avoir du mal à organiser son travail. Il admettait également ne pas être à l’aise

pour être le mentor de son nouveau collègue mais il en acceptait néanmoins le rôle. Ratana

souhaitait que ce soit Marc et non elle qui reçoive les questions directes du nouveau et que celui-ci

soit bien soutenu lors de son intégration dans sa nouvelle fonction. En outre, même s’il s’agit d’une

activité peu fréquente, Ratana a constaté que Marc éprouvait quelques difficultés à rédiger des

rapports et des lettres.

Par la suite, Marc et sa chef Ratana ont réalisé un nouvel entretien de planification au cours duquel

des objectifs de prestation et de développement ont été fixés. Les objectifs de développement ont

débouché sur un PID rédigé conjointement par Marc et sa chef en s’aidant de ce guide.


Sources

Compétences

Priorités

Objectifs dedéveloppement

Délais (des objectifs dedéveloppement)

Moyens(avec les délais)

Actions S.E. P&O/service du personnel

Indicateurs de succès

Réalisation/suivi

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Etape 1

Préparation menant à la rédaction du PID

Objectif de cette étape

Récolter les informations pouvant servir à la rédaction d’un PID et mener une réflexionconcernant le développement de vos compétences ou de celles de votre collaborateur.

Afin de vous préparer à cet entretien de planification, vous pouvez

• parcourir les informations issues des Cercles de développement précédents(description de fonction, objectifs antérieurs éventuels, rapports d’entretien defonctionnement, rapport d’entretien d’évaluation, …) et noter les compétences quivous semblent importantes à développer

• utiliser éventuellement les résultats du feedback à 360°, des formations certifiées,d’examens de carrière, …

• parcourir le plan de formation ou le Plan Global de Développement (PGD) del’organisation qui contient les objectifs de développement ainsi que les actions fixéespour certains groupes de collaborateurs

• parcourir les questions abordées dans ce guide et essayer d’y répondre. Vous pourrezainsi discuter de vos réponses lors de l’entretien.

Pour que ce guide ne soit pas uniquement un instrument théorique, chaque étape duPID est présentée de deux manières:

• à droite de la brochure se trouvent les étapes théoriques• à gauche, l’exemple, soit l’application à la situation décrite ci-contre.


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Exemple

Avant de répondre à la première question, Marc et sa chef Ratana ont parcouru la description de

fonction d’assistant administratif ainsi que le profil de compétences s’y référant.

Ils ont ensuite répondu aux différentes questions de la manière suivante:

• Quelles sont les compétences qui sont nécessaires afin de bien réaliser les tâches et d’atteindre les

objectifs de prestation en considérant la fonction actuelle et les objectifs du service?

• Compétences génériques: "traiter de l’information", "structurer le travail", "résoudre des

problèmes".• Compétences techniques: rédiger des lettres et des rapports, connaissances en informatique

(traitement de texte, Lotus Notes).

• Quelles sont les compétences qui sont nécessaires en considérant l’évolution de la fonction?

• Les compétences en bureautique deviennent incontournables puisqu’une formation pour la

maîtrise d’un nouveau logiciel a été prévue pour tous les assistants administratifs.

• La compétence "supporter" devient plus importante vu l’arrivée du nouveau collègue.

• Quels sont les souhaits d’évolution du collaborateur dans sa fonction et dans sa carrière?

Marc souhaiterait se sentir moins stressé et réaliser son travail plus calmement. Il n’a pas

d’examen de carrière ou de formation certifiée en vue pour les prochaines années.

• Quelles sont les compétences à maîtriser pour évoluer en fonction de ces souhaits?

"Assumer le stress" et "structurer le travail".

• En parcourant les réponses aux 4 questions ci-dessus, quelles sont les compétences génériques et

techniques que vous retenez?

Les 4 compétences à développer sont: "structurer le travail", "supporter", "maîtriser le nouveau

logiciel bureautique", "rédiger des lettres et des rapports".

Pour terminer, Marc et Ratana remplissent dans la colonne "Compétences" du tableau de synthèse

PID, les 4 compétences à développer.


Sources

Compétences

Priorités






Réalisation/suivi

11

Etape 2

Entretien menant à la rédaction du PID


Tenter de parvenir à un accord sur tous les éléments (objectifs de développement,moyens de développement, délais, …) qui vont constituer le PID.

1. Diagnostiquer les compétences à développer

Il s’agit ici de déterminer les compétences qui devront être développées en partant dufonctionnement de la personne dans sa fonction actuelle, de l’évolution probable de lafonction mais aussi des souhaits d’évolution du collaborateur.

Vous pouvez répondre aux 4 questions suivantes:

• Quelles sont les compétences qui sont nécessaires afin de bien réaliser les tâches etd’atteindre les objectifs de prestation en considérant la fonction actuelle et lesobjectifs du service? La description de fonction et le profil de compétences1 peuventêtre utilisés pour répondre à cette question.

• Quelles sont les compétences qui sont nécessaires en considérant l’évolutionprobable de la fonction?

• Quels sont les souhaits d’évolution du collaborateur dans sa fonction et dans sacarrière?

• Quelles sont les compétences à maîtriser pour que le collaborateur puisse évoluer enfonction de ces souhaits?

En parcourant les réponses à ces 4 questions, quelles sont les compétences que vousretenez?

Points d’attention

• Tentez de parvenir à un consensus en maintenant un équilibre entre les souhaitsexprimés de part et d’autre.

• Ne dépassez pas le nombre de 5 compétences au total.

Comment s’y prendre?

Après avoir répondu aux différentes questions, remplissez la colonne "Compétences" (àdévelopper) dans le "Tableau de synthèse plan individuel de développement" ainsi quela ou les "Sources" d’information (Cercles de développement, formations certifiées,souhaits personnels du collaborateur, perspectives de carrière, feedback 360°, PlanGlobal de Développement ou plan de formation de l’organisation) qui vous ont amenéà choisir cette compétence.

1. Si le profil de compétences pour la fonction concernée n’est pas disponible, contactez votre service d’encadrementP&O ou votre service du personnel.


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Exemple

Marc et sa chef Ratana reprennent les 4 compétences qu’ils ont retenues comme étant à développer:

• "structurer le travail”

• "rédiger des lettres et des rapports"

• "supporter"• "maîtriser le nouveau logiciel bureautique".

Après discussion et suite aux constatations relevées lors de l’entretien d’évaluation, durant lequel la

compétence "structurer le travail" a été citée à plusieurs reprises, Marc et Ratana ont convenu que la

compétence "structurer le travail" aurait la plus grande priorité. Etant donné que Marc doit suivre un

nouveau collègue, la compétence "supporter" est également très importante. La formation à la

"maîtrise du nouveau logiciel bureautique" est également prioritaire. Il s’agit donc des trois premières

compétences à aborder. La compétence "rédiger des lettres et des rapports" devra également être

développée mais étant donné que Marc rédige peu de lettres et de rapports pour l’instant, cela peut

encore attendre un peu.

En résumé, cela donne l’ordre de priorité suivant:

• "structurer le travail" (Priorité 1)

• "supporter" (Priorité 1)

• "maîtriser le nouveau logiciel bureautique" (Priorité 1)

• "rédiger des lettres et des rapports" (Priorité 2).

Marc et Ratana remplissent maintenant la colonne "Priorités" dans le tableau de synthèse PID en

tenant compte de l’ordre de priorité qu’ils viennent de fixer ensemble.

Les compétences dont le développement n’est pas prioritaire seront abordées dans la suite du Cercle

de développement (par exemple lors de l’entretien de fonctionnement) et dans le cercle suivant.


Sources

Compétences

Priorités






Réalisation/suivi

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2. Fixer les priorités parmi les compétences à développer

Fixez ensemble les compétences à développer prioritairement. Pour vous y aider, vouspouvez considérer l’urgence et/ou l’importance des compétences à développer.


• Ne fixez pas trop de compétences à développer prioritairement (2 à 3 compétences,pas plus)

• Tenez compte de la charge de travail• Tenez compte du degré d’urgence de l’apprentissage pour la fonction (actuelle ou

future).


Remplissez la colonne "Priorités" dans le "Tableau de synthèse plan individuel dedéveloppement". Pour l’ordre de priorité, vous pouvez utiliser le code suivant:

• 1 = compétence urgente et importante à développer dans l’année• 2 = compétence importante à développer à moyen terme• 3 = compétence à développer à plus long terme.


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Exemple

Après avoir déterminé quelles sont les compétences que Marc doit développer ou améliorer et quel

est leur ordre de priorité, Marc et sa chef Ratana vont maintenant formuler les objectifs de

développement.

Concernant la compétence "structurer le travail", Marc et Ratana ont formulé 2 objectifs de

développement à atteindre dans les trois mois après la fin de la formation:

• pouvoir établir un planning de travail sur 15 jours en distinguant les tâches selon leur urgence et

leur importance;

• pouvoir assurer le suivi de son planning et le remettre à jour quotidiennement en tenant compte

des urgences éventuelles.

Concernant la compétence "supporter", Marc et Ratana ont formulé les objectifs suivants à atteindre

dans l’année:

Pouvoir assurer le rôle de mentor d’un nouveau collègue, ce qui implique:

• pouvoir expliquer le travail au nouveau collaborateur de façon à ce qu'il soit capable de traiter un

nouveau type de dossier de manière autonome dans le mois et 4 types de dossiers différents dans

l’année.• pouvoir susciter les questions du nouveau collègue de façon à en être le premier interlocuteur -

avant Ratana (les questions qui lui sont adressées directement diminuent).

• pouvoir se montrer disponible au nouveau de façon à ce que celui-ci puisse lui parler des

difficultés liées au travail dans un délai raisonnable.

Concernant la compétence "maîtriser le nouveau logiciel bureautique", les objectifs de développement

ont été détaillés et communiqués par le responsable de formation, ils sont donc à inscrire comme

tels dans le PID de Marc.

Marc et Ratana remplissent maintenant la colonne "Objectifs de développement" dans le tableau de

synthèse du PID ainsi que la colonne "Délais".


Sources

Compétences

Priorités

Objectifs de

développement

Délais

(des objectifs dedéveloppement)




Réalisation/suivi

15

3. Formuler les objectifs de développement

Les améliorations souhaitées et les progrès à réaliser sont traduits en objectifs dedéveloppement concrets à partir des compétences à développer ou à améliorerretenues comme prioritaires.

Chaque objectif de développement doit être rédigé selon le modèle "SMART".Concrètement, cela signifie que vous devez vous poser les questions suivantes lorsquevous rédigez votre objectif.

L’objectif

• est-il Spécifique? Que voulez-vous exactement atteindre?• est-il Mesurable? A quoi ressemble le résultat si l’objectif est atteint?• est-il Acceptable? Etes-vous bien tous les deux d’accord avec l’objectif fixé?• est-il Réaliste? Dans quelle mesure est-ce réalisable?• est-il bien fixé dans le Temps? Avez-vous fixé une date de début, une date finale et

éventuellement des étapes intermédiaires?


• Afin de rédiger des objectifs de développement réalistes, pensez au temps dont vousdisposez/dont dispose votre collaborateur pour développer ces compétences et àvos/ses capacités d’apprentissage. Pensez également aux moyens qui serontnécessaires et aux conditions minimales à remplir pour atteindre l’objectif.

• Assurez-vous que la signification de chaque terme utilisé pour formuler l’objectif dedéveloppement soit claire pour vous et votre collaborateur/votre chef (ex.: si vousparlez d’améliorer la qualité, précisez ce que vous entendez par là).


Remplissez la colonne “Objectifs de développement" dans le tableau de synthèse PIDainsi que la colonne "Délais".


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Exemple

En parcourant les tableaux, Marc et sa chef Ratana constatent que plusieurs moyens de

développement sont suggérés pour les compétences "structurer le travail" et "supporter".

Pour la compétence "structurer le travail", les moyens suivants sont proposés: participer à un projet,

produire des documents, bénéficier d’un coaching, bénéficier d’entraide, suivre une formation

classique et bénéficier d’un mentoring. Après discussion, Marc et Ratana ont opté pour une

formation. Ils trouvent la formation "gérer les tâches et l’information" dans le catalogue de l’Institut

de Formation de l’Administration fédérale (IFA).

Au niveau pratique

Ratana souhaite que Marc s’inscrive à la formation dans le mois. Les dates précises de la formation

de l’IFA leur seront communiquées plus tard. Il s’agit d’une formation du type Blended learning, qui

comprend un trajet d’auto-apprentissage et des jours de formation à l’IFA. Marc et Ratana se

mettent d’accord sur les moments et le lieu où Marc pourra s’y consacrer. Ils remplissent la

convention d’auto-apprentissage qu’ils ont téléchargée du Campus de l’IFA.

Actions de soutien

Après la formation, Ratana assurera un suivi régulier (tous les 15 jours) afin d’aider Marc à atteindre

les 2 objectifs fixés pour développer cette compétence (établir un planning sur 15 jours et en assurer

le suivi). Concrètement, dès la semaine suivant la fin de la formation, Marc fera un projet de

planning tous les 15 jours et en discutera avec Ratana. Il remettra son planning à jour

quotidiennement.

Concernant la compétence "supporter", les moyens suivants sont proposés: être formateur ou coach,

être placé en situation de travail apprenante, participer à un projet, participer à une intervision,

travailler en réseau, bénéficier d’un coaching, bénéficier d’entraide, suivre une formation classique et

bénéficier d’un mentoring. Etant donné que plusieurs personnes de la direction doivent soutenir des

collègues plus jeunes et que certains ont plus d’expérience en la matière, Ratana propose d’organiser

des sessions d’intervision autour de ce thème. Elle prévoit d’organiser la première dans les 15 jours.

Au niveau pratique et actions de soutien

Dans le courant de la semaine qui suit la première intervision (Marc et Ratana déterminent

ensemble les dossiers à attribuer au nouveau), Marc planifie du temps pour expliquer la gestion des

4 types de dossiers au nouveau et assurer son accompagnement. Il tient un carnet de bord pour le

suivi du traitement des dossiers et en discute avec le nouveau (préciser combien de temps, quand).

(Ratana demande tous les mois au nouveau comment se passe la collaboration avec Marc). Marc

discute tous les mois de l’évolution et des points d’attention dans son travail de mentor avec Ratana

(préciser combien de temps, quand).

La formation en bureautique a, quant à elle, déjà été détaillée et planifiée par le service

d’encadrement P&O. Il suffit de l’inscrire dans la colonne adéquate. Précisons cependant que Marc

doit passer un prétest qui aidera le service d’encadrement à constituer des groupes de formation

homogènes en terme de pré-requis et desiderata des participants.

Marc et Ratana remplissent maintenant la colonne "Moyens" (en précisant les délais des actions à

mener) dans le tableau de synthèse PID, ainsi que le suivi à apporter par le service d’encadrement

P&O.


Sources

Compétences

Priorités



Moyens

(avec les délais)

Actions S.E. P&O/

service du

personnel


Réalisation/suivi

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4. Choisir les moyens de développement

Il s’agit ici de déterminer quels seront les modes d’apprentissage (les moyens dedéveloppement) retenus pour chaque objectif de développement ainsi que les délaisdans lesquels ces apprentissages auront lieu. Ces moyens peuvent avantageusementêtre complétés par des actions de soutien au développement tels qu’un suivi ou unaccompagnement, par exemple.

Plusieurs moyens de développement sont possibles:

• formation • conférence, congrès, séminaire • coaching • auto-apprentissage • …

Selon la compétence, le mode d’apprentissage peut varier. En effet, certains moyens dedéveloppement sont plus appropriés au développement de certaines compétencesparce qu’ils favorisent, par exemple, un apprentissage plus individualisé. D’autrespermettent de partager des expériences ou encore de présenter efficacement unegrande quantité de matière. Enfin, certains moyens de développement permettent demieux concilier le trajet de développement et le travail quotidien.


Afin de vous aider à faire le bon choix, nous vous proposons en annexe de ce guide:

• un tableau reprenant, par compétence, les moyens de développement les pluspertinents (annexe 1)

• un tableau définissant chaque moyen de développement et indiquant les situationsconcrètes dans lesquelles l’utiliser ainsi que quelques points d’attention quant auxconditions de succès (annexe 2).

Pour chaque compétence retenue, déterminez le mode d’apprentissage le plus adéquaten vous servant du tableau.

Ensuite, vous pourrez indiquer les moyens de développement et les actions de soutienretenus pour chaque compétence (ainsi que les délais dans lesquels les appliquer)dans la colonne "Moyens" du tableau de synthèse PID.

Si le service d’encadrement P&O ou le service du personnel doit être informé del’objectif et/ou du mode d’apprentissage afin d’assurer un suivi, indiquez-le dans lacolonne "Actions S.E. P&O/service du personnel".


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Exemple

Pour chaque compétence, plusieurs indicateurs de succès ont été rédigés en partant des objectifs de

développement fixés. Marc et sa chef Ratana déterminent ensemble à partir de quand ils estimeront

que l’objectif est atteint et comment il sera suivi:

• "Structurer le travail":

• Marc a réalisé tous les 15 jours un planning de ses tâches en tenant compte de leur

importance et de leur urgence.

• Il l’a suivi et l’a remis à jour quotidiennement en tenant compte des urgences éventuelles.

• Mieux organisé, Marc déclare se sentir mieux, moins stressé.

• "Supporter":• Marc déclare se sentir plus confiant dans ses capacités à assumer son rôle de mentor.

• Dans le mois, le nouveau a géré seul un type de dossier.

• En un an, le nouveau a géré 4 types de dossiers.

• Après un an, le nouveau se déclare satisfait du soutien de Marc.

• "Maîtriser le logiciel bureautique":

• Dans le mois suivant la formation, Marc peut réaliser toutes les tâches qu’il effectuait

habituellement avec le logiciel précédent.

Marc et Ratana remplissent maintenant la colonne "Indicateurs de succès" dans le tableau de

synthèse PID.


Sources

Compétences

Priorités




Actions S.E. P&Oservice du personnel

Indicateurs de

succès

Réalisation/suivi

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5. Rédiger les indicateurs de succès

Les indicateurs de succès vous aideront à montrer qu’un objectif de développementd’une compétence donnée est ou non atteint. Ils précisent le résultat perceptibleattendu une fois la compétence développée. Ils permettent ainsi de comparer ce quiest attendu et ce qui est atteint en réalité.

Pour vous aider à formuler ces indicateurs de succès, vous pouvez vous poser laquestion suivante: à quoi je percevrai (à quoi je verrai, je mesurerai, … bref, à quoi jesaurai) que la compétence visée a été développée? Autrement dit: comment setraduira, dans l’exercice de la fonction (actuelle ou future), le fait que lesconnaissances et les aptitudes sont effectivement acquises au terme des actions dedéveloppement?

Vous pouvez également vous servir de la réflexion que vous avez déjà menée afin derendre les objectifs "SMART".

Point d’attention

Assurez-vous que la signification de chaque terme utilisé pour rédiger les indicateursde succès soit claire pour vous et votre collaborateur/votre chef.


Remplissez la colonne "Indicateurs de succès" dans le tableau de synthèse PID.


20

Exemple

6 mois après avoir fixé les objectifs de développement, Marc et sa chef Ratana se voient pour un

entretien de fonctionnement. Durant celui-ci, ils passent en revue l’évolution des objectifs de

prestation et de développement.

Concernant le suivi des objectifs de développement, ils répondent aux questions suivantes:

• Le planning fixé concernant les moyens à mettre en œuvre et les actions à réaliser a-t-il été

respecté? • Marc a suivi la formation "gérer les tâches et l’information" ainsi que la formation au

nouveau logiciel bureautique;

• Dans les 15 jours, une session d’intervision a été organisée, suivie de 2 autres. Marc les a

toutes suivies.

• Les objectifs de développement fixés motivent-ils toujours le collaborateur?

• Marc parvient à mieux organiser son travail et se sent moins stressé, ce qui le motive à

poursuivre ses efforts;

• Pour la compétence "supporter", Marc ne voit pas assez d’évolution, ce qui le décourage un

peu.

• Où en est le collaborateur dans l’atteinte des objectifs?

• Concernant les objectifs liés à la compétence "structurer le travail", Marc est en bonne voie:

il réalise son planning et en assure le suivi comme convenu. Il éprouve cependant encore

des difficultés à distinguer les tâches en fonction de leur urgence et de leur importance;

• Concernant les objectifs liés à la compétence "supporter", Marc admet éprouver plus de

difficultés. • Concernant l’utilisation du logiciel bureautique, Marc signale que le nouveau logiciel n’a été

installé que 2 semaines après la fin de la formation, les objectifs seront donc atteints mais

avec un peu de retard. C’était également un peu dommage de ne pas pouvoir faire des

exercices directement au retour de la formation. Ratana demandera au service formation et

au service ICT de mieux se coordonner à l’avenir et de prévoir un demi-jour de suivi à la

formation, si nécessaire.

• Rencontre-t-il suffisamment de situations d’apprentissage?

• Il faudrait un support supplémentaire pour la compétence "supporter".

• Que pouvez-vous encore faire pour contribuer à l’atteinte des résultats?

• Ratana propose un coaching de Marc concernant la compétence "supporter". Il suggère que

l’un de ses collègues, monsieur Gordon, assure ce coaching pour une période de 6 mois

(jusqu’à l’entretien d’évaluation). Ratana s’engage à aborder ce point avec monsieur Gordon.

Marc et Ratana remplissent leurs observations et les actions à entreprendre dans la colonne

"Réalisation/suivi" du tableau de synthèse PID.


Sources

Compétences

Priorités




Actions S.E. P&Oservice du personnel


Réalisation/suivi

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Etape 3

Suivi du PID


Mesurer la progression des apprentissages par rapport aux objectifs de développementfixés et revoir le PID si nécessaire.

Afin de mettre à jour le plan de développement et de mesurer la progression desapprentissages, nous vous conseillons de prévoir des entretiens de suivi (ex.: tous les 3à 6 mois). Ces entretiens de suivi peuvent naturellement avoir lieu dans le cadred’autres entretiens (ex.: entretien de fonctionnement).

Voici les questions que vous pouvez aborder lors de l’entretien de suivi:

• Le planning fixé a-t-il été respecté? Si non, pourquoi?• Les objectifs de développement fixés motivent-ils toujours le collaborateur?• Où en est le collaborateur dans l’atteinte des objectifs? Quelles sont les actions

réalisées et qu’a-t-il appris?• Rencontre-t-il suffisamment de situations d’apprentissage? • Son contexte de travail lui permet-il de mettre en pratique ce qu’il a appris?• Que pouvez-vous encore faire pour contribuer à l’atteinte des résultats (autres

situations d’apprentissage par exemple)?


Indiquez vos observations et les actions à entreprendre dans la colonne"Réalisation/suivi" du tableau de synthèse PID.


Compétences

Etreformateurou coach

Interviewer des experts

Etudier des pratiques

Etre placé en situation de travail

apprenante

Participer à un projet

Produire des documents

Pa

Gestion de l'informationComprendre *Traiter de l'information **Analyser ****Intégrer

Innover **Conceptualiser **Comprendre l'organisation *Développer une vision *Gestion des tâchesExécuter des tâches *Structurer le travail **Résoudre des problèmes *****Décider ***Organiser **Diriger **Gérer l'organisation

Entreprendre *DirigerEnseigner ***Supporter ***Guider **Motiver **Coacher / développer **Souder une équipe *Diriger des équipes *Inspirer

Relations interpersonnellesCommuniquer *Ecouter activement ***Coopérer (travailler en équipe) **Etre serviable (orientation service) *Conseiller ***Influencer ***Etablir des relations ****Construire un réseau *Fonctionnement personnelEtre accommodant *S'adapter ***Agir de façon loyale (fiabilité)

Orientation sur les résultats (s'engager) ***Assumer le stress

Se développer **Atteindre les objectifs **Orientation sur l'organisation

Moyens de Développement

22

Annexe 1 - Moyens de développement par compétence àdévelopper


es ts

Participer à une intervision

Travailler en réseau

Auto-apprentisage(seul ou en centre)

Bénéficier d'un coaching

Bénéficierd'entraide

Suivre une formation e-

learning

Suivre une formationclassique

Bénéficier d'un mentoring

Suivre un séminaire/colloque

*******

*****

************

***************************

******

*******************************

*************

*******

*****

*****

***********************

23


24

Annexe 2 - Liste des moyens de développementM

oyens

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elle

soi

tpo

ur c

oach

er d

’aut

res

colla

bora

teur

s so

it co

mm

e fo

rmat

eur

occa

sion

nel o

u or

ateu

r lo

rs d

’un

sém

inai

re.

L’av

anta

ge e

stdo

uble

: le

s co

llègu

es b

énéf

icie

nt d

’une

exp

ertis

e ap

préc

iabl

e et

le c

olla

bora

teur

voi

t se

s co

mpé

tenc

es r

econ

nues

. Pa

r ai

lleur

s,fo

rmer

d’a

utre

s pe

rson

nes

amèn

e ég

alem

ent

à st

ruct

urer

et

àap

prof

ondi

r se

s pr

opre

s co

nnai

ssan

ces.

• In

terv

iew

er d

es e

xper

ts

Par

l’int

erm

édia

ire d

’un

cert

ain

nom

bre

de q

uest

ions

orie

ntée

s,on

am

ène

l’exp

ert

(inte

rne

ou e

xter

ne)

à ex

plic

iter

ses

conn

aiss

ance

s im

plic

ites

(cel

les

qui s

ont

dans

la t

ête

et n

e so

ntpa

s fo

rmal

isée

s) a

insi

que

les

acqu

is d

e so

n ex

périe

nce

(le"k

now

how

").

• Et

udie

r de

s pr

atiq

ues

Il s’

agit

de p

artir

à la

rec

herc

he,

dans

des

ser

vice

s ou

des

orga

nisa

tions

pro

ches

de

la v

ôtre

, de

faç

ons

de f

aire

ou

deré

soud

re d

es p

robl

èmes

tec

hniq

ues

auxq

uels

vou

s êt

esco

nfro

ntés

. L’

obje

ctif

est

de r

epér

er le

s "b

est

prac

tices

", le

ssu

ccès

, c’

est-

à-di

re le

s so

lutio

ns le

s m

eille

ures

et

les

plus

effic

aces

don

t on

pou

rra

s’in

spire

r.

En g

énér

al,

on c

herc

he d

es o

rgan

isat

ions

tra

vaill

ant

dans

lam

ême

bran

che

mai

s, d

ans

cert

ains

cas

(pr

oblè

mes

com

plex

es,

neuf

s…),

il p

eut

auss

i êtr

e in

tére

ssan

t de

che

rche

r de

ssi

tuat

ions

for

t di

ffére

ntes

.

Dan

s le

cas

de

visi

tes,

le c

olla

bora

teur

se

rend

dan

s ce

rtai

nsdé

part

emen

ts in

tern

es o

u da

ns d

es o

rgan

isat

ions

ext

erne

s po

urs’

info

rmer

de

leur

mis

sion

, le

ur o

rgan

isat

ion

et le

urfo

nctio

nnem

ent.

• Et

re p

lacé

en

situ

atio

n de

tra

vail

appr

enan

te

Il s’

agit

d’id

entif

ier

une

situ

atio

n pr

ofes

sion

nelle

du

serv

ice

etd’

orga

nise

r le

tra

vail

de m

aniè

re à

ce

que

le c

olla

bora

teur

pui

sse

tran

sfér

er s

es a

cqui

s da

ns c

ette

situ

atio

n.

A c

hois

ir s

i…

• Le

col

labo

rate

ur d

ispo

se d

’une

rée

lle e

xper

tise

utile

pou

r le

s ac

tivité

s du

ser

vice

.•

Il m

anife

ste

un in

térê

t po

ur le

par

tage

de

cett

eex

pert

ise.

• Il

y a

dans

vot

re o

rgan

isat

ion

des

colla

bora

teur

squ

i aur

aien

t be

soin

d’u

ne f

orm

atio

n ou

d’u

nco

achi

ng.

• Le

s co

nnai

ssan

ces

et le

s sa

voir-

faire

àdé

velo

pper

ne

se t

rouv

ent

pas

néce

ssai

rem

ent

dans

les

livre

s m

ais

sont

le f

ruit

de l’

expé

rienc

e.•

Il ex

iste

dan

s le

ser

vice

ou

aille

urs

un e

xper

tdi

spos

ant

des

conn

aiss

ance

s et

des

sav

oir-

faire

rech

erch

és.

• Le

col

labo

rate

ur e

st p

lutô

t nou

veau

dan

s le

ser

vice

.

• Le

col

labo

rate

ur e

st c

onfron

té à

des

pro

blèm

esno

uvea

ux e

t pa

rtic

uliè

rem

ent

com

plex

es.

• L’

on s

ouha

ite o

uvrir

l’es

prit

du c

olla

bora

teur

àd’

autr

es c

onte

xtes

, d’

autr

es m

aniè

res

de f

aire

.•

Il ex

iste

, fa

cile

men

t ac

cess

ible

s, d

es o

rgan

isat

ions

susc

eptib

les

de v

ous

appo

rter

des

info

rmat

ions

inté

ress

ante

s.•

Le c

olla

bora

teur

dev

rait

déve

lopp

er s

esco

mpé

tenc

es e

n m

atiè

re d

’ana

lyse

et

deré

solu

tion

de p

robl

èmes

.

Etud

ier

les

prat

ique

s vi

a de

s vi

site

s si

:•

le f

ait

de s

e re

ndre

sur

pla

ce d

onne

une

info

rmat

ion

plus

com

plèt

e et

plu

s ef

ficac

e (p

lus

"vis

ible

" ou

"pa

rlant

e");

• il

y a

une

oppo

rtun

ité o

u un

e né

cess

ité d

eco

nstr

uire

des

lien

s de

col

labo

ratio

n av

ec c

edé

part

emen

t ou

cet

te o

rgan

isat

ion.

• Le

col

labo

rate

ur d

ispo

se d

es c

ompé

tenc

es d

eba

se m

ais

doit

s’en

traî

ner

à m

ettr

e en

œuv

rede

s pr

atiq

ues

prof

essi

onne

lles

en c

onte

xte

réel

.•

Il y

a un

e vo

lont

é de

la p

art

du c

hef

d’or

gani

ser

le t

rava

il de

man

ière

à c

e qu

’il p

erm

ette

d’ap

pren

dre.

• Le

lien

ent

re le

s fo

rmat

ions

et

la m

ise

en s

itua-

tion

de t

rava

il ap

pren

ante

est

cla

irem

ent

étab

li.

Faites

att

ention à

…

• D

even

ir fo

rmat

eur

ou c

oach

ne

s’im

prov

ise

pas

et d

eman

de u

nm

inim

um d

’exp

ertis

e pé

dago

giqu

e. L

e co

llabo

rate

ur d

oit

avoi

rl’o

ccas

ion

de d

ével

oppe

r se

s co

mpé

tenc

es e

n la

mat

ière

(vo

ir,pa

r ex

empl

e, le

DVD

-RO

M "

L’ap

pren

ti fo

rmat

eur"

de

l’IFA

).•

Form

er d

eman

de u

n m

inim

um d

e tr

avai

l de

prép

arat

ion.

Le

tem

ps d

e tr

avai

l du

colla

bora

teur

dev

ra ê

tre

amén

agé

enco

nséq

uenc

e.

• L’

inte

rvie

w d

oit

être

pré

paré

e: le

col

labo

rate

ur d

oit

pose

r à

l’exp

ert

des

ques

tions

cla

ires

et p

oint

ues2

.•

Le c

olla

bora

teur

ne

doit

pas

se c

onte

nter

des

pre

miè

res

répo

nses

ven

ues

mai

s do

it cr

euse

r (le

pou

rquo

i de

l’act

ion,

les

conv

ictio

ns…

) et

fai

re r

éflé

chir.

• Le

col

labo

rate

ur d

oit

form

alis

er le

rés

ulta

t de

son

inte

rvie

wso

us u

ne f

orm

e co

mm

unic

able

.

• Il

s’ag

it de

pré

pare

r et

dél

imite

r la

rec

herc

he (

bien

sav

oir

cequ

e l’o

n ch

erch

e: s

e co

ncen

trer

sur

cer

tain

s pr

oces

sus

ou s

urce

rtai

ns p

rodu

its).

• Le

nom

bre

d’or

gani

satio

ns c

onsu

ltées

doi

t êt

re li

mité

.•

Cel

a pe

rmet

éga

lem

ent

de m

ettr

e en

évi

denc

e le

s po

ints

for

tsde

son

org

anis

atio

n.•

C’e

st d

ans

la p

lupa

rt d

es c

as u

n pr

oces

sus

réci

proq

ue:

donn

ant-

donn

ant;

il f

aut

être

prê

t à

part

ager

.•

Le c

olla

bora

teur

doi

t fo

rmal

iser

le r

ésul

tat

de s

on é

tude

sou

sun

e fo

rme

com

mun

icab

le.

Dan

s le

cas

de

visi

tes:

• La

vis

ite e

st à

pré

pare

r: le

col

labo

rate

ur d

oit

être

att

endu

et

accu

eilli

.•

Avan

t la

visi

te, i

l con

vien

t d’a

voir

une

idée

cla

ire e

t pré

cise

du

but

de la

vis

ite e

t des

info

rmat

ions

que

le c

olla

bora

teur

dev

ra tr

ouve

r.

• Le

col

labo

rate

ur d

oit

avoi

r l’o

ccas

ion

d’ac

quér

ir pr

éala

blem

ent

les

conn

aiss

ance

s de

bas

e né

cess

aire

s.•

Il es

t im

port

ant

de p

révo

ir un

acc

ompa

gnem

ent

duco

llabo

rate

ur p

enda

nt la

mis

e en

situ

atio

n de

tra

vail

appr

enan

te p

ar q

uelq

u’un

de

plus

exp

érim

enté

.•

Il es

t im

port

ant

de p

révo

ir un

mom

ent

de r

éfle

xion

à p

oste

riori

pour

réf

léch

ir su

r l’e

xpér

ienc

e et

en

tirer

les

ense

igne

men

ts,

pour

for

mal

iser

les

com

péte

nces

acq

uise

s.•

La m

ise

en s

ituat

ion

doit

suiv

re l’

acqu

isiti

on d

es c

ompé

tenc

esde

bas

e né

cess

aire

s da

ns u

n dé

lai c

ourt

.


25

• Pa

rtic

iper

à u

n pr

ojet

• Pr

odui

re d

es d

ocum

ents

Le c

olla

bora

teur

réd

ige

un d

ocum

ent,

une

not

e, u

ne f

iche

de

proc

édur

e, …

for

mal

isan

t se

s co

nnai

ssan

ces

sur

un s

ujet

pré

cis.

Cel

a am

ène

le c

olla

bora

teur

à r

éflé

chir

et à

met

tre

en m

ots

dem

aniè

re c

omm

unic

able

son

exp

ertis

e. C

’est

un

outil

du

man

agem

ent

des

conn

aiss

ance

s qu

i per

met

de

pass

er d

esco

nnai

ssan

ces

impl

icite

s (in

tern

es à

l’in

divi

du,

non

form

alis

ées)

aux

conn

aiss

ance

s ex

plic

ites

(mis

es e

n fo

rme

et d

onc

acce

ssib

les

à to

us)

et d

onc

utile

s à

l’ens

embl

e du

ser

vice

.

• Pa

rtic

iper

à u

ne in

terv

isio

n

Un

petit

gro

upe

de c

olla

bora

teur

s ex

erça

nt d

es f

onct

ions

sim

ilaire

s bé

néfic

ient

d’u

n ap

pren

tissa

ge m

utue

l en

disc

utan

ten

tre

eux,

de

man

ière

str

uctu

rée,

de

prob

lèm

es,

ques

tions

ou

expé

rienc

es r

enco

ntré

s da

ns le

ur p

ratiq

ue q

uotid

ienn

e. A

insi

, le

ssi

tuat

ions

pro

blém

atiq

ues

indi

vidu

elle

s so

nt a

ppro

fond

ies

engr

oupe

.

• Tr

avai

ller

en r

ésea

u

Le r

ésea

u re

grou

pe d

es in

divi

dus

conf

ront

és a

ux m

êmes

préo

ccup

atio

ns,

ils é

chan

gent

de

man

ière

rég

uliè

re e

t da

ns u

nca

dre

donn

é. L

e pr

odui

t fin

al d

u ré

seau

n’e

st p

as t

oujo

urs

conc

rète

men

t dé

fini;

il s’

agit

esse

ntie

llem

ent

d’un

par

tage

de

conn

aiss

ance

s et

de

l’exp

lora

tion,

ens

embl

e, d

e no

uvel

les

pers

pect

ives

.La

com

mun

icat

ion

se f

ait

par

voie

éle

ctro

niqu

e ou

lors

de

renc

ontr

es.

• Le

col

labo

rate

ur d

ispo

se d

éjà

des

conn

aiss

ance

s/co

mpé

tenc

es d

ans

le d

omai

nem

ais

gagn

erai

t à

les

met

tre

en p

ratiq

ue.

• Le

s co

nnai

ssan

ces

du c

olla

bora

teur

ne

sont

pas

stru

ctur

ées

et p

réci

ses.

• Le

col

labo

rate

ur p

ossè

de u

ne e

xper

tise

préc

ieus

e po

ur le

ser

vice

.•

Le c

olla

bora

teur

est

à l’

aise

ave

c la

com

mun

icat

ion

écrit

e (m

aîtr

ise

de la

lang

ue,

pens

ée c

laire

et

stru

ctur

ée),

sin

on,

on p

eut

choi

sir

de le

fai

re in

terv

iew

er p

ar u

n ju

nior

.•

Le c

olla

bora

teur

est

cap

able

de

trav

aille

r de

man

ière

aut

onom

e.•

Les

docu

men

ts à

pro

duire

son

t d’

un in

térê

t ré

elpo

ur le

ser

vice

.

• Plu

sieu

rs c

olla

bora

teur

s so

nt c

onfron

tés

aux

mêm

es d

iffic

ulté

s.•

Les

capa

cité

s d’

anal

yse

et d

e ré

flexi

on d

esco

llabo

rate

urs

doiv

ent

être

dév

elop

pées

.•

Il es

t bo

n de

cré

er u

ne v

isio

n co

mm

une

au s

ein

de l’

équi

pe à

pro

pos

de c

erta

ines

prob

lém

atiq

ues.

• Le

col

labo

rate

ur e

st c

onfron

té à

un

prob

lèm

epr

écis

, ré

curr

ent

ou à

des

situ

atio

ns d

iffic

iles.

• D

es p

ossi

bilit

és d

’inte

rvis

ion

exis

tent

au

sein

de

rése

aux

exte

rnes

au

serv

ice.

• Le

col

labo

rate

ur e

st c

onfron

té à

des

déf

isno

uvea

ux e

t pa

rtic

uliè

rem

ent

com

plex

es.

• Le

col

labo

rate

ur e

st a

uton

ome

et m

otiv

é(p

erso

nnel

lem

ent

inté

ress

é pa

r un

epr

oblé

mat

ique

).•

Le c

olla

bora

teur

a t

enda

nce

à tr

avai

ller

fort

seu

let

on

souh

aite

l’ou

vrir

à d’

autr

es c

onta

cts

et lu

iap

port

er u

ne d

imen

sion

plu

s co

llect

ive.

• Le

s co

nnai

ssan

ces

ne d

oive

nt p

as ê

tre

acqu

ises

rapi

dem

ent

mai

s pl

utôt

se

déve

lopp

er à

plu

slo

ng t

erm

e.

• Il

est

néce

ssai

re d

e bi

en p

réci

ser

l’obj

ectif

, l’i

ntér

êt d

u pr

ojet

ains

i que

le s

uppo

rt q

ui s

era

donn

é to

ut a

u lo

ng d

e la

réal

isat

ion

du p

roje

t.

• L’

obje

ctif

et l’

inté

rêt

de la

pro

duct

ion

à ré

alis

er s

ont

à pr

écis

er(A

quo

i doi

t se

rvir

ce d

ocum

ent?

A q

ui e

st-il

des

tiné?

).

• Le

clim

at e

ntre

par

ticip

ants

à l’

inte

rvis

ion

doit

être

pos

itif

(éco

ute

et r

espe

ct d

e ch

acun

, es

prit

cons

truc

tif).

• D

u te

mps

doi

t êt

re d

égag

é au

sei

n du

ser

vice

pou

r ce

sre

ncon

tres

; l’a

gend

a do

it êt

re c

laire

men

t dé

fini à

l’av

ance

et

ilfa

ut s

’y t

enir.

• Il

peut

êtr

e ut

ile-

de d

ésig

ner

un a

nim

ateu

r de

la r

éuni

on (

en c

hang

er à

chaq

ue f

ois)

;-

de p

révo

ir un

can

evas

de

déro

ulem

ent,

une

mét

hodo

logi

e.

• Il

faut

sav

oir

que

ce q

u’on

ret

ire d

’un

rése

au e

st à

la m

esur

ede

ce

qu’o

n y

appo

rte;

il n

e fa

ut d

onc

pas

y pa

rtic

iper

dan

s la

seul

e pe

rspe

ctiv

e d’

obte

nir

quel

que

chos

e.•

Ne

pas

fixer

des

rés

ulta

ts à

cou

rt t

erm

e; la

par

ticip

atio

n à

unré

seau

peu

t êt

re u

n ob

ject

if en

soi

.•

Faire

occ

asio

nnel

lem

ent

le p

oint

sur

la p

artic

ipat

ion

duco

llabo

rate

ur a

u ré

seau

: ac

tivité

s, t

emps

con

sacr

é,in

terv

entio

ns e

t ré

sulta

ts.

• R

econ

naîtr

e et

val

oris

er la

par

ticip

atio

n au

rés

eau

et le

sré

sulta

ts q

ue c

ette

par

ticip

atio

n am

ène.

2.

"Le

guid

e m

étho

dolo

giqu

e Sen

iors

– J

unio

rs"

décr

it d

es t

echn

ique

s sp

écif

ique

s qu

i ai

dent

à p

oser

les

bon

nes

ques

tion

s et

à s

truc

ture

r le

s co

nnai

ssan

ces

tran

sfér

ées.

Il

est

disp

onib

le s

ur w

ww.p

-o.b

e>In

form

atio

n gé

néra

le>

Publ

icat

ions

.


26

• A

uto-

appr

entis

sage

Le c

olla

bora

teur

gèr

e so

n ap

pren

tissa

ge d

e m

aniè

re a

uton

ome

selo

n sa

mot

ivat

ion,

ses

bes

oins

, so

n ry

thm

e et

ses

cap

acité

spa

r un

tra

vail

de r

eche

rche

, de

lect

ure

(art

icle

s de

rev

ue,

ouvr

ages

, ra

ppor

ts,

page

inte

rnet

…)

ou d

’enq

uête

(in

terv

iew

s de

spéc

ialis

tes)

.

L’au

to-a

ppre

ntis

sage

peu

t s’

effe

ctue

r da

ns u

n ce

ntre

d’a

uto-

appr

entis

sage

3:

espa

ce p

olyv

alen

t sp

écia

lem

ent

amén

agé

(CD

-R

OM

, ou

tils

dida

ctiq

ues,

livr

es e

t re

vues

de

la b

iblio

thèq

ue,

…),

où le

col

labo

rate

ur p

eut

appr

endr

e de

man

ière

aut

onom

e, e

nbé

néfic

iant

ou

non

d’un

acc

ompa

gnem

ent.

Le c

entr

e of

fre

les

mêm

es a

vant

ages

que

l’au

to-a

ppre

ntis

sage

àla

diff

éren

ce q

ue le

col

labo

rate

ur n

e do

it pa

s ra

ssem

bler

lui-

mêm

e l’i

nfor

mat

ion

dont

il a

bes

oin.

• B

énéf

icie

r d’

un c

oach

ing

Le c

olla

bora

teur

dis

pose

de

l’aid

e in

divi

duel

le d

’un

coac

h, u

nepe

rson

ne c

ompé

tent

e, q

ui,

au c

ours

d’e

ntre

tiens

str

uctu

rés,

va

l’aid

er à

réf

léch

ir su

r so

n fo

nctio

nnem

ent

et s

ur c

e qu

’il f

aut

entr

epre

ndre

pou

r l’a

mél

iore

r.

Le b

ut e

st le

dév

elop

pem

ent

prof

essi

onne

l et

pers

onne

l du

colla

bora

teur

.

Ce

coac

h pe

ut ê

tre

le c

hef

ou u

ne p

erso

nne

exte

rne.

• B

énéf

icie

r d’

entr

aide

Le c

olla

bora

teur

est

for

mé

de m

aniè

re p

onct

uelle

par

un

collè

gue

sur

une

mat

ière

ou

un p

robl

ème

préc

is.

• E-

lear

ning

Le c

olla

bora

teur

dév

elop

pe s

es c

ompé

tenc

es v

ia u

n lo

gici

elsp

écifi

que

disp

onib

le o

u vi

a un

rés

eau

info

rmat

ique

(in

tran

et o

uin

tern

et).

Ce

moy

en d

e dé

velo

ppem

ent

repo

se s

ur le

s pr

inci

pes

de l’

auto

-app

rent

issa

ge e

t de

l’ap

pren

tissa

ge à

dis

tanc

e.Le

car

actè

re in

tera

ctif

revê

t un

e im

port

ance

prim

ordi

ale4

.

• C

e qu

’il y

a à

app

rend

re e

st a

ssez

lim

ité e

t tr

èssp

écifi

que.

• Le

col

labo

rate

ur e

st a

uton

ome

et m

otiv

é (il

est

capa

ble

de g

érer

seu

l son

app

rent

issa

ge).

• Le

col

labo

rate

ur n

’a p

as l’

occa

sion

de

s’él

oign

erde

son

pos

te d

e tr

avai

l.•

Le c

hef

disp

ose

d’un

min

imum

de

tem

ps p

our

assu

rer

le s

uivi

du

colla

bora

teur

.

Cen

tre

d’au

to-a

ppre

ntis

sage

:

• C

e qu

i doi

t êt

re a

ppris

néc

essi

te u

ne a

ppro

che

mul

tidis

cipl

inai

re e

t l’u

tilis

atio

n de

res

sour

ces

dive

rses

.•

Le c

olla

bora

teur

est

aut

onom

e et

mot

ivé

mai

s il

a m

algr

é to

ut b

esoi

n d’

un a

ccom

pagn

emen

t.•

Le c

olla

bora

teur

a b

esoi

n d’

une

aide

pers

onna

lisée

et

adap

tée

à so

n ni

veau

spéc

ifiqu

e.

• Le

col

labo

rate

ur e

st c

onfron

té à

des

situ

atio

nsdi

ffici

les

ou à

des

pro

blèm

es r

écur

rent

s et

sem

ble

avoi

r be

soin

d’u

ne a

ide

part

icul

ière

.•

Le c

olla

bora

teur

man

que

de c

onfia

nce

en s

espo

ssib

ilité

s.•

L’or

gani

satio

n di

spos

e de

coa

ches

ou

le c

hef

peut

lui-m

ême

joue

r ce

rôl

e.•

Le c

olla

bora

teur

dev

rait

réflé

chir

à sa

faç

on d

efo

nctio

nner

.

• Le

col

labo

rate

ur e

st f

ace

à un

e di

fficu

ltépo

nctu

elle

et

faci

lem

ent

surm

onta

ble.

• O

n di

spos

e da

ns le

ser

vice

de

pers

onne

sco

mpé

tent

es (

dans

la m

atiè

re e

t au

niv

eau

péda

gogi

que)

et

volo

ntai

res

pour

ce

rôle

.

• Le

s pr

ogra

mm

es d

ével

oppa

nt le

s co

nnai

ssan

ces

néce

ssai

res

sont

fac

ilem

ent

acce

ssib

les.

• Le

s co

nnai

ssan

ces

doiv

ent

être

dév

elop

pées

rapi

dem

ent.

• Le

col

labo

rate

ur e

st a

uton

ome

et m

otiv

é (il

est

capa

ble

de g

érer

seu

l son

app

rent

issa

ge).

• Le

col

labo

rate

ur n

’a p

as l’

occa

sion

de

s’él

oign

erde

son

pos

te d

e tr

avai

l.

• Le

col

labo

rate

ur e

t le

che

f do

iven

t fix

er c

laire

men

t en

sem

ble

les

obje

ctifs

à a

ttei

ndre

et

le d

élai

pou

r ce

fai

re.

• U

n m

inim

um d

e so

uple

sse

et d

e fle

xibi

lité

est

indi

spen

sabl

e:le

col

labo

rate

ur p

eut

fixer

lui-m

ême

les

mom

ents

de

form

atio

n.•

Le c

olla

bora

teur

doi

t av

oir

accè

s au

x so

urce

s do

cum

enta

ires

etce

lles-

ci d

oive

nt ê

tre

suffi

sam

men

t va

riées

.•

Le c

olla

bora

teur

doi

t fo

rmal

iser

le r

ésul

tat

de s

es r

eche

rche

sso

us u

ne f

orm

e co

mm

unic

able

.•

Le c

olla

bora

teur

doi

t di

spos

er d

u te

mps

néc

essa

ire.

• Le

s ob

ject

ifs,

la d

urée

et

les

mod

alité

s du

coa

chin

g so

nt à

défin

ir cl

aire

men

t.•

Il es

t es

sent

iel d

e fix

er u

n ag

enda

pré

cis

et d

e s’

y te

nir.

• Le

coa

ch d

oit

être

bie

n ch

oisi

: il

s’ag

it de

que

lqu’

un q

ui a

évid

emm

ent

les

com

péte

nces

tec

hniq

ues

mai

s au

ssi

rela

tionn

elle

s.•

Le c

oach

ing

est

un m

omen

t d’

appr

entis

sage

qui

sup

pose

don

cla

pos

sibi

lité

d’ex

périm

ente

r de

nou

veau

x fo

nctio

nnem

ents

et

donc

aus

si …

de

faire

des

err

eurs

.

• Le

che

f do

it ve

iller

à b

ien

s’as

sure

r du

car

actè

re v

olon

taire

de

cett

e en

trai

de e

t ce

ci c

hez

les

deux

par

tena

ires.

• Il

faut

un

min

imum

con

trac

tual

iser

cet

te a

ide

en f

orm

ulan

t un

obje

ctif

(que

l est

le r

ésul

tat

atte

ndu?

) et

une

pla

nific

atio

n da

nsle

tem

ps.

• Le

che

f et

le c

olla

bora

teur

fix

ent

les

obje

ctifs

à a

ttei

ndre

et

ledé

lai p

our

ce f

aire

(ch

arte

e-le

arni

ng).

• U

n m

inim

um d

e so

uple

sse

et d

e fle

xibi

lité

est

indi

spen

sabl

e:le

col

labo

rate

ur p

eut

fixer

lui-m

ême

les

mom

ents

de

form

atio

n;le

che

f am

énag

e la

cha

rge

et le

tem

ps d

e tr

avai

l du

colla

bora

teur

.•

Att

entio

n, l’

e-le

arni

ng q

ui n

éces

site

un

reto

ur o

ral (

lang

ues)

peut

êtr

e dé

rang

eant

pou

r le

s co

llègu

es.


27

3.

Il ex

iste

un

Cen

tre

d’au

to-a

ppre

ntis

sage

à l

’IFA

. 4.

Le c

ampu

s vi

rtue

l de

l’IF

A (

http

://ca

mpu

s.of

oifa

.be)

per

met

de

suiv

re d

es f

orm

atio

ns e

-lea

rnin

g, d

e té

léch

arge

r de

s co

urs

ou d

e ré

alis

er d

es e

xerc

ices

sup

plém

enta

ires

. Le

"ble

nded

lea

rnin

g" e

st u

ne f

orm

ule

mix

te c

ombi

nant

dif

fére

ntes

for

mes

d’a

ppre

ntis

sage

, il

s’ag

it s

ouve

nt d

e m

omen

ts d

e e-

lear

ning

com

biné

s à

des

mom

ents

de

trav

ail

avec

un

form

ateu

r.

• Su

ivre

une

for

mat

ion

clas

siqu

e

Le c

olla

bora

teur

sui

t un

cer

tain

nom

bre

de jo

urs

de f

orm

atio

nen

deh

ors

de s

on p

oste

de

trav

ail a

vec

un f

orm

ateu

r. C

ette

form

atio

n es

t ar

ticul

ée d

e m

aniè

re s

truc

turé

e au

tour

d’o

bjec

tifs

et d

onne

l’oc

casi

on d

e s’

exer

cer

en d

ehor

s de

la n

éces

sité

de

résu

ltat.

• B

énéf

icie

r d’

un m

ento

ring

Le m

ento

ring

est

une

form

e d’

acco

mpa

gnem

ent

indi

vidu

el.

Le m

ento

r (u

ne p

erso

nne

plus

exp

érim

enté

e) u

tilis

e se

sco

nnai

ssan

ces,

son

exp

ertis

e et

son

exp

érie

nce

pour

aid

er le

colla

bora

teur

à d

ével

oppe

r le

s co

mpé

tenc

es s

ouha

itées

ou

pour

aide

r ce

lui-c

i dan

s so

n in

tégr

atio

n so

cial

e au

sei

n d’

une

orga

nisa

tion.

• Su

ivre

un

sém

inai

re o

u un

col

loqu

e

• Le

s co

nnai

ssan

ces

à ap

pren

dre

sont

com

plex

esou

nou

velle

s po

ur le

col

labo

rate

ur.

• Le

col

labo

rate

ur a

bes

oin

du s

outie

n d’

unfo

rmat

eur

ou d

’un

grou

pe p

our

déve

lopp

er s

esco

nnai

ssan

ces.

• Le

s fo

rmat

ions

dév

elop

pant

les

savo

ir-fa

irené

cess

aire

s so

nt f

acile

men

t ac

cess

ible

s.•

Le c

olla

bora

teur

aur

a la

cap

acité

et

les

moy

ens

pour

ada

pter

les

cont

enus

for

cém

ent

géné

raux

de la

for

mat

ion

à sa

situ

atio

n pr

ofes

sion

nelle

.•

Le c

olla

bora

teur

a la

cap

acité

de

pren

dre

dist

ance

par

rap

port

à la

situ

atio

n de

tra

vail

(rem

ise

en q

uest

ion

des

faço

ns h

abitu

elle

s de

trav

aille

r, co

nfro

ntat

ion

à d’

autr

es f

açon

s de

faire

).

• Le

col

labo

rate

ur a

bes

oin

d’un

acco

mpa

gnem

ent

pers

onna

lisé

à ca

use

de la

spéc

ifici

té d

e sa

situ

atio

n ou

de

son

cont

exte

–pa

r ex

empl

e pa

rce

qu’il

est

nou

veau

dan

s le

serv

ice.

• Le

s co

nnai

ssan

ces

à dé

velo

pper

son

t lim

itées

et

vise

nt à

don

ner

une

vue

d’en

sem

ble.

• Il

y a

une

oppo

rtun

ité o

u un

e né

cess

ité d

eco

nstr

uire

des

lien

s de

col

labo

ratio

n av

ecd’

autr

es p

artic

ipan

ts.

• Le

col

labo

rate

ur d

evra

it s’

ouvr

ir l’e

sprit

àd’

autr

es c

onte

xtes

, d’

autr

es m

aniè

res

de f

aire

.

• Le

che

f et

le c

olla

bora

teur

con

clue

nt c

laire

men

t un

con

trat

en

préc

isan

t ce

qu’

il de

vra

être

cap

able

de

faire

sur

son

pos

te d

etr

avai

l apr

ès la

for

mat

ion

et le

s m

oyen

s qu

i lui

ser

ont

donn

éspo

ur t

rans

fére

r le

s ac

quis

de

la f

orm

atio

n (à

qui

il p

ourr

ade

man

der

de l’

aide

ou

de q

uel a

mén

agem

ent

de s

a ch

arge

de

trav

ail i

l pou

rra

béné

ficie

r).

• Le

che

f ve

ille

à ce

que

le c

olla

bora

teur

soi

t su

ffisa

mm

ent

libér

é po

ur s

uivr

e la

for

mat

ion.

• Le

che

f ve

ille

à ce

que

le c

olla

bora

teur

dis

pose

de

tout

es le

sin

form

atio

ns p

réal

able

s à

la f

orm

atio

n (o

bjec

tifs,

con

tenu

s,m

odal

ités

prat

ique

s).

• Le

che

f do

it ve

iller

à b

ien

s’as

sure

r du

car

actè

re v

olon

taire

du

men

torin

g et

cec

i che

z le

s de

ux p

arte

naire

s.

• Le

men

tor

doit

être

dan

s un

e po

sitio

n d’

égal

ité p

ar r

appo

rt a

uco

llabo

rate

ur.

• Le

col

labo

rate

ur d

oit

synt

hétis

er le

s co

nten

us é

crits

et

les

inte

rven

tions

ora

les

sous

une

for

me

com

mun

icab

le à

l’éq

uipe

et e

n dé

gage

r le

s él

émen

ts in

tére

ssan

ts p

our

amél

iore

r le

trav

ail.

• Le

col

labo

rate

ur d

oit

mul

tiplie

r le

s co

ntac

ts in

form

els

avec

les

autr

es p

artic

ipan

ts,

écha

nger

les

cart

es d

e vi

site

.


28

Annexe 3 - Tableau de synthèse PID (vierge)Sources

PrioritésC

ompé

-te

nces

Obj

ectif

s de

déve

lopp

emen

t

Dél

ais

(des

obj

ectif

sde

dév

elop

-pe

men

t)

Moy

ens

(ave

c le

s dé

lais

)

Act

ions

S.E

. P

&O

/ser

vice

du

pers

onne

l

Indi

cate

urs

desu

ccès

Réa

lisat

ion/

Suiv

i(-

> n

ouve

lles

actio

ns)

Pla

n in

divi

duel

de

déve

lopp

emen

t

Nom

et

prén

om:

.....................................................

Serv

ice:

................................................

Dat

e de

l’en

tret

ien:

Nom

Rôl

e

Sign

atur

e

Dat

e de

l’en

tret

ien

(sui

vi):

Nom

Rôl

e

Sign

atur

e


29

Annexe 4 - Tableau de synthèse PID (exemple complété)

5.

Pour

pré

cise

r d’

où v

ient

l’id

ée d

e dé

velo

pper

les

com

péte

nces

cho

isie

s (s

ourc

es d

’info

rmat

ion)

, vo

us p

ouve

z ut

ilise

r le

s co

des

suiv

ants

: 1 =

Cer

cles

de

déve

lopp

emen

t; 2

=M

esur

es d

e co

mpé

tenc

es/f

orm

atio

ns c

erti

fiée

s; 3

= s

ouha

its

pers

onne

ls d

u co

llabo

rate

ur;

4 =

per

spec

tive

s de

car

rièr

e; 5

=

feed

back

360°;

6 =

Pla

n G

loba

l de

dév

elop

pem

ent

ou p

lan

de f

orm

atio

n de

l’o

rgan

isat

ion.

6.

Pour

ind

ique

r l’o

rdre

de

prio

rité

, vo

us p

ouve

z ut

ilise

r le

s co

des

suiv

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Sources5

Priorités6

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men

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usco

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Dan

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Mar

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sage

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ant

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31

6 1

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l’en

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Nom

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Sign

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l’en

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Nom

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e

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tique

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ivan

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sem

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s ap

rès

lafo

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–>

Mar

c so

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lus

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erci

ces

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plic

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n.


32

Notes


Brochure PID F 1/15/08 10:31 PM Page c

SPF Personnel et OrganisationRue de la Loi 511040 BruxellesTél.: + 32 (0)2 790 58 00Fax: + 32 (0)2 790 58 99E-mail: [email protected].

Editeur responsable: Jacky Leroy • rue de la Loi 51 • BE-1040 BruxellesDépôt légal: D/2007/7737/41

Décembre 2007

Cercles de développementDévelopper les compétences individuellesCe guide s'adresse tant aux chefs qu'aux collaborateurs qui souhaitent rédiger un planindividuel de développement (PID) dans le cadre des Cercles de développement.

Il reprend, étape par étape, l'élaboration et le suivi du PID en les illustrant de conseils etd'exemples et propose un tableau de synthèse vierge et complété.

La version électronique est disponible sur www.p-o.be.

Brochure PID F 1/15/08 10:31 PM Page d

cercles de développement développer les compétences ... · il est également conseillé de...

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