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-*-*-*-*-*-*-*-
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE
SCIENTIFIQUE (MESRS)
-*-*-*-*-*-*-*-
UNIVERSITE D’ABOMEY-CALAVI (UAC) -*-*-*-*-*-*-*-
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTIONS (FASEG)
-*-*-*-*-*-*-*-
OPTION : Sciences de Gestion
FILIERE : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
Présenté et soutenu par :
ADOUKONOU BriceADOUKONOU BriceADOUKONOU BriceADOUKONOU Brice W. W. W. W. & ADJOHA Symphorien & ADJOHA Symphorien & ADJOHA Symphorien & ADJOHA Symphorien
Sous la direction de : M. YEBA Cocou Thomas & M. GBAGUIDI Tanguy Professeur Assistant à Assistant de recherche en
la FASEG/UAC Sciences Economiques
ANALYSE DU BFE DANS LES SOCIETES
D’ETAT : CAS DE LA SOBEMAP
THEME :
Avril 2010
Analyse du BFE dans les sociétés d’Etat : cas de la SOBEMAP
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La faculté n’entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire.
Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.
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Je dédie ce travail à :
� Mes très chers parents
Guy ADOUKONOU et Apolline HONFO pour tous les sacrifices
consentis dans le cadre de ma formation. Puissiez-vous avoir la
force de continuer.
� Oscar ADOUKONOU pour tous tes conseils.
� Chantal TODJO pour ton affection, ton soutien et ta
disponibilité.
� Mes frères et sœurs à tous mes amis et camarades
particulièrement à Mr MONTCHO H. Vincent pour sa
persévérance.
ADOUKONOU BriceADOUKONOU BriceADOUKONOU BriceADOUKONOU Brice
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Je dédie ce mémoire en guise d’amour :
A
- Mon feu grand-père ADJOHA Awétin et ma feue grand-mère
AKPANSOU-AGONGONON Marie-Madeleine dite HELESSE
qui ont su me donner l’amour nécessaire pour ma réussite à
travers leurs sages conseils. Paix à leurs âmes
- Mon Père ADJOHA A. Dégan Nestor et ma Mère AKPANSOU
Glah P. Cécile. Je suis toujours très sensible, aux efforts que
vous avez déployés et à la bataille que vous avez menée pour me
donner une éducation rigoureuse dans le souci de voir devenir un
homme accompli. Daigne Dieu tout Puissant vous garder afin
que vous jouissiez des fruits de mon travail pour lequel vous
vous êtes tant sacrifiés.
- A toutes mes tantes et tous mes oncles particulièrement
AKPANSOU Glah Raymond et AGONGBONON Lambert qui
servent de boussole pour toute ma vie.
- A tous mes frères et sœurs ; cousins et cousines pour qui ce
travail doit être un signe d’endurance et de persévérance. Votre
volonté de me voir réussir a été pour moi, un stimulant.
- Tous mes amis et toutes mes amies.
ADJOHA SYMPHORIEN
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« Le succès tient, au grand nombre de conseillers » Proverbe
11, 14
Nous ne saurions occulter les efforts consentis par tous ceux ou
celle qui se sont investis dans notre formation, en l’occurrence
l’ensemble du corps professoral de la FASEG.
Nous adressons nos sincères et profonds remerciements :
- A notre maître de mémoire, le Docteur Thomas YEBA qui
malgré les multiples sollicitations qui lui sont adressés a bien
voulu nous encadrer et nous aider dans la réalisation de ce
travail.
- A Monsieur Tanguy GBAGUIDI qui malgré ses multiples
occupations n’a ménagé aucun effort pour nous guider dans
l’accomplissement de ce travail.
- Au Président de Jury , pour avoir accepter de présider ce jury.
- Aux honorables membres de Jury , pour leurs contributions
fondamentales dans l’amélioration de ce mémoire.
- A tous le personnel de la SOBEMAP en occurrence les chefs
services financiers et comptable, et la Direction Générale pour
avoir mis à notre disposition les outils nécessaires.
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SIGLES ET ABREVIATIONS
AC : Actif Circulant
AI : Actif Immobilisé
AO : Activité Ordinaire
BFE : Besoin de Financement du cycle d’Exploitation
BFG : Besoin de Financement Global
CA : Chiffre d’Affaires
CAFG : Capacité d’Autofinancement Globale
CA HT : Chiffre d’Affaires Hors Taxe
CA TTC : Chiffre d’Affaires Toute Taxe Comprise
CC : Crédit Client
CE Capitale Economique
CFT : Coût de Financement Total
DF : Dette financière
EBE : Excédent Brut d’Exploitation
FR : Fonds de Roulement
FRN : Fonds de Roulement Net
HAO : Hors Activités Ordinaires
IB Immobilisation Brute
IE : Immobilisation d’Exploitation
PC : Passif Circulant
RE : Résultat d’Exploitation
RN : Résultat Net
RS : Ressource Stable
SOBEMAP : Société Béninoise de la Manutention Portuaire
SYSCOA : Système Comptable Ouest Africain
TN : Trésorerie Nette
TVA : Taxe sur valeur Ajoutées
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LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES
Tableau N°1 : Comparaison des différents types de financements ……………
Tableau 2 : Ratios de Structure …………………………………………………
Tableau3 : Capital économique…………………………………………….........
Tableau 4: Rendement apparent du capital économique……………….………
Tableau 5 : Agrégats structurels…………………………………………..…….
Tableau 6 :Structure financière…………………………………...………….…
Tableau 7 : Structure de financement ……………………………………..……
Tableau 8: Coût financier de la structure de financement du BFE……………...
Tableau 9 : Le besoin de financement d’exploitation…………………….……….
Tableau 10 : BFE en jours du chiffre d’affaires………………………..………..
Tableau 11 : Durée d’écoulement des stocks…………………………..……….
Tableau 12 : Durée d’écoulement des créances………………………………..
Tableau 13 : Durée du crédit moyen……………………………….………….………
Tableau 14 : Rendement du BFE…………………………………….……………..…
Graphique 1 : Agrégats structurels ……………………………………………
Graphique 2 : Evolution du FR et du BFG………………..………………
Graphique : Structure de financement………………………..…...……..
Graphique 4 : Le BFE et son évolution………………………………….
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SOMMAIRES
DEDICACES ………………………………………………………………..………….
REMERCIEMENTS …………………………………………………...………………
SIGLES ET ABREVIATIONS ………………………………………..………………
LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES ……………………………..………..
SOMMAIRE ………………………………………………………..………………….
INTRODUCTION GENERALE ………………………………………………..……..
Chapitre 1 CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ET METHOLOGIE DE LA
RECHERCHE…………………………………………………………...
Section 1 : Cadre théorique………………………………………………….………..………..
Paragraphe 1 : PROBLEMATIQUE ET INTERET DU SUJET…………...…………...
I- PROBLEMATIQUE :…………………………………………………..……………
II- INTERET DU SUJET………………………………………………………………
Paragraphe 2 : Objectifs et hypothèses………………………………………………………
I - OBJECTIFS…………………………………………………...……………………..
II- HYPOTHESES……………………………………………………...………………
Section 2 : Revue de littérature et méthodologie de recherche………………………… .
Paragraphe 1 : Revue de littérature…………………………………………..……………...
Paragraphe 2 : Méthodologie de recherche…………. ……………………………...
Chapitre 2 : CADRE INSTITUTIONNEL ET MESURES DE PERFORMANCES
ECONOMIQUES DE LA SOBEMAP ………………………………...
Section 1 : CADRE INSTITUTIONNEL…………………………………………………….
Paragraphe 1 : Historique, Organisation structurelle, fonctionnelle de la
SOBEMAP............................................................................................
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Paragraphe2 : Structures fonctionnelles et bref aperçu de la DF……………………….
Paragraphe 3 : Activité …………………………………………………………..……
Section 2 : Mesures de performances de la SOBEMAP………………………..……..…
Paragraphe 1 : Performance économique………………………………………...…………
Paragraphe 2 : Performance financière ………………………………………...……..…
Chapitre 3 : ANALYSE DES RESULTATS, DIAGNOSTIC ET
RECOMMANDATIONS ……………………………………….………
Section 1 : Analyse des résultats ………………………………………….…………..
Paragraphe 1 : Etude du BFE ………………………………………………………..
Pararagraphe2 : Evaluation du BFE sur l’activité ………………………..…………
Section 2 : Synthèse et suggestion ……………………………………….……………
Paragraphe 1 : Synthèse ………………………………………………….……..........
Paragraphe 2 : Suggestions et condition de mise en œuvre ………………..…………
I- SOLUTIONS PROPOSEES ……………………………………………..…….…...
II- CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS PROPO SEES……
CONCLUSION GENERALE ………………………………………………………..
BIBLIOGRAPHIE ……………………………………………………………….…..
ANNEXES …………………………………………………………………………….
TABLE DES MATIERES .............................................................................................
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INTRODUCTION GENERALE
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L’entreprise est à la fois une unité de production, un centre de
distribution et une communauté de personnes. Elle assure donc un rôle social et
économique très important. C’est pourquoi il est nécessaire de tenir compte de
tous les facteurs, contraintes et avantages afin de s’assurer d’une bonne gestion
de l’entreprise. Sa fonction de création de richesses ne peut être assurée que si
sa gestion comptable est efficace et efficiente.
En effet, l’entreprise est soumise à d’importants flux réels et financiers.
Les flux financiers exigent que l’entreprise s’équilibre grâce à sa gestion vue
ses encaissements et ses décaissements. Malheureusement, il se pose le
problème de liquidité au niveau de la trésorerie des entreprises à cause du nom
recouvrement des créances clients : soit les délais de règlements ne sont pas
respectés, soit le client est de mauvaises foi. Il importe donc, de ce fait, que les
entreprises mettent en place une bonne politique de financement du cycle de leur
exploitation. Ainsi, elles pourront disposer de ressources suffisantes pour faire
face aux engagements pris envers les fournisseurs et divers tiers compte tenu du
changement perpétuel des agents économiques sous la pression d’un
environnement économique instable, il est prépondérant de procéder
périodiquement au diagnostic des stratégies de :
- Recouvrement des créances afin de les rendre plus efficaces et
efficientes tout en garantissant leur flexibilité à la conjoncture
économique et aux agents concernés ;
- Gestion de stocks de marchandises, matières premières, produits finis et
fournitures stockables afin de réduire les taux de rotation et leurs impacts
sur le BFE ;
- Gestion des endettements à court terme afin que ceux-ci puisse
contribuer au financement du BFE sans être trop coûteux pour
l’entreprise ;
- Gestion et maintien des équilibres financiers fondamentaux dans le cadre
de la surveillance du BFE.
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- Gestion prévisionnelle du BFE afin de dégager les écarts et d’en analyser les
causes pour réduire les aléas liés au financement du BFE.
C’est pour contribuer à atteindre de tels objectifs au sein de la société que
nous avons jugé nécessaire de mener cette étude dont le thème est « ANALYSE
DU BESOIN DE FINANCEMENT DU CYCLE D’EXPLOITATION
DANS LES SOCIETES D’ETAT : CAS DE LA SOBEMAP ». Nous
n’avons pas l’ambition de couvrir tous les aspects de l’étude mais nous
voudrions contribuer à travers ce thème à l’amélioration éventuelle de la
politique de financement du cycle d’exploitation de la SOBEMAP.
Ainsi notre étude s’articulera autour de trois grandes parties :
- La première partie présentera le cadre théorique et la méthodologie de la
recherche.
- La seconde partie quant à elle sera consacrée au cadre institutionnel et
mesure des performances économiques de la SOBEMAP.
- La troisième partie sera consacrée à l’analyse des résultats, diagnostic et
recommandation.
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Chapitre 1
CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ET METHOLOGIE DE LA
RECHERCHE
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Section 1 : CADRE THEORIQUE L’analyse du BFE d’une entreprise comme la SOBEMAP consistera en
une étude systématique et méthodologique des informations comptables et
financières pour bien connaître sa situation et comprendre son évolution.
Quelles sont dans le cadre de notre étude, les considérations qui sou
tendent le choix de ce thème et quels sont les objectifs qui les motivent.
Paragraphe 1 : PROBLEMATIQUE ET INTERET DU SUJET
I- Problématique :
L’économie béninoise se libéralise progressivement. Dans ce nouvel élan
économique qui s’instaure, le souci primordial de tout Etat est d’avoir des
entreprises performantes, concurrentes et puissantes pouvant permettre la
prospérité de son économie. C’est d’ailleurs suivant cette logique que les
dirigeants d’entreprises ont le devoir d’assurer une gestion saine.
En dépit des efforts fournis par ceux-ci la plupart des entreprises
béninoises n’ont cessé de connaître diverses difficultés tendant à entraver leur
suivi. Parmi ces entreprises, certaines ont connu des problèmes de localisation,
de financement, de trésorerie ou de management et d’autres, une réduction des
activités, de leur marge. Ainsi la SOBEMAP est confrontée aujourd’hui à un
bouleversement de son environnement. La croissance des opérations au port de
Cotonou à favorisé l’entré sur le marché de manutentions de conteneur, deux
nouvelles sociétés concurrentes : SMTC et COMAN-SA. Ainsi la position de
monopole de la SOBEMAP sur marché de manutentionnaire est plus que jamais
menacée.
En effet, l’observation des états financiers de la SOBEMAP
nous montre qu’aux plans financiers les chiffres d’affaires réalisées évoluent en
dent de scie. Ainsi pour preuve, le chiffre d’affaire passe de 9.421.429.039 en
2004 à 11.066.495.052 en 2005 à 12.301.520.440 en 2006 à 12.552.571.878 en
2007 et 13.497.389.116 en 2008.
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Ceci étant, les dirigeants de la SOBEMAP doivent chercher à améliorer
leurs efforts. Le défi moyen qui se pose au gestionnaire est d’être en mesure de
mettre à la disposition de l’entreprise dont il a la charge des ressources
suffisantes pouvant permettre d’assurer la continuation de son exploitation.
Certes, il ne s’agit pas uniquement pour le gestionnaire de procurer une
masse suffisante de ressources à l’entreprise mais de trouver les ressources les
plus adéquates pour faire face au besoin de financement particulier qu’exprime
l’entreprise à un moment précis de son évolution.
C’est pour cela que nous avons jugé utile d’apporter notre modeste
contribution à travers le thème est : « ANALYSE DU BESOIN DE
FINANCEMENT DU CYCLE D’EXPLOITATION DANS LES
SOCIETES D’ETAT : CAS DE LA SOBEMAP ».
Tout au long de cette étude, nous serons amenés à examiner les questions
suivantes :
� Comment peut-on expliquer l’évolution du besoin de financement de
la SOBEMAP ?
� Quelles sont les sources de financement fiables pour le développement
de son cycle d’exploitation ?
Des différentes tentatives de réponses susceptibles d’être apportées à ces
questions se dégagent les objectifs de cette étude.
II- INTERET DU SUJET
L’intérêt de notre étude est qu’elle permettrait de donner aux dirigeants
de l’entreprise, les moyens permettant d’améliorer les besoins du cycle
d’exploitation.
Dans le développement qui suivra, nous fixerons les objectifs de notre
étude ainsi que les hypothèses de travail.
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Paragraphe 2 : Objectifs et hypothèses
I- OBJECTIFS
a) Objectif Général
L’objectif général de cette étude est d’analyser la structure financière de la
SOBEMAP afin de contribuer à l’amélioration de son équilibre financier.
b) Objectifs spécifiques
De façon spécifique notre étude vise à :
� Analyser les sources de financement du BFE.
� Apprécier l’impact de l’évolution du BFE sur la structure financière
de la SOBEMAP.
II- HYPOTHESES
� Le délai de crédit client de la SOBEMAP ne lui permet pas de
financer son cycle d’exploitation en tenant compte du délai de
crédit fournisseur».
� L’évolution du BFE ne favorise pas l’amélioration de la structure
financière de la SOBEMAP.
Section 2 : Revue de littérature et méthodologie de recherche
Paragraphe 1 : Revue de littérature
Pour suivre une démarche aussi scientifique, il s’avère indispensable de
faire un inventaire critique des écrits ayant trait à notre thème afin de définir non
seulement le cadre théorique, mais aussi et surtout de structurer les premières
étapes de la recherche.
En effet, la compréhension du sujet nécessite d’abord la définition de
quelques concepts de base avant de poser en revue les travaux antérieurs.
1- Définition des concepts fondamentaux
L’exploitation de l’entreprise : c’est la mise en œuvre de moyens dont
l’entreprise dispose pour réaliser les activités correspondantes à ses objectifs.
Le cycle d’exploitation ou cycle transitoire : c’est lui qui retrace les flux
monétaires engendrés par les fonds affectés aux opérations d’exploitation. Il
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comprend d’une part la constitution de stock de financement de crédit ; et
d’autre part l’obtention de crédit fournisseur.
La capacité d’autofinancement : elle représente la totalité des ressources
internes que l’entreprise peut consacrer à son financement. Ces ressources sont
constituées par la différence entre l’encaissement des produits et le payement
des charges.
En fait, lorsque la société décide de verser des dividendes aux associées,
les montants sont prélevés sur la capacité d’autofinancement. Ainsi seule la
partie non distribuée assure l’autofinancement.
Le besoin en fonds de déroulement : au-delà des investissements en
capitaux fixes (immobilisations) le BFE correspond à l’investissement en
capitaux circulants qu’il est nécessaire d’effectuer pour faire fonctionner sans
heurt le cycle d’exploitation.
Selon J.J FRIEDERICH (2001) « le besoin en fonds de roulement »
correspond aux besoins de ressources stables nécessaires au financement du
cycle d’exploitation.
Il est formé de quatre (04) composantes dont deux (02) sont positives, une
négative et une autre positive ou négative selon le cas :
Les stocks : Ils sont constitués de l’ensemble des marchandises, des
matières et fourniture liées, des produits intermédiaires, des produits finis ainsi
que des produits et services en cours qui sont la propriété de l’entreprise à la
date de l’inventaire selon le SYSCOA. Ainsi, les activités commerciales et
industrielles exigent la détention de stock dont l’importance vraie en fonction de
la durée des cycles de production et de commercialisation puis en fonction de la
qualité de la gestion.
Les clients d’exploitation : Ceux sont des tiers auxquels l’entreprise vend
des biens ou services, objet de son activité. En effet, l’octroi de crédit à la
clientèle constitue la deuxième composante positive du besoin de financement.
Les usages en vigueur dans chaque secteur ainsi que la capacité du service
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commercial à recouvrer rapidement ou non les créances ont donc une incidence
sur son montant.
Les fournisseurs d’exploitation : Ceux sont des tiers auxquels l’entreprise
a recours pour ses achats de fourniture de toute nature et de services. Pour cela,
à l’inverse du crédit client, qui augmente le besoin de financement, les crédits
accordés par les fournisseurs le réduisent. Cette composante négative du besoin
en fonds de roulement est liée aux usages en vigueur dans chaque secteur et au
pouvoir de négociation du service achat.
La trésorerie : Au sens traditionnel du terme, elle résulte de différence
entre les qui liquidités réelles et les concours bancaires réels. D’après MYKITA,
P. et TUSZYNSKI, J. (1996) cette notion peut être élargie vers la trésorerie
potentielle qui intègre les réserves de crédits qu’une entreprise peut se procurer.
Cette approche de la trésorerie potentielle a l’intérêt d’indiquer la marge de
flexibilité disponible, soit en cas d’opportunités favorable à saisir, soit dans le
cas de difficultés auxquelles elle permet d’apporter une solution au moindre
coût. Elle conduit également à une gestion de trésorerie immédiate vers le
niveau zéro par valeur négative dans la mesure où la marge de sécurité produite
par la trésorerie potentielle existe toujours.
Pour D.DUBOIS, dans l’encyclopédie de gestion tome 2, article 180, « la
gestion de la trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, des règles et des
procédures qui permettent d’assurer au moindre coût le maintien de l’équilibre
financier instantané de l’entreprise »
2- Approche Théorique
a) Quelques études antérieures sur le financement du cycle d’exploitation
Selon M. DEPREZ et M. DUVANT (1993) le fonds de roulement
d’exploitation correspond aux besoins nés du cycle d’exploitation et dus aux
décalages entre les besoins d’exploitation et les ressources d’exploitation.
Pour R. DAUBE et J.P. MOIRAND (1995) le besoin en fonds de
roulement est lié au lieu cycle d’exploitation qui donne naissance à la fois à des
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emplois (stocks, créances client) et à des ressources (dettes fournisseurs). Il
correspond à la partie des besoins générés par le cycle d’exploitation aux
montants des capitaux investis dans le cycle d’exploitation qui n’est pas
financée par les ressources créées par le cycle.
Selon le SYSCOA, "le besoin de financement d’exploitation correspond
aux montants des capitaux investis dans le cycle d’exploitation". Il est donc égal
au montant des stocks, des créances d’exploitation liées aux activités ordinaires
diminué de lui des dettes d’exploitation.
Cependant, l’entreprise achète des matières à ses fournisseurs qu’elle
transforme au gré de son processus productif, puis vend à ses clients à qui elle
accorde de crédit. Quand elle est payée, elle retrouve dans le poste
comptable « banque » des liquidités.
Malheureusement, selon Jean-Pierre J. (1994), ces liquidités arrivent
souvent trop tard dans l’entreprise pour que l’on puisse payer les fournisseurs
qui eux aussi ont fait crédit à cette dernière. Il faut donc disposer d’argent pour
financer le besoin en fonds de roulement, sinon dans le cas d’entreprises
industrielles, le cycle d’exploitation devrait périodiquement s’interrompre. Il
faudrait en effet attendre d’être payé par les clients pour pouvoir à nouveau
commander aux fournisseurs. Toujours dans la même logique, NATHALIE M.
(1993) estime que l’entreprise a besoin de financer l’acquisition d’actifs stables
désignés par actifs immobilisés qui constituent son premier besoin. Puis un
deuxième besoin de financement beaucoup moins explicite que celui lie à
l’acquisition des biens durables : c’est le besoin en fonds de roulement lié aux
actifs d’exploitations de l’entreprise. Sa définition passe par la compréhension
du cycle d’exploitions qui comporte trois catégories d’opération que sont :
l’apprivoisement, la production et la commercialisation. De ce fait par principe,
l’activité d’exploitation d’une entreprise se déroule en continu. C’est le moyen
de faire l’usage le plus efficace de la capacité de production de l’entreprise.
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En revanche, les flux d’achats et les flux sortants liés à vente se
produisent de manière discontinue. Ainsi pour rendre compatibles la continuité
dans la production et la discontinuité de flux, l’entreprise doit détenir des
stocks.
Quant à PIERRE V. (2000), son intervention dans le débat réside dans le
fait que le besoin en fonds de roulement (BFR) est le solde des comptes de bilan
directement rattachés au cycle d’exploitation (essentiellement les postes clients,
fournisseurs et stocks). Calculé à la date d’arrêté des comptes, il n’est pas
forcément représentatif d’un besoin permanent de l’entreprise et ne doit donc
s’analyser que dans une perspective évolutive. Tous les éléments constituant le
BFR à un instant donné disparaissent rapidement : les stocks sont consommés
les fournisseurs sont réglés, les créances clients sont encaissées. Cependant, ces
créances clients, ces dettes fournisseuses et ces stocks sont immédiatement
remplacés par d’autres. Le BFR est donc à la fois liquide et permanent.
La croissance de l’entreprise tend à augmenter le BFR car les stocks et les
délais de paiement accordés aux clients progressent souvent plus vite que le
chiffre d’affaires. En revanche, en période de récession le BFR continue
paradoxalement à croître car les mesures de restrictions ne sont pas
immédiatement suivies d’effets.
Ce n’est qu’en fin de crise qu’apparaît l’aisance de trésorerie liée à sa
réduction.
b- Stratégie de gestion du BFE
La gestion optimale du BFE passe par une politique prévisionnelle et la
maîtrise de l’évolution des composants. Il semble donc que les modes de
financement du BFE doivent être en adéquation avec les objectifs de la société
et sa politique financière.
b-1- La gestion évolutive du BFE
Le besoin de financement de l’exploitation peut-être :
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- Positif : cela signifie que les délais accordés aux clients et les temps de
rotation des stocks sont supérieurs aux délais de paiement des
fournisseurs.
L’entreprise a alors besoin de recourir à un financement court terme ;
- Nul : dans ce cas les délais sont égaux. L’entreprise n’a pas de besoin à
financer.
- Négatif : les délais accordés aux fournisseurs sont supérieurs à ceux
accordés aux clients et au temps de rotation des stocks. L’entreprise n’a pas de
besoin à financer.
Suivant les secteurs d’activité, le BFE est structurellement plus ou moins
important : un processus de fabrication long entraîne des stocks difficiles à
réduire, un commerçant qui vend à des particuliers n’a pas de délai client, une
PME qui travaille avec des collectivités locales a au contraire des délais de
règlement qui peuvent être de plusieurs mois. Une entreprise en forte croissance
verra souvent ses besoins en fonds de roulement augmenter. Il n’y a donc par un
montant idéal de BFE. Mais c’est une donnée qu’il faut pouvoir optimiser en
fonction des caractéristiques de l’entreprise et de son marché.
b.1.1- La prévision du BFE
La prévision du BFE passe pour la plupart du temps par la méthode
normative, d’où le BFE normatif. Le BFE normatif est appelé ainsi car on
l’établit à partir d’une norme unique, qui est le chiffre d’affaires (CA). Le BFE
exprime les décalages de trésorerie dans le temps, selon chacun de ses éléments.
Ces décalages entraînent des besoins à financer sur ces éléments.
En matière du BFE normatif, on va donc exprimer ces décalages en jours
de chiffre d’affaires. Il s’agit du CATTC. Pour cela, on calcule deux
composantes :
1- Le ratio de structure : c’est la part des stocks, des CC, des DF dans le
CA.
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Autrement dit, c’est le montant à financer (de stocks, CC ou DF) pour 1F
de CA.
2- Le délai d’écoulement (exprimé en jours) délai pendant lequel
l’élément est à financer. Le produit de 1) et de 2) donne l’élément de
BFE normatif correspondant. La somme algébrique des produits
relatifs à chacun des composants du BFE donne la valeur du BFE en
nombre de jours du chiffre d’affaires.
En connaissant cette relation, l’entreprise sera à même de prévoir, en
fonction des perspectives de ventes, le besoin de financement d’exploitation
auquel elle devra faire face et prendre les dispositions nécessaires pour éviter
une rupture de ses activités.
b.1.2- La maîtrise de l’évolution des composantes du BFE
Le financement du BFE a nécessairement un coût : les intérêts bancaires
et le coût d’opportunité pour utiliser la capacité de crédit à d’autres fins. Pour le
limiter au maximum il convient d’agir sur chacune des composantes du BFE
(délais clients, délais fournisseurs, variation des stocks). Cependant, pour avoir
une stratégie long terme de réduction des BFE, les actions à mettre en place
peuvent se révéler complexes. En effet, l’analyse du BFE fait souvent apparaître
des causes plus structurantes pour l’entreprise.
b.1.2.1- L’analyse bilanciel.
Le BFE est devenu un facteur de plus en plus important pour les
l’entreprise car, bien maîtrisé, il permet de réduire les coûts et de transformer les
résultats en liquidités. L’entreprise doit donc suivre l’évolution de son activité et
du BFE par la gestion de ses composantes, mois par mois, afin de détecter à
l’avance une dégradation éventuelle et d’y remédier en déclenchant un plan
d’actions correctives. La gestion du BFE passe alors par deux niveaux
d’indicateurs :
L’analyse des agrégats structurels et de l’exploitation ;
- Le calcul et l’analyse des ratios de rotation.
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b.1.2.2- L’analyse reporting
Les indicateurs les plus utilisé dans le reporting dédié au suivi et à la
gestion du BFE sont :
� « Le délai de paiement constaté des clients » ;
� « Le montant de BFE » ;
� « Le retard de paiement client » ;
� « Le délai de paiement constaté aux fournisseurs » ;
� « Le taux de service le montant du stock mort » ;
Souvent orienté sur le poste "clients", la gestion du BFE pourrait l’être
davantage sur la partie du stock (peu d’entreprises pilotent leurs stocks par, le
taux de service), ce qui laisse penser que des améliorations sont encore
possibles.
La distribution utilise des données relatives aux stocks, aux fournisseurs et
au BFE.
Les services privilégient les informations relaves au poste "clients".
L’industrie utilise des indications liées au poste "client" en majorité (deux
sur trois) mais aussi au BFE d’exploitation.
Le BFE est le point de friction de 2 « plaques » :
� Actifs circulants dont on veut raccourcir la durée de vie, alors que
spontanément il traîne en longueur ; et.
� Dette / financement d’exploitation dont que on veut rallonger la durée de
vie (retarder l’échéance des remboursements) .alors que les créanciers
veulent plutôt accélérer le remboursement.
Le besoin de financement croit ou décroît suivant la relation entre ces 2
« plaques » :
● Le BFE augmente s’il y a :
� Augmentation du DMR clients
� Augmentation du délai de rotation des stocks
� Raccourcissement du délai de règlement fournisseurs
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● BFE diminue dans les cas de
� Réduction des stocks
� Meilleure gestion du DMR client
� Négociation de délais de règlement plus long / fournisseurs
b.1.2.3- Les outils de pilotage au service de la performance du BFE.
Le pilotage du BFE requiert la mise en place de :
- Prévisions de ventes fiables et revues fréquemment (leading practice
toutes les semaines). Cette prévision permet non seulement d’anticiper
le chiffre d’affaires, mais indirectement de calculer les encaissements,
les consommations, les achats et donc les décaissements, en fait tous
les éléments qui font varier le BFE. De la fiabilité des prévisions de
ventes dépend la fiabilité des variations de BFE et le respect des
objectifs. A titre d’exemple, des prévisions de ventes trop élevées
entraîneront des prévisions de consommation également trop élevées,
et au final du sur-stockage.
- Systèmes d’information efficaces pour concrétiser les plans d’action
fixés.
Le système d’information utiliser par l’entreprise est de plus en plus
souvent constitué par un progiciel de gestion intégré. Or ce genre d’outil répond
à partir des spécificités de la gestion du besoin en fonds de roulement,
notamment sur la gestion des stocks, mais doit souvent être complété par des
progiciels spécifiques pour la gestion des créances clients. Ces derniers
permettront de gérer :
� les aspects préventifs (couverture d’assurance, scoring, profil payeur) et
� les aspects curatifs (scénario de relances clients / fournisseurs, agenda de
relance, typologie des retards…).
b.2.2- Les modes et coûts de financement du BFE
b.2.1- Les modes financements
Nous pouvons distinguer essentiellement :
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Les fonds propres : Il y a 3 sources de financement par les fondes
propres :
� l’autofinancement est défini comme la ressource générée par l’activité
courante de l’entreprise, déduction faite des dividendes versés.
L’autofinancement assure une certaine indépendance à l’entreprise, qui
ainsi, n’a pas à solliciter des financements externes. En augmentant le
montant des capitaux propres l’autofinancement améliore la capacité
d’endettement ;
� la cession d’éléments de l’actif immobilisé constitue une seconde source
de financement ;
� l’augmentation de capital par apport en numéraire est la seule modalité
ayant une conséquence immédiate sur la trésorerie de l’entreprise.
Affacturage : Technique de financement par laquelle une
entreprise cède la propriété de ses créances à une autre entreprise
(le « factor ») en échange de liquidités immédiates. Le « factor » devient
donc propriétaire des créances cédés et assure le recouvrement de celle-ci.
En échange de ce service, le facteur se rémunère en prélevant sur le
montant des créances une commission et des intérêts ;
Dailly (loi de cession) : La loi Dailly fixe les règles permettant à un
établissement financier de se faire payer directement par un créancier une
facture dont il a préalablement avancé les fonds à son client. Cette
technique de financement permet donc à une entreprise de bénéficier de
crédit en contrepartie de la production de facture représentative de créance
sur ses clients ou de créance sur une collective publique. La mobilisation
« Dailly » met en relation un établissement de crédit, un emprunteur et un
débiteur de la créance.
Reverse factoring : Le reverse factoring a pour objectifs de
proposer aux fournisseurs d’un débiteur une solution d’affacturage à de
meilleures conditions que celles qu’ils auraient contractées directement.
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Le fournisseur bénéficie normalement de la qualité de signature du
débiteur. Le développement et l’orientation de ce type de programme
dépendent de la stratégie du débiteur à l’égard de ses fournisseurs
notamment dans la possibilité d’accéder un crédit court terme à de bonnes
conditions.
Titrisation : Elle permet de « vendre » un portefeuille non plus à
un investisseur, mais à une multitude d’investisseurs c’est-à-dire au
marché des capitaux, marché d’investisseur virtuellement infini. Elle obéit
à certaines règles de mise en place de structuration pour garantir aux
acteurs de la transaction une évaluation transparente des risques et donc
l’établissement d’un « juste prix ».
Le nantissement de stocks ;
La mobilisation de créances nées sur l’étranger (MCNE) ;
Le découvert en compte courant groupe ;
Les avances sur factures ;
L’escompte.
b.2.2.Les coûts directs de financement
Coût du financement :
� Coût de la dette : fixe ou variable, coût connu de manière « certaine » par
avance (au moins les modalités de fixation du taux sont connues à
l’avance)
Coût = taux d’intérêt de base + marge
� Coût des capitaux propres :
� Coût comptable est nul.
� Coût financier = coût à payer aux actionnaires pour obtenir du
capital soit le coût d’opportunité représenté par la rémunération
demandée par les apporteurs de capital.
b.2.2.2. Les coûts indirects de financement
Coûts indirects :
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� Dette = Taux Effectif Global (TEG) composé des
• Coûts de montages / Frais de dossier
• Commissions
� Capitaux propres = dilution coût pour les actionnaires existants ; pas de
perte patrimoniale immédiate ; mais perte d’un droit futur à rémunération
sur propriété.
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Tableau N°1 : Comparaison des différents types de financements
Avantages inconvénients mode de facturation
Escompte
-Très couramment utilisé
-Crédit bien sécurisé pour les banques
par le recours au droit cambiaire d’où un
accord plus facilement obtenu.
-Condition avantage
Difficile de moduler l’utilisation
liée au montant des effets et à
leur durée.
-Risque de mobilisation tardive
(attente du retour des effets)
-Risque de sur financement.
- Taux de référence *+
marge
-Frais liés à
L’encaissement des effets.
Avance sur
facture
-Permet un financement pour les
créances qui ne sont pas réglées par
traites.
-Condition inférieure à celle d’un
découvert. (la banque étant propriétaire
des créances cédées son risque est mieux
sécurisé).
- le financement accordé ne sera
pas obligatoirement de la totalité
des créances cédées.
(le coût est plus élève que lui de
l’escompte).
Utilisation par découvert
Taux de référence +
marge + commission sur
le plus fort découvert
Utilisation par billet
Taux de référence +
marge
Affacturage
-Service plus large que le financement
car il permet la gestion des créances
clients (relance, recouvrement…) et
accastiller à toute entreprise même en
création si ses clients sont bien cotés.
-L’entreprise n’est pas principalement
jugée sur sa situation financière mais sur
son portefeuille client
-Formule intéressant en cas de forte
croissance.
-coût plus élève de fait du
service proposé
-les créances doivent être nées
certaines et exigibles pour
pouvoir être cédées au factor.
-Commission affacturage
qui rémunérer les services
prévus au contrat (entre
0,6 et 1,5 % des montants
factures).
-Commission financière
qui rémunérer l’avance de
trésorerie faite par la
société affacturage) (taux
de référence + marge)
Mobilisation
de créances
publiques
Financement répondant spécifiquement
au besoin engendré par les délais de
règlement de l’administration
Une commission d’engagement
à payer, rançon de la sécurité.
Taux de référence +
marge + commission
d’engagement= frais
gestion
Crédit de
compagne
Souplesse d’utilisation Réservé aux entreprise
saisonnières
taux de référence + marge
Découvert /
facilité de
caisse
Extrême souplesse qui permet de faire
face à des besoins ponctuels
- Taux élève qui peut être
pénalisant par la commission sur
le plus fort découvert lors
d’utilisation par forts points
taux de référence + marge
+ commission sur le plus
fort découvert.
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Paragraphe 2 : Méthodologie de recherche.
Il s’agira pour nous d’indiquer ici la procédure suivie pour la collecte des
informations nécessaires à la réalisation l’étude ainsi que les outils d’analyser
utilisés.
1- Collecte des données
Les données collectées sont issues des états financiers et des prévisions
portant sur cinq ans : 2004-2008. Ces données ont été recueillies à la
SOBEMAP.
2- Outil de collecte des données
La collecte des données se fera à travers la recherche documentaire et les
entretiens directs.
� La recherche documentaire
Cette recherche consistera en l’exploitation des ouvrages, mémoires et
tout document pouvant faciliter la rédaction de notre mémoire. Elle sera
complétée par les informations provenant des états financiers, rapport d’activités
des années antérieures de la SOBEMAP.
� Les entretiens directs
Cet outil nous sera utile pour une bonne qualité des informations
spécifiques recherchées ou détenues par les personnes ressources et plus
précisément les responsables à divers niveaux de la SOBEMAP. Il consistera en
une discussion dans le souci d’obtenir des éclaircissements sur les points
d’ombre de quelques préoccupations relatives au système budgétaire de l’Union.
3-Outils d’analyse des données
Les données ainsi collectées seront analysées en vue d’une synthèse
générale de l’étude.
Pour ce faire, les rapports d’activités ainsi que les états finances seront
examinés. Eu égard à ces documents nous aurons à vérifier la conformité du
BFE de la SOBEMAP aux méthodes modernes de prévisions et à confectionner
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des tableaux comparatifs de prévisions et réalisations. Ce qui nous permettra de
juger de la fiabilité de la structure financière de la SOBEMAP de dégager les
écarts qui feront l’objet d’analyse et d’interprétation. Nous aurons également à
tracer des graphiques afin de mettre en relief les résultats obtenus pour pouvoir
suivre facilement leur évolution.
4- Stratégies de vérification des hypothèses
Il s’agit présenter les analyses à effectuer pour vérifier la justesse de nos
hypothèses de recherche.
• Hypothèse N°1 suppose que «le délai de crédit client de la SOBEMAP
ne lui permet pas de financer son cycle d’exploitation en tenant compte
du délai de crédit fournisseur».
Pour valider cette hypothèse nous allons analyser les délais accordés par les
fournisseurs et ceux accordé aux clients afin d’apprécier la capacité de
remboursement des clients et de mesurer la crédibilité financière de la
SOBEMAP. Si le délai crédit fournisseur est plus long que le délai crédit client
alors l’hypothèse est vérifiée.
• Hypothèse N°2 suppose que «L’évolution du BFE ne favorise pas
l’amélioration de la structure financière de la SOBEMAP ».
Pour valider cette hypothèse nous allons analyser chacun des ratios de
structure dont le tableau est représenté ci-dessous afin d’apprécier les équilibres
financiers. Si l’analyse des ratios : financement des emplois stable, couverture
de l’actif circulant par le FRNG, l’évolution du BFE et de liquidité générale
montre une inefficacité du système de financement du BFE alors l’hypothèse est
vérifiée. Dans le cas contraire elle est infirmée.
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Tableau 2 : Ratios de Structure
Nature Formule Interprétation
Ratio de
financement des
emplois stables
Ressources stables
Emplois stables
Il mesure la couverture des emplois
stables par les ressources stables.
Ratio d’autonomie
financière
Capitaux propres
Total des dettes
Il mesure la capacité de l’entreprise à
s’endetter
Ratio de capacité de
remboursement
Dettes financières
Capacité d’autofinancement
L’endettement ne doit pas exécuter 4
fois la capacité d’autofinancement
Ratio
d’autofinancement
Autofinancement
Valeurs ajoutée
Il mesure la part de valeur ajoutée
consacrée à l’autofinancement
Ratio de couvertures
de l’actif circulant
par le FRNG
Fonds de roulement net global
Atif circulant
Il indique la part du fonds de
roulement net global qui finance l’actif
circulant
Ratio d’évolution du
FRNG
Fonds de roulement net global
Chiffre d’affaires hors taxes x 360j
Il mesure la marge de sécurité
financière en nombre de jours de
chiffre d’affaires
Ratio d’évolution du
BFRE
Besoins en fonds de roulement d’exploitation
Chiffre d’affaires hors taxes x 360j
Il mesure l’importance du besoin en
fonds de roulement d’exploitation en
nombre de jours de chiffre d’affaires.
Ratio solvabilité
générale
Total actif
(Dettes à plus d’un an) + (Dettes à, moins d’un
an
Il mesure la capacité de l’entreprise à
payer l’ensemble de ses dettes en
utilisant l’ensemble de l’actif
Ratio de liquidité
générale
Actif à moins d’un an
Passif à moins d’un an
Il mesure la capacité de l’entreprise à
payer ses dettes à court terme en
utilisant ses actifs à court terme
Ratio de liquidité
restreinte
Créances à moins d’un an + Disponibilités
Passif à moins d’un an
Il mesure la capacité de l’entreprise à
payer ses dettes à court terme en
utilisant les créances et les disponibles
Ratio de liquidité
immédiate
Disponibilités
Passif à moins d’un an
Il mesure la capacité de l’entreprise à
payer ses dettes à court terme en
utilisant les disponibles
Ratio d’endettement
à terme
Capitaux propres
Dettes à plus d’un an
Il mesure l’autonomie financière de
l’entreprise
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Chapitre 2 :
CADRE INSTITUTIONNEL ET
MESURES DE PERFORMANCES
ECONOMIQUES DE LA SOBEMAP
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Section 1 : CADRE INSTITUTIONNEL
Paragraphe 1 : Historique, Organisation structurelle, fonctionnelle de la
SOBEMAP
1. Historique
La création d’une société de manutention au DAHOMEY remonte à
l’époque coloniale au XIXème siècle avec l’arrivée des marchands occidentaux
sur le littoral de Grand-Popo et d’Ouidah.
Les opérations de manutention bord étaient déjà possible en eau
relativement calme et étaient exercées par le WHARF (ensemble des agences
DELMAS VIELJEU etc.) construit à Wlacodji en 1891.
Dans le souci d’améliorer leurs services, ces agences se regroupèrent pour
fonder le Groupement des Entreprises Maritimes de Dahomey (GEMADA) avec
la dissolution du WHARF en 1964. En 1965, l’intensification des opérations de
manutention avait entraîné l’accroissement des profits du GEMADA, ce qui n’a
pas manqué d’attirer l’attention des autorités politiques sur l’opportunité d’une
reprise en main éventuelle de ce secteur.
La nationalisation de GEMADA par ordonnance N° 14/PR/MTPT du 04
Mars 1968 portant réorganisation et monopole d’Etat des opérations
d’acconages et de manutention au Port Autonome de Cotonou (PAC) s’inscrit
dans cette logique.
Il fallait, dans le cadre d’une application effective de cette ordonnance,
attendre le décret N° 69/80/PR/MTPT du 27 Mars 1969 portant création de
l’Office Dahoméen des Manutentions Portuaires (ODAMAP) avec un capital de
500.000.000 FCFA (cinq cent millions de francs CFA)
Avec la proclamation de la République Populaire du Bénin (RPB) le 30
Novembre 1975 l’ODAMAP devient OBEMAP (Office Béninois des
Manutentions Portuaires) et ses statuts ont été redéfinis par décret N°84-375 du
08 Octobre 1984.
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Elle devient alors une entreprise publique à caractère industriel et
Commercial dotée de la personnalité civile et de l’autonomie financière.
Suite à la modification du cadre juridique législatif de l’office et aux
décisions prises à la conférence des forces vives de la nation en Février 1990, il
a été décidé que l’OBEMAP soit privatisé. Finalement, la co-gestion des
travailleurs a été préférée à la privatisation et son nom devient alors SOBEMAP
(Société Béninoise de Manutentions Portuaires) sans que la nature et l’étendue
de ses activités ne connaissent de réelles modifications.
Son capital de 1.764.000.000 passe aujourd’hui après augmentation à plus
de 7.600.000.000 de francs CFA.
La SOBEMAP a son siège à Cotonou et est situé entre Ministère délégué
des Travaux Publics et de l’Urbanisation auprès du Président de la République
(MDCTTPU/PR) et la Direction Générale de la douane.
2. Structures organisationnelles et fonctionnelles de la SOBEMAP
Etant une société d’Etat, la SOBEMAP est sous la tutelle du Ministère
Délégué Chargé de la Reforme Maritimes (MDCRM).
L’une des conditions majeures de l’efficacité d’une entreprise est
l’organisation du système d’information grâce aux structures mises en place.
En effet, la structure organisationnelle constitue un gage prépondérant de
réussite pour l’entreprise. Une bonne structure permet de mettre en évidence les
niveaux de responsabilité, les liaisons nécessaires entre les différents services ou
directions.
En ce qui concerne la SOBEMAP, nous parlerons d’une part des organes de
décision et d’autre part de son organigramme.
2.1 Structures organisationnelles
Ce sont des organes qui déterminent les grandes orientations ainsi que les
stratégies de la société.
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2.2 Organe de décision
2.2.1 Le conseil d’administration
Il examine et approuve chaque année sur proposition du Directeur Général
l’étude prévisionnelle et les perspectives de la SOBEMAP pour l’exercice
suivant, les comptes de l’exercice écoulé et rend compte directement au
Ministère Délégué Chargé de la Reforme Maritime (MDCRM).
Il est l’organe suprême de décision et est composé de sept (07) membres :
• Un représentant du MDCRM (Président du CA) ;
• Deux représentants du Ministère de l’économie Finances ;
• Un représentant de l’APRAD;
• Un représentant des consignataires ;
• Un représentant du Syndicat National des travailleurs et
Manutentionnaires Portuaires ;
• Un représentant du Ministère d’Etat chargé de l’économie, du
Développement, de la Prospective et de l’Evaluation Publique
(MECEDPEP).
2.2.2 Le Comité de Direction (CODIR)
Chargé du contrôle et de la coordination de l’ensemble des activités de la
société, le CODIR assure la mise en application, l’exécution et le suivi des
décisions prises par le Conseil d’Administration.
2.2.3 Organigramme Général (voir Annexe N°1)
Paragraphe2 : Structures fonctionnelles et bref aperçu de la DF
1. Structures fonctionnelles
Au nombre de neuf (09), les structures fonctionnelles sont des organes qui
contribuent efficacement, surtout de façon concrète à l’exécution des activités.
Elles se composent comme suit :
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1.1. La Direction Générale (DG)
Elle est dirigée par le Directeur Générale, assistée d’un Directeur Général
Adjoint et de trois services à savoir :
� Le service Central des Approvisionnements (SCA) qui centralise les
prévisions et les besoins d’achat exprimés par chaque direction ;
� Le service Informatique qui traite les informations de la société ;
� Le service de Communication.
1.2. Direction des Affaires Administratives et Sociales (DAAS)
Elle est chargée de la gestion et de la formation du personnel permanent et
occasionnel, la gestion du matériel et de fournitures de bureau ainsi que les
litiges. Elle est composée de quatre (04) services (l’Economat, le service
Formation Professionnelle, Service œuvre Sociale, Service Personnel)
1.3. Direction des Ressources Humaines (DRH)
Elle s’occupe de la gestion des ressources à travers le recrutement du
personnel et à l’embauche des occasionnels communément appelés dockers. Elle
a en son sein le Service Bureau d’Embauche Unique, le Service Personnel et le
Service Formation Professionnelle.
1.4. Direction du Contrôle et Qualité (DCQ)
Elle contrôle l’ensemble des activités de l’entreprise et vielle sur la qualité
des prestations de service. Elle est composée de trois services qui sont :
Le service statistique et études économiques, le service contrôle et qualité
et le service audit et information.
1.5. Direction Financière (DF)
Elle assure la gestion comptable et financière de la société. Elle est
composée essentiellement de trois (03) services ayant chacune un rôle bien
défini : le Service Comptable (SC), le Service Financier (SF), et le Service
Budget et Contrôle de Gestion (SBCG).
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1.6. Direction de l’Exploitation (DE)
Elle assure les différentes prestations liées à la manutention, à
l’établissement des documents nécessaires à la facturation, à la maintenance et à
la réparation des engins de manutention et des équipements spéciaux. En clair,
c’est la direction par excellence qui s’occupe de l’exploitation et de la gestion du
matériel de manutention.
1.7. Direction des Etudes et du Contentieux (DEC)
Elle veille au respect des textes et usages régissant les opérations de
manutentions et règle les litiges relatifs aux opérations intra courantes de la
société. Elle est composée du Service Etude de Trafic et du Service Contentieux
1.8. Direction commerciale (DC)
Elle est chargée de coordonner les activités du service commercial et du
service marketing ; statistiques ; et Etude Economiques. Elle s’occupe
également de la facturation de toutes les prestations, de la politique commerciale
de la SOBEMAP.
1.9. Direction de la Consignation et du Transit (DCT)
Son rôle est de se charger de la déclaration en douane et de l’enlèvement
des marchandises aussi bien pour la SOBEMAP que pour des tiers. Elle est
composée de : Assistant de Directeur de la Consignation et du Transit, Service
Transit et du service Consignation.
2- La Direction Financière (Organigramme en annexe n° 2)
2-1 - Service Financier
Le service financier gère les flux financiers de la société et assure le suivi
des comptes de transition. Il est composé de la section paie, la division gestion
financière et la caisse principale.
2-2- Le Service Budget et Contrôle de gestion
Ce service est chargé essentiellement de l’élaboration du budget et du
suivi annuel et pluriannuel, de la tenue de la comptabilité analytique et des
analyses comptables spécifiques.
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2-3- Le Service Comptabilité
Il constitue le lieu de regroupement des opérations effectuées dans les
services de recettes et de dépenses de la société. La comptabilité est organisée de
telle sorte qu’elle permet :
• La saisie complète, l’enregistrement chronologique et la
conservation des données,
• La disponibilité des informations élémentaires et l’établissement en
temps opportun des états financiers et autres ;
• Le contrôle par inventaire de l’existence et de la valeur des biens,
des créances et des dettes de l’entreprise.
• La mise en place de procédures de traitement des données et de
contrôles internes et externes.
Ainsi cette organisation s’est concrétisée par l’adoption d’un plan
comptable, d’une liste des fournisseurs agréés et le choix de support et
procédure de traitement des opérations. Le logiciel comptable utilisé est la
« Gestion Intégrale » (la GI).
Ce service est subdivisé en deux divisions : la division "Client/
Fournisseurs/ Stocks/ Immobilisations" et la division "Comptes Sociaux et
Personnel".
Paragraphe 3 : Activité
Activités
Au terme de l’article 4 du décret N° 69/80/PR/MTPT ; la SOBEMAP a
pour objectif d’exercer au Port Autonome de Cotonou le monopole des
opérations de manutentions que l’Etat détient en vertu de l’ordonnance N°
14/PR/MTPT du 04 Mars 1968 et d’exercer toutes activités qui s’y rapporteront.
A cet effet, on distinguera les activités principales et les activités secondaires.
1- Les activités principales
Il s’agit de la manutention bord et de la manutention terre tant en
chargement qu’au déchargement des navires.
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1-2- La manutention bord
Encore appelée STEVEDORING, elle regroupe toutes les opérations de
manutention des marchandises, qu’ils s’agissent d’une manutention bord/terre,
terre/bord, ou bord/bord exécutée sur les navires. Le stevedoring voudra donc
désigner toutes les opérations de débarquement des marchandises des navires au
sous palan et d’embarquement des chargements du sous palan aux navires.
1-3 La manutention terre ou Acconage
Elle regroupe toutes les opérations de manutention réalisées sur les
marchandises dans l’enceinte portuaire, c’est-à-dire le déplacement du sous
palan jusqu’au magasin de dépôt ou de l’embarquement des marchandises par
un autre moyen de transport.
2- Les activités secondaires
Il s’agit de :
2-1 : Le gardiennage
Il représente la facturation faite aux clients pour leurs marchandises
gardées dans les magasins de la SOBEMAP ou sur le parc à conteneurs ou
véhicules.
2-2- Le transfert
Il permet le transfert des véhicules de l’enceinte portuaire vers les parcs
privés.
2-3- La location d’engins
La SOBEMAP en dehors de la manutention portuaire, loue des engins à
ses clients dans l’enceinte portuaire et quelque fois en dehors du port.
2-4- Le groupage et le dégroupage
Ils s’opèrent sur des marchandises conteneurisées ou des conteneurs
vides. Le transport de ces conteneurs vers les parcs appropriés, seuls où ils
peuvent être stockés, nécessaire l’intervention du parc à engins pour opérations
de positionnement.
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2-5- Positionnement
Il consiste à relever pour le client son conteneur en dépotage ou son
enlèvement.
2-6 Le transit
Le transit qui consiste à accomplir les formalités de dédouanement et
d’enlèvement des marchandises au port ou à l’aéroport en lieu et place du
commerçant. C’est une activité que la SOBEMAP a entamée en 1998 décrets
par le décret N° 98-156 du 28 Avril 1998 suite à la libéralisation de la
manutention des conteneurs en République du BENIN.
2-7- La consignation des navires
La consignation regroupe les formalités d’arraisonnement des navires sur
demande des armateurs.
Section 2 : Mesures de performances de la SOBEMAP
La performance se définit comme étant le degré de réalisation des
objectifs que les dirigeants assignent à l’entreprise. Mesurer la performance
d’une entreprise revient à déterminer sa rentabilité par rapport aux objectifs
assignés et au moyen mis en œuvre à divers niveaux.
Ainsi, on distingue la performance économique à travers la rentabilité
économique et la performance financière à travers la rentabilité financière.
Paragraphe 1 : Performance économique
La rentabilité économique encore appelé rentabilité des capitaux investis
(Retun on investment des Anglo-Saxons) apparaît tant au niveau du BFE qu’au
niveau des immobilisations nécessaires.
1- Moyens économique mis en œuvre
Le total formé par l’actif immobilisé et le BFE représente le montant des
actifs que l’entreprise doit financer de façon permanente. Il en découle le tableau
ci-après.
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Tableau3 : Capital économique
Source : Calculs effectués d’après les données de la comptabilité.
Le capital économique est en croissance sur la période de l’étude ; cette
croissance en dents de scie provient essentiellement de l’augmentation
continuelle de l’actif immobilisé et de la forte croissance en dents de scie du
BFE. Le BFE représente en moyenne 24% du capital économique et n’a pas
connu une augmentation sur la période de l’étude.
2- Le rendement du capital économique
L’importance du capital économique, par la nature économique apparaît tant
au niveau du BFE qu’au niveau des immobilisations nécessaires. Nous avons
calculés ci-dessous cinq indicateurs pour apprécier le rendement du capital
économique.
Années
Eléments
2004 2005 2006 2007 2008
Actif immobilisé 15.165.175.470 15.752.324.632 16.856.145.822 17.932.070.023 18.875.863.182 BFE 5.030.171.099 4.680.070.127 5.820.926.175 4.947.787.252 6.184.734.065 Capital économique : A
20.195.346.565 20.432.394.759 22.677.072.001 22.879.857.275 25.060.597.247
Evolution de A 1% 11% 1% 10% Part du BFE dans le capital : B
25% 23% 26%
22%
25%
Evolution de B -9% 13% -18% 14%
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Tableau 4: Rendement apparent du capital économique
Source : Calculs effectués d’après les données de la comptabilité.
En moyenne, capital économique génère 42% du chiffre d‘affaires. C'est-
à-dire que 100F de capital économique secrète un chiffre d’affaires de 42F.
Tandis que 100F de BFE génère 9,954F de chiffre d’affaire.
Il faut investir en moyenne 3,63F pour obtenir 1F de valeur ajoutée et
particulièrement 0,88F de BFE pour 1F de valeur ajoutée. Cette situation ne
Années Eléments
2004 2005 2006 2007 2008
Chiffres d’affaire : C 9.421.429.039 11.066.495.052 12.301.520.440 12.552.571.878 13.497.389.116
Valeur ajouté : D 3.279.715.385 5.761.582.374 6.965.303.392 8.706.629.240 967.403.2489
Ratio de rotation A=
0,47 0,54 0,54 0,55 0,54
Evolution 0,1175 14,89% 0% 1,85% -1,85%
Ratio de rotation du
capital
d’exploitation = x B
0,1175 0,1.242 0,1404 0,121 0,135
Evolution 5,70% 13,04% -16,03% 11,57%
Durée de rotation de A = A x 360jours C
766 jours 667 jours 667 jours 655 jours 667 jours
Evolution -14,84% 0% -1,83% 1,83%
Mesure du coefficient du
capital =
6,16 3,55 3,26 2,63 2,59
Evolution -73,52% -8,90% -22,81% -1,54%
Mesure du coefficient du
capital d’exploitation
= x B
1,54% 0,82 0,84 0,58
0,65
Evolution - 87,80% 2,43 - 44,83 12,07
C A
C A
A D
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permet pas à la SOBEMAP d’optimiser le potentiel investi surtout dans
l’exploitation courante.
Paragraphe 2 : Performance financière
1- BFE et structure financière
1-1- Agrégats structurels
Il s’agit des agrégats structurels du Bilan à savoir le Fonds de Roulement
(FR), Besoin de Financement du cycle d’Exploitation et de la Trésorerie Nette
(TN).
Tableau 5 : Agrégats structurels
Source : Calculs effectués d’après les données de la comptabilité.
Les équilibres financiers fondamentaux sont respectés. En effet, le Fonds
de Roulement permet de financer le Besoin de Financement du cycle
d’Exploitation . Le maintien de ces équilibres est notamment dû à l’évolution
continuelle du Fonds de Roulement grâce au report à nouveau, aux réserves et à
la souscription d’emprunts à long terme. Ces emprunts nous paraissent trop
élevés et engendrent un coût viendra grever la rentabilité alors que les bénéfices
Années
Eléments
2004 2005 2006 2007 2008
Capitaux propres : CP 10.574.984.751 11.054.966.959 11.629.153.252 12.640.383.970 13.167.066.635
Dettes financières 4.552.373.061 5.092.702.548 5.694.080.377 6.326.755.974 7.108.714.577
Ressources stables 1.512.735.781.216 16.147.669.507 17.323.233.629 18.967.139.944 20.275.781.212
Actifs Immobilisés : AI 7.006.575.090 707.564.2312 712.117.7683 765.7180304 8.145.936.493
FR propre : CP-AI 356.849.661 3.979.324.647 4.507.975.569 4.983.203.666 5.021.130.142
FR net : RS-AI 8.120.782.722 9.072.027.195 10.202.055.946 11.309.959.640 12.129.844.719
Evolution du FRN 12% 12% -18% 25%
BFE 5.030.171.099 4.680.070.127 5.820.926.176 4.947.787.252 6.184.734.065
Evolution du BFE -7% 24% -18% 25%
Trésorerie propre :
FRP-BFG
-1.461.761.436 -700.745.480 -1.312.950.610 35.416.414 -1.163.603.923
Trésorerie nette 3.090.611.623 4.391.957.068 4.381.129.707 6.362.172.388 5.945.110.654
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qu’ils génèrent seront insignifiant du fait du non Optimisation de ces emprunts.
Une amélioration légère due au remboursement est constatée en 2008. Nous
constatons également que le besoin de capitaux étrangers est plus faible que le
montant des capitaux extérieurs souscrits.
Les graphiques 1 et 2 ci-dessous permettent de mieux appréhender le
respect des équilibres par la couverture du BFE par le Fonds de roulement.
Graphique 1 : Agrégats structurels
02000000000
400000000060000000008000000000
10000000000
1200000000014000000000
1 2 3 4 5
FR net : RS-AI
BFE
Trésorerie nette
Graphique 2 : Evolution du FR et du BFG
2004 2005 2006 2007 2008
-0,6
-0,4
-0,2
0
0,2
0,4
0,6
1 2 3 4 5
Evolution duBFG
Evolution duFRN
2004 2005 2006 2007 2008
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1-2 Ratios de structure financière Tableau 6 : Structure financière
Source : Calculs effectués d’après les données de la comptabilité.
R1 : Le fonds de roulement permet de financer l’actif circulant total. Ce qui
témoigne d’une mauvaise politique financière en matière de gestion des capitaux
Années Aées Eléments
2004 2005 2006 2007 2008
Fonds de roulement 8.120.782.722 9.072.027.195 10.202.055.946 11.309.959.640 12.129.844.719
BFE 5.030.171.099 468.070.127 5.820.926.179 4.947.787.252 6.184.734.065
Actif circulant 8.827.113.363 8.656.881.917 8.787.659.242 8.966.999.226 9.057.574.976
Passif circulant 3.796.942.264 3.976.811.790 2.966.733.063 4.019.211.974 287.284.091
Capital économique 20.195.346.569 20.432.394.759 22.677.072.001 22.879.857.275 25.060.597.247
Immobilisation Brute 15.165.175.470 15.752.324.632 16.856.145.822 17.932.070.023 18.875.863.182
Ratio de financement
permanent (R1) =
0,92 1,05 1,16 1,26 1,34
Moyenne 1,146
Ratio du poids de l’actif
circulant (R2) =
1,75 1,85 1,51 1,81 1,46
Moyenne 1,676
Ratio d’équilibre financier (R3)
=
1,33 1,26 1,31 1,28 1,33
Moyenne 1,302
Ratio de structure
Production (R4) =
3,01 3,37 2,90 3,62 3,05
Moyenne 3,19
Ratio de financement
d’exploitation (R5) =
0,43
0,46 0,34 0,45 0,32
Moyenne 0,4
FR AC
AC BFE
CE IB
IE BEF
PC AC
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et de la trésorerie. Le fonds de roulement représente en moyenne 114,6% de
l’actif circulant.
R2 : L’actif circulant représente en moyenne 167,6% du BFE. Ce ratio est très
élevé pour le secteur de prestation de service.
R3 : Les ressources stables ne couvrent pas le financement des capitaux
économiques bruts. Mais ils couvrent le financement des capitaux investis net
des amortissements et provisions et laissent de la trésorerie potentielle.
R4 : Ce ratio est d’autant plus élevé que la SOBEMAP développé de l’activité
exigeante d’importants investissements. Il convient, donc de plus investir dans
les immobilisations pour améliorer la rentabilité plus tôt que de laisser le BFE
s’accroître d’une année à une autre. Il a été déjà mis en évidence que
l’accroissement du BFE contribue à la baisse de la rentabilité nette de la
SOBEMAP et ce ratio vient confirmer l’importance d’une politique d’austérité
en matière de BFE et en faveur d’équipements productifs.
R5 : Ce ratio permet d’apprécier l’équilibre financier entre les éléments de court
terme. On en déduit que la SOBEMAP finance ses actifs circulants ou à court
terme par les ressources de court terme à hauteur de 40%, le reste étant laissé à
la charge des ressources stables. La mobilisation des ressources à long terme
pour les employés à court terme semble être inadéquate car ces ressources
engendrent des coûts en continu alors que les emplois sont ponctuels et ne
couvrent pas les mêmes périodes de coûts.
2- Outils de financement du BFE à la SOBEMAP
2-1- Structure de financement
La SOBEMAP finance son BFE par les ressources stables. Le choix de
finance le BFE par des ressources stables n’est pas un inconvénient pour la
société.
Observons la structure du financement grâce au tableau ci-dessous
Tableau 7 : Structure de financement
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Source : Calculs effectués d’après les données de la comptabilité.
Graphique 3 : Structure de financement
Nous observons que les capitaux immobilisés en provisions couvrent
entièrement les besoins sur les cinq années d’étude. La question se trouve au
niveau de la nécessité des emprunts contractés surtout en 2005 et en 2008.
La structure adoptée par la SOBEMAP ne respecte pas les normes des
équilibres financiers fondamentaux qui veulent que les emplois à court terme
soient financés par des ressources à court terme et que ceux à long terme soient
par des ressources à long terme aussi.
Cette politique laisse malheureusement une trésorerie nette qui n’est pas
réinvestie et donc entraîne une perte d’efficacité financière à la SOBEMAP.
2-2- Le coût du financement
Années Eléments
2004 2005 2006 2007 2008
Capitaux propres 10.574.984.751 11.054.966.959 11.629.153.252 12.640.383.970 13.167.066.635
Capitaux Economique net
d’amortissement et de
provision
12.036.746.189 11.755.712.441 12.942.103.862 13.623.267.223 13.901.293.085
Besoins de capitaux 1.461.761.438 700.745.482 131.295.610 982.883.253 734.226.450
Provisions à long terme 3.575.439.670 3.396.863.811 3.331.738.811 3.065.199.706 3.003.895.712
Emprunt 976.933.931 1.695.838.737 1.245.684.377 1.058.831.720 1.176.479.688
Dettes financières 4.552.373.061 5.092.702.508 5.694.080.377 6.326.755.974 7.108.714.577
010000000002000000000300000000040000000005000000000600000000070000000008000000000
1 2 3 4 5
Besoins decapitaux
Provisions à longterme
Emprunt
Dettes financières
2004 2005 2006 2007 2008
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Le financement du BFE a un coût financier très élevé au niveau de la
SOBEMAP. Le coût est composé des intérêts sur le marché monétaire ou sur le
marché financier et le coût d’opportunité des capitaux propres que nous n’avons
pas pu déterminer pour des raisons de manque d’informations.
Tableau 8: Coût financier de la structure de financement du BFE
Source : Calculs effectués d’après les données de la comptabilité.
Le coût financier est en moyenne de 338949460F CFA par an. 100 Francs
de BFE financé par la structure financière actuelle engendrent des coûts
financiers en moyenne de 6,2 Francs par an et une perte de rentabilité nette de
3,95F par rapport à 1 Francs du résultat net dégagé.
Il est à noter que le taux de rendement sans risque des placements sur le
marché financier est celui des emprunts obligataire à la BOAD. De même la
perte d’économie d’impôt est celle de l’IRVM à payer dans une hypothèse de
placement en valeurs mobilières.
Années Eléments
2004 2005 2006 2007 2008
Frais financier : A 29.886.524 49.866.134 58.305.118 64.783.464 61.544.291
Taux de rendement sans risque des placements sur le marché financier B
7% 7% 7% 7% 7%
Trésorerie nette TN 3.090.611.623 4.391.957.066 4.381.129.767 362.172.388 5.945.110.654
Intérêt des placements de TN : BXTN
216.342.814 307.436.995 306.679.084 445.352.067 416.157.745
Coût d’opportunité des capitaux propres : C
0 0 0 0 0
Perte d’économie d’impôts 389.417.065 5.338.659 55.202.235 56.328.811 55.765.523
Coût financier total (CFT)= A+ (BXTN) + C-D
207.287.631 301.964.470 309.781.967 453.806.720 421.906.513
Evolution 45,67% 2,29% 46,49% -7,56%
BFE 5.030.171.099 4.680.070.127 5.820.926.176 4.947.787.252 6.184.734.065
CFT/BFE 0,04 0,06 0,05 0,09 0,07
CFT/RN 0,96 0,55 0,41 1,02 1,01
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Chapitre 3:
Section 1 : Analyse des résultats
ANALYSE DES RESULTATS, DIAGNOSTIC
ET RECOMMANDATIONS
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Paragraphe 1 : Etude du BFE
1- Besoin de financement d’exploitation
Tableau 9 : Le besoin de financement d’exploitation Années
Eléments
2004
2005 2006 2007 2008
Actif circulant A. O 8.827.113.362 8.656.881.917 8.787.659.242 8.966.999.226 9.057.574.976
Passif circulant A.O 3.796.942.264 3.976.811.790 2.966.733.063 4.019.211.974 2.872.840.911
BFE 5.030.171.098 4.680.070.127 5.820.926.179 4.947.787.252 6.184.734.065
Variation BFE -350.100.971 1.140.856.052 -8.731.389.27 1.236.946.813
En pourcentage -7,48% 24 ,38% -17,65% 25%
Source : Calculs effectués d’après les données de la comptabilité.
Il existe un besoin de financement d’exploitation à la SOBEMAP. Cette
dernière étant une société de prestations de services et non de commerce en
l’état ou de production industrielle, nous estimons que la valeur du BFE ne
devrait pas atteindre ce seuil qui selon notre analyse est très élevée. Soulignons
que les meilleurs pratiques et stratégies en matière de gestion du BFE dans les
secteurs de la prestation font ressortir dans les meilleurs des cas des ressources
d’exploitation et au pire des cas un faible besoin de financement dans l’ordre de
1% à 20% de la valeur de l’actif circulant.
Le besoin de financement de la SOBEMAP a connu une croissance
moyenne de 24% sur la période de l’étude soit en francs CFA 533.273.744
(calculs effectués d’après les données du Besoin de Financement du cycle
d’Exploitation du tableau ci-dessus)
L’analyse du graphique ci-dessous permet d’apprécier l’importance du
besoin de financement d’exploitation.
Nous observons une baisse du BFE de l’année 2005 et 2007 qui n’a pas
fait long feu car il a connu une augmentation en 2006 et en 2008.
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Graphique 4 : Le BFE et son évolution
Tableau 10 : BFE en jours du chiffre d’affaires Années Eléments
2004 2005 2006 2007 2008
Chiffre d’affaire HT 94.214290039 11.066.495.052 12.301.520.440 12.552.571.878 13.497.389.116
BFE 5.030.171.098 4.680.070.127 5.820.926.179 4.947.787.252 6.184.734.065
BFE/ CATH 0,534 0,423 0,473 0,394 0,458
Soit en jours 192 jours 152 jours 170 jours 142 jours 165 jours
Evolution -26,31% 11 ,84% -19 ,72% 16 ,20%
Source : Calculs effectués d’après les données de la comptabilité.
Le BFE représente en moyenne 45,64% du chiffre d’affaires hors taxes
soit 164 jours francs.
Observons une croissance du chiffre d’affaires sur toute la période de
l’étude. Etant donné qu’une croissance rapide du chiffre d’affaires exige au
préalable, des mises de fonds importantes pour les fournitures et le stockage, le
BFE en prend un coup. Donc l’augmentation du chiffre d’affaire a conduit à une
augmentation du BFE.
3- Les composants du BFE
3.1 Les stocks
-2000000000-1000000000
01000000000200000000030000000004000000000500000000060000000007000000000
1 2 3 4 5
BFE
Variation BFE
2004 2005 2006 2007 2008
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Nous calculerons la durée moyenne d’écoulement à partir de la formule
ci-dessous : Tableau 11 : Durée d’écoulement des stocks
Années Eléments
2004 2005 2006 2007 2008
Stocks de matières
premières
1.109.421.413 1.031.950.789 1.037.032.435 1.047.507.510 1.058.088.394
Achats 1.285.049.724 1.197.438.144 1.614.060.622 1.581.779.409 1.565.961.615
Variations de stocks 59.918.888 -60.253.749 5.081.646 10.475.075 10.580.884
Coût d’achat des
marchandises vendues
1.225.130.836 1.257.691.893 1.608.978.976 1.571.304.334 1.555.380.731
Durée d’écoulement 326 jours 295 jours 232 jours 240 jours 245 jours
Evolution -10,51% -27,16% 3,49% 2,08%
Source : Calculs effectués d’après les données de la comptabilité.
La SOBEMAP immobilise des fonds dans les stocks pour une durée
moyenne de 268 Jours. Cette durée doit être encore améliorée. La tendance
générale évolue en baisse continue soit de - 32,1% par an. Son amélioration
permettra celle de la rotation de capital économique. Ceci est dû à l’inexistence
d’une politique de gestion efficiente des stocks de matières et autres
approvisionnements
3.2 Les créances
Pour une analyse parfaite, le calcul de la durée d’écoulement est fait par la
formule : 360 TTC affairesd'
xchiffre
Clients
Tableau 12 : Durée d’écoulement des créances
360 venduesesmarchandis '
),( moyens x
desachatdcoût
nnementsapprovisioesmarchandisStocks
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Années Eléments
2004 2005 2006 2007 2008
Clients 4.080.842.012 4.233.683.002 4.670.012.031 4.765.318.399 4.813.452.928
Chiffre d’affaires
TTC
11.117.286.266 1.305.846.161 14.515.794.119 14.812.034.816 15.926.919.157
Durée
d’écoulement
client
132 jours 117 jours 116 jours 116 jours 109 jours
Evolution -12,82% -0,86% 0% -6,42%
Source : Calculs effectués d’après les données de la comptabilité.
On constate que les crédits clients durent en moyenne de 118 jours. Cette
situation favorise l’accroissement du besoin de financement d’exploitation et est
le signe d’une politique inadéquate de recouvrement des créances. Les créances
clients ont connu une évolution moyenne annuelle de -20,1%.
Le poste client du tableau ci-dessus regroupe les clients avances reçues et
les créances nettes.
3.3- Durée du crédit moyen
On s’intéressera au calcul de la durée moyenne accordée par les
fournisseurs, par l’état et les autres tiers.
Tableau 13 : Durée du crédit moyen
Année Eléments
2004 2005 2006 2007 2008
Fournisseurs 1.507.196.646 1.668.307.087 1.545.922.071 1.577.471.501 1.643.199.480 Avances et acomptes versés
(119.668.420) (118.933.070) (165.043.965) (148.539.573) (141.112.592)
Total 1.387.528.226 1.549.374.017 13.808.878.106 1.428.931.928 1.502.086.888 Achats 1.285.049.724 1.197.438.144 1.614.060.622 1.581.779.409 1.565.961.615 Charges externes 3.007.671.430 3.135.409.741 2.656.198.153 2.951.331.281 3.279.256.979 Total 4.292.721.154 4.332.793.885 4.270.258.775 4.533.110.690 4.845.218.594 Achats et charges externes TTC
5.065.410.962 5.112.696.784 5.038.905.355 5.349.070.614 571.7251.741
Durée du crédit 97 jours 108 jours 97 jours 96 jours 95 jours Evolution Charges d’impôt et taxes
1.013.054.893 1.262.275.403 1.269.384.572 1.322.275.596 1.349.260.812
Etats dettes fiscales 378.193.250 600.104.721 547.523.447 576.340.470 5.821.622.091 Duré moyenne des dettes fiscales
134 jours 171 jours 155 jours 157 jours 155 jours
Charges de personnel 4.149.888.403 4.747.447.356 5.798.079.097 6.039.665.726 6.162.924.210
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Dettes sociales 508.160.382 526.593.292 631.928.048 644.824.539 657.984.223 Durée moyenne des dettes sociales et charges de personnel en jours
44 jours 40 jours 39 jours 38 jours 38 jours
Charges d’exploitation totale
9.518.560.896 9.811.768.241 10.080.525.452 10.286.250.461 11.429.167.179
Passif circulant net 6.425.633.599 6.397.279.038 6.459.716.347 8.612.955.129 6.890.364.103 Durée moyenne passif circulant
243 jours 235 jours 231 jours 301 jours 217 jours
Source : Calculs effectués d’après les données de la comptabilité.
Les crédits fournisseurs évoluent en dents de scie et peuvent s’expliquer
par l’absence d’une bonne politique de gestion des dettes fournisseurs. La durée
moyenne des dettes fournisseurs est de 99 jours.
Les délais faibles obtenus des fournisseurs par rapport aux délais élevés
accordés aux clients sont à l’origine des besoins de financements constatés.
La durée moyenne des dettes fiscales est de 154jours contre 40jours pour
les charges sociales. Cela montre que les délais des dettes sociales sont faibles
pour couvrir les charges de personnel par rapport aux délais élevés accordés par
"l’Etat dettes fiscales" pour payer les charges d’impôts et taxes.
Il convient de signaler que la durée moyenne des dettes circulantes
obtenues des tiers est de 245 jours. Le montant faible de ces crédits n’influe pas
sur celui du BFE.
Pararagraphe2 : Evaluation du BFE sur l’activité
1- Charges indirectes par le BFE
L’existence du BFE implique des charges d’exploitation économiques
voir la rentabilité de l’entreprise. On peut noter essentiellement, les charges de
provisions sur les créances clients, sur stocks, les frais indirects de
recouvrement, les pertes sur créances, les coûts de stockages des matières et
autres approvisionnements.
Nous aurions souhaité avoir les données relatives à ces postes cités. Mais
ceux-ci restent difficiles à déterminer du fait de l’inexistence de la comptabilité
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analytique du bilan. Cette dernière permet de rattacher les charges et les produits
à chaque composant du bilan qui les a engendré.
2- BFE et rendement d’exploitation
Nous étudierons ici, le BFE, le résultat d’exploitation, la part du BFE dans
chacun des ses résultats et son évolution.
Tableau 14 : Rendement du BFE Années Eléments
2004 2005 2006 2007 2008
Excédents brut
d’exploitation
- 870.173.018 -1.014.135.018 1.167.224.295 1.191.045.199 1.143.403.391
Résultats
d’exploitation
-1.702.172.465 122.807.192 38.863.583 45.721.862 57.152.328
Capital
économique
20.195.346.569 20.432.394.759 22.879.857.275 22.879.857.275 25.060.597.247
BFE 5.030.171.099 4.680.070.127 5.820.926.176 4.947.787.252 6.184.734.065
Part du BFE
dans L’BFE
-1,07% 1 ,14% 1,32% 1,15% 1,14%
Part du BFE
dans le RE
-2,10% 0,14% 0,04% 0,04% 0,06%
Source : Calculs effectués d’après les données de la comptabilité.
De l’analyse du tableau ci-dessous il ressort que cents (100) francs
investis dans le BFE génèrent en moyenne et par an :
-0,74 d’excédent brut d’exploitation .Ce résultat est faible du fait que la
SOBEMAP ne maîtrise pas bien ses charges d’exploitation et du fait des charges
induites par la gestion du BFE.
-0,36 de résultat d’exploitation. On observe déjà une évolution
défavorable du BFE d’une année à une autre avec la perte élevée en 2004. Des
efforts restent donc à fournir en matière d’exploitation courante et de gestion du
BFE.
Section 2 : Synthèse et suggestion
Paragraphe 1 : Synthèse
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Dans cette section nous procéderons à la vérification des hypothèses et
nous ferons ressortir les forces ressortir les forces et faiblesses du système du
financement du BFE. Par la SOBEMAP.
1-Vérification des hypothèses
a- Première hypothèse
Au terme de notre étude nous avons constaté que le délai crédit client
accordé par la SOBEMAP est supérieur au délai crédit fournisseur .Ceci dénote
d’une mauvaise politique de recouvrement des créances créant ainsi une
augmentation du BFE. L’hypothèse selon laquelle " le délai de crédit client de la
SOBEMAP ne lui permet pas de financer son cycle d’exploitation en tenant
compte du délai de crédit fournisseur" n’est pas vérifiée.
b- Deuxième hypothèse
L’analyse du tableau des agrégats structurels et du tableau des ratios de la
structure financière montre que l’évolution du BFE ne favorise pas
l’amélioration de la structure financière de la SOBEMAP donc l’hypothèse
selon laquelle " l’évolution du BFE ne favorise pas l’amélioration de la structure
financière de la SOBEMAP" est vérifiée.
2-Forces et Faiblesses du système du financement du BFE par la
SOBEMAP
2-1 Forces
Le suivi et le contrôle de financement du BFE présentent des atouts qu’il
urge de mentionner. Elle dispose
� Des équipements à la pointe de la technologie, de grandes infrastructures
de stockage, un pool d’engins modernes destinés à chaque opération.
� Des possibilités de partenariat ; un système qualité maîtrisé, une structure
organisationnel solide et un système d’information efficace.
Tous ces atouts permettront à la SOBEMAP d’améliorer son chiffre
d’affaires et d’éviter le manque de liquidité afin d’avoir une trésorerie nette
positive.
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2-2 Les faiblesses de l’entreprise
� L’un des inconvénients du système réside dans sa concentration. En effet,
la Direction Générale assigne à chaque service, ses objectifs et lui affecte
des moyens. Cela empêche ainsi la libre circulation des informations au
sein de l’entreprise et une maîtrise de la communication.
� La SOBEMAP ne dispose pas d’un manuel de financement du BFE.
Ainsi, il n’existe aucun référentiel devant préciser les normes à respecter
en la matière.
� La lenteur administrative qui fait qu’un grand nombre de jours s’écoule
entre l’émission d’une pièce comptable et son enregistrement dans la
section comptabilité.
Paragraphe 2 : Suggestions et condition de mise en œuvre
Au regard de toutes les difficultés auxquelles la SOBEMAP est
confrontée en matière de gestion et de financement du BFE, les
conséquences de ceux-ci sur la gestion rationnelle et pérenne de la
SOBEMAP, nous avons proposé quelques approches de solution. Ces
Solutions s’inscrivent dans le cadre de la contribution à l’amélioration du
système de gestion et de financement du cycle d’exploitation de la
SOBEMAP.
I- SOLUTIONS PROPOSEES
1. En matière de gestion du BFE
1-1 La gestion des composants du BFE
Il s’agit de revoir la gestion par composant du BFE afin de réduire les
pertes et le poids du BFE dans la structure économique et financière.
1-1-1 La gestion des comptes clients
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De manière générale, il faut mettre en place les pratiques suivantes dans la
gestion courante des comptes clients :
♣ Les actions de relances avant échéance pour les clients importants ;
♣ Les procédures d’éradication des causes des litiges clients ;
♣ La revue annuelle des procédures de collecte de TVA ;
♣ L’existence de limité de crédit pour chaque client ;
♣ La rémunération variable de la fonction commerciale dépendante de la
performance des comptes clients.
Vue l’importance des créances clients dans la valeur du BFE, nous
préconisons de manière spécifique deux types de solutions : celles
préventives et celles curatives.
1.1.1.1. Les solutions préventives
Le financement du cycle d’exploitation n’est pas une mince affaire. Une
bonne politique de prévention s’avère prépondérante et permettra d’éviter les
effets de l’insolvabilité : la perte totale ou la perte partielle ou encore la
prorogation des échéances. Elle nous conduira à prévenir ce risque. Il s’agit de
proposer des solutions qui auront pour rôle de diminuer voire empêcher les
clients de rester devoir à la SOBEMAP après les échéances prévues.
� La réévaluation des avances sur prestations (cautions) : cette stratégie
permettra de limiter la perte de créances ;
� Mise en œuvre d’un système de pro-relance : La pro-relance ou relance
proactive consiste à appeler un client une semaine avant l’échéance de la facture
pour lui rappeler de régler à temps la SOBEMAP.
Le pro relance téléphonique qui ne doit surtout pas traduire des suspicions
à l’égard du client entre de plus en plus dans les mœurs des entreprises ; son but
est simple : s’assurer que le client paiera dans le temps tout ayant l’avantage de
déceler une éventuelle insuffisance qui pourrait être soulevée.
� La stratégie « être irréprochable » :
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Cette stratégie permettra sans aucun doute à la SOBEMAP d’éliminer la
majeure partie des sources originelles des contentieux afin d’éviter les impayés.
Elle consiste à « être irréprochable ». Elle respecte la norme suivante « vendre
mal, c’est prendre le risque d’être mal payé, les contraires l’est aussi » et son
principe est « quoi/qui/combien ».
Le quoi, c’est l’objet même du contrat, la chose vendue. Dans chaque
contrat, la chose vendue doit être définie de la manière à la fois la plus simple et
la plus précise possible de manière à ce qu’il n’y ait aucune interrogation
possible à ce sujet . Pour ce fait, les documents contractuels (facture, relevée)
devraient faire l’objet d’un audit qualitatif préalable à toute formation au
recouvrement.
Le qui, c’est la solvabilité du futur client. La solvabilité d’un client fait
partie de ses attributs et donc de son identité. Il est question d’établir pour
chaque client « un fichier qualité » composé des éléments pouvant permettre
d’apprécier sa solvabilité tant pour les entreprises (identification de la société et
de ses administrateurs…) que pour les parties (relèves d’identité bancaire,
emploi, rémunération, employeur, localisation, professionnelle…).
Le combien, c’est le prix et le mode de règlement qui sont les
fondamentaux du contrat. Le prix doit être exprimé de la façon la plus explicite
et détaillée possible. Il en va de même pour ce qui est délai de règlement. Ceci
agréera l’économie de certains aléas (mécontentement du client, réclamation,
contentieux liés à des arguments vrais ou faux).
1.1.1.2. Solutions curatives
Les options que nous développerons ici sont les suivantes : la mise en
place d’un processus systématique de relance, la procédure d’urgence, et de
recouvrement.
� La mise en place d’un processus systématiques de relance
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La mise en place d’un processus systématique de relance et de
recouvrement sera une partie intégrante de la nouvelle stratégie commerciale et
financière de la SOBEMAP. Le processus doit, avant tout être adapté au profil
de chaque débiteur car les clients en retard de payement n’ont certainement pas
les mêmes raisons ; ne pas en tenir compte anéantirait l’efficacité du
recouvrement. Il dépendra en outre de deux facteurs :
- quel est le rythme de relance commercialement acceptable ? Autrement dit à quelle
fréquence le SOBEMAP peut relancer son client et à quelle pression graduelle peut-
elle le soumettre (sans risquer de le perdre en cas de concurrence).
- quel est le délai maximal que la SOBEMAP peut accepter sans risquer de se mettre
en danger ?A partir de ce délai maximal pouvant s’écouler entre l’envoi de la facture
et son encaissement, la SOBEMAP pourra déduire ses conditions de payement ainsi
que son retro-planning de recouvrements.
� La procédure d’urgence
Les clients nécessitent parfois d’être soumis à un certain degré de
procédure pour se libérer de leur dette. C’est ce dont il est question dans cette
procédure destinée à limiter les impayés dès lors que la courbe d’alerte est atteinte
(échec des simples relances).
Cette procédure regroupe un certain nombre d’actions auxquelles la
société peut recourir en cas d’impayé. Il s’agit des initiatives ci-dessous exposées
suivant leur degré d’intensité :
- Adresser une lettre de relance recommandée avec accusé de réception au
siège social du débiteur, à l’attention de son représentant légal, celle-ci doit être
envoyée à partir de la première semaine qui s’écoule après l’échéance de la
facture. La SOBEMAP peut entrecouper les courriers de relances d’appels
téléphoniques ; mais veillera à ponctuer toujours par écrit ces conversations.
Car, elles pourront servir d’un commencement de preuve le cas échéant. La
lettre doit mettre en demeure le client de régler sa dette dans un délai de 72
heures, et comportera à son attention les mesures qui seront prises si son
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règlement n’a pas lieu dans ce délai. La rigueur professionnelle doit être mise en
œuvre pour que les mesures soient appliquées le cas échéant;
- Avoir recours à un avocat qui à sa disposition tout l’arsenal des
procédures (assignation au fond, référé,etc.) : il adressera, en principe, au client,
une nouvelle mise en demeure recommandée avec accusé de réception, sur son
papier en-tête, ce qui aura un impact psychologique supérieure. En outre, cela
renforcera la position de la SOBEMAP puisqu’elle aura mise en exécution ce
qu’elle avait dit. Cette montée progressive de la pression que vous exercerez à
l’encontre du mauvais payeur, doit être respectée. En cas d’insuccès de sa
première lettre, l’avocat déclenchera immédiatement une procédure en
payement.
- Faire appel à un huissier, qui se rendra sur place pour remettre un
commandement de payer (acte d’huissier consistant en une remise en main
propre par huissier).
Psychologiquement, la visite l’huissier créé un impact plus fort qu’une
lettre recommandée avec accusé de réception car elle est assimilée à un risque
de saisie. Il entamera une procédure d’injonction de payer (autrement dit, un
ordre donné par un tribunal au client de payer la SOBEMAP sous peine de
saisie), si le client ne donne pas une suite. Il obtiendra par la suite un titre
exécutoire grâce auquel il pourra procéder éventement à une saisie de bien.
� Mandater une société de recouvrement : celle-ci pourra appeler,
écrire ou rendre visite au débiteur (selon sa nature).
� Engager une procédure d’injonction de payer d’injonction de
payer : tout créancier peut lui-même engager une procédure
d’injonction de payer. L’injonction de payer est délivrée par le
tribunal de commerce (pour les particuliers c’est le tribunal de
première instance) quel que soit le montant de la créance.
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Notons que tous les frais qui auront été engagés par la SOBEMAP pour
recouvrer sa créance viendront s’ajouter à la somme que le débiteur sera
condamné à payer en cas de procédure.
1.1.2. La gestion des comptes fournisseurs
En ce qui concerne les comptes fournisseurs, en plus d’allonger les délais de
crédits, les pratiques suivantes peuvent être mises en place :
� réception directe des factures à comptabiliser dans plus de 90% des cas :
� la revue annuelle de la procédure de gestion des litiges fournisseurs
intégrée à l’évaluation des fournisseurs ;
� la rémunération variable de la fonction dépendante des termes négociés ;
� la revue annuelle des droits de douane à l’importation.
1.1.3. La gestion des comptes stocks
Pour les stocks, il faut :
� L’identification et la suppression des stocks obsolètes ;
� la révision au moins trimestrielle des paramètres d’approvisionnement des
matières et autres approvisionnements et de gestion des stocks ;
� La mise en place de stocks de consignation chez les fournisseurs ;
� la détermination des politiques de stock en fonction du taux de service ;
� la rémunération variable liée à la rotation des stocks pour les gestionnaires
et responsables concernés.
1.2. La mise en place d’un système de reporting
Nous suggérons la mise en place d’un tableau de bord mensuel comportant
les éléments ci-après :
● Délais de payement constaté des clients ;
● Taux de retard de payement client ;
● Montant des créances contentieuses ;
● Termes de paiement négociés;
● Délai de payements constatés aux fournisseurs ;
● Termes de payement négociés fournisseurs ;
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● Taux de rotation des stocks ;
● Provisions pour dépréciation ;
● Taux de service et le montant stock mort ;
● Montant du BFE et le ratio BFE sur le chiffre d’affaires ;
● Etc.
2. En matière de financement du BFE
Nous suggérons une baisse relative du fonds de roulement pour des
placements productifs afin de financer le BFE par des moyens moins
coûteux et plus adéquats : découverts bancaires, cession de créances
commerciales, l’affacturage, la titrisation, le nantissement de stocks et
l’allongement des délais de crédits fournisseurs et divers et le reverse
factoring.
II- CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS PROPOSEES
Pour une meilleure application des suggestions ci-dessus citées, il
convient :
- De procéder à un recrutement des jeunes cadres pouvant apporter des idées
novatrices à la société dans le domaine de financement du BFE. Cela permettra
de garantir la liquidité de l’entreprise.
La condition première pour bien percevoir les problèmes, est de disposer
suffisamment de données brutes d’une fiabilité satisfaisante.
Ensuite, partant de celui-ci, le système de contrôle du BFE doit être en
mesure de détecter consciemment les indices anormaux de la situation.
A cet effet, il faudra qu’il soit en mesure de mettre en évidence les
anomalies et susciter leur interprétation dans l’univers des évènements (par
référence à des normes ou des standards).
En ce qui concerne la mise en œuvre rapide et efficace des solutions
nouvelles, elle dépend de l’esprit de créativité et d’imagination des agents qui
assurent le contrôle du BFE. Cependant, il faudrait veiller à ce que la structure
de l’entreprise rende possible le changement, l’adaptation et favorise la
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communication et des prises de décisions rapides. De plus, le système ne doit
pas induire l’organisation dans la routine, mais plutôt permettre à la capacité
créative de s’exprimer.
L’efficacité de contrôle de BFE dépend aussi de la compétence des
dirigeants. Cette compétence s’exprimera au travers :
� De leur faculté d’analyse (c'est-à-dire de leur aptitude à discerner les
facteurs clés au sein d’une situation donnée ; de leurs capacités à établir
les véritables relations entre ces facteurs clés) et de leur faculté
d’imagination (c'est-à-dire de leur aptitude à proposer des solutions
nouvelles face à des situations non encore rencontrées) ;
� De leur faculté de communication (c'est-à-dire de la façon dont les
dirigeants se comportent avec le personnel, et des moyens qu’ils
emploient pour parvenir à leurs fins).
- D’ériger une salle de documentation pour permettre une capitalisation des
informations aussi bien sur la vie de la société, sur les sociétés similaires que
dans d’autres domaines affiliés font partir des suggestions que nous avons
formulées pour permettre à la SOBEMAP de pallier aux insuffisances
mentionnées.
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Au cours de nos recherches, nous avons eu le temps de constater tout le
bien que la SOBEMAP fait à la nation et de toucher du doigt certaines réalités
qu’elle vit. Elle est une structure organisationnelle bien adaptée et assez souple
pour permettre une bonne gestion administrative et financière.
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Au vu des problèmes de BFE rencontrés par la SOBEMAP, la mise en
place d’une politique efficace de gestion du BFE est devenue un passage obligé
dans la recherche de la performance financière.
La professionnalisation du pilotage du BFE au travers de la mise en place
de reporting dédié, la mise en place de solutions originales de financement ou
l’efficiente grandissante des systèmes d’information sont autant de paramètres
qui peuvent favoriser l’émergence de la performant. Malgré les efforts consentis,
il reste d’importantes marges de progression qui ne pourront être obtenus que
par la poursuite de la procédure engagée. Mais dans quelle direction poursuivre
ces efforts ?
La mise à niveau des processus internes et une implémentation plus large
des bonnes pratiques représentent un axe de travail majeur. A ce titre, une prise
en considération plus globale de la gestion du BFE est primordiale tant ce
dernier se limite dans une proportion encore trop importante à la gestion du
poste clients. Les fournisseurs, à ce jour insuffisamment traité, reste aussi une
source de progrès, substantiels. Il en va de même pour les stocks pour lesquels le
pilotage du niveau de stocks par les taux de service devrait connaître une
progression notable permettant d’allier tout à la fois qualité de service, efficacité
et rentabilité financière. L’implication de l’ensemble des acteurs dans la gestion
quotidienne du BFE notamment par l’intéressement financier des fonctions clés
aux résultats obtenus est, à n’en point douter, une source de progrès trop peu
utilisée mais que nous recommandons fermement à la SOBEMAP. Enfin,
évolution des technologies de communication telle que la dématérialisation des
documents et des supports de paiement constitue autant de facteurs qui
devraient favoriser l’évolution de la performance, notamment en accroissant la
transparence, en réduisant les coûts et en améliorant la qualité.
Les résultats de notre étude nous permettent d’affirmer qu’une grande
partie du chemin doit être faite en interne. Mais il ne faut pas oublier que les
paramètres externes influencent l’entreprise. Bien que les renégociations des
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conditions de paiement "clients" et /ou "fournisseurs" restent très liées au
rapport de force existant, la démarche de qualité à mettre en place sur les
processus internes peut permettre a la SOBEMAP d’entreprendre des
négociations ciblées. Ces dernières ne doivent pas seulement viser des objectifs
premiers comme par exemple la réduction des délais de paiement "clients"
mais aussi rechercher l’ efficacité opérationnelle et la sécurisation des
relations .En effet, il nous semble que la mise en place d’ un programme d’
amélioration du niveau des liquidités par le BFE tout en tenant compte du
rapport adéquat entre les résultats attendus et les efforts engages en termes de
coûts et de moyens est prépondérant au survit de la SOBEMAP.
D’autres recherches pourront aborder les autres aspects de la
problématique de financement du cycle d’exploitation à la SOBEMAP que nous
n’avons pas pu aborder ici et enrichiront ce travail par de nouvelles suggestions.
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AIRY TONATO , Cours de contrôle de gestion, science économique 4ème année, FASEG-2005-2006.
AKOUTEY W. Armand et FABOUMY G. Antoine Marie (DTS 2006 UIT Parakou) « Problématique de
mobilisation des ressources financières durable dans les institution des micro finance au Bénin : Cas de APHEDD-
MICROFINANCE/BAVEC de womey »
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ATCHOU V. Lucien 2009, « Analyse de performance économique et financière d’une entreprise publique : cas de
la Compagnie Béninoise de Textile (CBT) » mémoire de maîtrise en science de gestion
BOURGUINON A. (1995) : « peut –on définir la performance ? ». Revue française de comptabilité
N° 269
C. HOARAU , diagnostic Financier de l’Entreprise, paris : presses unitaires de France, 1996
CENAFOC, l’analyse financière des états financiers de système et l’appréciation des performances de l’entreprise,
séminaire de formation, 2001
DELALANDE Philippe , «Gestion de l’entreprise industrielle en Afrique »collection coopérative et
développement Editions Economisa, 1987
DELLENS G.J.P JOBARD, Gestion financière de l’entreprise, RENNES : Editions SIREY, 11ème éditions, 1997
Emmanuel HOUNKOU, cours de gestion FASEG 2004-2005.
Etat financiers de la SOBEMAP : 2004-2008
GALESNE Main « le diagnostic Bancaire de l’Entreprise RENNES » : Editions on line du CEREFIA, 1994/2004.
Joachim TOLIDJI DOVONON et Mahugnon Théophile FIOGBE, (2006) « impact de démonopolisation du
stevedoring sur les performance économique de la SOBEMAP » mémoire de maîtrise FASEG-UAC
J.Y.Eglem, A. Phillips, et chraulet, « Comptabilité approfondie paris, Dunod, 1986 ».
L. Batsch, "le diagnostic Financier de l’Entreprise", paris : Economica, 1995
Larousse, petit Larousse, dictionnaire alphabétique et analogique de langue française, 1872.
M. Albouy , Un exemple d’analyse financière : le cas de MERLIN GERIN SA Banque n° janvier 1983, pp 42-43.
MAILLER Jacky et REMAILLERT Michel , "cas pratiques d’analyse financière", Tome 1, Edition CLET,
1985.
MAILLER Jacky et REMILLERT Michel , "Analyse financière de l’entreprise", Edition CLET, 6ème Edition,
1990.
MAPAPA M’BANGALA , "cours de gestion financière", science économique 4e année FASJEP 1999.
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SULZER Jean Richard et MELYON Gérard, Gestion financière, Edition Foucher 1992.
UEMOA SYSCOA, guide d’application Edition Foucher, 1991.
UEMOA SYSCOA, plan comptable général des entreprises, Edition Foucher, 1996.
VIZZAVONA Patrice , Gestion financières, et marchés financiers, ATOL EDITIONS, 10ème édition.
TABLE DES MATIERES
DEDICACES
………………………………………………………………..………….
REMERCIEMENTS …………………………………………………...………………
SIGLES ET ABREVIATIONS ………………………………………..………………
LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES ……………………………..………..
SOMMAIRE ………………………………………………………..………………….
INTRODUCTION GENERALE ………………………………………………..……..
ii
v
vii
viii
iv
1
4
5
5
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Chapitre 1 CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ET METHOLOGIE DE LA
RECHERCHE…………………………………………………………...
Section 1 : Cadre théorique………………………………………………….………..………..
Paragraphe 1 : PROBLEMATIQUE ET INTERET DU SUJET…………...…………...
I- PROBLEMATIQUE :…………………………………………………..……………
II- INTERET DU SUJET………………………………………………………………
Paragraphe 2 : Objectifs et hypothèses………………………………………………………
I - OBJECTIFS…………………………………………………...……………………..
II-
HYPOTHESES……………………………………………………...………………
Section 2 : Revue de littérature et méthodologie de recherche………………………… .
Paragraphe 1 : Revue de littérature…………………………………………..……………...
Paragraphe 2 : Méthodologie de recherche…………. ……………………………...
Chapitre 2 : CADRE INSTITUTIONNEL ET MESURES DE PERFORMANCES
ECONOMIQUES DE LA SOBEMAP ………………………………...
Section 1 : CADRE INSTITUTIONNEL…………………………………………………….
Paragraphe 1 : Historique, Organisation structurelle, fonctionnelle de la
SOBEMAP............................................................................................
Paragraphe2 : Structures fonctionnelles et bref aperçu de la DF……………………….
Paragraphe 3 : Activité …………………………………………………………..……
Section 2 : Mesures de performances de la SOBEMAP………………………..……..…
Paragraphe 1 : Performance économique………………………………………...…………
Paragraphe 2 : Performance financière ………………………………………...……..…
26
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34
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41
41
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Chapitre 3 : ANALYSE DES RESULTATS, DIAGNOSTIC ET
RECOMMANDATIONS ……………………………………….………
Section 1 : Analyse des résultats ………………………………………….…………..
Paragraphe 1 : Etude du BFE ………………………………………………………..
Pararagraphe2 : Evaluation du BFE sur l’activité ………………………..…………
Section 2 : Synthèse et suggestion ……………………………………….……………
Paragraphe 1 : Synthèse ………………………………………………….……..........
Paragraphe 2 : Suggestions et condition de mise en œuvre ………………..…………
I- SOLUTIONS PROPOSEES ……………………………………………..…….…...
II- CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS PROPO SEES……
CONCLUSION GENERALE ………………………………………………………..
BIBLIOGRAPHIE ……………………………………………………………….…..
ANNEXES …………………………………………………………………………….
TABLE DES MATIERES .............................................................................................
63