c lux 04 raymakers p

Lanalyse de processus au servicede la gestion des risques

1. Pourquoi faire ?

2. L analyse des processus : une notion cl Dfinition Typologie et cartographie Niveaux d approche

3. Une approche pour identifier les points critiques

Mthodologie et outils ..en 3 phases, 9 tapes

4. L exprience des Cliniques Universitaires Saint-Luc

29-30 janvier 2004

Extraits de la prsentation

Cipiq-s 01/2004

1. Pourquoi ?

Quelques constats .

Multiplicit des missions : soins, enseignement et recherche + rle social Complexit du fonctionnement de l hpital, avec de nombreux processus imbriqus Diminution de la dure de sjour Augmentation des contraintes financires Innovation technologique rapide Augmentation de l exigence des patients Variabilit entre le programm et non-programm

1. Pourquoi ?...mais aussi :

l hpital se caractrise par un ventail d activits, la fois large et profond :

large : grande varit de mtiers et multitude de comptences(soins, achats, technique, informatique, htellerie,.).

profond : haut degr de comptences qui ncessite une connaissanceapprofondie des diffrents domaines d activit.

la structure de l hpital est verticale alors que les dysfonctionnements majeurs sont ceux lis aux interfaces horizontales.

d o la ncessit d avoir une meilleure prise en charge du facteur organisation l hpital.

2. 1. Dfinition

Dfinition :

Toute activit qui transforme des lments d entre en lments desortie peut tre considre comme un processus. Pour qu unorganisme fonctionne efficacement, il doit identifier et grer denombreux processus lis entre eux.Les lments de sortie d un processus forment souvent les lmentsd entre du processus suivant .

L identification mthodique des processus utiliss au sein d un organisme et deleurs interactions, ainsi que leur management, peuvent tre qualifis d approcheprocessus .Source : ISO 9000-2000

PROCESSUS

Pilotage

Sortant

Ressources

Entrant

dbut fin

Transforme un lment entrant en lment sortant parlutilisation de moyens rguls par des contrles

2. 1. Dfinition

2.1. Dfinition - processus, procdure ?

Le processus ==> dcrit l organisation, soit le droulement observ ou souhait d un ensemble d oprations.

-> se situe davantage au niveau du phnomne observ.

La procdure ==> dsigne la manire spcifie d accomplir une activit -> se situe au niveau de l instruction et de la rgle -> a un caractre explicite et codifi.

Un mme processus, va donner lieu plusieurs procdures, au moins une pour chaqueopration le composant.Ex : Processus d hospitalisation. Procdures inscription du patient , sortie du patient : formalits transfert extrieur ,..

Les procdures jouent un rle de stabilisateur du processus.

2. 2. Typologie

Processus de direction : Processus contribuant la dtermination de la politique, au

dploiement des objectifs, au pilotage des processus. Ils permettent d orienter et d assurer la cohrence des processus dterminants et de support. (Ex. : Pilotage gnral : politique, objectifs, revue de direction,.)

Processus dterminants : Processus contribuant majoritairement au respect des exigences relatives aux services que sest fix l organisme. Ils contribuent directement la ralisation du produit. (Ex. : Consultation : diagnostic, Hospitalisation : soins et traitements,...)

Processus support : Processus contribuant au bon droulement des processus dterminants en leur apportant les ressources ncessaires. (Ex. : Achats, informatique, services hteliers, service technique, pharmacie, administration & finances, ressources humaines,....)

Les trois types de processus :

Sauf exception, les trois types de processus se distinguent par des donnesde sortie de nature diffrentes :

2. 2. Typologie

Typologie Donnes de sortie

Processus de direction Dcisions Processus dterminants Produits ou services Processus support Ressources

2.2. Typologie et cartographie

La cartographie ==> Diagramme de l ensemble des processus. C est une reprsentation des liens existants entre les diffrents processus de l organisme.

Cartographie des processus Cartographie des processusProcessusde direction

Processussupports

Processusdterminants

Processus de directionpilotage

Processus dterminants Diagnostics, traitements & soins

consultations, hospitalisations, traitement ambulatoire, urgences

CLI

ENTS

Exig

ence

s

CLI

ENTS

Satis

fact

ion

Processus support Ressources humaines Logistique, services hteliers Informatique Ressources financires

2. 2. Typologie et cartographie

2. 3. Niveaux dapproche

Les deux niveaux d approche :

Amlioration du processus : Amliorer une partie du processus au sein d une fonction particulire plutt que le processus dans sa totalit.

Agir sur les composants et sur les rgles de fonctionnement.

Re-engineering du processus : Re-concevoir le processus tout entier. => modifie le processus en bouleversant la nature, l agencement des activits afin d obtenir des amliorations, en termes de dlais, qualit et cot. --> se focaliser sur les processus fondamentaux. --> doit prendre en compte la dimension humaine du changement. --> pas de russite sans gros effort de communication.

3. Une approche pour identifier les points critiques

La mthodologie et les outils prsents sont des outils de gestiondont l usage et le rsultat restent subordonns un projet de changement.

L approche processus doit tre gre comme un vritable projet.

Analyse

3. Mthodologie et outils3 phases

Du choix du processus tudier en priorit . l analyse dtaille

L approche processus se dcline en 3 phases :

Choix

Amlioration

De l analyse dtaille . au plan d action

De la mise en uvre du plan d action. au suivi de la performance

3. AMELIORATION

3. Mthodologie et outils3 phases

1. CHOIX

2. ANALYSE DETAILLEE

1. Dfinir les processus cls

2. Dfinir les acteurs du processus et composition du groupe3. Effectuer la reprsentation graphique (ou logigramme)4. Valider de la reprsentation graphique5. Etablir un listing des dysfonctionnements (causes apparentes)

6. Effectuer l analyse dtaille Outils : - Diagramme causes-effets - AMDEC - Brainstorming - Diagramme de Pareto - QQOQCCP - Relation client-fournisseur interne 7. Analyser de manire critique le processus en vue de le simplifier

8. tablir un plan d action => nommer un responsable

9. Piloter et valuer : Approche multifactorielle --> Pertinence, Cohrence, Efficacit, Efficience

--> Tableau de bord (mesures & indicateurs)

CHOIX

Etape 1 : Dfinir les processus cls

-> slectionner les processus qui permettent l organisme d atteindre majoritairement les objectifs stratgiques qu il s est dfinis.

Il n y a pas de liste catalogue de processus. C est chaque organisme de dterminer ses propres processus en fonction de ses clients, la nature de ses activits, sa stratgie.

La dtermination des processus cls est de la responsabilit de la direction.

Pr-requis : les missions de l institution doivent tre clairement dfinies.

Phase 1


Les cinq critres prendre en compte :

1. Cohrence avec les objectifs stratgiques Importance d avoir le projet de l institution, qui fixe les objectifs atteindre

et les moyens d y parvenir. Il constitue le socle de rfrence, partir duquel doivent tre analyss

et valus les diffrents processus de l hpital.

2. Impact vis--vis du patient Estimation de l incidence du processus sur le patient, par le biais d indices

qualitatifs de satisfaction perue.

3. Poids financier du processus Ordre de grandeur quant au cot des processus

(charges en personnel, de fonctionnement et du capital investi).

CHOIXPhase 1


Les cinq critres prendre en compte :

4. Gravit estime des dysfonctionnements Estimation sur le fonctionnement global, sur la qualit, la scurit et les risques.

5. Opportunit dans le contexte de l hpital Par exemple : l mergence de nouvelles technologies, qui vont gnrer des

modifications importantes dans l organisation du travail.

CHOIXPhase 1

Etape 2 : Dfinir les acteurs du processus et composition du groupe

Elle consiste dterminer , priori, quels acteurs sont partie prenante duprocessus et de constituer un groupe processus , qui regroupe desreprsentants de ces diffrents acteurs.

Le groupe permet aux participants de se situer dans la modalit du consensus et facilite l mergence d une reprsentation commune.

Reprsentationde l observateur

Reprsentationconsensuelle d un

processusReprsentation

des acteurs

ANALYSE DETAILLEEPhase 2

Etape 3 : Effectuer la reprsentation graphique (ou logigramme)

La reprsentation graphique du processus est tablie au sein du groupe, animsoit par un observateur externe, soit par un acteur interne form la dmarche.

Visualisation

consensus

Phase 2 ANALYSE DETAILLEE

Etape 3 : Effectuer la reprsentation graphique (qui ? fait quoi ?, quand ?)


Phase 1Phase 1 Phase 2Phase 2 Phase 3Phase 3 Phase 4Phase 4Phases

Acteurs

Etape 3 : Effectuer la reprsentation graphique (ou logigramme)

Le logigramme est un outil de description des processus

=> la reprsentation graphique n est qu un moyen qui permet d acqurir une vision partage.

=> les acteurs prennent conscience de l importance de l activit effectue dans les autres services et peuvent reprer des synergies.

=> la description du processus est avant tout lieu et moment d changes.

=> elle permet chaque acteur de se situer par rapport un processus global.

==> utiliser un langage symbolique commun et partag par tous les acteurs


Etape 3 : Effectuer la reprsentation graphique

Types de logigrammes :

Schma gnral : vue d ensemble du droulement d un processus - schma qui correspond davantage une reprsentation macro-processus, qui par la suite pourra tre dcline en sous-processus et activits. - vision centre sur la transversalit et l interdisciplinarit.

Diagrammes fonctionnels : Ils permettent une analyse plus approfondie du processus car ils prennent en compte

- les activits ralises (ce qui est fait, comment) - les entits qui interviennent (qui ralise chacune des tches)

- les objets transforms (ce qui est trait).


Etape 4 : Valider la reprsentation graphique

La reprsentation graphique du processus est prsente au groupe processus pour amendement et validation.

Si l observation se situe un macro-niveau, le primtre du processus tudiest large. L observateur a une vision large de l action avec une vision axedavantage sur la transversalit et l interdisciplinarit.

Si l observation se situe un niveau plus bas, par exemple un service,le champ de vision est plus rduit mais beaucoup plus prcis car plus prs de l action,avec toutefois le risque d une vision centre sur les mtiers et les comptences.

! Les reprsentations graphiques des processus n excluent pas le recours au rcit.Le schma de processus doit est considr comme un mode d expression complmentaire


Etape 5 : Etablir un listing des dysfonctionnements

Pour chaque processus slectionn, le groupe tablit une liste des dysfonctionnementsrencontrs, leurs consquences sur l organisation ainsi que leurs causes apparentes.

Il faut noter que les causes relles d un phnomne sont souvent fort loignes descauses apparentes. ( pointe de l iceberg )

Parmi les dysfonctionnements cits, dterminer :- ceux qui ne concernent qu une comptence fonctionnelle spcifique ou un seul corps de mtier, sans interfaces avec d autres fonctions au sein de l institution- ceux qui concernent diffrentes fonctions et corps de mtier.

Car...la premire source d entropie d une organisation qui nuit saperformance globale est le mauvais ajustement inter-fonctionnel.


Etape 6 : Effectuer l analyse dtaille

Une nouvelle tape dbute qui consiste l analyse dtaille des problmes poss parl organisation actuelle.

Elle permet de

--> fdrer une quipe pluridisciplinaire autour de la rsolution de problmes transversaux.

--> objectiver les dbats autour d un support physique identique pour tous.

--> instaurer un mode de rsolution de problmes qui s apparente la gestion par projets (tat des lieux, tat dsir atteindre, moyens mettre en place, responsables, indicateurs d valuation)


Etape 6 : Effectuer l analyse critique du processus par une analyse dtaille des dysfonctionnements Diffrents outils

Diagramme causes et effets (ou diagramme d Ishikawa)

Brainstorming

le diagramme de Pareto

QQOQCCP : Quoi, Qui, O, Quand, Comment, Combien, Pourquoi ?

Analyse de la Relation Client/Fournisseur Interne (RCFI)

AMDEC : Analyse des Modes de dfaillance et leurs Effets et de leur Criticit.


Etape 7 : Analyse de manire critique le processus en vue de le simplifier

Objectif : Faire un examen critique de l utilit des diffrentes activits du processus afin de conserver et de consolider les activits

qui reprsentent une cration de valeur et le juste ncessaire.

L ensemble de ces mesures est indissociable d un travail sur les structures de responsabilit, visant favoriser les prises de

dcision au plus prs du lieu de ralisation de l action.


Etape 7 : Analyse de manire critique le processus en vue de le simplifier

Objectifs :- Caractriser le processus tel qu il est souhait pour l avenir.- Rpondre la question :

A quelles attentes des clients le processus cible doit-il rpondre ?

Des ides pour innover :- Du point de vue du client quel serait le processus idal ?- A-t-on demand des ides aux clients du processus, ou ses fournisseurs ?- Comment communiquer trs rapidement dans ce processus ?- Peut-on imaginer une forte intgration du processus avec le processus en amont ou en aval ?- Quelles comptences faut-il dvelopper pour une meilleure organisation du travail ?- Comment utiliser les nouvelles technologies d accs l information ?

La dmarche aboutit la formalisation d une nouvelle reprsentation graphique du processus qui constitue la rfrence commune, la norme vers laquelle doivent tendre toutes les pratiques.


Etape 8 : Etablir un plan d action

Phase 3 AMELIORATION

La reconfiguration du processus s inscrit dans une vritable dmarche d innovationet de changement.

De la vision partage, l analyse dtaille entame par l analyse des dysfonctionnements, la dfinition d un plan d action .ne marque pas la fin de la gestion par les processus.

Le plan d action doit reprendre --> les recommandations d amliorations mettre en place --> la matrise du nouveau processus (pilotage, volution,)

et s assurer que l on dispose de tous les moyens, humains, matriels ncessaires la mise en uvre des actions.

Phase 3

A.Q.

PlanPlan je prvois je prvois

DoDo je fais je fais

CheckCheck je contrle je contrle

ActAct j amliore j amliore

Roue de Roue de DEMINGDEMING

P : Prvoir, PlanifierD : Dployer, RaliserC : Contrler, valuerA : Amliorer, Ragir

P : Prvoir, PlanifierD : Dployer, RaliserC : Contrler, valuerA : Amliorer, Ragir

AMELIORATION

Etape 9 : Piloter et valuer

Phase 3 AMELIORATION

Une fois le nouveau processus mis en place, il faut en assurer la matrise en

--> se donnant les moyens de reprer et de mesurer ses rsultats ou performances, par des indicateurs d valuation. (tableaux de bord - mesures & indicateurs).

--> crivant ventuellement la procdure qui dcrit le processus.

--> en programmant des examens dtaills intervalles rguliers pour fixer, le cas chant, de nouvelles amliorations, soit amlioration continue. (logique permanente d amlioration et de progrs).

4. Lexprience des Cliniques Universitaires Saint-Luc

Ds avril 2002, institutionnalisation de projets

PatientHospitalisation

Consultation & Mdico-techniqueAmbulatoire

Filires

Tableaux de bord, Facturation, Strilisation, Achats, Entretienmnager, RCM, Maintenance bio-mdicale, Archives mdicales,

informatique

Vision & Stratgie, Organisation & GouvernanceProcessusde direction

Processussupports

Processusdterminants

4. Un exemple : Processus Hospitalisation

But : Amlioration des processus centrs sur le patient afin de rduire le temps coul entre le premier contact que le patient a avec l hpital et sa sortie, tout maximalisant l efficience de l organisation et ce pour la plus grande satisfaction du patient .

ProgrammationsjourAccueil

Unit de Soins et

hpital de jour

Administration des patients

Secrtariat mdical Facturation

Urgences et Bloc

accouchement

Quartier Opratoire

Unit de Soins Intensifs

Consultations SortieEntre

Entre

Mdico-techniques

4. Un exemple : Processus dhospitalisation

DfinitionProcessus

Dfinition du processus & dessous -processus- par type d entre- par tape : entre sjour sortie

Constitution dugroupe de travail

Reprsentatif en terme- d units de soins- de fonction- inter-mtiers

Groupe processus(acteurs directs & indirects)


Principaux sous-processus retenus pour l analyse dtaille :

- Programmation sjour

- Accueil dans l unit de soin

- Prise en charge quipe soignante- Interventions mdico-techniques et logistiques

- Sortie du patient

- Systmes d information (processus support)


Dcisiond'hospitalisation?

1

Emission d'une demande mdicale d'hospitalisation

2Bon de

demande d'hospitalisation

3

FinNon Mdecin

QUI

AVEC QUI

Patient

Mdecin

Programmation du sjour hospitalierRservation

Prise de rendez-vous Examens pr-opratoires s/n Examens mdico-techniques s/n

8

Couverture mdico-sociale OK ?4

Devis5 Service financier

Problme socio-familial6

Planification des sejours hospitaliersSecrtariat mdicalMdecin

Feu vert ?7

Planification des sejours hospitaliersSecrtariat mdicalService social

Non

Service social

Oui

Et/ou

Patient

AVEC QUI

Non

Cartographie&

Validation

Logigrammes

schma gnralschma fonctionnel

Validation par le groupe

Ex. : programmation du sjour


Analysedtaille

Relev des dysfonctionnements

--> par sous-processus--> par nature de dysfonctionnement et degr de criticit - scurit du patient - impact sur fonctionnement service - rsultat financier - qualit client & image de marque

Dfinition d indicateurs

Ex : Sortie du patient

- Prvision de dparts non connus de l US- Manque d anticipation dans les recherches de sjour posthospitalier- Documents, rapport de sortie non transmis, incomplets.- Orientation du patient sa sortie non clairement dfinie


Sortie du patient

Indicateurs :- Nombre de prolongations de sjour & leurs motifs- Satisfaction du patient sur l organisation de la sortie.- Ecart entre dure sjour justifie et ralise.

Court & Moyen terme :Mise en place d actions telles que- Meilleure anticipation des besoins du patient pour sa sortie- Instauration staff pluridisciplinaire (coordination sortie)- Document multidisciplinaire sortie patient

En conclusion...

L approche Processus, conjointe unedmarche dynamique de changement

constitue unoutil indispensable

pour une meilleure organisation

partir d une vision partage

Lanalyse de processus au service de la gestion des risques1. Pourquoi ?1. Pourquoi ?2. 1. Dfinition2. 1. Dfinition2.1. Dfinition - processus, procdure ?2. 2. Typologie2. 2. Typologie2.2. Typologie et cartographie2. 2. Typologie et cartographie2. 3. Niveaux dapproche3. Une approche pour identifier les points critiques3. Mthodologie et outils3 phases3. Mthodologie et outils3 phases4. Lexprience des Cliniques Universitaires Saint-Luc4. Un exemple : Processus Hospitalisation4. Un exemple : Processus dhospitalisation4. Un exemple : Processus dhospitalisation4. Un exemple : Processus dhospitalisation4. Un exemple : Processus dhospitalisation4. Un exemple : Processus dhospitalisationEn conclusion...