Lean Accounting première partie – Mesure de la performance Par David Moser, partenaire gérant de Wertfabrik SA

Le « Lean Accounting » est une pratique très peu

connue et encore moins ancrée dans les mœurs,

contrairement aux principes de « Lean Production »

ou de « Lean Development ». Les employés exer-

çant dans le service de comptabilité d‘une entre-

prise sont souvent simplement considérés com-

me des avares pointilleux, passant leur temps à

établir des rapports incompréhensibles et tou-

jours en retard. Décaler le centre de l‘attention peut

permettre à la comptabilité d‘améliorer réellement ses

résultats et de jouir d‘une meilleure réputation : oublions le

« Cost Accounting » pour passer au « Cost Management ». Ou, pour

être plus concret, au « Lean Accounting ».

Article spécialisé

Une base de référence incorrecte nécessite une correctionLe plus souvent, toute l‘attention est portée sur le calcul des coûts. Mais les coûts unitaires, coûts standards et taux horaires ne sont toujours qu‘une estimation basée sur de nombreux prélèvements et conduisent souvent à prendre de mauvaises décisions.

Le calcul des taux horaires machines conduit par exemple souvent à des erreurs de raisonnement classiques. Les taux horaires internes pour les tours et les fraiseuses sont souvent plus élevés que ceux des spécialistes externes, et ce pour la simple et bonne raison que les machines propres à l‘entreprise ne sont souvent pas exploitées à pleine charge. On acquiert ainsi des composants externes alors que des capacités seraient disponibles en interne. Cela est supposé réduire les coûts, mais au bout du compte le résultat est pire puisque les frais d‘amortissement des propres machines doivent être payés. Plus on externalise, plus le taux d‘utilisation des capacités pro-pres se réduit.

Amélioration en vueIl est cependant possible d‘enrayer ce problème en passant du « Cost Accounting » au « Cost Management ». L‘objectif est de comprendre les coûts à un niveau plus global et d‘introduire des mesures permettant de mieux les gérer. Moins il y a de prélèvements, mieux c‘est. L‘accent doit avant tout être mis sur les coûts à venir et non pas sur ceux du passé. Car ces derniers ne peuvent plus être changés.

C‘est pourquoi une entreprise se tournant vers la manière « lean » doit inclure la comptabilité dans sa transformation en ce sens: et ce grâce au « Lean Accounting ».On entend tout d‘abord par « Lean Accounting » des processus optimaux au sein de la comptabilité. En outre, des informations financières pertinentes devront à cette oc-casion être fournies dans les temps, et ce de façon compréhensible afin qu‘elles puis-sent être interprétées par tous les décideurs de l‘entreprise, sans qu‘ils soient des experts financiers.

Mais quelle métrique d‘indicateur permet d‘atteindre cet objectif ? Réponse : une mé-trique qui favorise et influence le comportement des dirigeants et des employés de telle sorte qu‘elle puisse satisfaire la stratégie de l‘entreprise et les objectifs en dé-coulant. Le principe suivant s‘applique : « Nous voulons mesurer ce que l‘entreprise veut atteindre ». Ici, l‘accent doit être mis sur les processus et non pas sur les résul-tats.

« Processus de comptabilité optimisés »

Principes d‘une bonne mesure de performance(Source : Jean E. Cunningham – Real Numbers)

Une bonne mesure de performance satisfait les exigences suivantes …

… elle renforce la stratégie

Les indicateurs traditionnels conduisent à de mauvaises décisions. Si un délai d‘exécution court est primordial, assurez-vous qu‘un indicateur correspondant soit simple à saisir et fasse l‘objet d‘un rapport régulier.

… elle présente peu de chiffres, en majorité non-financiers

Dans une entreprise « lean », chacun doit réduire et éliminer le gaspillage. C‘est pour-quoi la plupart des indicateurs doit mesurer des changements physiques, c.-à-d. des quantités et non pas des Francs ou des Euros.

… elle offre une structure permettant de promouvoir le comportement souhaité

Si une personne mesure par ex. le nombre de paquets par heure dans le stock en tant qu‘indicateur de productivité, elle doit s‘assurer que les employés traitent les grands et petits paquets de la même façon. Et pas seulement les petits qui demandent moins de travail. Sinon voici ce qui se passera : la productivité va certes augmenter mais au dé-triment des clients avec les plus gros paquets.

… elle est aisément compréhensible

Tous les employés doivent être en mesure de comprendre le lien entre l‘amélioration de leur travail et l‘amélioration des indicateurs.

… elle mesure le processus, pas l‘employé

La plupart du temps, de mauvais résultats sont dus à de mauvais processus, pas par de mauvais employés. Mesurer les employés revient à chercher un coupable. Et cela conduit à des excuses plutôt qu‘à une résolution des problèmes.

… elle fixe des objectifs élevés et mesure des résultats actuels

Si l‘on souhaite tirer le meilleur de ses employés, il convient de fixer des objectifs éle-vés et de comparer les résultats réels avec ces objectifs. C‘est la seule manière d‘expliquer à ses employés: « je suis convaincu que vous êtes aussi doué que cela et que vous êtes capable d‘atteindre cet objectif élevé ».

… elle ne réunit pas plusieurs éléments en un grand

Le TRG (Taux de Rendement Global) en est un exemple. Le TRG est composé des trois facteurs que sont le degré de disponibilité, le degré d‘efficacité et le degré de qualité. C‘est seulement en connaissant chacun de ces trois facteurs que l‘on peut décider de façon judicieuse à quel endroit une intervention est nécessaire. Il est certes possible de calculer le TRG en multipliant les trois facteurs en un seul chiffre, mais cela ne per-met pas de déceler ce qui doit être fait pour l‘améliorer.

… elle est régulière

Les dirigeants doivent introduire des mesures correctrices à temps lorsqu‘il est clair que l‘objectif n‘est pas atteint. Cela ne sert à rien de savoir mardi que le plan de pro-duction n‘a pas été respecté le lundi. Afin de pouvoir effectuer des corrections à temps, il est nécessaire d‘avoir des chiffres actuels.

… elle permet de visualiser les lignes de tendance

« Un peu meilleurs chaque jour » est le slogan lean de Liebherr-Elektronik GmbH à Lindau. Pour pouvoir constater que l‘on s‘améliore constamment, on a besoin d‘indications sur les tendances sur une période prolongée en plus des chiffres et va-leurs cibles actuels. La visualisation de la mesure de performance sert – de la même façon qu‘un tableau des scores dans un stade sportif – à ce que les dirigeants et em-ployés puissent avoir un aperçu de l‘état des choses en un coup d‘œil.

Exemples de bons indicateursMais quels sont les bons indicateurs pour la mesure de performance ? D‘un point de vue lean, le temps de passage en fait évidemment partie. Toutefois, de nombreuses entreprises peinent à déduire rapidement cet indicateur du système. Les débuts et fins exacts des temps de passage sont souvent peu clairs. C‘est pourquoi Art Byrne (« The Lean Turnaround ») recommande d‘utiliser la rotation des stocks et le respect des délais de livraison comme indicateurs de performance les plus importants. Seule une entreprise lean peut obtenir des valeurs excellentes simultanément pour les deux indicateurs.

Mesurez ainsi uniquement les chiffres pertinents pour vos objectifs stratégiques, comme :

• la satisfaction de la clientèle et la réactivité

• la flexibilité et la faculté de réaction

• les coûts, la productivité, la sécurité du travail

• la performance financière

• la précision et l‘exactitude

Bibliographie sur ce thème :

Jean E. Cunningham and Orest J. Fiume : Real Numbers – Management Accounting in a Lean Organization, Managing Time Press, 2003

Art Byrne : The Lean Turnaround – How Business Leaders Use Lean Principles to Create Value and Transform Their Company, McGraw Hill, 2013

CoordonnéesWertfabrik SA, Birchstrasse 2, 8472 Seuzach, téléphone +41 52 335 55 00 David Moser, partenaire gérant, david.moser@wertfabrik.ch

Wertfabrik, ce sont des conseillers Lean dotés d’une grande capacité de mise en œuvre et d’une vaste expérience dans l’industrie, qui ont fait leurs preuves sur le terrain, ont suivi une formation poussée et possèdent de solides connaissances méthodologiques. Nous travaillons en nous appuyant sur une méthodologie globale et des ressources lar-gement étayées et garantissons le succès dans tous les secteurs à valeur ajoutée. Des processus optimaux et simplifiés constituent notre cœur de métier. Nous développons avec vous des stratégies pour garantir le succès durable de votre projet Lean. Vous trou-verez de plus amples informations sur Wertfabrik à l’adresse www.wertfabrik.ch/fr