Anti-Racisme and Anti-Discrimination

Une enquête auprès d’employeurs et de syndicats de la région de Montréal

Hélène Cardu, Ph.D. Université Laval

Annick Lenoir, Ph.D. Université de Sherbrooke

Ottawa, 29 septembre 2009

Contexte

Au Québec, le Centre de recherche-action sur les relations raciales (CARR), signale à Montréal, un taux de chômage de 29 % chez les Maghrébins et 17 % chez les Noirs, contre un taux de chômage de 8 % en moyenne chez les Québécois ‘de souche’ (Lynhiavu, 2009).

Selon un document d’orientation stratégique pour une politique gouvernementale d’intégration au travail des immigrants au Québec, le taux de chômage, en 2006, des minorités visibles est établi à 13 % comparativement à 7% pour l’ensemble de la population.

Cependant, il existe des disparités importantes entre les divers groupes composant les minorités visibles. Le taux d’emploi est de 75% pour les Philippins, de 68% pour les noirs et de 66% pour les Arabes. Les femmes des minorités visibles chôment dans une répartition de 14% par rapport à 7% pour l’ensemble des femmes québécoises. En général, les membres des minorités visibles, femmes et hommes, sont plus scolarisés que l’ensemble de la population québécoise (26% contre 17 %) (Gouvernement du Québec, 2008).

« La discrimination à l’emploi est une attitude par laquelle un employeur potentiel, lors d’opérations d’embauche ou préalables à l’embauche : exprime de manière explicite ou implicite, éventuellement par sous-entendu de manière écrite ou orale, au moyen de mots de tous les jours ou de codes, à un candidat ou un tiers médiateur, une volonté de sélection en fonction d’une appartenance culturelle ou supposée ou de caractères phénotypiques (la couleur), éléments éventuellement renforcés par le lieu d’habitat ; ne retient pas a priori une candidature potentielle qui lui est présentée en fonction de ces éléments. » (Barthelémé, 1997)

Définition de la discrimination de Marie-Thérèse Chicha-Pontbriand (1989)

Structurelle: inclut les liens interactifs existant entre les règles d’accès à l’emploi, les pratiques de gestion des emplois et du personnel ainsi que les décisions prises par les principaux acteurs sociaux membres des entreprises publiques et privées québécoises.

Évolutive: orientée sur les effets préjudiciables des discriminations en emploi.

‘la discrimination, systémique ou érigée en système, est une situation d’inégalité cumulative et dynamique résultant de l’interaction de pratiques, de décisions ou de comportements individuels ou institutionnels, ayant des effets préjudiciables, voulus ou non, sur les membres de groupes visés par l’article 10 de la Charte des droits et libertés de la personne du Québec’.

Au Canada, le sénateur canadien Donald H. Oliver, a fait, en mars 2009, une allocution sur le rôle de la diversité culturelle dans la fonction publique fédérale, devant le Conseil national des minorités visibles, section de Toronto. Le sénateur fait mention de statistiques canadiennes sur la discrimination raciale. Ainsi, en 2006-2007, la Commission de la fonction publique fédérale indique qu’elle a observé une baisse du taux de recrutement des membres des minorités visibles, un taux qui a chuté de 9,8% à 8,7 % en une année seulement; tandis que leur taux de demande d’emploi est 2 fois plus haut que leur taux de disponibilité sur le marché du travail. (Oliver, 2009).

Parmi les déterminants socioéconomiques de la santé des populations au Québec, l’accès à un revenu d’emploi stable rendant possible la possibilité du choix d’un endroit où habiter et la définition de projets répondant aux besoins et aspirations des individus est un facteur d’intégration sociale.

Au-delà du revenu, l’emploi demeure un facteur d’intégration sociale par le statut qu’il octroie et par les réseaux collectifs auquel il donne accès.

Cependant, des conditions de travail «délétères» ou néfastes pour la santé physique et psychologique des personnes annulent l’effet protecteur et socialement intégrateur de l’emploi. Songeons aux ghettos des emplois à statut précaire et sous-payés contribuant à une exclusion socioéconomique. (De Koninck, Pampalon et coll., 2008).

Selon les Actes du 61e Congrès en relations industrielles de l'Université Laval, (2006), au Québec, l’intégration des groupes discriminés au travail est encore une problématique et ce, plusieurs décennies après l’application des chartes canadienne (1985) et québécoise (1976) des droits et libertés de la personne.

Ainsi, à peine plus de dix (10) ans après l’entrée en vigueur des lois québécoises comme la Loi sur l’équité salariale (1997) et la Loi sur l’accès à l’égalité en emploi dans les organismes publics (2001), même si des courants de pensée et de pratique en organisation du travail renvoient à la notion de la «gestion de la diversité», la représentativité des groupes discriminés demeure une problématique puisque cette représentativité n’est pas encore effective ou statistiquement réelle dans le monde industriel québécois.

Les obstacles rencontrés par les minorités visibles et par les immigrants

• Ces obstacles peuvent être regroupés en fonction des obstacles identifiés par Ledoyen (2003):

• Les obstacles fonctionnels • la langue (méconnaissance du français

et/ou de l’anglais).• la reconnaissance des acquis et

compétences :• les obstacles politiques

• Les obstacles relationnels• les barrières culturelles • les obstacles systémiques • la discrimination et le racisme

Selon la personne qui subit la discrimination

• Six facteurs sont associés au choc discriminatoire (c’est-à-dire « se sentir discriminé ») :

• être né à l’étranger, • être différent physiquement (ex : couleur de

la peau), • posséder un accent différent, • consonance du patronyme, • différence de religion, • ne pas avoir d’ancêtres québécois (Drudi,

2003).

La recherche auprès d’entreprises et de syndicats de

Montréal

• Pour cette étude, ce sont les personnes des minorités visibles, (natives et non-natives du Canada) qui sont objets d’attention. • certaines sont issues de la culture canadienne, • d’autres sont en processus de participation à la culture de la société d’accueil.

• Dix entreprises soumises à la Loi sur l’équité en emploi et et syndicats de Montréal ont été rencontré au cours du mois de janvier 2006.

• La plupart des répondants (80%) n’ont pas reçu de formation spécifique, mais ont eu des cours en gestion de la diversité et de formation à la Loi sur l’équité en emploi et ses conséquences.

Les cultures organisationnelles

• Dans les secteurs financiers, du transport, des médias

• hétérogénéité• innovation• rapidité, dynamisme• changements et adaptation• politiques claires et précises• axée sur la performance

Quelques descriptions

‘On a 23 nationalités différentes qui travaillent ici’. ‘Notre clientèle est diversifiée, notre main d’œuvre est diversifiée et exerce différents métiers’.

‘Milieu propice à toutes sortes de diversité, entre autres, religieuse’

‘Plus value’, diversité des points de vue, des interactions.

La main d’œuvre – • Les relations intergroupes (équipes de travail)

• profite de l’innovation associée aux différents points de vue des employés d’origines diverses.

• les façons de faire évoluent aussi et les marchés potentiels sont exponentiels.

• les employés peuvent référer à des gestionnaires dans différents parties du monde (grande variabilité des dimensions internationales ou régionales en cause)

‘Les minorités visibles sont en progression, les personnes des communautés culturelles aussi; c’est une sorte de Nation Unies présentement’.

Stratégies spécifiques d’intégration et reflet sur les structures organisationnelles

• Formation, information et sensibilisation aux droits de la personnes et à la Loi sont les outils mentionnés.

• Mise sur pied de comités favorisant l’embauche; questionnaire d’auto identification adapté. Initiative de sensibilisation intranet.

• Programme de relève (formation plus rapide, ciblée, adapté aux compétences, permettant un développement de carrière accru): critère: faire partie d’un des 4 groupes désignés

• Stratégies spécifiquement liées à la progression de carrière des personnes membres des minorités visibles dans l’entreprise (ex: gestion planifiée, mentorat, formation, réseautage de recrutement)

• Cependant: constat quant à la déqualification

Défis

• Les personnes issues des minorités visibles étant plus éparses en régions, le recrutement est plus difficile (filiales régionales). • on dit que la culture de l’entreprise doit refléter la culture

régionale (médias) ce qui crée une difficulté supplémentaire dans le processus de recrutement (accent). • le fait d’être installé dans un quartier spécifique (ex: Ville

Saint-Laurent, Côte des Neiges) a un impact sur le bassin de main d’œuvre potentielle à recruter. Défi: recruter les plus qualifiés.

• Les obstacles: • savoir pour certains employeurs où recruter; dans quel type de journaux, avec quel type d’organismes.• Tracas administratif (rapport)• Communiquer les directives• Coercition gouvernementale (‘ce n’est pas parce que je ne veux pas, mais ils n’ont pas appliqué…’ (tel groupe)

Sélection

• Recrutement via les groupes communautaires• Recrutement par système de référence• Recrutement par prime auprès des employés

(ce qui favorise aussi la performance et l’engagement)

• Recrutement via les sites, Job boom, etc.)

Les répondants disent reconnaître les diplômes de façon générale, mais mentionnent de façon quasi unanime l’importance seule de l’expérience (au Canada, au Québec ou ailleurs) pour pouvoir accéder à différents postes dans l’entreprise.

Type de structure à développer

• Accueil et intégration

• Recrutement à l’étranger

• Les stages en entreprises

• Le recrutement via organismes locaux d’employabilité ou communautaires spécifiquement voués à l’intégration des personnes issues de l’immigration.

• Méthodes de travail adaptées, au niveau du recrutement, afin de cibler le personnel des quatre groupes désignés, à compétences égales.

Accompagnement

• Pour la plupart des répondants, l’intégration de la main d’œuvre faisant partie des minorités visibles se fait exactement de la même façon que pour les employés issus du groupe majoritaire. Il n’y a pas d’accompagnement particulier. C’est le modèle du ‘one fits all’. .

• Lorsque les entreprises mettent sur pied différents programmes de gestion de la main d’œuvre et de bien être psychologique en milieu de travail, elles le font avec l’objectif de rejoindre tout le monde (ex: politique contre le harcèlement, etc.)

• Certaines formations d’ordre interculturel peuvent être présentes et données de façon sporadique aux employés, dans un but de sensibilisation interculturelle (10 à 20%).

Changements GRH suite à l'embauche de personnel faisant partie des minorités visibles ?

• Diversité et ouverture• Beaucoup d’interactions, richesse des expériences

(comités)• Des accommodements pour certains mentionnés par

presque tous les répondants concernent les congés religieux

• Encouragement et formation en cours sur l’intervention visant à prévenir les conflits

• Formation à la sélection et aux relations interculturelles des gestionnaires en partenariat avec universités

• Sensibilisation des employés

Irritants de nature relationnelle

• Des plaintes sont mentionnées par les syndicats: selon eux, les conflits à caractère raciste devraient être ciblés et une intervention menées beaucoup plus tôt afin d’éviter que ces situations ne dégénèrent.

• Les personnes de différentes langues peuvent se parler dans leur langue maternelle en petits groupes dans l’entreprise lors du travail et cela est habituellement intégré comme normal par les personnes qui décrivent ce contexte de travail. La communication se fait de façon harmonieuse.

• Aucun irritant de nature relationnelle n’est spécifié; au contraire, l’intégration de personnes membres des minorités visibles semble une valeur ajoutée; cependant, on constate aussi du côté syndical l’existence de nombreuses plaintes qui sont fondées..

Différentes mesures :1. groupe de travail sur la diversité, comités formés de

personnes issues de différents pays (syndicats)

2. sondages annuels auprès des employés,

3. politiques sur l’harmonisation entre la vie personnelle et professionnelle

et 4. Développement d’un modèle d’équité et de diversité en

milieu de travail avec mesures réussies couvrent le leadership, la défense des droits, la responsabilisation, le soutien à l’égard du perfectionnement et de la promotion des femmes, des personnes handicapées, des employés autochtones et des minorités visibles. Leur représentation, dans l’entreprise, (à divers échelons hiérarchiques)

5. ‘Sélectionner sans discriminer a un effet d’entrainement sur l’embauche (plus de personnes faisant partie des minorités visibles à tous les échelons). Ajustement aux pratiques religieuses côté GRH.’

Actions sous jacentes:

• Renforcer les actions après embauche permettant aux employés de réaliser leur potentiel

• Reconnaître et rehausser l’impact des différences culturelles au sein de groupes de travail

• Reconnaître la nécessité de changements au niveau de la culture organisationnelle

• Valoriser la diversité culturelle à l’aide d’arguments économiques

• Voir la diversité culturelle comme une chance plutôt qu’un problème potentiel

• Chercher à enrichir les connaissances en diversité culturelle et identifier ses impacts sur la performance organisationnelle

• Les entreprises ayant atteint leurs buts en matière d’équité en emploi mentionnent que certains facteurs ont favorisé l’atteinte des objectifs fixés dont :

• les lois sur l’équité en emploi et leurs exigences

• l’évolution de la culture d’entreprise• l’analyse de rentabilité de la diversité. • l’investissement dans les outils de suivi (dont

échanges entre intervenants), • création de réseaux interentreprises visant à

faciliter l’insertion des groupes désignés sur le marché du travail.