analyser et piloter la gestion des flux physiques : … · – gestion des approvisionnements –...
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Analyser et piloter la gestion des flux physiques :
Construction du tableau de bord
Expert en Logistiquelundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Stratgie Supply Chain
Prendre en compte les leviers supply chain.Aligner lorganisation logistique sur la stratgie de votre entreprise
Audit logistiqueDresser un Bilan objectif de la logistique en identifiant le niveau de son organisation et de ses pratiques laide dun rfrentiel
Diagnostic logistiqueIdentifier les points forts et les points faibles de votre organisation pour dterminer et conduire un plan damlioration
Evaluer pour evoluer
KPI logistique
Tableaux de bord
Benchmarking logistique
Amlioration des Processus
Systmes de Previsions
Plan de Production
Ordonnancement ,Suivi des Fabrications
Schmas De Distribution
Intgration des Fournisseurs et des Clients dans le Processus
Traabilit des Produits
Prendre en compte les aspects environnement
Rduction des CotsSuivi des performances
Optimisation des Stocks et des approvisionnements
OptimisationLogistique
lentreptLa performance de
lentrept
Le dimensionnement et limplantation dun nouvel entreptConcevoir son entrept afin quil performantsoit rentable
Lamlioration des performances dun entrept existantRendre son entrept plus productifet ractif aux alas de la demande
Optimiser lutilisation dun WMS
Stratgie- Tactique- ExcutionDesign NetworksPlanification Optimisation des tournesTMS
Systme de gestion des transports
Prsentation A22, Expert en Logistique
Cabinet Conseil cr en 2006
3 consultants experts
Interventions tous secteurs
Problmatique traite : Optimisation , amlioration de la Supply Chain
Expert en Logistiquelundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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lundi 13 dcembre 2010
en logistique
A22,Expert
en logistique
EnvironnementEnvironnement
laborationlaborationdes stratgies
Innovation
Achats
SI, SCM, NTIC
ManagementManagementde projet
Coaching
Schmaslogistiques
Prsentation A22, Expert en Logistique
Expert en LogistiqueA22, Expert en Logistique
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Organisation logistiqueExemples d'tudes dj ralises:
Diagnostic logistique, tude de configuration de la distribution, Analyse critique des processus logistiques, Conception et mise en uvre de Tableaux de bord, Analyse des avaries transport, Cahier des charges pour lexternalisation de diffrentes prestations (stockage, prparation de commandes,
personnalisation de produits, transports, ...) Assistance pour rpondre un appel doffres logistique, Construction dune grille danalyse pour trier et hirarchiser les rponses un appel doffres, Analyse de la productivit des entrepts, Audit du cot des transports, Analyse des besoins, rdaction dun cahier des charges, assistance au choix dun outil informatique, Diagnostic sur lefficacit des outils utiliss (prvisions, WMS, TMS, ...), Benchmarking logistique de la concurrence (qualit, cots, dlais), Assistance oprationnelle au dmarrage dune activit dans des dlais relativement courts, Assistance au transfert dun entrept, .../...
Expert en Logistiquelundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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A22, Expert en logistique - Rfrences depuis 2006
Expert en Logistiquelundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Quelques rfrences plus anciennes (hors et avant A22, Expert en Logistique)
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
http://www.3suisses.fr/FrontOfficePortail/3Suisses.portal?JSESSIONID=DF2ZJvTgHxGGTNKj1l2ly2pQBxJlJKbc1kT1fYb9JLnyxQSl2KSb!-1234034247&_nfpb=true&_pageLabel=page_accueil&idEds=0http://www.camif.fr/wwwSurf/pages/home/indexSite.asp?CODE_SITE=1http://fr.pirellimoto.com/home.htmhttp://www.pfg.fr/index.htmlhttp://www.kazed.fr/index.php
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Champ de lanalyse
Analyser et piloter la gestion des flux physiques
Partie entrept
Supply chainGlobale
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Performances entrept Suivi des oprations physiques et des flux dinformations lis aux activits de
l entrept: Gestion des approvisionnements Gestion des rceptions, mise en stock, prparation, Gestion des oprations de distribution /
Organisation du dptDimensionnement de lentreptMatriels et ImplantationMthodes dorganisation du stock Scurit, aspects techniques et rglementairesPistes et axes damliorations
Suivi des stocksClassification des stocksCalcul des cots des stocksValorisation des stocksProcdures dinventaires
Rception des marchandisesMagasinagePrparation de commandesChargements et expditionsEmballages et conditionnement
Couts et efficacit des livraisons
Flux dinformationEchanges dinformationLes donnes techniquesIndicateurs dactivit
/
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Mesure de lefficacit entrept efficacit de la Supply Chain
Optimum local Optimum global
On peut avoir un entrept trs performant et une Supply Chain dficiente
Chane Logistique
Entrept
Entrept excute parfaitement les ordres transmis par le central
Les oprations sont parfaitement excutes
Schmas logistique inadquatsRuptures dapprovisionnementDlais et exigences clients non respects
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Mesurer la performance globale
Si beaucoup dindustriels et de prestataires sont conscients de la ncessit de mesurer la performance du processus logistique, peu dentre eux ont mis en uvre des programmes systmatiques de mesure de la performance. De nombreuses entreprises ne savent pas rellement mesurer la performance ou ne sont pas conscientes des avantages quelles pourraient en tirer.
Traditionnellement, dans la plupart des entreprises, les performances financires incluant des indicateurs tels que la rentabilit, la productivit, la rotation des actifs, le cot des produits vendus, les taux horaires, etc. reprsentent la principale mesure du succs.
Approche comptable : orient rsultats financiers actuels (reflte le prsent et le pass : rtroviseur)
Sans lien avec la stratgie Tourn vers le suivi,
loptimisation des cots Cloisonn par fonction et par
centres de cot Rsultat : analyses de dtail
pointilliste, sans perspective densemble
Reporting traditionnel
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Besoin de mesure global des performances
Besoin dvaluer la contribution de la logistique latteinte des objectifs de lentreprise, mais aussi la ncessit de satisfaire les exigences des clients en termes de cot, dlai,
ractivit, fiabilit et de respect de lenvironnement.
Pour engager ou suivre les changements dicts par le march, les entreprises doivent pouvoir ventuellement augmenter la flexibilit de la fabrication et de la distribution (par exemple, un dlai de production rduit, des dates de livraison modifies, une reconfiguration donne, un temps rduit de mise sur le march, une raffectation et un renouvellement des partenaires logistiques).
Ces changements ne peuvent tre effectus avec succs que sils sont soutenus par des performances logistiques appropries.
Dans le cadre de la sous-traitance dactivits logistiques, il convient aussi que les performances des prestataires logistiques respectent les exigences nonces dans le contrat et soient mesures par une partie ou les deux parties.
Enfin, la matrise de la coordination de la chane logistique ncessite des mesures de performances internes et externes, notamment au niveau des interfaces avec les acteurs impliqus dans le processus logistique.
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Les questions qui se posent
Quelle est la traduction des objectifs stratgiques et financiers en termes logistiques ?
Quels sont les indicateurs quantitatifs de la logistique ?
Quels sont les indicateurs qualitatifs de la logistique ?
Quels sont les leviers logistiques pour chacun des axes concurrentiels de lentreprise (cot, qualit, service, innovation) ?
Quels sont les leviers logistiques ayant un impact sur le taux de marge et le taux de rotation du capital dexploitation ?
Comment garantir que lamlioration de la performance logistique ne porte pas prjudice la performance dun autre domaine de lentreprise ?
Quels sont les liens logistiques pouvant tre dvelopps avec les clients, les fournisseurs, les prestataires pour quels enjeux de cration de valeur ?
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Comment mesurer les flux d'interactions logistiques internes et externes ? Comment vrifier que linteractivit logistique est bien exploite, avec quels
indicateurs ? Quelle mthodologie utiliser pour choisir les bons indicateurs du processus
logistique la fois pour la chane de loffre et la chane de la demande ? Comment rpartir les indicateurs logistiques selon les dimensions finance, client,
processus, personnel et environnement satisfaire ? Comment concilier gestion de la chane logistique et stratgie financire ? Comment articuler les indicateurs les uns avec les autres par rapport aux objectifs
stratgiques de lentreprise ? Comment mesurer la performance logistique ? Comment concevoir et reprsenter
la performance logistique ? Comment intgrer les variables de taille, de secteur dactivit, de march, de
stratgie, de gamme produits, de rseau commercial, dorganisation, de processus logistique, etc. de lentreprise dans le systme de mesure de performance logistique ?
Comment faire le lien entre les systmes dinformation et la mesure de la performance, entre la performance globale et la performance locale ?
Les questions qui se posent
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Qualit de
service client
DISTRIBUTION
PRODUCTION
COMMERCIAL
Dlai de prparation
Erreurs de prparation
Dlai de transport
Erreurs de transport
Taux de litiges
Taux de retours
Prvisions de vente
Temps de cycle commande
Respect des engagements
Erreurs de saisie
Nombre davoirs mis
Dlais de rglement
Gestion de lAV
Process retours
/
Ruptures
Fiabilit Plan de production
Ractivit, flexibilit industrielle
Conformit Production
Mesurer des objectifsUne action avec une batterie dindicateurs
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Supply Chain
Agile et ractive
DISTRIBUTION
PRODUCTION
COMMERCIALDlais de prparation
Expditions frquentesPrvisions de vente
Sadapte aux besoins du client
/
Changements rapides de sries
Approvisionnement frquents
Standardisation des composants
Mesurer des objectifsUne action avec une batterie dindicateurs
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Supply Chain
efficace en termes
de cots
DISTRIBUTION
PRODUCTION
COMMERCIALPlanification des oprations
Expditions programmes
par grandes quantits
Prvisions de vente
Commandes programmes
Peu ou pas de modifications
possibles
/
Production planifie sur plusieurs mois
Approvisionnement en quantit au meilleur cout
Mesurer des objectifsUne action avec une batterie dindicateurs
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Image
dveloppement
durable
DISTRIBUTION
PRODUCTION
COMMERCIAL
Entrept HQE
Mesures des
consommations dnergie
Mesure du C02 transports
Gestion des dchets
Consommation Eau
Pollution
Mesure du bruit
Image produit
Emballages recyclable
Gestion des retours
Taux de recyclage des matires
/
Approvisionnement spcifique
Taux d missions de gaz / processus industriel
Taux de consommation dnergie / produit
Mesurer des objectifsUne action avec une batterie dindicateurs
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Arbitrages dans la chane logistique
Taille de lotCots de Cots de
productionCots desCots des
stocks
Frquence de livraisonCots deCots detransport
Cots des stocks et Cots des stocks et service la clientle
Quantit Minimale de transportCots deCots detransport
Service la clientle
tendue de la gamme de produitsCots de Cots de
productionService la clientle
Niveau de service la clientleCots de transportCots de transport
et des stocksSatisfaction de laSatisfaction de la
clientle
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Exemple : Contribution et variables daction du levier Service client sur la stratgie de lentreprise
Levier logistique
n
Levier logistique
2
Stratgie de diffrenciation Avantage concurrentiel S
Objectifs stratgiques
Levier Service la
clientle
Identifier
Concevoir
Produire
Distribuer
Vendre
Soutenir
Matriser
Variables daction : Qualit des prvisions de vente, dure du cycle de commande, disponibilit du stock, taille de commande, facilit de prise de commande, frquence de livraison, fiabilit des livraisons, qualit des transactions, procdure de rclamation, taux de commandes compltes, support aprs-vente, informations sur lavancement de la commande
Batterie dindicateurs de performance logistiques la base de chaque variable.
Expert en LogistiqueEric Mamy Expandi 2009, 3 novembre PARIS Page 19
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Pour tre en mesure d'amliorer les performances de la Supply Chain d'une entreprise, il est ncessaire de disposer des outils permettant d'analyser le fonctionnement, les flux et les processus de cette entreprise.
Le choix des indicateurs dpend des objectifs principaux de l'entreprise (la qualit de service, le respect des dlais, la rduction des cots logistiques, etc.).
Expert en Logistique
Quels outils de mesure et danalyse ?
Eric Mamy Expandi 2009, 3 novembre PARIS Page 20lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Kits dindicateurs Possibles
Expert en Logistique
Industrie
Distribution
SCOR
CCI RENNES
EVALOG
ASLOG
ECR
WCL MIT 2020
CLASS AOliver Wight
SC 2020
EFQM
Tailles des entreprises
SC Master
Tourns vers lexcellence les principaux rfrentiels ont t conus par diffrents organismes professionnels en France, en Europe et dans le monde. Selon leur orientation, ils sappliquent tout ou partie de la chane logistique et permettent la ralisation de benchmarks en interne ou par rapport la concurrence, voire dautres secteurs comparables. Par lidentification de tout cart de performance et la mise en uvre de bonnes pratiques logistiques selon un objectif cible, ils permettent damliorer la performance de la Supply Chain.
Eric Mamy Expandi 2009, 3 novembre PARIS Page 21lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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ITEMS SCOR
(APICS /
CPIM) / Oliver
Wight Class A
EVALOG ECR / GCI
World Class
Logistics
(Michigan
State
University)
Travaux du
MIT (Supply
Chain 2020)
EFQM
C
C
I
R
E
N
N
E
S
REFERENTIEL
AUDIT ASLOG
sites internet document dwww.aslog.org
Site internet oui site APICS USA/ CPIM oui Evalog accs Libre oui plusieurs libre oui oui achat de document ? dpas de diffusion officielle de
Caractristiques principales
Lien entre processus,
bonnes pratiques et
indicateurs avec pour
f inalit le benchmarking: The
Supply Chain Operations
Reference-model (SCOR) is
the product of the Supply-
Chain
Council (SCC), an
independent, not-for-profit,
global corporation w ith
membership open to all
companies and
organizations interested in
applying and advancing the
state-of-the-art in supply-
chain management systems
and practices. The SCOR-
model captures the
Councils consensus view
of supply chain
management. While much of
the underlying content of
the Model has been used by
practitioners for many
years, the SCOR-model
provides a unique
framew ork that links
business process, metrics,
best practices and
technology features into a
unif ied structure to support
communication among
supply chain partners and
to improve the
effectiveness of supply
chain management and
certif ication par rapport aux
"best practices" : "To
establish and manage the
process for setting vision,
strategy, and direction in
order to be an upper-
quartile company / The
Class A standard focuses
on a longer term journey
of business improvement,
incorporating multiple
consecutive business
change programs and
initiatives"
L'objectif de ce rfrentiel
est d'aider les entreprises
concevoir et mettre en
uvre un systme
logistique de classe
mondiale.
L'objectif de ce document
est de proposer un
document commun pour
l'valuation de la logistique
qui peut tre utilis la fois
par les fournisseurs et les
clients tout au long du cycle
de vie du produit, partir
des premires tapes de
son dveloppement jusqu'
la f in de vie. Ce document
peut tre utilis par chaque
partenaire de la chane
logistique pour s'auto-
valuer, ou entre
partenaires pour s'auditer. Il
fournit une valuation
dtaille de la
performance et de
l'aptitude logistique d'un
site.
Les Cartes mondiales de
maturit ECR 2006
Un outil d'valuation, un
langage et des concepts
communs
Les Cartes Intgrales
(indicateurs et grille de
maturit)
NB: il existe aussi les
Cartes intermdiaires
(2005) et une introduction
avec les cartes d'accs
Benchmark : 68 questions
divises en 4 grands axes
de performance . Couvre le
niveau stratgique de
l'organisation. Evalue le
niveau de maturit de la
chane complte : entreprise
tendue.
Grille d'valuation de 1 5
niveaux
Public
Projet visant valuer la
performance logistique en
tant en phase avec le
positionnement stratgique
et concurrentiel de
l'entreprise. Les indicateurs
de performance sont
classif is en 3 catgories.
En fonction du
positionnement stratgique,
le projet souhaite orienter
l'entreprise sur la
recherche de tel ou tel
optimum de performance
(rponse au client vs
gestion des actifs,
eff icience vs gestion des
actifs, ...)
Guide de revue de
processus pour les
approvisionnements
I
n
d
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P
M
I
Annes 1990 : Volvo (voitures)
dite un rfrentiel
logistique,Volvo se f iance avec
Renault,Le rfrentiel tombe
dans la corbeille de
f ianailles,Cest la
sparation.Renault met au point
son propre rfrentiel.1997 :
LAslogsinspire de la philosophie
de ce rfrentiel et lance son
premier rfrentiel avec 53
questions qui suivent le cycle de
vie du produit2000 : 2 me
dition, renforce sur le f lux aval
avec 63 questions2002 : 3 me
dition, qui suit cette fois la
SupplyChain avec 116
questions2005 : 4 me dition :
aujourdhui avec 140 questions
toujours orientes SupplyChain
1Management, Stratgie et
Planif ication
2 Conception et Projets
3 Approvisionner
4 Produire
5 Dplacer
6 Stocker
7 Vendre
8 Retour et Aprs vente
9 Indicateurs de pilotage
10 Progrs Permanent
Version, date Version 8.0 - 2006Class A: version 6 -
juin 2005
2003 Automotive
Industry Action Group
2003 Odette
International Ltd. Tous
droits rservs
Manuel de 2006 version 2000 version 2006 EFQM-Philips 2006
V
e
r
s
i
o
Expert en LogistiqueEric Mamy Expandi 2009, 3 novembre PARIS Page 22
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Lintgration des contraintes environnementales
Elles vont inciter les entreprises aller plus loin et tre plus innovantes.
Il va falloir essayer de trouver dautres schmas de fonctionnement . Ces derniers vont permettre de continuer tre performant conomiquement, vont pousser mettre en place des schmas collaboratifs, de mutualisation, de massification dont il faudra mesurer lefficience
Expert en LogistiqueEric Mamy Expandi 2009, 3 novembre PARIS Page 23
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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A B C D E F G
Units de Production
Centre de distribution national/ international
Centre de transformation
Centre de distribution Local
Points de Ventes destination finale
Modles possibles de distribution
Selon leur organisation logistique, les distributeurs ont recours plusieurs types de chanes Les besoins des clients expliquent la diversit des organisations logistiques et donc des systmes mis en placeLe passage par des plates-formes intermdiaires (centre de distribution national ou international, centre de prparation et/ou de transformation, centre de distribution urbain ou local) est variable selon les secteurs dactivits
Eric Mamy Expandi 2009, 3 novembre PARIS Page 24lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Modles de distribution
A B C D E F G H I
Fournisseurs
Stocks Matirespremires / composants
Units de Production
Centre de distribution national/ international
Centre de transformation
Centre de distribution Local
Points de Ventes destination finale
Eric Mamy Expandi 2009, 3 novembre PARIS Page 25lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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A B C D E F G H I
Fournisseurs
Stocks Matirespremires / composants
Units de Production
Centre de distribution national/ international
Centre de transformation
Centre de distribution Local
Points de Ventes destination finale
Modles de distribution
Eric Mamy Expandi 2009, 3 novembre PARIS Page 26lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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A B C D E F G H I
Fournisseurs
Stocks Matirespremires / composants
Units de Production
Centre de distribution national/ international
Centre de transformation
Centre de distribution Local
Points de Ventes destination finale
Modles de distribution
Eric Mamy Expandi 2009, 3 novembre PARIS Page 27lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Expert en Logistique
Systme dinformations logistique
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Comment construire un tableau de bord Logistique ?
Le gestionnaire qui veut choisir les KPI clefs de son entreprise aura des difficults les choisir (mme sil possde une liste exhaustive dindicateurs) ; et les questions suivantes resteront sans rponses : Comment choisir les mesures de performance Supply-chain?
Quels sont les indicateurs clefs pour mesurer la performance Supply-chain :
Que doit-on mesurer prcisment ?
Quand mesurer ?
Comment mesurer ?
Est-ce quil existe des kits dindicateurs Supply Chain prts lemploi par rapport aux spcificits dune entreprise ?
Expert en LogistiqueEric Mamy Expandi 2009, 3 novembre PARIS Page 29
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Les tapes de la dmarche
Clarifier les missions
Dfinir les objectifs
Identifier les variables dactions
Choix des indicateurs
Choix des normes et clignotants
Expert en Logistiquelundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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La base de la dmarche
Les objectifs et les variables dactions
Elles exigent au pralable:
Une clarification des domaines dactions et des responsabilits de chaque manager
Elles permettent galement aux diffrents responsables de mener une rflexion pousse sur les vecteurs par lesquels les objectifs peuvent tre atteints et sur les relations de causes effets existants entre eux
Expert en Logistiquelundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Dfinition de la mission
Centre(s) de responsabilit logistique
Pour qui travaille t-il ? Pourquoi travaille t-il ?
Quel est le service rendu ?
Objectifs qualitatifs et/ou objectifs quantitatifs ?
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
A22, Expert en Logistique
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KPI logistiques (Key Performance Indicator)
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Les indicateurs de performance : valuer pour voluer
Piloter la performance de la chane logistique implique de savoir la mesurer. Se doter d'indicateurs pertinents est donc essentiel. Ils sont la base mme des tableaux de bord, vritables outils de management oprationnel, fonctionnel et stratgique.
- Quels objectifs logistiques s'assigne-t-on ? Optimiser les approvisionnements ? Rduire les stocks ? Fiabiliser les commandes ? Dynamiser les processus collaboratifs avec ses partenaires ? Rduire les dlais de livraisons ?...
- Comment identifier et hirarchiser ses indicateurs logistiques par rapport aux priorits dfinies par une stratgie d'entreprise ?
- Comment exploiter un tableau de bord comme outil d'amlioration continue de performance ?
- O et comment mettre en place les capteurs de donnes permettant de remonter les informations et de nourrir le tableau de bord ?
- Comment impliquer les quipes dans la mise en oeuvre de ces tableaux de bord et faire accepter les nouvelles pratiques logistiques ?
- Comment faire voluer le systme de pilotage en fonction des contraintes extrieures et intrieures l'entreprise ?
Expert en Logistiquelundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Prambule
Pour tre en mesure d'amliorer les performances de la supply chain d'une entreprise, il est ncessaire de disposer des outils permettant d'analyser le fonctionnement, les flux et les processus de cette entreprise.
Le choix de ces indicateurs est primordial et dpend du secteur tudi ainsi que des objectifs principaux de l'entreprise (le respect des dlais, la rduction des cots logistiques, etc.).
Expert en Logistiquelundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Mesure des Performances
Il n'existe pas de tableau de bord et de pilotage standards en logistique: l'agroalimentaire, la mcanique, les quipementiers automobiles, les services, l'industrie pharmaceutique, les cosmtiques, les services . chaque industrie et chaque march a ses caractristiques.
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
A22, Expert en Logistique
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Quest ce quun tableau de bord ?
Un tableau de bord de gestion regroupe des informations slectionnes et prsentes de manire synthtique , afin dclairer les dcisions des responsables et de leur en faire connatre trs vite les consquences essentielles.
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
A22, Expert en Logistique
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Tableau de bord
Cest un outil :
de mesure des performances
de diagnostic
de dialogue et de ractivit
dinformation
de motivation
de perfectionnement
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
A22, Expert en Logistique
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Quatre finalits guident lorganisation pratique dun tableau de bord de gestion logistique, qui doit permettre:
Danalyser les tendances dun phnomne, pour connatre son volution dans le temps; rotation des stocks, absentisme,taux de pannes, taux doccupation, prix dachats des matires premires, consommation dlectricit, ..
Dtablir des comparaisons dans lespace afin de situer par exemple lensemble de la production ou celle dun atelier
De mettre en vidence les carts entre les objectifs et les ralisations correspondantes; programmes mensuels de fabrication et de production rels, budget des dpenses,
De dtecter des problmes de coordination entre des sous fonctions dun systme logistique, comme par exemple des dcalages entre production et distribution, ou entre approvisionnements et production
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
A22, Expert en Logistique
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Que cherche t-on gnralement ?
Un pilotage oprationnel, au plus prs du terrain.
pour atteindre le taux de service attendu par les clients
pour utiliser au mieux les comptences de tous les collaborateurs
pour "produire au plus juste"
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
A22, Expert en Logistique
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Echange information contre adaptation des approvisionnements aux besoins, entre les diffrents partenaires dune chane de clients-fournisseurs
Planification en fonction des rgles doptimisation propres chaque situation
Management de la Supply Chain
Notion de Supply Chain Management (SCM)
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
A22, Expert en Logistique
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Rsultats benchmarking ASLOG( version2002)
Ltude a rvl quen moyenne, 65% des entreprises (tout secteur dactivit confondu) utilisent untableau de bord global de la logistique et, en particulier, une importante majorit (79%) des grandesentreprises (cest dire de plus de 500 salaris ).La non prsence dun tableau de bord global met en vidence un manque dobjectifspermanents et du suivi de ceux-ci permettant une dmarche damlioration constante versune flexibilit et une rponse adapte au besoin du client.(graphique construit partir de 130 rponses exploitables)
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Rsultats benchmarking ASLOG( version2002)
Le graphique suivant montre que 7% des entreprises interroges rvisent leurs indicateurs 2 fois par an et 9% une fois par an, c'est dire que 16% des entreprises sondes attachent peu d'importance ce qui leur permet de mesurer leurs performances. Peut-tre sont-elles sres de leur activit et de leur place sur le march, cependant, lheure actuelle, cette situation peut devenir dangereuse, tant donn la variabilit des marchs, la forte concurrence et lexigence croissante des clients.
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
A22, Expert en Logistique
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Notion de Supply Chain Management
PLANIFICATION
Planification
Planification Planification
Planification
CLIENT
DU
CLIENT
CLIENTInterne ou ExterneVOTRE SOCIETE
FOURNISSEURInterne ou Externe
FOURNISSEUR
DU
FOURNISSEUR
ApproLiv.Fab.Liv. Appro Fab. Liv. Approvisionnement ApproLivraisonFabrication
Entreprise tendue
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
A22, Expert en Logistique
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Le Supply Chain Management
Oprationnel
Tactique
Excution
Fo
urn
isse
urs
Clie
ntsIntgration de la gestion des ressources
Intgration des planifications
Appro Stockage
Matires 1res
Distribution
Inter relation des systmes d'excution des oprations
Achat Fabrication Vente
Stockage produits
semi-finis
Stockage
produits finis
Stratgique Annes
Semaines
Temps rel
Mois
Vente Achat
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
A22, Expert en Logistique
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Le management par objectifs
Lentreprise dcline sa stratgie en objectifs
tactiques, oprationnels et dexcution
Ceux-ci sont rpartis sur la chane de
management en fonction des dlgations de
responsabilit
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
A22, Expert en Logistique
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Le management par objectifs
Les responsables disposent doutils dautocontrle et dinformation
Ils intgrent les lments de ce contrle un systme de reporting
les deux lments fondamentaux du
pilotage de lentreprise
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
A22, Expert en Logistique
-
Fonction des Tableaux de bord
Fournir des informations aux responsables
dentit pour quils en rgulent le
fonctionnement
Fournir des informations la chane
hirarchique pour quelle puisse exercer son
contrle
Fournir des informations lenvironnement
du poste pour en rendre visible lvolution
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
A22, Expert en Logistique
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Tableaux de bord
Stratgique
Tactique
Oprationnel
Excution
Ils font linterface entre les diffrents niveaux
de lentreprise :
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
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-
Tableaux de bord
Ils permettent de piloter le dploiement de la stratgie en actions oprationnelles au sein des services :
stratgie formalise
traduite en objectifs
dcline en plans dactions
dont le rsultat est mesur
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
A22, Expert en Logistique
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Fonction des Tableaux de bord
NIVEAU STRATEGIQUE DE L'ENTREPRISE
NIVEAU TACTIQUE DE
L'ENTREPRISE
NIVEAU TACTIQUE DE
L'ENTREPRISE
ORDONNANCEMENT
DES OPERATIONS
ORDONNANCEMENT
DES OPERATIONSORDONNANCEMENT
DES OPERATIONS
ORDONNANCEMENT
DES OPERATIONS
Excution
des
oprations
Excution
des
oprations
Excution
des
oprations
Excution
des
oprations
Excution
des
oprations
Excution
des
oprations
Excution
des
oprations
Excution
des
oprations
Informations - Donnes
O
B
J
E
C
T
I
F
S
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Tableaux de bord
Ragir aux dysfonctionnements
Avoir une vision rapide dutilisation des moyens
Mesurer les carts
Piloter les changements
Reporting
Benchmarking
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
A22, Expert en Logistique
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Ils doivent donc tre :
Simples : nombre limit dindicateurs
Pertinents : contenir les indicateurs relatifs aux responsabilits concernes
Synoptiques : donner une vue densemble
Personnaliss : adapt en fonction de lutilisation du responsable
Rapides : dlais dobtention des donnes
Tableaux de bord
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
A22, Expert en Logistique
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Principes de base pour la constitution dun tableau de bord Logistique
Choisir des informations significatives pour les responsables, en fonction de leurs situations: il est prfrable de fournir des informations quantitatives lencadrement ( atelier ou entrept) Le chef datelier ou le patron de la prparation peuvent jouer sur le nombre dheures et non pas sur les taux horaires sur lesquels il na aucune dcision
Utiliser des donnes gnres par les services spcialiss, par exemple utiliser les informations du service du personnel, celles de la comptabilit analytique et budgtaire ou celle du service commercial
Harmoniser les dfinitions, la priodicit et la prsentation des principales informationsafin dtablir des comparaisons dans lespace et de raliser des compilations plus faciles
Permettre la rapidit de prsentation et dexploitation qui suppose une relative simplicit et un travail allg dlaboration des donnes
Distinguer les informations permanentes des informations temporaires: Un tableau de bord doit rester simple et lger. Un tableau de bord trop riche , donc lourd laborer est inutile.
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Le rle des indicateurs
Parmi les informations disponibles, il est ncessaire de slectionner celles qui permettent de piloter lactivit afin datteindre les objectifs fixs
Elles sont prsentes sous forme dindicateurs, et regroupes en tableaux de bord
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
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Le rle des indicateurs
Objectifs
de l'entrepriseServices clients
Cots
Flexibilit
Gestion des actifs
Recueil des
donnes
MANAGER
INDICATEURS
INDICATEURSINDICATEURS
INDICATEURS
TABLEAUX DE BORD
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Le rle des indicateurs
Les indicateurs doivent tre :
simples, peu nombreux,
comprhensibles par les personnes concernes,
lies aux objectifs stratgiques,
en soutien de changement, en alerte de drive
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Typologie sommaire des indicateurs
Excution OprationnelPlanification
Financiers
Informatifs
Physiques
FLUX
NIVEAU
Optimisation
cots
service client
flexibilit
gestion des
actifs
AchatsAchats
ProductionProduction
Commercial Commercial
Taux de rotation
Charges et cots Charges et cots
Produits Rsultats et marges
Rsultats et marges
Rsultats et marges
Satisfaction client
Incidents
Degr de conformit
Incidents
Rentabilit conomique
Rentabilit d'exploitation
Rentabilit financire
Charges et cots
Taux d'utilisation
Rceptions / Expditions
Immobilisations
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Typologie sommaire des indicateurs
des indicateurs :
de rsultats,
de processus,
denvironnement, clairant la situation
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Typologie sommaire des indicateurs
Les indicateurs sont lis :
des processus,
dcoups en activits,
les activits regroupant des oprations.
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
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Conception dun Tableau de bord
Principe dembotement : contraintes du reporting
Indicateurs : slection en fonction des critres defficacit et de cot de production des informations
Formalisation : prsentation pdagogique (type de graphique fonction de lindicateur)
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
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Caractristiques des indicateurs
Les indicateurs doivent tre :
Lisibles
Fiables
Significatifs
Durables
Pertinents
Prospectifs
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Fabrication dun Tableau de bord
les donnes
les commentaires
les graphiques
3 zones :
4 niveaux : Stratgique
Tactique
Excutif
Oprationnel
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Fabrication dun Tableau de bord
Tactique
Oprations
Stratgie
Excution
A
654321
IHGFEDCB
lkjihgfedcba DO
NN
EE
S -
CO
MM
EN
TA
IRE
S -
GR
AP
HIQ
UE
S
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Fabrication dun Tableau de bord
La zone des donnes :
dpend de lutilisation / destination du tableau
de bord
permet le calage entre le prvisionnel et le rel
prsente les donnes les plus pertinentes en
fonction de lutilisation du tableau de bord
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Fabrication dun Tableau de bord
Zone des donnes
MOIS CUMUL ANNUALISE
n-1 Budget Ralis n-1 Budget Ralis Budget n Prvisionnel n
Activit
A
B
Rsultats fin.
A
B
n 1
MOIS CUMUL ANNUALISE
n-1 Budget Ralis n-1 Budget Ralis Budget n Prvisionnel n
Activit
a
b
c
Rsultats fin.
a
b
c
n 1
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Fabrication dun Tableau de bord
MOIS INDICATEURS CUMUL
rel cart / obj. variation / n-1 project fin d'anne obj. fin d'anne
janvier
fvrier
mars
...
MOIS INDICATEURS CUMUL
rel cart / obj. variat / n-1 rel cart / objectifs variat / n-1 project fin anne obj. fin d'anne
Rel Objectifs Ecarts Projection
mois cumul mois cumul mois cumul
Activit
A
B
Rsultats fin.
A
B
Autres types de prsentations :
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Fabrication dun Tableau de bord
La zone des commentaires :
les carts importants entre le prvisionnel
et le rel
les autres faits marquants
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
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Fabrication dun Tableau de bord
La zone des graphiques :
permet une prsentation pdagogique des
principaux indicateurs
le graphique (courbes, secteurs, diagramme
polaire, histogramme, btons, ...) dpend du
type dindicateur reprsenter
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
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-
Tableau de bord
-4,0
-3,0
-2,0
-1,0
0,0
1,0
2,0
0 0 0 0 0 0 0 0 0
ASSAINISSEMENT DU REFERENTIEL ET DU STOCKRduction de la valeur de stock (en MF)
#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!
Performance exprime en nb. de mouvements par personne
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
janv-99 fvr-99 mars-99 avr-99 mai-99 juin-99 juil-99 aot-99 sept-99 oct-99 nov-99 dc-99
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Fabrication dun Tableau de bord
EXsur stock
2%
EXtransit
9%
PRtransit26%
SFsur stock
18%
SFtransit33%
UCtransit12%
CTR - en % du nombre de lignes servies par fournisseur
SUC
TCR
CTA
CTL
CTR 0
20000
40000
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Fabrication dun Tableau de bord
Nb. de Mvts Cumuls janv-99 fvr-99 mars-99 avr-99 mai-99 juin-99 juil-99
Entres 2512 2833
Sorties 5280 5393
Ecart inventaire 494 49
Montants Cumuls janv-99 fvr-99 mars-99 avr-99 mai-99 juin-99 juil-99
Entres 1416436 1956480
Sorties 1698100 2142441
Ecart inventaire -9807 2501
Saisies en sus janv-99 fvr-99 mars-99 avr-99 mai-99 juin-99 juil-99
Nb. d'articles mouvements 2897 2951
Nb de ruptures 492 425
Nb de produits en catal. 6225 6169
Nb de produits en stock 6543 6397
% art;mvts/art.catalog 47% 48%
Effectif 9 9
Effectif sous-traitance 4,5 4,5
Exemple de donnes dun tableau de bord :
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Fabrication dun Tableau de bord
-12 000,00
-10 000,00
-8 000,00
-6 000,00
-4 000,00
-2 000,00
0,00
2 000,00
4 000,00
janv-9
9
fvr-
99
mars
-99
avr-
99
mai-99
juin
-99
juil-
99
aot-
99
sept-
99
oct-
99
nov-9
9
dc-9
9
Dates janv-99 fvr-99 mars-99 avr-99 mai-99 juin-99 juil-99
Ecart
d'inven-
taire
-9 806,91 2 500,52
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Fabrication dun Tableau de bord
CHIFFRES D'AFFAIRES en KF sur sorties code 601
dc-98 janv-99 fvr-99 mars-99 avr-99 mai-99 juin-99 juil-99 aot-99 sept-99 oct-99 nov-99 dc-99
TCR 1703 1630 1799 1629 1607
CTA 365 306 343 315 352
CTL 752 611 653 742 896
CTR 341 385 338 328 324
TPZ 1336 137 252 432 768
PAP 9207 7551 6320 6211 5884
Total 13704 10620 9705 9657 8224
CA par mois et par site
0
200
400
600
800
1 000
1 200
1 400
1 600
1 800
dc-98 janv-99 fvr-99 mars-99 avr-99 mai-99 juin-99 juil-99 aot-99 sept-99 oct-99 nov-99 dc-99
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
TCR CTA CTL CTR TPZ PAP
KF
COMMENTAIRES
- Les chiffres de la Papetrie se rapportent l'chelle situe droite du graphique.
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BENCHMARKING ASLOG
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Les indicateurs logistique
Recensement des indicateurs
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Autres sources pour crer un tableau de bord logistique
Les tudes Benchmark ou guide daudit sont prcieux pour la cration de tableau de bord, sachant que certaines entreprises utilisent le mme rfrentiel et quil est ensuite plus facile de se comparer entre diverses entreprises dun mme secteur ou de secteurs diffrents.
Parmi ces modles, on peut notamment citer ASLOG EVALOG APICS SCOR /
Chacun de ces modles prsentent dune certaine manire des outils de mesure de la performance logistique. Aucun ne simpose vritablement sur le march. Notons toutefois que les modles proposs par SCOR commencent tre intgrs au sein de quelque ERP
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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647 indicateurs recenss dans diffrents modles
SCOR 466
Oliver WIGHT APICS 159
ECR 14
CCI + SPCS 251
WCL Modle DUPONT 7
Hors indicateurs environnement
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Modle DUPONT: 7 indicateurs supply chain, financiers et commerciaux
Nombre de jours de stocks (Inventory Days of Supply) :Le concept du nombre de jours de stocks est trs important dans le supply chain management, puisquil permet de calculer le temps ncessaire pour convertir un investissement en stock en bien vendu. Plus le niveau de stock dune entreprise est lev, et plus largent de celle-ci est immobilis.
Nombre de jours de crances clients (Days of sales outstanding) :Lindicateur du nombre de jours de crances client reprsente le nombre de jours requis pour convertir une crance client en liquidit. Cet indicateur mesure le dlai de paiement des clients une entreprise et est li la relation client-fournisseur
Nombre de jours de dettes fournisseurs (Days of payables outstanding) :Lindicateur du nombre de jours de dettes fournisseur est important pour mesurer le besoin en trsorerie ( Cash flow ) dune entreprise. Il mesure le dlai de paiement dune entreprise ses fournisseurs. Il parat vident quune entreprise ayant un nombre de jours de dettes fournisseurs lev aura un trs bon cash flow . Pourtant, dans la perspective de la mise en place dune chane logistique collaborative, il ne faut paspenser sa situation de manire isole. Il faut considrer limpact de sa faon doprer sur les entreprisessitues en amont, ainsi que celles situes en aval.
Dure du cycle dexploitation (Cash-To-Cash Cycle Time ) = Nombre de jours de stocks + Nombre de jours de crances clients - Nombre de jours de dettes fournisseurs Le cycle d'exploitation est un indicateur de mesure important dans l'analyse financire de l'entreprise mais aussi pour tudier sa performance logistique.Le cycle d'exploitation mesure le temps ncessaire pour rentabiliser un Euro investi par lentreprise.Le management des flux financiers et des liquids dune entreprise peut tre valu au travers de cetindicateur. Plus le temps de ce cycle est long et plus lentreprise aura besoin dactifs circulants. Si uneentreprise prsente un cycle d'exploitation ngatif, cest que celle-ci se fait payer par ses clients avant de payer ses fournisseurs. Le cycle d'exploitation est exprim en jour. L'analyse financire classique exprime cecycle d'exploitation en monnaie et le dcrit comme le besoin en fond de roulement.
Rotation des actifs (Asset turn) :Cet indicateur reprsente une rotation totale des actifs dune entreprise au cours dune anne ; cest unlment important car il mesure lefficacit avec laquelle l'entreprise utilise ses actifs. Cest galement unindicateur de lactivit financire, cest dire quil reflte lefficacit avec laquelle les actifs de la socit sont grs.
Endettement / Fonds Propres Cet indicateur permet de mesurer la sant financire dune entreprise. Il permet de savoir si lentreprise estsolvable, et de mesurer son niveau dendettement. Un bon ratio pour cet indicateur est un ratio infrieur 1. Cet indicateur sanalyse en parallle des indicateurs de cycle d'exploitation et de rotation des actifs. Uneentreprise qui a une bonne gestion oprationnelle aura donc un cycle d'exploitation court, une rotation des actifs forte et donc, normalement, un endettement sur fonds propres faible.
Lvolution du chiffre daffaires Lvolution du chiffre daffaires (C.A.) seule nest pas trs rvlatrice de la situation de lentreprise. Cette volution doit tre compare avec celle du COGS (Cost Of Good Sold = cot des produits vendus). Si le C.A. de lentreprise augmente et que son COGS baisse, ceci rvle que lentreprise est en phase de maturitet quelle matrise son outil de production. A contrario, si le COGS volue plus rapidement que le C.A. cestque lentreprise nest pas encore matresse de son outil de production.
lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique
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Indicateurs SCOR
Nombre de indicateurs clasement
thme niveau efficience processus qualit (vide) Total
Approvisionner Approvisionner Niveau 2 4 2 6
Approvisionner Niveau 3 13 27 40
Mise en uvre du processus approvisionner 70 1 71
Total Approvisionner 17 70 30 117
Fabriquer Fabriquer Niveau 2 12 5 17
Fabriquer Niveau 3 20 23 43
Mise en uvre du processus Fabriquer 47 47
Total Fabriquer 32 47 28 107
Grer les retours grer les retours Niveau 2 3 7 10
grer les retours Niveau 3 28 2 26 1 57
Total Grer les retours 31 2 33 1 67
Livrer Livrer niveau 2 6 13 19
Livrer niveau 3 20 45 1 66
Mise en uvre du Processus Livrer 33 33
Total Livrer 26 33 58 1 118
Planifier Planifier niveau 2 8 1 12 2 23
Planifier niveau 3 15 1 17 1 34
Total Planifier 23 2 29 3 57
Total 129 154 178 5 466
lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique
A22, Expert en Logistique
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lundi 13 dcembre 2010
Indicateurs logistiques dans le
cadre du modle Scor
Approvisionner Niveau 2 ratio commande sur ligne entirement traite
Approvisionner Niveau 2 jours de stocks
Approvisionner Niveau 2 cots d'approvisionnement des produits
Approvisionner Niveau 2 temps et cots lis au traitement des urgences
Approvisionner Niveau 2 temps de cycle total pour les approvisionnements
Approvisionner Niveau 2
valeur des actifs fournis par les prestataires de services en conomie
de cots
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de rception et paiement de factures gnres par EDI
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de factures traites sans problme et erreurs
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes / ligne rceptionne sans dfaut
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes/ lignes rceptionnes complte
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes / ligne rceptionne sans dommage
Approvisionner Niveau 3
pourcentage de commandes de Paris et rceptionne temps par
rapport la demande initiale
Approvisionner Niveau 3
pourcentage de commandes / ligne rceptionne avec documents
d'expdition correcte
Approvisionner Niveau 3
pourcentage de fournisseurs potentiels qui obtiennent leur
qualification
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de produits transfrs rceptionns complts
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de produits transfrs rceptionns sans dommage
Approvisionner Niveau 3
pourcentage de produits transfrs rceptionns temps par rapport
la demande initiale
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de produits transfrs sans erreur de transactions
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de fournisseur qualifi rpondant aux besoins dfinis
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de rception sans vrification des articles des quantits
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de rception sans vrification de la qualit
Approvisionner Niveau 3
pourcentage des dates de livraison modifie dans les dlais
fournisseurs standards
Approvisionner Niveau 3
pourcentage de dates de livraison gnre dans les dlais
fournisseurs standards
Indicateurs logistiques dans le
cadre du modle Scor
Approvisionner Niveau 2 ratio commande sur ligne entirement traite
Approvisionner Niveau 2 jours de stocks
Approvisionner Niveau 2 cots d'approvisionnement des produits
Approvisionner Niveau 2 temps et cots lis au traitement des urgences
Approvisionner Niveau 2 temps de cycle total pour les approvisionnements
Approvisionner Niveau 2
valeur des actifs fournis par les prestataires de services en conomie
de cots
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de rception et paiement de factures gnres par EDI
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de factures traites sans problme et erreurs
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes / ligne rceptionne sans dfaut
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes/ lignes rceptionnes complte
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes / ligne rceptionne sans dommage
Approvisionner Niveau 3
pourcentage de commandes de Paris et rceptionne temps par
rapport la demande initiale
Approvisionner Niveau 3
pourcentage de commandes / ligne rceptionne avec documents
d'expdition correcte
Approvisionner Niveau 3
pourcentage de fournisseurs potentiels qui obtiennent leur
qualification
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de produits transfrs rceptionns complts
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de produits transfrs rceptionns sans dommage
Approvisionner Niveau 3
pourcentage de produits transfrs rceptionns temps par rapport
la demande initiale
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de produits transfrs sans erreur de transactions
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de fournisseur qualifi rpondant aux besoins dfinis
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de rception sans vrification des articles des quantits
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de rception sans vrification de la qualit
Approvisionner Niveau 3
pourcentage des dates de livraison modifie dans les dlais
fournisseurs standards
Approvisionner Niveau 3
pourcentage de dates de livraison gnre dans les dlais
fournisseurs standards
Approvisionner Niveau 3 pourcentage de sources approvisionnement unique
Approvisionner Niveau 3
pourcentage de contrats fournisseur rpondant aux objectifs de
termes et conditions
Approvisionner Niveau 3 dure moyenne en jours par changement de conception
Approvisionner Niveau 3 dure moyenne en jours par changement dansl'ordonnancement
Approvisionner Niveau 3 cycle moyen de lancement des changements
Approvisionner Niveau 3 cot par facture
Approvisionner Niveau 3 jours de stocks
Approvisionner Niveau 3 temps de cycle de paiement
Approvisionner Niveau 3
cout de planification et de gestion des produits en pourcentage du
cot d'approvisionnement des produits
Approvisionner Niveau 3
cout de conception de produits en pourcentage du cot
d'approvisionnement des produits
Approvisionner Niveau 3
coup de rception en pourcentage du cot d'approvisionnement des
produits
Approvisionner Niveau 3 temps de cycle de rception
Approvisionner Niveau 3 temps de cycle d'identification des sources approvisionnement
Approvisionner Niveau 3 temps de cycle de qualification des sources approvisionnement
Approvisionner Niveau 3 temps de cycle de slection des sources approvisionnement
Approvisionner Niveau 3
cot d'approvisionnement en pourcentage du cot
d'approvisionnement des produits
Approvisionner Niveau 3
rduction du temps et des cots lis au traitement en urgence du
processus de transfert
Approvisionner Niveau 3
rduction du temps et les cots lis l'identification des sources
approvisionnement
Approvisionner Niveau 3
coup de transfert et de stockage des produits en pourcentage du
cot d'approvisionnement des produits
Approvisionner Niveau 3 Temps de cycle de transfert
Approvisionner Niveau 3 valeur des actifs ourdis par un prestataire de services
Approvisionner Niveau 3
cot de la vrification en pourcentage du cot de proviendraient
produits
Approvisionner Niveau 3 temps de cycle de vrification
A22, Expert en Logistique
-
lundi 13 dcembre 2010
Mise en uvre du processus
approvisionner
pourcentage d'accords ngocis sans erreur par rapport aux
demandes de modification
Mise en uvre du processus
approvisionner pourcentages actifs physiques obsoltes ou inactifs
Mise en uvre du processus
approvisionner pourcentage de commandes passes sans erreur
Mise en uvre du processus
approvisionner
cot rel de maintenance des actifs en pourcentage de la valeur de
remplacement
Mise en uvre du processus
approvisionner temps de cycle d'approbation
Mise en uvre du processus
approvisionner actifs en pourcentage du cot d'administration des rgles de l'entreprise
Mise en uvre du processus
approvisionner actifs en pourcentage du cot de maintenance de la base de donnes
Mise en uvre du processus
approvisionner actifs en pourcentage des cotsde non conformit
Mise en uvre du processus
approvisionner
disponibilit et exactitude des donnes fournisseurs par rapport aux
approvisionnements
Mise en uvre du processus
approvisionner dure moyenne des contrats
Mise en uvre du processus
approvisionner Tendances des performances de l'entreprise
Mise en uvre du processus
approvisionner cours intrinsque des actifs physiques
Mise en uvre du processus
approvisionner conformit avec les rglementations
Mise en uvre du processus
approvisionner Tendances sur les efforts d'amlioration continue
Mise en uvre du processus
approvisionner cot de conformit
Mise en uvre du processus
approvisionner cot des actifs physiques endommags
Mise en uvre du processus
approvisionner
cot de maintenance des donnes en pourcentage des dpenses par
rapport au chiffre d'affaires
Mise en uvre du processus
approvisionner
cots de gestion de tous les contrats en pourcentage des dpenses
par rapport au chiffre d'affaires
Mise en uvre du processus
approvisionner
cots de gestion des accords long terme en pourcentage des
dpenses par rapport au chiffre d'affaires
Mise en uvre du processus
approvisionner cots de non-conformit aux rgles de l'entreprise
Mise en uvre du processus
approvisionner Cot des actifs physiques obsoltes
Mise en uvre du processus
approvisionner
cot de documentation de surveillance et d'audit des rgles de
l'entreprise
Mise en uvre du processus
approvisionner Cot concernant des types spcifiques de non-conformit
Mise en uvre du processus
approvisionner temps de cycle des oprations de ddouanement
Mise en uvre du processus
approvisionner temps ncessaire pour amener un produit au lieu d'utilisation
Mise en uvre du processus
approvisionner cots de maintenance des donnes
Mise en uvre du processus
approvisionner nombre de pices dfectueuses par million
Mise en uvre du processus
approvisionner
degrs et frquence auquel des commandes fournisseur par rapport
aux contrats peuvent tre modifis
Mise en uvre du processus
approvisionner
degrs et frquence de mesures de conformit avec les rgles de
l'entreprise
Mise en uvre du processus
approvisionner degr de flexibilit dmontre
Mise en uvre du processus
approvisionner
degr de flexibilit pour accder aux donnes d'approvisionnement et
les analyser
Mise en uvre du processus
approvisionner Temps quai de chargement
Mise en uvre du processus
approvisionner contrle des taxes douanires
Mise en uvre du processus
approvisionner indice de retour vide des camions
Mise en uvre du processus
approvisionner temps de cycle complet des processus de l'entreprise
Mise en uvre du processus
approvisionner Taux d'utilisation des quipements en heures
Mise en uvre du processus
approvisionner Taux d'utilisation des quipements marge de contribution des produits
Mise en uvre du processus
approvisionner temps de traitement des expditions l'tranger
Mise en uvre du processus
approvisionner taux de satisfaction des commandes
Mise en uvre du processus
approvisionner frquence de mise jour des paramtres
Mise en uvre du processus
approvisionner frquence des modifications personnelles et impact
Mise en uvre du processus
approvisionner
frquence de mise jour des donner fournisseurs par rapport aux
approvisionnements
Mise en uvre du processus
approvisionner cot intrinsque du stock
Mise en uvre du processus
approvisionner jours de stocks
Mise en uvre du processus
approvisionner valeur du stock
Mise en uvre du processus
approvisionner temps moyen de rparation des actifs (outillage et quipement)
Mise en uvre du processus
approvisionner
retard d l'intervention des douanes minimises sur les produits en
transite
Mise en uvre du processus
approvisionner nombre de sources de donnes pour la collecte de donnes
Mise en uvre du processus
approvisionner performance de livraison quantit demande, date demand
Mise en uvre du processus
approvisionner
performance par rapport aux exigences dfinies dans les contrats ou
les accords de service
A22, Expert en Logistique
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lundi 13 dcembre 2010
Mise en uvre du processus
approvisionner
temps de cycle d'approbation et de documentation de la politique de
l'entreprise
Mise en uvre du processus
approvisionner amlioration de la productivit
Mise en uvre du processus
approvisionner temps de cycle de la demande d'achat la commande fournisseur
Mise en uvre du processus
approvisionner amlioration de la qualit
Mise en uvre du processus
approvisionner temps de cycle de rengociation avec les fournisseurs
Mise en uvre du processus
approvisionner vitesse de mise jour des paramtres exemple taux
Mise en uvre du processus
approvisionner performance de livraison des fournisseurs en pourcentage
Mise en uvre du processus
approvisionner valuation de la performance des fournisseurs
Mise en uvre du processus
approvisionner performance des fournisseurs en termes de prix, en pourcentage
Mise en uvre du processus
approvisionner performance des fournisseurs en termes de qualit, en pourcentage
Mise en uvre du processus
approvisionner termes et conditions
Mise en uvre du processus
approvisionner
temps d'accs aux donnes des fournisseurs par rapport
l'approvisionnement temps pour rpondre au besoin
Mise en uvre du processus
approvisionner cot total de non-conformit en pourcentage du chiffre d'affaires
Mise en uvre du processus
approvisionner cot total de livraison
Mise en uvre du processus
approvisionner temps total de livraison
Mise en uvre du processus
approvisionner cot total de traitement
Mise en uvre du processus
approvisionner cot total des produits
Mise en uvre du processus
approvisionner dlai total d'approvisionnement
Mise en uvre du processus
approvisionner
interruption pour maintenances imprvues en pourcentage du temps
total de production
Mise en uvre du processus
approvisionner
valeur des actifs fournis par un prestataire de services, conomies de
cots
Mise en uvre du processus
approvisionner cots de maintenance des vhicules
Mise en uvre du processus
approvisionner volume des amendements par rapport la totalit des contrats
A22, Expert en Logistique
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lundi 13 dcembre 2010
Indicateurs logistiques dans le
cadre du modle Scor
Planifier niveau 2 Aptitude augmenter rapidement la capacit de gestion des retours
Planifier niveau 2 taux d'utilisation de la capacit cycle de rotation des liquidits
Planifier niveau 2 Temps de cycle de fabrication
Planifier niveau 2 Temps de cycle d'approvisionnement
Planifier niveau 2
Temps de cycle approvisionnement par rapport la fabrication
cumule
Planifier niveau 2 Performance de livraison la date demande par le client
Planifier niveau 2 Cot li la planification de la demande par rapport aux sources
Planifier niveau 2 Taux de satisfaction des commandes
Planifier niveau 2 Source des stocks de produit fini
Planifier niveau 2 Prcision des prvisions
Planifier niveau 2 Jours de stocks
Planifier niveau 2 temps de cycle de traitement des commandes
Planifier niveau 2 respect du plan de production
Planifier niveau 2 temps de cycle de requalification
Planifier niveau 2 taux d'utilisation des actifs lis la gestion des retours
Planifier niveau 2 retour d'investissement sur actifs
Planifier niveau 2 temps de cycle pour le retour des produits
Planifier niveau 2 temps de cycle pour le retour des produits
Planifier niveau 2 vente employer
Planifier niveau 2 flexibilit des approvisionnements
Planifier niveau 2 performance des fournisseurs sur livraison la date promise
Planifier niveau 2 taux de satisfaction des commandes aux fournisseurs
Planifier niveau 2 cot total de la livraison
Planifier niveau 2 cot total de la supplychain ne
Planifier niveau 2 jours de stocks des encours de production
Planifier niveau 3 rotation des actifs
Planifier niveau 3 cycle de rotation des liquidits
Planifier niveau 3 temps de cycle de fabrication cumule
Planifier niveau 3
temps de cycle approvisionnement par rapport la fabrication
cumule
Planifier niveau 3 performance de livraison la demander par le client
Planifier niveau 3 taux de satisfaction des commandes
Planifier niveau 3 jours de stocks de produit fini
Planifier niveau 3 prcision des prvisions
Planifier niveau 3 cot des SI gnrant la planification de la demande
Planifier niveau 3 taux de couverture de la demande par produits en stock
Planifier niveau 3 temps de cycle de requalification intrasite
Planifier niveau 3 cot intrinsque du stock
Planifier niveau 3 jours de stocks
Planifier niveau 3 rotation du stock
Planifier niveau 3 cout de planification des matriaux
Planifier niveau 3 performance livraison la date promise
Planifier niveau 3 dlai d'excution des commandes
Planifier niveau 3 temps de cycle de traitement des commandes
Planifier niveau 3 pourcentage d'heures supplmentaires
Planifier niveau 3 excution parfaite des commandes
Planifier niveau 3
cots lis la qualification en pourcentage du cot total de la
Supply Chain
Planifier niveau 3 cots de gestion des donnes dans les systmes d'information
Planifier niveau 3 flexibilit de la production
Planifier niveau 3 respect du plan de production
Planifier niveau 3 retour d'investissement sur actifs
Planifier niveau 3 taux d'erreur sur les emplacements rayons
Planifier niveau 3 exactitude des rfrences en rayon
Planifier niveau 3 taux de satisfaction des commandes aux fournisseurs
Planifier niveau 3 performance des fournisseurs sur livraison la date promise
Planifier niveau 3 cot financier de la Supply chain
Planifier niveau 3 temps de rponse de la supply chain
Planifier niveau 3 cot total de la Supply chain
Planifier niveau 3 jours de stocks des encours de production
Planifier niveau 3 productivit des activits valeur ajoute
A22, Expert en Logistique
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lundi 13 dcembre 2010
Indicateurs logistiques
dans le cadre du modle
Scor
grer les retours Niveau 2 pourcentage de retour produit trait correctement
grer les retours Niveau 2 temps de cycle cots de mise en place des critres
d'autorisation de retour
grer les retours Niveau 2 jours de stocks obsoltes
grer les retours Niveau 2 valeur du stock MRO
grer les retours Niveau 2 jours de stocks de retour
grer les retours Niveau 2 cot des retours
grer les retours Niveau 2 cot total des activits de gestion des retours
grer les retours Niveau 2 temps de cycle total des retours de livraison
grer les retours Niveau 2 cot total d'approvisionnement pour les retours
grer les retours Niveau 2 temps de cycle total des retours de livraison
grer les retours Niveau 2 valeur du stock MRO irrparable en pourcentage du
cot total de garantie
grer les retours Niveau 3 pourcentage des demandes d'autorisation
transmises sans erreur par rapport au nombre total
de demandes d'autorisation
grer les retours Niveau 3 pourcentage de retour expdi sans erreur
grer les retours Niveau 3 pourcentage de produits MRO identifi et retourn
au service
grer les retours Niveau 3 cout d'ordonnancement li aux produits MRO
perdus ou endommags pendant leur transfert en
pourcentage du cot total d'approvisionnement des
retours
grer les retours Niveau 3 pourcentage de programme de retour gnr dans
les dlais standards fournisseur
grer les retours Niveau 3 pourcentage de commandes par rapport aux lignes
rceptionnes complte
grer les retours Niveau 3 pourcentage de commandes par rapport aux lignes
rceptionnes sans dommage
grer les retours Niveau 3 pourcentage de commandes par rapport aux lignes
rceptionnes avec documents d'expdition correcte
grer les retours Niveau 3 pourcentage de transfert de produits sans erreur de
transactions
grer les retours Niveau 3 pourcentage de rception sans vrification des
articles et des quantits
grer les retours Niveau 3 pourcentage de programmes d'expdition tenant
compte de la date de livraison des retours
demands par le client
grer les retours Niveau 3 taux d'utilisation
grer les retours Niveau 3 produit confirm mRO en pourcentage du nombre
total de demandes de service MRO
grer les retours Niveau 3 cout identification des produits MRO en
pourcentage du cot total d'approvisionnement des
retours
grer les retours Niveau 3 cout par demande d'autorisation
grer les retours Niveau 3 cot de cration des autorisations autour
grer les retours Niveau 3 temps de cycle du processus de transfert
grer les retours Niveau 3 temps de cycle du conditionnement la rception
par le prestataire de services
grer les retours Niveau 3 temps de cycle de l'identification du problme la
confirmation de l'tat du produit
grer les retours Niveau 3 temps de cycle de l'autorisation de retour
l'enlvement rel
grer les retours Niveau 3 Temps de cycle de l'autorisation retour
l'enlvement programm
grer les retours Niveau 3 Temps de cycle du moment o le client constate
qu'il doit demander l'autorisation de retour au
moment o il reoit cette autorisation
grer les retours Niveau 3 temps de cycle de modification des critres
grer les retours Niveau 3 temps de cycle d'intgration des modifications dans
le traitement des autorisations au retour
grer les retours Niveau 3 temps de cycle de mise jour du plan d'expdition
grer les retours Niveau 3 temps de cycle d'obtention d'autorisations de
retour, de retour au service ou de dcision de mis
au rebut
grer les retours Niveau 3 cot de traitement, mis au rebut, recyclage etc.
grer les retours Niveau 3 jours de stocks d'excdent
grer les retours Niveau 3 cot des retours de livraison MRO
grer les retours Niveau 3 cot de traitement des produits destructions
recyclage etc. en pourcentage du cot total
d'approvisionnement de retour
grer les retours Niveau 3 jours de stocks obsoltes
grer les retours Niveau 3 cots de gestion des commandes pour retourner un
produit dans laSupply chain
grer les retours Niveau 3 rapport cot des autorisations par rapport au cot
total de livraison de retour
grer les retours Niveau 3 cout de rception et de stockage de produits en
pourcentage des cots de retour produit,
grer les retours Niveau 3 cout de rception en pourcentage des couts MRO
grer les retours Niveau 3 cout de rception en pourcentage des cots de
retour produit
grer les retours Niveau 3 temps de cycle de rception
grer les retours Niveau 3 dans le cycle de rponse
A22, Expert en Logistique
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lundi 13 dcembre 2010
grer les retours Niveau 3 temps de cycle de cration de programmes
d'autorisation de retour
grer les retours Niveau 3 jours de stocks de retour
grer les retours Niveau 3 cout de saisie et de maintenance des commandes
de retour
grer les retours Niveau 3 jour de stocks de retour
grer les retours Niveau 3 cout de saisie et de maintenance des commandes
de retour
grer les retours Niveau 3 jours de stocks de retour produit
grer les retours Niveau 3 cots de gestion du plan produit et de la
planification des retours en pourcentage des cots
associs au retour
grer les retours Niveau 3 retour expdie en temps voulu
grer les retours Niveau 3 cots de transport de retour
grer les retours Niveau 3 cot des transports de retour
grer les retours Niveau 3 courant des MRA autorisation des retour de
matriaux
grer les retours Niveau 3 temps et cots associs au traitement en urgence
grer les retours Niveau 3 temps et couts engendrs pour rpondre une
augmentation du volume de mise au rebut
grer les retours Niveau 3 temps et couts de transfert
grer les retours Niveau 3 effectif total en production
grer les retours Niveau 3 cots de transfert et de stockage des produits
grer les retours Niveau 3 productivit des activits valeur ajoute
grer les retours Niveau 3 valeur des retours produits
grer les retours Niveau 3 valeur du stock MROirrparable en phase de retour
physique en pourcentage du stock MRO total
grer les retours Niveau 3 valeur du stockMRO irrparable en phase de
demande d'autorisation de retour en pourcentage du
stock MRO total
grer les retours Niveau 3 valeur du stock MRO irrparable en face de
demande d'autorisation de retour en pourcentage du
stockMRO total
grer les retours Niveau 3 valeur du stock MRO irrparable en face de
programmation en pourcentage du stock MRO total
grer les retours Niveau 3 valeur du stock MRO irrparable face au transfert
dans le stock en pourcentage du stock MRO total
grer les retours Niveau 3 cout de vrification en pourcentage de des couts de
retours produits
grer les retours Niveau 3 couts de garanties
Expert en LogistiqueA22, Expert en Logistique
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lundi 13 dcembre 2010
Indicateurs logistiques dans le
cadre du modle ScorLivrer niveau 2 jours de stocks dans la grande distribution
Livrer niveau 2 temps de cycle de livraison
Livrer niveau 2 performance de livraison la date promise aux clients
Livrer niveau 2 performance de livraison la date demand par le client
Livrer niveau 2 flexibilit de baisse de livraison
Livrer niveau 2 taux de satisfaction des commandes
Livrer niveau 2 jours de stocks de produits finis
Livrer niveau 2 obsolescence du stock en pourcentage du stock total
Livrer niveau 2 cots de gestion des commandes
Livrer niveau 2 excution parfaite des commandes
Livrer niveau 2 temps de cycle de livraison publie
Livrer niveau 2 exactitude des rapprovisionnements
Livrer niveau 2 dlai de rapprovisionnements
Livrer niveau 2 ponctualit des rapprovisionnements
Livrer niveau 2 cout des points de vente
Livrer niveau 2 niveau de service et exactitude
Livrer niveau 2 rapport espace en magasin par rapport la part de march
Livrer niveau 2 pourcentage de rupture au rayon
Livrer niveau 2 flexibilit la hausse sur les livraisons
Livrer niveau 3 nombre de rappels en pourcentage nombre total de
demandes client
Livrer niveau 3 pourcentage d'exactitude ou taux d'chec
Livrer niveau 3 pourcentage d'installations sans erreur
Livrer niveau 3 pourcentage de factures sans erreur
Livrer niveau 3 exactitude de la mise en stocks
Livrer niveau 3 taux d'adoption
Livrer niveau 3 taux d'utilisation
Livrer niveau 3 temps d'obtention des devis du transporteur
Livrer niveau 3 main-d'uvre aux caisses en pourcentage d'affaires
Livrer niveau 3 temps de cycle fabrication jusqu' prts l'expdition
Livrer niveau 3 cout d'efficacit et d'lasticit des plans d'expdition
Livrer niveau 3 cours de cration des commandes clients
Livrer niveau 3 cout de facturation comptabilit client
Livrer niveau 3 de la rception de la commande par le client la fin de
l'installation
Livrer niveau 3 temps entre la signature l'autorisation du client et la rception
de la commande
Livrer niveau 3 jours de crances en cours
Livrer niveau 3 temps de cycle de livraison
Livrer niveau 3 performance de livraison la date promise aux clients
Livrer niveau 3 performance de livraison l'aide demande par le client
Livrer niveau 3 cots de distribution
Livrer niveau 3 temps de cycle du quai la mise en stock
Livrer niveau 3 documentation
Livrer niveau 3 flexibilit de livraison la baisse
Livrer niveau 3 flexibilit de livraison la baisse
Livrer niveau 3 flexibilit de commandes la baisse
Livrer niveau 3 flexibilit d'expdition la baisse
Livrer niveau 3 stocks de produits en fin de vie
Livrer niveau 3 jours de stocks de produits finis dans le rseau et chez les
clients
Livrer niveau 3 taux de satisfaction des commandes
Livrer niveau 3 cot intrinsque du stock de produits finis
A22, Expert en Logistique
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lundi 13 dcembre 2010
Livrer niveau 3 jours de stocks de produits finis dans le rseau et chez les
clients
Livrer niveau 3 exactitude du stock en magasin
Livrer niveau 3 cot des matriaux la rception
Livrer niveau 3 quantit des matriaux la rception
Livrer niveau 3 cots d'installation
Livrer niveau 3 temps de cycle d'installation en jour
Livrer niveau 3 pourcentage en stock
Livrer niveau 3 erreur de stocks pendant la prparation des commandes
Livrer niveau 3 obsolescence du stock en pourcentage du stock total
Livrer niveau 3 articles stocks par quivalent temps plein
Livrer niveau 3 cots de main-d'uvre par cout produit direct
Livrer niveau 3 niveaux de stock minimum
Livrer niveau 3 nombre d'oprations de rappelions dans par jour
Livrer niveau 3 livraison complte et attend
Livrer niveau 3 profils de consolidation des commandes
Livrer niveau 3 cots de maintenance et de saisie des commandes
Livrer niveau 3 temps entre la saisie des commandes et le moment o elles
sont prtes tre expdi
Livrer niveau 3 temps entre la fin de saisie des commandes et le dmarrage
de fabrication
Livrer niveau 3 cots d'excution des commandes
Livrer niveau 3 cots de gestion des commandes
Livrer niveau 3 temps coul du moment o la commande est prte
expdier sa rception par le client
Livrer niveau 3 temps coul de la rception de la commande sa saisie
Livrer niveau 3 excution parfaite des commandes
Livrer niveau 3 besoin de vrification de prix par caisse
Livrer niveau 3 cot d'acquisition des produits
Livrer niveau 3 cot de main-d'uvre pour la rception produit
Livrer niveau 3 pourcentage de ruptures sur les promotions
Livrer niveau 3 pourcentage de satisfaction des besoins
Livrer niveau 3 niveau de service
Livrer niveau 3 temps de cycle de stockage
Livrer niveau 3 temps d'enlvement
Livrer niveau 3 cots de transport
Livrer niveau 3 flexibilit de livraison la hausse
Livrer niveau 3 flexibilit d'installation la hausse
Livrer niveau 3 flexibilit des commandes la hausse
Livrer niveau 3 flexibilit d'expdition Laos
Mise en uvre du Processus
Livrer
nombre de commandes exigeant une intervention due un
non-respect des rgles
Mise en uvre du Processus
Livrer
valeur du stock
Mise en uvre du Processus
Livrer
pourcentage de capacit utilise
Mise en uvre du Processus
Livrer
pourcentage de rception de produits endommags et
pourcentages expditions client endommages
Mise en uvre du Processus
Livrer
pourcentages de stocks obsoltes
Mise en uvre du Processus
Livrer
pourcentagede commandes clients parfaites
Mise en uvre du Processus
Livrer
cot d'acquisition des systmes oprationnels
Mise en uvre du Processus
Livrer
cots d'administration
Mise en uvre du Processus
Livrer
ge des donnes
Mise en uvre du Processus
Livrer
conformit avec les rglementations gouvernementales
Mise en uvre du Processus
Livrer
cot d'acquisition des matriaux en pourcentage du cot de
distribution
Mise en uvre du Processus
Livrer
cot des systmes immobiliss ou des services fournis par
des tiers
Mise en uvre du Processus
Livrer
taux d'utilisation des quipements, contribution des produits
la marche de l'entreprise
A22, Expert en Logistique
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lundi 13 dcembre 2010
Mise en uvre du Processus
Livrer
frquence de mise jour des paramtres
Mise en uvre du Processus
Livrer
exactitude du stock par site
Mise en uvre du Processus
Livrer
cot intrinsque du stock
Mise en uvre du Processus
Livrer
jours de stocks
Mise en uvre du Processus
Livrer
rotation des stocks parents
Mise en uvre du Processus
Livrer
retards minimiss en transit d l'intervention des douanes
Mise en uvre du Processus
Livrer
nombre de sources de donnes pour la collecte de donnes
Mise en uvre du Processus
Livrer
excution de commandes parfaites par le prestataire
Mise en uvre du Processus
Livrer
rapport des donnes client actives ou inactives
Mise en uvre du Processus
Livrer
temps de mise en uvre des rgles
Mise en uvre du Processus
Livrer
cots de gestion des rgles
Mise en uvre du Processus
Livrer
vitesse de mise jour des paramtres
Mise en uvre du Processus
Livrer
Temps de mise jour des tats et enregistrements client
Mise en uvre du Processus
Livrer
cot total de la distribution en pourcentage du chiffre d'affaires
Mise en uvre du Processus
Livrer
actif de transport
Mise en uvre du Processus
Livrer
cots de maintenance des vhicules
Mise en uvre du Processus
Livrer
cots de distribution pour les entrepts
A22, Expert en Logistique
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lundi 13 dcembre 2010
Indicateurs logistiques dans le cadre
du modle ScorFabriquer Niveau 2 rotation des actifs
Fabriquer Niveau 2 salaire moyen au niveau de l'usine
Fabriquer Niveau 2 taux d'utilisation
Fabriquer Niveau 2 cots par unit
Fabriquer Niveau 2 cot ECO Engenering Change Order
Fabriquer Niveau 2 rapport entre effectifs directes et indirectes
Fabriquer Niveau 2 vieillissement du stock
Fabriquer Niveau 2 temps de changement de srie d'articles ou de produits
Fabriquer Niveau 2 cots indirects
Fabriquer Niveau 2 performance de livraison la date promise aux clients
Fabriquer Niveau 2 performance de livraison la dame demande par le client
Fabriquer Niveau 2 cots d'exportation de l'usine par heure
Fabriquer Niveau 2 perte de produit (achet en cours produit finis)
Fabriquer Niveau 2 temps de cycle de requalification
Fabriquer Niveau 2 temps total de fabrication d'un article ou d'un produit
Fabriquer Niveau 2 cot unitaire
Fabriquer Niveau 2 productivit des activits valeur ajoute
Fabriquer Niveau 2 cout de garantie
Fabriquer Niveau 2 rendement
Fabriquer Niveau 2 jours de stocks d'encours
Fabriquer Niveau 3 pourcentage de commandes ordonnanes la date demande par le
client
Fabriquer Niveau 3 pourcentage de pices rceptionnes sur le lieu d'utilisation
Fabriquer Niveau 3 pourcentage d'erreur de lancement
Fabriquer Niveau 3 rotation des actifs
Fabriquer Niveau 3 taux d'utilisation
Fabriquer Niveau 3 cycle de rotation des liquidits
Fabriquer Niveau 3 cart de date sur livraison la promise
Fabriquer Niveau 3 flexibilit de baisse de production
Fabriquer Niveau 3 cout d'ECO
Fabriquer Niveau 3 taux de satisfaction des commandes
Fabriquer Niveau 3 taux d'chec sur les encours
Fabriquer Niveau 3 temps de cycle de requalification pour la fabrication
Fabriquer Niveau 3 exactitude des donnes de stock
Fabriquer Niveau 3 cot intrinsque du stock
Fabriquer Niveau 3 jours de stocks
Fabriquer Niveau 3 jours de stocks de produits finis l'usine
Fabriquer Niveau 3 obsolescence du stock
A22, Expert en Logistique
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lundi 13 dcembre 2010
Fabriquer Niveau 3 nombre d'ECO
Fabriquer Niveau 3 nombre de ruptures de stocks
Fabriquer Niveau 3 temps de cycle de conditionnement
Fabriquer Niveau 3 cout de conditionnement
Fabriquer Niveau 3