onopia - quels outils pour un business model innovant
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Peter Keates - CEO Onopia Mail : peter.keates@onopia.com Twitter : @peterkeates
BUSINESS MODEL INNOVANT ?QUELS OUTILS POUR UN
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clients➡ Design Thinking
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➡ Business Model Canvas en bref➡ Exemples de Business Models➡ Outils complémentaires au BMC➡ Concurrence (Courbe BOS)➡ Créativité et divergence ➡ SCAMPER
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SOMMAIRE
Ce qui influence l’entreprise et son Business Model
Business Model de l’entreprise ClientsFournisseurs
Contraintes réglementaires
Concurrents / Produits de substitution
Tendances
Ce qui influence l’entreprise et son Business Model
Business Model de l’entreprise ClientsFournisseurs
Contraintes réglementaires
Concurrents / Produits de substitution
Tendances
Ce qui influence l’entreprise et son Business Model
Business Model de l’entreprise ClientsFournisseurs
Contraintes réglementaires
Concurrents / Produits de substitution
Tendances
Ce qui influence l’entreprise et son Business Model
Business Model de l’entreprise ClientsFournisseurs
Contraintes réglementaires
Concurrents / Produits de substitution
Tendances
Rappel sur le Business Model Canvas
Un modèle économique (ou business model) décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur.
Définition
Business Model
9 blocs pour décrire l’économie d’une entreprise
qui couvrent les 4 grandes dimensions d’une entreprise : clients, offre, infrastructure et viabilité financière
Business Model Canvas
Thèse d’Alexander Osterwalder en 2004 (Business model ontology)
Ouvrage collectif et collaboratif : 470 co-auteurs
Démarche innovante :
Tarif pour participer : de 24$ à 243 $
Editeur : theHUB
L’origine du Business Model Canvas
Thèse d’Alexander Osterwalder en 2004 (Business model ontology)
Ouvrage collectif et collaboratif : 470 co-auteurs
Démarche innovante :
Tarif pour participer : de 24$ à 243 $
Editeur : theHUB
+1.000.000 livres vendus !
L’origine du Business Model Canvas
Le Business Model Canvas
« Un langage pour décrire, visualiser, évaluer et transformer les Business Models »
Source : Livre Business Model Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now?How are our Channels integrated? Which ones work best?Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them?Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model?How costly are they?
What value do we deliver to the customer?Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue streams?
Who are our Key Partners? Who are our key suppliers?Which Key Resources are we acquiring from partners?Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue Streams?
Day Month Year
No.
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or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Le Business Model Canvas
Des post-it pour décrire son Business Model
Illustrations de l’utilisation du Business Model Canvas
avec différentsBusiness Models
La place de marché pour créateurs Français
Le Business Model de A Little Market
A Little Market a été fondée en 2009 par Nicolas Cohen, Nicolas d’Audiffret et Loic Duvernay
ALittleMarket.com et ALittleMercerie.com sont des places de
marché permettant aux créateurs et artisans Français de vendre facilement
leurs produits sur internet.
Concept
Proposition de Valeur Pour le créateur/
vendeur
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en 2014 parETSY
Estimation par la presse : http://www.latribune.fr/technos-medias/internet/20140624trib000836677/vente-en-ligne-l-americain-etsy-rachete-le-francais-a-little-market.html
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L’expérience client sur de nouveaux lieux de travail
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Fondé en 2010 parMiguel McKelveyAdam Neumann
Rebekah Neumann
Aller plus loin que la simple création de beaux espaces de travail partagés.
Nous souhaitons créer une communauté.
Un lieu dans lequel, tout en préservant votre identité, vous faites partie d'un groupe.
Un lieu dans lequel la réussite se définit par l'accomplissement personnel et non plus par les seuls résultats financiers.
Le sens de la communauté est notre moteur.
Mission
‣ Le côté pratique d’un abonnement mensuel‣ L’abonnement au mois, sans engagement‣ Des événements mensuels avec la communauté‣ Des réductions sur des services importants
pour une entreprise‣ Un design intérieur primé‣ Un accès à tous les autres bureaux WeWork du
monde entier‣ La possibilité de rencontrer d’autres membres
en personne et en ligne‣ Réseau avec clients potentiels et investisseurs
Proposition de valeurCOMPARAISON DES COÛTS ANNUELS D'UN ESPACE DE TRAVAIL
*D’après les tarifs 2016 à New York
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Des lieux au design recherché
Faire vivre des expériences aux
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Quel est le Business Model de WeWork ?
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Ce qui est vraiment importantPréoccupations majeuresInquiétudes et aspirations
Que voit-il ?
EnvironnementAmis
Ce que le marché propose
Que dit-il et que fait-il ?
Attitude en publicApparence
Comportement vis-à-vis d’autrui
Qu’entend-il ?
Ce que disent ses amisCe que dit son chef
Ce que disent les personnes qui comptent
souffrance
PeursFrustrationsObstacles
gain
Désirs/besoinsCritères de réussite
Obstacles
La carte de l’empathie en phase de FIN D’UTILISATION
Que pense-t-il et que ressent-il ?
Ce qui est vraiment importantPréoccupations majeuresInquiétudes et aspirations
Que voit-il ?
EnvironnementAmis
Ce que le marché propose
Que dit-il et que fait-il ?
Attitude en publicApparence
Comportement vis-à-vis d’autrui
Qu’entend-il ?
Ce que disent ses amisCe que dit son chef
Ce que disent les personnes qui comptent
souffrance
PeursFrustrationsObstacles
gain
Désirs/besoinsCritères de réussite
Obstacles
LE CONTEXTE
Les priorités changent en fonction du contexte dans lequel se trouve le client
Peines rencontrées
Gains attendus
Tâches
Création des gains
Diminuer les peines
Offre ProduitService
Proposition de valeurQue cherche à faire le client ?
/ Etat des lieux
Fit
Lister les différents contextes du client
1
Exemples : les contextes pour la formation
• Apprendre avant ou après le travail pour évoluer dans son métier,
• Pendant les vacances, • A l’école, • Dans l’entreprise, seul ou avec des collègues, • A la maison, • Dans les transports en commun, en voiture, • En période de crise, • Seul, • En famille.
Exemples : les contextes pour consommer de l’eau
• A domicile, • Au restaurant, • En faisant du sport, (sur un vélo par exemple)
Pourquoi ?5 Pour approfondir la connaissance client
Comprendre en profondeur
Demander plusieurs fois pourquoi le client souhaite-t-il réaliser cela ?
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products& Services
CustomerJob(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AGThe makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
1
Plus vous comprendrez ce que cherche à faire un client et pourquoi, plus vous pourrez lui apporter une offre adaptée.
Rendre les problèmes concrets
Exemple :
Attendre à la caisse a été une perte de temps
Demander à partir de combien de minutes il a eu le sentiment de perdre son temps
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products& Services
CustomerJob(s)
Value Proposition Customer Segment
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The Value Proposition Canvas
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2
Lorsque l’on sait précisément comment les clients évaluent la gravité du problème, on peut concevoir de meilleures solutions dans la proposition de valeur.
Rendre les bénéficies concrets
Exemple :
Je veux une meilleure performance
Demander à partir de combien de X , % ou autre sera t-il satisfait
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products& Services
CustomerJob(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AGThe makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
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3
Lorsque l’on sait précisément comment les clients mesure les résultats et avantages, on peut concevoir de meilleurs créateurs de bénéfices dans la proposition de valeur.
Produits et services
Liste de tous les éléments que vous proposez, Ce peut-être un ensemble de produits et services, Mais aussi de produits et services auxiliaires.
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products& Services
CustomerJob(s)
Value Proposition Customer Segment
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The Value Proposition Canvas
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1
Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
Les solutions
Comment vos produits et services contribuent à soulager tel ou tel problème du client.
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products& Services
CustomerJob(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AGThe makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
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2
Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
Créateurs de bénéfices
Ils décrivent comment vos produits et services créent des bénéfices pour les clients.
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products& Services
CustomerJob(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AGThe makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
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3
Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
Les clients ont de nombreux problèmes
Aucune organisation ne peut raisonnablement répondre à tous les
problèmes.
Concentrez-vous sur les problèmes que vos clients considèrent comme les plus
importants et qui sont insuffisamment pris en charge.
Une bonne proposition de valeur doit être supportée par un bon Business Model
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products& Services
CustomerJob(s)
Value Proposition Customer Segment
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The Value Proposition Canvas
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What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now?How are our Channels integrated? Which ones work best?Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them?Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model?How costly are they?
What value do we deliver to the customer?Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue streams?
Who are our Key Partners? Who are our key suppliers?Which Key Resources are we acquiring from partners?Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue Streams?
Day Month Year
No.
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Trouver l’adéquation implique de nombreux allers/retours
La Proposition de Valeur crée la valeur pour le client
Le Business Model crée la valeur pour l’entreprise
FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com
PROPOSITION DE VALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
(c) 2016 Onopia / Placesquare SAS - Etude du Business Model réalisée par Onopia
SWOT
SWOT : Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces
SWOT
SWOT
SWOT
SWOT
SWOTSWOT
SWOT
SWOT
COURBE DE VALEUR ET
CONCURRENCE
Courbe de valeur
0
2,25
4,5
6,75
9
Prix de vente
Qualité image
Design style de vie
Design Emotionnel
Retour stdGarantie
Qualité sonoreFonctions
Std HDTV
Votre entreprise Concurrent 1Concurrent 2 Concurrent 3
Fort
Faible
++ ++ + + - - - - -Critères d’achat des clients
Comparer sa courbe de valeur par rapport à la concurrence
TENDANCESUtilisez les tendances
futures pour imaginer votre Business Model
TENDANCESImaginez le futur pour imaginer votre Business Model
CREATIVITEUtilisez les techniques de créativité
pour diverger et imaginer de nouvelles offres et Business Models
SCAMPER
SCAMPER
• Substituer• Combiner• Adapter• Magnifier / Modifier• Pousser (vers d’autres usages)• Eliminer• Renverser / réarranger
Appliquez SCAMPER à votre business model
Substituer
• Quels éléments du produit puis-je remplacer/substituer ?• Quelles autres ressources puis-je utiliser ?• Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus
l’environnement ?• Etc
Substituer
• Quels éléments du produit puis-je remplacer/substituer ?
• Quelles autres ressources puis-je utiliser ?
• Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus l’environnement ?
• Etc
SubstituerEnergie Nucléaire Energie Solaire
SubstituerBiométhane Electricité
Combiner
• Quel produit puis-je utiliser en combinaison avec …?
• Puis-je combiner mon produit avec un service complémentaire ?
• Quel service à succès dans une autre industrie puis-je combiner avec mon offre ?
Lego + Star Wars
Combiner
Combiner
Chaussure +
Technologie
Adapter• Y a-t-il eu quelque chose de semblable dans
le passé ?• Que pourrais-je copier ?• De qui pourrais-je m’inspirer ?• Quels sont les autres processus qui
pourraient être adaptés ?• Il y a-t-il quelque chose de comparable utilisé
ailleurs, dans une autre industrie ?
Adapter
Usine de la Ford T
Ford copie les usines d’autres secteurs et applique le principe à la fabrication de la Ford T
Que se passerait-il si Mc Donald’s copiait les
publicités d’Apple ?http://tv.onopia.com/if-mcdonalds-advertised-like-apple-apple-mcdonald-ads-creativity-idea/
http://tv.onopia.com/if-mcdonalds-advertised-like-apple-apple-mcdonald-ads-creativity-idea/
Magnifier / Modifier
• Quel élément du produit puis-je magnifier/modifier ?• Quelle opportunité puis-je magnifier/modifier pour capturer plus de valeur ?• Comment le produit peut-il être modifié pour répondre à un plus grand
nombre de clients ?• Peut-on modifier la canal de distribution pour atteindre un marché plus grand ?• Quelle fonctionnalité du service modifier pour atteindre un autre segment de
marché démographique ?
Magnifier / Modifier
Modifierle modèle de revenu
Magnifier / Modifier
http://tv.onopia.com/pay-per-laugh-businessmodel-experienceclient/
Pay Per Laugh• Changement du modèle de revenu• Vous payez à chaque rire• Vous payez à la fin du spectacle• Utilisation de la technologie (iPad,
reconnaissance faciale)
1. Augmentation moyenne du prix du billet +6€
2. Augmentation de la fréquentation +30%
Pousser
• Comment peut-on utiliser le produit autrement ?
• Certains clients utilisent-ils le produit d’une manière innovante ?
• Quelles ressources puis-je pousser pour être plus performant ?
• Y a t-il des extensions du produit à faire, qui font sens ?
Pousser
• Comment peut-on utiliser le produit autrement ?
• Certains clients utilisent-ils le produit d’une manière innovante ?
• Quelles ressources puis-je pousser pour être plus performant ?
• Y a t-il des extensions du produit à faire, qui font sens ?
Pousser
• Comment peut-on utiliser le produit autrement ?
• Certains clients utilisent-ils le produit d’une manière innovante ?
• Quelles ressources puis-je pousser pour être plus performant ?
• Y a t-il des extensions du produit à faire, qui font sens ?
• Quel élément du produit / service puis-je supprimer ?
• Quel éléments du processus d’achat client puis-je éliminer pour créer un avantage client (vitesse etc) ?
• Quel travail papier/rapport puis-je éliminer ?
• Quelle étape sans valeur ajoutée du processus de service peut-on supprimer ?
Eliminer
EliminerComment éliminer le sac ?Quels gains cela peut-il créer ?
Eliminer
Comment éliminer le fil ?Quels gains cela peut-il créer ?
2,66 €*
*Prix relevé en ligne chez Monoprix le 29/2/2016
Produit initial
Eliminer la pulpe
2,95 €*2,66 €*
*Prix relevé en ligne chez Monoprix le 29/2/2016
Produit initial
Eliminer la pulpe
2,95 €*2,66 €*
*Prix relevé en ligne chez Monoprix le 29/2/2016
Produit initial
+10,90%
Eliminer la pulpe
2,95 €*2,66 €*
*Prix relevé en ligne chez Monoprix le 29/2/2016
Produit initial
+10,90%
Eliminer la pulpe
2,95 €*2,66 €*3,00 €*
*Prix relevé en ligne chez Monoprix le 29/2/2016
Ajouter de la pulpe Produit initial
+10,90%
Eliminer la pulpe
2,95 €*2,66 €*3,00 €*
*Prix relevé en ligne chez Monoprix le 29/2/2016
Ajouter de la pulpe Produit initial
+10,90%+12,78%
Eliminer la pulpe
2,95 €*2,66 €*3,00 €*
*Prix relevé en ligne chez Monoprix le 29/2/2016
Ajouter de la pulpe Produit initial
+10,90%+12,78%
Eliminer la pulpe
2,95 €*2,66 €*3,00 €*
*Prix relevé en ligne chez Monoprix le 29/2/2016
Ajouter de la pulpe Produit initial
Prix moyen au litre 2,87 €
+10,90%+12,78%
APPLICATION A UN RESTAURANT
Business Model actuel du Chinatown
Cuisine asiatiqueTang Frères Paris
Rapport Qualité / prix
Ambiance asiatique
Etudiants des alentours
Entreprises des alentours
Familles
VRP le soir
Menu à la carte Buffet à volonté pour 12 eurosLocaux AlimentsSalaires
Chef cuisinier
Restaurant
Cuisine
Achats/logistique
Entretien du restaurant
Restaurant
Sur place ou à emporter
Accueil Cordial
Metro
Rungis
PROPOSITION DE VALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
QUE SE PASSE-T-IL SI VOUS SUPPRIMEZ LE
CHEF CUISINIER ?
Business Model actuel du Chinatown
Cuisine asiatiqueTang Frères Paris
Rapport Qualité / prix
Ambiance asiatique
Etudiants des alentours
Entreprises des alentours
Familles
VRP le soir
Menu à la carte Buffet à volonté pour 12 eurosLocaux AlimentsSalaires
Chef cuisinier
Restaurant
Cuisine
Achats/logistique
Entretien du restaurant
Restaurant
Sur place ou à emporter
Accueil Cordial
Metro
Rungis
PROPOSITION DE VALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Business Model actuel du Chinatown
Cuisine asiatiqueTang Frères Paris
Rapport Qualité / prix
Ambiance asiatique
Etudiants des alentours
Entreprises des alentours
Familles
VRP le soir
Menu à la carte Buffet à volonté pour 12 eurosLocaux AlimentsSalaires
Restaurant
Cuisine
Achats/logistique
Entretien du restaurant
Restaurant
Sur place ou à emporter
Accueil Cordial
Metro
Rungis
PROPOSITION DE VALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
QUI POURRAIT CUISINER ??
LE CLIENT POURRAIT CUISINER !
ET SI NOUS PROPOSIONS DES
COURS DE CUISINE ASIATIQUE ?
QUE SE PASSE-T-IL SI VOUS SUPPRIMEZ LE
RESTAURANT ?
Business Model actuel du Chinatown
Cuisine asiatiqueTang Frères Paris
Rapport Qualité / prix
Ambiance asiatique
Etudiants des alentours
Entreprises des alentours
Familles
VRP le soir
Menu à la carte Buffet à volonté pour 12 eurosLocaux AlimentsSalaires
Chef cuisinier
Restaurant
Cuisine
Achats/logistique
Entretien du restaurant
Restaurant
Sur place ou à emporter
Accueil Cordial
Metro
Rungis
PROPOSITION DE VALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Business Model actuel du Chinatown
Cuisine asiatiqueTang Frères Paris
Rapport Qualité / prix
Ambiance asiatique
Etudiants des alentours
Entreprises des alentours
Familles
VRP le soir
Menu à la carte Buffet à volonté pour 12 eurosLocaux AlimentsSalaires
Chef cuisinier
Cuisine
Achats/logistique
Entretien du restaurant
Restaurant
Sur place ou à emporter
Accueil Cordial
Metro
Rungis
PROPOSITION DE VALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Où POURRAIT-ON CUISINER ??
CHEZ LE CLIENT !A DOMICILE !
ET SI NOUS PROPOSIONS DES
COURS DE CUISINE ASIATIQUE A DOMICILE ?
ET SI NOUS PROPOSIONS DE LA CUISINE ASIATIQUE
DANS UN FOODTRUCK ?
Renverser/Retourner/Réarranger
• Comment faire pour que les clients viennent vers nous et non l’inverse ?
• Peut-on utiliser une technologie permettant au client de réarranger le produit à sa convenance ?
• Comment réarranger les fonctions commerciales et marketing pour être plus orienté client ?
• Payant vs Gratuit• Petit vs Grand• Court vs Long
S’INSPIRER D’AUTRES SECTEURS
Démarrez avec les 55 Questions !
EXEMPLE DE PROCESS
Pour regarder l’enregistrement vidéo du webinaire rendez-vous sur
bigidea.onopia.com
Questions/ RéponsesPour nous contacter
onopiawww.onopia.comTV.onopia.com
Peter KeatesCEO
peter.keates@onopia.comMobile : +33 (0)6 24 39 32 21
Twitter : @peterkeates
Les nombreuses études réalisées par Onopia sont utilisées lors de workshop & missions d’innovation de business model.
Des études de cas pour vous inspirerOUTILS
Notre offreOnopia regroupe les compétences complémentaires de 15 consultants en Design Thinking, Créativité, Innovation de Business Model, Design d’Expérience Client et Socio-Anthropologie.Nous proposons deux formes d’intervention : l’accompagnement & la formationQuelques exemples d’interventions :
• Création d’un nouveau produit et service innovant, • Etude des besoins client / marché, • Formation de collaborateurs à l’innovation de business models, au design thinking, à
la créativité, • Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la réflexion et la redéfinition de
nouveaux Business Models / Offres, • Design d’expérience client, • Définition de scénarios externes risquant de modifier le futur d’une entreprise..
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