module 17 tableaux de bord
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8/15/2019 Module 17 Tableaux de Bord
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R ESUME T HEORIQUE
S ECTEUR : TERTIAIRE
T ITRE DU MODULE :
&
OFPPT ROYAUME DU MAROC
Off ice de la Form at ion Pro fess ionn el le et de la Promo t ion du Travai l D IRECT ION R ECHERCH E ET I NGENIER IE DE F ORMA T ION
G UIDE DE T RAVAUX P RATIQUES
M ODULE N °:T ABLEAU D E B ORD
S PECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE ENGESTION D ' ENTREPRISE
N IVEAU : TECHNICIEN SPECIALI SE
0
8/15/2019 Module 17 Tableaux de Bord
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stagestage
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lapluspour
êtredoitde
deles
l'entreprise,importantes
l'informationproductionD- La
informationsB- Le tableau de bord demeurera très synthétique : seules
FONCTIONNEMENT.
S OMMAIRE
Présentation du module
Résuméde théorieLE TABLEAU DE BORD
Système d'information pour le pilotage à court terme SECTION I : LES INSTRUMENTS DU TABLEAU DE
BORD. A- Les écarts significatifs. B- les ratiosC- les graphiques : SECTION II- PRINCIPES ELABORATION ET DE
A- l'architecture du ou des tableaux de bord doitcoïncider avec la structure organisationnelle del'entreprise .
indispensablesl'activité y figureront.
conduite
1- Conception d'un tableau de bord.
2- Contenu d'un tableau de bord.3- La mise en œuvre du tableau de bord conduit à:
C- Le tableau de bord doit être d'établissement rapide.C'est la condition d'un bon pilotage.
d'unepériodicité suffisament rapprochée puisque le tableaude bord permet d'éclairer en permanence la marche del'entreprise, et notamment, plus l'information portesur un phénomène incertain mais aux conséquences
fréquenced'émission de l'information devra être grande.
Exemple d'applicationGuide de travaux prat ique
Cas N°1: CORRIGÉ EXPLIQUÉ Cas N°1
CAS N° 2
Eléments de corrigé Cas N°2
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E- Enfin, la cadence d'émission des informations dera, enpricipe, d'autant plus faible que le niveau hiérarchiqueest élevé.
Résuméd e Théori e etGuide de trav aux prat ique
Mo dule : Tableau de bord
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CAS N°3Eléments de corrigé Cas N°3
CAS N° 4: CORRIGÉ EXPLIQUÉ Cas N°4
PROPOSITION D'EXAMEN FIN MODULE Eléments de corrige
Liste bib l iographique
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Mo dule : Tableau de bord
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MODULE : TABLEAU DE BORD
Durée :36 H
40% : théori qu e
60% : pratiqu e
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 4
OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU
DE COM POR TEMENT
COMPORTEMENT ATTENDU
Pour démontrer sa compétence, le stagi aire doit E l a b o r e r u n t a b l eau d e b o r d ,selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent
CONDITIONS D’EVALUA TION
• Travail consistant à élaborer le tableau de bord à partir de :
• Consignes du formateur
• Documentations nécessaires• Etudes de cas, situation représentatives du milieu des affaires et portant Sur
l’élaboration du tableau de bort et la gestion du temps
• Un micro-ordinateur, PowerPoint, matériels audiovisuel
CR ITERES GENERA UX DE PERFORMA NCE
• Resp ect des étapes d’élaboration du tableau de bord
• Respect des consignes et du temps alloué.
• Choix des indicateurs
• Qualité d’analyse des écarts
• Vérification appro priée du trav ail
• Respect des règles de grammaire et conjugaison
• Lisibilité des écritures
• Propreté des documents présentés
• Exactitude des calculs• Respect des délais prévus dans l’acheminement des formulaires aux organismes et
aux personnes en causes.
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• Il s’agit de présenter les tableaux de bord :
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 5
--
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OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAUDE COMPORTEMENT
PREC IS ION S SUR LE
COMPORTEMENT ATTENDU
A. . Prép arer le travail
B. Présenter les tableaux de bord desCentres de re sponsabilité
C. Présenter le tableau de bord de
synthèse
CR ITERES P AR T ICU L I ERS D E
PERFORMANCE
• Collecte et sélection de tous
les documents nécessaires à la tache.
• Association des pièces aux dossiersappropriés.
• Classe ment des pièces selon l’ordre
d’exécution des taches. • Communication écrite et orale.
Commercial ;
Technique ; Financier ;
Ad ministrat if et social.
• Respect des étapes D’élaboration.
• Utilisation de s indi cateurs Concern és.
• Communication écrite et Verbale.• Utilisation des modèles de PowerPoint
• Concordance des indicateurs de synthèse
avec les objectifs • Présentation des points à Traiter
• Présentation des difficultés Rencontrées.
• Présentation claire et Précise.
• Communication écrite et Verbale .
• Pilotage par les écarts
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• •
• •
En fonction de l'activité;En fonction de la stratégie choisie;
4. Répertorier les destinataires du tableau de bord.5. Expliquer les différentes présentations de tableau de bord :
Chiffres;
Graphique;6. Expliquer les étapes à suivre pour élaborer un tableau de bord :
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 6
7.8.
OB JECT IFS OPERAT IONNELS DE SECOND N IVEAU
LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS , SAVOIR -FAIRE , SAVOIR -PERCEVOIR OU SAVOIR -ETRE JUGE S PREALABLES AUX APPREN TISSAGES
DIRECTEMENT REQUIS POUR L’ ATTEINTE DE L’ OBJECTIF DE PREMIER NIVEAU ,TELS QUE :
Av ant de me ttre en place le tableau de bo rd (A) :
1.2.3.
Expliquer le rô le de tableau d e bord
Expliquer les exigences néce ssaires po ur élaborer le tableau de bord.Insister sur la conception stratégique d u tableau de bord :
•
• •
•
•
Report des constat s et projection des prévisions;Imputation des réalisations;
Comparaison des r éalisations avec celles de la p ériode précédente;
Détermination et analyse des écarts;Réajustement du plan.
Avan t de présenter les Tab leau x de b or d des cent res de r es ponsab ilité(B),
Expliquer les raisons de choix d'un indicateur.Lister les indicateurs suscepti bles d'être utilisés dans chaque type de
tableau de bord.9. Expliquer comment obtenir les données.
Avan t d'établi r le tab leau de bo r d de sy n thèse (C) :
10. Insister sur l'utilité du tableau de bord de synthèse.
11. Définir les objectifs de contrôl e du tableau de bord.12. Définir les indices de contrôle.
13. Expliquer comment exploiter l e tableau de b ord.14. Action d'évoluer le tableau de bor.
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P RESENTATION DU M ODULE
Ce module peut constituer pour les formateurs un guide pratique pour
l'élaboration d'un tableau de bord.
Ce module se situe à une étape avancée dans le processus de formation et
doit être étudié lorsque le stagiaire aurait acquit les modules suivants :
Bureautique et environnement de l'entreprise;
La comptabilité générale;
Communication et marketing;
Comptabilité analytique et finance;
Approche systémique;
Coûts standard et contrôle de gestion.
D'autre prés requis tels que :
les statistiques extra-comptables.
Le présent module a pour objectif : l 'élaboration du tableau de bord et les
écarts significatifs qui sont des outils très important dans le système d'information
de communication et de gestion pour le pilotage à court terme.
L'information, issue des divers éléments d'analyse et de contrôle que le
stagiaire aura examiné jusqu'alors, peut être synthétisée dans un tableau de bord et
servir, dans ce cas, un système de contrôle et un moyen de pilotage de l'entreprise.
Le continu de ce module peut être synthétisé et même enrichi par les
formateurs.
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 7
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 8
Module : TABLE AU DE BO RD
RESUME TH EORIQUE
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Jusqu'à maintenant, nous avons vu que le système comptable proposait desmoyens d'analyse et des moyens de contrôle utiles à la mise en œuvre d'unsystème de contrôle de gestion.
Mais, les informations produites par le système comptable ne sont pastoujours adaptées aux préoccupations du contrôle de gestion en effet :
le système comptable fournit de multiples informations sans discernercelles qui sont essentielles et celles qui ne le sont pas;malgré l'aide de l'informatique, la procédure d'élaboration des documentscomptables reste lourde et complexe et cela entraîne forcément une vuediscontinue des phénomènes;le système comptable ne peut fonctionner que lorsque tous les élémentssont mesurés et il fournit ses informations dans le délai d'obtention desdonnées les plus tardives. Il donne donc une vue trop historique desévénements.
Aussi dans une optique de contrôle de gestion, il est bien souvent nécessairede compléter le système comptable par un autre système palliant ces déficiences
c'est-à-dire par un système qui fournisse plus rapidement et plus fréquemmentles informations essentielles. C'est notamment ce qu'autorise le tableau de bord.
Le tableau de bord correspond, en effet, à un système d'information permettant de connaître en permanence et le plus rapidement possible, lesdonnées indispensables pour contrôler la marche de l'entreprise à court terme etfaciliter, dans celle-ci, l'exercice des responsabilités.
Bien évidemment, le tableau de bord puise une bonne partie de ses
informations dans la comptabilité (et notamment la comptabilité analytique);cependant, répondant à des besoins différents de nature et de temps, il nes'identifie pas au système comptable.
Un tableau de bord peut très bien être mis en place par une firme qui nedispose pas de système budgétaire. Rien ne l'empêche en effet, d'avoir desrenseignements sur l'état de ses commandes, sur ses ventes, sur ses principauxratios financiers, sur l'absentéisme de son personnel, sur le rendement de sesouvriers etc. Pour juger des résultats obtenus, elle fera référence soit aux
résultats correspondant à l'exercice antérieur ou aux résultats de la branche, soitaux prévisions partielles réalisées dans tel ou tel département de l'entreprise.
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LE TABLEAU DE BORDSystème d'information pour le
pilotage à court terme
Résuméd e Théori e etGuide de trav aux prat ique
Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 9
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Un tableau de bord peut donc exister en dehors de tout système budgétaire.Mais il peut exister aussi avec un système budgétaire. Dans ce cas, l'entrepriseva se construire un système d'information qui :
1) ne retient que les données essentielles du système budgétaire, pluséventuellement quelques autres données (les points clés du bilan et ducompte de produits et charges etc.) ;
2) et qui fournit en première approximation le "réalisé" concernant cesdonnées clés, de façon essentiellement à pouvoir conduire l'action au jourle jour.
Un tel tableau de bord apparaîtra alors, plus ou moins, comme un perfectionnement de la méthode budgétaire.
Après avoir vu dans une première section, les principaux instruments dutableau de bord, nous examinons, dans une seconde section, ses grands principesd'élaboration et de fonctionnement.
SECTION I : LES INSTRUMENTS DU TABLEAU DE BORD.
Tout tableau de bord comprend, outre des données brutes, des élémentsinformationnels que l'on peut regrouper en écarts, ratios et graphiques.
A- Les écarts significatifs.
Du contrôle budgétaire, on peut tirer un certain nombre d'écarts. Cependant, pour conduire l'action, les différents responsables ne doivent pas être submergésd'indications : seuls les écarts se rapportant aux points clés de l'activité doiventêtre retenus.
Exemple : dans le tableau de bord de la Direction Générale, en principe, il nesera pas indispensable de faire apparaître l'écart de rendement de tel atelier particulier (à moins que celui-ci constitue un oint clé de l'activité); par contre,
les écarts de ventes par ligne de produits et les écarts de trésorerie devront êtreconnus de la Direction Générale car ils ont une incidence directe sur la viemême de l'entreprise.
A chaque niveau hiérarchique, le tableau de bord comprendra donc les écartsdont la surveillance est indispensable à la bonne marche du centre deresponsabilité.
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Résuméd e Théori e etGuide de trav aux prat iqu e
Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 10
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B- les ratios :
1) Définition :
Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant lastructure ou le fonctionnement de la firme. Certains d’entre eux sontcalculés à partir de la comptabilité générale, d’autres proviennent destatistiques d’exploitation.
2) Finalités :
Ces rapports sont intéressants dans la mesure où ils permettentd'effectuer des comparaisons dans le temps et de présenter la réalité enchiffres simples.
Les ratios présentent une double utilité :Ils sont comparables àpar exemple ;
des normes : aux ratios de la branche
Ils peuvent être suivis dans le temps.
Exemple : une entreprise en expansion rapide a normalement desratios commerciaux favorables, des ratios de rotation des stocks bons, maissouvent des ratios d'indépendance financière ou de fonds de roulementfaible.
3) Objet des ratios :
Toutefois, il convient de souligner qu’un ratio n’a pas d’utilité en soi,il n’est interprétable que dans le cadre d’une batterie de ratios.
Une liste de ratios serait infinie, chaque entreprise particulièreexigeant l’emploi de telle batterie sur mesure. Cependant, pour établir un
pareil ensemble, on commence par calculer les rapports les plus généraux,
puis on recherche le détail dans les domaines cruciaux.
Dans un tableau de bord, les ratios utilisés seront plutôt des ratios defonctionnement (orientés vers la gestion à court terme) que des ratios destructure (davantage orientés vers la gestion à moyen et long terme) et onne retiendra que ceux qui mettent l'accent sur les points clés del'entreprise; ils devront cependant être suffisamment nombreux pour queleur interprétation soit claire et sans ambiguïté.
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OFPPT /DRIF 11
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etdeestLeur directementrapidementvisualiserintérêt
C- les graphiques :
Les graphiques peuvent ne représenter que les données précédentesou être des graphiques indépendants.
lesévolutions et de mieux appréhender les changements de rythme ou detendance.
SECTION II- PRINCIPES D'ELABORATION ET DEFONCTIONNEMENT.
Le tableau de bord étant un outil de pilotage, il devra répondre auxprincipes suivants :
A- l'architecture du ou des tableaux de bord doit coïncider avec lastructure organisationnelle de l'entreprise .
En effet, si le tableau de bord facilite l'action, celle-ci s'élaborant autravers de la ligne hiérarchique, l'architecture du système d'information pouragir que constitue le tableau de bord, doit se calquer sur la structureorganisationnelle.
En outre, la nature des informations doit correspondre très étroitementaux domaines d'action de chaque niveau hiérarchique; tout responsable doittrouver dans cet outil les éléments dont il a besoin pour conduire son action.
B- Le tableau de bord demeurera très synthétique : seules lesinformations indispensables à la conduite de l'activité y figureront.
Pour chaque centre de responsabilité, le processus d'élaboration dutableau de bord correspondra donc au graphique suivant :
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 12
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MISSION DU TABLEAU DE BORD
INFORMATIONS
(Financières, commerciales, techniques, sociales)
SYNTHETIQUESCARACTERISTIQUES
TABLEAU DE BORD
MISSIONS
INFORMER MESURER ANALYSER
Des décisions Les résultats Les écartsA prendre
Le système d'un tableau de bord joue un rôle de plus en plus important dansl 'entrepri se moderne.
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 13
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1) Conception d'un tableau de bord.
L'élaboration du tableau de bord doit être cohérente avec l'organigramme del'entreprise.
La liste des tableaux de bord est en fonction du nombre de responsables dansl'entreprise.Au niveau de chaque tableau de bord, les informations retenues concernentspécifiquement la gestion du responsable qui en est le premier destinataire etcouvrent les points clés de la délégation qu'il a reçue.
CONCEVOIR UN TABLEAU DE BORD
Contenu- catégories d'infos
Forme--
Période observée- Mois- Cumul- Année mobile
Diffusion- Managers- Tous managers CHOIX
?
Architecture- OrganigrammeDe gestion
Technique de
Réalisation- Tableurs-Applicatifsspécialisés
Délai d'éditionJ+3, J+5, J+…
PériodicitémensuelleHebdo…Quotidien
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Chiffresgraphiques
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OFPPT /DRIF 14
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QUEL CONTENU DONNER AU TABLEAU DE BORD
CONTEN U MINIMUM
INDICATIONDE
GESTION
PerformancesREELLES
OBJECTIF ECARTS
ZONE 1 ZONE 2 ZONE 3 ZONE 4
ENRICHISSEMENTS POSSIBLES
2) Contenu d'un tableau de bord:
Le tableau de bord est réalisé en liaison avec la procédure budgétaire quidétermine les objectifs ou les normes.
Le continu du tableau de bord dépend des besoins de son destinataire. Lesinformations sont principalement de nature quantitatifves toutefois certainesdonnées qualitatives peuvent y figurer.
L'objectif premier du tableau de bord étant d'attirer l'attention duresponsable sur ce qui marche et ce qui ne marche pas.
ContinuMinimum
Performa. N-1
Variai-on
Project°(Résultat
probableend'année)
ObjectifsFinD'année
Reste àFaire(ObjectifDe fin,Resteréel)
ATTENTION, le tableau de bord doi t rester CLAIR et SIMPLE
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 15
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Les indicateurs de gestion:
Il faut retenir peu d'indicateurs mais surtout ceux qui sont essentiels: ildoivent être significatifs, durables et cohérents entre eux.
D'un point de vue technique, les indicateurs prennent la forme:d'indicateurs physiques, (quantité, heures machines, heures travaillées,visites effectuées…)
d'indicateurs financiers se rapportant aux coûts, aux produits, aux marges,aux résultats;de ratios;d'indicateurs relatifs à l'environnement (évolution de la concurrence,évolution des statistiques relatives au coût de la vie);d'indicateurs relatifs à l'activité (quantités vendues ou fabriquées, chiffred'affaires réalisé).
Les informations contenues dans le tableau de bord doivent être mises à jourrégulièrement.
3) La mise en œuvre du tableau de bord conduit à:
→ Sélectionner les informations: pour réaliser cette sélection, il estintéressant d'identifier les facteurs clés du succés de la mission duresponsable dans la réalisation de ses objectifs.
→ Déterminae la fréquence de mise à jour.
La qualité de la présentation d'un tableau de bord n'est pas un aspectaccessoire mais un paramètre important. Car au-delà de la clarté et de la pertinence, le tableau de bord a une vertu pédagogique: il facilite lamémorisation des facteurs clés du pilotage d'une unité de gestion. Les tableauxde bord destinés aux responsables regroupent les informations nécessaires au pilotage et à la prise de décision pour atteindre les objectifs prévus.
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 16
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-
de-
Illustration : Soit à établir le tableau de bord d'un chef d'atelier d'uneentreprise textile (disons une filature).
Les points clés de la mission de chef d'atelier pourraient, par exemple, êtrerésumés par le tableau suivant:
Entreptise Y- Atelier XAutres
Les informations dont a besoin le chef d'atelier pour réaliser ces différentesmissions seront alors:
Production par typede produit.
Répartition production de 2
lachoix et
Niveaumatières
stocks - Pourcentage des séries
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 17
Objectifs clés à respecter departementsconcernés
Production : 1) Exécuter les programm esHebdomadaires
2) Respecter les normes de qualité
Service planning deL'usine
deServicequalité
contrôle
Matières : 3) Gérer les stocks de produitssemi-finis Obtenus4) Gérer les stocks de m atières qui
seront consommé es
Atelier ZAchats
Personnel : 5) Adapter les effectifs aux programmes
6) Obtenir un certain rendement
Personnel
-Equipement : 7) Utiliser efficacement les Maintenance
des
- -
-
Information d'alerte Information d'enquêteProduction -
- Répartition produ ct ionqualité.
de la par
- Pourcentage des capacitésde production utilsé.
e
des rebuts, par nature dedéfauts.
Matières deet de produits
semi-finis.spécialesd'urgence.
à exécuter
Personnel Pourcentagemain-d'eouvre
dans ladu
Qualitéreçues.
des matières
pe rson nel polyv alen t.- Cadences à respecter.
--
Taux d'absenté isme.Taux de rafaisage.
Equipements - Rendement des m achines Qualitéreçues
des matières
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doitdede bord
l'informationproductionD- La êtresuffisament rapprochée puisque le tableau
Pour obtenir le tableau de bord de ce responsable, il resterait à fixer lesnormes que celui-ci doit respecter pour chaque indicateur.
Un autre problème serait ensuite de déterminer les informations que le
chef d'atelier doit fournir à sa hiérarchie, en l'occurrence au chef de fabricationet au directeur d'usine.
C- Le tableau de bord doit être d'établissement rapide. C'est lacondition d'un bon pilotage.
Quelques jours après une action donnée, et au risque d'une approximationassez large, on doit en connaître les pricipaux résultats. Comme l'indique MichelPoirée et Xavier Hubert : "il faut préférer une certaine imprécision quantitative,qui permet une transmission rapide des données, plutôt qu'une donnée très précise mais fournie trop tardivement".
Bien évidemment, il conviendra de veuller à ce que l'imprécision ne soit pas telle qu'il devienne impossible d'interprêter les résultats.
d'une périodicitépermet
d'éclairer en permanence la marche de l'entreprise, et notamment,plus l'information porte sur un phénomène incertain mais aux
conséquences importantes pour l'entreprise, plus la fréquenced'émission de l'information devra être grande.
E- Enfin, la cadence d'émission des informations dera, en pricipe,d'autant plus faible que le niveau hiérarchique est élevé.
En effet, l'action au jour le jour est généralement menée par lesresponsables situés au bas de la ligne hiérarchique alors que la DirectionGénérale est davantage tournée vers le long terme.
Il en résulte que si le bas de la hiérarchie a besoin de la dernière petiteinformation connue pour mener à bien sa mission, le sommet de celle-ci pourrase contenter des grandes tendances.
Ainsi, le tableau de bord est donc un instrument de contrôle desresponsabilités en première approximation (et en ce sens, il ne fait pas doubleemploi avec le système budgétaire). Son principal mérite est de produire del'information quasi-instantanément (ou du moins d'une façon plus adaptée aux
besoins de l'action que ne l'autorise le système comptable) et de permettred'actionner en temps utile les principaux responsables.
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 18
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une
-
p rosp ection
Exemple d'application: Tableau de bord du chef de produit d'une centraled'achats dans la société Y gérant des hypermarchés.
1) Mission du chef de produit.Dans cette entreprise, le chef de produit de la centrale d'achats doit:
définir l'assortiment du produit (en fonction des besoins des magasins,d'une étude du marché national et des marchés régionaux, de l'état de laconcurrence et du résultat des ventes).
b- Négocier la gamme aux meilleures conditions de qualité, prix, délais etservices des fournisseurs.
Ce qui implique:la connaissance technique des produits et des éléments constitutifs descoûts de revient,
- une information et un contrôle sur les problèmes de qualité et de détail,intensive
concurrence systématique,fournisseurs assurant
- la recherche du meilleur circuit d'approvisionnement (direct, grossiste,importation etc.).
Informer les magasins de la composition de la gamme et des modalitésd'approvisionnement (par des présentations de collection aux chefs deratons, la constitution d'un catalogue etc.).
d- Assurer la promotion des ventes dans l'entreprise.
En outre, la relation chef de produit – chef de rayon (ou relation centraled'achats – magasins ) est établie comme suit: le chef de produit qui établi la
gamme, le chef de rayon reste libre de son choix au sein de cette gamme. Lechef de produit doit, par conséquent, persuader les chefs de rayon deréférencer dans leur magasin tel ou tel article.
2) Tableau de bord du chef de produit.Afin de mener à bien les différentes missions définies précédement, letableau de bord des chefs de produits de l'entreprise Y se compose desdocuments suivants:
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 19
a-
- des une mise en
c-
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• comme ve ntes au mè tre carré,• comme pa rt de marché dans le rayon et le magasin,• comme no mbre d'articles vendus,
A) Un état Journalier.
Chaque chef de produit reçoit chaque matin, globalement et par grandefamille d'articles:
1- le chiffre d'affaires de la veille, réalisé par magasin et par l'ensemble dela société.
2- Une analyse de ce chiffre d'affaires:ce qu'il représente
• comme nombre de clients,
- à quelle valeur de caddy moyen correpond-il?3- Le taux de progression que ce chiffre d'affaires représente par rapport à la
même période de l'année précédente.
B) Un état hebdomadaire qui, chaque lundi, récapitule les donées del'état journalier de la semaine précédende.
C) Un état mensuel renseignant sur les délais fournisseurs.
D) Des états à la demande.
Outre les états déjà cités, le chef de produit peut, en effet, obtenir à n'importequel moment, d'autres statistiques qusceptibles de l'informer sur son produit.
Il s'agit de statistiques par article ou par famille d'articles indiquant, parmagasin ou globalement, et pour différentes périodes (la semaine, le mois ou plusieurs mois): les quantités vendues, le prix de vente moyen, le niveau demarge obtenu et la part de marché détenue dans le rayon ou le magasin. Ces
états lui permettront de suivre la saisonnalité de ses produits et de voir l'impactdes promotions effectuées.
Bien évidemment, l'établissement de tels tableaux de bord n'est possible, que parce que l'entreprise Y possède un système informatique efficient permattant derenvoyer l' information rapidement en Guide des travaux pratique:
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Module : TABLE AU DE BO RD
GUIDE DES TRAVAUX PRATI QUES
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lesetrégitqui
desavoir par peut,deschoixLes
lesdansde
étroitementd'associerl'entreprise,valeurs
conséquent,indicateurs
retards plain tes,(nombreindicateurs"
Ceci implique que:
chaque centre de resposabilité définisse des objectifs principaux,les dirigeants concentrent leur attention sur les facteurs essentiels de leur
gestion, qui ne peuvent être qu'en nombre limité,l'évolution des facteurs-clés de gestion puisse être mesurée à court terme,à l'aide d'indicateurs, et que ce suivi puisse déboucher sur des actionscorrectives.
b) Choix des indicateurs:
Une fois que les facteurs-clés et sous-facteurs-clés ont été sélectionnés, lechoix des indicateurs s'impose. Un indicateur est une information, généralementchiffrée, chousie pour rndre compte de l'évolution d'un facteur clé de gestion. Lasélection des indicateurs n'est pas facile pour les raisons suivantes:
Certains facteurs-clés sont difficilement mesurables (par exemple lasatisfaction de la clientèle). Il est alors nécessaire d'utiliser de "faux
livraisons…).L'indicateur peut alors donner une image appauvrie ou biaisée du phénomène qu'il prétend représenter.Les indicateurs sont intimement liés à l'évolution des performances car cesont des instruments de mesurer des résultats des responsables.
En effet, suivre un indicateur implique d'une part mesurer un résultat, d'autre part le comparer avec une norme de référence.
effets psychlogiques défavorables non négligeables et conduire à des comportementsirrationnels pouvant perturber la volonté d'améliorer la gestion à court terme quesous-tend la mise en œuvre de tableau de bord de gestion.
C'est la raison pour laquelle il est souhaitable d'expliquer le système de principauxresponsables à la section des indicateurs, de façon à en limiter les effets pervers.
Les indicateurs doivent être mesurables facilement et dans des délais très brefs. En effet, l'utilité des tableaux de bord décroit très rapidement si ledélai séparant la fin de la périod analysée de la mesure de l'indicateur estlong.Les indicateurs doivent avoir les qualités des instruments de mesure :
fiabilité, fidélité, objectivité, simplicité de mesure et de compréhension,sensibilité, etc.
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4) Quelques conditions de succées:
Un tableau de bord de gestion doit construit davantage dans une perspectived'action que dans une perspective d'information. La mise en place d'un système
de tableau de bord de gestion n'a de sens que si eelle reçoit l'appui total de laDirection Générale. La formulation des tableaux de bord doit être, pour unresponsable, l'occasion de faire participer ses principaux collaborateurs.
Un tableau de bord de gestion se réfère davantage à des informationsopérationnelles qu'à des données comptable qui sont toujours fournies avec undécalage assez grand.
En aucun cas la sortie d'un tableau de bord de gestion ne doit être retardée : siune information manque, elle peut être estimée (et confirmée par la suite). Laremontée de l'information doit être rapide (elle emprunte donc souvent descircuits spécifiques).
La présentation des tableaux de bord doit être claire et faciliter l'exploitationdes informations (des données ne deviennent des informations que dans lamesure où elles permettent de prendre des actions correctives) : il faut éviter destableaux trop complexes, et parfois recourir à des graphiques dans la mesure oùils ne sont pas trop sophistiqués.
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OFPPT /DRIF 26
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les
▪
-
ourde
▪
▪
-
utilisation
nombre
Délais
CAS N° 2
Vous êtes stagiaires au sein d'une entreprise industrielle qui fabrique des tasseset des assiettes en verre. Le directeur de l'usine vous demande de lui proposer un
modèle de tableau de bord pour suivre l'évolution de l'activité.
Eléments de corrigé :Cas N°2
Tableau de bord du Directeur de l'usineIndicateurs de gestion
- Quantité produite :nombrecommandes
moyens production :
Maîtriserconsommation
délais prod/D. prévu▪ stocks de matière en
- Bonne gestion des de production (nombre de
réptures des stocks),stocks produits
finis en nombre jours de production,
Qualité production :
nombre
desmoyens : absentéisme,
pannesmachines,
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 27
-
de
▪ dede
de
▪ de
N bre
Objectifs Facteurs de succès
- Production de bonnequalité,
- Le respect des délaisde production,
lades
matières premiè res,
- Diminution de coûtde production.
Bonmatière, choix de deréalisées
Q . produite/Q. prévue
la
piècesavec défaut/nombre de pièces pr oduites .
des
Mat.cons/Q.Matdisponible
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CAS N°3
CAS SOUDFA :
SOUDFA et Associés, lors de sa création en 1996, avait pour vocation de vendredu matériel informatique aux entreprises.
Progressivement, elle a diversifié ses activités en saisissant les opportunitésoffertes par le développement des besoins dans ce domaine. Aujourd'hui, elleoffre à ses clients les services suivants :
Vente de tous produits informatiques : matériels, accessoires, logiciels…,Formation à certains logiciels grand public : tableurs, traitements detexte…,
Réparation de matériel informatique et vente de matériel d'occasion.
Le chef d'entreprise envisage d'organiser l'entreprise en centres de responsabilitéautonomes : la nouvelle organisation comprendrait 4 centres de profit :
Le centre : vente de matériel neuf, (le matériel est vendu avec une garantied'un an),Le centre : vente de matériel d'occasion,Le centre formation,
Le centre réparations.
T.A.F. :
Elaborer un tableau de bord destiné au directeur du centre formation selonla méthodologie préconisée dans la fiche conseil.
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 28
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-
relation
conditions de(matériel,
Eléments de corrigé :Cas n°3
Tableau de bord de centre de formation
Indicateurs de gestion
Recrutementformateursexpérimentéscompétents,
formationenvironnement,ambiance…),
Adaptationformationévolutions
avec
besoins du client,- publicité,- maîtriser les chargesde fonctionnement.
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 29
-
-
-
-
de
les
- C.A
-
Objectifs Facteurs de succès- Bonne rentabilité, conditionsformationconvenables,
de - nombre de stagiaires pa r form ation ,
Bonnemarque,
image de
- nombre d'heures deformation,
desqualifiés,et
- Augm entation de la pa rt du m arch é,
- la maîtrise de fraisgénéraux,
- Bonne rentabilité
réaliséformation,
par
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chaque
CAS N° 4:
• Comparaison des magasins.
Monsieur Sobhi, contrôleur de gestion de la société des GALERIES RÉUNIES,Souhaite mettre en place un système de mesure de performance pour suivrel'activité de chaque magasin du groupe et dynamiser leurs directeurs.
TRAVAIL À FAIRE :
Il vous demande :
De lui proposer plusieurs modèles de tableau de bord prenant en compteles spécificités du secteur de la distribution et axés sur les résultats de
magasin. performance.
tenterez dégager indicateurs
De lui indiquer les conditions et les difficultés d'application d'un systèmede comparaison des magasins.
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 30
THÈMES :
• Mesure de performance des magasins,
1)
Vous de les de
2)
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a) Les termes et défini tions retenus :
Avant de présenter ces tableaux et d'aborder le problème du choix des
indicateurs, il est possible de donner quelques explications les concernant. Toutd'abord, il est nécessaire de préciser la notion de marge souvent utilisée dans ladistribution. De nombreuses définitions existent. On retiendra les définitionssuivantes :
CORRIGÉ EXPLIQUÉ :Cas n°4
1- Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance :
D'une manière générale, les critères ou indicateurs de performanceapparaissent dans le cadre de tableau de bord de gestion. On va présenter plusieurs types de tableau de bord de gestion et comptes de résultats établis pardes groupes de distribution. Abstraction faite des données chiffrées, l'intérêt decette présentation résidant essentiellement dans le cadre, c'est-à-dire lesrubriques composant ces tableaux.
• marge brute : chiffre d'affaires brut moins coût d'achat desmarchandises vendues (prix d'achat des marchandises +frais accessoires d'achat – réductions sur achat + ou – variations de stocks de marchandises);
• marge nette = marge brute – démarque connue – démarqueinconnue + surmarques + ristournes de fin d'année desfournisseurs – réductions diverses sur vente.
La démarque connue est une baisse volontaire de prix liée par exemple àune action de promotion. La démarque inconnue est une différence constatéelors de l'inventaire. Elle est liée à des erreurs administratives (erreurs, promotions non prévues, casse non enregistrée) et à des vols. La surmarque estune hausse volontaire de prix.Le taux de marge brute est le rapport entre la marge brute et le coût d'achat. Letaux de marque correspond au rapport entre la marge brute et le chiffred'affaires.
Il faut également définir la notion de surface :
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• surface de rayon : surface occupée par les membres devente, les allées de circulation à l'intérieur du rayon;
• surface des rayons d'un magasin : total des surfaces de tousles rayons du magasin, excepté les moyens d'accès entre lesétages, les caisses et les vitrines;
• surface de vente d'un magasin : surface totale construite dumagasin, excepté les surfaces de réserves, de tableau et deservices.
b) Modèles de tableaux de bord
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 31
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On va présenter trois exemples réels de tableaux de bord qu'on va appelerconventionnellement "tableau de bord société A, B et C". Ces tableauxcomportent certaine similitude de présentation et des indicateurs analogues. Néanmoins, une étude détaillée des tableaux fait apparaître certaines
différences quant au continu de ces indicateurs.Tabl eau de bord SociétéA :
PROFITS MARCHANDISES… (+)RISTOURNES………………...
MARGE COMMERCILE NETTE
SALAIRES………………………
PUBLICITE……………………….. (- )ETALAGES PLV (1)…………...…. (- )FOURNITURES ADMINISTRATIVES (-)
DEPLACEMENTS ET VOYAGES
DEPENSES DIVERSES………….
PLV = publicité sue le lieu de vente.Légende : B = Budget
R = Réalisé
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FOURNITURES EMBALLAGESEAU, ENERGIE…… …… …… ….
(- )TELEPHONE COURRIER… …… … ( - )
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 32
(=)
RUBRIQUES BUDGET RÉALISÉ%C.A TTC
R/BB R
VENTES TTC…………… ………… VENTES HT……………………….
(+)REDUCTIONS SUR VENTES … (- )
DEMARQUE INCONNUE …….. ( - )
PROFITS DIVERS…… …… ……... (+)TOTAL PROFITS………… ……… (=)
(- )HEURES SUPPLEMENTAIRES… (- )CHARGES SOCIALES…………... (- )PERSONNEL INTERIMAIRE…… (- )
TOTAL FRAIS DE PE RSONNEL … (=)
(-)(- )
LIVRAISONS APPROVISIONNEMENT (-)
(- )TRAVAUX……………………….. (- )COMMISS. HONOR. FRAIS PROF. (- )INTÉRÊTS SUR STOCK ……… …. ( - )LOC. CRED. BAIL. MAT. MOB…. (- )PERTES SUR CREANCES……….. (- )Total autres frais responsabilité directe… (=)
Total frais res onsabilité directe………… =(1)
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Tabl eau de bord SociétéB :
Légende : R = RéaliséH = HistoriqueO = Objectif
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 33
RUBRIQUES MONT ANT % CA HT R/H R/OCA TTCCA HT(+)MARGES BRUTES Théorique…....
( + ) R I S TO U R N ES … … … … … … … (- ) D E M A R Q U E S … … … … … … … … .(+)PREST. ET PROD. ACCESSOIRES(=) BENEFICE BRUT(- ) RESULTAT T RESOT/STOCK (+) RESULTAT T RESOR/FOURNIS(=) RECETTE GESTION(- ) CHARGES DE PERSONNEL (- ) TRANSPORT DEPLACEMENT(- ) PUBLICITE(- ) FOURNITURES DIVERSES(- ) SERVICES INTERNES(- ) SERV. EXT. NON BA NCAIRES(- ) SERVICES BANCAIRES(- ) LOYER MATERIEL(- ) CHARGES LOCATIVES(- ) ENTRETIEN(- ) ENERGIE(- ) PTT(- ) IMPAYES ET SINISTRES(- ) ASSURANCES
(- ) TAXES PAYEE S A ETAT (- ) TAXES ORGA N. SOCIAU X (- ) REDEVANCES
(=) FRAIS ACTIVITE(=) RESULTAT ACTIVITE(- ) LOYER(- ) CREDIT B AIL (- ) CHARGES FINANCIE RES(- ) AMORTISSE MENTS (=) RESUL TAT GESTION COURA NT(+ ou -) Résultat sur cession Actifs
(+ ou -) Résultat sur éléments except(=) RESULTET(+) SERVICE APRES VENTE(+) CENTRE COM MERCIAL(=) TOTAL ETABLISSEME NT
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par par par p rodu itrayon,département,
• C.A. journalier et comparaison avec le même jour del'année précédente.
• C.A.
"classique", prend ici une acuité particulière dans la mesure où la prise encompte de certaines charges indirectes, sur lesquelles le responsable de magasinne peut agir, fausse la signification d'un critère censé évaluer la performance dece responsable.
En outre, ces tableaux de bord doivent comparer, si possible, une colonne"observations" car il ne faut pas oublier qu'ils doivent être un instrument dedialogue.
c) Les indicateurs retenus :Il faut rappeler que la plupart des indicateurs mentionnés doivent être
rapprochés d'une donnée comparable telle qu'une valeur antérieure ou l'objectiffixé.
c-1) La capacité à "prendre du marché" :
Le chiffre d'affaires est un indicateur essentiel dans la distribution car ilreprésente la capacité du magasin à augmenter sa part de marché. Denombreuses mesures peuvent être effectuées à partir du chiffre d'affaires(C.A) :
(enintroduisant notamment la distribution alimentaire/non
alimentaire).• Évolution du nombre de débits en caisse.
c-2) La capacité à rentabiliser un outil de travail : marges et résultats :
Les groupes de distribution ont recours au calcul de marges et de résultatsdivers pour évaluer la performance des dirigeant d'un magasin. Les groupesretiennent des notions différentes de résultats. Cette constatation peuts'expliquer par un traitement différent des frais financiers :
les frais financiers ne sont pris en compte q'après le résultat directmagasin (cf. tableau société C);les frais financiers sont retranchés du résultat d'activité (équivalent de lacontribution) pour le calcul du résultat courant de gestion (équivalent du
résultat direct magasin) (cf. tableau de bord, société B);les frais financiers sont décomposés en :
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• Évolution d u "panier" (caddy) mo yen (rapport entre le C.A.et le nombre de dé bits).
• C.A. /m .• C.A ./personne employée.
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lessur
unesurdoit
-
▪ Frais financiers sur stocks : ils sont inclus aux frais influençables, c'est-à-dire introduits au même niveau que les charges de personnel pour fournir la"contribution" ou "résultat d'activité" ou "marges sur coûts variables";▪ Autres frais financiers : ils sont retranchés du solde précédent pour former
le "résultat opérationnel" (équivalent du résultat direct magasin ou résultatcourant de gestion).
Le traitement des frais financiers (en particulier des frais sur stocks)s'explique en partie par l'existence d'une gestion sur entrepôt spécifique àcertains groupes.
Le résultat direct magasin (n'incluant pas les frais financiers) a un grosdéfaut car ces frais peuvent être importants en fonction de la gestion desstocks et du pourcentage de produits alimentaires périssables.
Indépendamment de ces modes de calcul les critères retenus doivent êtreadaptés au niveau de responsabilité dans le magasin : directeur, chefs dedépartement, chefs de rayon.
Pour le directeur, les résultats cités classés en deux catégories, en fonctionde l'optique de la mesure de performance :
critères de responsabilité : contribution, résultat d'activité, marge sur coûtsvariables…;
- critères de rentabilité : résultat direct magasin, résultat courant de gestion,résultat opérationnel.
Pour les chefs de département (parfois appelés "chefs de groupe").On retient des objectifs de marge et de niveau de charges de personnel pourl'ensemble des rayons. On calcule par exemple la marge semi-nette (margecommerciale ou marge nette moins frais de personnel).
Enfin, les chefs de rayon peuvent être évalués sur la base de la margecommerciale ou du chiffre d'affaires.
c-3) Le choix d’un indicateur :
Il ne faut pas méconnaîtra la difficulté (et le danger) du chois d’un indicateursynthétique. En particulier, le choix du critère de profit doit être assorti deconditions précises :
jugement porter temps
périodique approfondie portant
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• Le périodesuffisamment longue pour être significative ;
• Le jugement d oit s’insérer dans un e procédure d’évaluation perform ance s
réalisées, résultats clés obtenus et méthodes de gestion
utilisées dan s le centre de responsabilité ;
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enétéaquiceuger accompli po ur ra• Le poids principal doit être donné aux réalisations : on
connaissantl’évolution de l’environnement. La performance en valeur
absolue et en écart par rapport à l’objectif pourra vraiment
être appréciée.Ainsi, il existe de nombreux indicateurs et chaque critère peut avoir unesignification et un intérêt propre.
2) COMPARAISON DES MAGASINS :
La plupart des groupes de distribution ont recours à des comparaisons deleurs magasins.
Cependant, les méthodes employées ne sont pas toujours les mêmes. Cescomparaisons peuvent être effectuées de deux manières :
étude des tableaux de bord de chaque magasin ;étude de critères particuliers.
Avant de s’intéresser davantage à ces études, il est nécessaire de voirquels sont les problèmes généraux liés aux comparaisons.
a) Les problèmes généraux
1) La base de comparaison :
Une comparaison consiste à approcher deux éléments pour en déterminer les
ressemblances et les dissemblances. A quel élément chaque magasin va-t-il doncêtre comparé ? Cette question est très importante car il existe plusieurs solutionset donc plusieurs types de comparaisons :
par rapport à tout autre magasin : cette solution est la plus simpled’application. Cependant, elle n’a pas toujours une grande signification en
raison de la multitude des magasins et de leur non-comparabilité provenant de différences trop importants telles que la surface, larépartition de l’activité, leur implantation géographique…. De plus, undirecteur de magasin peut toujours trouver un magasin lui offrant une
comparaison favorable ; par rapport à la concurrence : il faut alors tenir compte de la stratégie et dela politique générale imposé par la direction générale qui varie selonchaque groupe, faussant ainsi les comparaisons. En outre, l’obtention del’information n’est pas aisée ;
par rapport au meilleur magasin du groupe ; par rapport à la moyenne des magasins du groupe. Ces deux dernierstypes de comparaison posent le problème de la détermination de normesinternes.
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de systématiquementrapprochentdistributiongroupesCertains
Quels types de comparaisons effectuent les groupes de distribution ? La plupart regroupent sur des documents les statistiques par magasin. Ils procèdentainsi au premier type de comparaison décrit précédemment.
Cependant, les opinions sur la nature d’une éventuelle norme varient. Pour
les uns, le meilleur magasin doit être l’objectif. La moyenne permet dedéterminer les magasins ne pouvant pas satisfaire de la situation actuelle. Pourd’autres, la norme devrait être la moyenne.
2) La segmentation des magasins :
La segmentation de la population constituée par les magasins estimportante.
Les deux critères fondamentaux retenus sont :- l’implantation géographique ;
la surface de vente.
Ainsi, d’une part, les magasins sont groupés par zone géographique afind’être comparés au sein de cette zone. D’une part, ils sont classés par tranche de
surface.Il n’y a pas de règle unique pour déterminer ces tranches. Tout dépend de la
taille des magasins. Un groupe de distribution divise ses magasins en troisclasses : de 1 000 à 3 500 m de surface de vente, de 3 500 à7 500 m et plus de 7 500 m .Un autre propose la stratification suivante : moins de 5 000 m de surface de
vente, 5 000-7 000 m 7 000-10 000 m , plus de 10 000 m .
3) L’objet de la comparaison et les documents utilisés :
Le but premier de la comparaison est de mesurer la performance desmagasins, les uns par rapport aux autres. Mais certains groupes poussant plusloin cette étude en comparant chaque département et parfois même chaquerayon.
b) La comparaison des tableaux de bord :
lestableaux de bord (ou comptes de résultats) des magasins (cf. question 1) enétablissant un document écrit. D’autres groupes ne possèdent pas de documentcomparatif, ce qui, bien sûr, n’empêche pas les responsables de comparer lestableaux de bord des différents magasins.
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Mo dule : Tableau de bord
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c) Les critères de comparaison :La plupart des groupes utilisent des critères particuliers pour comparer les
magasins. On trouvera ci-après deux tableaux établis par un groupe et faisantapparaître dix critères différents. Certains de ces critères sont utilisés par
d’autres groupes.D’autres éléments peuvent être mentionnés :- contribution (en taux),
progression du chiffre d’affaires par rapport à l’année précédente,
pourcentage de frais de personnel par rayon…
Comparaison de magasins (Tableau 1)
en par m
(1) Ind. = Indice de réalisation P = Indice de prévision.(2) Les magasins sont groupés par tranches de chiffre d'affaires.
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Résuméd e Théori e etGuide de trav aux prat ique
Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 39
--
2 2
dh/ m2
an
Nom
magasin
du Chiffres d'affaires en dhs Surface
vente en m
de C.A. / m
En dhs
2 Profits H.T. Profits H.T.
semi-nets Montant Ind. /P.
-- (2)-
200 000 000 105.8 11 000 18 180 6 000 5 000
Total---Total
---TotalTotal
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Comparaison de magasin (Tableau 2)
(1)Ind.= Indice de réalisation.P = Indice de prévision.
(2) T.M. : Taux de marge(3) Les magasins sont groupés par tranches de chiffre d'affaires .
Des méthodes particulières de comparaison coexistent.Ainsi, un groupe a recours à un procédé original qu'il appelle "politiquedu lièvre". Chaque rayon doit rattraper, sur tel ou tel critère, un rayon vendantles mêmes articles, appartenant à un autre magasin du groupe et obtenant demeilleurs résultats. La responsabilité du rayon, et à travers elle celle du magasin,se trouve ainsi davantage engagée.
Un autre groupe compare chaque mois un poste de frais d'activitédifférent. Par exemple, l'énergie (eau, électricité, gaz…) donne lieu au calcul du
prix de revient au kW/h. Le mois suivant, un autre poste est choisi, la publicité par exemple. De plus, dans le même groupe, les stocks font l'objet decomparatifs présentant leur valeur et leur durée en nombre de jours. Untroisième groupe effectue périodiquement des "concours" : magasin réalisant lesmeilleures économies d'énergie ou la plus faible démarque inconnue.
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 40
en m2
2
m2
dh/ m
an
2
Nom du
magasin
Chiffres d'affaires en
dhs
Surface
de
vente C.A./m
En dhs
Effectif
de vente(nombre)
C.A.
par
vendeur
en dhs
T.M.
Net
H.T
(2)
Profits
H.T.
en par
Taux
Semi- Net
Profits
H.T.
semi-
nets
Montant Ind. /P . (1)
-- (3)-
200.000.000 105.8 11 000 18 180 300 666 670 32,55 6 000 25,6 5 000
Total---Total---Total
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-
-
-
PROPOSITION D'EXAMEN FIN MODULE
Cas LAHLOU :
L'entreprise LAHLOU distribue des machines à café "expresso" qu'elleimport d'Allemage. Elle bénéficie d'une exclusuvité de vente sur Casa et larégion du Maroc.
Elle dispose d'un réseau étoffé de représentants qui contactent les restaurants,hôtels et collectivités. Monsieur LAHLOU, dirigeant de l'entreprise tente de bâtir la notoriété de son entreprise à partir de deux règles de gestion auxquellesil s'interdit de déroger:
toute commande est honorée dans les 3 jours, ce qui implique des stocksimportant,le service après-vente se doit d'être très efficace. Si une panne est signalée par le client, les membres du S.A.V. interviennent dans la journée. Si lamachine ne peut être réparée, ils prêtent une machine au restaurateur pendant la durée de la réparation. (Toute machine est garantie un an pièces et main d'œuvre, au-delà le client paie la réparation).
L'entreprise se compose de trois centres de responsabilité :le département commercial chargé de procéder aux achats, de gérer lesstocks et de vendre les machines par l'intermédiaire des représentants,
- le département S.A.V. qui intervient en cas de panne,le département administratif.
Chacun des départements est dirigé par un chef de département.Engagé comme contrôleur de gestion directement rattaché au présidentMonsieur LAHLOU, vous ête chargé des études suivantes :
TRAVAIL A FAIRE :1- Elaborer un tableau de bord destiné au directeur du département
S.A.V.2- Elaborer un tableau de bord pour le compte du Directeur du
département commercial.
3- Proposer à partir des informations contenues dans l'annexe ci-dessous un système de rémunération pour les représentants.4- Elaborer un tableau de bord destiné au Président Monsieur
LAHLOU. Ce tableau de bord ne devra comprendre que deséléments essentiels.
NB : Pour chaque tableau de bord, indiquer quelle est la périodicité
souhaitable.
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 41
-
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-
▪
rappelaprès
Nom bre declients
Eléments de corrige :
Tableau de bord : Service Après Vente.
- Intervention dans lesdélais
Rémunérationdesréparation(réclamation),- Indicateurs productivité :
RéparationsIntervention
▪d'intervention7j/semaine,
nombre par semaine,
Indicateursrentabilité :
moyen
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 43
-
-
-
de
-
▪ coût
Objectifs Facteurs de succès Indicateurs de gestion p lus p lus
brefs (lerapidement
- Personnel compétant(qualifiée, spécialisé),
nombre par
réparation
▪ la durée moyenne de réparation (H).
de
desréparations ef fectues,▪ nombre de machinesréparées sous garantie- Autres indicateurs :▪ nombres de machineet le stock restant,▪ disponibilité du stock de pièce nécessaire à laréparation.
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8/15/2019 Module 17 Tableaux de Bord
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Tableau de bord de Mr. LAHLOU (synthèse)Indicateurs de gestion
Situation
- Service commercial performent(négociations
Logistique
montant
-d'intervention
Nombre
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Mo dule : Tableau de bord
OFPPT /DRIF 45
- -
-
-
-
-
- Le
sur
Objectifs Facteurs de succès- Bonne rentabilité, - Maîtrise des charges
de gestion,- C.A réalisé (semaine15j),
Bonnemarque,
image de
Endettementl'entreprise,
de
Augmentationventes,
des
- Trésorerie saine,
detrésorerie (budget detrésorerie),
- Qualité d es produits,
- Augmenter notre partde m arché.
desconditions d'achats etdes ventes etc.…),
- Marge bénéficiaire,
- Evolution de la part
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Document élaboré par :
M. BENAMAR Mohammed ISTA Route Sebta Tétouan
DR NO II Tanger
Révision linguistique
Validation
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Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
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SOMMAIRE
Présentation du module
Résumé de théorie
Chapitre1 : PRESENTATION ET CONSTRUCTION DU
TABLEAU DE BORD DE GESTION
I. Tableau de bord et indicateurs
II. Construction et mise en form e des tableaux de bord de
gestion
Chapitre 2 MISE EN FORME DE TABLEAU DE BORD DE
GESTION
Tableau de bord com merciaux
Tableau de bord de production
III. Tableau du responsable des approvisionnem ents
Tableau de bord logistique
Tableau de bord de personnel
Chapitre 3 : L’UTILISATION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION ADES FINS DECISIONNELLES
Guide des travaux pratiques
I. TP1I.1 ObjectifI.2 Durée du TPI.3 Matériel
I.4 Description du TPI.5 Déroulement du TP
II. TP2II.1 ObjectifII.2 Durée du TPII.3 MatérielII.4 Description du TPII.5 Déroulement du TP
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OFPPT/DRIF 2
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
I.
II.
IV.
V.
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III. TPIII.1 ObjectifIII.2 Durée du TPIII.3 MatérielIII.4 Déroulement du TP
Evaluation de fin de module
Liste bibliographique
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OFPPT/DRIF 3
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
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8/15/2019 Module 17 Tableaux de Bord
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Présentation desPrésentation des
points à traiter.
Avant d’établir le tableau de bord de synthèse ( B) :1. Insister sur l’utilité du tableau de bord de synthèse.
Définir les objectifs de contrôle du tableau debord.
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OFPPT/DRIF 5
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DECOMPORTEMENT ( suite)
PRECISIONS SUR LE
COMPORTEMENT ATTENDU
B. Présenter le tableau de bord desynthèse
CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE
• Concordance des indicateurs de synthèse avecles objectifs.
•
•
•
•
•
difficultés rencontrées.Présentation claire et précise.
Communication écrite et verbale.Pilotage par les écarts.
OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU
LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE,SAVOIR –PERCEVOIROU SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUISPOUR ATTEINDRE L’OBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE :
Avant d’aborder l’ensemble des précisions : 1. Expliquer le rôle de tableau de bord2. Expliquer les exigences nécessaires pour élaborer le tableau de bord.3. Insister sur la conception stratégique du tableau de bord :3. Répertorier les destinataires du tableau de bord.
4. Expliquer les différentes présentations de tableau de bord :5. Expliquer les étapes à suivre pour élaborer un tableau de bord :
Avant de présenter les tableaux de bord des centres de responsabilité
(A) :6. Expliquer les raisons de choix d’un Indicateur. 7. Lister les indicateurs susceptibles d’être utilisés dans chaque type de
tableau de bord.8. Expliquer comment obtenir les données.
11.
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-
PRESENTATION DU MODULE
Le système comptable permet de
produire
des
inform
ations
nécessaires pour le contrôle de gestion de l’entreprise.
Mais, les informations produites par le système comptable ne
sont pas toujours adaptées aux préoccupations du contrôle degestion en effet :
le systèm e com ptable fournit de multiples inform ations
sans discerner celles qui sont essentielles et celles qui nele sont pas;
- malgré l'aide de l'informatique, la procédure d' élaboration
des docum ents com ptables reste lourde et complexe et celaentraîne forcém ent une vue discontinue des phénom ènes;
- le système comptable ne peut fonctionner que lorsque tous
les élém ents sont mesurés et il fournit ses inform ations
dans le délai d'obtention des données les plus tardives. Il donne donc une vue trop historique des événem ents.
Le tableau de bord correspond, en effet, à un systèmed'information permettant de connaître en perm anence et le plus
rapidem ent possible, les données indispensables pour contrôler
la marche de l'entreprise à court term e et faciliter, dans celle-
ci, l' exercice des responsabilités.
Bien évidemment, le tableau de bord puise une bonne partie
de ses inform ations dans la comptabilité (et notamment lacomptabilité analytique); cependant, répondant à des besoins
différents de nature et de tem ps, il ne s'identifie pas au systèmecomptable.
La prise de décision exige une information plus rapide,éventuellem ent continue, sur la performance de l’unité et lesfacteurs qui l’expliquent. Des indicateurs de pilotage plus
qualitatifs et plus prospectifs sont donc nécessaires. Le tableaude bord propose une inform ation qui répond à ces exigences.
Un tableau de bord peut très bien être mis en place par une
firm e qui ne dispose pas de systèm e budgétaire. Rien ne
l'empêche en effet, d' avoir des renseignements sur l'état de ses
com mandes, sur ses ventes, sur se s principaux ratios financiers,
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OFPPT/DRIF 6
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
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sur l' absentéism e de son personne l, sur le rendement de sesouvriers etc. Pour juger des résultats obtenus, elle fera
référence soit aux résultats corre spondant à l'exercice antérieurou aux résultats de la branche, soit aux prévisions partielles
réalisées dans tel ou tel départem ent de l' entreprise.
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OFPPT/DRIF 7
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
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de les que p ilo tage indicateurs Pour
Chapitre1 :
PRESENTATION ET CONSTRUCTION DU
TABLEAU DE BORD DE GESTION :
I. Tableau de bord et indicateurs
fonctionnent
efficacement, il faut qu’ils soient intégrés en système une fois cette cohérence est assurée on pe ut entamer la présentation etla mise en forme .
1- définition du tableau de bord :
Le tableau de bord est un ensem ble d’indicateurs qui inform ent le responsable d’un centre de responsabilité sur l’état du
systèm e qu’il pilote et sur le degré de réalisation de ses
objectifs.
2- Objectif du tableau de bord
Le tableau de bord a pour objectif d’aider le responsable dansla recherche de la maîtrise de la performance du centre de
responsabilité qu’il pilote.
Il l’aide à la prise de décision en lui apportant une
inform ation :
le degré de réalisation
des
objectifs
de
l’unité,
Sur leurs conditions de réalisa tion moyens œuvre,évolutions de l’environnem ent de l’unité.
C’est un outil tourné vers l’acti on qui apporte une informationaussi précoce que possible, voire anticipée, afin de favoriser la
réactivité de l’unité.
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OFPPT/DRIF 9
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
S u r : m is e n
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des
de /de
transversales liaisons horizontale :
p erfo rm ance indicateurs Les
3- Le système d’indicateurs
Le responsable de chaque fonction dispose d’une liste
d’indicateurs lui perm ettant de gérer les activités de safonction . Pourtant, la gestion intégrale de L’entreprise
nécessite une concertation entr e les différents niveaux del’organisation
d’indicateurs » .D’où apparaît term e « systèm e
pilotage
constituent une base solide d’un processus décisionnel, ils
doivent être sim ples et pe u nom breux .Mieux encore, la
cohérence parfaite, qui éviterait tout conflit entre indicateurs et entre décideurs différents n’es t plus accessible. Le conflit,inhérent à la réalité de l’en treprise, doit simplement êtrecontenu dans des lim ites raisonnabl es : même si la cohérence parfaite est inaccessible, l’im pératif de cohérence limitésubsiste.
Il ne s’agit pas ici de décrire la cohérence avec les
objectifs, c’est une priorité dont on a déjà parlé à l’étape du
choix des indicateurs .Bien plus les indicateurs se relient entreeux de deux manières. L’une est verticale : les indicateurs sont
de plus en plus agrégés en montant la hiérarchie. L’autre est s’établissent
logiquem ent entre indicateurs de centre de décision différents pour assurer une cohérence limit ée, notam ment pour une mêmenature d’objectif (cohérence des indicateurs qualité ,desindicateurs de délai ,etc.)
Concernant le prem ier niveau de cohérence, suivant le
principe gigogne d’agrégation des information, celles-ci sontconsolidées de niveau en niveau jusqu’à la direction générale.
Cette dernière va donc disposer d’un document lui permettantde faire un point régulier sur la marche des centres deresponsabilité . le tableau de bor d de chaque responsable doitinclure, outre les informations qu’il juge essentielles au suivi et à la maîtrise de son activité , celles qui lui permettent de
discuter avec son supérieur hiérarchique et ses collaborateurs.
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OFPPT/DRIF 10
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
. le
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seul
.d eles
Des
objectif. d’un réal isat ionsatisfaction
l ’organisat ion interdépendantes activités
calculs d’ensemble.
p a r client, nécessite d’un
Il s’agit de palier le manque d’analyse et de suivis des
perform ances économ iques globales concernant l’ensem ble de
l’entreprise.
Ces
éléments
ne
pe
uvent pas toujours être obtenus par sim ple agrégation des inform ations figurant dans les
tableaux de bord de gestion . les raisons en sont les suivantes :
- La consolidation des perform ances interm édiaires
n’est pas toujours significative de la performance économiqueré incorporant
économ iques réels doivent alors être effectués ;éléments
- Les calculs de rentabilité ne peuvent souvent être
effectué qu’au niveau central car ils nécessitent la prise encompte d’éléments indi spensables localement.
Cette cohérence n’est cependant pas suffisante pour perm ettre aux responsables d’a voir une vision globale de
lamarche de l’entreprise. D’ou la nécessité d’une consolidation
transversale.
Afin de maxim iser la perform ance d’individus ou
de fonctions prises isolément, les entreprises doivent optim iser cette
coordination sera rendue possible avec l’analyse et la gestion
des processus.
Un processus est une suite d’activités qui, à partir d’une ou plusieurs entrées (inputs), produit un résultat
(output) représentant une valeur pour le client externe d’abord,
puis interne. L’input (entrée) est généralement commandé parle client, et output est la livraison au client.
Pour être efficace, un mode de fonctionnement par processus nécessite la mise en place d’une organisation
spécifique.
La cohérence transversale doit être orientée vers la
exemple accroître
suivie permanentindicateurs de délai (délai d’approvisionnem ent ,délai de
OFPPT/DRIF 11
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
l e s
,l e s
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production, délai d’expédition …,) de qualité (nombre de pièces défectueuses a l’entrée de s matières, taux de déchets etde rebut, nom bre de réclam ation client,…), de coût (coût de passation de la com mande, coût de production, coût dedistribution).
Une fois cette double cohérence est assurée, les
indicateurs sont regroupés en tabl eau de bord, qui en assurentune présentation lisible et interprétable, avec une périodicité
régulière adaptée aux besoins du pilotage.
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OFPPT/DRIF 12
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
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les de p rés enter Avant
II. Construction et mise en forme des tableaux de bord de gestion :
différentes
d’indicateurs, le choix de la périodicité s’im pose ; formes
A-Le choix de la périodicité :
Le choix de périodicité a pour objectif de rechercher la périodicité de présentation du ta bleau de bord au décideur ,ainsi la prem ière question à se poser : Comment faire pourdéterm iner la périodicité optim al ?
P.VOYER(1) distingue plusieurs horizon tem porels :
-Quotidiens : pour la coordi nation des opérations sur le
terrain ;
-Hebdomadaires : pour l’allocation opérationnelle des
ressources et la supervision des équipes ;-Mensuels : pour le suivi des activités et du budget ;-Trim estriels ou annuels : pour le contrôle et l’évaluation de la
perform ance générale ;-Périodiques ou finaux : à la fin d’une activité ou d’unensemble d’activité, d’étapes de projet ou de phase de program mes ; -Circonstanciels : laissés à la discrétion du gestionnaire,
ou produits au gré des événem ents ou de l’apparition des problèm es.
La périodicité ou la fréquence d’un tableau de bord de gestion
n’est utile que si elle permet de visualiser l’objectif à atteindre
et de prendre la décision en tem ps réel. La décision dont il s’agit, doit être précédé par une présentation de la forme desindicateurs.
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OFPPT/DRIF 13
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
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B. La mise en forme des tableaux de bord
de gestion :
La mise en forme du tableau de bord comprend d’une part lemode de représentation choisi de s indicateurs, d’autre part lamise en page de l’ensem ble des indicateurs.
Le choix de présentation des données doit être signifiant :En effet, les modes de représentation des indicateurs sont très
variés :
Tableau.
Graphiques : bâton,…
histogram mes, courbes, graphiques
- Clignotants : il s’agit de faire paraître une valeur d’alerte. - Commentaires.
Le contrôleur de gestion chois it les modes de représentation les
mieux adaptés au type de données et à ce qu’elles traduisent.
La qualité de la mise en page est essentielle. L’objectif de la mise en page est de
faire ressortir la structure du tableau de bord et d’offrir une grande lisibilité permettant de repérer au plus vite les informations.
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OFPPT/DRIF 14
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
-- e n
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1-
Ainsi Le tableau de bord se compose de chiffres , de
graphiques et de com mentaires selon le schém a suivant :
Valeur : Les chiffres
Graphiques
1. Les chiffres
Les chiffres
Il peut s’agir de grandeurs phys iques ou d’éléments en dirhams.Les données de base sont souvent peu significatives si on ne lesrapproche pas d’autre données : données antérieures, normes dusecteur, les prévisions,…..
Le tableau regroupant les chiffres significatifs com prend les
éléments suivants :
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OFPPT/DRIF 15
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
Objectif stratégique :Processus
Indicateur :Unité de
l ’ indicateur
Entité :Période :
Mois Cumul Année
Ré
el
Obje
ctif
Eca
rt
Ré
el
Obje
ctif
Eca
rt
Ré
el
Obje
ctif
Eca
rt
Histori
que Donnée
s de
L’indica
teur
Commentaire :
:
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- Les écarts
-Les réalisation
• d’objectif s budgétaires : les p lus courants .
-Les objectifs : il n’ y a pas de tableau de bord
sans objectif. Un document qui aligne des
chiffres sans objectifs n’est qu’une simple statistique. La référence peut être issue :
• De cibles : lorsque l’objectif diffère du budget, ou n’ a pas été précisé au budget.
• Du réel n-1 : c’est un bon référentiel pour les
entreprises dans lesquelles les objectifs ne sont pasclairem ent définis, ou pour lesquelles il n’ y a pas d’
historique. • Du seuil critique : dés que l’indicateur descend en
dessous, une alerte est déclenchée .
: La fréquence de suivi des réalisations
dépendra du besoin de réactivités des acteurs :
• Cumul : il perm et un suivit avec les objectifs
annuels.
• 12 mois glissants :il perm et de gom mer les effets saisonniers.
• Les mos précédents : ils permettent de constater une évolution et de com prendre si, bien que l’objectif
ne soit pas atteint, la situation s’am éliore ou se
dégrade.
: ils permettent de voir rapidem ent les indicateurs sur lesquels il y a des dérives. Ils exprimenthabituellement en pourcentage ou en valeur, par rapport àl’objectif ou à n-1
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OFPPT/DRIF 16
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
8/15/2019 Module 17 Tableaux de Bord
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- La prévision sur l’année encours : afin de perm ettre aux décideurs d’anticip er et de prendre rapidementdes décisions, le tableau de bord doit être tourné vers l’avenir :
• Estim ation sur les trois mois à venir : dans certaines
sociétés, cette pratique a ét é instaurée pour obliger lesmanagers à prendre des décisions à un horizon de trois mois.
• Nouvelle prévision sur les mois restants : ilne faut pas la
considérer com me le nouvel objectif final. • Projection de fin d’année : souvent assim ilable à un résultat
probable. Trois techniques peuvent être utilisées pour les
reprisions :
P = Réel cumulé =budget des mois restants ;P = (Réel cumulé / nombre de mois ) × 12 ;P = Réel cumulé + nouvelle prévision détaillée.
Les
tableaux
de
chiffres
peuve
nt
être
enrichis
par
des
représentations graphiques.
les graphiques :
les représentation graphiques sont trop nombreux, on selim ite à décrire quelques – unes :
OFPPT/DRIF 17
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
2-
8/15/2019 Module 17 Tableaux de Bord
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dix de moins avec
- La répartition
- L’évolution
- la décomposition : Elle perm et de mettre en valeur la
part relative des com posants d’un ensem ble : par exem ple : chiffe d’affaire par marché.
Marché EuropeLocal30%
Autres 60%10%
: Elle montre com ment la perform ance d’un
: Elle montre com ment un ensem ble se répartit par tranches quantitative. Dans la cas ou on travaille
tranches
représentation en histogram me.réaliser
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élément varie dans le temps.
OFPPT/DRIF 18
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
, o n peut une
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8/15/2019 Module 17 Tableaux de Bord
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Chapitre 2
MISE EN FORME DE TABLEAU DE BORD DE
GESTION DE GESTION EXEMPLE : LE
SECTEUR DE LA BONNETERIE
I. Tableau de bord commerciaux :
Tableau des réalisation des ventes :
Mois:……………….
Tableau de réalisation des ventes par catégorie
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de client :
OFPPT/DRIF 20
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
Commande
n° Quantité Chiffre d’affaires
Réel Cumul Ecart Réel Cumul Ecart
Référe
nce
comma
nde
janvie r Févr ier Ret
our Pénalit
é pour
défaut
, ou
retard
Observ
ation
Bud
get
Réal isé
Eca
rt
Réel
Obje
ctif Eca
rt
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II- Tableau de bord de production :
Tableau de lancement en fabrication :
Mois : ………….
Tableau de frais de fabrication :
spar activités de
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Référence commande :
OFPPT/DRIF 21
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
Référen
ces
comma
ndes
Semaine Mois
Produc
tion
Nbre
de
lancem
ent
réal isé
s
Quanti
té par
lancem
ent
Produc
tion
Nbre
de
lancem
ent
réal isé
s
Quanti
té par
lancem
ent
Nature des frai
product ion
Cumul
Object i f Réel Ecart Object i f Réel Ecart
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Tableau : Heurs de marche des machines :
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OFPPT/DRIF 22
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
Machin
es
Heurs
d’arrêt s
Heurs
disponi
bles
Heures
de
marche
Taux de
product iv
ité
Observati on
Pour
pannes
Pour
monta
ges
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V- Tableau de bord de personnel :
… … …
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OFPPT/DRIF 24
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
Tico
tage
Foulo
nage
Cou
pe
Confe
ction
Emba
llage
condit
ionne
ment
Effectif :hommes
Femmes
Taux
d’absentéism
eNombre de
personne
recrutées
Nombre de
personnes
l icenciées
Nombre
d’accidents
de travail
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Application :
Soit à établir le tableau de bord d'un chef d'atelier d'uneentreprise textile (disons une filature).
Les points clés de la mission de chef d' atelier pourraient, par exemple, être résumés par le tableau suivant:
Entreptise Y- Atelier X
Hebdomadaires
seront
Equipement
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Obtenus
OFPPT/DRIF 25
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
Objectifs clés à respecter Au tresdepartementsconcernés
Production :programmes
1) Exécuter l es Serviceplanning deL'usineService contrôlede qualité
2) Respecternormes de qualité
les
Matières :de produits
3) Gérer l es stocks Atelier Z
Achatssemi-finis
4) Gérer les stocks
de matières qui
consomméesPersonnel :effectifs aux
5) Adapter les Personnel
-programmes
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-
de-
-
-
-
- Niveau
production de 2
capacités
Les informations dont a besoin le chef d'atelier pour
réaliser ces différentes missions seront alors:
- Production par
- Répartition de
- Pourcentage desde
production utilsé.- Répartition de la
choix
desstocks de matières
-dans
Pourcentage Qualité
Tauxrafaisage.
Pour obtenir le tableau de bord de ce responsable, il
resterait
à fixer
les
norm
es que
celui-ci
doit
respecter
pour
chaque indicateur.
Un autre problème serait en suite de déterminer lesinform ations que le chef d' ate lier doit fournir à sa hiérarchie,
en l'occurrence au chef de fabrication et au directeur d'usine.
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l a e
et
et de
Informationd'alerte
Informationd'enquête
Productiontypeproduit.
de
des
rebuts, par naturede défauts.
productionpar qualité.
Matières
produitssemi-finis.
- Pourcentage desséries spéciales à
exécuterd'urgence.Personnel
l ad'eouvrepersonnel
main-du
desmatières reçues.
Tauxd'absentéisme.Qualité
OFPPT/DRIF 26
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
-
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e t qui
obligés
ajuster orienter veulent entreprise d’une
fournit comptablessystèm es autres l’égar d des
L’avantage e t
du tableau de bord es t quelle
Chapitre 4 :
L’UTILISATION DES TABLEAUX DE BORD DE
GESTION A DES FINS DECISIONNELLES
Le tableau de bord constitue un systèm e d’inform ation, à budgétaires.
une
inform ation dans un bref délai (trim estre, mois, voire sem aine).
Cette inform ation constitue un si gnal. Ce dernier doit avoir un
sens, une signification. L’objectif en est de permettre la prisede décision.
La question de la qualité d’une information est une questiontrès délicate. Si l’on peut en effet, parfois assez correctement,
estim er ce que coûte la collecte régulière ou ponctuelle de telle
ou telle inform ation, il est bien plus difficile de mesurer ceq’elle rapporte.
Pour confronter les inform ations fournies par le tableau de bordaux problèm es correspondants, les deux systèm es (décision et inform ation) ne suffisent pas. Un troisième système entre enscène, il s’agit du système de contrôle. C’est à travers la
présentation de ce dernier système et la relation entre les troissystèmes que les action correctrices seront prises.
Le systèm e de contrôle de l’entreprise doit donner à ses
responsables les éléments nécessaires pour qu’ils puissent
maîtriser leurs activités. Plus explicitem ent, les responsables son
fonctionnem ent en prenant rapidem ent les décisions leur donnant toutes les chances d’atte indre leurs objectifs, seront
deentreprise.
contrôler perm anence l’activité
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OFPPT/DRIF 27
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
e n de leur
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l’entreprise,
Conclusion :
Le tableau de bord de gestion présente de nom breux avantages
grâce aux nom breuses form es de présentation des données synthétique, le tableau de bor d permet une lecture rapide.Quelques fois, il suffit d’un sim ple coup d’œil pour dégager les
tendances et les changements. L’utilisation des graphiques est plus conviviales et perm et, plus que les tableaux de chiffres, desuivre sim ultaném ent plusieurs grandeurs et entraîne plusd’interprétation pour faciliter la projection vers l’avenir.
Le tableau de bord est un outil à caractère flexible, Ainsi, il s’adapte au contexte interne et externe de l’établissem ent, il est
différent selon l’im plication de la direction générale, il obéitaux objectifs qu’on lui attribue et enfin son efficacité dépendde la relation entre opérationnels , contrôleurs de gestion etinform aticiens.
Le tableau de bord est un outil approprié du pilotage de
il perform ances.
perm et mesure l’amélioration
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OFPPT/DRIF 29
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
la e t d e s
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Module : TABLEAU DE BORD
GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES
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OFPPT/DRIF 30
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
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I. TP N 1: Cas LAHLOU
I.1 Objectifs visés:
- Proposer système de rémunération pour les
représentants. - Elaborer un tableau de bord destiné au
Directeur.
I.2 Durée du TP: 8 heures
I.3 Materiel (Equipem ent et matiére d’œuvre) par équipe
Equipement:
Micro ordinateur
Matiéres d’œuvre:
Disquettes
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OFPPT/DRIF 31
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
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qui restaurants,
LAHLOU, contactent hôtels
dirigeant
les
collectivités. Monsieur
I.4 Description du TP
L'entreprise LAHLOU distribue des machines à café
"expresso" qu'elle import d'Allemage. Elle bénéficie
d'une exclusuvité de vente sur Casa et la région du
Maroc.
Elle dispose d'un réseau étoffé de représentants
et
de l'entreprise tente de bâtir la notoriété de son
entreprise à partir de deux règles de gestion
auxquelles il s'interdit de déroger:
- toute commande est honorée dans les 3 jours,
ce qui implique des stocks important, - le service après-vente se doit d'être très
efficace. Si une panne est signalée par le client,
les membres du S.A.V. interviennent dans la
journée. Si la machine ne peut être réparée, ils
prêtent une machine au restaurateur pendant la
durée de la réparation. (Toute machine est
garantie un an pièces et main d'œuvre, au-delà
le client paie la réparation).
L'entreprise se compose de trois centres de
responsabilité :- le département commercial chargé de procéder
aux achats, de gérer les st ocks et de vendre lesmachines par l'intermédiaire des représentants,
- le département S.A.V. qu i intervient en cas depanne,
- le département administratif.
Chacun des départements est dirigé par un chef de
département.
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OFPPT/DRIF 32
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des 3-
1-
système
informations partir Proposer
compte
de
représentants.
4-
I.5 Déroulem ent du TP
Engagé comme contrôleur de gestion directementrattaché au président Monsieur LAHLOU, vous ête
chargé des études suivantes :
TRAVAIL A FAIRE :
Elaborer un tableau de bord destiné au
directeur du département S.A.V.
Elaborer un tableau de bord pour le
ducommercial.
Directeur département
à
contenues dans l'annexe ci-dessous
rémunération pour
Elaborer un tableau de bord destiné au
Président Monsieur LAHLOU. Ce tableau de
bord ne devra comprendre que des éléments
essentiels.
NB : Pour chaque tableau de bord, indiquer quelle est la périodicité souhaitable.
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OFPPT/DRIF 33
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
2-
du
un
les
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Mode de rémunération des représentants
D'autre part, l es vendeurs uti l isent leur voiture
Les représentants sont uniquement payés à la
commission (taux : 16% du prix de vente). Ce
système destiné à motiver les représentants a été
mis en place dans un contex te de forte croissance du
le qui ce
une perçoivent mais personnelle
plus n'est d'affaires, chiffre cas
aujourd'hui. Aussi, la société LAHLOU constate un
fort taux de "turn-over" parmi les représentantsrécemment recrutés. Ceux-ci après une période de
formation pendant laquelle ils reçoivent un fixe
demeurent peu de temps dans l'entreprise. Inquiet
de cet etat de fait, le directeur commercial souhaite
changer le mode de rémunération des représentants
de façon à les fidéliser.
indemnité
correspondant au bareme kilométrique établi par
l'administration fiscale (l'indemnité est calculée en
fonction de leur évaluation personnelle). Les frais derepas sont remboursés sur la base de 50dh par
repas.
Chiffre d'affaires annuel prévisionnel : 10 000
000dh.
Nombre de représentants : 12.
Une récapitulation annuelle a montré que les
salaires sont très inégalement répartis entre les représentants.
Par ailleurs, les représentants ont la possibilité
d'accorder une remise sur le prix catalogue au clientmais cette remise est déduite de leur commission.
La remise est plafonnée à 3% du prix de vebte de la
machine. Le taux de remise moyen accordé est
proche de 2%.
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du
Le
de
formation centre
envisage d'entreprise chef
produits tous - Vente informatiques
matériels, accessoires, logiciels…,
- Formation à certains logiciels grand public :
tableurs, traitements de texte…, - Réparation de matériel informatique et vente de
matériel d'occasion.
II.5 Description du TP
d'organiser
l'entreprise en centres de responsabilité autonomes
: la nouvelle organisation comprendrait 4 centres de
profit :
- Le centre : vente de matériel neuf, (le matériel est vendu avec une garantie d'un an),
- Le centre : vente de matériel d'occasion,
- Le centre formation,
- Le centre réparations.
T.A.F. :
Elaborer un tableau de bord destiné au directeur
selon
préconisée dans la fiche conseil.
méthodologie
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:
la
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2)
1 )
TRAVAIL À FAIRE :Il vous demande :
De lui proposer plusieurs modèles de tableau de
bord prenant en compte les spécificités du
secteur de la distributi on et axés sur lesrésultats de chaque magasin. Vous tenterez de
dégager les indicateurs de performance.
De lui indiquer les conditions et les difficultés
d'application d'un système de comparaison des
magasins.
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Evaluation de fin de module
Monsieur Nadi, contrôleur de gestion de la société MARAK,doit faire prochainem ent, devant le comité de direction de lasociété, une présentation des tableaux de bord qu’il a mis en place. A cet effet, Monsieur Na di souhaite remettre à tous les participants une note synthétique présentant de manière
générale le concept de tableau de bord.
Travail à faire :
Afin de l’aider dans sa tache, il vous dem ande d’écrire un
rapport abordant les points suivants :
1. Définition du tableau de bord de gestion
2. Construction du tableau de bord de gestion
3. Avantages du tableau de bord de gestion
4. quelques conditions de su ccès d’un tableau de bord degestion
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OFPPT/DRIF 39
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
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Liste des références bibliographiques
Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord
Le
Ouvrage Auteur Edition
contrôle
gestion
de BOUQUIN H. PUF, 1991
Contrôle de gestion GERVAIS ECONOMICA, 1994
Système d’infor m ation et de
décision
BOULAHROUZ R. MEMOIRE DE DESA
Concevoir le tableau
de bord
SELMER C. DUNOD, Paris 1998
Cas p ratiq ues de
com p tab il it é
analytique et
contrôle de gestion
ALAIN MIKOL &HERVE STOLOWY
CLET 1989
Contrôle de gestion ORSONI J. VUIBERT1989
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