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THEME :LES TABLEAUX DE BORD

Le contrôle budgétaire fournit avec retard des informations exhaustives mais limités aux données comptables et financières. Il doit être complété par des outils rapides, sélectifs, ouverts aux données physiques : les tableaux de bord.

La construction des tableaux de bord comprend :- Une définition des objectifs de l’entreprise- La détermination des facteurs clés de succès (FCS) permettant d’atteindre ces objectifs- La sélection d’indicateurs représentatifs des FCS.

Les tableaux de bord ont été réinventés récemment aux Etats Unis sous le nom de « BalancedScorecard ».

Sous-thème 1 : DEFINITION, ROLES ET CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD

A- Définition : Un tableau de bord est un document rassemblant de manière claire et synthétique, un ensemble d’information

organisé sur des variables choisies pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un service, d’une fonction ou d’une équipe.

Les tableaux de bord sont :- Centrés sur les facteurs clés de succès de l’entreprise,- Adaptés à un responsable

Ils ne comportent qu’un petit nombre d’indicateurs qui sont, non seulement financiers, mais aussi physiques, voire qualitatifs. Ils informent les dirigeants sur les éléments essentiels de leur gestion, ce qui implique une sélection parmi les indicateurs possibles.

Le document final élaboré ne peut être déconnecté de toute la démarche organisationnelle qui le précède, impliquant des acteurs, des méthodes et des procédures.

On distingue globalement le tableau de bord stratégique du tableau de bord de gestion

i)- le tableau de bord stratégique : il regroupe les données essentielles au contrôle de la mise en œuvre de la stratégie. Son horizon est relativement à long terme. Il est utilisé par la Direction Générale.

ii)- le tableau de bord de gestion : les tableaux de bord de gestion (TBG) communiquent les données indispensables au contrôle à court terme de la marche de l’entreprise. Ils sont établis dans des délais très brefs et avec une périodicité élevée, ce qui permet aux dirigeants d’exercer rapidement des actions correctives et même d’anticiper. On peut avoir un ou plusieurs tableaux de bord de gestion pour chaque centre de responsabilité.

La pluralité des TBG au niveau d’un centre est liée à leur périodicité. On distingue :

- Un tableau de bord journalier avec des informations qu’il est urgent de connaître chaque soir- Un tableau de bord hebdomadaire établi en fin de semaine- Un tableau de bord mensuel établi dans un délai de 4 à 8 jours après la fin du mois considéré.

B- Rôles des tableaux de bord :1- Tableau de bord : instrument de contrôle et de comparaison : le TBG permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. Il attire l’attention sur les points clés de gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues.

Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est anormal et devant avoir une répercussion sur le résultat de l’entreprise.

La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs retenus.

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2- Tableau de bord : outil de diagnostic et don d’aide à la décision : le tableau de bord en donnant des informations sur les points clés de la gestion et sur ses dérapages possibles, doit surtout être à l’initiative de l’action. La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des causes de ces phénomènes et par la mise en œuvre des actions correctives suivies et menées à leur terme. De manière générale, un tableau de bord devrait aider ;

- Pour une prise de décision en temps réel- Pour une prise de décision répartie- Pour des informations adaptées à chaque décideur- Pour le pilotage d’objectifs diversifiés.

3- Tableau de bord : outil de dialogue et réactivité : le tableau de bord, dès sa parution doit permettre un dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques. Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires et des directives plus précises.

Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en privilégiant la recherche d’un optimum global plutôt que des optimisations partielles.

Enfin, en attirant l’attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle intégrateur en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun. Il doit être un levier pour une coordination et une coopération des acteurs dans un consensus actif.

4- Tableau de bord : outil d’information et de motivation : le tableau de bord est utilisé pour informer l’encadrement des performances obtenues par d’autres départements ou par l’ensemble de l’entreprise. De même, il constitue un miroir qui reflète les performances des managers et leur aptitude à relever les défis qui leur sont posés. Il crée donc une sensation de progrès et de marche vers des objectifs stimulants ainsi la motivation des individus et la cohésion des équipes.

5- Tableau de bord : outil pédagogique de perfectionnement des cadres : la sensibilisation permanente aux points clés de leur gestion, la mise en œuvre de l’imagination pour trouver de meilleurs solutions, la connaissance des problèmes des autres, enrichissent progressivement la formation économique des dirigeants, leur aptitude à la décision et à communiquer avec leurs collaborateurs pour les motiver.

C- Conception des tableaux de bord

1- Principes de conception : un tel système d’information n’est efficace et donc utile que si sa conception répond à certaines règles précises tant pour son fonctionnement que pour son contenu.

a)- une cohérence avec l’organigramme :le découpage des tableaux de bord doit épouser le découpage des responsabilités et des lignes hiérarchiques. Pour l’ensemble de la firme, la cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur celle de la structure d’autorité. Très souvent, la structure s’apparente à une pyramide où chaque responsable appartient de fait à deux équipes ;

- il reçoit une délégation de pouvoir du niveau hiérarchique supérieur et doit périodiquement rendre compte- il délègue au niveau inférieur une partie de son pouvoir et doit périodiquement recevoir des comptes

rendus.

La cohérence avec l’organigramme existe à deux niveaux : au niveau de l’ensemble où le réseau de tableau de bord respecte parfaitement l’articulation des niveaux hiérarchiques et des fonctions ; au niveau de chaque tableau de bord où les informations retenues concernent spécifiquement la gestion du responsable qui en est le premier destinataire.

Dans cette perspective, il ne saurait exister de tableaux de bord types du moins dans leur détails.

b)- une présentation agrégée, synoptique et convergente :il s’agit de concilier trois exigences :

- donner à chaque responsable les indicateurs pertinents par rapport à son champ d’action, aux axes clés de son pilotage et aux objectifs qu’il a contracté avec le niveau supérieur



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- Procéder par addition successives d’informations cohérentes entre elles pour agréger des indicateurs de plus en plus synthétiques

- Servir de support au reporting hebdomadaire ou mensuel, chaque responsable faisant remonter au niveau supérieur son tableau de bord accompagné de ses commentaires et analyses.

Pour chaque centre de responsabilité, il faut donc suivre la démarche présentée ci-après :

Définir les objectifsDu centre concerné

Retenir les points clés qui Devront traduire les objectifs

Définir le ou les paramètres (Informations) Qui peuvent exprimer les points clés retenus

S’accorder sur les indicateurs de gestionQui traduiront les paramètres

Négliger la qualité de la présentation physique d’un tableau de bord serait une grosse erreur. Les indicateurs qu’il contient doivent être peu nombreux et mis en valeur, car à sa manière, il s’agit d’un véritable document pédagogique qui attire l’attention sur l’important, l’urgent et le décisif. Le recours à la couleur, aux graphiques, aux jeux de caractères ne traduisent pas dans ce cas le goût des gadgets mais le souci de l’efficacité.

c)- la rapidité d’élaboration et de transmission :Ici, la rapidité d’édition doit l’emporter sur la précision : il est souvent préférable d’avoir des éléments réels estimés plutôt que des données réelles précises mais trop tardives.

Il est banal de constater que l’entreprise est très vulnérable face à l’environnement, mais qu’elle dispose simultanément de nombreuses opportunités. Finalement, sa survie s’articule autour de deux aptitudes ;

- Sacapacité d’imagination et d’enthousiasme pour analyser les attentes de ses clients, trouver des produits ou des activités nouvelles, tirer parti de ses compétences en minimisant ou corrigeant ses faiblesses ;

- Sa capacité à réagir et décider rapidement.

Ces deux qualités procèdent d’une démarche voisine. Cinq conditions deviennent nécessaires pour prendre rapidement une décision pertinente :

- Disposer d’un référentiel clair (ambitions, objectifs à moyen et court terme, responsabilités définies),- Avoir consacré d’autant plus d’énergie à imaginer son futur possible que l’environnement évolue de façon

irrégulière et imprévisible,- Etre alerté immédiatement dès que l’on s’écarte de la trajectoire prévue,



MISSIONS du centre de responsabilité

POINT CLES de la gestion

PARAMETRES qui ex -priment les points clés

INDICATEURS des paramètres

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- Tenir prêtes des solutions de rechange et des scénarios de remplacement conformes à la politique générale,- Entraîner les décideurs à l’action et renforcer leurs capacités à animer et motiver leurs équipes.

Le tableau de bord joue un rôle décisif dans cette démarche puisque pour corriger la trajectoire, compte tenu de la vitesse acquise, il faut prendre très vite de bonnes décisions.

d)- le plus important intervient après la mise à disposition :Dès que le gestionnaire dispose de son tableau de bord, plusieurs tâches importantes lui incombent :

- analyser ou faire analyser les écarts importants : par rapport aux seuils définis précédemment- expliquer les causes de ces écarts : origines internes ou externes et localisation- mettre en œuvre les décisions et obtenir l’adhésion de ses équipes : l’expérience montre que l’efficacité de

ce processus de réaction est très étroitement dépendante de la qualité du contrôle de gestion et de la collaboration entre le contrôleur, les responsables et les opérationnels.

2- Conception générale et forme des indicateurs :

a)- Structure du tableau : la maquette d’un tableau de bord type fait apparaître les zones suivantes :

Tableau de bord du centre ……. Mois de : ……………………Paramètres Réalisations Objectifs % Réalisation Ecarts

Absolue RelativeRubrique 1 :

- Indicateur A- Indicateur B- ….

Rubrique 2 :

b)- Forme des indicateurs utilisés : les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les clignotants.

i)- les écarts : le contrôle budgétaire permet de faire la différence entre les prévisions et les réalisations. Il s’agit de repérer celui ou ceux qui présentent un intérêt pour le destinataire ;

ii)- les ratios : ce sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise. Un ratio seul n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans l’espace qui est intéressant. Il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe d’une amélioration de la situation.



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Directeurusine

Directeur commercial

Directeur financier

Directeur du personnel

Direction générale

coût de production total

Nombre de pièces usinées

quantités fabriquées

Heures machine

Rebuts

Quantités produites

Résultat d’une unité

Capitaux engagés par l’unité

Marge sur achats

Chiffre d’affaires

Chiffres d’affaires

Nombres de vendeurs

Capitaux propres

Capitaux permanents

Ressources stables

Immobilisations nettes

Charges financières

Emprunts

charges de personnel

Effectif

Charges sociales

Effectif


Effectif

Valeur ajoutée

Effectif

Résultat


Résultat

Capitaux propres


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iii)- les graphiques : ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de rythme ou de tendance. Leurs formes peuvent être variées : graphique en camembert ou en secteurs, en histogramme, en barres, en aires, en courbes, en nuages de points, en bulles, …

iv)- les clignotants : ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives.

3- La mécanique gigogne d’un réseau de tableaux de bord

a)- les deux étapes clés du pilotage

Le tableau de bord joue un rôle primordial dans la gestion prévisionnelle et le contrôle



Départements

DG

Usines - Services

FonctionsMettre en place un

système de tableaux de bord et de reporting utilisé par tous les managers de

l’entreprise

Réussir la déclinaison de la stratégie, l’élaboration de plans d’actions et la

négociation d’objectifs à tous les niveaux

Equipes opérationnelles

1re étape : Imaginer le futur

2e étape : Définir les objectifs et les programmes d’action

3e étape : exécution décentralisée par chaque

gestionnaire

4e étape : analyser les écarts et les causes

5e étape : agir et réagir

Tableau de bordréel objectifs écarts

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b)- Importance de la communication grâce au tableau de bord : le reporting

Niveau N

Reporting

Niveau N - 1

Reporting

Niveau N - 2

c)- La mécanique gigogne

La structure d’une organisation industrielle et d’une entreprise se compare facilement à une pyramide dont les éléments s’emboitent pour converger vers le pyramidion qui en constitue le module de pilotage.

Chaque responsable s’insère ainsi dans une pyramide, au sein de laquelle la circulation de l’information (ascendante, descendante et transversale) représente le point primordial de sa souplesse, de son adaptabilité et donc de son efficience.

Direction Générale

Direction de la Production

Centre de Production

Chef d’atelier Ou d’unité

Sous-thème 2 : CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD

La construction d’un TBG commence par une réflexion sur les missions du Centre de responsabilité et les principaux objectifs qui lui sont assignés.



Tableau de bord direction générale

Tableau de bord division A

Tableau de bord division B

Tableau de bord division C

Tableau de bord département 1

Tableau de bord département 2

Chaque niveau reçoit une délégation venant du niveau supérieur

Chaque niveau subdélègue une partie du pouvoir ainsi reçu à un

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Exemples : objectifs quantitatifs : conquérir de nouvelles parts de marché, augmenter le CA, réduire un coût ou le taux de rebuts, réduire les ventes à crédit, améliorer la rentabilité des actifs…

Objectifs qualitatifs : améliorer la qualité des produits ou des SAV, livraison dans les délais, servir ponctuellement les clients, améliorer la qualité de vie, réduire les requêtes du personnel sur les salaires.

A- Les facteurs clés de succès (FCS)

Objectifs

Facteur clé

Sous-facteurs

Indicateurs

Nb livraison en 48 h Nb d’intention de rachat Nb d’opinions favorables Nb de livraisons complètes

Nb total de livraisons Nb de clients Nb d’opinions exprimées Nb de commandes

(en %) Min 90% (en %) Min 80% (en %) Min 95% (en %) Min 90%

Des objectifs aux indicateurs

Les facteurs clés de succès sont les conditions essentiels permettant ;- D’atteindre les objectifs- De résister aux actions d’un environnement hostile et instable

Les FCS prennent la forme soit de compétences distinctives non partagées par les concurrents et non imitable qui confèrent à l’entreprise un avantage concurrentielSoit de performances minimales à réaliser dont l’insuffisance compromettrait la position de l’entreprise face à ses concurrents et pourrait conduire à son élimination.

La détection des FCS d’un centre de responsabilité passe par deux étapes :1ère étape : établissement de la liste complète des facteurs conditionnant le succès du centre2ème étape : élimination des facteurs les moins importants et regroupement des facteurs restants.

A l’issue de cette procédure, il ne doit rester que 3 à 8 FCS, éventuellement décomposable en sous-facteurs.

B- La méthode OVARLa méthode « Objectifs variables d’Action Responsables » (OVAR) développée par les enseignants de HEC

est une démarche de pilotage de la performance en déclinant les objectifs poursuivis à chaque niveau de responsabilité et en s’assurant que les axes stratégiques sont en concordance avec les plans d’action grâce au suivi de variables d’action (étapes 1 et 2). C’est aussi une méthode de conception des tableaux de bord et des indicateurs (étape 3 et 4 de la démarche).

Les étapes de la démarche sont les suivantes :1- Délimitation des objectifs et des variables d’action : compte tenu de mission de l’entité organisationnelle :

- On détermine les objectifs de cette entité (O) ;



Satisfaction des clients

Livrer complet dans les délais

Conformité avec les quantités commandées

Livraison en 48H

Taux de fiabilité Taus d’intention du rachat

Taux d’opinion favorable

Taux de conformité

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- On identifie les variables d’action (VA). Une grille d’analyse est élaborée entre variables d’action et objectifs pour tester leurs cohérences.

2- Délimitation des responsabilités (R)Pour chaque niveau de responsabilité, il s’agit d’articuler les objectifs stratégiques et les plans d’action des différents niveaux hiérarchiques, de repérer la cohérence ou les conflits entre les différents objectifs et leurs variables d’action, à partir d’une grille.

Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3 ……………Variable d’action 1Variables d’action 2

Exemple : Une direction commerciale se voit assignée quatre objectifs et considère que cinq variables d’action ont une influence prépondérante sur l’atteinte de ces objectifs. On se trouve ici dans un cas de figure où les variables d’action ont un impact sur plusieurs objectifs, parfois même sur la quasi-totalité d’entre eux.

Objectifs (O)

Variables d’action (VA)

Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3 Objectif 4CA + 20% Part de marché

+ 20%Crédit clients

– 15%Stabilité des coûts

commerciauxMotivation force de vente x xProspection x xMix clients x x xOrganisation de l’action commerciale

x x x

Formation des vendeurs :- Produits- Services- Niveau de qualification

x x x x

Ensuite, on détermine, pour chaque niveau de responsabilité, les variables concernées :

ObjectifsVA

ObjectifN° 1

ObjectifN° 2

ObjectifN° 3

ObjectifN° 4

DG Resp. 1 Resp. 2 Resp. 3

VA n° 1 x x x xVA n° 2 x x x xVA n° 3 x xVA n° 4 x xVA n° 5 x x

En poursuivant la démarche OVAR, nous aboutissons à l’élaboration du tableau de bord. En tant que méthode de conception des tableaux de bord, OVAR s’appuie sur les deux premières étapes exposées ci-dessus et en développe deux autres :

3- Sélection des indicateurs :- Choix des indicateurs pertinents, quantitatifs et qualitatifs, de résultat et d’action- Confrontation aux données disponibles.

4- Mise en forme des tableaux de bord- Choix de la présentation- Réalisation de la maquette- Informatisation

Ici, c’est la phase 3 de la méthode OVAR qui peut améliorer la construction des indicateurs :En effet, ils sont déterminés, triés, hiérarchisés en fonction de l’analyse des étapes précédentes, pour un véritable alignement aux objectifs et aux stratégies de l’entreprise. A partir de l’analyse des responsabilités de chaque niveau



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hiérarchique, des variables d’action choisies, la construction des indicateurs, dans leur périmètre et leur mesure peut être en meilleur adéquation avec les besoins.Les tableaux de bord s’emboitent alors selon les différents niveaux de responsabilité selon un principe « gigogne ».Dans le tableau de bord d’un responsable, il y a des indicateurs correspondant à ses objectifs, ses variables d’action et des informations qui se trouvent agrégées dans le tableau de bord de son supérieur hiérarchique.

C- Les enrichissements possibles du tableau de bordDans la plupart des activités, il est opportun de compléter le tableau de bord minimum décrit plus haut par d’autres points de référence :

- Les résultats de l’exercice précédent pour la même période - Le résultat des 12 derniers mois pour neutraliser des phénomènes saisonniers- L’objectif de fin d’exercice qui rappelle chaque fois le point à atteindre- Le résultat qui sera probablement obtenu en fin d’année. Cette projection peut être réactualisée en

permanence ou une à deux fois dans l’année (fin juin et fin septembre)- Le programme restant à exécuter c'est-à-dire l’objectif annuel diminué des réalisations déjà obtenues à

la date à laquelle on se trouve.

Exemple 1 :

entreprise dont les tableaux de bord ne s’intéressent qu’aux performances cumulées depuis le début de l’année

IndicateursRéel au mois M

Objectif au mois M

Ecarts au mois M

Résultat réel au mois M de l’année précédente

Variation au mois M avec l’année précédente

Projection fin d’année

Objectif fin d’année

La présentation plus compacte peut être intéressante.

indicateursRéel au mois M

Ecarts au mois M

Variation au mois M avec l’exercice précédent



Exemple 2 : entreprise qui suit ses résultats mois par mois et en cumul

moisindicateur

s

cumulréel objectif

sEcart résultat /objectifs

Mois de l’année précédent

réel objectifs Ecart résultat /objectifs

Année précédente

Projec-tion fin d’année

Objectif fin

d’année



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IndicateursMaquette de base Réel de

l’année précédente



Programme restant à exécuterR O E


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e

La présentation en position centrale des indicateurs permet de saisir sur le même document, les performances du mois et les résultats cumulés. On peut la rendre plus compact en allégeant le nombre de colonnes par exemple.

Mois

indicateurs

Cumul

RéelEcart par rapport aux objectifs

Variation par rapport à l’année précédente

RéelEcart par rapport aux objectifs



Objectifs fin d’année

Exemple 3 : entreprise ou organisation enfermée dans une logique budgétaire stricte

Mois Indicateurs

CumulRéel Ecart par

rapport aux objectifs




janvierfévriermars avril

Exemple de présentation type pour des PME (Commerciales ou industrielles)

Société … Tableau de bord au …

réel objectifs écarts projectionmois cumul mois cumul mois cumul

1 2 3 4 5 6 7

Activité Quantités fabriquées Quantités venduesRésultats financiersDivision ADivision BDivision C… Total société



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Ratios Résultat

chiffre d’affaires HT

En-cours client *360chiffre d’affaires TTC

Réalisable + disponible

dettes à moins d’un an

Société … Tableau de bord. Résultat cumulé au …

réel objectifs écartObjectifs

fin d’année

Projection fin

d’année

1 chiffre d’affaires (hors TVA)2 - Ristournes

3=1-2 chiffre d’affaires net

4=5+6+7 Charges variables de fabrication5 * matières premières 6 * main d’œuvre 7 * énergie

8 charges fixes de fabrication

9=3-(4+8) Marges sur coût de production

10 charges variables de distribution

11 charges fixes de distribution

12=9-(10+11) Marges sur coût de distribution

13 charges administratives et générales



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14=12-13 RESULTAT

Sous-thème 3 : LES INDICATEURSUn indicateur est une information, si possible chiffrée, qui exprime l’évolution d’un FCS (Langlois). C’est une information, ou un regroupement d’informations, précises, utiles, pertinentes pour le gestionnaire,

contribuant à l’appréciation d’une situation, exprimées sous des formes et des unités diverses (Alazard et Sépari).

A- Choix des indicateursLes fonctions des indicateurs sont multiples :

- Suivi d’une action, d’une activité, d’un processus- Evaluation d’une action- Diagnostic d’une situation, d’un problème- Veille et surveillance d’environnements et de changements.

Les qualités d’un indicateur sont celles d’un instrument de mesure : fidélité, sensibilité, simplicité. Les indicateurs doivent pouvoir être mesurés dans de brefs délais. A défaut d’être mesurables, il doit être possible d’estimer leur progression, leur stabilité ou leur régression.

Exemple : le FCS « satisfaction de la clientèle » est indirectement mesuré par les indicateurs : nombre de retour d’articles, nombre de retards de livraison, taux de fidélité des clients…

Il est souhaitable que les indicateurs puissent s’agréger avec ceux des autres centres pour être communiqués sous forme synthétique au niveau hiérarchique supérieur

La comparaison des indicateurs du TBG à des valeurs standard doit inciter les responsables à réagir rapidement. On distingue :

- Les indicateurs à limite unilatéral qui comportent un plafond ou un plancher à ne pas dépasserExemple : le taux de rebut ne doit pas dépasser 3% de la production totale du mois- Les indicateurs à limite bilatérale qui doivent rester entre les bornes d’un intervalle. Exemple : le délai de livraison doit être supérieur à 3 jours (pour ne pas créer des difficultés de stockage chez

le client) et inférieur à 6 jours (car autrement cela créerait une rupture de stock chez le client).

D’autre part, la typologie des indicateurs fait ressortir :i)- selon la nature

- les indicateurs de résultat ou de progression (vers le résultat final)- les indicateurs financiers ou non financiers- les indicateurs global ou unitaire :

ii)- selon l’utilisation ou le rôle de l’indicateur- les indicateurs de reporting ou de pilotage : c'est-à-dire pour contrôler les engagements ou pour orienter

l’action- Les indicateurs d’alerte pour pointer un seuil et interpeller urgemment les responsables- Les indicateurs d’équilibrage : constat d’un état, degré d’avancement par rapport à l’objectif- Les indicateurs d’anticipation qui donne une tendance future ou une extrapolation.

B- Les indicateurs pertinents1- Les trois sources d’indicateurs

- Le tableau de bord présente, chaque mois, les indicateurs pertinents indispensables pour avoir la sensation de son pilotage

- La bible personnelle prend en général, la forme d’un classeur dans lequel figurent par exemple les documents suivants :

-l’organigramme de l’entreprise et du service-les notes d’organisation-les chiffres clefs du service



Pour piloter, Tout responsable a besoin …

D’un tableau de bord 12


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-les plans et les budgets-des graphiques résumant l’activité du

service au cours des périodes précédentes

- Les bases de données : l’accès en temps réels à des fichiers organisés et spécialisés est devenuindispensable pour effectuer :

-des analyses des performances passées-des simulations et des calculs économiques

ponctuels

2- le cadre de cohérence des indicateurs

Comment choisir parmi les centaines d’indicateurs possibles, ceux dont la présence est indispensable dans un tableau de bord ?Pour une unité de gestion, la sélection est liée à des choix structurants faits en amont et qui traduisent sa solidarité avec les autres centres de responsabilité de l’entreprise. Les facteurs structurants sont : - le cœur du métier de l’entreprise

- la stratégie du domaine d’activité- la problématique stratégique- les plans d’action retenus- les missions, leviers d’actions et moyens de l’unité de gestion

3- Méthode de sélection des indicateurs pertinents

Une des missions du Contrôleur de gestion consiste à aider les responsables à construire leur tableau de bord. La séparation des rôles est parfaitement claire : le contrôleur de gestion intervient en tant que technicien des systèmes d’information, de catalyseur et de conseiller ; le choix des indicateurs appartient, en dernier ressort au décideur qui porte seul la responsabilité du pilotage.

Plusieurs étapes sont indispensables pour arriver aux bons indicateurs :a)- définir les unités de gestion qui ont besoin d’un tableau de bord avec leur logique d’emboitement ;b)- procéder à une analyse économique de chaque unité de gestion pour clairement identifier :

- ses missions- ses objectifs- ses moyens- ses performances- les leviers d’action du responsable

c)- faire en « brainstorming » une recherche des indicateurs possiblesd)- opérer une sélection des indicateurs significatifs en se recentrant sur les axes majeurs définis dans le cadre de cohérence ;e)- vérifier la cohérence des indicateurs entre les tableaux de bord des différents niveaux ;f)- faire un test de la présentation des maquettes et de leur agrégationg)- mettre en forme dans un cahier des charges une formalisation claire des besoins.

ANNEXE : LES FAMILLES D’INDICATEURS DE GESTION

Les indicateurs de gestion représentent les informations sélectionnées dans un tableau de bord, parce qu’elles rendent compte, de manière synthétique, des performances du centre de responsabilité concerné. Il appartient au contrôleur de gestion, en dialogue avec les opérationnels, de choisir avec soin ces informations privilégiées. Ces indicateurs doivent répondre à certains critères.

Ils doivent être clairs et simples pour les professionnels qui les utiliseront.



Pour piloter, Tout responsable a besoin …

D’une bible personnelle

D’un accès à des bases de données

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Ils sont significatifs et durables. Chaque métier a recours à des unités d’œuvre qui traduisent de façon pertinente la relation entre l’activité exercée et les coûts ou les marges, ou qui s’applique aux points clefs de la gestion. Retenir des indicateurs qui sont indépendants de choix techniques momentanés est une autre règle de bon sens évidente afin de disposer d’un référentiel stable.

Ils sont prospectifs, c'est-à-dire qu’ils sont les révélateurs rapides des phénomènes important et facilitent ainsi une réactivité forte.

Les indicateurs de gestion doivent être cohérents entre eux, d’une fonction à une autre et d’un niveau à un autre. Ils doivent, d’une part, faciliter la compréhension simultanée des performances de toutes les fonctions et, d’autre part, s’agréger au fur et à mesure que les tableaux s’emboitent pour converger vers le niveau de la direction générale.

Ils sont personnalisés et motivants. L’opérationnel concerné doit y reconnaître simultanément ce qui le différencie des autres centres de responsabilité et ce qui traduit le résultat de ses efforts et de la qualité de sa gestion.

Lorsque le choix de ces indicateurs de gestion est particulièrement judicieux et répond aux critères qui viennent d’être énoncés, un triple effet en résulte :

L’opérationnel s’identifie au centre de responsabilité dont il est chargé ; Il est incité à agir dans le sens des intérêts de l’entreprise au travers de l’objectif qu’il a accepté ; Il éprouve un certain plaisir à cette autorégulation qui lui facilite le pilotage de sa division ou de son

département et le valorise.

D’un point de vue technique, les indicateurs de gestion peuvent être regroupés en plusieurs en plusieurs familles. Les indicateurs d’activité qui s’expriment le plus souvent en unités physiques mais parfois en unités

monétaires. Ils s’appliquent à toutes les fonctions et rendent compte des prestations effectuées :

Achats (nombre de commandes passées, nombres de fournisseurs gérés, volume des achats …) ; Production (quantité produite, matières premières consommées, volume de déchets, heure travaillées,

heures machines, …) Commercial (nombre de clients, quantités vendues, chiffre d’affaires, nombre de visites,…) Ressources humaines (effectifs gérés, recrutements, jour de formation, nombre de bulletins de salaires

émis, …) ; Juridique (nombre de dossiers, nombre de litiges, montant des provisions pour risques …) …

Les indicateurs financiers.Très présents dans les systèmes de comptabilité générale et analytique, ils s’organisent en trois axes d’analyses principaux :

Les charges et les coûtsCes indicateurs explicitent des charges ou des coûts soit par nature comptable (salaires, achats, transport),

soit par destination économique (par produit, par zone géographique, par fonction, …) ; Les produits

Le chiffre d’affaires (par famille de produit, par client, par région, …), les produits financiers, les produits annexes,… ;

Les résultats et les marges Marge commerciale, marge par division, marge avant les charges de structure, …

Les indicateurs de productivité et/ou de rendement.La productivité compare une activité aux moyens nécessaires pour l’obtenir et met en évidence :

La productivité de l’homme Exemples

Chiffre d’affaires total HT chiffre d’affaires moyen par vendeur

Nombre de vendeurs



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Quantités totales fabriquées quantité moyenne fabriquée par heure

Nombre d’heures travaillées

De nombreux indicateurs de productivité figurent également dans les tableaux de bord des services fonctionnels.

Exemples Nombre de pièces comptables traitées par an Effectif comptable

Nombre de dossiers de litiges traités Nombre de juristes

La productivité des machines et des équipementsExemple nombre de pièces traitées

Effectif d’heures machinesLe coefficient d’utilisation d’une machine peut ainsi être mis en évidence :

Exemple nombre de pièces fabriquées Capacité théorique de la machine

Le coefficient de remplissage d’un avion :Exemple passagers kilomètres transportés Sièges kilomètres offerts

La productivité des locauxDans les activités commerciales et dans la grande distribution, on calculera le ratio :

Chiffre d’affaires HT du magasin Chiffre d’affaires moyen par m2

Nombre de m2 du magasin

La productivité des capitaux Chiffre d’affaires HTPour l’indicateur Valeur des moyens économiques

donne une idée de la productivité des capitaux ou de leur vitesse de rotation. Cet indicateur est intéressant à comparer d’un métier à un autre ou d’une division industrielle à une autre.

Les indicateurs de rentabilité.Ils sont très nombreux dans les tableaux de bord des directions générales, des divisions et des départements

qui ont des objectifs de marge ou de contribution.Ils donnent une idée de : La rentabilité d’exploitation

Exemple Marge Chiffre d’affaires HT

Cet indicateur est très utile au niveau d’un produit ou d’un service, au niveau d’une division, d’une zone géographique, d’un segment de clientèle, d’un métier.

La rentabilité économique Exemple Marge Valeur des moyens économiques



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Le dénominateur du ratio peut être calculé en fonction de la valeur brute ou nette mais, le plus souvent, c’est une valeur de remplacement qui est retenue. Cet indicateur est particulièrement intéressant dans les grandes unités opérationnelles (branches, divisions) d’un groupe ou d’une société.

La rentabilité financière Résultat net

Cet indicateur du type Capitaux propres (début d’exercice)

Est présent dans les tableaux de bord des directions générales et financières. Il prend une signification forte dans le reporting des groupes.

Les indicateurs de qualité.Depuis que les normes internationales de qualité se sont généralisées dans les pratiques des sociétés industrielles et de services, et grâce aux progrès accomplis par la démarche qualité de ces dernières années, les indicateurs de cette nature, sont de plus en plus nombreux à tous les niveaux.Ils peuvent s’appliquer en particulier :

Aux délais (délai moyen de transformation d’une demande d’achat en commande, pourcentage de commandes respectant les délais, …)

Au degré de conformité à des spécificités précises (nombre de défauts, nombre de pièces rejetées, taux de rebuts, …) ;

Au niveau de satisfaction des clients sur des critères prédéterminés (accueil, documentation, rapidité d’intervention, …) :

Aux incidents (réclamations, litiges, clients perdus, …) Les indicateurs de structure financière.

Ils rendent compte de la gestion du patrimoine de l’entreprise et se rangent en trois catégories. Des indicateurs de haut de bilan pilotés par la direction générale, qui s’inscrivent dans la durée et

qui sont peu sensibles à des variations mensuelles : Capitaux propresL’indépendance financière (Doit être supérieure à 1) Dettes financières à plus d’un an

Capitaux permanentsLe fond de roulement net global (Doit être supérieur à 1) Valeurs immobilisées nettes

Dettes financières (LT, MT, CT,)La capacité de remboursement Capacité d’autofinancement

Des indicateurs du besoin en fond de roulement d’exploitation qui s’appliquent aux stocks, aux créances client et aux crédits fournisseurs.

Ces indicateurs doivent figurer dans les tableaux de bord des unités décentralisés et des directions fonctionnelles spécialisées (crédit clients pour la direction commerciales, crédit fournisseurs pour la direction des achats).

Pour les stocks, l’indicateur peut se présenter sous la forme d’un taux de rotation.Exemple : stock de matières premières

Montant des consommations annuelles HT Stock moyen

Ou d’un délai d’épuisement en jours

Stock moyen *360 jours Montant des consommations annuelles HT

L’en-cours clients et le crédit fournisseurs s’expriment de manière classique en nombre de jours.

En-cours clients (TTC) * 360 jours



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fnc

Chiffre d’affaires annuel (TTC)

Et Crédit fournisseurs (TTC) *360 jours Montant des achats annuels (TTC)

Des indicateurs de trésorerie qui figurent, pour certains d’entre eux, dans le tableau de bord de la direction générale et pour d’autres, dans le tableau de bord prospectif.

Exemple : trésorerie nette

Réalisable + disponible Dettes à court terme

Les indicateurs de sécurité. Le nombre d’accident du travail et le nombre de jours d’arrêts liés aux accidents du travail, identifiés en

fonction de leur niveau de gravité, constituent des indicateurs indispensables dans les unités de production, pour les directions générales et pour la direction des ressources humaines.

Les indicateurs de climat social.Outre l’absentéisme et le taux de rotation du personnel, il peut être souhaitable de mettre en place une échelle

de valeur du climat social pour apprécier un risque éventuel de conflit social.

Les indicateurs d’intelligence économique.Ce type d’indicateurs offre la particularité - Puisqu’ils sont externes à l’entreprise- D’obéir à des délais d’obtention et de mise à jour souvent plus lents que les autres indicateurs internes à

l’entreprise.

Ils peuvent donner une image : De la position concurrentielle de l’entreprise (part de marché, notoriété, position par rapport à

des mercuriales professionnelles) ; De la conjoncture et de l’espace économique environnant (cours mondial d’une matière

premières, pouvoir d’achat d’un pays, population, …) ; De l’activité des concurrents (nombre de brevet déposés, nombre de clients conquis, …).



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lea tableaux de bord

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