Construire ses tableaux de bord sur l’absentéisme

Ingénierie de Formation 2

Présentation de l’intervenantVincent BOGAERS

• Etudes : – Master RH à l'IGS Paris– European MBA à l'ESG (En Anglais)

• Parcours– 12 ans d’expérience dans la formation– Privé (RH) : Informatique, industrie pharmaceutique– Public (Formation & recrutement…) : 7 ans en commune

• Fondateur de SOI Conseil et Formation• Co Fondateur de Fons Valor Job, pour l’emploi étudiant• Co fondateur de Triakt, pour les créateurs et TPE

copyright Vincent BOGAERS

Ingénierie de Formation 3

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Me contacter : • v.bogaers@triakt.com

Tous les liens utiles sur Internet :• http://pearltrees.com/p/NgVj

Les présentations ppt complémentaires• Fiches pratiques Ressources Humaines du dirigeant• http://optionrh.wordpress.com

copyright Vincent BOGAERS

80% de la réussite dans la vie est attribuable au simple fait

d’être présent.Woody Allen

Introduction

• Plus grand souci d’une meilleure qualité de vie.

• Arrivée des pratiques pour être un « employeur de choix ».

• Désir d’attraction, de rétention et de fidélisation.

• Désir de diminuer le taux d’absentéisme

• Présence de plusieurs générations simultanément sur le marché du travail.

• Vieillissement de la population et départs massifs à la retraite.

DE NOUVELLES PRÉOCCUPATIONS

Définitions, l’absentéisme :

• On pourrait définir l’absentéisme au sens strict comme non présence.

Causes générales de l’absentéismeEn 2009 : 61 % des DRH observent un impact de la crise sur le taux d’absentéismeLes principaux facteurs, selon eux, apparaissent liés :

•25 % démotivation des salariés

•22 % faible implication dans le travail

•13 % faible sentiment d’appartenance à l’organisation

•11 % problèmes relationnels avec la hiérarchie et/ou les collègues

•9 % manque d’attention de l’encadrement aux problématiques RH

9

En France, en 2010 :- 7 millions d’arrêts de travail- près de 250 millions de journées indemnisées

10

Attention : La « décrue » n’est pas due une amélioration des conditions de travail :

• crainte / peur de perdre son emploi• crainte / peur de sanction• crainte / peur du « lendemain » (situation socio-économique

actuelle)

Depuis apparition et développement du « présentéisme »

= être présent sans implication= « simple » présence physique au travail

11

= ou « rotation du personnel »

• Généralement un « symptôme » d’un malaise au sein du service, de l’entreprise, etc.

• Si le turnover est important :- engendre un coût très important- « met à mal » l’image de marque de l’entreprise

ou du groupe (« personne ne veut y rester ! »)

Le turnover vs Absentéisme

12

• Selon la culture :- Turnover en France < Turnover aux USA- Turnover en France > Turnover au Japon

- Japon et Suisse absentéisme très faible- Italie et France absentéisme très important

• selon le secteur d’activité :- Fonction publique d’Etat (France, 2010) ≈ 2%- Centre d’appels téléphoniques (France, 2010) ≈ 80%

Mais les chiffres sont souvent difficiles à obtenir !

De grandes disparités

Base minimale de calcul des coûts de l’absentéisme

+ 1% d’absentéisme + 1% Masse salariale* Cf. économistes de « Capital », « Les échos », base minimale de Alma Group, …

Externalités négatives= coûts cachés ou de valeurs.

– Jusqu’à des valeurs retenues de 4 % de la masse salariale dans les cas les plus extrêmes.

= Les coûts liés à la gestion RH de l’absentéisme, au remplacement des absents (intérim, recours au CDD, formation,…), au retard de production, à la désorganisation des services, à l’impact sur les clients.

Combien coûte l’absentéisme ?

Selon le seul critère du coût du maintien de salaire

1% d’absentéisme = 0,10% à 1,68% de la MS

Baromètre Alma

Sources :Etude d’ALMA GROUP CONSULTING Alma Consulting Group est agréé par l’OPQCM (Office Professionnel pour la Qualification des Conseils en Management), certifié ISO 9001 nouvelle norme pour l’ensemble de ses activités depuis décembre 2003 et membre du Syncost.

Pour 12 % des répondants, le coût de maintien du salaire équivaut à plus de 4 % du montant de la masse salariale, et, pour 37 %, il se situe entre 1 % et 2 %.

Composantes du coût de l’absentéisme :

Le surcoût financier de l’absentéisme

• versement du complément de salaire garanti et indemnités complémentaires

• coûts d’embauches de travailleurs intérimaires et de remplaçants et aux recours à des contrats de travail à durée déterminée

• diminution de la productivité

• position concurrentielle de l’association.

Approche des coûts indirectsLes coûts indirects importants liés aux dysfonctionnements organisationnels provoqués par les absences :

•perte de qualité•retard dans les suivis•perte de temps pour gérer la désorganisation induite•insatisfactions des clients.

Le caractère imprévisible de ces absences oblige à des ajustements de plannings ou à la prise de mesures pour remplacer du salarié manquant.

• Engagement.• Satisfaction au travail.• Évaluation de rendement : atteinte des objectifs personnels. • Mobilisation.• Climat de travail.

• Taux d’absentéisme.• Taux de roulement.• Temps supplémentaire.

LES INDICATEURS DE MESURE

19

Etude de cas

AFPA

Construire ses tableaux de bord sur l’absentéisme

Absentéisme national et AFPA comparé

Il est indiqué sur ce tableau la forte augmentation du taux d’absentéisme à l’AFPA par rapport à l’absentéisme national en France. Le tableau suivant montre les courbes tendancielles de l’absentéisme national et AFPA comparés.

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

2006 2007 2008 2009 2010 2011

National

AFPA

écart AFPA et national

Source :

Evolution de l’absentéisme

La valeur de l’absentéisme AFPA dans ce tableau pour 2012 est la moyenne des années précédentes.

Explication de la méthode de calcul du coût social de l’absentéisme à l’AFPA:

• Le coût de l’absentéisme au niveau national à l’AFPA présenté dans le tableau ci-dessus (les chiffres 2011 sont des projections linéaires)

ne considère que le surcoût engendré par la différence entre la moyenne nationale de l’absentéisme et celle de l’AFPA.

Il s’agit donc bien du surcoût propre à l’association par rapport à l’ensemble de la moyenne nationale française.

Evolution de l’écart des taux d’absentéisme

2007 2008 2009 2010 2011 20120.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

écart AFPA et national

écart AFPA et nationalLinear (écart AFPA et national)

Absentéisme AFPA et absentéisme moyen national

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

National

AFPA

Linéaire (National)

Linéaire (AFPA)

Cette courbe AFPA est obtenue en projection linéaire des données de 2006 à 2010.

Données AFPA :National AFPA écart AFPA/national Coûts de personnel cout national absentéisme

2006 3,7 5,9 2,2 720 327 599 15 919 240

2007 3,7 5,9 2,2 718 879 443 15 887 236

2008 3,7 6,1 2,4 703 363 936 16 951 071

2009 4,9 6,5 1,7 690 101 870 11 386 681

2010 4,0 7,0 3,0 630 110 000 18 903 300

2011 4,0 7,6 3,6 600 000 000 21 696 000

Evolution du surcoût de l’absentéisme

2007 2008 2009 2010 2011 20120

5,000,000

10,000,000

15,000,000

20,000,000

25,000,000

Montant du surcoût de l’absentéisme AFPA comparé au taux national moyen

cout national AFPA absentéismeLinear (cout national AFPA ab-sentéisme)

Conclusions• Forte augmentation du taux d’absentéisme à l’AFPA par

rapport à l’absentéisme national en France.• Le coût de l’absentéisme au niveau national à l’AFPA

présenté dans le tableau ci-dessus (les chiffres 2011 sont des projections linéaires) ne considère que le surcoût engendré par la différence entre la moyenne nationale de l’absentéisme et celle de l’AFPA.

• Il s’agit donc bien du surcoût propre à l’association par rapport à l’ensemble de la moyenne nationale française.

• Ce coût est en moyenne de 16 à 17 millions d’€ par an depuis 6 ans.

Ce surcoût atteint des valeurs proches de

22 millions d’€ sur la seule année 2011.

Créer son tableau de bord de l’absentéisme

1. Définir un cadre d’analyse Avant d’opérer la recherche des causes de l’absentéisme, il convient de définir plus précisément le cadre d’analyse.

• Le cadre géographique (établissement, atelier,…) doit être défini afin de déterminer le champ d’action.

– Sachant que chaque établissement ou atelier pourra avoir des causes d’absentéisme différentes.

• Les cercles d’analyse. – classement par nature d’absences.

• Un tableau avec tous les types existants– congés, – accidents, – absences injustifiées, – maladies, – sanctions,– Retards dans la prise de poste

Origine des source des données exploitées

• La plupart des données utilisées pour comprendre l’absentéisme se trouvent dans le bilan social.

• Des tableaux de bord doivent être mis en place pour assurer son suivi et son évolution.

• L’analyse quantitative n’est pas suffisante en soi.

• L’approche terrain, l’analyse des process, du management et des particularités sont indispensables pour éviter les a priori qui conduiraient à un échec des actions mises en place car mal ciblées ou inadaptées.

2. Déterminer les objectifs

• MALINS

• Que veut-on analyser, suivre

• Processus décisionnel

Vincent BOGAERS31

3. Déterminer les indicateurs

• Tableau de suivi :

indicateurs de flux

Vincent BOGAERS32

Tableau de bord :

indicateurs de résultat

Le tableau de bord est • un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour

permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent

• et d’identifier les tendances qui les influenceront

• sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions

(Henri Bouquin « Le contrôle de gestion » 2003).

4 éléments essentiels :

un tableau

indicateurs pertinents

un graphique

présenter l’information la plus représentative des

données du tableau

un commentaire

indications sur les actions achevées,

en cours, et à venir

un encart de références

avec les coordonnées de l’émetteur et les sources utilisées

DEFINITION : indicateurs physiques

Typologie

INDICATEURS

d ’activité

sociaux

DEFINITION : facteurs intervenant sur l ’organisation susceptible de modifier son environnement

EXEMPLES : nb de journées de formation, nb de m² entretenus

EXEMPLES : taux d ’absentéisme, taux de présence des collaborateurs...

DEFINITION : combinaison d’indicateurs

d ’efficacité

qualité/productivité

financiers

EXEMPLES : coût horaire de mise à disposition du stade nautique, coût d ’une heure de surveillance

DEFINITION : nb de m² entretenus par agent / taux d ’encadrement

DEFINTION : suivi des budgets et coûts de prestations, d ’activités

Choix des indicateursEn lien avec la cartographie stratégique, les leviers de performance (RH, processus, qualité, benchmarking,…),

et les possibilités de recueil

Ne pas les multiplier

• Complet (toutes les facettes du travail influant sur les objectifs)

• Pertinent (représente l’élément mesuré)

• Mesurable (indicateur défini et significatif)

• Contrôlable (pouvoir de contrôle par l’agent)

• Reproductible (dans le temps et l’espace, en interne, en externe)

• Accessible (système d’informations)

Développement d’indicateurs de management des ressources humaines

Absentéisme, Turn-over & Satisfaction au travail

Vincent BOGAERS

v.bogaers@triakt.com

2014

Indicateurs managériaux des RH

• Structure – Moyens humains (effectifs, descripteurs)

• Processus ou de pratiques managériales – Capacité managériale à mobiliser les ressources nécessaires à

la production des services, à les fidéliser et à les rendre productifs

• Résultats d’une politique managériale– Efficience– Efficacité

• Mesures auprès des personnes • Mesures issues du SI

Indicateurs d’absentéisme heures d’absence pendant une période P

_______________heures théoriques de travail pendant la même période P.

Préciser la définition retenue pour chaque indicateur (équivoque univoque)

Les absences considérées anormaleso c’est-à-dire les absences autres que les congés, les absences pour formation ou pour participation

des représentants du personnel à des événements extérieurs comme les rencontres et les réunions syndicales.

On prend donc en considération les absences pour o maladie, o maternité, o accidents de travail, o maladies professionnelles, o démarches administratives, o visites médicales, o convocations officielles, o les absences non autoriséeso ...

La fréquence de calcul : mensuel + à la fin de l’année : calculer une moyenne mensuelle.

Indicateurs Absentéisme• Absentéisme global du personnel cible

– Indisponibilité du Personnel cible de l’Etablissement (hors congés réglementaires) correspondant à la non présence des collaborateurs sur leur poste de travail

Nb total de jours d’absence du Public cible tous motifs d’absence confondus (Effectif ETP travaillé moyen x 365)) x 100

• Absentéisme global prévisible du Personnel cible

• Jours d’absence relatifs aux motifs d’absence prévisibles – Formation, congé maternité,…

• Absentéisme global non prévisible du Personnel cible

• Jours d’absence relatifs aux motifs d’absence non prévisibles

– Maladie ordinaire, accident du travail, …

• Absentéisme pour maladie ordinaire de courte durée

– Nombre moyen de périodes d’arrêts de courte durée pour maladie ordinaire (< 6 jours) par ETP

NB: Chaque prolongation faisant suite à un arrêt initial comptabilisée comme nouvel arrêt

Indicateurs Absentéisme

Absentéisme :

Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période

Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques

Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem

Durée totale des absences / Effectif

Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences

Nbre d’absences / Effectifs

Nbre d’absents / Effectifs

Mesures de gravité :

Ou

Indicateurs d’intégration• Taux des départs

Nb de départsEffectif moyen

• Taux de départ volontaire démissions + mutations + détachements

Nombre de départs

• Taux de prolongation des périodes d’essai (PE)Nb de prolongation de PE

Nb d’entrées

Indicateurs de mobilité• Taux d’entrée

Nb Entrées/Nb Collaborateurs

• Taux de sortieNb Sorties/Nb Collaborateurs

• Ratio de remplacementNombre d’Entrées / Nombre de Sorties

• Turn over(Entrées + Sorties) / Effectifs

Turnover :

Nbre de départs associés à un motifEffectif moyen

Mesure de stabilité :

Nbre de présents au bout de N moisNbre d’embauchés il y a N mois

Calcul de l’ancienneté du personnel

Total des démissionsTotal des départs

Taux de démission :

Nbre de départs durant l’annéeEffectif moyen

Indicateurs liés à la rétention

Indicateurs liés à la maladieTaux d’absentéisme Nb de jours d’absence en jours ouvrésmaladie

Jt* x nb personnes à l’effectif

Jt* = 365 jrs – WE – Fériés

Taux d’absentéisme Nb d’arrêts maladie < 4 joursde court durée

Nb d’arrêts maladie

Taux de fréquence avec incapacité permanente :

Nbre d’accidents avec IPNbre d’h travaillées x 1000000

Taux de gravité des incapacités temporaires :

Nbre de j perduesNbre d’h travaillées x 1000

Indicateurs liés aux accidents

Y a-t-il des seuils d’alerte ? • Moins de 4 % est un bon taux

• 6 à 8 % recherche des causes et la mise en place d’actions précises.

• Il est absolument nécessaire de surveiller les dérapages et les pics en termes de fréquence. Ils sont souvent plus significatifs.

• Taux complémentaires :– Durée moyenne des absences

nombre d’heures d’absences pendant une période Pnombre moyen des salariés sur la période P

– Fréquence des absences nombre d’absences sur une période P

nombre moyen des salariés sur la période

De l’Absentéisme aux indicateurs du climat Social

• Management des RH, ‘Qualité de vie au travail’– Absentéisme d’un groupe de salariés cible– Turn-over des professionnels sur les postes clés– Satisfaction des personnels au travail

Indicateurs sélectionnés

Indicateurs quantitatifs

• Le Taux d’absentéisme• Le Taux de rotation du personnel• Le Taux d’accident du travail• Le Taux de conflits• La baisse de productivité• Les retards fréquents • Les absences courtes répétées

Exemples SUIVI d’indicateurs

53

Micro absentéismeNbre d’absences de – de 3 j

Nbre d’heures travaillées Départs desNouveaux entrants

Départs de moins d’1 anEntrées correspondantes

Petits incidentsAffectant les salariésNombre sur le trimestre

Effectif moyen du trimestre

Micro-conflitsRevendications

DélégationsNombre sur le trimestre

Effectif moyen du trimestre

Image externeNombre de candidaturesNombre de postes offerts

Equilibre salarialVar. Salaires entreprise

Var. Salaires secteur

Trimestre 1

Trimestre 2

Questionnaire Saphora-Job

• Dimensions explorées de la satisfaction au travail – Organisation contenu et temps de travail– Possibilités réalisation et développement professionnel– Rémunération– Qualité relations de travail avec l’encadrement– Information et connaissance sur le droit du travail– Reconnaissance au travail– Relations et implications de la direction

• Dimensions complémentaires– Engagement organisationnel – Intention de partir– Absentéisme attitudinal fréquence*durée

JIQHS - Paris - 28/11/11 55

La démarche Gestion des Perspectives Sociales (GPS) • outil de management pour mesurer la satisfaction des salariés sur quatre

grands thèmes : l'entreprise, le travail, les relations et les perspectives professionnelles.

• http://www.gps.anact.fr/

Indicateurs de climat

Turnover :

Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen

Mesure de stabilité :

Nbre de présents au bout de N moisNbre d’embauchés il y a N mois

Calcul de l’ancienneté du personnel

Total des démissions / Total des départs

Taux de démission :

Nbre de départs durant l’année / Effectif moyen

Absentéisme :

Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période

Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques

Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem

Durée totale des absences / Effectif

Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences

Nbre d’absences / Effectifs

Nbre d’absents / Effectifs

Mesures de gravité :

Ou

Conflictualité

Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert

Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement

Intensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perdues

Pour la grève : Taux de propension :

Nbre d’h ou j perdues pour faits de grèveNbre de salariés des établissements concernés par le conflit

Taux de concentration : Nbre de grévistes

effectifs sur la période

Intensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues

Nbre de grévistes

Autres indicateurs de crise :

Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…)

Augmentation du nombre d’accidents de travail

Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, revendications des délégués du personnel,…)

Satisfaction du personnel :

Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social »)

Implication du personnel :

Questionnaire sur l’implication organisationnelle

Alignement stratégique :

Questionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à la Vision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)

Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994)

1. De vos possibilités d’avancement2. Des conditions de travail3. Des possibilités de faire des choses différentes de temps en temps4. De votre importance aux yeux des autres5. De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs6. De la compétence de votre supérieur dans les prises de décisions7. De la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre

conscience8. De la stabilité de votre emploi9. Des possibilités d’aider les gens dans l’entreprise10. Des possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faire11. Des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités12. De la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise

sont appliquées13. De votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisez14. Des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative15. Des possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de

travail16. Des possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail17. Des possibilités de travailler seul dans votre emploi18. De la manière dont vos collègues s’entendent entre eux19. Des compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travail20. Du sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travail

Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait)

Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ?

Mesurer l’implication organisationnelle : l’OCQ de Porter et al. (1974)

1. Je suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalement attendu pour aider l’entreprise à réussir2. Je parle de cette entreprise à mes amis comme d’une très bonne

entreprise où être membre est formidable3. J’éprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé)4. J’accepterais pratiquement n’importe quelle tâche afin de demeurer

membre de cette entreprise5. Je suis fier de dire aux autres que j’appartiens à cette entreprise6. Je trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de

l’entreprise7. Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la

mesure où mon travail resterait le même (score inversé)8. Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-même9. Dans l’état actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me

faire changerd’entreprise (score inversé)

10. Je suis très heureux d’avoir choisi, à l’époque de mon recrutement, de travailler pour cette entreprise

11. Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc inversé)

12. Souvent, je trouve qu’il est difficile d’être d’accord avec les politiques de l’entreprisesur des sujets qui concernent les salariés (score inversé)

13. Je me sens vraiment concerné par le futur de cette entreprise14. Pour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais

travailler15. J’ai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette

entreprise (sc inversé)

Echelle de 1 à 7

Conclusion• Mise à disposition d’indicateurs validés

• Elaboration de recommandations pour une utilisation interne aux fins d’amélioration des pratiques de GRH et d’organisation du travail

• Elaboration de recommandations pour une généralisation éventuelle des indicateurs

• Réponse aux attentes des établissements et aux obligations réglementaires d’évaluation de la qualité de vie au travail des personnels

Plan d’actions

L’absentéisme : - un révélateur du stress

- et un générateur de stress

ACTIONS

Réduction du Stress

Pourquoi réduire le stress ?

Selon une étude réalisée par l’INRS

en 2000• Le coût direct et indirect du stress : 830

et 1 656 millions d’euros 0,06 à 0,12 % du PIB français

équivaut à 10 à 20 % du budget de la branche accidents du travail/maladies professionnelles de la Sécurité sociale

Coût du stress professionnel sur trois pathologies

En millions d’euros

M.C.V.Maladies

cardiovasculaires

Dépressions

T.M.S.Troubles

musculosquelettiques

Soins en santé

56,8 236,0 1,1

Absentéisme 189,5 161,4 18,8

Décès prématurés

56,8 236,0 1,1

TOTAL 270, 3 540,1 19,9

• Pour les trois types de pathologies– coût total : 830 millions d’euros

Le coût du stress

Entre 220 000 et 335 000 personnes sur 23,5 millions d’actifs sont concernées par le stress professionnel.

L’absentéisme et la motivation

ACTIONS

Adaptation de la Politique RH /

Managériale

Influences Caractéristiques Attentes• Prospérité économique.

• Invention de la télévision.

• Mouvements des droits civils.

• Accès à l’éducation.

• Mouvements féministes.

• Certitude d’être une génération à part.

• Résistance aux règles.

• Esprit de compétition.

• Recherchent la satisfaction de leurs besoins personnels.

• Obsession pour le travail (workaholisme).

• Désir de travailler avec des gens aussi dévoués qu’eux.

• Reconnaissance de leur titre.

• Ancienneté.

• Équité.

• Promotions.

• Gratification personnelle.

LES BABY-BOOMERS (NÉS ENTRE 1946 ET 1965)

Influences Caractéristiques Attentes• Endettement national.

• Crise économique des années 1980 et ralentissement économique des années 1990.

• Croissance du taux d’immigration.

• Rationalisations d’entreprises et restructurations organisationnelles

• Précarisation des emplois.

• Croissance des divorces.

• Prise de conscience de la détérioration de l’environnement.

• Passage de l’économie industrielle à l’économie du savoir.

• Très instruites

• Sceptiques à l’égard des organisations.

• Loyaux envers l’équipe de travail.

• Résistance face à l’autorité.

• Entrepreneurs.

• Dynamiques.

• Indépendants.

• Flexibles et multifonctionnels en organisations.

• Bonne maîtrise de la technologie.

• Équilibre travail et vie privée.

• Développement des compétences.

• Reconnaissance de la contribution.

• Relations hiérarchiques informelles.

• Participation au processus décisionnel.

• Communication ouverte et transparente.

• Importance de travailler avec une infrastructure technologique à jour.

• Changements d’orientation professionnelle fréquents.

• Avoir un travail intéressant.

LA GÉNÉRATION X (NÉS ENTRE 1966 ET 1974)

Influences Caractéristiques Attentes• Société du savoir.

• Généralisation de l'Internet et des TIC.

• Multiculturalité des sociétés

• Valorisation de la famille et centralité des enfants.

• Prospérité économique.

• Rythme de vie effréné .

• Stress.

• Très éduqués et informés.

• Excellente maîtrise de l'Internet et des TIC.

• Capacité à effectuer plusieurs tâches à la fois.(« multi-tasking »)

• Indépendants.

• Désirent être respectés et reconnus.

• Confiants et ambitieux.

• Orientés vers les résultats.

• Forte capacité à travailler en équipe.

• Importance de la famille et des amis.

• Manque de loyauté

• Revendicateurs.

• Structure hiérarchique souple et aplatie.

• Partage d'idées, participation et implication.

• Travail d'équipe et collaboration.

• Qualité des relations.

• Rétroaction constante et immédiate.

• Valorisation de l’initiative et de l’autonomie.

• Responsabilité.

• Développement personnel et professionnel.

• Possibilités d’avancement.

LA GÉNÉRATION Y (NÉS ENTRE 1975 ET 1995)

Influences Caractéristiques Attentes• Société du savoir.

• Bercés par les outils informatiques dès l’enfance, ils savent se servir d’Internet, des téléphones intelligents et des ordinateurs.

• Évolution du Web (transactions bancaires, musique, magasinage, etc.).

• Avènement des médias sociaux.

• Différente des générations précédentes en raison de son rapport aux nouvelles technologies.

• Créativité.

• Communication.

• Collaboration.

• Connectés 7/7, 24/24.

• Cloud-addicted.

• Orientés vers les résultats.

• Intégration des TIC dans le travail quotidien.

• Utilisation des réseaux sociaux dans les communications.

• Interactions constantes.

• Accès rapide à toute l’information nécessaire.

• Vie sociale dans le milieu de travail.

• Flexibilité dans la façon de travailler.

LA GÉNÉRATION C (NÉS ENTRE 1984 ET 1996)

PRATIQUES DE GESTION À FAVORISER

Créer un climat de travail chaleureux.

Leur donner des responsabilités de mentorat.

Valoriser et partager leur expérience.

Leur donner accès à des horaires flexibles.

Les baby-boomers

• Établir des objectifs clairs, précis et mesurables.

• Leur donner de la latitude afin qu’ils puissent agir et décider des activités qui relèvent de leur domaine.

• Leur donner une rétroaction (feed-back) transparente et directe.

PRATIQUES DE GESTION À FAVORISERLes X

• Diversifier leurs tâches (ex. : les impliquer dans divers comités).

• Leur donner accès aux plus récentes technologies.

• Les impliquer activement dans des présentations.

• Leur offrir du coaching et/ou du mentorat venant des silencieux ou des baby-boomers.

• S’intéresser à leur vie personnelle.

• Favoriser l’humour et une culture d’équipe.

PRATIQUES DE GESTION À FAVORISERLes Y

• Assurer leur développement en continu (ex.: programmes de formation, mentorat, etc.).

• Offrir des mesures de conciliation travail et vie personnelle (ex.: horaires flexibles, télé-travail).

• Rémunérer en fonction des résultats.

• Donner une rétroaction régulière sur leur performance.

• Les impliquer dans la prise de décision.

• Favoriser l’utilisation des réseaux sociaux pour communiquer (ex.: permettre l’accès aux différents réseaux sociaux au travail, alimenter des discussions sur Facebook ou Twitter concernant des sujets d’actualité).

• Donner des nouveaux défis.

• Assurer davantage d’encadrement.

PRATIQUES DE GESTION À FAVORISERLes C

Stade de développement Caractéristiques Besoins

Débutant (recrue)

• En apprentissage.• Focalise sur

lui-même.• Exécution rapide.• Motivation élevée.

• Occasions d’apprendre et de se développer.

• Être reconnu pour ses bons coups.

Professionnel (intermédiaire)

• Solide performance Constance des résultats.

• Efficacité.• Polyvalence.• Autonomie.

• Avoir des responsabilités.• Obtenir des promotions.• Travailler à des projets

stimulants.• Participer aux décisions.

Expérimenté (chevronné)

• Calme.• Grande expérience face à

de multiples situations.• Référence.

• Transmettre son expertise et son savoir.

LES BESOINS DES TRAVAILLEURS EN FONCTION DES STADES DE DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL

L’absentéisme : généré par des transports longs

et compliqués

ACTIONS

Réduction des transports

Le télétravail

Interet général et intérêt économique ?

• Etude sur « Les externalités des télécentres »

• Etude réalisée par l’ENS Cachan avec le cabinet de conseil PMP (de janvier à novembre 2013)

• Méthodologie :– Enquête exclusive auprès de 600 télétravailleurs– Utilisation d’un modèle de localisation (données

micro et macro économiques)– Utilisation d’un modèle de planification de trafic

dynamique

79

Quelques résultats

80

Pour chaque individu : 73 minutes économisées par jour 124 euros d’économies par mois (transport, repas, services à la

personne,…)

Pour chaque entreprise : 5,5 jours d’absentéisme en moins par télétravailleur et par an +13% de gain de production (soit +6% de temps de travail et +7% de

productivité)

Pour chaque collectivité locale : 10 emplois induits (directs et indirects) un gain de population de 64 habitants 55.500 € de recettes fiscales supplémentaires

Demande potentielle en télécentres

en IDF à horizon 2025

81

Quels effets en 2025 ?

82

Scénario 2025 : Ile-de-France et les 20 premières agglomérations

21% de télétravailleurs

11% d’entre eux en télécentres

Soit 171 000 télétravailleurs en télécentres (2,3% des actifs en Île-de-France et 1,5% dans les métropoles régionales)