introduction a l'entreprise allegé lean et six sigma au gouvernement
Post on 26-Jun-2015
1.069 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Une introduction à l’Entreprise allégée (Lean) et
Six Sigma (EAESS) au gouvernement
© Lean Agility Inc.
Pas si facile au gouvernement…
Avec des ressources de plus en plus réduites,
vous devez pourtant faire
encore plus,
encore mieux
et toujours moins cher…
Tout en motivant votre personnel.
Voici comment y arriver.
Résultats typiques de l’EAESS au gouvernement
• Entre 25 à 100 % d’augmentation de la capacité sans augmenter ni les ressources ni les efforts
• Entre 25 et 50 % d’amélioration de la qualité et de la satisfaction de la clientèle.
• Entre 25 et 100 % d’amélioration du rendement financier
• Davantage de motivation chez les employés
• Amélioration des relations patronales-syndicales
• Moins de gestion réactive – davantage de temps et de ressources à consacrer à vos activités principales
Un certain nombre d’organismes provenant des administrations municipales, provinciales et fédérales ont atteint, et maintenu, ces résultats. À cela s’ajoute plus de 30 agences et ministères fédéraux aux États-Unis.
L’entreprise allégée (Lean)
Qu’est-ce que l’entreprise allégée?
• Approche axée sur l’amélioration opérationnelle, Lean engendre la vitesse, le mouvement (flux) et l’efficacité en amélioration les processus de travail.
• Il s’agit de repérer un processus de travail qui n’ajoute aucune valeur et de l’éliminer pour réduire la complexité, créer un flux et libérer des ressources pour consacrer celles-ci à des activités porteuses de valeur ajoutée; il s’agit d’augmenter la capacité sans pour autant redoubler d’efforts et de ressources.
Quand recourir la philosophie de l’entreprise allégée?
• Quand il faut faire vite, mieux et moins cher.
Du point de vue de l’utilisateur final, au moins 90 % du temps utilisé par votre organisation n’a aucune valeur ajoutée
1 Carter, Willie L. Quality Digest. 23 juin 2010.
10 % de temps =
Valeur ajoutée
90 % de temps :
Aucune valeur ajoutée
Organisme gouvernemental
typique
« Nous prenons trois semaines pour traiter une demande, pourtant le temps réel passé dans le dossier en question ne totalise que quelques heures seulement. »
Exemple de ce qui constitue 90 % de temps sans valeur ajoutée
Que se passe-t-il donc dans ces 90 % sans valeur ajoutée?
Exemples d’activités qui prennent du temps mais qui ne sont pas porteuses de valeur :
• Temps d’attente
• Dossiers incomplets
• Acheminement
• Erreurs et, par conséquent, répétition de tâches
• Rapports non utilisés et la collecte de leurs données
• Palliers d’approbation superflus
• Gestion des retards
• Confusion/mauvaise communication
Exemple : Processus horizontal
Demande d’approba-
tion
Traitement de la
demande
Processus décisionnel
Processus de réponse
Demandeur Demandeur
Pourtant le mode de réflexion habituel et de responsabilisation représente un silo vertical …
L’approche Lean s’intéresse à vos processus en mode horizontal, selon le point de vue de l’utilisateur final de vos services ou produits
Schématiser un flux Si vous pourriez filmer un dossier de façon imaginaire et en représenter le contenu dans un processus, que veriez vous?
Quand • Aller de l’avant? • Arrêter et attendre? • Faire marche arrière?
Schématiser ces interruptions dans le flux vous révèle où votre processus horizontal se brise.
Goulots d’étranglement
Erreurs chroniques
Infos manquantes
Lots volumineux
Déséquilibre opérationnel
Dernier entré, Premier sorti
Approbations inutiles
Délégations excessives
Déplacements inutiles Temps d’attente
Temps d’attente
Temps d’attente
L’entreprise allégée à l’oeuvre
1. Déterminer et prioriser les besoins de vos clients et de vos principaux intervenants
2. Avec votre équipe, schématiser l’état actuel de vos processus de travail
3. Avec votre équipe, repérer où le flux est interrompu
4. Avec votre équipe, schématiser un « état futur » où ces interruptions sont réduites au maximum
5. Prioriser et mettre en oeuvre des projets d’amélioration
6. Évaluer, ajuster et répéter dans d’autres secteurs d’activité
7. COMMUNIQUER vos premières réussites, toujours être à l’écoute et toujours communiquer
Tester des solutions : Planifier, Exécuter, Vérifier, Ajuster Toujours tester vos solutions pour vous assurer de leur validité
1. Planifier
2. Exécuter
3. Vérifier
4. Ajuster Definir un plan – quel
est la solution que
vous voulez mettre à
l’essai?
Mettre en oeuvre la
solution dans le
travail au quotidien
Est-ce que la solution
a atteint le résultat
souhaité?
Si la solution a mené
au résultat souhaité,
ajuster votre travail
quotidien pour en tenir
compte. Qu’est-ce que
vous avez appris?
Six Sigma
Qu’est-ce que Six Sigma?
• L’application d’outils statistiques pour repérer et régler les sources
d’erreurs et de défectuosités.
• Minimiser la variabilité du point de vue de l’utilisateur final.
Quand l’utiliser?
• Quand une organisation se trouve confrontée à de vastes écarts
dans ses résultats, p. ex. :
– Erreurs chroniques causant des goulots d’étranglement et qui nuisent à
la qualité du service ou du produit destiné à l’utilisateur final ou aux
intervenants clés.
L’approche Six Sigma
Cinq étapes :
1. DÉFINIR : le problème, l’objectif, le « client »
2. MESURER: le processus, recueillir et valider les données, déterminer la capacité du processus
3. ANALYSER : Détecter la source du problème
4. AMÉLIORER : Élaborer et tester des solutions
5. CONTRÔLER : Mettre en place des contrôles pour garantir que la solution règle le problème de façon définitive
Pourquoi combiner Lean et Six Sigma?
• L’entreprise allégée crée l’efficacité et le flux • Six Sigma s’assure de la constance des résultats
• Bon nombre d’organisations gouvernementales efficaces allient les
outils de l’approche Lean à ceux de Six Sigma pour devenir efficace, activer le flux et la rapidité tout en assurant la constance des résultats.
• Notre approche consiste souvent à appliquer d’abord les mesures d’allègement (Lean) pour assurer le flux et l’efficacité et ensuite repérer où se trouvent les incohérences pour les éliminer au moyen des outils Six Sigma.
• Résultat: vous réussissez à mieux concrétiser votre mandat , et ce plus rapidement et moins cher.
Spécificité de EAESS au gouvernement
Secteur privé Gouvernement Comment s’adapter à cette différence
On sait exactement « qui est le client »
Intervenants multiples et aux buts souvent opposés
Analyser qui sont les parties concernées et déterminer « qui est important ou quoi ».
Mesure fondamentale du rendement : « le profit nous guide »
Pas de motivation axée sur le « profit » ou le « chiffre d’affaires »
Utiliser le facteur temps et le comment pour répondre aux principaux besoins du client et encourager l’amélioration.
Produits physiques (souvent)
Offre de services (habituellement)
Considérer vos services comme étant des « produits »
Structure organisationnelle moins hiérarchique
Structures hiérarchiques à paliers multiples
Mettre à contribution tous les paliers pour formuler et mettre en oeuvre des améliorations.
Incitatifs financiers encouragent le désir d’amélioration
Peu ou pas d’incitatifs financiers encouragent le désir d’amélioration
On a tendance à surestimer les incitatifs financiers. Tirer plutôt parti de la motivation intrinsèque des employés et de leur visibilité pour faire des améliorations.
Motivation du personnel
• Schématiser votre processus avec les même personnes qui font le travail en question
• Ce n’est pas à VOUS de réusiner LEUR schéma mental.
• ILS doivent le faire eux-mêmes
• Mettez LES à contribution dès le Jour 1.
• Quand ils voient ce qui est possible, ils soutiendront l’approche dès le début et deviendront des ambassadeurs.
Principe :
Tout changement imposé
récoltera une réaction opposée.
Sécurité d’emploi
« Bon, tout ça c’est pas mal, mais allez-vous utiliser ces gains d’efficacité pour éliminer des emplois? »
Si oui – vous venez de perdre la mobilisation et la participation des employés
Approche préconisée : « Nous n’appliquons pas l’EAESS pour sabrer dans les postes. Nous devons
chercher des moyens de faire encore plus avec moins, sans faire les gens travailler encore plus fort. Nous continuons nos activités normalement.
Notre but est de vous aider à trouver des moyens d’améliorer votre travail dans le quotidien, tout en réalisant notre mandat de _____________, et non de couper des postes.
Nul d’entre nous ne sait prédire l’avenir, mais au lieu de laisser cette tâche à quelqu’un d’autre, voilà la possibilité d’avoir votre mot à dire pour l’avenir.
Comment améliorer un processus améliore-t-il la motivation des employés?
Emprunté de Flow: The Psychology of Optimal Experience, Mihaly Csíkszentmihályi
Formuler et mettre en œuvre des améliorations place la plupart des gens ici.
Approche axée sur la gestion du changement • Penser à la gestion du changement dès le début • Choisir, pour commencer, un processus
administratif qui souffre d’un problème claire et grave, et avec des gens qui sont déterminés à le regler.
• Démontrer la validité du concept – Marcher, Courir, Voler.
• Laissez vos premiers “adeptes” répandre la bonne nouvelle pour vous.
• Créer, dès le début, une tribune pour accueillir fréquemment des objections.
Pourquoi l’EAESS devraient intéresser les fonctionnaires?
Si l’on élimine les activités sans valeur ajoutée et l’on active le flux: Moins d’intervention
réactives – on travaille mieux, et non plus.
Moins de retard – et, donc, moins de frustration dans l’exécution de tâches découlant des retards
Utilisation de la disponibilité additionnelle de temps, de personnel et de concentration pour réaliser le mandat principal de l’organisation.
Prévention
Comment l’EAESS parviennent-ils à accroître la mobilisation des employés? Les employés peuvent enfin régler les problèmes
chroniques qui ont été des irritants pendant…des années.
Meilleure estime de soi
Accent sur la (re)construction et une meilleure maîtrise de leur avenir
Acquision de nouvelles aptitudes pour le marché de l’emploi – aptitudes en amélioration des processus et le travail d’équipe
Comment commencer
• Trouver un mentor • Commencer par repérer le processus
opérationnel qu’il faudrait analyser. • Monter une équipe composée de
membres pertinents (employés influents ouverts au changement, inclure le représentant syndical)
• Schématiser l’état actuel • Représenter les bris dans le flux • Représenter l’état futur • Prioriser et mettre en oeuvre des projets
d’amélioration. • Évaluer, ajuster et répéter dans le
prochain secteur. • COMMUNIQUEZ vos premières victoires
et toujours tendre l’oreille et communiquer.
Questions?
Lean Agility Inc. offre du coaching aux organisations des secteurs privé et public pour qu’elles fonctionnent mieux, plus vite et moins cher, et ce, tout en motivant leurs employés.
Craig Szelestowski
craig@leanagility.com
613 266 4653
leanagility.com
top related