business model challenge

Thibault Mangin Benjamin Martin Tristan Michelet

Kim-Xuan Nguyen Emeline Parizel

ConnectID

2012

2,5 milliards 1 milliard

175 millions 45 millions

Et les professionnels?

Et pourtant…

Une carte de visite, C’est bien

Mais…

Heureusement,

ConnectID est là

ConnectID ?

ConnectID

Contenir des cartes de visite

Echanger les coordonnées professionnelles

Se connecter sur les réseaux sociaux professionnels

Dresser un bilan des rencontres

Analyse de l’environnement externe

Quels éléments de l’environnement externe sont

susceptibles d’influencer ConnectID?

-  Collecte -  Stockage

-  Protection -  Utilisation

-  Diffusion

Manipulation des données personnelles

-  Importance croissante des réseaux

-  Cumul d’expériences professionnelles

Environnement socioculturel

ConnectID devra être attentif à l’évolution des mœurs en matière de données numériques

Besoin d’outils permettant de : -  Diversifier son réseau -  Élargir son réseau -  Faciliter la mise en relation

Environnement économique morose

-  Chômage -  Pouvoir d’achat

ConnectID ne représente pas un besoin nécessaire en temps de crise

L’industrie des porte-cartes de visite est-elle favorable à

ConnectID?

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Intensité    concurren-elle  

Pouvoir  de  négocia-on  des  clients  

Menace  des  nouveaux  entrants  

Menace  des  produits  de  subs-tu-on  

Pouvoir  de  négocia-on  

des  fournisseurs  

Pour assurer son succès, ConnectID saura se différencier par : –  La proposition de valeur –  La simplicité

Comment réussir dans l’industrie des porte-cartes connectés ?

-  Technologie (NFC, APIs)

-  Outil de gestion & analyse des données

-  Masse critique d’utilisateurs

Facteurs clés de succès

-  Connaissance pointue des technologies

-  Compétences marketing

-  Compétence juridique

-  Matériaux & compétences de fabrication des porte-cartes

Ressources & compétences nécessaires

-  Forte valeur ajouté / nouveaux usages

-  Crédibilité du produit en cas de partenariats

Forces -  Produit facilement imitable

-  Coût de revient / prix de vente

Faiblesses

-  Réseaux sociaux professionnels démocratisés

Opportunités -  Barrières à l’entrée faibles

-  Arrivée d’une nouvelle technologie

Menaces

Pour assurer son succès, ConnectID devra miser sur : –  Une technologie et des usages pionniers –  Une interconnexion irréprochable avec les réseaux sociaux professionnels

Analyse du business model

Customer segment

Utilisateurs Acheteurs

-  Commerciaux -  Porteurs de projets

-  Particuliers

-  Start-up

-  PME

Offrir une image jeune et innovante, technophile

-  Services RH

-  Grandes et Moyennes Entreprises

Proposer le porte cartes de visite avec les cartes habituelles

Value proposition

« Ne plus perdre une opportunité professionnelle en même temps que la perte d’un si petit bout de carton. »

« Numériser l’échange pour l’enrichir »

Customer relationship

Relation de proximité

Personnalisation du porte-cartes

Ecoute des utilisateurs pour la construction de l’outil d’analyse

Channels

Vente directe Vente indirecte

-  Site web www.connect-Id.com

-  Démarchage de grandes entreprises

-  Evènements professionnels : salons, forums, congrès

-  Magasins d’électronique grand publique

-  Services d’impression de cartes de visite

-  Organisateurs d’évènements professionnels pilotes

-  Distributeurs -  Réseaux sociaux (API)

Key partners

-  Promotion du produit pour atteindre la masse critique

-  Recherche de partenariats

-  Production et distribution des porte-cartes

-  Développement de l’outil d’analyse des données

Key activities Key resources

-  Matériel de fabrication courant

Costs

MARKETING

PRODUCTION

DÉVELOPPEMENT

DISTRIBUTION

Fixes

Variables

Revenue

VENTE  DU  PORTE  CARTE

ACCÈS  FREEMIUM  À  L’OUTIL  D’ANALYSE

Uniques

Réguliers

Des questions ?

Annexes

Politique

§  Stabilité gouvernementale

Technologique

§  Développements R&D sur le produit et les technologies

§  Vitesse des transferts technologiques élevée, malgré une tendance vers une guerre des brevets

ConnectID le porte-cartes connecté

Ecologique

§  Protection de l’environnement et retraitement des déchets : impact sur le : –  coût des matériaux utilisés –  coût du recyclage –  Bilan carbone du produit

Economique

§  Augmentation du chômage

§  Réduction des investissements (frilosité concernant le test de nouveaux produits)

Socioculturel

§  Augmentation de l’importance du réseau dans une carrière professionnelle

§  Fréquentation stable des salons destinés à l’emploi

§  Mobilité professionnelle en augmentation: successions d’expériences professionnelles plus ou moins courtes plutôt qu’un seul emploi

§  Cloisonnement vie privée/vie professionnelle de moins en moins évident

Légal

§  Législation sur les données personnelles : –  Collecte –  Stockage –  Protection –  Utilisation –  Diffusion

Modèle PESTEL

Modèle de Porter Fournisseurs : Modéré

§  Faible rapport de force avec les fournisseurs de composants

(plastiques, composants électroniques) : produits standardisés, marché peu concentré

§  Rapport de force en faveur des réseaux sociaux professionnels (marché concentré)

Clients : Fort

§  Rapport de force en faveur des distributeurs (salons, organisateurs de conférences, RH, …) qui pour certains possèdent déjà leurs propres systèmes de badges

§  Rapport de force en faveur du client final, nécessaire au fonctionnement du produit : forte sensibilité au prix, et aux usages (besoin de simplicité mais de forte valeur ajoutée)

Rivalité Interne : Modérée

§  Marché peu concentré : de très nombreux acteurs pour les porte-cartes classiques (modèles basiques aux modèles hauts-de-gamme)

§  Les usages des porte-cartes sont peu évolués

§  Aujourd’hui il n’existe pas de porte-carte intelligent

Nouveaux entrants : Modérée

§  Technologie facilement

imitable

§  Partenariats avec les réseaux sociaux professionnels difficilement réalisables

Substituts : Forte

§  Applications mobiles (sans porte-cartes connectés)

§  Portes cartes classiques (moins onéreux, pas d’usage complexe ou « intelligent »)