adaptation de schwalbe 6 e edition par manon g. guillemette, 2010 gis 345 : gestion de projet en ti...

Adaptation de Schwalbe 6e edition par Manon G. Guillemette, 2010

GIS 345 : Gestion de projet en TI

Professeure: Manon G. Guillemette

Séance 5 : Gestion de l’échéancier du projet

Objectifs Définir les activités fondamentales nécessaires au

processus de gestion de l'échéancier du projet Comprendre comment utiliser les diagrammes de

réseaux et leurs dépendances dans la gestion de l'échéancier du projet

Utiliser un diagramme de Gantt et de PERT dans la planification et le suivi de l'échéancier du projet

Expliquer comment les différents outils et techniques aident les gestionnaires à réaliser les activités à l’intérieur de l'échéancier prévu

Comprendre comment les applications logicielles peuvent supporter le processus de gestion de l'échéancier du projet

Importance de la gestion du projet Le plus grand défi d’un gestionnaire de

projet : livrer à l’intérieur des coûts et de l'échéancier du projet

La plupart des projets TI dépassent leurs délais de livraison

La gestion de l'échéancier est une des principales causes de conflits, spécialement durant la seconde moitié des projets

Intensité des conflits durant tout le cycle de vie du projet

0,00

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

0,30

0,35

0,40

Project Formation

Early Phases Middle Phases End Phases

Co

nfl

ict I

nte

nsi

ty

Schedules

Priorities

Manpower

Technical opinions

Procedures

Cost

Personality conflicts

Processus de gestion de l’échéancier

Définir les activités

Ordonnancer les activités

Estimer les ressources nécessaires

Estimer de la durée des activités

Élaborer l’échéancier

Maîtriser l’échéancier

1. Définir les activités 1.1 Création d’une liste d’activités et leurs

attributs Les prédécesseurs et les successeurs Les relations logiques Les besoins de ressources Les contraintes Les dates non négociables Les hypothèses de travail

1. Définir les activités 1.2 Jalons (milestones)

Événement très important qui n’a aucune durée et qui sert à faire le suivi de l’état d’avancement du projet

Les jalons devraient être SMART : Spécifiques Mesurables Assignables Réalistes Contraints dans le temps (Time-framed)

Est-ce qu’un livrable est un jalon?

2. Ordonnancer les activités Identifier et documenter les liens logiques

entre les activités de l’échéancier Types de dépendance

obligatoire Inhérente à la nature du travail à faire sur un projet

(hard logic) discrétionnaire

Définie par l’équipe de projet (soft logic) externe

Implique une relation entre des activités du projet et des activités non reliées au projet

Méthodes de création de la séquence des activités Diagrammes de réseaux: Représentation

graphique des relations entre les activités ainsi que leur séquence Diagramme fléché (Activity-On-Arrow approach ou

arrow diagramming method) Diagramme des antécédents (Precedence

Diagramming Method)

Méthode du diagramme fléché Méthode qui consiste à construire un diagramme

de réseau du projet dans lequel les activités sont identifiées par des flèches reliées à des nœuds afin de montrer leurs dépendances Le nœud représente le début d’une activité et la fin

d’une autre activité Toutes les activités illustrées dans le diagramme doivent

être complétées pour que le projet soit complété Ne pas hésiter à faire une hiérarchie de ce genre

de diagramme Un diagramme sommaire est ensuite explosé en

plusieurs autres diagrammes plus détaillés Utilise uniquement les liaisons fin-début

Exemple de diagramme fléché

Diagramme des antécédents Consiste à construire un diagramme de réseau

du projet dans lequel les activités sont représentées par des rectangles (nœuds) qui sont reliés par des flèches qui montrent leurs dépendances.

Plus utile, car permet d’utiliser un plus grand nombre de types de dépendances

Types de dépendances utilisées par le diagramme des antécédents

Fin-début : Le démarrage de l’activité successeur dépend de l’achèvement de l’activité antécédente

Fin-fin : L’achèvement de l’activité successeur dépend de celui de l’activité antécédente

Début-début : Le démarrage de l’activité successeur dépend de celui de l’activité précédente

Début-fin : L’achèvement de l’activité successeur dépend du démarrage de l’activité antécédente

B

A

B

A

B

A

B

A

Exemple de diagramme des antécédents

Avantages du diagramme des antécédents Utilisé par la majorité des logiciels de gestion

de projet Permet d’utiliser une plus grande variété de

type de dépendances Le formalisme utilisé est plus riche que celui

utilisé par le diagramme fléché

3. Estimer les ressources nécessaires aux activités Comprend la détermination

des ressources (personnes, équipement ou matériel)

des quantités qui seront utilisées, du moment auquel ces ressources seront

nécessaires du moment auquel ces ressources seront

disponibles pour exécuter les activités du projet

4. Estimer la durée des activités La durée d’une activité inclut le nombre

d’heures (jours, mois…) de travail à mettre pour compléter une activité plus le temps d’attente

Durée = Temps travaillé + Temps d’attente

4. Estimer la durée des activités Pour estimer la durée, il faut tenir compte de :

Niveau de difficulté de chaque activité L’expérience de l’organisation dans l’exécution de

chaque activité La disponibilité et de l’expérience des ressources

nécessaires Plutôt que d’estimer la durée d’une activité avec

un nombre entier (exemple 4 semaines), il est souvent plus judicieux de faire une estimation à trois niveaux Optimiste, pessimiste, réaliste

Modifier les estimés à travers le temps pour être plus près de la réalité

5. Élaborer l’échéancier Processus itératif Les outils importants d’élaboration de

l’échéancier sont : 5.1 Diagrammes de Gantt : visualisation de

l’information entourant l’échéancier du projet 5.2 Analyse du chemin critique : utile pour

développer et contrôler l’échéancier du projet 5.3 Analyse de la chaîne critique : tient

compte des contraintes de ressources et permet d’intégration de tampons (buffers)

5.4 Analyse de PERT : permet l’évaluation du risque de l’échéancier du projet

Vous verrez ces méthodes en détail dans le cours de MQG 342.

Diagramme de Gantt

Diagramme de Gantt et suivi du projet

5.2 Méthode du chemin critique Le chemin critique est celui :

Sur lequel sont situées les activités qui mènent à la date de complétion du projet la plus proche C’est donc le chemin le plus long

Qui présente la plus faible marge de manœuvreLa marge de manœuvre (slack time) c’est

la durée pendant laquelle une activité peut être retardée sans retarder les activités subséquentes ou l’ensemble du projet

5.2 Méthode du chemin critique

Peut-il y avoir plus d’un chemin critique?

Le chemin critique peut-il changer en cours de route?

Comment devrait-on gérer les activités du chemin critique?

Quels sont les avantages de connaître le chemin critique?

5.2 Utiliser le chemin critique pour réduire la durée du projet Réduire la durée des activités du chemin critique

Allouer plus de ressources à cette activité ou en modifier le contenu

Compression de l’échéancier par la réduction de l'échéancier (crashing) Déplacement des ressources dans le temps permettant

d’augmenter l’effort dans le projet en réduisant la durée globale de l’activité. Augmente les coûts du projet

Exécution accélérée par chevauchement (fast tracking) Exécuter en parallèle des activités qu’on prévoyait faire

de façon consécutive. Augmente le risque du projet

5.2 Utiliser le chemin critique pour gérer la durée du projet Mettre à jour le chemin critique

Être au-devant des problèmes Il faut prévoir plus de temps lorsque les

causes des problèmes sont de nature organisationnelle exemple : résistance au changement, manque

d’implication de la haute direction

5.3 Méthode de la chaîne critique Basé sur les principes de la théorie des

contraintes Théorie du maillon le plus faible

Vise à minimiser l’utilisation d’une même ressource à plus d’un endroit à un même moment

Exemples La même ressource affectée à plusieurs tâches qui

s’exécutent au même moment Une ressource absente aux moments où elle dit

participer à une activité critique Éviter le multitasking

5.3 Marge de manœuvre et chaîne critique Estimations traditionnelles

Ajout d’une marge de manœuvre à chacune des tâches (après) et utilisation de cette marge de manœuvre chaque fois que nécessaire

Chaîne critique Ajout d’une marge de manœuvre globale juste

avant la date prévue de complétion du projet Ajout d’une marge de manœuvre avant le début

de chacune des activités sur le chemin critique qui sont précédées par des activités non critiques

5.4 Analyse de PERT Méthode utilisée pour estimer la durée d’un

projet lorsqu’il y a un très haut niveau d’incertitude entourant la durée de chacune des activités du projet

L’analyse de PERT utilise des pondérations pour estimer la durée des activités Optimiste, Réaliste, Pessimiste

5.4 Calcul du PERT

PERT = 8 jours + 4 X 10 jours + 24 jours = 12 jours6

PERT = Estimé optimiste + 4X estimé réaliste + estimé pessimiste

6

On utilisera donc la durée de 12 jours dans le diagramme des antécédents plutôt que d’utiliser 10

jours (estimé réaliste)

6. Maîtriser l’échéancier Rapports d’avancement périodiques Mesures de performance variées Processus de maîtrise des modifications de

l’échéancier Utiliser des logiciels de gestion de projet Confronter l’échéancier aux conditions réelles

d’exécution Vérifier le réalisme de la mise en œuvre et ajuster au

besoin Ne pas oublier que personne ne produit à 100 % de sa

capacité, tout le temps Planifier pour les imprévus Alerter la haute direction en cas de problème

Sommaire Quelles sont les activités fondamentales de la

gestion de l'échéancier du projet? Que sont les diagrammes de réseaux ? À quoi

servent-ils? Quels sont les 4 types de dépendances? Qu’est-ce qu’un diagramme de Gantt? Quelles sont

ses caractéristiques? À quoi sert-il? Quelles techniques peut-on utiliser pour réaliser les

activités à l’intérieur des délais prévus en situation de retard?

Comment les applications logicielles peuvent-elles supporter le processus de gestion de l'échéancier du projet?