action commerciale partie 1
Post on 06-Mar-2016
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Anim par Halima EL HAITOUSSI
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En interface entre le client et lentreprise, la fonction commerciale gre une politique
permanente de compromis entre les
impratifs de la direction gnrale.
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La direction gnrale attend des rsultats,
les commerciaux, de la considration.
Quant aux clients, ils sont de plus en plus
exigeants et infidles.
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Quelle que soit la culture de lentreprise, les performances des commerciaux sont
calcules, analyses, commentes, parfois
mme au-del du cercle de la fonction
commerciale.
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Les commerciaux ont souvent t considrs
comme des salaris part , bnficiant
dattentions particulires de la part de la direction de lentreprise, de salaires parfois plus importants que dans dautres fonctions.
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Aujourdhui, nombreux sont les exemples qui montrent que les diffrences avec les autres
salaris ont tendance sestomper :
Lexistence dune part variable du salaire est tendue la plupart des autres fonctions de
lentreprise.
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La pression du rsultat y est plus forte
quailleurs, puisque cest la direction commerciale que se concrtisent les efforts
de toute lentreprise pour exister et se dvelopper sur son march.
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Lobligation dinnover et dacclrer le rythme de lancement des nouvelles offres
renforce encore cet effet stressant . Il
nen reste pas moins que limage du vendeur seul responsable de la ralisation de la vente
a vcu.
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Aujourdhui, la vente est devenue un processus qui impacte une chane
dacteurs .
La qualit, la logistique, la direction
informatique font partie des interlocuteurs
internes qui permettent de vendre plus car
ils apportent de la valeur la prestation, au
produit, au service propos par lentreprise.
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La direction commerciale est prsente dans
la totalit des entreprises. Au minimum,
cest une fonction assure par un dirigeant de lentreprise.
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Limportance de la fonction varie en revanche fortement selon lappartenance sectorielle de lentreprise. Elle se mesure au travers du nombre de salaris
commerciaux ainsi quen terme dimpact sur la stratgie.
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Une premire typologie permet de mettre en
vidence trois grandes catgories
dentreprises :
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Ils sont constitus dentreprises qui donnent aux managers commerciaux un grand pouvoir
dinfluence sur la stratgie. De manire gnrale, le poids du commercial et du
marketing saccrot avec la standardisation du produit.
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Le pouvoir de persuasion du vendeur et la
mise en scne du produit par le
marketing sont alors des lments
diffrenciateurs forts par rapport la
concurrence.
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Selon que le march vis par lentreprise est grand public B to B , le poids respectif
des fonctions marketing et ventes est
diffrent :
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La grande consommation accorde au
marketing une place primordiale. Celui(ci
sintresse au premier chef une cible de consommateurs finaux et dfinit pour eux
des produits rpondant leur besoins un
prix acceptable.
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Dans ce type dentreprises (Procter et Gamble, Danone, LOral, Orange, Coca-Cola), la fonction commerciale sest dveloppe paralllement la monte en
puissance dun acteur incontournable : le distributeur.
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Les grandes enseignes (Carrefour, Champion
et autres Leclerc) imposent en effet de
passer par ltape svre du rfrencement o les efforts marketing se
conjuguent la performance des comptes-
cls pour vendre dans les meilleures
conditions.
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Les mtiers de la bureautique et de la vente
despaces publicitaires font, eux, la part belle aux commerciaux terrain . Leurs
produits tant banalis le plus souvent, le
commercial fait la diffrence.
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Nombreuses sont les entreprises de ces
secteurs avoir formalis leurs savoir-faire
au travers dcoles de vente internes qui sont de relles rfrences : Rank-Xerox,
Computer-Associates sont rputes pour la
qualit de leurs commerciaux.
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Peu de secteurs sont rests sans
reprsentants de la fonction commerciale
et/ou marketing. Longtemps les entreprises
publiques, associations, collectivits locales
et autre administrations nont pas vu la ncessit dune dmarche marketing et commerciale. Pourtant, lenvironnement change et les invite sy pencher srieusement :
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La fin des grands monopoles publics, la
globalisation de lconomie mondiale mettent en vidence le besoin de se
positionner diffremment dune concurrence prive, directe ou indirecte.
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La pression des politiques pour une culture
du rsultat, mme vis--vis des
administrations, amne traiter les usagers
en clients et insuffler une culture
commerciale auprs des personnels.
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LImprimerie Nationale qui, jusquen 1994, bnficiait dun monopole sur limpression et la commercialisation dimprims et formulaires. Anticipant sur la fin du monopole, un dpartement commercial a t cr en 1993. ce jour, lIN continue dimprimer les documents administratifs pour lEtat mais a dvelopp une clientle prive pour laquelle elle ralise des magazines, livres dart,, annuaires ou catalogues sur supports varis, y compris sur CD Rom.
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Trois axes dominent chez ces nouveaux
entrants :
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Le besoin dinsuffler une culture commerciale lensemble des personnels.
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Le besoin dune structure marketing et commerciale pour rflchir au
positionnement, la cration de
marques , affiner loffre, traite les demandes clients et vendre plus.
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Linstallation de plateaux tlphoniques et de sites Internet pour accueillir facilement
les nombreux clients, les traiter et les
fidliser.
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Le B to B, notamment dans lindustrie mais aussi dans les services, a toujours connu
lexistence dune fonction commerciale. Gnralement, les commerciaux sont issus
dune fonction technique qui leur assure une forte comptence mtier .
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La fonction marketing est souvent peu
prsente dans le secteur industriel : la partie
stratgique est assure par la direction
gnrale en relation avec la R & D, le
marketing de loffre est rduit sa plus simple expression et souvent pris en charge
par la production qui matrisent les
contraintes techniques.
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Le commercial en revanche a un vrai rle et
englobe souvent les aspects de marketing
oprationnel. Si les commerciaux sont en
gnral effectifs rduits, ils ont pour
mission de vendre une offre forte valeur
ajoute technologique.
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Davantage conseiller que vendeur, le
commercial est un expert du mtier de ses
clients. En terme de comptences, il doit
matriser lapproche commercial propre la vente daffaires.
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Dans le secteur des services, le marketing et
la vente renforcent tous les jours leur
influence. Cest le cas des industries pharmaceutiques, mais aussi de lintrim, de lassurance et de certaines industries culturelles, comme la presse spcialise, les
jeux vido
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On peut considrer que, quel que soit le
poids relatif de la direction commerciale
dans l'entreprise, elle rpond trois
objectifs fondamentaux :
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Dvelopper le chiffre d'affaires et les
marges.
Accrotre la productivit commerciale.
Faire progresser les comptences des
commerciaux.
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Il est loin le temps o les objectifs
commerciaux ne se dclinaient qu'en chiffre
d'affaires, ou en volume de machines
vendues, de produits placs...
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Aujourdhui, ils ne se limitent plus du combien mais saccompagnent systmatiquement dun comment , dun o d'un chez qui ! En effet, la
difficult croissante des affaires fait que la
direction commerciale va rflchir aux cibles
les plus productives, aux clients les plus
porteurs de valeur, aux prospects les plus
accessibles...
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les apports du marketing sont alors essentiels
car le commercial, en tant que porteur du
positionnement de lentreprise sur son march doit inscrire son action dans
lalignement des dcisions prises par la direction commerciale et marketing de son
entreprise.
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Exemples dobjectifs commerciaux stratgiques :
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Vendre le produit X.
Vendre les offres packages.
Vendre le service associ. Dfendre les marges.
Dvelopper la part de march sur telle cible.
Se dvelopper sur ce nouveau march.
Devenir leader sur telle cible, avec tel
produit
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Lexigence en terme de performances commerciales ne cesse daugmenter. Or les ressources sont comptes.
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On assiste une rationalisation de lactivit des forces de vente et une rorganisation
des quipes. Les effectifs et les niveaux
hirarchiques sont rduits, le nombre de
clients par commercial et la frquence des
visites souvent augments.
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Dans ce contexte de recherche de
productivit, les efforts sont focaliss sur les
clients ou les cibles les plus porteuses de
valeur .
Valeur stratgique, volume daffaire, marge, potentiel accessible... autant de critres
quil faut mailler pour concentrer ses ressources et viter la dispersion.
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Cest tout lenjeu des dmarches de segmentation du portefeuille clients
auxquelles on vient adapter les modes de
commercialisation pertinents.
Lide matresse est dadapter la puissance de son dispositif commercial la valeur de
ses clients.
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Les nouveaux outils de communication
permettent une plus grande souplesse dans
le traitement des clients :
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Traitement VIP pour les clients grands
comptes, avec des visites rgulires et
approfondies du commercial et parfois de
toute une quipe projet pour rpondre
ainsi aux besoins spcifiques de ces clients
forte valeur.
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Traitement optimis pour les clients plus
faible valeur, o lon va associer prsence du commercial et actions de marketing direct
pour rester dans le paysage du client
faible cot.
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Traitement par tlphone via une cellule de
tlvente pour les clients dont limportance ne justifie pas de dplacements coteux.
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Enfin, les nouveaux outils informatiques
permettent doptimiser le temps du commercial.
La possession dun micro-ordinateur portable est une quasi-gnralit.
Laccs Internet permet de rcuprer des informations sans dlais, tout en restant en
contact avec le client.
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Cette recherche de productivit amne aussi
nombre dentreprises externaliser tout ou partie de la force de vente. Depuis les
annes 2000, on intensifie ces pratiques
ponctuellement (pour des oprations
saisonnires, par exemple) ou mme de
faon durable.
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La fonction commerciale bnfici dune image qui samliore danne en anne. La monte en comptences des commerciaux y
contribue certainement. La direction
commerciale accompagne ces changements
et favorise la progression des comptences.
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Fidliser les clients est une priorit, compte
tenu du contexte de recherche permanente
daccroissement de la productivit commerciale. Dans cette logique, il convient
donc dapporter plus de valeur au client :
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En vendant des solutions plus complexes,
plus globales, ce qui signifie pour le vendeur
de savoir passer de la vente de produits la
vente de solutions.
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En terme de comptences, cela lamne travailler en rseau avec dautres fonctions de lentreprise, et denvisager avec lacheteur des solutions ses problmes de logistique, de facturation, de livraison, de
financement, de maintenance...
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En dployant avec son client une qualit de
relation qui cre la confiance et conduit
une relation prenne. Le commercial devient
partie intgrante de loffre. Au-del du vendeur, la relation client impacte aussi tous
les personnels en contact avec les clients.
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Le management commercial, soucieux de la
productivit, exige des comptences plus
transverses :
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Comptences en marketing pour segmenter et cibler son porte-feuille client.
Comptences dorganisation pour grer son temps et ses priorits.
Cest au management commercial quil convient de conduire ces volutions afin que la valeur de loffre de lentreprise soit encore mieux vendue par les commerciaux et fasse ainsi la diffrence par rapport la concurrence.
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