airbus : quand le challenger devient leader

Airbus & Boeing :

Quand le challenger devient leader

ABDELKASSA Férial

ALLEMAND Marion

BELBENOIT Sébastien

DUBE Kimberley

MOUREY Vivien

SANIAL Clément

PEURIERE Pierre

La théorie des jeux

• Si B & A ne s’engagent pas : risque de perte et/ou gain nul

• Si B & A s’engagent mutuellement : risque légèrement élevé car risque de perte

• Si B s’engage seul : risque fortement élevé

• Si A s’engage seul : risque fortement élevé

Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 2

Airbus

Produit Ne produit pas

Boeing

Produit Airbus : - 5

Boeing : - 5

Airbus : 0

Boeing : 100

Ne produit pas Airbus : 100

Boeing : 0

Airbus : 0

Boeing : 0

Constat

• Méthode Q.Q.O.Q.C.C.P

• Présentation des concurrents émergents

• Présentation des autres acteurs du marché

Analyse

• Interne (S.W.O.T.)

• Externe (S.W.O.T. + P.E.S.T.E.L. + PORTER)

Hypothèses

• Présentation des hypothèses

• Justification de l’axe choisi (méthode V.R.A.I.)

Actions

• Explication des stratégies

• Comment

• Pourquoi


Sommaire

Q.Q.O.Q.C.C.P. • Qui :

• Airbus

• Boeing

• 4 challengers

• Compagnies de financement

• Quoi :

• Émergences de nouveaux constructeurs

• Augmentation du carnet de commande

• Airbus : axé R&D VS Boeing : axé 2nde vie au produit (accord avec l’armée US)

• Airbus : transparence totale VS Boeing : communication sur les résultats positifs seulement

Année Airbus Boeing

Commandes nettes

en milliers d’€

2007 1,49 1,50

2010 1,49 0,6

2015 1,50 1,5

Livraison

2007 500 440

2010 550 470

2015 650 730


Q.Q.O.Q.C.C.P. • Où :

• Orientation stratégique d’Airbus

• Orientation stratégique de Boeing

• Quand :

• Dépendance vis-à-vis des sous-traitants : retards de livraison, incidents techniques, problèmes de trésorerie, pénalités de retard …

• Comment :

• Airbus : améliorer la relation avec les sous-traitants et optimiser le système de production

• Boeing : améliorer la relation avec les sous-traitants et améliorer la R&D

• Combien :

• Airbus : égaler le rythme de production de Boeing

• Boeing : égaler le budget et l’efficience en R&D d’Airbus

• Pourquoi :

• D’ici 2033 : 3.700 avions neufs que Airbus et Boeing devront livrer (longs et moyens courriers)


S.W.O.T. Forces :

2015 : année record pour Airbus & Boeing

Duopole bien délimité

Forte notoriété

R&D +++ : innovations techniques et environnementales

Spécialisation moyens & longs courriers : coûts de formation du personnel réduits

Opportunités :

De + en + de voyageurs et de voyages par voyageurs

Trafic aérien en forte augmentation

Diminution $ vs €

Nouveaux carburants sur le marché

Aucun moyen de substitution

Diversification des compagnies aériennes

Subventions des Etats et autres organismes

Demande croissante en Chine

Faiblesses :

Main d’œuvre

Retards de livraison

Process de conception très réglementés

Décisions stratégiques longues

Cycle de négociation très long

Communication faible

A380 & B787 Dreamliner : de gros problèmes

ROI à très long terme (mini 7à 10 ans)

Menaces :

Concurrent direct très important !

4 challengers dynamiques

Innovation constante sur le marché

Risque de saturation des aéroports et du nombre de pilotes de ligne

Risque de (taux de) change

Normes environnementales

Expansion du low-cost


P.E.S.T.E.L.

Politique

• Relations entre les

Etats

• Investissement

dans les

infrastructures

• Accords

commerciaux de

l’OMC, euro-

américains …

• Alliances

• Subventions

versées par les

Etats et d’autres

organismes

Economique

• Crise financière

• Mondialisation

• Libre échanges

• Leasing

• Fluctuation du prix

du pétrole

• Taux de change

Social

• Clientèle de + en +

exigeante

• Personnel de + en

+ qualifié

• Syndicats & grèves

• Consumérisme

• 7 milliards de

clients potentiels

• Mobilité de + en +

importante

• Conscience du

consommateur

• Attaques terroristes

Technologique

• R&D : +++

• Innovations

• Progrès technique

Environnemental

• Normes

environnementales

(ISO, RSE …)

• Réduction de la

consommation de

carburant

• Épuisement des

hydrocarbures

(énergies non

renouvelables)

• Energie verte

• Catastrophes

naturelles

Légal

• Normes de sécurité

• Couloirs aériens


Les 5 (+1) forces de Porter

0

1

2

3

4

5

Entrants potentiels

Produits de substitution

Clients

Fournisseurs

Concurrence

Etat

Secteur aéronautique


Hypothèse 1 : La conquête du tourisme spatial

• La notion de consortium est à la mode en 2016 : Boeing et

Airbus pourraient-ils envisager d’en créer un, dans un but

unique : le tourisme spatial ?

• Si oui, pourquoi et comment ?


Matrice d’Ansoff Produit

\

Marché

Existant Nouveau

Existant

Pénétration de marché Développement de produit

Nouveau

Développement de marché Diversification


Matrice McKinsey

Intérêt du

segment

pour

l’entreprise

Rentabiliser Investir &

développer

Investir &

développer

Désinvestir

sélectivement Rentabiliser

Investir &

développer

Désinvestir

sélectivement

Désinvestir


Atouts de l’entreprise sur le segment


Méthode VRAI

Vulnérabilité Risques Avantages Inconvénients

Axe 1 - - - - - + + + + -

Axe 2 - - + + + - -

Axe 3 + + + + + + + + + +


• Axe 1 : Créer un consortium avec Boeing

• Axe 2 : Créer une co-entreprise avec Boeing

• Axe 3 : Fusionner avec Boeing

Hypothèse 2 : La chaîne de production

• La chaîne de production de Boeing semble être un Business

Model : Airbus devrait-il s’en inspirer pour faire mieux ?




\

Marché

Existant Nouveau

Existant


Nouveau



Matrice McKinsey

Intérêt du

segment

pour

l’entreprise


développer

Investir &

développer

Désinvestir


Investir &

développer

Désinvestir

sélectivement

Désinvestir




Méthode VRAI


Axe 1 + + + + + + - + +

Axe 2 - - + + + + -

Axe 3 + + + + + + + + + + + +


• Axe 1 : Ouvrir une usine pour lancer une production propre à Airbus

• Axe 2 : Faire l’acquisition d’un fournisseur stratégique ou critique

• Axe 3 : Se répartir de façon homogène le capital des fournisseurs stratégiques entre Airbus et Boeing

Hypothèse 3 : Le marché asiatique

• Pour conquérir le marché asiatique, à la fois captif (commercial)

et concurrentiel (construction), Boeing et Airbus auraient-ils

intérêt à unir leurs stratégies techniques, commerciales et

humaines pour gagner le marché asiatique ?




\

Marché

Existant Nouveau

Existant


Nouveau



Matrice McKinsey

Intérêt du

segment

pour

l’entreprise


développer

Investir &

développer

Désinvestir


Investir &

développer

Désinvestir

sélectivement

Désinvestir




Méthode VRAI


Axe 1 + + + + + -

Axe 2 + + + -

Axe 3 + + + + + + + + + +


• Axe 1 : Proposer une OPA ou OPE au chinois Comac

• Axe 2 : Proposer une OPA ou OPE à un constructeur japonais

• Axe 3 : Créer une entité commerciale et industrielle en Asie

Méthode Eisenhower

Pas urgent Urgent

Important

Créer un consortium avec Boeing

pour le tourisme spatial

Proposer une OPE ou OPA au

chinois Comac

Faire l’acquisition d’un fournisseur

stratégique ou critique

Pas important


Consortium avec Boeing : tourisme spatial

• Pourquoi ?

• NASA : Mission sur Mars au grand public

• Attrait du grand public (202.586 volontaires pour un aller simple sur Mars !)

• Sociétés privées qui financent et participent au projet (RedBull)

• 100.000 à 300.000 € / voyage

• Mise en commun de moyens humains, techniques, économiques, financiers sur un projet définit et verrouillé

• Avec Boeing car c’est le 2nd géant sur ce secteur + accord avec SpaceX et la NASA


Consortium avec Boeing : tourisme spatial

• Comment ?

• Rédiger un CdC et définir l’objectif final

• Définir des KPI pour évaluer la performance du projet

• Mise en commun des compétences, savoir, moyens financiers,

humains … sur un même pôle d’excellence

• Définir un groupe de direction de projet (avec respect de la parité

Airbus/Boeing) + un project manager


Acquisition d’un fournisseur stratégique ou critique

• Pourquoi ?

• Optimisation de la chaîne de production

• Maîtrise des process

• Réduction des délais d’attente

• Mainmise sur le management du personnel

• Réduction des coûts

• Lean Management


Acquisition d’un fournisseur stratégique ou critique

• Comment ?

• Rachat d’entreprise

• OPA ou OPE

• Acquisition en bourse


Proposer une OPA ou OPE au chinois Comac

• Pourquoi ?

• Comac a la mainmise sur le marché intérieur chinois

• Marché chinois : + gros marché intérieur d’ici 20 ans

• Comac : connaissance du marché

• Comac : connaissance de la culture asiatique

• Airbus apporte son expérience technique et Comac sa localité


Proposer une OPA ou OPE au chinois Comac

• Comment ?


Conclusion

• Objectif : conquérir un des concurrents du marché (Comac) dans le but

d’avoir la mainmise sur les marchés intérieurs porteurs des 20 prochaines

années tout en :

• Maîtrisant la chaine de production

• Diminuant le nombre d’avionneurs sur le marché de façons à limiter et maîtriser la guerre des prix

et protéger les marges dégagées par Airbus

• Les fournisseurs seront alors maîtrisés suite à la diminution d’avionneurs sur le marché

• Développant une gamme futuriste et en devenir : le tourisme spatial

• Ouverture : création d’une école de pilotes de lignes pour remédier à une

pénurie annoncée.


Merci de votre attention

Avez-vous des questions ?


airbus : quand le challenger devient leader

Documents