REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE & POPULAIRE

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR & DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

Ecole Supérieure nationale de sciences Commerciales et financières d’Alger.

Mémoire de fin d'études.

En vue de l'obtention d’une Licence en Sciences Commerciales et Financières.

Thème :

L’Apport du Benchmarking dans l’Elaboration

d’une Stratégie de Communication Commerciale

Cas: AL BARAKA BANK

Elaboré par: Encadrés par: Mr CHIH MEHDI (Option marketing) Mr Abada Abed Melle HARZALAOUI SARA (Option marketing) Al Hamid Mr Said Karim

Date du Stage: Du 01 Mars au 30 Avril

2008-2009

Remerciements

Nous tenons à remercier toutes les personnes ayant contribué de prés

ou de loin pour l’élaboration de ce travail.

Notre profonde gratitude ira tout particulièrement aux personnes

suivantes :

Mr Abada Abed el Hamid pour son encadrement et son suivi.

Mr Said Karim notre responsable au sein de l’entreprise, pour son aide

précieuse qu’il nous a apporté

Sommaire

Introduction générale……………………………………………………A

Chapitre I : le benchmarking

Introduction du chapitre……………………………………………………1

Section I : Généralité sur le benchmarking

I.1 Bref Historique…………………………………………………………2

I.2 Définitions………………………………………………………………3

I.3 évolution du benchmarking…………………………………………...5

I.4 Objectifs du benchmarking …………………………………………...7

Section II : Typologie du benchmarking

II.1 Le benchmarking interne……………………………………………...9

II.2 Le benchmarking concurrentiel…………………………………........10

II.3Le benchmarking fonctionnel…………………………………………10

II.4Le benchmarking générique (horizontal)……………………………11

Section III : mode opératoire du benchmarking

III.1 phase 1 : le diagnostic…………………………………………………14

III.2 phase 2 : la planification………………………………………………14

III.3 phase 3 : l’analyse………………………………………………………16

III.4 Phase 4 : l’intégration………………………………………………….17

III.5 Phase 5 : le plan d’action………………………………………………18

Conclusion du chapitre......................................................................................20

Chapitre II : la communication en milieu bancaire

Introduction du chapitre...................................................................................21

Section I : Le marketing bancaire

I.1 Généralités sur le marketing bancaire………………………………..22

I.2 le marketing bancaire : définition et démarche.................................23

I.3 Les spécificités du marketing bancaire………………………………25

Section II : le mix marketing bancaire

A. politique du produit………………………………………………………27

B. politique de distribution …………………………………………………30

C. politique de communication ……………………………………………32

D. politique de prix …………………………………………………………..34

Section III : la communication externe au milieu bancaire

III.1 définition …………………………………………………………………36

III.2 Les différentes formes de la communication externe ……………37

III.3 Les principales techniques de communication externe ………….34

III.4 Le budget de communication…………………………………………49

Conclusion du chapitre

Chapitre III : La présentation d’AL BARAKA BANK, son

environnement et sa stratégie marketing

Introduction du chapitre ……………………………………………………..52

Section I : configuration actuelle du marché bancaire en Algérie

I.1 Historique et évolution du marché bancaire en Algérie …………..53

I.2 Les caractéristiques du marché bancaire en Algérie ………………54

I.3 Le cadre légale du marché bancaire………………………......……….54

I.4 les principaux acteurs du marché bancaire en Algérie ……………55

I-5 les contraintes du marché bancaire …………………………………..56

Section II : Al Baraka Bank : une banque a caractère particulier

II.1 Aperçu sur le groupe AL Baraka ……………………………………57

II.2 Création et présentation de la banque AL Baraka………………...57

II.3 Evolution de la banque Al-Baraka d'Algérie……………………....58

II.4 missions de la banque AL Baraka …………………………………...58

II.5 Principes de fonctionnement de la banque Al-Baraka…………...59

II.6 les principales activités de la banque……………………………….60

II.7 Performances de la banque…………………………………………...61

II.9 L'organisation de la banque Al Baraka d'Algérie…………………62

II.10 La direction du marketing et communication……………………64

Section III : La stratégie marketing ou mix marketing d’AL BARAKA

BANK

III.1 Politique de produit……………………………………………………68

III.2 Politique de tarification……………………………………………….76

III.3 Politique distribution………………………………………………76 III.4 Politique de communication…………………………………………77

Conclusion du chapitre ………………………………………………………..78

Chapitre IV :

L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux actions

de communication et essai d’application de ses résultats au cas

d’ AL BARAKA BANK

Introduction du chapitre………………………………………………………..79

Section I : Présentation de l’enquête I.1 Méthodologie de l'enquête………………………………………………..80

I.2 les Objectifs de l’enquête…………………………………………………80

I.3 Les hypothèses de l’enquête………………………………………………81

I.4 L'échantillonnage……………………………………………………………82

I.5 Le Test du Questionnaire…………………………………………………..82

I.6 Le Mode d’administration du questionnaire…………………………….83

I.7 L’élaboration du questionnaire et type de questions………………..83

I.8 Réalisation du sondage……………………………………………………..83

Section II : Analyse et interprétation des résultats

II-1 Traitement et analyse des résultats :………………………………85

-tri a plat

-tri croisé

Section III : Synthèse et extrapolation des résultats……………………105

Conclusion du chapitre…………………………………………………………108

Conclusion générale…………………………………………………………109

-Remarques et suggestions

Annexes

Bibliographie

Dédicaces

Je dédie ce travail

A la mémoire de mon défient père qui a été un exemple à suivre toute

au long de sa vie

A ma très chère mère qui ma soutenu toute au long de ma vie et qui

ma donné toute son affection et son amour et que j’espère la

récompensé avec ce travail

A toute mes chères sœurs qui fonts la raison de ma réussite avec leurs

soutiens moral et leurs sacrifices spécialement amina, djamila , nabila

, naziha et faiza

A mes frères djamel et mohamed qui mon jamais laissé tombé

A mes nièces et neveux surtout asma

A mon beau frère rabah qui est comme un vrai frère pour moi et qui

ma beaucoup aidé

A toute la famille CHIH

A tous mes amies de l’esc surtout : tamar, salah, zaki, athmen, ness, et

les deux sœurs imen et sarah

A tout le groupe 8 et 7 : je citerai surtout sissi,nadjib,mustapha, ali,

imad ,amina , hanan, sara, nihad, sassa, hakim ,malika sans oublier

chérif, hamza, anes, rahma et imen du groupe 7

A tous ceux qui mon soutenus de loin et de prés

MEHDI

.

Dédicace

A ma mère :

Aucune dédicace ne saurait exprimer l’affection et l’amour que j’éprouve envers

toi. Puisse ce travail être la récompense de tes soutiens moral et sacrifices. Que

dieu te garde et t’accorde santé et bonheur pour que tu restes la splendeur de

ma vie.

A mon père :

Puisse ce travail constituer une légère compensation pour tous les nobles

sacrifices que tu t’es imposé pour assurer mon bien être et mon éducation.

Qu’il soit l’expression de ma profonde gratitude et ma grande considération.

A une personne spéciale qui m'a supporté tout au long de mes études avec qui

j'ai partagé des moments forts, ma sœur LAMIA

A mes frères et sœur : MOHAMED, RANIA que dieu vous garde.

A la mémoire de mes grands pères qui sont absents mais présents

A mes deux grands mères Puisse dieu leur prêter longue vie, santé et bonheur

A toute la famille HARZALAOUI grand et petit ainsi ma famille maternelle.

A mes amis et camarades de ESC, en particulier ceux du groupe « 8 » je

citerai : NIHAD, MEHDI, HAFSA, HAKIM, MOUSTAFA, YASMINE, SIHAME,

ALI, MALICA NADJIB, IMAD,

A tous mes camarades que je n'ai pas cités et que j'ai connus grâce a l’ESC.

A tous ce qui mon soutenus de loin et de prés

Je dédis ce travail…

SARAH

A

Introduction générale :

La mondialisation, ce mouvement d’internalisation des économies et des

sociétés, est le résultat d’un développement extraordinaire des échanges et de

l’extension géographique de la circulation des biens, de cultures, du savoir et de

la technologie.

Dans un tel paysage caractérisé par une forte concurrence et une clientèle bien

informée, très exigeante et volatile, les entreprises font de leurs mieux pour

acquérir de nouvelles parts de marché et consolider leurs positions vis-à-vis des

concurrents, en fidélisant davantage leurs clients par le biais d’un certain

nombre de stratégies, notamment une stratégie de communication efficace et une

démarche de benchmarking, outil très recommandé par les experts pour s’aligner

ou devancer la concurrence.

L’Algérie est un pays ouvert à l’économie de marché où la concurrence et

l’initiative individuelle sont de règle. L’entrée en vigueur en septembre 2005 de

l’Accord d’Association avec l’Union Européenne et la future adhésion de

l’Algérie à l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC), constituent des

impératifs pour une optimisation de cette ouverture

Dans cette nouvelle conjoncture, plusieures entreprises étrangères se sont

installées dans différents secteurs afin d’exploiter l’opportunité du marché

vierge que représente le marché algérien. Dans ce cadre, le secteur des services a

été le premier à s’ouvrir à la concurrence mondiale, notamment, le secteur

bancaire, qui constitue un marché concurrentiel à part entière (22banques

étrangères sur 8nationnales).L a Baraka Bank fait partie du dit secteur et a été

parmi les premières banques étrangères à s’installer en Algérie.

Dans ce contexte de forte menace concurrentielle, imposée par la présence et

l’installation en Algérie des professionnels de la finance (banques de renommées

mondiales, telles que City Bank, Société Générale, etc.….)

El Baraka Bank, se voit contrainte de consolider ses positions acquises sur le

marché algérien en terme de présence, de part de marché et de notoriété en

choisissant de revoir et de remettre en cause certains éléments et certain aspect

de sa stratégie marketing, précisément le volet communication à partir de

l’élaboration et de l’application d’une démarche de benchmarking pour pouvoir

se classer parmi les meilleurs.

D’où découle notre problématique, qui tourne autour de la question principale

suivante :

B

En quoi une démarche de benchmarking servirait à l’élaboration d’une

stratégie de communication commerciale réussie et efficace pour Al Baraka

Bank ?

De l’analyse de la problématique ressort un certain nombre de questions

secondaires, à savoir :

-comment s’effectue une démarche de benchmarking dans le domaine de la

finance, quelles sont ses séquences ?quels sont les facteurs clés du succès d’une

démarche de benchmarking

-quelles sont les spécificités de la communication commerciale dans le domaine

du marketing bancaire ?

- peut-on réellement user d’une démarche de benchmarking pour élaborer

une stratégie de communication plus efficace et plus innovante que celle

des concurrents ?

Pour consolider cette recherche, nous proposons les hypothèses suivantes :

- l'étude de la concurrence constitue un préalable à une démarche de

benchmarking.

- la pratique du benchmarking exige un suivi rigoureux d'une

méthodologie bien définie.

- En terme de résultats recherchés, La publicité média est un outil de

communication aussi précis et efficace en milieu bancaire qu’en

m’importe quel autre milieu.

- Le succès du marketing bancaire est conditionné par la présence

d’un esprit marketing spécifique à la nature des banques et le respect

d’une certaine démarche.

Le but de notre recherche a trait à notre volonté de traiter un sujet aussi

intéressant et passionnant que celui portant sur deux pièces maîtresses du

marketing moderne à savoir le benchmarking et la communication

commerciale. Prouver qu’ils peuvent être simultanément efficace même au

niveau des banques et enfin satisfaire notre curiosité scientifique pour ce qui

est de leur application dans le terrain.

Enfin, pour tenter de répondre à la problématique, et confirmé ou infirmer

les hypothèses, nous avons opté pour l’exploratoire, comparative analytique

comme démarche méthodologique que nous trouvons adéquate pour ce type

de sujet, ce qui donne un travail partagé en quatre chapitres dont les principaux

axes sont résumés comme suit :

Axe 1 :la déontologie du benchmarking dans toute sa dimension stratégique

Axe 2: les aspects marketing propres au marketing bancaire

Axe 3:Présentation du marché de la finance en Algérie suivie par une

présentation détaillée de l'organisme d’accueil : Al Baraka Bank .

Axe 4 :Etude terrain matérialisée par une enquête par sondage auprès d’un

échantillon.

Chapitre I :

Le Benchmarking

Chapitre I le Benchmarking

1

Introduction du chapitre :

Il est impératif pour l'entreprise de répondre de façon efficace et

compétitive aux besoins de son marché. Les évolutions technologiques mais

aussi les changements en terme de management, sont autant de causes qui

rendent plus difficile le maintien de position de leader ou même de gagner des

échelons pour atteindre le haut.

Un outil intéressant pour répondre à ce challenge, est le

« BENCHMARKING » qui est une méthode pour certains, un outil pour d'autn

ou encore tout simplement une pratique de gestion, dont l'objectif est d'aider le:

entreprises, grandes et petites, à s'améliorer.

Dans ce chapitre nous allons rentrer dans le vif du sujet, mettre au claire

cette pratique qui est le « Parangonnage » ou « étalonnage concurrentiel » (pou

rester plus francophone). Nous allons détailler chaque point qui y est relatif.

Pour ce, notre travail a été divisé en quatre sections :

La première contenant toutes les généralités impératives à connaître sur

cette démarche, allant de l'historique à son évolution (de ses types notamment)

en passant bien sur par sa définition et son concept.

La deuxième section consiste à dévoiler" la typologie du benchmarking,

elle est notamment consolidée par un tableau récapitulatif, explicatif de ces

différents types.

En fin pour terminer le chapitre et par la même la présentation du

benchmarking nous avons mis en avant son mode opératoire en détaillant toutes

ces étapes.

Chapitre I le Benchmarking

2

Section I : Généralités sur le benchmarking

I.1. Bref Historique :

Le benchmarking entant que démarche ne date pas d’aujourd’hui. En

effet la reconnaissance militaire, consiste à comparer la puissance de l’ennemie

à sa propre force afin de prendre des décisions stratégiques et tactiques, et une

application très ancienne.

Les japonais ont pratiqué cette méthode depuis plusieurs décennies

comme un procédé aussi ancien que le monde, savoir ce que font les autres pour

mieux utiliser les processus qu’ils mettent en œuvre.

Dés la fin du dix-neuvième siècle, « les travaux de Frédéric Taylor sur la

méthode scientifique de l’organisation industrielle incitait à comparer les

processus opérationnels. Pendant la seconde guerre mondiale l’habitudes de se

mesurer à d’autre pour dégager les normes de rémunérations, de sûreté et autres

facteurs d’hygiènes de travail »

. Cette idée s’est rapidement étendue à

l’analyse de la concurrence commerciale.

Le benchmarking commercial moderne est d’abord une analyse

concurrentielle, une analyse industrielle, et une comparaison de performance et

de fonctions.

« C’est chez BANK XEROX que la chose à été formalisée, c’est la

première multinational qui semble avoir fait du benchmarking, une stratégie

d’action à l’intérieur d’une vaste image de qualité.

Après la pratique de cette pratique par Xerox, beaucoup l’ont suivi tel

que : Hewlet Packard ; Chrysler ; IBM ; Motorola ; l’ont pratiqué au plus haut

niveau »

.

I.2 Définitions

Tout d’abord, intéressons nous au terme de benchmarking

proprement dit.

Le mot « benchmark » est un terme emprunté aux géomètres, qui désigne un

repère servant de point de référence de comparaison de directions et d’élévation,

il est aussi souvent mentionné comme la borne, la référence.

G.J. BALM, « Evaluer Et Améliorer Ses Performances : Le Benchmarking », édition , AFNOR, 1992, p.38 Idem, p.40

Chapitre I le Benchmarking

3

Le « benchmark » est l’étalon de mesure auquel on se réfère, tandis que le

« benchmarking » désigne le processus de recherche de cet étalon,qui

conditionne l’amélioration des performances.

Parmi les nombreuses définitions du benchmarking qui existent on citera

les plus importantes :

1- « le benchmarking est un processus continu d’évaluation des produits, des

services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents ou des partenaires

les plus sérieux ou des organisations reconnus comme leaders ou chefs de

file »1

2- « Le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter, en les

adaptant, les pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en

vue d’améliorer les performances de sa propre organisation »2

-de ces définitions, certain nombre de mots clés sont mis en exergue :

-le benchmarking, processus continus :

Le benchmarking se veut une remise en question constante de la

démarche d’amélioration des produits ou des services de son entreprise (les

méthodes et les savoir-faire très rapidement sur le marché concurrentiel).

-le benchmarking est systématique :

Une approche structurée et organisée qui comprend des étapes et des moyens

qui permettent d’uniformiser l’analyse et de déterminer les meilleurs pratiques

chez les leaders .

-le benchmarking, une évaluation :

Il s’agit de comparer et mesurer les éléments du processus que l’on

étudie dans son entreprise par rapport à ceux des concurrents (réels ou

potentiels) ou les entreprises leaders afin de dégager les différences et les écarts

observés, d’en identifier les causes, de valider le progrès réalisé et retranscrire

les différences observées.

-le benchmarking, une méthode :

Une méthode applicable à toutes les facettes d’une organisation : aux

produits et aux services qui concourent à la satisfaction des clients ; aux

processus et méthodes de fabrication ; à la commercialisation des produits, de

même qu’aux systèmes et méthodes de gestion.

1 Ibidem, p. 42 2 j.Brilman, « les meilleures pratiques du management », édit d’orga, 1992, p.p 288-289.

Chapitre I le Benchmarking

4

Le concept benchmarking est « l’étalonnage des performances compétitives

des organisations constituent un instrument de qualité qui a pour objectif

l’amélioration continue des processus de management des organisations. Il

permet une recherche permanente des meilleures pratiques en se comparant,

dans un domaine précis, à d’autres organisations leaders »1.

Il permet d’accéder aux meilleures pratiques opérationnelles et d’être

réactives face à la concurrence exacerbée due à la mondialisation des marchés, à

la rapidité des mutations technologiques et à l’évolution des systèmes

d’information.

Ce processus d’étalonnage à la vocation de permettre « d’analyser la

confrontation de sa propre organisation aux pratiques, méthodes,

d’apprentissage permanent »2.

Il a pour objet l’observation et l’analyse des processus décisionnels,

organisationnels, industriels et commerciaux. Il fournit des points de référence

qui servent de pour évaluer les performances. L’organisation peut à partir de

ceux-ci, concevoir et /ou améliorer ce processus.

Les meilleurs méthodes et pratiques sont analysées et les écarts mesurés.

Elle sont ensuite adaptés et transposés à l’organisation.

« Le benchmarking révèle le niveau de performance auquel l’organisation peut

prétendre. Il révèle aussi comment atteindre ce niveau».3

Le benchmarking se différencie de la veille concurrentielle par son

approche directe et par la réciprocité des échanges d’informations.

En somme, le benchmarking concurrentiel est un processus collaboratif. Il

doit donc impérativement se faire en étroite collaboration avec le ou les

concurrents, dans ce type de benchmarking, les partenaires peuvent s’échanger

même les informations confidentielles.

1 F. Le Poivre, « Benchmarking, concept et méthodologie », édition Nevao conseil, 1996, p.5 2 Idem, p8 3 ibidem, p.10

Chapitre I le Benchmarking

5

Tableau n°1 : comparaison entre recherche marketing, veille concurrentiel

Source : la revue quinzaine des ressources humaines, n°69, p.11

I.3 évolution du benchmarking

Plusieurs auteurs de livres et d’articles ont divisé l’évolution du

benchmarking en trois étapes essentielles, depuis la première utilisation chez

xerox sous cette appellation jusqu'à nos jours1.

1 Revue française, « management & conjoncture sociale », n°435, 1994, p.18

Recherche

marketing

Veille

concurrentielle

benchmarking

Objectif global Analyser les

marchés, leur

segmentation,

l’impact des

produits

Analyser les

stratégies des

concurrents (à

leur insu)

Analyser ce que

font les meilleurs,

pourquoi et avec

quels résultats

(échange

réciproque entre

les partenaires).

Principal objet

d’étude

Les besoins des

clients

Les stratégies

concurrentes

Les méthodes qui

répondent aux

besoins des clients

Champ

d’application

Les produits et

services

Le marché et les

produits

Les méthodes

aussi bien que les

produits

Limites Porte

essentiellement

sur la façon dont

les besoins des

clients sont

satisfaits

Les activités du

marché

Pas de limites :

Benchmarking

interne,

concurrentiel, ou

fonctionnel

Sources

d’information

Les clients Les analystes, les

enquêteurs

Les meilleurs

dans la fonction et

les concurrents

Chapitre I le Benchmarking

6

Figure n°1 : les trois générations du benchmarking

Source : revue française « management conjoncture sociale » n°435, 1994, p.17

A- La première génération :

Celle du benchmarking concurrentiel, applicable chez xerox dans la décennie

1976-1986.

« Après avoir centré les études du benchmarking sur les analyses des

caractéristiques des produits ou des services des entreprises concurrents, la

société xerox a étendu ses études à la comparaison entre les processus de

l’entreprise et ses concurrents »

.

Le benchmarking concurrentiel a dépassé les comparaisons axées sur

les produits pour englober les comparaisons entre les processus.

B- La deuxième génération :

La deuxième génération du benchmarking est apparue dans les

années 1982-1988 lorsque de nombreux pionniers de la qualité ont constaté qu’il

apprenaient d’avantage en observant des entreprises hors de leurs secteurs qu’on

menant des études à la concurrence, « les entreprises concurrents ont des

frontières naturelle au-delà des quelles elles ne veulent pas partager les

informations, cela ne s’applique pas aux entreprises qui ne sont pas des

concurrents directs, l’étendue des connaissances accessibles aux nom

Revue française, management & conjoncture sociale, n°435, 1994, p.17.

Deuxième génération :

Benchmarking des processus

Première génération :

Benchmarking concurrentiel

Troisième génération :

Benchmarking stratégique

Chapitre I le Benchmarking

7

concurrents dépend surtout de leurs aptitudes à échanger les informations sur les

processus »1.

Dans ce type de benchmarking les partenaires peuvent s’échanger

même les informations confidentielles.

C- La troisième génération

Apparaît dans la figure sous le nom de benchmarking stratégique,

c’est un processus systématique d’évaluation d’hypothèses, d’application de

stratégie et d’amélioration des performances.

Le benchmarking stratégique diffère du benchmarking du processus

dans le champ d’investigation, et le degré d’application des entreprises qui

participent aux partage des connaissances, JANS STAKER directeur du comité

benchmarking du stratégique Planning institue, observe que le benchmarking

stratégique consiste « à exploiter le benchmarking pour transformer

fondamentalement l’entreprise et non seulement pour réorganiser les processus

en ce sens, le benchmarking est un acte d’apprentissage qui contribue à

alimenter le reengineering des processus »2.

I.4 Objectifs du benchmarking :

Le benchmarking ou l’étalonnage de la performance compétitive des

organisations constitue un instrument de qualité qui a pour objectif d’accéder

aux meilleures pratiques opérationnelles et d’être réactif face à la concurrence

exacerbée. « Ce processus a une double vocation. Il permet d’une part

d’analyser la performance de sa propre organisation aux pratiques, méthodes,

processus et outils des meilleurs, d’autre part il constitue un processus

d’apprentissage permanent »3

Cette méthode a prouvé être l’un des outils les plus efficaces pour enregistrer les

progrès décisifs au niveau de performance. Le benchmarking donne :4

-une fixation d’objectifs d’après une vision concentrée de l’environnement

extérieur

- une détermination de mesures exactes de la productivité

-l’obtention d’un avantage concurrentiel

-un signal d’alarme et permet de bâtir un dossier un dossier fort au soutient

du changement

-la possibilité pour le personnel de bénéficier de nouvelles compétences et

d’être impliquées dans le processus de changement depuis le début

1 Idem, p.19 2 Ibidem, p. 25 3 j.brilman, op-cit, p.286 4 Idem, 293

Chapitre I le Benchmarking

8

Pour déterminer les objectifs du benchmarking, on peut s’interroger sur un

certain nombre de questions de bon sens, à savoir :

-où il faut apporter le plus d’amélioration ?

-quels sont les processus sur lesquels les améliorations offrent un potentiel

de retour important et qui nécessite pas un grand effort d’investissement ?

Chapitre I le Benchmarking

9

Section II : Typologie du benchmaking

Il existe différents types de benchmarking, certains auteurs les classent en 4

catégories alors que d’autres font ressortir des cas particuliers de chaque

catégorie pour avoir un plus grand nombre de types,

En ce qui nous concerne, et pour être précis et objectif, nous retenons les types

suivants :

II.1 Le benchmarking interne :

Il s’agit de comparer un processus, produit ou service à on processus, produit ou

service similaire, à l’intérieur de l’organisation. «Les partenaires potentiels du

benchmarking (autres services avec lesquels on échange des informations) sont

faciles à identifier. Partager des informations confidentielles à l’intérieur d’une

même organisation ne devrait pas poser de problèmes même s’il y a peu de

chance pour trouver des sources d’améliorations significatives. Il est de règle de

commencer par envisager le benchmarking interne avant de s’attaquer à un autre

externe»1.

C’est une excellente base de départ pour découvrir des différences de points de

vue et mieux cerner les éléments essentiels du futur benchmarking externe, il

peut également fournir des informations très utiles et peut même trouver une

fonction interne qui servira de

<< benchmarking\\ >>.

La véritable démonstration de benchmarking interne est l’opération « copier

c’est gagner »2, lancée par les dirigeants de Renault. Une démarche appliquée à

la fabrication dans ses 10 usines européennes. Les dirigeants de Renault ont

apportés la bonne parole auprès des différentes directeurs d’usine et chefs de

départements, le but de leur discours est d’enlever le complexe de copiage sur

les voisins, et enfin ils soulignent que le management doit définitivement tourner

la page d’histoire << hier, nous encourageons les modes de management par la

concurrence entre usines, aujourd’hui, nous faisons le pari que cela ira plus vite

par la synergie. Inutile de réinventer quelque chose qui existe ailleurs cela coûte

chère, et c’est dommage de disposer de ses propres ressources et de s’occuper du

même problème à différents endroits le but est d’éviter le gaspillage >>3.

1 Robert C. Camp, le benchmarking, Ed.Organisation, 2004, pp. 42-51 2 M. Gormet, directeur des fabrications de Renault 3La quinzaine des RH, revue, n° 21, 2003, p 78

Chapitre I le Benchmarking

10

II.2 Le benchmarking concurrentiel :

Il s’agit ici de se comparer au meilleur des concurrents sur le marché.

Il sont généralement facile à identifier, « les concurrents choisis doivent

répondre à toute les tests de compatibilité, il faut, en particulier prendre garde à

ce qui rend deux opérations concurrentes comparable, leur taille par exemple ; la

comparaison du département logistique d’une grande échelle révélera des

différences sensibles, une production de masse peut signifier un transport par

rail, au lieu d’un transport par route.

Cela a évidement, une incidence sur les coûts, à ce souci de comparabilité vient

s’ajouter la difficulté d’obtenir des informations sur les méthodes des

concurrents directs, il y a fort a craindre que ces concurrents ne veuillent pas

partager ces informations avec nous, surtout si elles sont confidentielles et

forment une base d’un avantage concurrentiel.

Il y a une façon pour qu’une entreprise réussisse à faire un benchmarking avec

un concurrent direct. C’est l’assistance d’un consultant qui joue le rôle d’un

tiers, car il peut garantir la confidentialité et l’anonymat des informations.

Le revers de cette formule est que nous devrons former des consultants selon

nos besoins, et ses besoins sont souvent partagés avec d’autres organisations en

contrepartie de leur participation »1.

II.3 Le benchmarking fonctionnel :

Il s’agit de nous comparer avec les meilleurs au monde qui font ce que nous

faisons. En général « nous les trouvons dans les mêmes branches d’activité, et il

y a de fortes chances pour qu’ils soient prêts à échanger des informations même

confidentielles ; il est également sûr que nous pouvons trouver des idées

d’améliorations »2.

Cependant, il faut comparer ce qui est comparable, et ce, comme nous l’avons

déjà précisé plus haut. A titre d’exemple, il faut que les marchandises aient les

mêmes caractéristiques : de taille, de forme, de poids, et de fragilité.

Par conséquent le benchmarking peut être très productif.

II.4 Le benchmarking générique ( horizontal ) :

Certaines fonctions ou certains processus sont identiques quels que soient les

disparités entre les secteurs, prenons par exemple le processus de traitement

1Robert C. Camp, le benchmarking, Ed.Organisation, 2004, p. 53 2 L.Hermel, « le benchmarking », Ed afnor, 2007, p. 152

Chapitre I le Benchmarking

11

d’une commande, il peut être décomposé en plusieurs fonctions,

l’enregistrement de la commande, en entrepôt, la facturation et le recouvrement,

un très nombre d’entreprise exécute ce type d’opération pour satisfaire leur

clients.

Il est plus difficile d’identifier ces entreprises mais elles présentent deux

avantages majeurs :1

- elles seront prêtes à partager leurs informations avec nous, ce qui nous

conduit sur une voie d’amélioration

- elles ont la possibilité de nous faire découvrir une technologie ou un

processus révolutionnaire

A titre d’exemple2 Le groupe Crédit du Nord (une banque française), à visiter

une vingtaine d’entreprises pour améliorer son taux de fidélisation.

La démarche a été réalisée avec Brossard consultants, elle visait à renforcer la

position concurrentielle du groupe bancaire, la banque à choisi d’appliquer le

benchmarking générique après la baisse de sa part de marché et la diminution de

ses clients.

Le benchmarking générique à permis à la banque Crédit du Nord d’améliorer ses

performances au niveau de l’accueil et relation client, grâce à des levier

d’amélioration collectés dans les entreprises suivantes (hors secteur bancaire) :

- le Club Méditerranée (pour la prise en charge de ses clients)

- Quelle (pour la qualité de l’accueil téléphonique)

- Mc Donald’s (pour la culture d’entreprise tourné vers l’accueil)

En somme il existe différents types de benchmarking et c’est a l’entreprise de

choisir lequel parmi ses derniers lui convient le plus, en terme du niveau

d’ambition, le temps disponible et les résultats recherchés, le tableau ci après

constitue un résumé comparatif (principe, partenaire, durée de l’investissement

et les objectifs à atteindre) des différents types.

1 Idem p, 2 La quinzaine des RH, revue, n° 69, 2003, p 12

Chapitre I le Benchmarking

12

TABLEAU N°2 : Les différents types du benchmarking

Type de benchmarking

Objectif partenaires Utilisation Avantages Inconvénients

INTERNE

Analyser

et

comparer

les

concepts,

méthodes,

outils,

processus,

produits

et

services

divers

A l’intérieur

da sa propre

organisation

C’est une phase

d’apprentissage

qui donne une

première

expérience utile

avant

d’effectuer un

benchmarking

Externe. Il doit

mener

Progressivement

au processus de

Benchmarking

Coopératif

(durée :

continue)

Les

informations à

partager sont

facilement

accessibles.

Elles restent

en interne le

partage de la

même culture

facilite la

transposition

des solutions

identifiées. La

mise en

pratique de

celles-ci

permet des

gains de

performances

immédiats. Ce

type de

benchmarking

peut se mettre

en place

rapidement.

Les informations

sont partielles

elles concernent

uniquement

l’environnement

interne de

l’entreprises et du

groupe. Les

informations

peuvent aussi être

aussi parcellaires,

tronquées et/ou

orientées, chacun

voulant protéger

les intérêts de son

service ou les

siens propres.

Il existe aussi un

risque

d’autosatisfaction

voire de

consanguinité

intellectuelle

EXTERNE

Concurrentiel

analyser

et

comparer

des

concepts,

méthodes,

outils,

processus,

produits

et

services

divers

Concurrents

directs

Ponctuellement

ou en

permanence

avec la

collaboration

d’un ou

plusieurs

concurrents

directs.

(durée :3 à 6

mois)

les partenaires

sont très

faciles à

identifier. Ils

sont en

générale

fortement

motivés. Il

met

rapidement en

évidence tous

les écarts de

performances

entre les

concepts,

méthodes,

outils,

processus,

produits,

services de

l’organisation

et ceux des

concurrents.

Le partage des

informations

est limité. Elles

sont parfois

laborieuses à

collecter. Il y a

peu de

véritables

révélations.

Il y a le risque

de perdre des

informations.

Enfin les auteurs

agents

économiques,

s’ils sont

informés risques

d’imaginer

qu’il y a des

possibilités

d’ententes.

Chapitre I le Benchmarking

13

Source: F. Jakobiak, le banchmarking, Ed.Organisation, 2005 p.56

Générique

Observer,

analyser,

comparer

les

meilleures

pratiques

des

organisations

ayant des

méthodes

de travail

et des

processus

similaires

Organisations

leaders dans

des secteurs

d’activités

différents

La découverte

de nouveaux

niveaux de

performances

favorise

l’acquisition

de concepts et

d’idées

nouvelles

(durée : 4 à

12 mois)

Le

benchmarking

générique

semble être la

méthode non

seulement la

plus productive

et la plus

créative, mais

aussi la plus

efficace. Il fait

découvrir et

crédibilise de

nouveaux

niveaux de

performances

La découverte de

nouveaux

environnements

favorise

l’ouverture

d’esprit et fait

disparaître de

nombreux a

priori. Il

déclenche des

sauts de

performances et

des innovations

de rupture.

les partenaires

potentiels sont

difficiles à

identifier. Ils

sont souvent

sollicités et

doivent

trouver un

intérêt réel

pour établir un

nouveau

partenariat.

Il y a parfois

des difficultés

pour

comprendre

l’organisation

partenaire et

pour adapter et

transférer

certains

processus.

Stratégique

Analyser et

adapter des

stratégies

gagnantes

Partenaires

avec qui

l’organisation

a déjà une

collaboration

établie ou

une

organisation

leader

Faciliter

l’analyse

prospective

alimente

l’imagination

de futurs

possibles et

réflexion

stratégique.

(durée :

continue)

Il aide à la

décision et à

l’allocation de

ressources.

C’est une

relation à long

terme. La

confiance est

établie et

réciproque. Les

informations

sont très

accessibles. Il y

a échange

permanent

d’informations

Les

organisations

potentielles

qui ne sont pas

déjà

partenaires

sont très

difficiles à

identifier. Par

contre les

partenaires de

l’organisation

sont difficiles

à convaincre

pour adopter

cette approche.

Chapitre I le Benchmarking

14

Section III : mode opératoire du benchmarking :

Le benchmarking doit à un processus dont les étapes se résument en ce qui

suit :

III.1 phase 1 : le diagnostic :

Cette phase contient trois étapes :

-étape 01 : analyser les activités et leurs résultats

-étape 02 : analyser les systèmes de mesure et les mesures réalisées

-étape 03 : évaluer la performance actuelle de l’entreprise.

Cette phase n’est pas souvent présente dans la plus part des ouvrages,

puisque tous les principaux auteurs sous entendent que les entreprises voulant

opter pour une démarche de benchmarking doivent impérativement connaître leur

environnement interne et externe d’une manière approfondit

III.2 phase 2 : la planification :

Cette phase se divise à son tour en trois éléments :

-l’identification de l’objet de benchmarking

-la sélection des partenaires qui vont servir du benchmark

-la sélection des méthodes à employer pour la collecte des donnés

L’identification de l’objet de benchmarking est l’une des phases les plus

difficiles du processus. Il faut tout d’abord clarifier les missions de chaque

département ou fonction, en fixant leurs objectifs, ensuite évaluer les résultats

réalisés.

« L’évaluation permet de chiffrer les bénéfices apportés par le management pour

que l’on puisse récapituler l’impact sur la gestion. Une analyse plus détaillée des

coûts, des taches et des mesures chiffrés, peut être élaborées à partir d’un

questionnaire »

.

Le processus de sélection des partenaires qui vont servir comme des

benchmarks, consiste à déterminer une base de comparaison pour les entreprises

du secteur, mais les concurrents directs ne doivent pas être la seule cible du

benchmarking car leurs méthodes ne sont pas nécessairement les meilleures et ne

valent pas la peine d’être imitées.

rapport du séminaire « gestion et promotion de la qualité », p 148. idem, p 149.

Chapitre I le Benchmarking

15

Il faut donc se poser la question suivante :

Quelle est donc l’entreprise, le département ou la fonction dont les méthodes

surpassent les autres et vailles la peine d’être appliquées ?

Il faut cependant s’assurer d’une chose : que la comparaison soit possible, que le

taux de satisfaction des clients et les caractéristiques de la manutention du

matériel soit comparable ; dans la mesure du possible il est souhaitable que

l’enquête du benchmarking se déroule hors secteur de l’entreprise.

En ce qui concerne la hiérarchisation de sources, nous résumons la position de

chaque source dans le schéma suivant :

Figure n°2 Hiérarchisation de la collecte des données

Sources : étude 3IE, le benchmarking, étude et mise en place, p. 1

Recherches

personnalisées

Questionnaires,

enquêtes études

de consultants Information du

domaine public

conférences et

séminaires, recherches

documentaires experts

extérieurs

Contacts

personnels

Visites et

conversations

téléphoniques avec

le partenaire de

benchmarking

Informations

internes experts,

études et analyses

internes, rapports et

références

Recherches de base

journaux, magasines

spécialisés émissions

télévisées

Chapitre I le Benchmarking

16

III.3 phase 3 : l’analyse :

Cette phase consiste essentiellement en :

-la détermination de l’écart

-la fixation des futurs niveaux de performance

Au niveau de cette étape du processus, les données ont été déjà recueillies, leurs

analyses doit révéler l’écart concurrentiels qui pourrait exister entre les

performances de l’entreprise et celles des concurrents les plus efficaces, l’écart

peut être de type qualitatif, s’il propose une possibilité d’amélioration des

méthodes, et quantitatif pour les indices de performances.

L’analyse s’effectue en plusieurs étapes :

-classement des données

-analyse raisonnée des données

-détermination de l’écart benchmarking

-évaluation de l’écart en comparaison avec les données externes

-explication des raisons d’être de l’écart concurrentiel

-évaluation des facteurs constitutifs des meilleures méthodes.

L’analyse de l’écart concurrentiel doit permettre la détermination du niveau de

performance de l’entreprise par rapport a celui des concurrents, ce résultat est

utilisé ensuite pour projeter dans l’avenir les niveaux de performance de

l’entreprise, et ceux des meilleurs, et de savoir c’est cet écart va se creuser, se

combler ou rester le même.

A travers cette étape, l’entreprise cherche à combler l’écart et parvenir à des

résultats compétitifs.

j.j. Harrington, « le guide complet d’exécution du benchmarking : gestion totale du benchmarking », édition

McGraw, p 46. Idem, p 49

Chapitre I le Benchmarking

17

III.4 Phase 4 : l’intégration :

Cette étape se réalise à travers les démarches suivantes :1

- communication des résultats de benchmarking et les faire accepter

- établir les objectifs fonctionnels

« L’acceptation des résultats est une étape importante du processus de

benchmarking, car même s’il est bien conduit, ce dernier peut toujours être l’objet

de réticences, comme toute proposition d’introduction de nouvelle façon de

faire ».2

L’opportunité apportée par le processus de benchmarking implique de nouvelles

réorientations stratégiques de la fonction considérée et/ou l’entreprise dans son

ensemble, c’est pourquoi la méthode suivie, les résultats obtenus, et les

orientations proposées, doivent être communiquées et expliquées à la fois à tous

les échelons de l’encadrement et au personnel d’exécution concernée.

Une communication efficace préparée en plusieurs phases, « l faut d’abord

déterminer la cible et ses besoins, puis sélectionner les méthodes de

communication les plus adaptée, et en fin, organiser la présentation des résultats

pour la meilleure compréhension possible » 3

Une fois la phase de communication des résultats de benchmarking activée, il

faudra ensuite passer à la phase de fixation des objectifs, chaque entreprise a ses

propres méthodes de fixation d’objectifs, l’intérêt général est surtout porté sur la

logique et le processus de fixation d’objectifs par rapport au benchmarking

Le benchmarking exige un réexamen des objectifs et leur processus de

fixation qui peut se dérouler de la manière suivante :

- mission

- principe opératoire

- objectif de performance

- stratégies

- tactiques

1 G.J, Balm, évaluer et améliorer ses performances : le benchmarking, édition AFNOR, 1996, p. 86 2 Idem, p. 87 3 J.J. Harrington, op-cit, p.50

Chapitre I le Benchmarking

18

III.5 Phase 5 : le plan d’action

Les principales taches de cette dernière étape sont :1

Tache 1 : analyser des données et présentation des conclusions

Tache 2 : identifier les meilleures pratiques et élaborer un plan d’action

Tache 3 : le réajustement des benchmarks

Ce stade concerne l’analyse des données afin d’élaborer un plan d’action. Il ne

faut pas oublier que le benchmarking nécessite un suivi continu des résultats de la

démarche d’amélioration, ainsi que des entreprises partenaires

Il faut aussi accorder une attention particulière aux deux éléments suivants :

-le premier élément concerne les méthodes elle-même, il faut donc procéder à

une analyse de faisabilité et mettre en lumière, tous les obstacles à l’implantation,

d’une nouvelle méthode.

- le seconde concerne les transactions effectuées grâce au processus concerné,

il convient de rappeler qu’elles pourront toutes être assurées par la nouvelle

formule, et que les exceptions sont minimes

-Enfin, il est souhaitable qu’a long terme, les cadres responsables d’une

entreprise auront l’initiative d’organiser eux même les recherches des

méthodes les plus performantes pour les intégrer à leur plan et à leurs

objectifs, c’est à ce moment là qu’on peut parler d’institutionnalisation du

benchmarking

Pour illustrer les cinq phases, l’exemple ci- après, relatif à xerox, nous informe

sur la faisabilité du processus.

1 G.J. Balm, op- cit, p. 93

Chapitre I le Benchmarking

19

Figure n°3 : les phases d’un processus de benchmarking

Planification

Analyse

Intégration

Action

Maturité

1. identifier l’objet des recherches

2. identifier les entreprises à comparer

3. choisir la méthode de collecte des

données

Position de leadership

Méthode totalement intégrée

8. élaborer des plans d’action

9. démarrer des actions spécifiques et

assurer le suivi de la progression

10. redéfinir les « benchmarks »

4. déterminer l’écart de performance

5. fixer les futurs seuils de performance

6. communiquer les résultats du

benchmarking et les faire accepter

7. établir les objectifs fonctionnels

Source : j.brilman, les meilleures pratiques de management, édition ORGA, 1992,

p292.

Chapitre I le Benchmarking

20

Conclusion du chapitre :

Le benchmarking est un formidable levier d'innovation dans l'entreprise.

C'est à la fois une méthode d'analyse permettant de s'étalonner en s'inspirant des

meilleurs points, et à la fois un état d'esprit, un style de management.

Le benchmarking peut s'effectuer en interne entres les services, ou les

entités ; comme en externe, avec ses différents fournisseurs, distributeurs,

concurrents, produits du marché.

Le principe est de comparer différents critères objectifs ou subjectifs, mai:

du moins quantifiables avec des règles que l'on peut établir afin d'avoir les

mêmes systèmes d'analyse entre les différents membres qui auront à réaliser le

benchmark.

L’ étude de la démarche d'un point de vue théorique, sera suivie d’ une

application au niveau du chapitre IV relatif à l’étude de cas, en vue d’ assimiler

davantage ses fondements.

Chapitre II :

La communication dans un milieu

bancaire

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

21

Introduction du Chapitre

Le marketing de part sa nature dynamique a facilement trouvé un terrain

d’application dans la sphère de la finance et des banques particulièrement.

On parle de marketing bancaire, une inclinaison de la discipline adaptée aux

spécificités propres du produit bancaire dont les caractéristiques le qualifie

autant que service.

Le marketing bancaire une variante du marketing des services obéit à un certaine

démarche et s’effectue selon une méthodologie qui lui est propre.

Tout ces aspects seront développés dans se chapitre qui se départage en 03

sections réservées respectivement :

Section 1 : le marketing bancaire dans toutes ses dimensions et aspects

Section 2 : le contenu dans le détail de la stratégie marketing propre à ce secteur

Section 3 : la communication externe adaptée au secteur bancaire ; démarches et

outils.

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

22

Chapitre II : la communication en milieu bancaire

Section I : le marketing bancaire

I-1/ Généralités sur le marketing bancaire :

Le marketing est l’art de choisir ses marché cibles, et d’obtenir, de conserver et

de développer une clientèle, en créant délivrant et communiquant de la valeur ;

et ceci par un processus d’adaptation des produits aux besoins de cette dernière

dans une économie ouverte « Le marketing assure le lien entre les besoins d’une

société humaine et ses activités productrices. Ce lien donne son sens et sa valeur

à l’entreprise »1. C’est la politique générale de l’entreprise qui précise sa propre

raison d’être, ses propres valeurs, le type de service qu’elle rend à la collectivité

et à ses clients et la façon dont elle rend ses services. Chaque entreprise a un

patrimoine, des savoirs qu’elle doit préserver et améliorer. Elle doit tenir compte

de l’évolution de ses marchés.

Le marketing est souvent et, de plus en plus fréquemment, l’épine dorsale de la

stratégie des entreprises et des banques en particulier. C’est en effet par le client

et le service ou produit qui lui sera vendu que le marketing n’exclut pas pour

autant la nécessité de l’équilibre, de la rentabilité et de la performance.

Cette démarche est aujourd’hui présente dans toute les banque ou le client est

servi comme un consommateur de produits bancaires (produits d’épargne et de

placement, produits crédit, moyens de paiement et services connexes), la

demande et l’offre pour ces produits tenant aux besoins du client aussi bien qu’à

des factures économiques ou fiscaux extérieurs.

Les banques sont entrées dans l’ère du marketing. Les rigidités des

réglementations, l’esprit“service public’’, la crainte du risque, le pouvoir

d’octroyer un crédit, ont néanmoins compris l’intérêt de bien connaître leurs

clients, non seulement pour apprécier le risque, mais aussi pour des raisons

commerciales, même si, à l’intérieur des banques, la “culture risque’’ s’oppose

encore souvent à la culture commerciale.

Le somme des données que possèdent les banques sur leurs clients (utilisation

des moyens de paiement, connaissance financière et du patrimoine,

connaissance des liens juridiques, etc.) permet, au prix d’un effort considérable

d’organisation des informations, de bien les connaître et de mesurer leurs

besoins.

1 L. Douroux, banque et marchés financiers, Ed Economica, 1999, p. 502

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

23

I-2/ le marketing bancaire : définition et démarche

Le marketing bancaire ne peut être assimilé au marketing en général. Il

constitue, certes, un élément original de ce dernier tirant de lui sa philosophie et

ses objectifs, mais se distinguant par une démarche et des outils spécifiques.

Il peut être défini comme « l’ensemble d’actions entreprises par une banque afin

d’assurer la satisfaction de sa clientèle, et de ses objectifs de rentabilité à court,

moyen et long terme »1

Pour une banque, la gestion actif/passif, des compléments de ressources d’une

certaine catégorie ou d’un certain prix peuvent être nécessaires. Si de telles

ressources sont trouvées sur le marché financier, d’autres peuvent l’être chez les

clients. Le plan marketing devra les préciser. La concurrence peut aussi motiver

certaines décisions commerciales. Enfin, la conjoncture économique peut aussi

être favorable à certains produits ou services. Enfin, les ambitions de l’entreprise

vont s’exprimer dans l’aspect volontaire des objectifs qui seront fixés en

nombre, en valeur, en parts de marché et déclinés au niveau de chaque type de

clientèle et de chaque point de vente. L’offre de l’entreprise va alors prendre en

compte et préciser plusieurs élément : les produits et les services eux-mêmes,

leur prix, la communication à mettre en place à leur sujet et enfin la distribution.

Ce sont les éléments du marketing-mix et de l’action marketing. Des actions

spécifiques sont alors décidées et des moyens sont mis en œuvre pour réaliser

les objectifs attendus. Un suivi des moyens et des résultats obtenus est mis en

place pour vérifier que les objectifs sont atteints ou pour décider des actions

correctrices éventuellement nécessaires.

Le plan marketing est le résultat de toute cette démarche. Il analyse le marché,

définit les objectifs en fonction des besoins, des clients, des ambitions et des

contraintes de l’entreprise ; il organise et planifie l’ensemble des actions, met en

œuvre les moyens et contrôle les résultats.

Cette démarche se trouve dans la banque avec la spécificité des produits et

services bancaires

1 M. Badoc, marketing management pour les sociétés financières, Ed organisation, 1997, p. 190

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

24

Le schéma n° 1 résume la démarche marketing bancaire.

La démarche marketing bancaire

Source : L. Douroux, banque et marchés financiers, Ed Economica, 1999, p. 504

Situation financière de l’établissement

• Conjonctures et contraintes financières

• Attente du marché et des clients

• Concurrence

• Segmentation

Le marché

• Fixation d’objectifs

• Allocation de ressources

• Positionnement

Cibles

Agir

• Produits et services

• Prix, facturation

• Communication

• Distribution

Par le mix

Commercial / réseau

Segments de marché

Contrôle des résultats

Analyse

marketing et

marketing

stratégique

Action

Marketing

Connaître

Décider

Agir

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

25

L’espace marketing de la banque :

Le rôle du marketing n’est pas de décider mais d’éclairer les états-majors et les

opérationnels pour qu’ils prennent de bonnes décisions ; « il doit apporter un

projecteur à des états-majors qui ne possèdent souvent qu’une lampe électrique

pour éclairer leur environnement»1. L’espace marketing spécifique à une

institution financière est délimité par trois importantes impératifs a savoir :

• La création de valeurs pour le client, à partir de ses besoins et attentes ;

• La création de valeur pour la banque ;

• Les spécificités de l’institution.

Figure (2)

L’espace marketing

Source : M. Badoc, « Réinventer le marketing de la banque et de l’assurance »,

ed revue banque, 2004, pp 31-32 .

1 M. Badoc, « Réinventer le marketing de la banque et de l’assurance », ed revue banque, 2004, pp 31-32

Création de

Valeur pour

L’institution

Espace marketing

Spécificité de

l’institution

Création de

La valeur

Pour le client

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

26

Toutes dérives préconisant des solutions en dehors de cet espace peuvent être

préjudiciables à l’avenir de l’institution.

Les deux premiers impératifs (création de valeur pour le client et l’institution)

« constituent les fondements du marketing théorique. La troisième, qui oblige

les préconisations à s’adapter aux réalités de l’entreprise, conduit vers un

marketing réaliste ou encore un marketing du possible». 1

I-3/ Les spécificités du marketing bancaire :

Les banques possèdent d’indéniables spécificités qui doivent orienter les modes

d’application du marketing à leur niveau.

Elles viennent à la fois de leur caractère d’entreprise de services, mais

également de leurs particularités intrinsèques. Une synthèse des principales

spécificités propres à ce types d’institutions pouvant avoir une influence sur la

mise en œuvre d’une politique marketing et commercial est résumée a travers les

points suivants : 2

• Forte réglementation étatique et interprofessionnelle (influence des politiques

gouvernementales en particulier fiscales ; les banques ne sont pas entièrement

maîtres de leur offre ni de leur prix).

• Notion de risque très forte.

• Importance du syndicalisme interne. Dans certaines institutions il peut bloquer

une partie des actions marketing.

• Rentabilité des produits proposés qui ne peut véritablement se percevoir que

plusieurs années après leur vente, l’évaluation des risques ou des taux pour la

banque.

•Évolution économique et sociologique ayant une influence particulièrement

importante dans la rentabilité des banques (évolution de l’inflation et des taux

d’intérêt).

• Absence de protection de l’innovation (impossibilité de déposer des brevets)

rendant difficile la différenciation des produits et services de façon durable.

• Degré de culture des clients, surtout lorsqu’il s’agit de particuliers, demeurant

souvent faible face à l’abstraction de certains produits ou services bancaire.

1 Idem, p 33 2 Ibidem, pp 28-29

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

27

• Existence de relation permanentes entre le client, le banquier (réactualisation

des contrats, achat et revente des titres …..).

• Dualité des relations banque-marché (marché des emplois et des ressources,

interaction entre ces deux marchés).

• Importante segmentation des marchés dans les banques (grandes entreprises,

collectivités, PME, professionnels, particuliers …..).

Section II / le mix marketing bancaire :

La banque autant qu’institution financière se caractérise également par une

stratégie marketing qui correspond à sa spécificité et à sa vocation.

Le contenu de cette stratégie se résume aux politiques de produit, de prix, de

distribution et enfin la politique de communication.

A : politique du produit :

1/ la création et les différentes offres de produits bancaires :

Les produits bancaires ou financiers sont issus d’une "culture administrée"

longtemps, cette culture a favorisé une vision technicienne de la conception des

produits.

« Les produits bancaires sont pour la plupart créés à « partir d’une

réglementation législative ou des mesures fiscales sur des conditions d’épargne

ou de crédit par exemple. La création d’un produit est souvent liée à la situation

économique et conjoncturelle du moment et met en jeu plusieurs acteurs

(gouvernement, établissements de crédit et consommateurs). »1

Les différentes offres bancaires :

Pour répondre aux besoins et attentes des clients, la banque peut mettre en

œuvre différentes méthodes ces dernières constituent son offre globale :2

• L’offre fragmentée consiste à s’adresser à un besoin "sensible" du client.

Cette offre peut avoir lieu à la demande précise d’un client où peut bénéficier

d’une campagne générale institutionnelle lors du lancement d’un nouveau

produit,

• L’offre "harpon" a pour objectif de répondre à un besoin spécifique, voir

isolé du client, puis de construire une relation durable par la fidélisation et

l’équipement progressif,

• L’offre périphérique s’adressent à un client par un produit ou service

secondaire, mais qui répond à une attente ciblée de celui-ci, 1 S. de Coussergues, « Gestion de la banque », 3 éme edition, ed Dunod, 2002, p.159 2 L. Douroux, banque et marchés financiers, Ed Economica, 1999, p. 529

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

28

• L’offre de service global répond à un besoin spécifique du client par un

ensemble de produits et services vendus simultanément au cours d’une action de

vente. Appelée également "package", cette offre permet de répondre aux attentes

de la clientèle en adaptant les produits bancaires dans des agencements "sur-

mesure",

• La démarche fidélisante ou d’équipement permet de construire

progressivement une sphère de relations commerciales, conduisant à un service

globale spécifique, personnalisé par des services complémentaires.

2/ les caractéristiques des produits bancaires :

Les caractéristiques les plus déterminantes des produits bancaires sont :1

• Les produits bancaire sont immatériels, c’est-à-dire sans tangibilité, ce qui

induit plusieurs conséquences :

- ils ne sont pas sujets à l’usure et assez peu à l’obsolescence, leur

vieillissement est lent ;

- ils ne peuvent être stockés, leur offre est limitée par capacités de

production existantes ;

- ils ne peuvent être protégés par des brevets, ils sont donc imitables ;

- ils sont très uniformes d’un établissement à l’autre et leur différenciation

est une nécessité.

• Les produits bancaires sont très fréquemment conditionnés par le

réglementation bancaire ou fiscale qui, s’imposant à tous, renforce

l’uniformisation.

• Les produits bancaires sont directement proposés à la clientèle ; aucun

intermédiaire de type grossiste, concessionnaire ou revendeur ne s’intercale dans

le distribution. La banque doit ainsi entretenir des relations personnalisées avec

tous ses client, sachant que, quel que soit le canal de distribution, agence, plate-

forme téléphonique, le client assimile totalement son interlocuteur et la banque.

3/ la gamme des produits bancaires et son étendue :

En phase de lancement, la gamme d’un produit est fortement limitée ; elle

s’élargit lorsque la croissance est atteinte ; en phase de maturité, apparaissent

des produits de relance ou de substitution ; le déclin s’accompagne d’une

réduction de gamme.

Une gamme de produit bancaire, se définit par 3 dimensions à savoir :

1 Idem, p 531

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

29

• Sa largeur : c’est le nombre de ligne de produit ;

• Sa profondeur : c’est le nombre de variantes d’un type de produit (dit de

base) ;

• Sa longueur : c’est le nombre total de toutes les ligne de produit.

En fonction de la santé financière de la banque, sa présence sur le marché et la

situation de son portefeuille, cette dernière peut avoir a géré une gamme courte

ou une gamme longue.

Le tableau ci-dessous, en résume les avantages de chacune d’elles

Avantage d’une gamme longue Avantage d’une gamme courte

• risques répartis

• satisfaction de plusieurs segments de

marché

• adéquation facilitée entre besoin et

produits. Fidélisation de la clientèle

• complémentarité des produits et

synergie

• notoriété élevée

• concentration des efforts

commerciaux

• facilité de formation de la force de

vente

• suivi des ventes aisé

• connaissance complète des produits

de la part des distributeurs

4/ la courbe de cycle de vie d’un produit bancaire :

Les produits bancaires ont une durée de vie longue qui peut être caractérisée par

trois phases, au lieu des quatre habituelles des produits de consommation

courante comme nous l’indique la figure ci-dessous

Figure n°3 : la courbe du cycle de vie d’un produit bancaire

Source : S. de Coussergues, « Gestion de la banque », 3 éme edition, ed Dunod,

2002, p.218

Lancement

Maturité

Croissance

Déclin

Produit bancaire

Produit non

bancaire

Déclin

Maturité

Lancement

Temps

Ventes

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

30

• La Phase de lancement : sera relativement brève dans le temps avec une

notoriété et une demande croissant. En effet, « si le nouveau produit introduit

sur le marché procède d’une initiative des pouvoirs publics, il sera proposé par

toutes les enseignes simultanément et bénéficie d’une large diffusion. Si le

produit a été créé par une banque, il sera rapidement imité par les principaux

concurrents. »1

• La Phase de maturité : est assez longe dans le temps. Le produit a acquis une

notoriété suffisante. « Son taux d’utilisation se stabilise ou croît légèrement par

palier en fonction des actions publicitaires de relance ou des habillages. Chaque

enseigne lutte pour le maintien de sa part de marché car la demande est moins

intense. »2

• La Phase de déclin : est la plus longue de toutes et peut s’étendre sur des

dizaines d’années. L’obsolescence gagne progressivement le produit en raison

de l’émergence d’un nouveau produit mais elle n’entraîne pas pour autans son

élimination. La clientèle, habituée de longue date à l’utilisation de ce produit,

manifeste de la résistance à accepter sa disparition. Cette phase de déclin longue

« conduit à une sédimentation de l’offre de produits et renforce le caractère

multiproducteur de la firme bancaire. »3

B/ politique de distribution :

Longtemps négligée au profit de la conception de nouveaux produits et la

communication, la variable distribution a commencé récemment à revêtir une

grande importance dans la stratégie marketing des banques. s’occupant en fait de

la gestion du support physique de l’offre et de la gestion du personnel de

contact, cette dernière assure la proximité physique de la clientèle.

1/Les différents canaux de distribution :

Le circuit de distribution en milieu bancaire est essentiellement composé des

canaux d’acheminement suivants :4

Le réseau d’agences : Une agence bancaire exerce trois fonctions principales :

l’accueil, le conseil et la vente. Elle demeure le lieu privilégié pour gérer la

relation avec la clientèle et pour vendre, dans la mesure où elle est synonyme de

proximité et de personnalisation du contact.

Aussi, l’organisation en réseau confère aux directeurs d’agence une certaine

autonomie permettant d’adapter l’offre aux caractéristiques de ce micro marché,

et d’identifier les performances réalisées au niveau de chaque agence.

1 &2 & 3 : S. de Coussergues, « Gestion de la banque », 3 éme edition, ed Dunod, 2002, pp 230-231

4 P.Eiglier, E.Langeard et V.Mathieu, « Marketing des services », ed Economica, 2007, p204

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

31

Un réseau dense et géographiquement bien réparti est un atout indéniable pour

l’exercice du métier de banque de détail, il renforce sa notoriété et lui confère

une image de proximité avec ses clients.

A l’occasion d’une implantation, plusieurs décisions doivent être prises.

- En premier lieu, il faut choisir une zone d’implantation qui soit fréquentée par

les clientèles cibles, et où les agences déjà ouvertes par les concurrents ne sont

pas nombreuses.

- En second lieu, il importe de choisir un site d’implantation dont l’emplacement

lui permet d’exercer une attraction suffisante sur l’ensemble du périmètre

prospecté.

Le critère de décision essentiel en matière d’implantation d’agences reste la

rentabilité prévisionnelle.

Les autres canaux de distribution : Le développement de nouvelles

technologies a diversifié les canaux de distribution avec les

distributeurs et guichets automatiques (GAB/DAB) le téléphone et les plates

formes téléphoniques, le Minitel et Internet qui présentent en commun la

caractéristique d’une relation anonyme.

Au fur et à mesure de leur apparition, les banques de détail les ont intégrés à leur

politique de commercialisation, et les clients choisissent à leur guise le canal

avec lequel ils souhaitent contacter leur banque.

Ces canaux sont complémentaires du réseau d’agences. Ils présentent les

implications suivantes :

• Un contact permanent avec son banquier

• Un gain de temps assez conséquent

• Des économies d’échelle découlant de l’absence de réseau pouvant être

répercutés sur les conditions tarifaires

• Une tarification structurée autour d’un abonnement et de commission par

opérations.

2/ Le choix des canaux de distribution :

« Le choix des canaux de distribution peut conférer à la banque un avantage

concurrentiel durable, car il constitue le seul élément réel de différenciation des

enseignes dans un secteur caractérisé par la banalisation des produits, et par une

concurrence des prix encore seulement émergente.»1

Les déterminants de la politique de commercialisation sont définis par l’analyse

du marché servi, qui peut être reclassé en deux grandes catégories : le marché de

masse et le marché individuel.

Le premier demande des produits simples mais présente des exigences

particulières en terme de coûts et de performances. Il requiert aussi une

décentralisation géographique de l’offre, des services standardisés et attractifs,

ainsi qu’un investissement publicitaire important. GAB : guichet automatique bancaire, DAB : Distributeurs automatiques des billets 1 Idem, p 206

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

32

Le second, le marché individuel, est composé de demandes peu nombreuses,

mais de volume suffisamment important pour justifier un traitement

personnalisé, et une offre de service et de conseils "sur mesure".

En tenant compte du fait que les banques vendent directement leurs produits aux

clients, la politique de commercialisation implique, « en premier lieu, de savoir

quelle place respective assigner au réseau de guichets et aux nouveaux canaux

de distribution. Et si le choix d’un réseau de guichets a été effectué, il faut, en

second lieu veiller à entretenir ce réseau. »1

C/ politique de communication :

La politique de communication, au sein d’une banque, comprends toutes les

actions entreprises par cette dernière afin de se faire connaître et apprécier elle

même, et de faire connaître et apprécier ses produits.

Une stratégie de communication s’intègre dans une stratégie marketing. Elle est

totalement dépendante des options stratégiques concrétisées dans le marketing

mix. De ce fait, toute réflexion relative à la communication « doit s’effectuer

dans la contrainte des objectifs marketing, de la stratégie marketing et de ses

principales décisions (segmentation, cible, positionnement de la marque et des

produits, orientations stratégiques). »2

1/ les étapes de la stratégie de communication :

Comme la stratégie générale de l’entreprise, la stratégie de communication doit

obéir à des étapes bien définies afin d’assurer une bonne réalisation de son

objectif.

A/ Définition des objectifs de communication :

Les objectifs de communication ne doivent pas être confondus avec les objectifs

de la stratégie marketing. « Les objectifs de communication sont de trois

natures; ils sont cognitifs, affectifs ou conatifs, tandis que les objectifs de

marketing se définissent en matière de part de marché, de volume de vente ou de

contribution au profit. »3

B/ Définition de la cible de communication :

La cible de communication se compose des : consommateurs, non

consommateurs, prescripteurs, leaders d’opinion, influenseurs, partenaires

institutionnels ou administratifs, professionnels, concurrents, milieux boursiers

bancaires ou financiers. « La cible de communication peut, ou ne peut pas être,

identique à la cible marketing . Elle peut être composite, doit être parfaitement

définie et se baser sur une segmentation de marché »4

1 M. Badoc, marketing management pour les sociétés financières, Ed organisation, 1997, p. 304 2 P.Eiglier, E.Langeard et V.Mathieu, op-cit, p 215 3 D.Ramon, « Banque et stratégie »,ed Economica, 1996, p 552 4 Idem, p 554

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

33

C/ Le choix d’une stratégie de communication :

La communication doit donner lieu à une réflexion stratégique approfondie. Les

bases de cette réflexion sont les objectifs attribués à cette communication, la

nature de la cible et son étendue géographique. Elle peut être selon le cas

interne, externe, informative ou institutionnelle.

2/ Communication interne et communication externe :

a/ La communication interne :

Est tournée vers le personnel et vise principalement à assurer une bonne

circulation de l’information au sein de la banque. Les événements qui affectent

l’établissement, ses salariés ou son environnement sont relatés via différents

canaux (presse interne, réseau d'intranet). Elle doit également porter sur la

stratégie de développement arrêtée par la direction générale et les moyens mis

en oeuvre pour la réussite de cette stratégie.

La communication externe, quant à elle, traite des relations de la banque avec

les tiers, composés de groupes à besoin d’information très divers : clients,

tutelle, marchés, concurrents, fournisseurs. Tous sont destinataires de messages

qui doivent être adaptés à leurs attentes. La communication externe peut alors

être soit institutionnelle soit informative.

Communication institutionnelle ou informative :

La communication institutionnelle poursuit deux objectifs : 1

- la notoriété c'est à dire la connaissance par le marché du nom de la banque, et

-l’image qui a trait à la façon dont les clients perçoivent la banque.

La campagne de notoriété est utilisée par l’établissement de crédit qui recherche

une assise nationale ou internationale. La campagne d’image, quant à elle, est un

outil de différenciation très utilisé par tous les établissements dans le contexte

spécifique du déficit d’image que le public ressent à l’encontre des banques.

Ainsi, les banques cherchent à se construire une image positive en diffusant des

images centrés sur la proximité avec le client, la qualité des prestations ou

l’accueil. Elles s’efforcent également de donner à cette image un contenu social,

en insistant sur l’utilité des banques dans les économies modernes et leur

civisme.

La communication informative : vise à faire connaître les produits. Son

principal support est l’action publicitaire

1M. Badoc, « Réinventer le marketing de la banque et de l’assurance », ed revue banque, 2004, p. 319

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

34

D/ politique de prix :

• La concurrence par les taux d’intérêt :

L’offre des banques en matière de taux de crédit comme de dépôt est peu

différenciée. En effet, sur un marché en situation d’oligopole, les prix ont

tendance à s’uniformiser vers le bas de la fourchette à cause de la concurrence.

Dans ce contexte concurrentiel, certaines enseignes choisissent d’utiliser le prix

comme moyen de pénétration d’un marché ou comme prix d’appel, en espérant

faire jouer une élasticité prix à son avantage.

Les banques doivent également prendre en considération l’exigence de

transparence dans la connaissance des conditions de banque que manifestent

tous les clients.

• La tarification bancaire :

Avec les progrès en matière de connaissance du coût de revient de leurs

produits, les banques s’efforcent de fixer les commissions à des niveaux

dégageant une marge, et de facturer les services qui traditionnellement sont

gratuits.

Tenant compte des prix pratiqués par leurs principaux concurrents, les banques

n’hésitent pas, outre mesure, à mettre en oeuvre une politique tarifaire

différenciée avec des péréquations ; d’où certains prix ne couvrant pas les coûts

de revient et d’autres très élevés, justifiés par la qualité de la prestation de

service et sa personnalisation. Aussi, il existe un certain nombre de services

bancaires qui ne sont pas facturés.

Les objectifs de la tarification bancaire

• La tarification bancaire : la tarification des services bancaires accroît la

part des commissions, le but recherché est d’améliorer la marge bénéficiaire de

la banque.

• La banque qui introduit ou modifie sa tarification bancaire cherche à

modifier le comportement de sa clientèle.

• Dissuade la clientèle des emplois abusifs des instruments de paiement et

des opérations de banque ; exemple : émettre des chèques en grande

quantité et de petit montant.

• Le coût des crédits : les banques peuvent librement fixer les taux d’intérêt

débiteurs facturés à la clientèle sous réserve de ne pas dépasser le plafond

d’utilisation fixé par la loi. L’envole des taux d’intérêts à donner

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

35

naissance à la bonification afin de développer la stratégie commerciale à

cet effet, les banques adoptent leurs conditions aux demandes de la clientèle

(taux fixes, taux variable etc.) des conditions de banque doivent être de

vigueurs.

• Les jours de valeur : autre aspect des conditions de banque les jours de

valeur sont liés au fonctionnement de comptes et non aux opérations de crédit.

comme les taux d’intérêts les jours de valeur se négocient entre banques et

clients.

Des développements précédents, il ressort que dans la relation banque /client,

l’aspect prix prend davantage d’importance : simplification des barèmes,

transparence, taux et commissions compétitifs sont des moyens adéquats pour

fidéliser la clientèle de demain.

Toutefois, la réglementation sévère étatique ou interprofessionnelle en vigueur

condamne les institutions financières à vendre à prix fixe de la matière première

transformée qu’elles se sont procurées à des prix variables.

Une telle contrainte exclut le prix comme élément important sur lequel peut

reposer le « marketing-mix ».

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

36

Section III : la communication externe au milieu bancaire :

Dans un environnement de plus n plus concurrentiel, la communication est

devenue un outil stratégique non seulement pour les entreprises mais également

pour les administrations, collectivités et associations : communication interne

pour informer et fédérer les salariés ; communication externe pour promouvoir

les institutions, les marques et les produits

III.1- définition : La communication externe d’une entreprise comprend « l’ensemble de toutes

les informations, messages et autres signaux de toute nature que l’entreprise

émet, volontairement ou non, en direction de tous les publics »

. Par ailleurs, la

politique de communication de distingue par « les information, messages et

signaux que l’entreprise décide d’émettre volontairement en direction de publics

choisis ou publics cibles »

En effet l’entreprise applique cette politique pour « influencer les attitudes et les

comportements des différents publics auxquels elle s’intéresse : clients,

consommateurs, prospect, prescripteurs, distributeurs, fournisseurs, milieux

bancaires et financiers etc.… .Et elle utilise pour cela de multiples moyens

publicitaires, médias et hors médias »

. De plus, la communication externe peut être déclinée selon plusieurs thèmes et

objectifs : « informative, elle porte sur les produits ; institutionnelle, elle a des

objectifs d’image ou de notoriété. Tous ces messages peuvent émaner soit d’une

enseigne, soit d’organisations professionnelles –il s’agit alors de publicité

générique. Depuis quelques années, toutes ces variantes ont été exploitées par

les messages bancaires ».

Chaque action de communication est efficace selon

le type de produit ou service à promouvoir, la cible à viser, le contenu du

message à transmettre et le budget dont elle dispose.

La communication mix présente plusieurs avantages pour la banque :

-un bon positionnement par rapport aux entreprises concurrentes

-une personnalité reconnaissable par son public

-Une place stratégique sur le marché

-l’influence positive sur les attitudes et les comportements des différents

publics

J.Lendrevie- J.Levy- D.Lindon, « MERCATOR », 8éme édition , DUNOD, 2006, p. 447 Idem, p. 448. Ibidem, p. 450 D. Zollinger- E .Lamarque, « marketing et stratégie de la banque », 4éme édition , DUNOD, 2004, p. 136.

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

37

Il est nécessaire pour l’entreprise d’avoir une vision globale de sa politique de

communication mix afin d’assurer la cohérence et l’efficacité maximale de ses

actions.

III .2. Les différentes formes de la communication externe :

Les formes de communication externe qui suivent, tendent à la réalisation

d’objectifs de développement ou de notoriété externe, la communication externe

peut être :

-institutionnelle

-commerciale ou marketing

Figure n°4 : les différentes formes de communication selon leur objet et leur

type de discours :

Communication

Bien/services :

Valorisation des

Performances

Communication sur les BIENS ET

SERVICES (communication sur l’offre)

communication CORPORATE (communication

sur l’organisation qui fait l’offre)

Types de communications selon leur objet et leur discours

Performances Performances valeurs valeurs

Produit marque entreprise institution

Communication

Marque :

valorisation de

la « personnalité »

et des valeurs de

La marque

Communication

d’entreprise :

performances

économiques,

techniques…

de l’entreprise

Communication

institutionnelle :

« personnalité »

et valeurs de

l’entreprise

Source : J.Lendrevie- J.Levy- D.Lindon, « MERCATOR », 8éme édition, DUNOD,

2006, p.492.

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

38

1. La communication institutionnelle :

La communication institutionnelle, ou corporate, est une communication dont

l’objet est l’entreprise ou l’organisation elle-même. « L’objectif de la

communication corporate est la construction et la gestion de l’image

d’entreprise.

Expression de son identité, elle doit dire ce Qu’elle est, ce qu’elle veut faire, ce

qu’elle sait faire et ce qu’elle fait »

En d’autres termes, l’entreprise tient un

discours sur elle-même, sur son identité, ses valeurs, sa philosophie, Sa

légitimité, etc. « La communication institutionnelle s’applique à la gestion du

capital image de l’entreprise.

La communication institutionnelle s’applique à l’entreprise en tant que personne

morale. Elle véhicule essentiellement les valeurs, la morale et les

caractéristiques « physiques » de l’entreprise personne morale.la communication

institutionnelle trouve sa source dans la culture interne de l’entreprise.

Elle s’appuie à priori sur l’existence d’un consensus interne, la fierté

d’appartenance et le processus d’identification à l’entreprise. Enfin, elle repose

sur la constance véhiculée Dés que ce consensus n’existe plus on ne correspond

plus à celui exprimé à travers la communication interne, la communication

institutionnelle perd tout fondement et toute crédibilité » 2

La communication institutionnelle s’adresse en priorité à l’environnement

extérieur, comme indiqué dans le schéma suivant :

Figure n°5 : Schéma de communication institutionnelle

Message

Code

Source : F. Nguyen-Thanh, « la communication une stratégie au service de

l’entreprise».Edition, ECONOMICA, 1991, p29

A-le rôle de la communication institutionnelle ;

F. Nguyen-Thanh, « la communication une stratégie au service de l’entreprise», Edition ECONOMICA, 1991,

p. 29

2 Idem, p29

Émetteur

Environnement

Sociale

Culture

Valeurs

Image perçue

De l’entreprise

Réception

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

39

Ce dernier s’articule autour des aspects suivants :1

- créer une identité forte et valoriser l’image de l’entreprise.

- L’entreprise peut s’adresser à :

- A ses partenaires (actionnaires, banquiers, fournisseurs, ect…) pour leurs

donner confiance ;

- Au grand public ou à des catégories précises d’individus (consommateurs

potentiels, clients actuels, ect…) pour se faire connaître et se faire

apprécier ;

- Aux individus pris en tant que citoyens pour montrer ses grands combats

(le développement durable, les actions en faveur de la santé, la lutte contre

la pauvreté…)

b- Les techniques de la communication institutionnelle : Le choix des techniques de communication pertinentes dépend des objectifs

fixés pour La campagne, aussi « La multiplicité des cibles accroît la complexité

de la définition des objectifs de la campagne »2

.

- La communication financière est une composante importante de la

communication institutionnelle ; le message financier est indissociable de

l’identité de l’entreprise cotée en Bourse.

Cette communication est trop spécifique aux milieux financiers et hermétiques

pour les autres cibles.

Tout en gardant sa spécificité, la communication financière doit être accessible à

l’ensemble des cibles de l’entreprise. Malgré l’existence d’agences spécialisées

en communication financière, on peut regretter que cette forme de

communication ne soit pas encore arrivée à maturité et reste trop fondée sur des

techniques très classiques : rapport annuel, publicité dans la presse spécialisée,

envois de communiqués de presse, etc.

-Quant aux autres techniques de communication, il n’en existe pas qui soient

spécifiques à la communication institutionnelle. En effet, diffuser la

connaissance des caractéristiques d’identité nécessite le recours à la publicité

médias ou à la publicité directe, alors qu’un objectif d’amélioration d’image sera

atteint par l’utilisation des relations publiques ou du mécénat. D’une m0anière

générale, « les techniques de communication considérées comme les plus «

douces » (mécénat culturel, mécénat humanitaire, relations publiques, relations

de presse) sont davantage utilisées lorsque les scores de notoriété et de

connaissance des composantes d’image atteignent des niveaux acceptables »3

1 L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta, « communication des enterprises; strategies et

pratiques », 2émé édition, ARMAND COLIN, 2008, p. 23.

2 Idem, p. 26. 3 Ibidem, p. 28.

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

40

Figure n°6: schéma de communication marketing

+

Attitude favorable à l’entreprise

Source : F.Nguyen-Thanh , « la communication une stratégie au service de

l’entreprise», Edition, ECONOMICA, 1991. p30.

La communication marketing

Elle cherche à créer les attitudes favorables à l’achat et à influencer les circuits

de distributions pour qu’ils commercialisent les produits.

La communication de produit :

Vise à faire connaître un produit ou un service, à informer sur ses

caractéristiques pour générer une image favorable qui doit être cohérente avec

l’image de la marque

.

La communication de marque est une communication centrée sur une marque

D’entreprise, elle est particulièrement importante pour les produits qui sont sur

des marchés très concurrentiels (l’automobile, l’informatique, etc.…) ou pour

les produits à forte valeur imaginaire (les parfums, les produits de beauté, les

vêtements, etc…). Elle contribue créer un territoire de marque distinctif qui

permet de fidéliser les consommateurs.

L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta, op- cit, p. 23 Idem, p. 25 Ibidem, p. 26

Émetteur

Culture

Valeur

Besoins

Motivations

Récepteur Message

Code

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

41

A- Les techniques de la communication marketing :

Toutes les techniques de communication peuvent être utilisées pour une

communication de marketing ; « l’objectif attribué à la stratégie est l’élément

déterminant pour le choix des techniques de communication»: publicité médias

et publicité par l’événement pour faire connaître la marque, le produit ou le

service ; publicité médias et relations publiques pour améliorer l’image de la

marque ou du produit ; publicité directe et Internet pour fidéliser l’acheteur.

La tendance actuelle est d’utiliser des approches multi techniques pour améliorer

la notoriété et l’image des marques et des produits sélectionnés pour assurer un

développement national et international.

b- Le processus de communication commerciale et les principales

différentes étapes de la stratégie :

Pour communiquer efficacement, il faut comprendre les différents éléments du

processus de communication ; Deux éléments, l’émetteurs et le récepteur

décrivent les partenaires de la communication ; deux autres, le message et les

médias en constituent les vecteurs, quatre autres correspondant à des fonctions ;

codage, décodage, réponse, et feedback. Le dernier élément identifie le bruit

induit dans la communication.

Schéma n°7 : Le processus de communication

Source : C. Lovelock, J. Wirtz, D. lopert, “marketing des services, édition

Pearson, 2004, p. 98.

Un tel model permet d’identifier les conditions d’une communication efficace :

1- l’émetteur doit connaître son audience et la réponse qu’il en attend

C.Lovelock, J. W,irtz, D. Lopert, “la marketing des services”, édition pearson, 2004, p. 99.

Émetteur Codage

Média

Décodage Récepteur

Bruit

Feedback

Réponse

Message

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

42

2- coder son message d’une manière à ce que les récepteurs le décodent comme

il le souhaite

3- transmettre des messages à travers des véhicules appropriés pour atteindre

l’audience visée

4- mettre en place des supports de feed-back adapté. Un message à avantage de

chances d’être efficace s’in s’inscrit à la fois dans le champ d’expérience de

l’émetteur et du récepte

-la stratégie de communication est l’analyse de communication d’une situation

marketing. L’analyse de la situation s’articule autour de trois axes :

L’axe marketing : étude des objectifs (avoir des effets directes sur les ventes/

avoir des effets indirectes sur les ventes), des cibles et du marché. Cet axe

correspond à la stratégie marketing suivie par l’annonceur.

L’axe de communication : les objectifs (faire connaître, faire aimer,

faire acheter et racheter « action ») la cible (cibles intérieurs à

l’entreprise/cibles extérieures à l’entreprise )et la stratégie créative en

communication.

L’axe média : les moyens pour parvenir au résultats souhaités

(publicitaire ou autres : événementiels,…), le schéma qui va suivre

représente un récapitulatif plus explicite de ce qui a précédé

Jean-Marc Décaudin, « la communication marketing », 3éme édition, Economica, 2003, p. 94 L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta, op- cit, p. 14

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

43

Figure n°8 : Les étapes de la stratégie de communication :

Source : Jean-Marc Décaudin, la communication marketing, 3éme éd,

Economica, 2003, p89

« La stratégie de communication suppose beaucoup de profondeur dans

l’analyse, beaucoup de rigueur dans le travail et de la créativité dans les

décisions à prendre »1

.

III-3- Les principales techniques de communication externe :

Le mix de la communication est la conjugaison de l’action de plusieurs supports

de communication; à savoir :

1- La publicité média

On appelle publicité « toute forme de communication interactive utilisant un

support payant mis en place pour le compte d’un émetteur identifié en tant que

tel ».

1 L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta, op- cit, p. 14.

Objectifs de communication

Cible de communication

Définition de communication

Définition des messages à transmettre

Définition des moyens à de transmission des messages

Allocation des budgets

Campagne de communication

Mise en œuvre de la campagne de communication

Contrôle de la stratégie de la campagne de communication

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

44

Il s’agit d’une technique de communication de masse qui utilise les grands

médias (Télévision, presse, radio, affichage, cinéma, auxquels il faut ajouter

Internet) par achat d’espace « Elle est très utilisée par les banques comme le

prouve l'importance des budgets publicitaires. Si différents types d'action

publicitaire sont envisageables pour une banque, la campagne de publicité elle-

même ne présente guère d'originalité par rapport à celle menée par toute firme.

Certaines formes d'actions relevant du marketing direct sont toutefois bien

adaptées.

• Les différentes actions publicitaires : selon le type de communication

recherchée, institutionnelle ou informative, revêtent plusieures formes »1

A- La publicité de notoriété, d'image ou de produit :

La publicité de notoriété vise à faire connaître le nom de la banque soit à l'occa-

sion de la pénétration d'un marché (par une banque étrangère, par exemple), soit

après une opération de restructuration qui a pu conduire à l'adoption d'un

nouveau nom. « L'action publicitaire a alors une portée très générale et s'appuie

fréquemment sur un logotype, une sélection de graphismes ou de couleurs. La

publicité d'image complète la publicité de notoriété et est l'un des outils de la

communication institutionnelle. Destinée à la clientèle actuelle et potentielle,

elle recherche la différenciation en insistant sur la qualité de la relation et la

confiance qui doivent s'établir entre la banque et son client. La publicité de

produit vise à faire connaître ce dernier soit à l'occasion de son lancement soit

lors de l'entretien des produits existants. Un inconvénient notable de cette action

publicitaire tient à l'uniformité des produits bancaires. En vantant les qualités

d'un produit, une banque risque de faire profiter les concurrents de cette

publicité ; il est donc nécessaire de choisir soigneusement le produit objet de la

campagne et de mettre en évidence ses spécificités »2

B- La publicité collective ou individuelle

La publicité collective s'adresse à l'ensemble de la clientèle actuelle et

potentielle. Elle utilise les grands média de toute action publicitaire : presse,

radio, télévision, affichage. Son contenu est assez général afin d'être perçu par

tous les segments du marché. Elle est retenue pour les campagnes de notoriété

ou d'image. Elle présente le même inconvénient que celui relevé précédemment :

« la campagne collective multimédia peut profiter aux réseaux concurrents. La

publicité est individuelle lorsqu'elle s'adresse à un client donné qui est contacté

par les différents outils du marketing direct ».

1 S.de Coursergues, « gestion de la banque, du diagnostic à la stratégie », 3éme édition, 2002, p 224 2 Idem, p. 225

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

45

-Les actions publicitaires adaptées à la promotion des produits bancaires : un

premier exemple est fourni par la publicité sur le lieu des ventes (PLV) qui

convient bien à la banque à réseau. Le client fréquente une agence de banque et

à cette occasion il sera touché par la publicité sous forme de dépliants ou

brochures installés dans des présentoirs, d'affiches placées dans la vitrine de

l'agence ou à l'intérieur. « Ces supports publicitaires sont renouvelés

fréquemment et sont harmonisés avec les campagnes collectives d'image ou de

produit. La PLV atteint le client à un moment où il est disponible pour demander

des informations complémentaires sur le produit et en devenir

consommateur »

-Le marketing direct permet également la promotion des produits bancaires. Les

banques utilisent très fréquemment le publipostage notamment lorsqu'elles

joignent un support publicitaire à l'envoi de relevés de compte qui sont

systématiquement ouverts. Le contenu de ce support peut être de la publicité de

produit mais également un bulletin de conjoncture ou d'information et le coût de

cette opération est faible. Le télémarketing se développe rapidement dans le

secteur bancaire grâce aux plates-formes téléphoniques qui contactent

directement les clients ou prospects pour les informer et leur vendre des

produits, pour obtenir un rendez-vous ou pour réaliser des études de marché. « Les fichiers de clientèle structurés en base de données sont les outils irremplaçables du télémarketing qui de plus en plus se substitue au

traditionnel démarchage à domicile ». 2- Techniques promotionnelles : « Ensembles de techniques qui consistent à ajouter temporairement un avantage

supplémentaire à un produit ou service dans le but de stimuler la demande en

augmentant le rythme ou le niveau des achats »

. 3- La promotion des ventes :

La promotion des ventes recouvre « un ensemble de moyens, utilisés le plus

souvent de façon ponctuelle, visant à développer à court terme les ventes d'une

entreprise. Ces moyens qui comprennent les rabais, les ventes à prime, les

concours, les loteries ou l'échantillonnage, sont utilisés soit pour fidéliser un

client soit pour réaliser une première vente ».

Quand certains de ces moyens

conviennent aux produits bancaires (concours, cadeaux, accumulation de points,

etc.), les établissements de crédit ne manquent pas de les utiliser.

S.de Coursergues : « gestion de la banque, du diagnostic à la stratégie », 3éme édition, 2002, p. 225 Idem : p. 226 (3) J.M -Décaudin, op-cit, p. 107 S. de Coursergues, op-cit, p. 228.

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

46

les canaux de distribution des produits aux préférences des clients afin de les contacter et de leur vendre des produits avec le maximum d'efficacité.

Elle a deux objectifs :

le recrutement de nouveaux acheteurs et la fidélisation des acheteurs acquis. Elle

revêt différentes formes : offres financières (prix spécial, vente en lot, quantité

en plus, couponing et offre de remboursement) ou offres « dotation » (prime

directe, prime différée, prime auto payante, jeu, concours).

4- Les relations publiques :

C’est « l’ensemble des activités de communication et d’informations mises en

œuvre par une entreprise :

Dans le but de développer de bonnes relations entre l’entreprise et ses différents

publics : clients, prescripteurs, fournisseurs, représentants de collectivité locale,

presse… elle crée ainsi un capital de sympathie et renforce son image. Et pour y

parvenir elle utilise : (lettre d’information, visites d’entreprise, journée portes

ouvertes, communiqués et conférences de presses, plaquettes de présentation de

l’entreprise »

La formation des vendeurs est aussi très importante : Les exploitants en

contact avec la clientèle doivent :

se voir assigner clairement des tâches à accomplir ; connaître parfaitement les

caractéristiques des produits qu'ils sont chargés de vendre ; recevoir une

formation en matière de promotion des ventes avec les techniques de

communication directe, les argumentaires ou la conduite de négociation.

« Les exploitants peuvent être spécialisés par produits lorsque ces produits sont

complexes et être rattachés à plusieurs points de vente. S'ils sont spécialisés par

clientèle, ils gèrent les comptes d'un ensemble de clients et la personnalisation

de la relation demeure un souci constant »

.

C. ammi, « le marketing un outil de décision face à l’incertitude », 4éme édition, ellipses, 1993, p. 176

S. de Coursergues, » gestion de la banque, du diagnostic à la stratégie », 3éme édition, 2002, p. 226

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

47

5- La force de vente :

Elle est constituée par l’ensemble des individus chargés de vendre le produit, de

stimuler et de prospecter la demande

Ses activités diverses s’articulent autour de quatre pole :1

-la prospection : ou le vendeur doit rechercher de nouveaux clients, analyses

leurs besoins et leurs proposer des produits/services adéquats

-la vente : qui consiste à prendre des commandes

-la suivis du client : qui permet la fidélisation et le contrôle des stocks

-l’information qui permet à l’entreprise d’obtenir des informations sur le

comportement des consommateurs du marché et de la concurrence.

En effet, à l’échelon individuel, chaque vendeur se voit assigner des objectifs

commerciaux et il est fréquent que sa rémunération soit liée à la réalisation des

objectifs. « La stimulation de la force de vente peut être plus collective avec

l'émulation entre les commerciaux grâce à des concours à l'issue desquels des

cadeaux ou primes sont attribués aux meilleurs vendeurs »2

.

6- La publicité événementielle : La publicité par l’événement est une technique de communication qui utilise un

événement (sportif, culturel, social, scientifique, etc.) Comme support de

communication.

Les techniques de parrainage : sponsoring et mécénat :

Participation de l Ces deux actions occupent aujourd'hui une place importante

dans la politique de communication des banques.

• Définition des deux concepts : le sponsoring est « une technique qui

utilise un événement sportif ou culturel comme support d'une opération de

communication : la banque contribue financièrement à la réalisation de

l'événement ; son nom y est directement associé (logotype ou nom directement

apposé sur un bateau, un maillot sportif ou un programme de spectacle) ; une

campagne de diffusion propre au sponsor peut accompagner l'opération »3

.

Quant au mécénat, il consiste à financer une activité à caractère culturel ou

scientifique sans pour autant accompagner l'aide d'une promotion commerciale

intense. Et on distingue plusieurs types de mécénat : le mécénat promotion dont

l'objectif est d'associer dans l'esprit du public le nom de la banque à une activité

utile à la société ; le mécénat diffusion pour faciliter la diffusion d'oeuvres d'art

dans le public ; le mécénat création pour encourager la création artistique ou

l'innovation.

1 c. ammi, op- cit, p. 170 2 S. de Coursergues, op- cit, p. 227. 3 S- de Coursergues, « gestion de la banque : du diagnostic à la stratégie », 3éme édition, 2002, p. 226

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

48

ces deux techniques de communication sont toutes deux utilisées pour des

campagnes de notoriété et d'image. Elles concourent à donner de la banque une

image dynamique et à la faire percevoir comme une institution encourageant le

progrès de la science et des arts, faisant preuve d'un sens civique et d'une utilité

sociale indéniables.dans les économies développés occidentales, chaque grande

banque sponsorise des manifestations sportives : BNP Paribas pour le tournoi de

tennis de Roland Garros, le Crédit Lyonnais pour le Tour de France cycliste et la

Société Générale pour le tournoi de rugby des six nations. De même, certaines

banques ont créé des fondations qui financent la restauration ou l'achat d'œuvres

d'art.

a-le sponsoring (ou sponsorship) correspond à une action très commerciale, sa

finalité est une augmentation à court terme des volumes de vente de l’entreprise

Les avantages du sponsoring :

Ses principaux avantages peuvent être résumés en ce qui suit :1

- Création rapide de notoriété, démultiplication par les retombées presse

- Impact sur l’image si l’opération est bien choisie, transfert des valeurs de

l'évènement sponsorisé sur la marque qui sponsorise

- Prétexte aux contacts personnels avec la distribution et les partenaires divers

b- Le mécénat qualifie une action devant contribuer à améliorer l’image de

l’entreprise, celle de ses marques ou de ses produits Le mécénat peut aussi se

développer par des actions directes telles que le don d’argent

c- Le parrainage, parfois utilisé comme terme générique, correspond au «

sponsoring » des émissions de télévision ou de radio. Le parrainage télévisé peut

concerner des émissions régulières, Darty et la météo, par exemple, ou des

émissions spécialement inventées pour permettre au parrain de passer à la

télévision.

1 Idem, p. 228.

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

49

II.4 Le budget de communication

C’est l’ensemble des dépenses consacrées par un annonceur à sa communication

a- les différentes formes de détermination de budget de communication :

Il est difficile d choisir une méthode permettant de fixer le budget optimal.

« Dans de nombreuses entreprises, la détermination du budget révèle de

l’empirisme »

Tableau n°1: les différentes formes de détermination de budget

méthodes Intérêts et limites

-pourcentage du chiffre d’affaires (passé

ou prévu)

-actualisation du budget de l’année

précédente

-détermination à partir des objectifs de

communication

-détermination à partir de la

concurrence :

Part de voix/ part de marché

-simplicité, mais peu adapté à un

lancement

-simplicité, mais risque de préputer les

erreurs des budgets précédents

-rigueur, mais méthode peu sécurisante

-permet de situer ses efforts par rapport aux

concurrents, mais méthode à adapter en

fonction de la position de l’entreprise sur le

marché

Source : L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta,

« communication des entreprises; stratégies et pratiques », 2émé édition,

ARMAND COLIN, 2008, p. 37.

L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta, « communication des entreprises; stratégies et

pratiques », 2émé édition, ARMAND COLIN, 2008, p. 23.

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

50

b- la répartition du budget :

Une fois le budget est fixé, il faut le répartir entre les principaux outils de

communication. Cette répartition diffère d’une entreprise à une autre ; tout

dépend des types de produits ou de services, de son stade et cycle de vie et sa

facilité de vente, de chaque stratégie de l’entreprise.

L’entreprise s’efforce toujours à s’accroître son efficacité en replaçant certains

outils de communication par d’autres.

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire

51

Conclusion du Chapitre :

Au terme de ce chapitre, nous avons tentez de synthétiser l’essentiel du

marketing bancaire en terme de dimensions, objectifs et spécificités en tablant

sur les outils les plus efficace en matière de politique de produit, de politique de

tarification, de politique de distribution et enfin de politique de communication

qui reste un des aspects les plus sanctionnant de l’échec ou du succès d’une

banque.

La communication commerciale en milieu bancaire, même si elle use des outils

conventionnels de la communication, traditionnelle et/ou moderne reste

singulière en son genre et en son contenu de part la nature complexe du produit

financier et le caractère réfléchi et rationnel de l’acte d’achat.

Chapitre III : La présentation d’AL BARAKA BANK,

son environnement et sa stratégie

marketing

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

52

Introduction du Chapitre

Depuis la levée du monopole sur l’activité bancaire en Algérie, le secteur

financier n’a pas cessé d’accroître.

Avec actuellement une prédominance de banques privées, le secteur financier

est concurrentiel, le client s’attend à davantage de célérité dans le traitement de

ses dossiers.

Dans ce contexte, AL BARAKA BANK tente à travers une stratégie

commerciale rigoureuse, de maintenir sa part de marché et fidéliser sa clientèle.

Un aperçu sur le marché bancaire Algérien est élaboré suivi de l’historique d’AL

BARAKA BANK, ses missions, ses objectifs, son organisation et

principalement son mix marketing.

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

53

Section I / configuration actuelle du marché bancaire en Algérie :

I-1/ Historique et évolution du marché bancaire en Algérie : Le secteur bancaire algérien était constitué, outre la Banque centrale, de cinq

banques publiques issues de la nationalisation des banques françaises en 1986,

d'une banque d'investissement et d'une caisse d'épargne. Les banques étaient spécialisées par secteur d'activité et développaient des

instruments financiers favorisant la mise en oeuvre des orientations de l'Etat. Le financement de l'économie était fondé sur l'épargne budgétaire, la

mobilisation de l'épargne domestique ne constituant pas une priorité pour les

banques. Le secteur privé, quant à lui, n'occupait qu'une part marginale dans le

portefeuille des banques. A la fin des années 80, l’Etat algérien décide de transformer les banques

publiques en sociétés par actions soumises aux règles du code du commerce. La

loi de 1990 sur la monnaie et le crédit va constituer le fondement de nouveau

système financier algérien et annoncer le début d’un profond processus de

déréglementation.

-Evolution du marché bancaire :

Le Marché Bancaire Algérien a connu une évolution pendant cette dernière

décennie ; il est passé de cinq banques publiques à vingt et une banques dont

quatorze privées, mais aussi la création de quatre établissements financiers.

Cette évolution se caractérise par :

• Une densité bancaire importante mais insuffisante : 1 agence pour 30 000

habitants ;

• la clientèle des banques est de plus en plus constituée de PME, dont l’accès

au financement bancaire est contraint par les garanties et les fonds propres ;

• l’intervention des banques en montant et en nombre d’opérations à traiter

dans les programmes gouvernementaux de soutien aux entreprises et aux

ménages est appelée à connaître un accroissement important ;

• La mise en place d’un dispositif de financement et de refinancement

hypothécaire destiné à soutenir le programme quinquennal de construction

de 1 millions de logements.

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

54

I-2/ Les caractéristiques du marché bancaire en Algérie :

Banques publiques prépondérantes :

• Collectent 94 % des ressources provenant à 63 % du secteur privé,

• Concentrent 93 % de l’allocation crédit dont l’affectation en flux pour 80 %

vers les entreprises privées créatrices de 75 % de la richesse nationale,

Marché bancaire en situation de liquidité abondante avec peu d’allocations

de crédit qui ne représente que 34 % du PIB.

Indicateurs de performance :

- Bonne rentabilité des banques

- Solvabilité moyenne > 8%

- Marge bancaire 2002/2003 de +50 %

I-3/ Le cadre légale du marché bancaire :

Source: 2005 US-Algeria Business Council Banking & Finance Symposium

Présenté le 3 février 2005; à St. Regis Hotel in New York City

Conseil de la monnaie et du crédit Autorité de réglementation

Agrée les banques et établissements financiers

Organisation de la profession :

Association des banques et

Établissements financiers

Conseil de la Monnaie et du Crédit : Fixe les règles de gestion inspirées

des règles de contrôle et de prudence du comité de Bâle

Commission bancaire : Autorité de Contrôle

Veille au respect des dispositions Législatives et réglementaires

en vigueur

Banque d’Algérie

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

55

I-4/ les principaux acteurs du marché bancaire en Algérie :1

I-4-1/ Les banques à capitaux publiques

CNEP Banque : depuis 1964, Caisse d’épargne puis banque

universelle depuis 1997 ;

CPA : depuis 1966, Prenant la suite des banques Populaires ;

BNA : depuis 1966, Prenant la suite de la BNCI ;

BEA : depuis 1967, Financement des opérations de commerce

extérieur (Hydrocarbures) ;

BADR : depuis 1984, Financement du secteur agricole ;

BDL : depuis 1985, Financement des PME / PMI ;

CNMA : Mutuelle agricole.

Toutes ces banques ont aujourd'hui une vocation de banque universelle Hormis

la CNEP Banque qui reste spécialisé sur l’épargne et le crédit immobilier & la

CNMA (mutuelle agricole)

I-4-2/ Les banques à capitaux privés

AL BARAKA : depuis 1990, Banking islamique ;

ABC : depuis 1998, Corporate (Orientée Trade Finance) ;

NATEXIS : depuis 2000, Corporate (PME / PMI Nationales /

Étrangères) & Retail ;

SGA : depuis 2000, Corporate & Retail ;

CITIBANK : depuis 1997, Corporate (Multinationale & Grande

PME) ;

HOUSING Bank : depuis 2003, Retail (axée sur l’épargne & le

crédit Consommation) ;

ARAB BANK : depuis 2002, Corporate & Retail;

BNP PARIBAS : depuis 2002, Corporate & Retail ;

TRUST BANK : depuis 2003, Corporate (Orientée Trade

Finance) ;

AGB : depuis 2004, Corporate & Retail développement réduit ;

FRANSABANK : depuis 2005, Corporate (PME / PMI Nationales

& Étrangères) ;

CALYON : depuis 2007, Corporate ;

HSBC : depuis 2007, Corporate (Multinationale & Grande PME) +

Retail HDG (niche);

SALAM BANK : fin 2008, Banking islamique.

1 Source interne El Baraka Bank

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

56

Réseau d’agences du secteur public et du secteur privé :

Source : site d’internet de la banque d’Algérie

I-5/ Les contraintes du marché bancaire :

Le secteur bancaire algérien se caractérise par :

la position dominante d’un actionnaire dans le marché en

l’occurrence l’Etat, ne stimule pas suffisamment ce marché,

le nécessaire développement du système de paiement,

le fort besoin de restructuration et de modernisation des banques

publiques,

en termes d’activité, il n y a pas suffisamment de grandes banques

internationales pour diffuser la modernité et assurer le trait d’union

avec les investisseurs étrangers,

la transformation insuffisante des ressources commerciales en

emplois commerciaux (un ratio crédits/dépôts de 53%) conjuguée à

un besoin d’actifs financiers liquidables à court terme,

le besoin de libérer des crédits au bénéfice entre autre du

financement hypothécaire tout en développant de nouveaux

métiers dans ce créneau.

89%

11%

Banques publiques Banques privées

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

57

Section II/ AL BARAKA BANK : une banque à caractère

particulier.

II-1/ Aperçu sur le groupe AL Baraka :

Nous avons vu important de faire un aperçu sur le groupe ALBARAKA dont

fait partie la banque AL-BARAKA d'Algérie ainsi que la création de celle-ci :

« AL-BARAKA » est un important groupe international mis en place dès 1980 à

DJEDDA en ARABIE SAOUDITC pour réaliser trois objectifs :

• Encourager les investissements en capital pour atteindre des profits

compatibles avec la CHARIA ;

• Participer au développement des payés musulmans ;

• Tisser de solide relations commerciales entre les pays musulmans » Son capital

social lors de sa création était de deux cent millions riais saoudiens, appartenant

à son président l'homme d'affaire saoudien CHEIKH SALAH ABDELLAH

KAMEL.

Ce groupe a réalisé une extension remarquable durant six ans uniquement, il a

crée et intégré quatorze (14) banques et sociétés financières distribuées sur

plusieurs pays islamiques en Asie, en Afrique et dans plusieurs pays occidentaux

(Grande Bretagne, Suisse, France...) la quinzième banque a été créée en Algérie.

Le groupe AL-BARAKA participe dans plus de cent quarante cinq (145) société

dans divers secteurs (l'agriculture, l'industrie, service...) le bilan du groupe de

l'année 1982 était de trois milliards cent soixante treize millions neuf cent vingt

mille dollars (3.173.920.000$) et environ cinq (5) milliards dollars américains

pour 1990.

II-2/ Création et présentation de la banque AL Baraka :

La banque Al-Baraka d'Algérie est issue de l'accord lors de la 14eme conférence

de la Banque Islamique de Développement (BID) en Algérie le 1er mars 1990_

entre la Banque d'Agriculture et du Développement Rural (BADR) et le groupe

Al-Baraka. Elle a été créée officiellement le 20 mai 1991 sous forme de société

par actions autorisées par les dispositions de la loi N° 90-10 du 14 avril 1990

relative à la monnaie et au crédit Son capital social à sa création était de cinq

cent million de dinars 500 000 000DA divisé en 500 000 actions de 1000 dinars.

La part de chacune des deux parties était de 50%. La banque Al-Baraka

d'Algérie fut la première banque privée installée en Algérie et est la seule

banque islamique dans ce pays.

La banque est régie par ses statuts et par les textes législatifs et réglementaires

relatifs à l'activité bancaire en Algérie notamment :

- la loi 90-10 relative à la monnaie et au crédit

- tous les textes, instructions et orientations touchant l'activité

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

58

bancaire de façon générale et le banking islamique en particulier.

En vertu de l'article 114 de la loi sur la monnaie et le crédit, la banque Al Baraka

d'Algérie peut être considérée comme une banque de dépôts en raison de sa

profession principale et habituelle et comme banque d'affaires en application de

l'article 3.8 de ses statuts.

II-3/ Evolution de la banque Al-Baraka d'Algérie :

Durant les premières années de sa création, la banque Al-Baraka d'Algérie a

connu certaines difficultés et s'est vue déficitaire sur les trois premières années

du fait, d'une part, de sa récente création et de son manque d'expérience et

d'autre part, des impayés, la banque à sa création prenait une marge de 20% sur

les crédits d'investissement qu'elle a par la suite réduit à 7.5%.

Sa situation s'est améliorée au fur et à mesure, et à la fin de la sixième année, sa

trésorerie avait augmenté de cinq fois grâce à l’ouverture de plusieurs agences

sur le territoire algérien et aux fonds collectés (fonds propres, dépôts de la

clientèle, émission de titres...).

L'évolution de sa situation en aval lui a permis de s'imposer sur le marché

algérien comme participant actif dans l'économie par les moyens financiers

qu'elle lui fournit et la création de différentes sociétés dans des secteurs

importants tels que les assurances, la promotion immobilière, transport

maritime.... De plus, aujourd'hui la banque gère un portefeuille important et

varié de clients qui ont des parts de marché importantes dans des secteurs

importants de l'économie algérienne.

II-4/ Missions de la banque AL Baraka :

La banque Al-Baraka d'Algérie a pour mission générale de contribuer au

développement de l'activité économique en Algérie. Son rôle consistera à mettre

en oeuvre tout les moyens à sa disposition (fonds propres et fonds confiés par la

clientèle) pour :

- Assurer la satisfaction des besoins financiers exprimés à travers le territoire

national.

- Participer de façon active et constante à la mobilisation de l'épargne en vue de

la rentabilisation des capitaux tout en respectant les conditions et normes licites,

réglementaires et d'utilité économique et sociale reconnue.

- Veiller en permanence à la régularité des opérations prises en charge et à la

bonne gestion des portefeuilles constitués, en ce qui concerne notamment :

• Aux règles d'octroi des financements.

• A leur recouvrement aux échéances fixées d'un accord avec les

partenaires bénéficiaires.

• A leur rendement licite.

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

59

• Œuvrer à la consolidation des acquis qui constituent le support de base au

développement du réseau d'exploitation de la banque.

- Se constituer un portefeuille de participation dans les entreprises existantes ou

à créer car elle a la possibilité de passer des accords et Conventions avec les

individus, les sociétés et entreprises locales et étrangères, ainsi que créer des

sociétés dans les différents domaines.

II-5/ Principes de fonctionnement de la banque El-BARAKA :

La banque Al-Baraka d'Algérie fonctionne selon le principe de fonctionnement

de toutes les banques islamiques. Le recoure à l'intérêt étant interdit, ces

dernières ont dû étendre leurs opérations. Ainsi, elles collectent comme les

banques classiques les fonds des épargnants qu'elles emploient dans diverses

opérations. Mais ses opérations sont fondées sur le principe de la participation et

celui du partage des pertes et des profits et sur d'autres transactions non basées

sur un taux d'intérêt fixe et prédéterminé.

Les déposants confient leurs fonds à la banque qui les gère au mieux en

s'impliquant directement dans les opérations productives. Si la banque fait des

profits, elle le partage avec les déposants ; si par contre la transaction se solde

par des pertes, les déposants perdent tout ou partie de leurs fonds, sauf si il est

prouvé une faute de gestion. Ces résultats (positifs ou négatifs) ne sont pas

déterminés à l'avance, seule la part de chacun en pourcentage est connue.

De même au niveau des prêts, la banque confit des fonds à l’emprunteur qui en

devient le gestionnaire. Si il fait des profits, il partage ceux-ci avec la banque,

par contre si il fait des pertes la banque ne peut rien lui réclamer sauf en cas de

faut de sa part. La banque perd son prêt ou une partie et l'emprunteur perd son

travail investi dans le projet commun.

Ainsi par ce système, les trois protagonistes (déposant, banque et emprunteur)

prennent part à l'association capital travail de la même manière, en acore avec la

pensée économique islamique. Ainsi la banque, par ces participations, est

directement impliquée dans des opérations commerciales, industrielles,

immobilières………

II-6/ les principales activités de la banque :

II-6-1/ Financement par « Mourabaha » :

La « Mourabaha » est un contrat de ventes au prix de revient majoré d'une

marge bénéficiaire comme est convenue entre l'acheteur et le vendeur. La

banque achète pour le compte du client les marchandises et/ou les services qu'il

aura choisis auprès de son fournisseur et les lui revend à un prix et à un délai de

paiement convenus à l'avance.

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

60

II-6-2/ Financement par « Moucharaka » :

La « Moucharaka » est une association entre parties dans le capital d'une

entreprise, projet ou opération moyennant une répartition des résultat (perte ou

profit) dans les proportions convenanciers. Ce type de financement consiste,

pour la banque, en une participation à caractère définitif ou temporaire au

financement de projet ou d'opération commercial avec un partage des résultats.

II-6-3/ Financement par « Moudharba » :

La « Moudharba » est une forme particulière de la « Moucharaka », dans

laquelle l'une des parties (la banque) contribue avec un apport en capitaux et

l'autre (le partenaire) par le travail et le savoir faire, les profits générés par la

conjugaison de ses deux facteurs sont partagés entre la banque et son partenaire

dans des proportions convenues d'un commun accord.

II-6-4/ Financement par « Leasing » :

Le leasing est un contrat de location de bien assorti d'une promesse de vente au

profit du locataire. C'est une forme de financement basée sur la location

d'équipements ou de bien immobilier, il découle que le droit de propriété du bien

revient à la banque durant tout la période du contrat, tandis que le droit de

jouissance revient au locataire. Au terme

du contrat, trios cas de figure se présentent :

• Le client est obligé d'acquérir le bien (contrat de location de vente).

• Le client a le choix d'acquérir ou de restituer le bien (contrat de crédit-bail).

• Le client opte pour une seconde location de bien (contrat de crédit bail).

II-6-5/ Financement par « Salam » :

Le « Salam » est une forme de préfinancement de l'activité d'une entreprise avec

en contrepartie la livraison d'une marchandise à une date convenue. A la

livraison, la banque mandate le bénéficiaire à l'effet de commercialisation pour

le compte de celle-ci, la marchandise au prix d'achat augmente d'une marge

bénéficiaire.

II-6-6/ Financement par « Istisnàa » :

L' « Istisnàa » est contrat d'entreprise par le quel la banque s'engage a réaliser

pour son client un ouvrage (construction de biens immobiliers ou fabrication de

biens meublés) moyennant une rémunération incluant le prix de revient

l'ouvrage majore d'une marge bénéficiaire.

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

61

II-7/ PERFORMANCE DE LA BANQUE :

• Les Taux de rentabilité (R.O.E) enregistrés durant la dernière décade s'est situé

entre 22/° et 18/° alors que la norme internationale est de 15/° , faisant de la

Banque l'un des Etablissements les plus rentable à l'échelle nationale.

• Les résultats forts positifs obtenus au courant de la décennie écoulée ont

permis à la Banque Al Baraka d'Algérie de se hisser parmi les institutions

bancaires les plus performantes comme l'indique les différents classements

suivants :

• Première (1ère) Banque à l'échelle nationale, parmi les

Etablissements Bancaires à capitaux essentiellement privés (années

1999 et 2000).

N.B : Classement effectué sur la base du total bilan par la revue

ECONOMIA « Novembre / 2000 ».

- Le financement de l'investissement représente plus de 40/° du total des

financements accordés et font de la Banque Al Ŕ Baraka d'Algérie, l'une des

premières Banques en la matière. A titre indicatif, nous citons certains projets

d'investissement que la Banque a financé, il s'agit de :

Minoteries - Briqueteries - Raffinerie d'huile - Chocolaterie - Limonaderie

Unité de fabrication de rond à béton - Unité de textile - Unité de Montage

Electroménager - Unité d'Emballage - Laminoir - Navire Tanker - Hôtelleries Ŕ

Promotion immobilière ...etc.

- La Banque dispose d'un portefeuille des plus sain avec un taux d'impayés

autour de 10/° conforme à la norme internationale (5/° à 10/°).

- La dimension internationale du Groupe AL - Baraka, la qualité de signature

auprès des correspondants étrangers le savoir - faire et la célérité dans le

traitement des opérations ont fait de la Banque Al - Baraka d'Algérie un

Etablissement leader notamment en matière de Commerce Extérieur.

- RESEAUX DES CORRESPONDANTS :

En plus des 20 institutions bancaires et financières appartenant aux Groupe

Allah AL Baraka Holding Bahreïn, et implantées à travers le monde entier, la

banque dispose d'un important réseau de correspondants à travers le monde

composé de 82 banques dont 55 sont des banques confirmant nos crédits

documentaires, les 27 autres sont des banques avec lesquelles la banque détient

un mouvement d'affaires.

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

62

II- 9/ L'organisation de la banque Al Baraka d'Algérie :

Le développement sensible de l'activité de la banque Al Baraka d'Algérie,

l'évolution permanente de son environnement conjuguées aux exigences de l'économie de marché ont conduit au réaménagement et à l'adaptation des structures de la banque tant au niveau central qu'au niveau local.

Ainsi, au niveau central, la banque a rompu avec le principe de structure fonctionnelle pour adopter une répartition fondée sur les métiers en distinguant

principalement entre la banque de proximité ou de particuliers et la banque des entreprises.

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

63 Source : Documents interne Al Baraka Bank

Le schéma structurel de l'organisation générale se présente comme suit :

Comite exécutif

Conseil

d’administration

Comite d’audit

Directeur

général

Sectaire

Général D.G.A. contrôle

Direction des ressources

humaines de la formation

Direction du contrôle de

gestion et des engagements

Direction inspection

Général et audit

Direction

Financière

Comites

DGA

Exploitation

Direction

marketing et

communication

Direction

Retail banking

Direction de

recouvrement

Direction des

affaires juridiques

et du contentieux

Direction du

financement des

entreprises

Direction du

Leasing

Direction des affaires

internationales

Direction de

l’organisation et

développement de

nouveaux produits

Direction de la

logistique et de la

sécurité

Direction centrale

des directions de

l’informatique

Direction du

développement

informatique

DGA

Logistique

DGA

Financement et relation

internationale

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

64

II-8-2/ La direction du marketing et communication :

Rattachement

La direction générale adjoint de exploitation

Mission

Placée sous l'autorité et la responsabilité d'un Directeur Central, la Direction du

Marketing et communication a pour missions principales de mettre en œuvre un

plan Marketing et de consolider l'image de marque de la Banque.

Subdivision

La Sous - Direction « développement marketing » est composée des secteurs

suivants :

Secteur « marketing des particuliers et des professionnels » ;

Secteur « marketing des entreprises ».

La Sous - Direction « communication » est composée des secteurs suivants :

Secteur « relations publiques et publicité » ;

Centre de contact et d'écoute du marché.

Les secteurs sont dirigés par des chefs de secteurs et animés par des chargés

d'études qui prennent en charge des projets dans les domaines de compétences.

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

65

Le schéma structurel de la direction marketing se présente comme suit :

Source : documents interne Al Baraka bank, 2006

Attributions des structures :

La sous direction de développement Marketing :

Secteur Etudes marketing des particuliers et des professionnels : Secteur Etudes

marketing des entreprises :

Le secteur sont, chacun dans le domaine qui le concerne, est chargé, entre

autres, de :

• Recueillir et consolider les plans de développement de la Banque ;

• Participer à l'élaboration du plan marketing de la Banque et veiller à sa

mise en œuvre ;

• Analyser et suivre les comportements clientèle et proposer les actions à

entreprendre le cas échéant ;

• Promouvoir les actions de collecte des ressources à vue et à terme, tant en

monnaie nationale qu'en monnaies étrangères ;

Direction marketing

Sous direction Développement marketing

Sous direction Communication

Secteur Marketing des particuliers

et des professionnels

Secteur Marketing des entreprises

Secteur Relations publiques et

publicité

Secteur

Centre de contact et d'écoute du marché.

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

66

• Initier de nouveaux produits attractifs à même de susciter le

développement de l'épargne des ménages et des entreprises ;

• S'informer, en permanence, tant auprès des confères qu'auprès des

correspondants étrangers, sur l'évolution des actions de Marketing et de

management bancaire et financier en vue de leur transposition et adaptation sur

le terrain ;

• Explorer tous voies et moyens tendant à la concrétisation des objectifs

généraux de la Banque en matière de consolidation et d'amélioration de sa part

de marché tant en matière de ressources et d'emplois qu'en matière de rendement

des capitaux mis en œuvre ;

• Réfléchir et en faire propositions sur toutes formules ou nouveaux

produits susceptibles de rehausser l'image de marque de l'institution et stimuler

davantage son activité ;

• Accorder le plus grand intérêt aux souhaits et attentes du public et des

opérateurs économiques quant aux formules de placements et de financements

qu'ils souhaiteraient réaliser avec la Banque ;

• Consolider, renforcer la position de la Banque dans les divers créneaux

porteurs par le biais de visites sur sites et d'actions de démarchage soutenues;

• Participer à la formation des vendeurs ;

• Rapporter en permanence l'évolution du marché ;

• Contribuer à la conception, la mise en œuvre et le suivi d'une politique

commerciale ou à l'élaboration et au lancement de nouvelles gammes de

produits ;

• Avoir un rôle d'aide et de conseil pour les collaborateurs du réseau

chargés de clientèle.

• Veiller à l'application des techniques de marchandising ;

• Diffuser au sein de la Banque une culture et un savoir faire Marketing.

La sous direction de la communication :

Secteur « relations publiques et publicité » ;

• Développer les argumentaires de vente des produits et des services de la

Banque ;

• Étudier les demandes de sponsoring formulées par les partenaires et autres

tiers et se prononcer, en vue de leur prise en charge financière par notre

Etablissement, sur leur opportunité et leur initiation ;

• Envisager l'élaboration et la diffusion d'une revue d'entreprise destinée à

informer le personnel de la Banque et ses relations et autres partenaires sur la vie

de l'Entreprise dans son environnement national et international

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

67

• Analyser tous événements et thèmes intéressant la profession bancaire,

sous forme de notes d'informations à diffuser, à titre documentaire, à l'intention

de l'ensemble des structures de la Banque ;

• Entretenir des relations indispensables avec les organes d'informations

traitant des divers aspects de la vie économique et financière tant d'ordre interne

qu'externe.

Centre de contact et d'écoute du marché :

• Entretenir un contact téléphonique permanent avec la clientèle ;

• Fournir à la Direction Générale des informations et des analyses, en

collaboration avec la sous direction développement marketing, sur :

• Les attitudes, les comportements et les opinions des clients ;

• L'évolution et la situation des marchés ;

• Les résultats, les politiques, les moyens et les -projets de la concurrence.

• Gérer le fichier clientèle de la banque et procéder à la segmentation du

marché de la Banque.

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

68

Section III : La stratégie marketing ou mix marketing

AL BARAKA BANK

Les Institutions financières islamiques ont une double vocation commerciale et

financière. Loin de se cantonner dans la mission classique d’intermédiation

financière , elles interviennent dans les activités de création , transformation et

commercialisation des richesses en tant que parties prenantes à part entière.

La règle générale est que la monnaie, n’est, du point de vue islamique, qu’un

simple intermédiaire et instrument de mesure dans les échanges de produits.

Même si, en parallèle, elle assure une fonction de réserve de valeur, elle ne peut

produire de surplus que dans la mesure où elle est transformée préalablement en

bien réel.

L’essentiel du contenu de la stratégie marketing d’Al Baraka bank se résume

dans les quatre politiques suivantes :2

Politique de produit : Chez la banque al baraka, l’offre globale proposée repose sur les principes des

Instruments de Financement appropriés du Banking Islamique, a savoir

1. Moucharaka

2. Istisna'a

3. Salam

4. IDJAR

5. Mourabaha

1- MOUCHARAKA

DÉFINITION

La Moucharaka est une association entre deux parties (ou plus) dans le capital

d’une entreprise, projet ou opération moyennant une répartition des résultats

(pertes ou profits) dans des proportions convenues. Elle est basée sur la moralité

du client, la relation de confiance et la rentabilité du projet ou de l’opération.

La Moucharaka, telle que pratiquée par les Banques Islamiques nouvelles telle

que la nôtre, se présente le plus souvent sous forme d’une contribution au

financement de projets ou d’opérations ponctuelles proposés par la clientèle.

Comme dans la Mourabaha, ce financement peut se faire avec ou sans

décaissement.

Mais elle peut aussi revêtir des formes plus élaborées.

En tout état de cause, cette contribution se réalise suivant l’une des deux

formules ci-après :

2 Document interne AL Baraka bank, 2007

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

69

La Moucharaka définitive :

La Banque participe au financement du projet de façon durable et perçoit

régulièrement sa part des bénéfices en sa qualité d’associé copropriétaire. Il

s’agit en l’occurence pour la Banque d’un emploi à long ou moyen terme de ces

ressources stables (fonds propres, dépôts participatifs affectés et non affectés...).

L’apport de la Banque peut revêtir la forme d’une prise de participation dans des

sociétés déjà existantes, d’un concours à l’augmentation de leur capital social ou

la contribution dans la formation du capital de sociétés nouvelles (achat ou

souscription d’actions ou de parts sociales). Ce type de Moucharaka correspond

dans les pratiques bancaires classiques aux placements stables que les banques

effectuent soit pour aider à la formation d’entreprises ou tout simplement pour

s’assurer le contrôle d’entreprises existantes.

La Moucharaka dégressive :

La Banque participe au financement d’un projet ou d’une opération avec

l’intention de se retirer progressivement du projet ou de l’opération après son

désintéressement total par le promoteur. Ce dernier versera, à intervalle régulier

à la Banque la partie de bénéfices lui revenant comme il peut réserver une partie

ou la totalité de sa propre part pour rembourser l’apport en capital de la Banque.

Après la récupération de la totalité de son capital et des bénéfices qui échoient,

la Banque se retire du projet ou de l’opération. Cette formule s’apparente aux

participations temporaires dans le banking classique.

CONDITIONS DE CONFORMITÉ A LA CHARI’A ( Moucharaka )

1. L’apport de chaque partie doit être disponible au moment de la réalisation

de l’opération objet du financement. Toutefois, la chari’a autorise la

Moucharaka dans des opérations bénéficiant de différés de paiement à

condition que chacune des deux parties assume une partie de

l’engagement vis à vis du/des fournisseur (s) (charikat woudjouh).

L’apport de la Banque Islamique dans cette forme de Moucharaka,

consiste généralement en l’émission d’une garantie bancaire (aval, crédit

documentaire, lettre de garantie, caution sur marché etc...).

2. Chacune des deux parties doit accepter le principe de la participation aux

pertes et profits de l’entreprise financée. Toute convention visant à

garantir à l’une des parties la récupération de son concours

indépendamment des résultats de l’opération est nulle et non avenue. A

cet égard, la Banque n’a le droit de réclamer le remboursement de son

apport que dans les cas de violation par son partenaire d’une clause

quelconque du contrat Moucharaka, de négligences graves dans la gestion

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

70

de l’affaire (par référence aux règles usitées en la matière), et des cas de

mauvaise foi, dissimulation, abus de confiance et autres actes similaires.

3. La Banque peut requérir de son partenaire la constitution de garanties

mais elle ne peut les faire jouer que dans l’un des cas de actes sus-

mentionnées.

4. La clé de répartition des bénéfices entre les deux parties doit être

explicitement arrêtée lors de la conclusion du contrat afin d’éviter toute

cause de litige. Si la part de chaque partie dans les bénéfices est librement

négociable, le partage des pertes éventuelles doit se faire dans les mêmes

proportions de partage des bénéfices conformément aux principes, le gain

en contrepartie de la perte (El Ghounmou bi el Ghounmi).

5. Le partage des profits ne peut avoir lieu qu’après réalisation effective des

bénéfices (pas d’anticipation sur les résultats). Des avances peuvent être

néanmoins prélevées d’un commun accord entre les parties concernées, à

charge de régularisation à la clôture de la Moucharaka ou de l’exercice

selon le cas).

6. Les biens et prestations, objet de la Moucharaka, doivent être conformes

aux prescriptions de l’Islam (licites).

2- ISTISNA'A

DÉFINITION

L’ISTISNA’A est un contrat d’entreprise en vertu duquel une partie

(MOUSTASNI’I) demande à une autre (SANI’I) de lui fabriquer ou construire

un ouvrage moyennant une rémunération payable d’avance, de manière

fractionnée ou à terme. Il s’agit d’une variante qui s’apparente au contrat

SALAM à la différence que l’objet de la transaction porte sur la livraison, non

pas de marchandises achetées en l’état, mais de produits finis ayant subi un

processus de transformation.

Comparé aux pratiques commerciales de notre temps, l’ISTISNA’A s’identifie

au contrat d’entreprise défini par l’article 549 du Code Civil Algérien comme

suit : « Le contrat d’entreprise est le contrat par lequel l’une des parties s’oblige

à exécuter un ouvrage ou à accomplir un travail moyennant une rémunération

que l’autre partie s’engage à lui payer ».

La formule de l’ISTISNA’A, mise en pratique par une Banque Islamique peut

revêtir l’aspect d’une opération triangulaire faisant intervenir aux côtés de la

Banque, le Maître de l’ouvrage et l’Entrepreneur dans le cadre d’un double

ISTISNA’A.

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

71

CONDITIONS DE CONFORMITÉ A LA CHARI’A ( Istisna'a )

1. Le principe de base est que la rémunération de la Banque dans le cadre de

l’ISTISNA’A se justifie par son intervention en qualité d’entrepreneur

responsable de la réalisation des travaux afférents à la construction de

l’ouvrage objet du contrat, que cette intervention ait lieu directement ou

par l’entremise de sous-traitants.

2. Le contrat d’ISTISNA’A doit porter sur un travail de transformation

d’une matière, d’un produit semi-fini ou de composants en un produit fini

prêt à l’utilisation.

3. Le contrat doit préciser la nature, la quantité, la qualité et les spécificités

du bien à fabriquer.

4. La matière, les composants ou les produits semi-finis doivent être

apportés ou financés par le SANI’I (l’entrepreneur).

3- SALAM

DÉFINITION

Le Salam peut être défini comme un contrat de vente avec livraison différée de

la marchandise. Ainsi, contrairement à la Mourabaha, la Banque n’intervient pas

comme vendeur à crédit de la marchandise acquise sur commande de sa relation,

mais comme acquéreur, avec paiement comptant d’une marchandise qui lui sera

livrée à terme par son partenaire.

FONDEMENT

Les règles de la Chari’a interdisent en principe toute transaction commerciale

dont l’objet est inexistant au moment de sa conclusion (bi’a al ma’adoum).

Cependant, certaines pratiques commerciales, bien que ne répondant pas à cette

condition, sont tolérées compte tenu de leur nécessité dans la vie des gens. C’est

le cas de la vente Salam qui a été autorisée par le Prophète dans le Hadith « celui

qui fait le salam, qu’il le fasse pour un volume connu, pour un poids connu et

pour un délai connu (man aslafa falyouslif fi kayl ma’aloum, oua waznin

ma’loum ila adjalin ma’aloum).

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

72

CONDITIONS DE CONFORMITÉ DU SALAM AUX PRINCIPES DE LA

CHARI’A (SALAM )

1. La marchandise objet du contrat doit être connue (en nature et qualité),

quantités (en nombre, en volume, ou en poids) et valorisée (en monnaie

ou en autre contrepartie en cas de troc).

2. Le délai de livraison de la marchandise par le vendeur doit être fixé dans

le contrat et connu des deux parties.

3. Le prix (ou la contrepartie) de la marchandise doit être fixé dans le

contrat, connu des deux parties et payé par l’acheteur (la Banque)

comptant.

4. Le lieu de livraison doit être déterminé et connu des deux parties.

5. L’acheteur peut exiger du vendeur une caution pour garantir la livraison

de la marchandise à l’échéance ou tout autre garantie réelle ou

personnelle.

6. L’acheteur peut mandater le vendeur pour vendre et/ou livrer la

marchandise, à l’échéance, à une tierce personne moyennant une

commission ou sans commission. Le vendeur est alors personnellement

redevable vis à vis de l’acheteur du recouvrement du prix de vente.

7. L’acheteur ne peut vendre la marchandise avant sa livraison par le

vendeur. Toutefois, il est autorisé à le faire par le biais d’un contrat Salam

parallèle.

4- IDJAR

DÉFINITION

Le leasing est un contrat de location de biens assorti d’une promesse de vente au

profit du locataire.

Il s’agit d’une technique de financement relativement récente qui fait intervenir

trois acteurs principaux :

Le fournisseur (fabricant ou vendeur ) du bien.

Le bailleur ( en l’occurrence la banque qui achète le bien pour le louer à

son client).

Le locataire qui loue le bien en se réservant l’option de l’acquérir

définitivement au terme du contrat de location .

De la définition précédente, il découle que le droit de propriété du bien revient à

la Banque durant toute la période du contrat, tandis que le droit de jouissance

revient au locataire.

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

73

AU TERME DU CONTRAT, TROIS CAS DE FIGURE PEUVENT SE

PRESENTER :

1. Le client est obligé d’acquérir le bien (contrat de location Ŕ vente).

2. Le client a le choix d’acquérir ou de restituer le bien ( contrat de

crédit-bail).

3. Le client opte pour une seconde location du bien ( renouvellement du

contrat de crédit-bail)

CONDITIONS DE CONFORMITÉ A LA CHARI’A :

1. L’objet de la location (l’utilisation du bien loué) doit être connue et

acceptée par les deux parties.

2. La location doit porter sur des biens durables, c’est à dire non

destructibles du fait de la jouissance ou de l’utilisation.

3. Le bien loué de même que les accessoires nécessaires à son usage, doivent

être remis à l’utilisateur en état de servir à l’utilisation à laquelle ledit bien

est destiné.

4. La durée de location, le délai de paiement, le montant du loyer et la

périodicité doivent être déterminés et connus à la conclusion du contrat de

leasing.

5. Le loyer peut être payé d’avance, à terme ou par tranches selon la

convention des parties.

6. Les deux parties peuvent convenir d’un commun accord d’une révision du

loyer, de la durée de location et de toutes autres clauses du contrat.

7. La destruction ou la dégradation du bien loué d’un fait indépendant de la

volonté de l’utilisateur n’engage la responsabilité de ce dernier que s’il est

établi et qu’il n’a pas pris les mesures nécessaires pour la conservation du

bien avec le soin d’un bon père de famille.

8. Sauf convention contraire, il incombe à la Banque d’effectuer tous

travaux d’entretien et de réparation nécessaires au maintien du bien loué

dans un état de servir à l’usage auquel il est destiné. De même, elle

supporte toutes les charges locatives antérieures au contrat de location.

L’utilisateur assure quant à lui l’entretien d’usage du bien loué, de même

que l’ensemble des charges locatives nées à compter de la date de

location.

Le bien loué peut faire l’objet d’une sous-location, sauf convention contraire.

De même, la Banque peut louer un bien acquis à son propre vendeur, à condition

que la vente soit réelle et non fictive(Lease back).

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

74

5) MOURABAHA

DÉFINITION

La Mourabaha est un contrat de vente au prix de revient majoré d’une marge

bénéficiaire connue et convenue entre l’acheteur et le vendeur (AL Bay’ou bi

ribhin ma’loum). La Mourabaha peut revêtir deux aspects :

Transaction directe entre un vendeur et un acheteur.

Transaction tripartite entre un acheteur final (ou donneur d’ordre d’achat) , un

premier vendeur (le fournisseur) et un vendeur intermédiaire (exécutant de

l’ordre d’achat).

Cette dernière formule a été retenue dans les pratiques bancaires islamiques.

La Banque intervient en qualité de premier acheteur vis à vis du fournisseur et

de revendeur à l’égard de l’acheteur donneur d’ordre (le client).La Banque

achète la marchandise au comptant ou à crédit et la revend au comptant ou à

crédit à son client moyennant une marge bénéficiaire convenue entre les deux

parties.

CONDITIONS DE CONFORMITÉ A LA CHARI’A :

L’objet du contrat Mourabaha doit être conforme aux prescriptions de la chari’a

( pas de financement de produits prohibés par I’Islam ).

Acquisition préalable des marchandises par la Banque. En effet, le principe de

base de la Mourabaha est que la marge bénéficiaire revenant à la Banque ne se

justifie que par le caractère commercial et non financier de la transaction

(l’achat et la revente doivent être réels non fictifs). A cet égard, il y a lieu de

rappeler que si la Mourabaha, telle que pratiquée par les Banques Islamiques, est

une opération de vente à terme, l’opération de crédit n’est qu’un accessoire à

l’opération commerciale, laquelle constitue la seule justification de la

rémunération perçue par la Banque même si le paiement différé entre en ligne de

compte dans la différence de prix.

Le prix de revient, la marge bénéficiaire de la Banque et le (s) délai (s) de

paiement doivent être préalablement connus et acceptés par les deux parties.

En cas de retard dans le paiement des échéances, la Banque peut appliquer au

client défaillant des pénalités de retard qui seront logées dans un compte spécial

« Produits à Liquider ». Mais à aucun moment elle ne peut réviser en hausse sa

marge bénéficiaire en contrepartie du dépassement de délai. En outre, en cas de

mauvaise foi du client, la Banque est en droit de réclamer, en sus des pénalités,

un dédommagement des échéances non honorées. Auquel cas, il conviendrait

d’évaluer le préjudice par rapport à des critères objectifs propres à la Banque et

éviter toute référence aux taux d’intérêts.

Après la réalisation du contrat Mourabaha, la marchandise devient la propriété

exclusive et définitive de l’acheteur final et le demeurera quels que soient les

incidents qui peuvent survenir par la suite. Toutefois, la Banque peut prendre un

gage sur les marchandises vendues en garantie du paiement des prix de vente et

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

75

mettre en jeu ce gage le cas échéant. De même, elle peut tenir compte des cas de

mévente du client et accorder à ce dernier un rééchelonnement de son échéancier

sans que cela n’entraîne une majoration de prix.

Les cinq instruments du banking islamique cités ci-dessus sont présents et

applicables dans les principaux marchés de la banque, à savoir :

1- marché des entreprises :

L’offre destinée à cette cible est composée des services suivants :

o Comptes de dépôts

o Services

o Assistance

o Placements

o Financement de l'exploitation par caisse

o Financement de l'investissement

o Financement par signature

o Financement de véhicules

o Règlement des flux de commerce extérieur

o Garanties internationales

2- marché des professionnels :

L’offre destinée à cette cible est composée des services suivants :

o Comptes de dépôts

o Services

o Monétique

o Assistance

o Epargne et placements

o Financement de l'exploitation par caisse

o Financement de l'investissement

o Financement par signature

o Financement de l'immobilier

o Financement de véhicules

o Financement des équipements

o Règlement des flux de commerce extérieur

o Garanties internationales

3 - marché des particuliers :

L’offre destinée à cette cible est composée des services suivants :

o Comptes de dépôts

o Services

o Monétique

o Assistance

o Epargne et placements

o Financement de l'immobilier

o Financement de véhicules

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

76

4- marché international :

A l’international, la Banque Al Baraka met à la disposition de ses clients un

large Réseau International comptant plus de 150 Correspondants Étrangers à

travers le monde entier.

l’offre spécifiée à cette cible se compose des services suivants :

o Règlement des flux de commerce extérieur

o Garanties internationales

Politique de tarification Le principe fondamental du Banking Islamique repose sur l’intervention directe

de la Banque dans les transactions financées par elle. La rémunération qu’elle

perçoit se justifie soit par sa qualité de copropriétaire , aux résultats du projet

financé ( pertes ou profits ) dans le cas d’une Moudharaba ou d’une

Moucharaka, soit par la prestation de commercialisation ou de location de biens

préalablement acquis par elle , dans le cas d’une Mourabaha , d’un Idjar (

Leasing / Location-vente ) ou d’un Salam , soit , enfin par la

fabrication/construction de biens meubles ou immeubles par ses soins ou par des

tiers , dans le cas d’un Istsina‘a.

Cette double vocation est illustrée sur le plan juridique par l’existence de deux

type de clauses dans les contrats de financement régissant la relation entre la

Banque Islamique et ses partenaires :

des clauses financières fixant le montant , la durée et les conditions

générales d’utilisation et de renouvellement de la ligne de financement;

des clauses commerciales, fixant les modalités de la transaction et/ou

opération effectuée dans le cadre de la ligne de financement précitée.

En terme de financement de l'investissement en Algérie, la contribution de cette

banque représente plus de 50 % du total des financements accordés et font par

conséquent de la Banque Al Baraka d'Algérie l'une des premières Banques à

capitaux mixtes (publics et privés étranger ) en la matière.

Politique distribution : la politique de distribution de la banque s’appuie sur le choix d’implantation de

nouveaux siéges et la création de nouvelles agences d’exploitation dans les

régions à fort potentiel d’activités pour renforcer et développer d’avantage le

réseau de distribution de la banque .

le réseau d’exploitation actuel est composé de 17 agences opérationnelles situés

essentiellement à Alger (5), Blida, Constantine, Sétif, Tlemcen, Ghardaia, Batna,

Annaba .

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

77

Politique de communication : La politique de communication d’Al Baraka bank vise a vulgariser, par une

démarche et des techniques, la bancarisation optimale de la population rurale et

urbaine et le développement des argumentaires de vente de ses produits et

services.

Pour se faire les outils les plus utilisés restent des participations régulières aux

foires et salons, des PLV au niveau de l’ensemble de ses agences formant son

réseau de distribution et l’étude des demandes de sponsoring formulées par ses

partenaires et autres tiers.

Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa

stratégie marketing

78

Conclusion du Chapitre

En conclusion la banque AL BARAKA est une banque étrangère de droit

Algérien, bien imprégnée de la culture locale et l’application du régime

islamique constitue sa singularité et sa principale force concurrentielle.

La banque AL BARAKA possède et applique effectivement une stratégie

marketing dans la présentation a fait l’objet de ce chapitre

Evaluer l’efficacité et la fiabilité de ses actions publicitaires dans un

environnement concurrentiel nécessite une approche plus pragmatique à travers

l’application d’une démarche de benchmarking fera l’objet du chapitre suivant.

Chapitre IV :

L’élaboration d’une démarche de

benchmarking relative aux actions de

communication et essai d’application de ses

résultats au cas

d’AL BARAKA BANK

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

79

Introduction du Chapitre :

Afin de pouvoir entamer une démarche de benchmarking en vue de tirer le

meilleur des pratiques des concurrents d’AL BARAKA BANK en matière

d’actions de communication, nous allons essayer à travers ce chapitre

d’établir une étude terrain sous forme d’une enquête par sondage auprès des

clients grand public de la banque en vue de tirer a travers l’appréciation de

ses derniers ce que doit faire leur banque en matière de communication.

Pour se faire ce chapitre a été divisé en 03 sections, à savoir :

Section 1 : présentation de l’enquête

Section 2 : analyse et interprétation des résultats

Section 3 : synthèse et extrapolation des résultats

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

80

SECTION I: Présentation de l’enquête

Toute étude scientifique doit avoir une assise terrain qui confirme dans la

majorité des cas la faisabilité du procédé et la praticabilité des résultats

obtenus. C’est le cas de notre recherche portant sur l’élaboration d’une

stratégie de communication commerciale en utilisant une démarche de

benchmarking, où une enquête par sondage a été réalisée auprès de la cible

dont la méthodologie se résume dans les aspects suivants :

I-1 Méthodologie de l'enquête

Pour élaborer notre enquête nous avons procédez en premier par une phase

documentaire reprenant l’essentiel des supports techniques sensés enrichir

davantage la prospection. Les résultats de cette phase sont résumés en deux

chapitres ; le premier porte essentiellement sur le benchmarking dans ses

multiples facettes et le second sur la communication externe et sa spécificité

en milieu bancaire.

Une étude quantitative dotée d’hypothèses, vient complétée le tout avec

l’élaboration d’un questionnaire adressé aux clients grand public d’AL

Baraka bank.

I-2 les Objectifs de l’enquête ;

A travers notre enquête nous avons tentez de réaliser un objectif précis, ce

dernier consiste essentiellement à user d’une démarche de benchmarking en

vue d’identifier, dans un premier temps, les méthodes et outils de

communication commerciale utilisées par les concurrents d’Al Baraka bank

pour cibler leurs clientèles. Et tenter dans un deuxième temps d’utiliser ces

même outils et techniques recensés dans l’élaboration d’un avant projet de

stratégie de communication propre à Al Baraka bank.

I-3 Les hypothèses de l’enquête

Afin de donner une orientation scientifique à notre enquête terrain, nous

avons établi les hypothèses suivantes :

- les clients grand public d’Al Baraka bank confirmeront leur fidélité si

cette dernière communiquer davantage avec eux

- un acheminement direct du message à communiquer constitue le canal

de transmission le plus approprié à la nature des clients grand public

- à l’instar des autres banques de renommée, grandes utilisatrices de

publicité média, les clients grand public d’Al Baraka bank

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

81

souhaiteraient bien voir leur banque communiquer avec eux au même

rythme et à la cadence.

I-4 L'échantillonnage :

Choix et taille de l'Echantillon:

Afin de construire un échantillon représentatif de la population étudiée,

l'utilisation de certaines méthodes sera nécessaire.

Notre base de sondage est constituée par l’ensemble des client grand public

d’AL BARAKA- BANK .

Notre échantillon a été déterminé à partir de la méthode d'échantillonnage

non probabiliste. Sa taille initiale était de 110 clients en raison de

l’importante part de marché d’Al Baraka bank.

Nous avons optez pour un échantillon de plus d’un centaine de personnes

pour faire face à l’éventualité de se retrouver lors du dépouillement avec un

grand nombre de questionnaires à écarter.

Pour rappel, le critère d'excellence d'un échantillon reste cependant sa

représentativité et non sa taille et c’est le cas de notre échantillon.

I-5 Le Test du Questionnaire:

Après avoir réalisé une première maquette du questionnaire avec un grand

soin, nous avons procédé à un test des questions sur un nombre restreint. Il

s'agissait de vérifier que les termes utilisés n’étaient pas incompréhensibles

ou trop techniques, ou encore qu'ils n'ont pas des sens différents pour chacun

des répondants.

Pour notre cas le test du questionnaire a été réalisé auprès d’une dizaine de

clients, à qui on a soumis l’ensemble des questions, fort heureusement ils

étaient unanimes pour dire que toutes les questions étaient claires, directes

et facilement compréhensibles.

I-6 Le Mode d’administration du questionnaire:

En vue d’avoir des réponses aux questions posées et de part la nature du

thème traité, nous avons administré le questionnaire par la voie d’entretiens

directs, une méthode de face à face assez souvent utilisée car elle offre

l'avantage de se rapprocher de l'interviewé et d'avoir des réponses a chaud

assez claires et précises.

I-7 L’élaboration du questionnaire et type de questions:

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

82

Nous avons suivie une certaine logique et objectivité pendant l'élaboration

du questionnaire, tout en utilisant des mots, des termes simples et un langage

compris chez les individus de l'échantillon.

Notre questionnaire a été destiné aux clients grand public d’Al Baraka bank,

nous avons pris la précaution de poser le maximum de questions sur le

thème de notre recherche à savoir benchmarking et communication

commerciale tout en respectant l’emplacement des questions par type et par

importance en laissant en dernier les questions signalétiques afin de gagner

la confiance des interviewés.

Lors de la rédaction du questionnaire nous avons utilisez un ensemble de

types et de formes de questions.

Les Questions Ouvertes:

Souvent laissées pour la fin du questionnaire, proposent à l'interviewé de

s'exprimer librement, sur un ou plusieurs points particuliers, dans des termes

qui lui sont propres.

Ex :

Quels sont les aspects qui font l’objet de leurs actions de communication ?

………………………………………………………………………………

Les Questions Fermées:

Qui obligent l'interviewé a faire son choix entre une ou plusieurs

propositions.

Exemple:

Etés vous client dAL Baraka Bank depuis son installation ?

OUI NON

Les Questions à Choix Multiples :

L’interviewé choisit une ou plusieurs réponses dans une liste proposée par

l'interviewer.

Exemple:

Parmi les banques suivante quelles sont celles que vous connaissez bien et

qui communiquent le plus ?

BNP Paribas Housing Bank AGB Bank

Société Général ABC Bank

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

83

Les Questions à échelle sémantique:

Notre choix s'est fixé sur l'échelle de Likert, d'où l'enquêté choisit une

réponse allant du Très faible au très fort.

Exemple:

En utilisant l’échelle suivante, situez le degré de récurrence des actions

publicitaire ?

Mettez une croix X dans la case qui convient

Les Questions filtres

Ce genre de question est nécessaire dans un questionnaire, c’est l’équivalent

d’un piége, son rôle essentielle est de détecter la véracité des réponses

antérieures et pouvoir tracer le fil des idées développées par interviewé.

Dans notre questionnaire la question n° 17 : Quels sont les outils de

communication que vous appréciez en terme de transmission et

d’interprétation du message et que vous aimeriez bien voir AL Baraka les

empruntés dans toutes ses actions de communication ? fait usage d’un filtre

I-8 Réalisation du sondage

Les questionnaires ont été distribués par nos soins et remplie en notre

présence pour permettre d’expliquer les éventuels questionnement à leurs

propos.

- taux de réponse : initialement, nous avons distribuez 110

questionnaires et eu des réponses pour la totalité, soit un taux de

réponse de 100%. Seulement au moment du tri, on s’est aperçu que 04

questionnaires n’étaient pas dûment remplis, certaines des réponses

étaient même paradoxales, ce qui nous a conduit à les éliminés et

réduire ainsi la taille de l’échantillon à 106 clients grand public Al

Baraka bank.

- La durée de l’enquête : L'étude s'est étalée sur la période du 15 Avril

au 15 Mai soit 01 mois

- Les obstacles rencontrés : lors du déroulement de l’enquête, nous avons

eu à affronter un certain nombre d’obstacles, notamment :

Très faible

récurrence

Faible

récurrence

Moyenne

récurrence

Forte

récurrence

Très forte

récurrence

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

84

la contrainte de temps et des coûts de réalisation du sondage nous a

conduit à limiter l'enquête aux clients d’Al Baraka bank résidants à

Alger uniquement

la méfiance des questionnés vis-à-vis des questions posées, malgré

l’anonymat des réponses

la limitation par l’administration d’Al Baraka bank du lieu de

déroulement du sondage à une seule agence (agence de Birkhadem,

N°1 de son réseau) en raison de l’importance de son emplacement

SECTION II : Analyse et interprétation des résultats

Dans le but de traiter les informations et après avoir validé les

questionnaires, Nous avons effectué le traitement des questions à l'aide du

logiciel "SPSS" 8.0 (Statistical Package for Social Sciences) avec deux

niveaux de tri ; tri à plat et tri croisé.

Les résultats sous forme de graphiques et de tableaux étaient les suivants :

II-1 Traitement et analyse des résultats :

-tri a plat

1 Etés vous client dAL Baraka Bank depuis son installation ?

client dés l'installation

oui; 18,90%

non; 81,10%

Le tableau ci-dessus montre que 18.90 des interrogés seulement sont des

clients depuis l’installation de la banque en Algérie contre 81,10 qui ne le

sont pas. Ce qui donne une idée sur le travail de fond que cette banque a dû

faire pour constituer son actuel capital clients.

client des l'installation

Pour cent fréquence

oui 18,90% 20

Non 81,10% 86

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

85

2 vous étés clients depuis combien de temps ?

depuis combien de temps

% fréquence

6 mois 11,59% 10

1 année 32,55% 28

2 année 18,62% 16

3 année 7,03% 6

Plus 30,21% 26

depuis combien de temps

6 mois; 11,59%

1 année;

32,55%

2 année;

18,62%

3 année; 7,03%

plus; 30,21%

La lecture de ce graphe nous montre que 32,55 des interrogés sont des

clients depuis 1 année et que 18,62, 11,59, 7,03 sont respectivement

clients depuis 2 ans, 6 mois et 3ans alors que presque le plus grand

pourcentage soit 30,21 des interrogés sont des client depuis plus de 3

année.

3 Quelles sont les raisons de votre choix ?

les raisons du choix oui% fréquence

taux d'intérêt 3,80% 4

qualité de services 37,70% 40

rapidité de la prestation 37,70% 40

système islamique 81,10% 86

proximité des agences 18,90% 20

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

86

les raison du choix de la banque

taux d'intérêt;

3,80%

qualité de

services;

37,70%

rapidité de la

préstation;

37,70%

systeme

islamique;

81,10%

proximité des

agences ;

18,90%

A travers ce tableau, on constate que 81,10 des clients ont choisi la banque

par rapport essentiellement à l’application du système islamique et non pas

pour des raisons de service rendu, la qualité de service et la rapidité de la

prestation viennent en 2émé position avec le même pourcentage soit 37,70

des clients.le reste du pourcentage est départagé entre le taux d’intérêt et la

proximité des agences soit respectivement 3,80 et 18,90.

4 Quels type de services souscrivez vous auprès de votre banque AL

Baraka ? TYPE DE SERVICE oui fréquence

Opération de caisse 52,80% 56

opération de crédit 58,50% 44

D’après le tableau ci-dessus on constate que 58,50 des clients sont

souscrits pour des opérations de crédit et que 52,80 sont souscrits pour des

Type de service

Operation de

caisse; 52,80% Operation de

Credit; 58, 50%

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

87

opérations de caisse. Cette prédominance pour les opérations de crédit est

justifiée par la politique de l’Etat en matière de crédit de consommation qui

offre la possibilité au grand public de bénéficier d’un certain nombre de

services bancaires.

5 Comment évaluez vous la qualité de la prestation au niveau dAL Baraka

bank ?

La qualité de service

pas du tout

satisfait fréquence

pas satisfait

fréquence néant fréquence satisfait fréquence tré

atisfait fréquence

la rapidité 3,80% 4 13,20% 14 11,30% 12 58,50% 62 13,20% 14

la fiabilité 1,90% 2 3,80% 4 15,10% 16 67,90% 72 11,30% 12

l'amabilité du personnel

1,90% 2 11,30% 12 17% 18 32,10% 34 37,70% 40

Pour des raisons d’objectivité, la présentation graphique des résultats se fera

critère par critère.

la rapidité du service

pas du tout

satisfait;

3,80%pas satisfait;

13,20%

néant; 11,30%

satisfait;

58,50%

tré satisfait;

13,20%

Dans le tableau ci-dessus relatif à la rapidité du service, 58,50 des clients

sont satisfait et 13,20 sont très satisfait alors que 13,20 ne le sont pas

.11,30 ne s’intéresse pas à cet aspect et 3,80 ne sont pas du tout satisfait

de la rapidité de service. D’une manière générale les clients grand public

sont globalement satisfait de la rapidité de la prestation auprès de leur

banque

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

88

la f iabilité du service

pas du tout

satisfait; 1,90%

pas satisfait;

3,80%

néant; 15,10%

satisfait;

67,90%

tré satisfait;

11,30%

En se qui concerne la fiabilité de service on remarque que 67,90 sont

satisfait contre 11,30 qui sont très satisfait et que 3,80 ne sont pas

satisfait alors que 15,10 n’ont pas d’avis, 1,90 des clients sont pas du

tout satisfait de la fiabilité de service.

En fin et en se qui concerne l’amabilité du personnel 37.70% sont très

satisfait de l’amabilité du personnel et 32.10% des clients exprime leur

satisfaction.

17% n’ont aucun avis alors que 11.30% ne sont pas satisfait et 1.90% des

clients ne sont pas du tout satisfait. en terme de ses résultats en déduit que le

personnel de contact de cette banque est très apprécié par la clientèle surtout

sur les aspects liés à l’accueil et la prise en charge immédiate des clients.

l'amabilité du personnel

pas du tout

satisfait; 1,90%

pas satisfait;

11,30%

néant; 17%

satisfait; 32,10%

trés satisfait; 37,70%

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

89

6 Trouvez vous quAL Baraka bank communique suffisamment avec sa

clientèle ?

la suffisance de communication de la banque

oui fréquence non fréquence

communique suffisamment

41,50% 44 58,50% 62

communique suff isament

oui; 41,50%

non; 58,50%

D’après le tableau ci-dessus 41.50% des clients trouvent que la banque

communique suffisamment avec eux tandis que la majorité soit 58.50%

d’entre eux disent qu’elle ne communique pas suffisamment avec sa

clientèle. On constate que plus que la moitié des personnes interrogées

confirment la carence de communication au niveau de leur banque

7 En utilisant l’échelle suivante, situez le degré de récurrence des actions

publicitaire ?

le degré de récurrence

tré faible

fréquence faible fréquence moyenne fréquence forte fréquence tré

forte fréquence

récurrence 9,15% 4 9,15% 4 59,03% 26 13,73% 6 9,15% 4

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

90

Le tableau ci-dessus montre que parmi les 41,50% des interrogés qui ont dit

que la banque communique, 59.03% soit la majorité, trouvent que la

récurrence des actions publicitaires est moyenne. 13.73% jugent qu’elle est

de forte récurrence alors que 9.15% du total trouvent simultanément que la

récurrence est très forte, faible et très faible. On constate que même pour

ceux qui trouvent que la dite banque communique, la redondance et la

récurrence des messages émis reste moyenne et pas suffisamment

imposantes

8 Quel est le canal fréquemment emprunté par AL Barak bank pour

acheminer ses actions de communication ?

Le Canal fréquemment emprunté pour centrages fréquence

journaux 31,80% 14

Internet 9,15% 4

TV/radio 13,73% 6

plv 68,19% 30

journaux;

31,80%

internet; 9,15%

tv/radio; 13,73%

plv; 68,19%

Recurrence de la communication

trés faible; 9,15%

faible; 9,15%

moyenne; 59,03%

forte; 13,73% trés forte; 9,15%

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

91

Dans le tableau ci-dessus on remarque que 68.19% des clients trouvent que

la Publicité sur Lieu de Vente (PLV) reste l’outil le plus utilisé par Al

Barak bank pour communiquer avec sa clientèle contre 31.80% pour les

journaux et 13.73% pour la radio et la télévision et seulement 9.15% pour

l’Internet.

Ces résultats confirment le fait que cette banque n’est pas une grande

utilisatrice de la publicité media (31.80 pour les journaux et 13.73 pour la

radio et TV) et encore moins des moyens interactifs tel que le web. Son

réseau d’agence constitue apparemment le canal le plus approprié dans

l’acheminement de ses actions de communication, mais est-il le plus

efficace ?

9 Souhaitez vous voir AL Barak bank vous communiquez d’avantage ?

oui fréquence non fréquence

al baraka communique d'avantage 96,20% 102 3,80% 4

souhaitez vous que al baraka communique

d'avantage

oui; 96,20%

non; 3,80%

D’après le tableau ci-dessus la majorité des questionnés, soit 96.20%

souhaitent qu’Al Barak bank communique d’avantage avec eux contre

seulement 3.80% des clients qui répondent par Non. Ce pourcentage de

réponses est très significatif, il témoigne du manque de communication dont

souffrent les clients de cette banque et du manque d’interactivité entre le

prestataire et sa cible.

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

92

10 Quels sont les supports autour desquels aimeriez vous qu’AL Baraka

bank vous communique ?

les supports que vous aimez qu'elle vous communique avec

pourcentage fréquence

publicité média 45,30% 48

promotion des ventes 43% 36

plv 28,30% 30

marketing direct 28,30% 30

site Internet 39,60% 42

pub média;

45,30%

promotion des

ventes; 43%plv ; 28,30%

marketing direct;

28,30%

site internet;

39,60%

D’après ce tableau, 45.30% des clients souhaitent que leur banque fasse

appel à la publicité média pour dialoguer alors que 43% préfèrent les

promotions de vente, 39.60% sont plus up to date et préfèrent l’usage des

NTIC, précisément le site web de la banque, alors que le marketing direct et

la publicité sur lieu de vente (PLV) sont préférés par 28.30% des clients

seulement.

Cela signifie que les clients de cette banque ont besoin de la voir apparaître

souvent dans leur environnement immédiat, dans les journaux, à la TV,

etc….afin de la sentir très proche de leurs préoccupations quotidiennes.

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

93

11 A votre avis, quelles sont les banques qui communiquent le plus en

Algérie ?

les banques qui communique le plus

pourcentage fréquence

banques privés

77,40% 82

banques publiques

22,60% 24

banques privés;

77,40%

banques

publiques; 22,60%

En tenant compte des résultats du tableau ci-dessus 77.40% des interrogés

confirment que les banques privés communiquent plus que les banques

publiques (22.60% seulement).

Quelles soient nationales ou internationales, les banques privées font preuve

d’un grand professionnalisme en terme de présence et de gestion à long

terme de la relation client en créant des passerelles de communication où

sont impliqués des spécialistes en la matière.

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

94

12 Parmi les banques suivantes quelles sont celles que vous connaissez bien

et qui communiquent le plus ?

les autres banque qui communique

OUI fréquence

BNP Paribas 60,40% 64

Société Général 83,00% 88

AGB 9,40% 10

Housing Bank 3,80% 4

ABC 11,30% 12

les banques qui communique

60,40%

83,00%

9,40%3,80%

11,30%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

BNP Paribas Société

Général

AGB Housing

Bank

ABC

D’après le tableau ci-dessus 83% des interrogés trouve que Société Générale

occupe la première place en matière de communication devant BNP Paribas

avec 60.40% le reste, soit respectivement 9.40%, 3.80%, 11.30% des

réponses est départagé entre AGB, Housing bank et ABC. Il est à signaler

que ce sont des banques privées étrangères dont l’installation en Algérie est

relativement récente, convaincus que la pérennité est conditionnée par un

capital client entretenu et même privilégié.

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

95

13 Quels sont les aspects qui font l’objet de leurs actions de

communication ?

les aspects de leurs actions publicitaires

oui non fréquence oui fréquence non

taux d'intérêt 57,70% 45,30% 58 48

taux d'intérêt

oui; 57,70%

non; 45,30%

En constate que 57.70% des interrogés trouvent que les actions de

communication des banques concurrentes mettent l’accent sur le taux

d’intérêt appliqué chez eux tandis que 45.30% trouvent que ces dernières

portent sur d’autres aspects tels que la proximité des agences, la qualité de la

prestation et enfin l’image de l’institution.

14 Quels sont les outils de communication les plus utilisés par ces

dernières ? pourcentage fréquence

publicité 60,40% 64

mécénat 1,90% 2

marketing direct 17,00% 18

publicité par événement 22,60% 24

relations publiques 47,20% 50

PLV 26,40% 28

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

96

60,40%

1,90%

17,00%22,60%

47,20%

26,40%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%

publicité

méc

énat

mar

ketin

g dire

ct

publicité

par

éve

nem

ent

relatio

n pub

lique

s

PLV

Dans le tableau ci-dessus 60.40% des clients trouves que les banques

concurrentes utilisent la publicité media pour communiquer alors que

47.20% trouvent qu’elles utilisent les relations publiques et la PLV avec

26.40% suivies par la publicité événementielle avec 22.60% pour les

publicités par événements alors que 17% trouvent que le marketing direct est

le plus utilisé et enfin seulement 1.90% pour le mécénat.

Apparemment la publicité reste l’outil de communication le plus efficace et

le plus probant même pour les produits bancaires, la preuve ça a marqué le

grand public

15 Quels sont les éléments et les aspects les plus attrayants dans les actions

de communication des dites banques ?

pourcentage fréquence

les moyens utilisés 39,60% 42

le fond du message 47,20% 50

la forme du message 26,40% 28

les personnages mis en jeu 34,00% 36

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

97

les éléments les plus attrayants des aurtes

banque

les moyens

utilisés;

39,60%

le fond du

message;

47,20%

la forme du

message;

26,40%

les

personnages

mis en jeu;

34,00%

D’après le tableau ci-dessous les interrogés trouvent que le fond du message

est l’élément le plus marquant dans la communication des autres banques

avec 47.20% des réponses. Alors que 39.60% trouvent que c’est les moyens

utilisées pour transmettre le message sont les plus attrayant tandis que 34%

des interroges trouvent les personnages mis en jeu sont les plus attrayant

dans les messages publicitaire contre 26.40% qui trouvent que c’est la forme

du message qui est le plus attrayant dans les actions de communication des

autres banques.

16 Quelles sont les informations sur lesquelles. Souhaiteriez vous voir AL

Baraka bank vous les transmettre ?

pourcentage fréquence

la promotion 49,10% 52

l'image de la banque 22,60% 24

les procédures de la banque 34,00% 36

l'offre de la banque et sa spécificité 49,10% 52

l'utilité de banque dans la vie courante 22,60% 24

le contenu social de la banque 28,30% 30

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

98

la promotion; 49,10%

son image; 22,60%

ses procédures ;

34,00%

son offre sa

spécificité; 49,10%

son utilité dans la vie

courante; 22,60%

son contenu social ;

28,30%

D’après les résultats du tableau ci-dessus 49.10% des clients souhaitent avoir

des informations et sur la promotion et sur l’offre globale ; sachant que seule

EL MOURABAHA est médiatisée et suffisamment connue par le grand

public de la banque. alors que 34% souhaitent avoir de façon continue des

informations sur les procédures de certaines opérations et 28.30% souhaitent

des informations concernant le contenu social de la banque tandis qu’une

communication portant sur l’image et l’utilité de la banque ne sont

demandés que par 22.60% des interrogés.

17) Quels sont les outils de communication que vous appréciez en terme de

transmission et d’interprétation du message et que vous aimeriez bien voir

AL Baraka les empruntés dans toutes ses actions de communication ?

pourcentage fréquence

publicité média 69,90% 72

promotion des ventes 17% 18

PLV 20,80% 22

marketing direct 24,50% 26

site internet 31,10% 34

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

99

les outils appéciez

publicité média;

69,90%

promotion des

ventes; 17%

PLV; 20,80%

marketing

direct; 24,50%

site internet;

31,10%

D’après les résultats obtenus 69.90% des réponses concernent la publicité

media ce qui confirme les réponses de la questions n°10, seulement 31.10%

d’entre eux souhaitent bien voir leur banque utilisée pleinement son site web

et 24.50% optent pour le marketing direct, pour la PLV, outil très prisé d’AL

BARAKA BANK, seul 20.80 % des clients interrogés préfèrent passer aux

agences pour être informés considérant la PLV comme outil de

communication efficace et enfin juste 17% déclarent la promotion des ventes

comme outil de transmission et d’interprétation des messages émanant de

leur banque.

18 Souhaiteriez vous qu’AL Baraka communique avec vous directement et

sans intermédiaires par le biais de prospectus et brochures que vous recevez

par courrier ?

pourcetage fréquence

directement 62,30% 66

par les outils de communication de masse 37,70% 40

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

100

Le tableau ci-dessus montre que 62.30% des clients souhaitent que la banque

leur communique directement sans le moindre intermédiaire exprimant

ainsi un souhait tant désiré de voir leur banque se rapprochée davantage

d’eux, alors que seulement 37.70% des clients, soit la moitié, préfèrent que

la banque les communique par les outils de communication de masse.

19) quel est votre sexe ?

pourcentage fréquence

homme 59,90% 54

femme 49,10% 52

SEXE

homme; 59,90%

femme; 49,10%

La lecture du tableau ci-dessus montre que 59.90% des interrogés sont de

sexe masculin, et 49.10% de sexe féminin.

comment ont vous communique

directement; 62,30%

par les outils de communication

de masse; 37,70%

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

101

20) quel est votre tranche d’age ?

Pour cent Fréquence

21-25 ans 20,75% 22

26-30 ans 16,98% 18

31-35 ans 3,77% 4

36-40 ans 22,64% 24

plus de 40 ans 35,85% 38

20,75%

16,98%

3,77%

22,64%

35,85%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

21-25 ans 26-30 ans 31-35 ans 36-40 ans plus de 40

ans

Le tableau ci dessus nous montre que le plus grand pourcentage équivalent à

35.85% représente les clients d’un age supérieur à 40 ans c’est généralement

des personnes qui ont une situation sociale et remplissent les conditions

exigées par cette dernière. Suivi par les 36 et 40 ans avec 22.64%.

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

102

22) quelle est votre situation familiale ?

Pour cent Fréquence

célibataire 43,40% 46

marié 56,60% 60

situation familiale

célibataire;

43,40%marié; 56,60%

A travers ce tableau, on constate que le pourcentage total est départagé en

deux parties, soit 56.60% des interrogés sont mariés et 43.40% sont

célibataires. La majorité des clients de cette banque sont père de famille

dont les choix sont fondés et objectifs

21) quelle est votre catégorie socio professionnelle ?

Pour cent Fréquence

étudiant 7,55% 8

cadre supérieur 37,74% 40

salarié 50,94% 54

chômeur 3,77% 4

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

103

catégorie socio professionnelle

etudiant; 7,55%

cadre

supérieur;

37,74%salatié; 50,94%

chomeur;

3,77%

Ce tableau nous confirme les résultats de la question précédente ; 50.94%

des clients interrogés sont des salariés ou bien des cadres supérieurs avec

37.74% , alors que 7.55% des interrogés sont des étudiants et 3.77% des

chômeurs.

22) quel est votre revenu ? Pour cent Fréquence

moins de 12000 DA 7,55% 8

entre 12000-20000 DA 13,21% 14

entre 20000-30000 DA 37,74% 40

plus de 30000 DA 41,51% 44

7,55%

13,21%

37,74%41,51%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

moins de

12000DA

entre 12000-

20000DA

entre 20000-

30000DA

plus de

30000DA

La lecture du tableau ci-dessus, confirme encore une fois les résultats

précédents.

41.51%, des clients déclarent avoir un revenu qui dépasse les 30.000DA

donc c’est des cadres et salariés qui désirent nouer des relations de long

terme avec leur banque susceptible de leur assurer l’avenir. Ces derniers sont

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

104

suivis par ceux des 20.000/ 30.000DA et enfin un très faible pourcentage

(7.55%) pour ceux dont le revenu est inférieur au SMIG.

-tri croisé

Dans une tentative de croiser les réponses à la question n°9 avec celles de la

question n°18, les résultats sont les suivants :

oui; 32

non; 19

La majorité des clients favorables à voir leur banque communiquée

davantage souhaitent que cette dernière emprunte la voie directe pour plus

de rapprochement et de complicité entre prestataire et client

- Dans une deuxième tentative de croiser les réponses à la question n°6 avec

celles de la question n°9, les résultats sont les suivants

communique d’avantage

suffisance de communication

non oui

non 1 30

oui 1 21

communique d’avantage

Communication

directement

non oui

oui 2 62

non 2 38

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

105

non; 30

oui; 21

SECTION III: Synthèse et extrapolation des résultats

Il est à signaler que l’ensemble des clients questionnés de sexe masculin

majoritairement (59.90% contre 49.10% de sexe féminin.), d’un age

supérieur à 40 ans, appartenant à la catégorie professionnelle des cadres et

salariés dont les revenus dépassent les 30.000 DA, mariés (56.60%) et père

de famille soucieux de leur avenir et celui de leur progéniture désirent nouer

des relations durables avec AL BARAKA BANK qui s’étendent dans le

long terme.

L’essentiel du capital client d’ AL BARAKA BANK ne s’est consolidé qu’à

partir de l’année dernière 32,55 contre seulement 7,03 il y’a 3ans ce

qui donne une idée sur le travail de fond que cette banque a dû faire surtout

en terme de service rendu, de qualité de service et de rapidité de la prestation

d’ailleurs sont la totalité des interrogés sont soit satisfait soit très satisfait de

la qualité de service offerte avec 67,90 pour la rapidité et58,50 pour la

fiabilité de services et 37.70% l’amabilité de son personnel de contact, très

apprécié pour la qualité de l’accueil qui leur réservent et la prise en charge

immédiate de leurs préoccupations.

Cependant la principale raison du choix d’ AL BARAKA BANK ,

exprimée à l’unanimité par 81,10 des clients interrogés reste son caractère

spécifique lié à l’application du système islamique dans toutes ses

prestations.

En matière de souscriptions 58,50 des clients procèdent à des opérations

de crédit contre 52,80 pour des opérations de caisse. Ceci s’explique par

l’octroie de crédits de consommation surtout le crédit véhicule, qui offre la

possibilité au grand public de bénéficier d’un certain nombre de services

bancaires.

Plus de la moitié des interrogés (58.50%) estiment qu’ AL BARAKA

BANK ne communique pas suffisamment avec sa clientèle et dans les peu

de cas où elle communique, la redondance et la récurrence des messages

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

106

émis reste moyenne et pas suffisamment imposantes (59.03%).

AL BARAKA BANK n’est pas une grande utilisatrice de la publicité media

(31.80 pour les journaux et 13.73 pour la radio et TV) et encore moins des

moyens interactifs tel que le web.

la Publicité sur Lieu de Vente (PLV) reste l’outil le plus utilisé par cette

dernière pour communiquer avec 68.19% des réponses

Coté clients, ils sont 45.30% à souhaiter voir leur banque faire appel à la

publicité média pour dialoguer suivie de la promotion et de l’usage de son

site web alors que 28.30% de ces derniers préfèrent la P¨LV ce qui donne

une idée sur la carence de communication ressentie par ces derniers et leur

souhait de voir leur banque omniprésente dans leur quotidien et fasse partie

de leur vie.

Ces mêmes clients confirment que les banques privées communiquent plus

que les banques publiques (77.40% contre 22.60% seulement) la Société

Générale, un des principaux concurrent d’ AL BARAKA BANK à été

souvent citée (83%) suivie par BNP Paribas ( 60.40%). Les actions de

communication des banques concurrentes mettent l’accent beaucoup plus

sur le taux d’intérêt appliqué chez que sur d’autres aspects tels que la

proximité des agences, la qualité de la prestation et enfin l’image de

l’institution. Aussi l’outil de communication le plus usité par même banques

concurrentes est essentiellement la publicité media avec 60.40% des

réponses qui le confirment, les relations publiques viennent en deuxième

position (47.20%) alors que la PLV est rarement citée car les clients qui l’a

considère comme partie prenante du contenu et du décor des agences

bancaires.

Les membres de l’échantillon trouvent que le fond du message publicitaire

est l’élément le plus marquant dans la communication des autres banques

avec 47.20% des réponses. les moyens utilisées pour transmettre le message

et les personnages mis en jeu viennent après avec respectivement 39.60% et

34% des réponses alors que la forme du message vient en dernier (26.40%)

ce qui devrait inciter AL BARAKA BANK à s’inspirer de cette approche

vue que l’acte d’achat d’un produit bancaire est un acte réfléchi, fondé et

calculé et le client doit être suffisamment convaincu pour passer à l’acte.

D’un autre coté, les clients d’ AL BARAKA BANK souhaitent bien avoir

des informations plus détaillées, plus précises et plus actualisées sur les

différentes offres de promotion lancées par leur banque le long de l’année.

Suivi de détails sur l’offre globale de la banque, Il est à signaler que

beaucoup d’interviewés déclarent ne connaître que l’offre EL

MOURABAHA alors qu’ AL BARAKA BANK offre un éventail de produit

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

107

assez large dont le détail est développé au niveau de la section III du

chapitre 3 relatif à la présentation de la banque.

Encore une fois les interviewés confirment leur souhait de voir leur banque

empruntée des outils de communication de masse -pub média- (69.90%)

d’une part et la dynamisation du son site web de la banque d’une autre part

alors que pour la PLV, outil principal de communication d’AL BARAKA

BANK, vient après.

En fait 62.30% des clients interrogés souhaitent pour des raisons d’efficacité

et de professionnalisme, que la banque leur communique directement sans

le moindre intermédiaire alors que seulement 37.70% de ces derniers, soit

presque la moitié, préfèrent que la banque les communique par les outils de

communication de masse.

A la lecture des résultats globaux, l’ensemble des hypothèses de l’enquête

sera confirmé et valable que ce soit par rapport au besoin de

communication exprimé ou au canal approprié.

La représentativité confirmée de l’échantillon nous permet enfin,

d’extrapoler l’ensemble des résultats obtenus à l’ensemble des clients

grand public d’ AL BARAKA BANK.

Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux

actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL

BARAKA BANK

108

Conclusion du Chapitre :

A partir de cette étude des résultats ont été obtenus et regroupés dans une

synthèse en vue de les généraliser sur les clients d’AL BARAKA BANK.

Une approche analytique des actions de communications des grandes

banques concurrentes a été faite et suivie par une réponse aux hypothèses de

l’enquête en les confirmant en totalité.

Une proposition de grands axes d’une stratégie de communication sensée

combler les lacunes de la communication actuelle au niveau d’AL

BARAKA BANK sera proposée dans la conclusion générale.

109

Conclusion générale

L'objectif d'un benchmarking est de définir les meilleures pratiques des

concurrents directs, indirects ou des non concurrents. De nombreux dirigeants se

basent sur cette démarche pour prendre des décisions de niveau stratégique.

Appliqué au domaine des banques, le benchmarking permet à celles-ci

d'identifier des sources possibles d'amélioration pour accroître leur degré de

compétitivité et atteindre l'excellence.

Nous avons tentez d’adopter cette démarche en vue de repérer, dans un premier

temps les facteurs clés du succès des actions de communications des concurrents

d’AL BARAKA BANK , de les adaptés à ses particularités et d’en faire, dans un

deuxième temps , une stratégie de communication commerciale réussie. Il est à

signaler que le succès d’une telle action, valable pour notre cas, n’est garanti que si

un certain nombre de conditions sont présentes, comme l’étude continue dans le

temps de la concurrence et le respect d’une méthodologie rigoureuse en matière de

pratique du benchmarking.

Ce résultat nous conduit à la confirmation de la 1ére, la 2éme et 4éme hypothéses.

En quoi une démarche de benchmarking servirait à l’élaboration d’une

stratégie de communication commerciale réussie et efficace pour Al Baraka

Bank ?

Telle est notre problématique. En réponse à cette dernière, nous

pouvons citer ce qui suit :

Il ne suffit pas seulement de collecter des données pour la réalisation d'un

benchmarking, mais l'étape la plus importante après l'analyse des informations

collectées, c'est la valeur ajoutée que peut apporter une telle réalisation.

AL BARAKA BANK n’étant pas grande utilisatrice des outils de communication

externe les plus pertinents, souvent empruntés par ses concurrents les plus

redoutables, se donne la possibilité, en usant d’une démarche de benchmarking

ciblé, fine et précise, de s’aligner et pourquoi pas de surpasser ses rivales réputés

comme étant professionnels de la finance et du marketing bancaire.

A travers notre étude pratique, nous avons pu montré cela pour l’outil de la

publicité media que l’ensemble des membres de l’échantillon considéré comme le

plus efficace et le mieux adapté à la spécificité du secteur, en fait ceci nous

emmène à la confirmation encore une fois de la 3éme hypothèse relative au fait

110

que La publicité média reste un outil de communication aussi précis et

efficace en milieu bancaire qu’en m’importe quel autre milieu.

- Remarques et suggestions :

En terme de résultats de cette étude nous pouvons citer ce qui suit :

AL BARAKA BANK est une banque de renommée pour le quasi majorité de

ses clients

L’application du régime (la charia) islamique reste la principale particularité

de la banque AL BARAKA et source de l’affluence de ses clients

La force de vente de type sédentaire d’AL BARAKA BANK qualifié comme

étant dynamique et accueillante est très appréciée par la majorité des clients

Cependant nous avons repéré lors de nos innombrables passages à cette banque

les aspects plutôt négatifs suivants :

L’offre globale proposée par AL BARAKA BANK n’est pas suffisamment

médiatisée, seuls quelques produits bancaires sont connus par la majorité de

sa clientèle

La pratique du benchmarking ne fait pas partie de la culture managériale

d’ AL BARAKA BANK qui est pour le moment la seule banque islamique

en Algérie

AL BARAKA BANK ne communique pas suffisamment avec sa cible,

comme le font la majorité de ses concurrents

La participation aux foires et salons et PLV au niveau des agences

constituent les outils de communication les plus utilisés par AL BARAKA

BANK, alors que pour les professionnels du marketing bancaire la PLV fait

partie prenante de l’environnement interne des agences

Le site Web actuel d’ AL BARAKA BANK ne rempli pas sa mission de

vitrine de l’institution, il n’est pas interactive d’ailleurs sa dernière mise à

jour date de 2006

- Suggestions :

A l’issue de notre étude nous allons tenter de proposer aux décideurs de cette

banque un avant projet de stratégie de communication commerciale à partir

de la démarche de benchmarking entretenue et dont les principaux axes sont

résumés dans ce qui suit :

111

Axe 1 : faire appel, à l’instar de ses concurrents, aux outils et techniques de la

communication media, précisément la publicité, ce mixage entre le son et l’image

reste très efficace en milieu bancaire et le recours fréquent des concurrents à cet

outil n’est que la confirmation que ses résultats sont probants.

Axe 2 : l’accent doit être mis sur les aspects liés au contenu du message à

communiquer et sur les moyens utilisés pour le faire parvenir à la cible sachant

que ce sont les deux aspects pivot qui font la réussite des messages publicitaire

des principales banques concurrentes.

Pour se faire AL BARAKA BANK doit faire appel en premier lieu, aux

professionnels de la publicité pour s’assurer une copy strategy faisable et efficace

en terme de réalisation des objectifs fixés, et en deuxième lieu sélectionner pour

véhiculer les messages émis, les meilleurs mass media en terme d’audimat, de

thématique et de renommée.

Axe 3 : l’optimisation de l’usage de son site web, étant la vitrine interactive de la

banque, ce dernier doit être actualisé, redynamiser, moderniser et conçu de

manière à provoquer l’attrait d’un grand nombre de visiteurs surtout que et le

marché et le client sont de plus en plus porté sur l’usage des NTIC, le

développement et la généralisation future du e-banking incitent AL BARAKA

BANK de se mettre au diapason de la mondialisation.

Axe 4 : en plus de l’application du régime islamique, tenter de se singulariser par

une politique de marketing direct où AL BARAKA BANK usera davantage de

mailing, phoning, envoi permanent à ses clients de prochures et prospectus

relevant de l’activité globale de la banque et ne pas se contenter de PLV au

niveau de son réseau d’agences.

Cette action est recommandée suite aux souhaits exprimés par la majorité des

clients de la banque de voir AL BARAKA BANK aussi présente dans leur vie

sociale que dans leur quotidien.

Si non pour des raisons de coûts, limiter les actions de marketing direct aux

occasions relatives aux fêtes religieuses pour marquer davantage sa présence.

Axe5 : donner une grande importance aux budgets de communication qui doivent

être conséquent a chaque fois vue l’impact des dépenses de communication

efficace sur le volume des ventes.

La question de ventilation du dit budget sur les principaux outils de

communication retenus est d’une importance primordiale.

Le résumé :

Avec un marché caractérisé par une forte concurrence et une clientèle très

exigeante, les établissements financières se voient menacées et donc obligées de

communiquer avec leur clientèle dans l’objectif d’une part de valoriser son

identité et son image auprès des différents publics qui l’intéressent et d’autre

part de convaincre les cibles sélectionnées d’acheter ou de racheter.

Afin de gagner du temps et de l’argent, les banques d’aujourd’hui trouvent la

démarche du banchmarking un outil indispensable pour se comparer aux

meilleures pratiques du marché, et d’en tirer parti. Cette démarche est utilisée

dans toutes les stratégies élaborer par la banque, notamment la stratégie de

communication qui est le sujet de notre étude.

De ce fait, et dans le cadre théorique, ce mémoire a été partagé en deux

chapitres, le premier était sur le benchmarking, dans lequel on a mis en cause les

titres essentiels nécessaires à comprendre cette démarche, et le second, portait

essentiellement sur la communication commerciale au milieu bancaire qui a été

le résumé de toutes les information qu’on a jugé nécessaire pour notre étude.

Pour mettre en œuvre les points théoriques déjà cités, nous nous sommes aidés

par un questionnaire réalisé au niveau des agences bancaires, dans le but

d’élaborer une stratégie de communication efficace pour la banque. Cela a été

réalisé à l’aide de l’outil de benchmarking qui nous a servis à la collecte

d’informations relatives aux concurrents.

Les mots clés : communication commerciale, benchmarking, marketing bancaire

Bibliographie

Les ouvrages :

- G.J. BALM, Evaluer Et Améliorer Ses Performances : Le Benchmarking,

AFNOR, Paris, 1994.

- J.Brilman, les meilleures pratiques du management, Ed. d’organisation,

Paris 1992

- F. Le Poivre, Benchmarking, concept et méthodologie, Nevao conseil

Montréal, 1998

- J. Gautron, le guide du benchmarking, Ed. d’Organisation, Paris, 2003

- Hermèl laurent, 100 questions pour comprendre le benchmarking,

AFNOR, 2007

- P. Detrie, conduire une démarche de qualité, Ed d’organisation, Paris

1996

- J.J. Harrington, le guide complet d’exécution du benchmarking : gestion

totale du benchmarking, McGraw-colline, New York, 1996

- M. Badoc, Réinventer le marketing de la banque et de l’assurance, Ed.

revue banque, Paris, 2004

- S. de Cousserques, gestion de la banque, 3éme édition, Dunod, Paris 2002

- M. Badoc, marketing mangement pour les sociétés financière, Ed

d’organisation, Paris, 1997

- G. Caudamine et J Montier, banques et marchés financiers, Economica,

Paris, 1999

- J.Lendrevie- J.Levy- D.Lindon, « MERCATOR », 8éme édition,

DUNOD, Paris, 2006

- D. Zollinger- E .Lamarque, marketing et stratégie de la banque, 4éme

édition, DUNOD, Paris, 2004

- F. Nguyen-Thanh, la communication une stratégie au service de

l’entreprise, Ed ECONOMICA, Paris, 1991

- L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta, communication des

entreprises; stratégies et pratiques, 2émé édition, ARMAND COLIN,

Paris, 2008

- C.Lovelock, J. Wirtz, D. Lopert, le marketing des services, édition

Pearson, Paris, 2004

- Jean-Marc Décaudin, la communication marketing, 3éme édition,

Economica, Paris, 2003

Les revues :

- La quinzaine des ressources humaine, N°69, Septembre 1997

- Revue française, « management & conjoncture sociale », n°435, Mai 1994

Sites Web :

- www.albaraka-bank.com

- www.bank-of-algeria.dz

Annexes

ECOLE SUPERIEUR DE COMMERCE

Dans le cadre de notre étude quantitatif, nous étudiants à l’école supérieur de commerce,

option marketing nous voudrions solliciter votre avis pour répondre à nos questions, et nous

tenons à vous informer que vos informations resteront anonymes et confidentielles.

Toutes nos remerciements à l’avance pour votre collaboration.

1 Etés vous client dAL Baraka Bank depuis son installation ?

OUI NON

2 Si, cest non, vous letés depuis combien de temps ?

6 mois 2 années

1 année

3 années

Plus

3 Quelles sont les raisons de votre choix ?

Le taux dintérêt

La qualité du service

Rapidité de la prestation

Lapplication du système islamique

Proximité des agences

Autres, précisez

…………………………………………………………………………………………………

4 Quels type de services souscrivez vous auprès de votre banque AL Baraka ?

Opération de caisse

Opération de crédit

QUESTIONNAIRE

5 Comment évaluez vous la qualité de la prestation au niveau dAL Baraka bank ?

Mettez une croix X dans la case qui convient :

Les prestations Pas du tout

satisfait

Pas

satisfait

Néant Satisfait Très

satisfait

-la rapidité du service

-la fiabilité du service

-lamabilité du personnel

6 Trouvez vous quAL Baraka bank communique suffisamment avec sa clientèle ?

OUI NON

Si, c’est non, passer à la question n9.

7 En utilisant l’échelle suivante, situez le degré de récurrence des actions publicitaire ?

Mettez une croix X dans la case qui convient

8 Quel est le canal fréquemment emprunté par AL Barak bank pour acheminer ses actions de

communication ?

Journaux Télévision / radio

Internet PLV au niveau des agences

Autre, précisez

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

9 Souhaitez vous voir AL Barak bank vous communiquez d’avantage ?

OUI NON

Très faible

récurrence

Faible

récurrence

Moyenne

récurrence

Forte

récurrence

Très forte

récurrence

10 Quels sont les supports autour desquels aimeriez vous qu’AL Baraka bank vous

communique ?

Publicité média Marketing direct

Promotion des ventes Via son site Internet

PLV au niveau des agences

Autres, précisez

…………………………………………………………………………………………………

11 A votre avis, quelles sont les banques qui communiquent le plus en Algérie ?

Le les banques publiques Les banques privés

12 Parmi les banques suivante quelles sont celles que vous connaissez bien et qui

communiquent le plus ?

BNP Paribas Housing Bank

Société Général ABC Bank

AGB Bank

13 Quels sont les aspects qui font l’objet de leurs actions de communication ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

14 Quels sont les outils de communication les plus utilisés par ces dernières ?

Publicité publicité par événement

Mécénat Les relations publiques

Marketing direct PLV ou niveau des agences

Autres, précisez

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

15 Quels sont les éléments et les aspects les plus attrayants dans les actions de

communication des dites banques ?

Les moyens utilisés pour transmettre le message.

Le fond du message (le contenu).

La forme du message

Les personnages mis en jeu

Autres, précisez

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

16 Quelles sont les informations sur lesquelles, Souhaiteriez vous voir AL Baraka bank vous

les transmettre ?

La promotion Son offre actuelle et sa spécificité

Son image Son utilité dans la vie courante des clients

Ses Procédures Son contenu social

Autres, précisez

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

17 Quels sont les outils de communication que vous appréciez en terme de transmission et

d’interprétation du message et que vous aimeriez bien voir AL Baraka les empruntés dans

toutes ses actions de communication ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

18 Souhaiteriez vous qu’AL Baraka communique avec vous directement et sans

intermédiaires par le biais de prospectus et brochures que vous recevez par courrier ?

Ou bien par voie de canaux de communication de masse pub, promotion, force de vente...) ?

19) quel est votre sexe ?

Homme Femme

20) quel est votre tranche d’age ?

Entre 21 – 25 ans

Entre 26 – 30 ans Entre 31 – 35 ans

Entre 36 – 40 ans plus de 40 ans

22) quelle est votre situation familiale ?

Marié célibataire

21) quelle est votre catégorie socio professionnelle ?

Etudiant salarié

Cadre supérieur chômeur

22) quel est votre revenu ?

Moins De 12000 DA

Entre 12000 20000

Entre 20000 30000

Plus de 30000