restitution étude benchmarking 2013

18/09/2014

Restitution étude Benchmarking 2013

18 septembre 2014 Ecole Centrale Paris

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Programme de la soirée

Rappel : le Benchmark et le Référentiel ASLOG Un peu d’histoire Des résultats Et après ? Tables rondes d’échanges

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Le benchmark OBJECTIF :

Le benchmark concrétise l’ouverture et la volonté d’accélérer le changement dans l’entreprise

ORIGINE : Le benchmark est une méthode développée dans les années 1980 par une société Américaine pour prendre une décision concernant un investissement lourd destiné à moderniser la gestion

des stocks

SIGNIFICATION : Trouver, au niveau mondial, l’entreprise ou les entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un processus, d’aller l’étudier (« Benchmarker » ces entreprises) et d’adapter

ensuite ce processus à sa propre entreprise

METHODE : Le benchmarking est un processus continu et systématique d’évaluation des produits, des

services et des méthodes par rapport à ceux des concurrentes les plus sérieux et des entreprises reconnues comme leader ou chef de file

TRADUCTION :

Etalonnage concurrentiel

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Enquête Benchmark ASLOG

Objectif : faire l’état de l’art de la logistique globale des entreprises françaises – Par secteur – Pour différentes tailles d’entreprises En s’appuyant sur un référentiel avec des indicateurs clés des bonnes pratiques logistiques et Supply Chain

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Acheter Approvi-sionner

Manufac-turer Distribuer Vendre Concevoir

FLUX PHYSIQUES

FLUX INFORMATIONS

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Référentiel ASLOG

Depuis 1997, à l’initiative de logisticiens d’entreprise, l’ASLOG a développé un Référentiel d’Excellence Logistique => 6ème édition. 10 thèmes pour auditer de façon transversale tous les flux de la Supply Chain – Management, Stratégie et Organisation – Logistique en Conception et Projets – Approvisionner – Produire – Déplacer – Stocker – Vendre – Logistique de Soutien, Retour et Fin de Vie Produit – Indicateurs de Pilotage – Progrès Permanent Utiliser le Référentiel, c’est assurer à l’ensemble des acteurs de la Supply Chain de la volonté de s’engager dans la recherche de progrès permanent

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3 niveaux d’exigence : du basic à

l’excellence

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Référentiel ASLOG

9.1.3 - Comment les objectifs logistiques sont-ils fixés ? Pour avoir 1 point :

Chaque responsable assisté de ses collaborateurs propose des objectifs logistiques.

Pour avoir 2 points :

Le service commercial participe à la définition des objectifs de service aux clients. Les objectifs de l'équipe logistique sont élaborés en cascade à partir des objectifs généraux de l'entreprise.


Afin que chaque objectif logistique soit cohérent et réaliste, sa mise au point fait l'objet d'allers et retours jusqu'à sa validation finale. Des informations sur les sites analogues et/ou sur la concurrence sont utilisées pour les fixer.

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Référentiel ASLOG

9.6.2 - Comment la rotation du capital immobilisé dans les stocks est-elle travaillée ? Pour avoir 1 point :

La trésorerie immobilisée dans les stocks est gérée. Une norme définit le réel coût financier d’exploitation. Un objectif est fixé, un indicateur est en place.


Des actions permettent de réduire l’immobilisation de ce capital. Leurs effets sont visibles sur l’indicateur.


Des analyses sont faites sur les entreprises analogues et/ou les concurrents. La fonction Achat pour la gestion du crédit fournisseurs réel et la fonction Commerciale pour le crédit client réel sont associées au plan d’actions. La notion de cycle de rotation des liquidités (cash to cash) est comprise dans l’encadrement. Un indicateur global et un objectif associé en mesurent la performance

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Le Benchmark

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MIC Mean value

In Class

BIC Best In Class

TIC Top In Class

20%

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UN PEU D’HISTOIRE

2001 - 2013

9

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Une enquête « papier »

Une commission Benchmarking qui anime l’enquête Une enquête distribuée par courrier

0

50

100

150

200

250

300

350

400

2001 2003 2005 2008

nb réponses

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La collecte des réponses soutenues par le secteur académique

Une saisie manuelle des résultats pour un traitement statistique complet

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Une rupture : l’aire du numérique

2010 : réorganisation de la commission Benchmarking et choix d’une enquête en ligne sur site www.aslog.fr – Construction du

questionnaire – Organisation sectorielle – Communication – Développement européen

avec d’autres associations

Novembre 2010 : lancement officiel du site d’enquête

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Une leçon à retenir

Constat : – Moins de réponses / 2008 – Des questionnaires incomplets – Des représentations sectorielles moins équilibrées

Leçon : – Nécessité d’une forte animation et communication

avec le soutien du secteur académique – Nécessité d’un fort accompagnement et mise à

disposition du questionnaire

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Leçon…

Position du bench sur le web : différent d’une enquête tout public sur un sujet d’actualité renseigné en 10 mn. Nécessité de se préparer (chiffres + visibilité du questionnaire) Positionner les questions tendance / programme ASLOG

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DES RÉSULTATS

2014

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L’enquête

73 questionnaires parfois difficiles à exploiter statistiquement

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41%

10%4%3%4%

7%

4%

27%

Commerce

Agroalimentaire

Santé Beauté

Autres Biens de Consommation

Mobilité

Bâtiment

Hospitalier

8%

23%

36%

33%

Petite entreprise

Moyenne entreprise

Intermédiaire entreprise

Grande entreprise

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8 indicateurs annuels principaux dans le Référentiel ASLOG

Fréquence de rotation des stocks Taux de fiabilité des prévisions de vente Taux de Service Clients Taux de réclamation Clients

Taux de service production interne Taux de service Fournisseurs Taux de fiabilité des prévisions d’achats Coûts logistiques globaux

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17%

14%

14%23%

22%

2%6% 1% Transport sur

approvisionnement/achatEntreposage

Manutention logistique

Informatique logistique

Transport sur distribution/venteFrais financier de stock

Administratif

Coûts logistiques globaux annuels

Coûts Supply Chain globaux = + Transport (approvisionnement amont, interco, distribution aval) + Manutention (réception, interne, expédition) + Entreposage (matières premières, en cours de production, produits finis) + Pilotage (planification, administratif des ventes et des achats, gestion des stocks) + Informatique logistique (frais de licence logiciel, administration des bases de données logistiques) + Frais financiers des stocks

17

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9,7

7,9

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

Commerce Industrie et autres

rotation des stocks

Fréquence de rotation des stocks

– *Ventes annualisées = calculées sur les douze derniers mois glissants valorisées au coût de vente

– **Valeur moyenne du stock sur les douze derniers mois glissants = produits finis (PF) + produits semi-finis (PSF) + produits semi-ouvrés (PSO) + articles de conditionnement (AC) + matières premières (MP) valorisées au coût de revient

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Ventes annualisées*

Valeur du stock en fin de période** =

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Taux de fiabilité des prévisions de vente annuel

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Sommes des variances**

Somme des prévisions* = %

*Somme des prévisions = Somme des unités prévue à la vente chaque mois **Somme des variances = Somme des valeurs absolues des différences entre les prévisions de chaque mois et la demande réelle pour le même mois

Sommes des prévisions* -

85%

58%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


Taux de fiabilité des prévisions de vente

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Taux de Service Clients annuel

20

Nombre de commandes livrées complètes dans les conditions demandées *

Nombre de commandes totales = %

*conditions demandées = respect du premier délai défini avec le client, des quantités, de l’incoterm et facturation conforme à la livraison

91% 94%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Taux de Service Clients

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Taux de réclamation client annuel

21

Nombre de réclamations reçues

Nombre de commandes livrées = %

3,7%

2,6%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

3,5%

4,0%


Taux de réclamations client

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Taux de service production interne annuel

22

Nombre d’ordres de fabrication soldés dans les conditions demandées *

Nombre total d’ordres de fabrication = %

*conditions demandées = respect des quantités et du premier délai défini

97,0% 95,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%


Taux de service production

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Taux de service fournisseurs annuel

23

Nombre de commandes livrées dans les conditions demandées *

Nombre de commandes totales = %

*conditions demandées = respect du premier délai défini avec le fournisseur, des quantités, de l’incoterm et facturation conforme à la livraison

79,7%

90,3%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%


Taux de service fournisseurs

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62,5%

52,5%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%


Taux de fiabilité des prévisions d'achat

Taux de fiabilité des prévisions d’achat annuel

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Sommes des variances**

Somme des prévisions* = %

*Somme des prévisions = Somme des unités prévue à l’achat chaque mois **Somme des variances = Somme des valeurs absolues des différences entre les prévisions de chaque mois et le besoin réel pour le même mois

Sommes des prévisions* -

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Les progiciels les plus utilisés

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ERP GPAO CRM SRM APS WMS TMS EDI

44%

6%

22%

11%

0%

33%

22% 22%

65%

16%

33%

16%

29%

9%

1%

26%

Principaux progiciels Supply ChainCommerce Industrie et autres

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DES TENDANCES

2014

26

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Tendances / ASLOG

Plan de travail ASLOG : – Amélioration de la performance

• Benchmark • Référentiel

– E-commerce • Intralogistique : réorganisation des entreprises/multi

canal • International • Logistique urbaine

– Environnement – Logistique Hospitalière – Métier/compétences

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Tendances : amélioration de la performance

Benchmarkez-vous votre Supply Chain ? – Oui : entre 40 et 80 % selon les secteurs

Des audits Supply Chain ? – En majorité sur la base d’un référentiel

interne – Référentiel ASLOG peu cité

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BENCH

REFERENTIEL

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Tendances : amélioration de la performance

Prise en compte de la Supply Chain en conception ? – Optimisation du conditionnement : 47 % – Optimisation du stockage : 49 % – Optimisation du transport : 55 % – Reverse : 20 %

La traçabilité : – Toujours plus automatisée – Pour répondre à des exigences : réglementation, clients – Mais aussi volontairement : pour améliorer les processus et se prémunir

des risques

Projets de collaboration transversale ? – 40 % avec les fournisseurs – 33 % avec les clients

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Tendances : environnement

Principales motivations environnementales de l’entreprise ? – Amélioration de l’image – Evolution de la réglementation – Réponse aux exigences clients

Choix logistique / considérations environnementales ? – Moyennement ou peu prises en compte

Etes-vous prêts pour l’affichage des émissions de CO2 du transport qui rentre en vigueur le 1er octobre 2013 ? – 27 % de oui !

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Tendances : e-commerce

Les canaux de distribution

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Livraison terminale - B to

C

Livraison relais -B to C

Via magasins -B to C

Enlèvements aux magasins -

B to C

Via distributeur - B to C

Distributeurs B to B

Entreprises de transformation tierce - B to B

59%

27%

41%

0%

36%

14% 14%

53%

13%

22%

0%

53%

40%

33%

Canaux de distributionCommerce Industrie et autres

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Place du e-commerce ?

Part du e-commerce dans le CA de l’activité

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Internet, e-commerce

Magasin, point de vente

Vente négociée Marché négocié

52% 52%43%

26%34%

56%

36%28%

Méthodes de commercialisation de venteCommerce Industrie et autres

B to C (%) B to B (%)

Non concerné Concerné

50%

35%

26%

71%

6%

28%

Part du e-commerce dans le CACommerce Industrie et autres

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Enjeux du développement du e-commerce ? – Gestion de la relation et de la satisfaction client : 34%

– Mix multi canal : 30%

– Délai de livraison : 22%

– Possibilité de services supplémentaires au client final : 17%

– Livraison directe avec le dernier kilomètre – Organisation logistique intégrée/dédiée – Organisation logistique séparée/externalisée

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Tendances : métiers et compétences

Existe-t-il un manager qui pilote globalement et de façon centralisée la Supply Chain ? – Oui à 73%

Pilote membre du comité de direction ? – Oui à 66%

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Tendance : Logistique hospitalière

Objectifs : – Traçabilité – Réduction des coûts :

• Gestion des stocks pour une diminution • Mutualisation : logistique, transport, achats • Suivi du taux de service

Moyen actuels : – Traçabilité papier et étiquettes manuscrites – Peu de progiciel (WMS éventuellement) – Achats/Marchés négociés – Des prévisions d’achats

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Tendances

3 priorités futures pour votre Supply Chain ?

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Performance Fiabilité Flexibilité/souplesse

Réduction des délais Rotation des stocks Optimisation des coûts

Multi canal E-commerce Mutualisation logistique

Compétences Bonnes pratiques Flux d’information optimisés

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ET APRÈS ?

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On compte sur vous !

Parce que pour aller vers l’excellence, il faut se comparer

=> ASLOG a décidé de relancer la dynamique Benchmarking

– Relancer le partenariat Ecoles (Académique) – Relancer le partenariat avec des Organisations

Professionnelles – Valider les indicateurs pertinents à promouvoir pour

améliorer le questionnaire – Réviser la sectorisation et la définition des secteurs – Identifier des leaders par secteur

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REMERCIEMENTS

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BONS ÉCHANGES !

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