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Le guide du benchmarking

Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINETIsabelle BONNEAU-BLAIRE - Guy CHADEBEC

Claude CORNEC - Jean-Claude COUSINJean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard HAVRET

Préface Alexandre Jardin

© Éditions d’Organisation, 2003ISBN : 2-7081-2922-8

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

Chapitre 4

Les différents types de benchmarking

Question 2Quels sont les différents types de benchmarking ?

Commentaires : Faire du benchmarking, consiste à recher-cher les meilleures pratiques, quel que soit le lieu où ellessont exercées ; la dimension géographique n’est pas unecaractéristique significative. Si le domaine d’activitésinvestigué est le même que celui de son entreprise, il s’agitde benchmarking interne ou concurrentiel ; dans le cascontraire, il s’agit de benchmarking générique.

Le terme « processus » étant synonyme de pratique, laréponse B est partiellement juste.

❏✔ A : Interne – concurrentiel – générique 5 P

❏✔ B : Produit – processus – fonction 2 P

❏ C : Local – national – international


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DANS SES PREMIERS ÉCRITS, Robert C. Camp distinguait quatretypes de benchmarking :

■ interne,

■ concurrentiel,

■ fonctionnel,

■ générique.

Les deux derniers ont aujourd'hui tendance à n'en faire plusqu'un, sachant toutefois qu'on pourrait aussi par expérienceaccepter une autre segmentation que nous verrons enconclusion de cet exposé.

Pour le premier type, aucun doute, il subsiste dans tous lescas de figures.

Le benchmarking interne

Il est utilisé chaque fois qu'une entreprise peut identifier desprocessus équivalents sur plusieurs sites, régions, pays oucontinents. Il leur est alors possible de comparer les prati-ques en usage dans ces différents lieux d'activité sans allervoir ce qui se passe ailleurs. Cette solution présente desavantages et des limites.

L'avantage est caractérisé par une plus grande facilité àcomparer les résultats, puisqu'ils s'appliquent au mêmesecteur, à lier les contacts et à réaliser les visites. L'adapta-tion est également facilitée, puisqu'elle porte sur le mêmemétier.

En revanche, ce type de benchmarking ne débouche en géné-ral pas sur des pratiques très innovantes, puisqu'elles seplacent dans un contexte de culture d'entreprise avec unemission, des projets et des objectifs communs. De plus, trèssouvent, les mutations et promotions internes amènent lespersonnels à transporter leurs habitudes d'un lieu de travailà l'autre. C’est le cas par exemple d’entreprises commeXerox, Texas Instruments, Schindler, France Télécom, EDFCentre de Production Nucléaire d’Électricité.


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Le benchmarking concurrentiel

Contrairement à ce que l’on pense généralement, ce type debenchmarking est très largement pratiqué dans certainssecteurs de l'industrie. Il ne porte évidemment pas sur lesprocessus les plus stratégiques en termes de place sur lemarché. Mais il est très souvent utilisé pour tout ce quitouche à la productivité, aux coûts administratifs et aux rela-tions avec les sous-traitants, qui sont souvent communs.

L'avantage de choisir ce type de benchmarking réside dans lafacilité de partir d'éléments de mesure finale facilementcomparables, puisque sur le même secteur. De même quepour le benchmarking interne, l'adaptation est facilitée par lasimilitude de pratiques.

Il est cependant assez difficile de pratiquer le vrai benchmar-king concurrentiel, qui trouve toujours ses limites dans laconfidentialité. Ce qu'on appelle parfois benchmarkingconcurrentiel n'en est pas vraiment si les concurrentsn'opèrent pas sur la même zone d'achalandage, ou si pour unmême secteur donné, ils ne s’adressent pas aux mêmes utili-sateurs finals.

Exemples de vrai benchmarking concurrentiel : Toyota et BMW, SunMicrosystems avec Hewlett Packard et IBM.Exemples de faux benchmarking concurrentiel : RATP avec lesautres transporteurs urbains des grandes métropoles, informatiquede gestion avec informatique médicale.

Le benchmarking fonctionnel

Dans un même secteur, des entreprises, concurrentes ounon, comparent leurs processus de support (administration,gestion des ressources humaines, logistique, etc.) et adap-tent les idées capables d'améliorer leur compétitivité.


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Les avantages sont du même ordre que ceux que l'on trouveen pratiquant le benchmarking interne : facilité de relation etde comparaison, adaptation relativement simple.

Les limites sont celles du champ d'application, qui ne portepas sur des processus stratégiques, et, du manque de carac-tère innovant du fait d'une culture liée au secteur de l'indus-trie.

On trouve de nombreux exemples dans les domaines de lachimie/pharmacie, de l'énergie, de l'automobile, de l'infor-matique et des télécommunications.

Le benchmarking générique

C'est sans aucun doute le type de benchmarking qui faittoute sa valeur à l'outil. C'est celui qui engage à comparer sespratiques avec celles de l’organisation d'un secteur totale-ment différent. On peut ainsi trouver chez le partenaire despratiques qui sont d'autant meilleures qu'elles sont la prin-cipale raison de sa performance.

Les avantages sont multiples : partenariat sans contrainte deconfidentialité, source d'idées innovantes, relationspérennes car basées sur un besoin réciproque et permanentd'informations.

Les quelques difficultés qui subsistent sont liées à une plusgrande difficulté à adapter des pratiques qui viennent d'unsecteur différent.

Les exemples, nombreux dans ce type de benchmarking,démontrent une grande capacité d'ouverture vers l'extérieur desentreprises qui le pratiquent : Schneider Electrique, Xerox, Faurecia,Auchan, Embraer (Brésil et France), Crédit Lyonnais, Crédit du Nord,Renault, Bull, Siemens, Toshiba, etc. Il est intéressant de noter que la plupart des entreprises citées pra-tiquent aussi le benchmarking interne et dans leur secteur. Celasignifie très clairement que l'outil doit être considéré sous tous sesaspects, si l’on veut en tirer le meilleur bénéfice.



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Il n'a sans doute pas échappé au lecteur que les frontièresentre ces différents types de benchmarking ne sont pasévidentes, d'où l'idée aujourd'hui de ne plus considérer quetrois types :

■ le benchmarking interne, qui permet parfois de «se fairela main » et de mettre facilement en pratique l'outil, avantd'aller chercher ailleurs les meilleures pratiques.

■ le benchmarking concurrentiel, entre des entreprisesfranchement concurrentes mais soucieuses d'améliorerleurs processus au bénéfice de leurs clients ou face àd'autres concurrents.

■ le benchmarking générique, qui permet d'aller chercherdes pratiques qui seront d'autant meilleures qu'ellesviendront de secteurs plus différents.


Chapitre 5

Mon entreprise est-elle prête ?

Question 3Quels sont les principales conditions à remplir avant

d’envisager un benchmarking ?

Commentaires : Il est, bien sûr, important de disposer d’uneéquipe motivée et disponible. Mais il est essentiel quel’entreprise soit prête à accepter les pratiques nouvelles.

Nous recommandons de commencer par un processusdont le fonctionnement ne satisfait pas la direction. Il esten effet très important de « bien se connaître » avant dese comparer à plus performant que soi. On se contenteracependant d’évaluer les processus clés de son entreprise,pour éviter de s’engager dans une analyse exhaustive desprocessus, qui serait longue et peu efficace.

C’est ainsi que nous aurons, quand cela est nécessaire, unsupport efficace de la direction.

❏✔ A : Avoir une équipe motivée et disposée à mettreen œuvre des pratiques nouvelles

5 P

❏✔ B : Obtenir le support de sa direction 2 P

❏ C : Bien connaître les résultats de son entreprise

❏✔ D : Avoir évalué et mesuré les processus clés deson entreprise

3 P


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UNE ENTREPRISE PRÊTE est une entreprise qui possède uneéquipe motivée et acquise au changement. Cette conditionest primordiale. En fin de ce chapitre, un tableau permetd’auto-évaluer le niveau de préparation de l’entreprise.

Puis, pour tirer un bénéfice optimum de cette ressource,l’équipe doit travailler sur le bon sujet, dans la bonne direc-tion, d’où la nécessité de faire un choix judicieux dudomaine, objet du benchmarking. Ce choix factuel supposeune bonne connaissance de soi-même grâce à une évalua-tion et une mesure des processus indispensables au succèsde l’entreprise.

Les indicateurs

Toute mesure est associée à un indicateur. Dans ce contexte,un indicateur est la mesure objective d’un paramètre quifournit des informations sur un processus ou un produit, ouplus généralement, sur un critère associé à une performance,à un projet.

En plus de toutes les qualités que doit posséder une bonnemesure pour être utile (exactitude, précision, sensibilité), unindicateur doit satisfaire plusieurs conditions :

Être important pour l’organismeToute action, tout résultat peut être mesuré. Les opportuni-tés d’indicateurs sont donc nombreuses et tentantes chez lesinconditionnels de l’indice. Or, il ne faut absolument pastomber dans ce travers : chaque individu, chaque fonction,chaque organisme doit faire un choix sévère en fonction deson domaine de responsabilités.

Être facile à obtenirUn indicateur doit « couler de source », ce qui signifie que,pour le calculer, aucune mesure inhabituelle, aucune actionspécifique, aucune recherche laborieuse, aucun calcul fasti-dieux ne sont nécessaires. Si telle n’est pas la situation,



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alors, ne l’adoptez pas. Un indicateur facile à mettre enœuvre est toujours disponible au moment voulu.

Être facile à comprendre

Un indicateur doit d’abord parler à son propriétaire et lerenseigner sur son degré de réussite ou sur les causes desrésultats obtenus, qu’ils soient positifs ou négatifs. Un indi-cateur qui ne parle qu’à une seule personne est peu utile.L’outil de communication ne renseignera pas chaque acteurconcerné ou l’équipe dans son ensemble.

Être honnête

Un indicateur peut ne traduire qu’une partie de la vérité,prêter à confusion, être équivoque, induire des comporte-ments contraires à une démarche de progrès, être manipula-ble. Tous ces défauts sont à éliminer, sans exception, pourque l’indicateur soit réellement un outil de progrès, et nonpas un outil de propagande qui masquerait des dysfonction-nements ou des contre-performances.

Le monde change, nos clients changent, nous changeons,nos performances évoluent. De ce fait, l’indicateur esttemporel. L’utilisateur d’indicateurs a donc l’obligationd’exploiter des informations en temps réel tout en prenanten compte les informations d’un passé récent. La volonté dese projeter vers un futur plus performant implique au mini-mum la connaissance de l’état actuel des lieux.

Les caractéristiques d’un bon indicateur ont été largementdétaillées car cet outil est essentiel à la réussite d’une étudede benchmarking.

Son utilisation intervient à plusieurs étapes de laméthodologie.

Il va, d’abord, être le moyen de nous renseigner objective-ment sur notre performance par rapport aux autres et ainsinous permettre de choisir le domaine ou le processus à trai-ter en priorité.



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Ensuite, la connaissance d’indicateurs équivalents et de leurvaleur dans d’autres parties de l’entreprise, chez un concur-rent, dans notre secteur industriel ou dans un secteur totale-ment différent, va nous orienter dans la recherche de parte-naires pouvant nous aider à progresser.

Le choix du partenaire est fondamental car il doit nous éviterde gaspiller des ressources avec un organisme qui en find’exercice se révélera être moins performant que nous.

Cet indicateur nous offrira la possibilité de nous projeterdans le futur en étant le support d’objectifs mesurables.

Enfin, l’indicateur sera le juge de paix qui témoignera soit denotre réussite, soit de notre échec dans l’utilisation dubenchmarking.

Mais son utilité ne s’arrête pas là ; au rythme du tempsécoulé, il nous renseignera sur la pérennité de notre perfor-mance et sur notre positionnement parmi les meilleurs.

Les qualités complémentaires

En plus des conditions que doit remplir un bon indicateur àusage interne, son utilisation externe suppose des qualitéscomplémentaires.

L’universalité

Si nous utilisons des indicateurs trop spécifiques à notreactivité et à notre processus il nous sera très difficile de lespartager avec un autre organisme. Dans cette situation,l’éventail de nos partenaires potentiels se réduit, limitantainsi nos chances de découvrir des processus aux performan-ces exceptionnelles.

La non-confidentialité

Lors de l’exercice de benchmarking, l’indicateur sera un outild’échange et d’étalonnage réciproque. Cette utilisationsuppose que nos mesures de performance des processus



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soient communiquées au partenaire, et vice versa, sans alté-ration, pour obtenir un dialogue utile.

La comparabilité

Des mesures analysées ne renseignent pas toujours sur lepositionnement des performances d’une entreprise parrapport à celles d’une autre. Dans le cas de mesures directes,ce manque de visibilité est systématique si les entreprisessont de taille très différentes ou ont des activités sansrapport. Pour juger à bon escient, il est nécessaire de recourirà des mesures relatives. Ainsi, le niveau de retour matérielclientèle en tant que tel n’est d’aucune utilité dans unecomparaison, alors que ce niveau de retour exprimé en pour-centage du chiffre d’affaires peut nous guider dans le choixd’un partenaire.

Toutes ces conditions étant remplies, il reste encore un piègeà éviter sans exception, sous peine de perdre tous les gainstrès substantiels d’un benchmarking et de générer beaucoupde frustrations à l’intérieur de l’entreprise : ne pas mélangerles choux et les carottes !!!

En effet, même nom ne signifie pas obligatoirement mêmecontenu ! Un exemple : le coût de la non qualité. Cet indica-teur inclut, ou n'inclut pas selon les organismes, les pertesde rendement et de productivité, les coûts associés auxretouches, les amortissements des équipements, la quantifi-cation financière des pertes de temps, les coûts des locaux,les conséquences sur la clientèle…

Comment faire pour ne pas mélanger des choux et des carot-tes ? Avant de finaliser le choix du partenaire, il faut prendreconnaissance de la définition et du mode de calcul des indi-cateurs inventoriés pour pouvoir tirer les enseignements deréelles différences de performances.

L’indicateur est donc un outil indispensable à l’équipemotivée pour atteindre pleinement ses objectifs etpérenniser son niveau de motivation.



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Auto-évaluation : mon entreprise est-elle prête ?

Nous proposons au lecteur le simple exercice suivant afin demesurer si son entreprise est prête à entreprendre un bench-marking. Ainsi, en plaçant le chiffre 1 en face de chaque ques-tion et dans la colonne appropriée selon que son entrepriseest : complètement, partiellement, très peu ou pas du toutprête, et ensuite en multipliant le total de chaque colonnepar le coefficient de 6 à 0, il obtiendra un total pondéré parcolonne. Le résultat de l’addition des totaux pondérés est lescore permettant de positionner l’entreprise.

Complètement Partiellement Très peuPas du tout

1 - Les processus sont docu-mentés avec des mesures pour en comprendre la per-formance2 - Les collaborateurs con-naissent les processus rela-tifs à leur propre travail3 - Les interactions directes avec le client, les retours d’informations ou les enquêtes client influent sur les décisions produits ou services4 - Les dysfonctionnements sont résolus en équipe5 - Les collaborateurs démontrent par des mots et des actes qu’ils ont compris la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise



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Interprétation des scores

– de 34 à 48 : votre entreprise est prête ;

– de 18 à 32 : votre entreprise doit compléter sapréparation ;

– de 0 à 16 : votre entreprise n’est pas prête.

6 - La direction donne les ressources et supporte acti-vement les projets d’amélio-ration de la qualité7 - L’entreprise démontre par des mots et par des actes que l’amélioration continue fait partie de sa culture8 - L’engagement au chan-gement s’articule autourd’une planification straté-gique de l’entrepriseTOTAL DE LA COLONNECOEFFICIENT 6 4 2 0TOTAL PONDERESCORE GLOBAL

Complètement Partiellement Très peuPas du tout


Chapitre 6

Les pièges du benchmarking

Question 4Comment démarrer correctement un benchmarking ?

Commentaires : La parfaite connaissance de son environ-nement concurrentiel est un préalable essentiel à toutedémarche de benchmarking. Ce que l’entreprise recher-che, c’est d’être meilleure que ses concurrents. Uneanalyse concurrentielle permet d’identifier le ou lesprocessus que l’entreprise doit améliorer en priorité.

Il sera souvent utile de rechercher de bonnes pratiquesauprès de partenaires d’autres secteurs d’activité.

A noter que le benchmarking concurrentiel est parfoisplus difficile à réaliser en Europe qu’aux États-Unis, pourdes raisons culturelles.

❏✔ A : Analyser son environnement concurrentiel 5 P

❏ B : Visiter un maximum de concurrents

❏✔ C : Etudier ses partenaires potentiels, évaluer leurspratiques et les comparer aux siennes

3 P

❏ D : Rechercher des bonnes pratiques hors de sonsecteur d’activité


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POUR BIEN DÉMARRER UN BENCHMARKING, il faut tout d’abordidentifier des partenaires potentiels qui semblent mettre enœuvre des pratiques performantes dans le domaine àaméliorer.

Une bonne connaissance de son environnement concurren-tiel, incluant les points faibles et les points forts des diffé-rents acteurs du métier, facilitera grandement cette premièreidentification.

Dès que des pratiques supposées bonnes auront été identi-fiées, il faudra s’assurer qu’elles conduisent effectivement àdes résultats d’un bon niveau par rapport à la concurrencesur le domaine précis.

Enfin, il faudra vérifier que le partenaire potentiel obtientbien des performances notablement supérieures aux siennessur un périmètre réellement comparable. Les indicateursdoivent être bien choisis et bien définis pour refléter leniveau réel de performance. On s’assurera qu’il n’existe pasde contrainte extérieure interdisant l’application de cesbonnes pratiques à sa propre entreprise.

Ceci peut paraître facile mais nécessite de la rigueur et lerespect d’un certain nombre de règles simples.

Toute interprétation hâtive risque de conduire à des déboireset à un échec.

L’histoire qui est arrivée à la société ED illustre bien cerisque.

Les déboires de ED ED est un équipementier qui fournit des planches de bord à diffé-rents constructeurs européens.La société a été très critiquée par le plus important de ses clients quia constaté, à la suite d’une mission d’étude, que ses prix d’achat enEurope étaient sensiblement plus élevés que ceux pratiqués sur lemarché aux USA. Le client de ED lui a demandé de faire rapidement des propositionspour atteindre les prix du marché américain.



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Ceci étant un enjeu essentiel pour la pérennité de l’entreprise faceà sa concurrence internationale, la décision a été prise de lancerimmédiatement une analyse.Tout d’abord il a été vérifié, en faisant appel à un consultant, quel’écart de prix signalé entre les deux marchés était réel.Les services techniques de ED ont ensuite analysé plusieurs pro-duits américains et constaté que ceux-ci étaient parfois sensible-ment différents des produits européens, mais que les prix des piècesde base étaient analogues et que l’écart de coût n’était pas lié à cesdifférences.Cette piste a donc été abandonnée et ED a décidé de se concentrersur son procédé d’assemblage des planches. Une planche de bordest un ensemble complexe constitué d’un grand nombre de compo-sants de domaines très variés comme la plasturgie, le thermique,l’électronique, et l’instrumentation, qui sont assemblés et testésdans des usines situées à proximité des sites des constructeurs.Cette opération d’assemblage demande de 60 à 180 minutes selonles modèles et constitue, avec la logistique d’approvisionnement etde livraison, l’essentiel du savoir-faire de fabrication de ED. Comptetenu de la complexité du procédé, il semble devoir présenter desopportunités d’économies significatives.Le directeur général a décidé d’utiliser une démarche de benchmar-king pour optimiser ce procédé.Des contacts ont été pris avec des concurrents américains qui ontaccepté de participer à l’expérience et une équipe ED a été consti-tuée avec essentiellement des responsables de la production. Cetteéquipe a visité cinq usines de concurrents aux USA.Elle a déposé rapidement ses conclusions : les équipementiers dumétier utilisent différentes techniques de collecte des pièces (desconvoyeurs aux chariots filoguidés) et d’assemblage (travail enligne ou en lots) mais ces différences ne génèrent pas d’écart signi-ficatif de coût.En revanche, elle a mis en évidence ce qui lui semblait être le pointclé des écarts : l’importance de la main-d’œuvre indirecte dans lesusines européennes. Elle a constaté que le pourcentage de main-d’œuvre indirecte était de 15 % dans les usines visitées alors qu’ilvarie de 25 à 30 % en Europe. Cet écart expliquerait à lui seul ladifférence de prix constatée entre les deux marchés. L’équipe a donc été chargée d’étudier les « bonnes pratiques » et deles mettre en œuvre.Les résultats se sont avérés décevants : l’application de quelquesidées intéressantes n’a permis que des gains minimes.


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Les détracteurs de l’opération de benchmarking se sont empressésde conclure que cela était prévisible et qu’il fallait bien admettre unéchec de la méthode !Cependant le problème subsistait et la situation devenait critiquepour ED d’autant plus que le client, informé de l’état d’avancementde l’étude, avait repris le thème à son compte et réclamait des éco-nomies sur ce poste.Un nouveau groupe de travail incluant des responsables desméthodes, du contrôle de gestion et des ressources humaines adonc été chargé de reprendre l’étude.Après une enquête approfondie et, en particulier un examen desdéfinitions de postes, ce groupe est arrivé à la conclusion que lanotion de main-d’œuvre indirecte n’existait pas aux USA, comme enEurope : les ratios indiqués par les concurrents concernaient en faituniquement les managers et les white collars, le reste du personnelde structure étant assimilé à de la main-d’œuvre directe.En effectuant une analyse précise des tâches le groupe a pu déte-rminer que les opérations étaient analogues sur les deux conti-nents. Le premier groupe de travail était donc arrivé à uneconclusion erronée et n’avait pas travaillé sur la bonne piste !A partir de ces éléments une étude très détaillée a été entreprise eta mis en évidence un grand nombre de paramètres qui, ajoutés lesuns aux autres, expliquent les écarts :– les produits européens sont légèrement différents ;– il y a plus de variantes en Europe ;– les délais de livraison sont plus courts ;– les exigences de qualité d’aspect sont supérieures ;– la réactivité des fournisseurs est sensiblement différente ;– les lois sociales n’autorisent pas la même flexibilité au niveau

du personnel.Une discussion engagée avec le client a permis de faire évoluer cer-tains de ces paramètres et de résorber une partie de l’écart de prix.Pour le reste, le client a apprécié le professionnalisme de ED etadmis que ses exigences, liées en partie à la spécificité du marchéeuropéen, étaient différentes. Il a également pris conscience desconditions d’environnement différentes sur les deux continents, enparticulier au niveau des lois sociales, et validé les prix de ED1.

1. Les « mésaventures de ED » est le récit d’une situation réelle. Seuls le nom dela société et son domaine d’activité ont été modifiés.



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Le benchmarking concurrentiel lancé était très prometteurmais n’a pas fourni les résultats escomptés, compte tenud’une analyse trop superficielle du premier groupe de travail(définitions de poste non pertinentes). Ce groupe a entraînél’étude sur une fausse piste en se focalisant sur un paramètrenon déterminant.

De plus certaines des pratiques du concurrent n’ont pas puêtre transposées du fait de conditions locales différentes.

Cependant la démarche n'a pas été inutile puisqu’elle apermis de bien comprendre les mécanismes des écarts, deréaliser quelques économies et de restaurer la confiance duclient.


Sommaire

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Les auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Conseils au lecteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Chapitre 1 – La découverte du benchmarking . . . . . . . . . . . 9

Chapitre 2 – Evaluez-vous en 14 questions et 14 réponses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Chapitre 3 – Ce qu’est le benchmarking, ce qu’il n’est pas ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Ce qu’est le benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Ce qu’il n’est pas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Chapitre 4 – Les différents types de benchmarking . . . . . 35

Le benchmarking interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Le benchmarking concurrentiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Le benchmarking fonctionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Le benchmarking générique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Chapitre 5 – Mon entreprise est-elle prête ? . . . . . . . . . . . . 41

Les indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Les qualités complémentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Auto-évaluation : mon entreprise est-elle prête ? . . . . . . . . . . 47



XII

Chapitre 6 – Les pièges du benchmarking . . . . . . . . . . . . . . 49

Chapitre 7 – Un outil d’amélioration permanente . . . . . . . 55

Chapitre 8 – L’implication du management : clé du succès 61

Chapitre 9 – La mobilisation des acteurs essentiels . . . . . 65

Chapitre 10 – À la recherche de partenaires . . . . . . . . . . . 71

La recherche de partenaires : mode d’emploi . . . . . . . . . . . . . 73

Une expérience originale de benchmarking de groupe . . . . . 75

Chapitre 11 – Le benchmarking : un projet d’entreprise . . 81

Le déroulement du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Les enseignements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Chapitre 12 – Une mise en œuvre originale . . . . . . . . . . . . 87

La démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

La méthode utilisée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Chapitre 13 – Le déroulement d’un benchmarking . . . . . . 93

Politique, stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Moyens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Processus fondamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Mesurer pour mieux gérer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Apprendre en questionnant et en observant . . . . . . . . . . . . . 97

S’appuyer sur les meilleures pratiques pour fixer des objectifs ambitieux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Communiquer pour motiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Pérenniser et institutionnaliser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98


Sommaire

XIII

Chapitre 14 – Le temps, c’est de l’argent ! . . . . . . . . . . . . . 99

Chapitre 15 – La valeur ajoutée du benchmarking . . . . . 103

Chapitre 16 – Universalité du benchmarking . . . . . . . . . . 107

HMCE (Her Majesty Customs and Excise) . . . . . . . . . . . . . . . 109

Cuivrinox . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Annexe 1 – L’expérience originale des « Joyeux Parangonneurs® » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

L’origine du groupe « LES JOYEUX PARANGONNEURS® » . 115

Le parangonnage triangulaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

Parangonnage : intergénération et transmission des savoirs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Exemples concernant la sécurité routière . . . . . . . . . . . . . . . 121

Annexe 2 – Code de déontologie pour la pratique du benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Protocole benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Benchmarking avec la concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Définition des sigles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139


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