A la découverte de la fonction RH

I. Considérations générales sur la fonction Ressources humaines

Introduction

Tout le monde ne peut pas faire de la GRH, il faut une formation et ce n'est pas seulement l'affaire du DRH. Tout les fonctions de l'entreprise sont impliquées dans la GRH : salariés, responsables etc

Ce n'est pas une simple question de relations humaines et qu'un métier de communication mais aussi de gestion : optimisation des moyens pour obtenir des gens compétents et motivés.

La GRH se mesure par différents outils : temps de travail des salariés, productivité etc → il y a des mesures constantes à réaliser.

Différentes visions de la fonction RH

vision politique → lieu d'expression des pouvoirs dans l'entreprise → d'un côté les dirigeants de l'entreprise et de l'autre, les salariés, ce qui peut créer des divergences d'intérêts et des tensions.

Une perspective « relationnelle » dans laquelle le R de GRH signifie relations et non ressources. Vision juridique et réglementaire : la GRH est liée au droit social → codifiée dans un ensemble

de textes à respecter : application du code du Travail, contrat de Travail, conventions Posture « humaniste » Perspective administrative

La GRH, c'est avant tout de la gestion

Faire de la GRH, ce n'est pas sortir de la logique de l'organisation. C'est d'abord de la gestion :

la fonction RH fait partie des grandes fonctions normales de l'entreprise La GRH est une démarche comprenant 3 phases : analyser (problème) et diagnostiquer,

décider, contrôler

ex : le recrutement → analyse des candidatures (compétences) par rapport aux exigences de l'entreprise → décision → évaluation (bonne décision ?)

II. Émergence et développement de la fonction ressources humaines

Elle apparait en décalage par rapport aux autres grandes fonctions de l'entreprise

Elle est née de manière très concrète et non pas pas un caractère spéculatif.

Dans les années 1950-1970 (phase de croissance des entreprises, révolution industrielle), le faisceau de problème liés aux déficits dans le traitement du social va favorise l'émergence de la fonction Personnel dans les entreprises qui va se structurer et se développer pour devenir dans les années 80 la fonction RH.

Le Taylorisme s'est consacré à la rationalité industrielle de l'activité de production en négligeant les aspects humains et sociaux.

Avec l'école RH, se crée une rationalité bureaucratique (standard/normes, variable d'ajustement)

Progressivement, avec les évolutions théoriques et concrète et l'apparition du management, on se dirige vers une rationalité managériale (contribution/rétribution, variable stratégique)

A. Les convergences des théories classiques

Les grands courants qui se sont partagé l'émergence de la notion d'organisation ont tous affirmé :

l'existence d'une rationalité absolue de l'organisation une standardisation des processus et des activités

Conséquences : cette vision sur laquelle s'est fondée l'organisation moderne conduit à :

une conception réductrice du facteur humain une absence du traitement du « social »

B. Un développement sous influence

L'évolution des théories de l'organisation, tout au long du 20ème siècle, modifie progressivement les mécanismes de rationalisation et fait émerger la dimension humaine de l'organisation qui va devenir une variable stratégique de l'entreprise.

A la standardisation et au contrôle du travail, on va substituer les notions de responsabilisation, d'intégration et de participation.

C. Les ruptures avec les théories classiques et l'émergence de la dimension humaine de l'organisation

Elton Mayo et l'école des Relations Humaines va mettre en valeur l'importance du facteur humain comme dynamique de l'organisation : il doit être indépendant du facteur technique et non subordonné.

Le renouveau des théories de la motivation : l'individu n'accepte pas forcément de se conformer aux directives de l'organisation ; ce n'est pas une simple force de travail : il a des motivations, des aspirations, des attentes.

Les théories de la contingence : il n'existe pas d'organisation efficace. L'analyse stratégique : le facteur humain est une variable stratégique ; Il y a parallèlement à

la structure formelle/théorique de l'organisation (organigramme), une structure informelle.

Le fonctionnement de la structure formelle est décalé par rapport au fonctionnement type ; ce qui est important : le fonctionnement réel = système d'action concret (conjugaison entre structure formelle et informelle)

Abraham Maslow :

Il existe chez les individus un certain nombre de besoins à l'origine de la motivation (pyramide : besoins les plus primaires aux besoins supérieurs)

D. Les travaux de F. Herzberg

Ils s'inscrivent dans le prolongement de l'école des Relations Humaines et de la théorie de la motivation.

Dans les années 70, à partir de nombreuses enquêtes empiriques, il va développer sa propre théorie de la motivation ; Il constate un phénomène contradictoire :

une amélioration du statut des salariés (augmentation pouvoir d'achat, diminution temps de travail → facteur d'ambiance)

une démotivation progressive des salariés

Il va alors déterminer l'existence de différents facteurs :

des facteurs de satisfaction = de motivation des facteurs d'ambiance

Seuls les facteurs de satisfaction agissent sur la motivation du travail et entraînent des changements d'attitudes durables.

Cependant depuis une vingtaine d'années, ce ne sont pas ces facteurs qui ont été privilégié → cause de démotivation.

Les facteurs d'ambiance :

politique de l'entreprise modes de commandement : la fonction d'encadrement va s'assouplir après les années 50 conditions de travail rémunération relations inter-personnelles

La rémunération n'est pas un facteur de motivation : dans les années 1960-80 : période de croissances → augmentation pouvoir d'achat, augmentation des salaires ac une certaine automaticité.

Les facteurs de satisfaction :

reconnaissance possibilités de promotion (évolution professionnelle) contenu du travail accomplissement responsabilité

Les incidences de ces travaux : 3 grands impacts :

la diffusion des actions en faveur de l'amélioration des conditions de travail (ACT) dans les années 70 → institutionnalisation : 1976, création de l'agence nationale pour les conditions de travail (ANACT), sous tutelle du ministère du travail → missions : promouvoir les actions

menées par les entreprises au niveau des conditions de travail, aider les entreprises à mener l'ACT, études sur les conditions de T dans les entreprises.

le développement des nouvelles formes d'organisation du travail (NFOT) : tentent de transformer plus ou moins radicalement l'organisation Taylorienne du travail (ruptures) :

élargissement des tâches (organisation horizontale du T) enrichissement du T : organisation verticale des tâches (ajouter tâches de nature différente :

fabrication, contrôle, assemblage, conditionnement etc) polyvalence : augmentation qualification des ouvriers Les groupes semi-autonomes (GSA) : autonomes dans l'organisation du T en fonction des

objectifs qu'on leur fixe et des moyens qu'on leur donne L'émergence d'une conceptualisation moderne de la fonction RH : une entreprise dans sa

relation ac les salariés doit mettre en place des leviers de motivation

E. Les filiations de la G.R.H

La GRH est au carrefour de plusieurs disciplines : Elle a une liaison étroite ac les sciences de gestion, le droit social, les sciences humaines et sociales et doit avoir des connaissances au niveau des théories de l'organisation.

III. Définition, évolution et champs d'activité de la fonction RH

F. Définition de la fonction RH

La fonction RH est une fonction normale de l'entreprise ;

Elle contribue à une meilleure efficacité des organisations (dimension stratégique) par différents objectifs

allocation optimale des RH : adéquation emploi compétences

L'entreprise doit réaliser la meilleure adéquation possible entre ses emplois et ses ressources. Il y a des liens de cause à effet à respecter : corrélation entre nombre d'emplois et activités de l'entreprise, entre compétences et types d'emplois, assurer équilibre (ni sous-effectifs, ni sur-effectifs car effets négatifs sur fonctionnement de l'entreprise sur plan éco et social)

mobilisation permanente des RH : équité entre contribution-rétribution

missions de la fonction RG : définir les leviers de motivation

contribution : travail que fournit le salarié dans le cadre de son travail / rétribution : ce qu'il en retire

Il faut un sentiment d'équité entre contribution et rétribution (travail fourni dans l'entreprise également rétribué ?)

Cette définition suggère :

l'efficacité de l'entreprise comme finalité de la GRH : fonction de gestion qui vise à faire en sorte que le système soit efficace

un lien entre l'efficacité et la bonne utilisation des RH ; ex : lorsque l'on fait de la formation pour les salariés, elle doit servir à accroître l'employabilité et les compétences du salarié.

Elle a un intérêt direct pour le salarié ; l'entreprise doit aussi y trouver son compte : on attend de cet investissement dans la formation, un retour (personnel plus productif) → vérifier le résultat

un côté volontariste est nécessaire pour mobiliser les RH

G. La fonction RH : une mise en adéquation

Elle vise à réconcilier l'emploi(besoin) et le salarié(ressource) : l'emploi va définir les exigences (missions) qui vont se décliner en 3 éléments :

exigence de l'ordre du savoir et de la connaissances (théoriques) exigence de l'ordre de savoir faire exigence de l'ordre du savoir être (aptitudes relationnelles)

La GRH doit faire en sorte que les compétences des salariés soit en correspondance avec les exigences de l'emploi et qu'il n'y ait pas de décalage (ajustement)

Le salarié a aussi des attentes (aspirations) → l'entreprise doit être en mesure de fournir ces leviers de motivations

H. La fonction RH : des objectifs aux moyens

Les objectifs de la fonction RH conditionnent l'efficience de l'organisation (allocation, mobilisation)

→ moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs :

mise en place de structures compétentes à la GRH → organigramme qui inclut un service RH, une direction RH + des responsables de service qui s'occupent de déclinaisons structurelles : service formation, administration du personnel, emploi et carrière, communication interne, relations sociales → traduisent un degré de formalisation

mise en place de politiques qui donnent une orientation, des objectifs (font-ils l'objet d'un affichage auprès du personnel de l'entreprise?)

mise en place de procédures : formation, recrutement, communication et mobilisation d'outils pour le développement de ces fonctions

→ Tous ces moyens permettent l'opérationnalité de la fonction RH

I. La stratégie d'entreprise

La stratégie de développement de l'entreprise va avoir un impact sur la politique RH. I

l faut établir une certaine cohérence entre les axes de politique générale et la politique RH.

La politique RH s'insère dans la politique générale → sert de cadre de référence pour la mise en place de tous les leviers de la GRH (formation, communication, recrutement) qui vont devoir être cohérents entre eux et les uns par rapport aux autres mais aussi par rapport à la stratégie de l'entreprise.

Exemple : l'entreprise souhaite développer un nouveau produit

Cette orientation stratégique de l'entreprise va avoir un impact sur la gestion des RH :

1. créer ou redéfinir des emplois : car modifier les technologies, l'organisation de la production → incidences sur l'emploi

2. disposer de nouvelles compétences : si on redéfinie de nvx emplois, on va avoir besoin de nouvelles compétences

3. procéder à des recrutements → 2 stratégies

- recrutement interne : redéployer les compétences des salariés de l'entreprise vers ces nvx emplois

- recrutement externe : chercher des candidats sur le marché du T (entretiens, tests etc.)

4. définir une procédure et choisir des outils adéquats

J. Éléments témoignant de l'évolution de la fonction RH

conceptualisation de la RH : pas une théorie mais depuis une vingtaine d'années, développement de le formulation de principes généraux qui forme un cadre théorique à la GRH

professionnalisation de la RH : aujourd'hui, pour exercer cette fonction dans l'entreprise, il faut avoir des compétences spécifiques à la GRH (diplôme spécifique)

responsabilisation de l'encadrement : ne pas confondre fonction d'encadrement et le statut cadre → fonction d'autorité sur le personnel : décisions à prendre en matière de GRH pour tous les responsables qui « encadrent » et pas seulement pour le DRH → on implique les responsables hiérarchiques car tout ne peut pas être décidé par le DRH

instrumentation de la RH : depuis 20 ans, se sont multipliés les outils spécifiques à la GRH qui visent à la rendre plus efficace, plus performante, plus rationnelle (ex : l'audit social, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) → évaluation des politiques sociales

élargissement des champs d'activité : traditionnellement, la gestion du personnel (paye, gestion des contrats de T, du tps de T etc) avait une dimension bureaucratique/administrative. En 20 ans, la GRH s'est enrichie de beaucoup d'autres activités : formation, communication interne, développement des conditions de T, accompagnement de la dynamique de changements dans l'entreprise.

Externalisation de la GRH = complexification de la GRH et de ses différentes activités (les entreprises ont du mal aujourd'hui à réunir toutes les compétences dans ce domaine).

Les entreprises sont tentées de se tourner vers l'extérieur (société de services, cabinet d'avocat, de recrutement etc) pour chercher des compétences qu'elles n'ont pas et s'assurer de l'efficacité de leurs décisions.

Elle peut aussi être liée à des tâches (opérations techniques) que l'entreprise n'a plus envie de faire dans l'entreprise (à faible V.A) ; ex : la paye

Revalorisation du statut de la RH : les DRH sont aujourd'hui dans des situations de direction générale (cadre supérieur et non intermédiaire) ; Étant membre du comité de direction, il participe à l'élaboration de la politique stratégique de l'entreprise ; il peut d'avantage assumer vis à vis de son encadrement le fait d'être porte parole (rémunération d'un DRH de grand groupe : entre 50 000 et 100 000€ par an)

Développement des formations à la GRH

K. Les facteurs dynamiques de l'évolution de la fonction RH

augmentation du niveau de qualification (de l'ensemble des salariés) : on ne gère pas de la même façon un personnel dont le niveau moyen est bac+4 qu'il y a 40 ans ac un bac+1

mutations technologiques : révolution informatique

développement des NTIC : révolution internet → e-recrutement→ 30% des transactions sur le marché du T sont traités par internet ; e-learning (formation à distance par ordinateurs) ; e-GRH (utilisation intranet et internet)

Effets de mondialisation : développement des activités de l'entreprise à l'international modifications des rapports sociaux : les relations sociales dans l'entreprise sont tjrs

conflictuelles mais se sont modifiées (diminution nbre de syndiqués) transformations du droit social : il continue d'évoluer : code du T s'est complexifié développement des sciences du management et des approches GRH

L. La fonction RH, une fonction à large périmètre

Elle couvre un ensemble d'activités diverses, qui s'inscrivent dans les objectifs visés (allocation et mobilisation) : recrutement, formation, gestion des carrières, des rémunérations, relations sociales, communication interne, gestion des contrats, de la paye, contrôle de la gestion sociale (contrôler si les moyens mis en œuvre ont été efficaces à plus de 50% ; ex : vérifier si formation a été utile → impact sur performances des salariés)

M. La fonction RH, une fonction à formaliser (lui donner un cadre théorique)

1. 1er cadre de la formalisation : le Mix social

Le Mix social est la 1ère tentative de formalisation de la fonction RH ; elle s'articule autour de :

l'emploi et les compétences le système de rémunération → questions autour de ce système : qu'est-ce qu'on rémunère : un

salarié, un travail, une performance, un résultat? Le système de valorisation : comment peut-on valoriser la reconnaissance du T, élément de la

dynamique de la motivation : reconnaissance symbolique et matérielle (prime, promotion) Management et communication

2. 2ème cadre de la formalisation : Le triptyque de la fonction RH

définir les champs d'activité de la fonction RH → différents degrés de formalisation et de stades de développements

1. Administration du personnel : dimension bureaucratique → appliquer dispositif juridique aux salariés

2. Gestion des RH3. Développement des RH

Ce sont des champs d'activité distincts qui dépendent de l'évolution de la RH ; Il n'y a pas de GRH qui ne dépende pas de l'administration du personnel, ni de développement social sans gestion.

→ plus on avance dans la complexité de la fonction, plus on accroît la formalisation.

Administration du personnel

paye gestion des contrats gestion du temps (vérification que le nbre d'heures prévu a été accompli) tenue des fichiers gestion des congés contrats intérim absences élections → des instances de représentations du personnel (IRP) : délégués du personnel,

comité d'entreprise, comité d'hygiène et sécurité et des conditions de T (CHSCT), délégués syndicaux ; chacune de ces instances a des missions et des prérogatives particulière ; une bonne partie des membres du CE sont des membres élus → les élections de ces différents membres se font sous la responsabilité de l'entreprise (les délégués ne sont pas élus mais désignés par les syndicats)

Gestion et Management des RH

Management :animation des équipes (planification des horaires de T, répartir le T etc) Analyse des besoins : besoins en emplois, en formation, en recrutement, en redéploiement, en

communication etc. mesures correctives : prendre des décisions visant à corriger un dysfonctionnement, répondre

à une exigence mobilisation ajustements ponctuels régulation des RH : optimiser les moyens des RH gestion des potentiels : gestion des capacités envisagées par le salarié

Développement des RH = Politique RH (moyen et long terme)

→ nécessite :

la mise en cohérence de la GRH ac la stratégie la mise en perspective de la GRH : donner de la cohérence aux RH développement des compétences mobilisation des RH sur des projets

Les priorités du développement RH

→ 3 grandes priorités apportées ac le développement des RH

la compétence : orientation stratégique pour améliorer les compétences des salariés → permet l'employabilité = travailler sur le potentiel des individus, la valorisation de leur expérience, de leurs acquis

l'amélioration du recrutement : améliorer la connaissance du marché du T, mieux détecter les niches de compétences sur lesquelles on va trouver des candidats recevables → processus de sélection : prise de précaution pour faire un pronostic le plus stable possible + intégration (accompagner le nouveau salarié)

la mobilité : capacité à évoluer dans l'entreprise, à changer d'emploi

Toutes ces priorités visent à l'employabilité des salariés

N. Organigramme

Le DRH : le politique (payé entre 125 et 180 000€ par an)

Le conseiller RH : consultant interne qui fait des travaux → ce n'est pas un décisionnel

Les responsables : spécialistes qui ont chacun un champs d'activité en particulier (on y accède par promotion interne) → cadres de l'entreprise

Gestion des contrats et assistant paye : niveau de techniciens (niveau d'entrée des DUT)

O. Les missions du DRH

donner les impulsions pour la stratégie RH : élaborer et mettre en œuvre accompagner les changements en matière d'organisation du T, de formation etc. optimiser et coordonner les moyens de la GRH : un DRH a un budget → faire des choix

justifiés ; une entreprise doit consacrer chaque année 1,6% de sa masse salariale à l'effort de formation mais en réalité elle y consacre environ 3%

assurer une bonne lisibilité de la fonction RH et de la politique RH (concerne tous les salariés) apporter une expertise au traitement du social

mesurer le retour sur investissement (RSI) : vérifier qu'il y a une rentabilité par rapport à ces investisseurs → mesurer impact sur les compétences du salarié et sur profit de l'entreprise

Les compétences du DRH « nouvelle formule »

disposer d'une culture internationale avoir une bonne appréciation des enjeux en matière RH et politique avoir une vision politique des situations posséder des capacités de décision connaître un brin de culture financière avoir des qualités de négociateur

P. Les clés de la réussite de la fonction RH : contribution à la V.A de l'entreprise

une politique RH clairement définie des orientations RH cohérentes et lisibles un discours en phase ac les pratiques des structures compétentes une expertise continue une administration du personnel efficace une capacité de dialogue ac le personnel une implication de tous les échelons de l'encadrement

IV. Les caractéristiques de la fonction RH

Q. Les caractéristiques de la fonction RH

une fonction contingente une fonction contributive une fonction multiforme une fonction d'expertise une fonction partagée une fonction « symbolique »

3. Une fonction contingente « contextualisée »

La fonction RH est déterminée dans ses perspectives comme dans son organisation pratique par un ensemble de paramètres liés à un certain contexte

Les facteurs de contingence :

La GRH se structure autour :

d'un environnement interne : stratégie, organisation, identité d'un environnement externe : économie, technologie, social, législatif

A partir desquels va s'établir :

formalisation de la fonction RH

les modes d'actions et activités de la RH l'instrumentation

4. une fonction contributive

La fonction RH contribue à son niveau et ac les actions et les hommes qu'elle mobilise à l'efficacité de l'entreprise. La recherche de la performance globale conduit l'entreprise à stimuler le salarié à créer de la valeur dans chacun de ses actes de T.

Relations entre le système RH et la performance de l'entreprise

le système RH permet l'amélioration des compétences, de la motivation et de l'implication qui vont avoir des conséquences sur la productivité, l'innovation et un effort contributif → cette performance opérationnelle permet le profit et la croissance → valeur de l'action

5. une fonction multiforme

La fonction RH a différentes formes : moral, social, économique, instrumental

6. une fonction d'expertise

La fonction RH est experte dans différents domaines : droit social, gestion, psychosociologie, GRH

7. une fonction partagée

La DRH n'a pas le monopole de l'exercice de la fonction RH

C'est une fonction partagée entre plusieurs types d'acteurs de l'entreprise:

la DRH la Direction générale l'encadrement les salariés et leurs instances

Le réseau des partenaires externes de la fonction RH

organismes de prévoyance conseil des Prud'hommes A.N.D.R.H (Association nationale des directeurs des RH) Syndicats professionnels Entreprises de T.T Cabinets de consultants Organismes de formation Administration du T

8. une fonction symbolique

Les décisions prises par la fonction RH ont souvent une forte portée symbolique au niveau des salariés, des responsables hiérarchiques, comme à celui des clients et des fournisseurs

Conclusion

La GRH est devenue, au fil du temps, une des modalités essentielles de la conduite de l'entreprise.

Elle s'est aussi constituée comme une des disciplines fondamentales des sciences de gestion en développant des savoirs variés utiles aux acteurs pour appréhender, traiter et résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations.

Administration et gestion des RHV. Développement de la fonction RH

Définition de la fonction RH et évolution de la fonction RH

Les champs d'activité de la fonction RH

administration des RH management/gestion des RH développement social

Le contrat de T définit 3 choses :

activités : contribution du salarié au fonctionnement de l'entreprise rémunération : contrepartie du service rendu lien de subordination : accepter d'être sous l'autorité d'un chef

R. L'intervention du DRH dans le triptyque de la fonction RH

Il assure la dimension politique de la fonction en exerçant un contrôle sur l'administration du personnel.

Il va animer tout ce qui concerne la gestion/management des RH :

rôle de conception : conçoit les procédures de gestion des RH qui devront être appliquées par les responsables hiérarchiques

rôle de concertation : anime la réflexion ac les responsables hiérarchiques sur tout ce qui peut poser problème dans la gestion des RH

rôle d'arbitrage : arbitrer les conflits entre salariés, ac le chef de service etc.

Il assure le développement des RH : assure la stratégie RH en liaison ac la politique générale de l'entreprise.

S. De la politique sociale à l'élaboration de la paye

Le DRH arrête la politique de rémunération : définit les grandes lignes de la masse salariale, la rémunération etc.

Le responsable Administration du personnel assure la politique du DRH :

paramétrages de paye : intégrer les éléments qui vont déterminer la rémunération. saisies des données saisies des variations calculs des rémunérations éditions des bulletins de paye (dématérialisés) éditions des déclarations

VI. Les partenaires externes et internes de la fonction RH

T. Le recours à l'externalisation de la fonction RH : « outsourcing »

L'externalisation consiste à transférer de manière permanente à des sociétés de service certaines activités de GRH

Elle obéit avant tout à une logique économique (diminuer les coûts) et gestionnaire (se recentrer sur des activités à plus forte VA)

Elle est facilitée par le développement de l'offre qui n'a cessé d'accroître le périmètre des activités externalisables.

Les gestionnaires des RH tendent à sous traiter un certain nombre d'activités et d'opérations à des sociétés spécialisées, notamment dans les 4 domaines suivants:

paye et administration du personnel recrutement formation gestion des potentiels : analyse des capacités d'un salarié à évoluer professionnellement sur

d'autres gammes de métier

→ pour gérer les potentiels : évaluer les résultats d'un salarié dans son T actuel, identifier ses aspirations à une évolution professionnelle, voir comment on peut projeter l'avenir de ce salarié dans d'autres métiers ; cette dernière phase devra être validée par un bilan de compétences confié à une organisme extérieur agrée par le ministère du T (depuis la loi de 1991, ce bilan est un droit du salarié)

15 à 25% des activités sont externalisées

U. Le développement de la e-GRH

Les réseaux intranet se sont multipliés dans les entreprises (dématérialisation des documents)

Ils offrent aux salariés différents services tout en facilitant la gestion de différentes opérations d'administration des RH :

demandes de congés saisie des RTT informations internes et convocations dépôts de candidatures en interne suivi des modules e-learning (formation des collaborateurs)

V. Le réseau des partenaires externes de la fonction RH

organismes de prévoyance : caisse régionale d'assurance maladie (CRAM) conseil des Prud'hommes : tribunal particulier qui est composé à parité de juges qui

représentent les salariés et qui sont élus par les salariés et de juges représentants des employeurs (souvent des DRH) ; Il est présidé par un magistrat ; Il a la compétence pour juger

les litiges des contentieux entre un salarié et son entreprise → 60% des causes : virement abusif

A.N.D.R.H (Association nationale des directeurs des RH) : environ 5000 membres → promouvoir une réflexion autour des enjeux de la fonction RH

Syndicats professionnels Entreprises de T.T Cabinets de consultants Organismes de formation : sous traitées ; ex: chambre de commerce, de métier, entreprises

privées etc. ; sur le marché : environ 9000 opérateurs publics et privés Administration du T : contrôle par inspecteurs du T

W. Les instances de représentant du personnel (IRP)

Membres élus :

délégués du personnel : élu au minimum 2 ans parmi les membres du personnel (obligatoire à partir de 10 salariés)

comités d'entreprise : obligatoire à partir de 50 salariés ; ils ne sont tous élus → certains sont désignés ou sont membres de droit (chef d'entreprise)

comité d'hygiène et de sécurité et des conditions de T (CHSCT) se fait par coopération de membres de droit et de membres élus

Membres désignés (depuis section syndicale de 1968)

délégués syndicaux : désignés par syndicats

9. Les compétences des IRP

Délégués du personnel : apporter à la connaissance du chef d'entreprise ou des représentants les réclamations individuelles des salariés

Comité d'entreprise : organe de concertation → doit être consulté par la direction d'une entreprise régulièrement pour donner des avis concernant un certain nombre d'évènements, de décisions touchant à la vie de l'entreprise + gestion des Organisations syndicales (O.S)

CHSCT : prévention des risques liés au T (maladies professionnelles etc) Délégués syndicaux : salariés militants de l'entreprise désignés par le syndicat auquel ils

adhèrent → vont disposer de compétences particulière pour la négociation (signature des accords) et les revendications

10. Les principaux rôles du syndicat

Les syndicats sont autorisés en France depuis la loi de 1884 de Waldeck-Rousseau.

Les syndicats ont exclusivement pour objet l'étude et la défense des droits ainsi que des intérêts matériels et moraux des personnes visées par leurs statuts.

Ils bénéficient d'un monopole au niveau :

d'élections professionnelles : seuls les syndicats représentatifs au niveau national sont habilités à présenter des candidats au 1er tout des élections professionnelles ; les candidats sous l'étiquette syndicale ne peuvent se présenter qu'au 2ème tour.

de négociation collective : seules les organisations syndicales sont compétentes pour signet les négociations collectives

11. Les grandes représentations syndicales représentatives à l'échelon national

Confédérations des syndicats de salariés :

CGT (confédération générale du T) 1895 CFTC (confédération française des travailleurs chrétiens) 1919 CGC-CFE (confédération générale des cadres / confédération française de l'encadrement) 1944 CGT-FO (force ouvrière 1947) CFDT (confédération française démocratique du Travail) 1964

Depuis un arrêté de 1966, Elles ont été reconnues représentatives, sur la base de cinq critères fixés en 1950 : indépendance, effectifs, cotisations, ancienneté du syndicat et "attitude patriotique pendant l'occupation"

UNSA et SUD : syndicats qui ont une influence mais qui ne sont pas représentatifs à l'échelle nationale

Confédération des syndicats patronaux :

MEDEF (a succédé au CNPF) : mouvement des entreprises de France

Il y a un faible taux de syndiqués en France : entre 8 et 9% → l'un des plus faible de l'Europe

→ paradoxe : ceux qui sont syndiqués le sont dans les entreprise publiques, quasi publiques, fonction publique

Ce faible taux est compensé par l'influence sur la société française non négligeable des syndicats.

Les différents salariés qui bénéficient d'un mandat de représentation du personnel (délégué du personnel, membre du CE, délégué syndical) :

ils ont un crédit d'heures sur leur temps de T qui leur permet d'exercer leur représentation ils sont des salariés dit protégés (protection supplémentaire en cas de licenciement)

12. La section syndicale

En France, la section syndicale d’entreprise (SSE) est créée par la Loi de 1968 en application des accords de Grenelle.

Un syndicat représentatif peut constituer une section syndicale dans toutes les entreprises. Cette section bénéficie du concours d'un délégué syndical dans les entreprises d'au moins 50 salariés

Dans les entreprises de moins de 50 salariés, un syndicat représentatif peut désigner un délégué du personnel comme délégué syndical.

13. L'organisation des centrales syndicales

A la base : des sections syndicales d'entreprise qui rentrent dans le champs d'application de la loi.

Elles sont l'émanation des unions locales regroupées en unions départementales, elles mêmes regroupées en unions régionales.

2 types de structures parallèles : unions et fédérations professionnelles qui vont se retrouver au niveau national dans une structure confédérale

VII. Les caractéristiques de la fonction RH dans les PME-PMI

X. Constat :

absence de formalisation de la fonction RH : absence de Responsable RH prise en charge a minima de la GRH (administration du personnel) par le comptable de

l'entreprise (et pas un certain nombre de responsables) prédominance du chef d'entreprise dans la fonction RH (94% des cas) absence d'outils et de procédures de gestion développement de risques de dysfonctionnements qui peuvent pénaliser l'entreprise

Y. Raisons de ce déficit

les relations ac les clients la définition des objectifs de l'entreprise les aspects techniques la gestion comptable et financière

La GRH n'arrive qu'au rang 4 au niveau des centres d'intérêt du chef d'entreprise. Ce n'est pas quelque chose d'automatique qui vient d'un volontarisme.

Z. Le chef d'entreprise est pourtant au cœur des décisions RH

décision d'embaucher : il émet le recrutement décision du profil de poste recherché : il définie le profil décision de licencier choix du candidat et du type de contrat gestion des conflits internes négociation salariale choix en matière de FC

AA. Le recours à des spécialistes RH externes

L'expert comptable : partenaire privilégié de la PME-PMU (75%) un collègue chef d'entreprise(35%) un consultant du syndicat professionnel (25%) un consultant institutionnel -CCI, CM (20%) un consultant RH (15%) un avocat spécialisé en droit social (5%)

BB. Choix d'un mode de structuration de la fonction RH

A partir de quel moment faut-il créer une fonction RH? En fonction de l'effectif ?de la taille?

Il n'y a pas pas que l'effet de taille qui joue il y a aussi la nature et l'intensité des problèmes RH rencontrés à partir desquels le chef d'entreprise peut décider qu'il est temps de créer une fonction RH : priorité, moyens, structures, personnes-ressources.

CC. La démarche du diagnostic social

Quels sont les points faibles et les forts de la PME au niveau de l'emploi, de salaires, de la valorisation, du management ?

Grille de diagnostic ac en ligne les points cardinaux du Mix social : emploi, salaires, valorisation, management et en colonne les points forts et les points faibles

Identification des points faibles :

le problème ou le dysfonctionnement est t-il réel ou virtuel ? Réel : incidence concrète sur coût du T, qualité du produit, productivité → on est en mesure

d'évaluer l'impact financier virtuel : on est pas capable de l'évaluer aujourd'hui : présomption qu'il y a un risque Analyse des causes Identification des solutions → référentiels : points forts, délais, moyens, culture Choix des solutions

DD. La problématique de l'émergence de la fonction RH dans les PME-PMI

Gamme de problèmes RH et de leurs incidences sur les résultats de l'entreprise Devenir de l'entreprise, pérennité et solvabilité de l'affaire prise de conscience du chef d'entreprise et choix d'un mode de structuration RH

EE. Les perspectives possibles

structurer et mettre en conformité l'administration du personnel rationaliser les éléments de base du Mix social définir les tâches et responsabilités des acteurs de la GRH consolider un réseau de conseils mettre la GRH en perspectives

FF. La problématique de la question de l'emploi : une mise en adéquation

Elle vise à réconcilier l'emploi (besoin) et le salarié(ressource) : l'emploi va définir les exigences (missions) qui vont se décliner en 3 éléments :

exigence de l'ordre du savoir et de la connaissances (théoriques) exigence de l'ordre de savoir faire exigence de l'ordre du savoir être (aptitudes relationnelles)

La GRH doit faire en sorte que les compétences des salariés soit en correspondance avec les exigences de l'emploi et qu'il n'y ait pas de décalage (ajustement)

Le salarié a aussi des attentes (aspirations) → l'entreprise doit être en mesure de fournir ces leviers de motivations

Les politiques d'emploi et les mesures gouvernementales incitent les stratégies d'emploi et de recrutement qui sont mises en place à partir de la définition des besoins en fonction des opportunités ou menaces du marché

GG. Stratégie de recrutement : la formation de pépinières

Différentes formules de contrats de travail sont utilisées pour :

faire face à certaines difficultés de recrutement bénéficier de certaines aides à l'emploi

→ contrat de professionnalisation ou contrat d'apprentissage.

Ces formules sont réservées aux jeunes de 16 à 25 ans.

Les modalités de financement différent :

contrat de professionnalisation : 0,5% MS versé OPACIF contrat d'apprentissage : 0,5% MS versé OCTA (organisme de collecte de la taxe

d'apprentissage)

Alternance de périodes de T et de périodes de formation

14. Taux de participation à la taxe d'apprentissage

Le montant de la taxe d'apprentissage est de 0,5% de la Masse salariale ou de 0,6% si le nombre de jeunes de moins de 26 ans en CA ou CP est inférieur à 1% de l'effectif global de l'entreprise.

Montant de la T.A :

52% au titre du quota financement CFA 48% au titre du barème Financement Formation Prof

La taxe d'apprentissage est reversée à des établissements d'enseignements.

HH. Les différents types de contrat de T

le CDI le CDD le contrat de T à tps partiel le contrat nouvelles embauches (CNE) le contrat d'apprentissage le contrat de professionnalisation

Seul le contrat à durée indéterminée à temps complet peut-être non écrit

15. Les différents éléments du contrat de T

le contrat de T existe dès l'instant où une personne (le salarié) s'engage à travailler, moyennant une rémunération, pour le compte et sous la direction d'une autre personne (l'employeur). Son exécution entraîne un certain nombre d'obligations tant pour le salarié que pour l'employeur.

16. Les obligations du contrat de T pour l'employeur

fournir un travail dans le cadre de l'horaire établi verser le salaire correspondant au travail effectué faire effectuer le travail dans le respect du code du travail et de la convention collective

17. Les obligations du contrat de T pour le salarié :

observer les horaire de T réaliser le travail demandé conformément aux directives ne pas faire de concurrence déloyale à son employeur

II. La formation professionnelle continue (FPC)

C'est une formation tout au long de la vie.

Elle permet à chacun de bénéficier d’une formation :

soit au titre des FORMATIONS INITIALES scolaires ou universitaires pour les élèves et étudiants → apprentissage qui donne accès aux activités professionnelles.

soit au titre de la FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE pour toute personne, jeune ou adulte, déjà engagée dans la vie active → validé par la V.A.E ( validation des acquis de l’expérience)qui permet à toute personne engagée dans la vie active depuis au moins trois ans de faire reconnaître officiellement ses compétences professionnelles par l’obtention d’un titre, d’un diplôme à finalité professionnelle ou d’un certificat de qualification.

Mise en place dans sa forme actuelle au début des années 70 et largement réformée depuis.

La formation professionnelle permanente constitue une obligation nationale – Art L 900-1 – inscrite dans les lois de 1971 et de 2004.

La FPC est constituée de l'ensemble des dispositif et des actions pédagogiques visant à l'amélioration des compétences et le développement personnel des salariés

Selon la nature de l'action dont bénéficie le salarié, la formation peut être qualifiante ou diplômante.

18. Spécificités de la FPC dans le contexte des entreprises françaises

développement récent de cette préoccupation cadre juridique très développé et sans cesse renouvelé interventions institutionnelles importantes modes de financement multiples et complexes modes de certification évolutifs

JJ. Le cadre juridique de la FPC

La loi de 1971 fixe un cadre juridique à la FP ; la loi de 2004 relative à la formation continue et au dialogue social, réaffirme et renforce les droits des salariés dans de domaine

Le salarié peut suivre une formation à l'initiative de l'employeur dans le cadre du plan de formation de l'entreprise. Il est alors obligé de participer au financement de la formation. Il peut également demander à suivre une formation de sa propre initiative, par le biais du congé individuel de formation -CIF- ou du droit individuel à la formation -DIF.

Il peut également effectuer un bilan de compétences afin de faire le point sur sa situation professionnelle ou encore d'obtenir tout ou partie d'un diplôme par la VAE.

19. Le congé individuel de formation

principe du CIF

Il a pour objet de permettre à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative et à titre individuel, des actions de formation, indépendamment de sa participation aux stages de formation compris dans le plan de l'entreprise dans laquelle il exerce son activité. 3 objectifs :

accès à un niveau supérieur de qualification changement d'activité ou d'emploi perfectionnement des connaissances dans le domaine culturel ou volonté d'assumer des

responsabilités dans la vie associative.

modalités pratiques délai de carence de 6 mois au moins et 6 ans au plus obligatoire entre 2 CIF Le salarié doit informer l'entreprise par écrit de sa volonté d'entreprendre un CIF L'employeur dispose de 30 jours pour fournir une réponse écrite (absence de réponse =

autorisation) conditions liées au bénéfice du CIF : nature de l'action durée de la formation : max 1200h ancienneté du salarié : min 24 mois % de salariés absents de l'entreprise pas d'effet perturbant sur l'organisation de l'entreprise le financement du CIF

Le salarié doit s'adresser au FONGECIF ou OPACIF dont dépend l'entreprise pour bénéficier d'un financement. La prise en charge peut porter sur la rémunération, les dépenses de formation, les frais de transport et d'hébergement. Le salarié perçoit alors 80% de son salaire antérieur et 90% s'il s'agit d'actions de formation considérées comme prioritaires.

20. L'obligation de financement de la FPC pour les entreprises (hors T.A)

L'employeur doit consulter les représentants du personnel sur la mise en œuvre de la formation dans l'entreprise et participer à son financement.

Les entreprises d'au moins 20 salariés doivent consacrer 1,6% de la masse salariale à l'effort de formation.

Elles doivent verser 0,5% du profit du financement des contrats et périodes de professionnalisation ainsi qu'au droit individuel à la formation : versement effectué à un OCPA (organisme paritaire collectif agrée)

Elles doivent verser 0,2% de leur masse salariales au financement des CIF : versement effectué ) un OPACIF (organisme paritaire agrée pour les CIF)

L'entreprise peut donc utiliser le reste, c'est à dire au minimum 0,9% de sa masse salariale au financement de son propre plan de formation.

21. Le droit individuel à la formation (accord du 20 septembre 2003)

le principe du DIF : formation tout au long de la vie les modalités pratiques du DIF : crédit de 20h/an cumulables sur 6 ans (120h) mise en oeuvre à l'initiative du salarié ac

l'accord de l'employeur sur le choix de la formation. Rémunération maintenue si la formation a lieu sur le tps de T lorsque la formation a lieu hors du tps de T, une allocation de formation correspondant à 50%

de la rémunération nette est versée par l'employeur. L'employeur prend à sa charge les frais de formation

22. Les transferts financier entre financeurs de la FC

Le fonds social européen est le principal instrument financier de l’Union européenne pour soutenir l’emploi dans les États membres, mais aussi pour promouvoir la cohésion économique et sociale.

La mise en œuvre de ses financements revient aux États membres et aux régions.

Les entreprises sont financées par l'Etat et les régions.

L'OPCA est financée par l'Etat et les entreprises

L'OCTA est financée par les entreprises

Le service régional de contrôle de la formation professionnelle contribue à la régulation du marché régional de la formation, notamment, par la mise en œuvre de ses missions d’information et de contrôle en direction des entreprises, des organismes de formation et des organismes paritaires collecteurs agréés (OPCA).

KK. L'économie de la formation continue -chiffres clés en 2005

25, 9 milliards d'euros dont 13,1 aux dépenses de formation et 12,8 à la rémunération des stagiaires de la FPC

1,5% du PIB de la France 34% des salariés ont suivi un stage 2,9% de la masse salariale des entres 6 milliards d'euros au marché de la FC / 422 millions H/F

LL. Les opérateurs de la FC

les établissements publics et parapublics : 20% du CA le secteur privé lucratif : 39% du CA le secteur privé non lucratif et individuel : 41% du CA (8900 opérateurs)