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T SOMON (1), JL HERMIL (2), A CHEVROT (3), JP GOULLE (1),

(1) LE HAVRE, (2) ROUEN, (3) PARIS,

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Présenter les différentes étapes permettant de

mettre en place un système de pilotage de

performance (SPP) dans une structure.

Présenter un exemple appliqué à

l’enseignement supérieur (3ème cycle d’étude

médical).

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L’objectif de ce travail est de décrire la première

phase de mise en place d’un système depilotage de performance accompagnant

l’enseignement, la recherche et l’administration

au sein du Département de Médecin générale

(DUMG) de la faculté de médecine de Rouen.

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Nous décrivons l’analyse de la mission duDépartement universitaire et de la structure

d’enseignement. Nous présentons le système de pilotage de

performance en détaillant les indicateurs choisis. Nous rappelons les obligations institutionnelles

en rapport avec la performance des universités Nous conclurons sur une analyse critique de ce

système.

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Le pilotage se définit comme un Processus par

lequel le manager influencera les autres

membres de l’organisation pour appliquer laou les stratégies de la structure de production

(référence Antony 1988)

Il s’agit d’une démarche pensée qui doit

accompagner une équipe vers un/des objectifs.

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Se définit par l’obtention de résultats conformes àdes objectifs prédéfinis.

Il s’agit d’un concept multidimensionnel intégrant :

Besoin : cette activité répond-elle à une besoin réel ?

Qualité : le travail doit être réalisé avec un rendu

de qualité suffisante. Efficience : réalisation de la prestation à moindre

cout.

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Un indicateur est un outil décisionnel et

permet de mesurer l'efficacité d'un dispositif

mis en place. Il permet de mesurer de façon objective un

phénomène étudié.

Un indicateur doit être facile à utiliser.

L'ensemble des indicateurs (la mesure) sont

regroupés dans un document appelé "tableau

de bord".

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L’analyse d’une structure

nécessite de se poser 8

questions sur les fins etmoyens et 4 questions sur les

facteurs contextuels.

En caricaturant, il s’agit

l’analyse de l’intérieur et del’extérieur de la structure.

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Vision et mission (Q1)

Facteurs clé de succès (Q2)

Structure organisationnelle (Q3) Stratégies et Plans (Q4)

Indicateurs de Performance (Q5)

Fixation des objectifs (Q6)

Evaluation de la performance (Q7)

Systèmes de sanctions – récompenses (Q8)

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Vision & mission (Q1) :

Quelle est la vision – mission de l’organisation ?

Comment est-elle portée à l’attention des managerset des employés ?

Facteurs clé de succès (Q2) :

Quels FCS sont perçus comme centraux pour lesuccès futur de l’organisation ?

Comment sont-ils portés à l’attention des managerset des employés ?

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Stratégies et plans (Q4) : Quels stratégies et plans l’organisation a-t-elle adoptés ?

Quels sont les processus et activités retenus pour garantir

le succès de l’organisation ? Comment sont-ils adoptés, générés et communiqués aux

managers et aux employés ?

Structure de l’organisation (Q3) : Quelle est la structure de l’organisation et quel impact a-t-

elle sur la conception et l’utilisation des SPP ?

Comment est-elle influencée par le managementstratégique ?

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Indicateurs de performance (Q5) :

Quelles sont les mesures clé de la performance del’organisation dérivées de Q1, Q4 & Q5 ?

Comment sont- elles spécifiées et communiquées ?

Quel rôle jouent-elles dans l’évaluation de la performance ?

Fixation d’objectifs (Q6) :

Quel niveau de performance l’organisation a-t- elle besoind’atteindre pour chacune des dimensions identifiées dans enQ1 et Q4 ?

Comment ces niveaux de performance sont-ils évalués etmesurés ?

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Evaluation de la performance (Q7) : Par quels processus l’organisation évalue-t-elle la

performance individuelle et collective ? Les évaluations sont-elles de nature objective,

subjective ou mixte ? Quelle est l’importance de l’information et des

contrôles formels et informels dans ces processus ?

Système de sanctions – récompenses (Q8) : Quels types de récompenses et sanctions –

financières et/ou non-financières – gratifient lesmanagers et les autres employés lors de l’atteinte (ounon) des objectifs ?

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Réseaux, systèmes et flux d’information (Q9) :

Quels sont les flux d’information – feedback et feed-forward ?

les systèmes et les réseaux que l’organisation a mis enplace spécifiquement pour le pilotage ?

Les usages des SPP (Q10):

Quel type d’utilisation est fait de l’information et desmécanismes variés de contrôle existants ?

Ces utilisations peuvent-elles être caractérisées par lesdiverses typologies proposées par la littérature ?Comment ces contrôles et les utilisations qui en sont faitesdiffèrent-ils aux différents niveaux hiérarchiques ?

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Les changements des SPP (Q11) : Comment les SPP ont-ils évolué enlien avec les

dynamiques de changement de l’organisation et de

son environnement ? Ces changements sont-ils intervenus de manière

proactive ou réactive ?

Force et cohérence (Q12) :

Quelles sont la force et la cohérence des liens entreles composants des SMP et des manières par lesquelsilssont utilisés (en référence aux 11 précédentesquestions) ?

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Double problématique générant une volonté às’investir dans un SPP : Contextuel :Le rôle du DUMG est de « former et de

certifier des médecins généralistes prêts à exercerleur métier en situation ambulatoire ». Or lecontexte est autre seulement 8 % des médecinsformés s’installent.

Contractuel : La performance est à l’ordre du jour

dans les universités. Suite au rapport du sénateurADNOT P. (6) sur le financement des universités unsystème dit de «répartition des moyens à laperformance et à l’activité » (SYMPA) a été proposéen 2008.

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La méthode utilisé les 7S de Mc KINSEY

Stratégie

Organisation de la structure Communication

Style de management

Les ressources humaines Savoir-Faire

Valeurs partagées

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Cette méthode des 7S de Mc Kinsey permet

d’analyser une structure sur sept critères.

Le schéma suivant montre que ces critères

sont interconnectés afin de gérer une

structure de manière globale et efficace (loindes organigrammes souvent présentés dans

nos structures administratives).

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VALEURS

PARTAGEES

PAR LE DUMG

Systèmes

Style de

Management

STRATEGIE

SAVOIRS

LE STAFF

Structure

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Objectif principal : faire vivre la structure

dans son quotidien en assurant les 5 taches

définies dans la mission d’enseignement.

Second objectif : la reconnaissance de la

structure et de la spécialité de médecine

générale au sein de l’université de médecine.

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Description du cadre académique et du périmètre de responsabilité : Le Département Universitaire de Médecine Générale est administré

par un conseil de département composé de :▪ 6 Professeur d’université spécialiste (dont le doyen de la faculté de médecine),

▪ 3 Professeurs généralo-universitaires,

▪ 3 Maitres de conférences généralo-universitaires,

▪ 3 généralistes enseignants,

▪ 1 PU-PH du département de santé publique,

▪ 2 représentants des hôpitaux généraux,

▪ 1 représentant des étudiants

▪ 1 membre honoraire l’ancien professeur du DUMG.

La responsabilité et le lien quotidien vers le conseil de départementhospitalo-universitaire de médecine générale et le doyen sont assuréspar le Pr HERMIL (responsable universitaire de la structure).

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La qualité de l’enseignement (contenu) Théorique

Pratique L’organisation de l’enseignement

cadre quotidien La validation du DES (certification)

Validation ECOS ou Examen Clinique Objectif Standardisé : ce typed’examen est une évaluation originale en pratique

Epreuve écrite avec Test de Concordance Scripts La qualité de la recherche en médecine générale

La veille en médecine générale Flux d’information (universitaire, médicale,…)

veille organisationnelle :▪ expertise dans l’organisation de la structure,

▪ analyse des erreurs

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Description du personnel intervenants du DUMG divisés en 3catégories : Le cadre académique

▪ 3 Professeurs Universitaires,

▪ 3 Maitres de Conférences Universitaires,

▪ 1 chef de clinique

Les généralistes enseignants (ou cheville ouvrière de la structure) :▪ 219 généralistes enseignants en terrain de stage : Stage chez le praticien et

SASPAS

▪ 63 généralistes enseignants participant aux enseignements dirigés et assurantévaluation des étudiants (ECOS)

Le secrétariat administratif.

Mode recrutement des enseignants

Plan de formation des enseignants

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Définir les facteurs clés de succès.

Ce sont les éléments essentiels à prendre encompte avant de s’attaquer à un projet.

Si ces éléments ne sont pas analysés, le

projet ne risque pas d’aboutir positivement.

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Responsabilité : Un seul responsable du projet

Objectif projet : clair, définit et validé de l’ensemble dela structure

Organisation du projet : basée sur une informationconcertée et formalisée (présentation à l’équipe duDUMG validé par le responsable du projet)

Besoins : étudiés de manière approfondie

Planification : intégrant activités et responsabilité de

chaque intervenant Suivi adapté : précis et régulier de l’activité

Circulation de l’information : vers toutes personnesinfluençant le projet

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Planification de l’activité avec dates sous

forme d’un planning (exemple de planning

de GANNT) avec : N° de la tache

Identification de l’intervenant

Rédaction de la tache

Nombre de jour pour la tache

Date de début – fin de tache

Code couleur Bleu - Réalisé

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Les indicateurs qui ont été choisis sont au nombre de 9 etcouvre la totalité des activités du DUMG. Ils ont étévalidés par la direction et différents intervenants auprojet :

Evaluation de l’enseignement par les étudiants :

Organisation administrative du département

Evaluation de la certification

Evaluation de l’enseignement

Evaluation de la recherche

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Evaluation de la motivation interne ▪ (Questionnaire N°1)

Efficience et efficacité de l’enseignement,▪ évaluation de la valeur ajoutée de l’enseignement

▪ (Questionnaire N°2)

Evaluation des enseignants▪ Enseignement dirigé (Questionnaire N° 3)

▪ Stage Praticien (Questionnaire N°4)

▪ Stage SASPAS (Questionnaire N°5)

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▪ Nombre de cours annulé (veille organisationnelle)

▪ Causes d’annulation

Fiche de dysfonctionnement

(Document N°6)

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▪ Nombre de publication (Impact Factor annuel)

▪ Nombre de conférences

▪ Bourses de recherche

▪ Thèse de doctorat

(Document N°9)

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Si il est difficile de résumer en quelques diapositive un SPP. Lebut de cette présentation est de transmettre une méthodologieafin d’appliquer ce type de démarche à un département

d’imagerie. Le SPP ne doit pas être une fin en soit et doit être un

instrument vivant aidant la structure à laquelle elle estappliqué.

Néanmoins, un certain nombre de reproches et critiques sont

avancées face à ce système. Elles ont été notés lors dedifférents entretiens et résumés sur la diapositive suivante.

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La rigidité du système ▪ Réponse : « le système présenté est souple, ne comportant que peu

d’indicateurs ».

Le SPP est chronophage▪ Réponse : 2 heures mensuels ont été prévues pour gérer ce type de

projet.

Le SPP est un frein à l’innovation :▪ Réponse : il faut différencier performance (dont l’innovation fait

partie) et « liberté d’action » non productive.

Source de conflit versus esprit de groupe :▪ Réponse : la meilleure visibilité du périmètre d’une structure, d’un

projet réduit les tensions au sein d’une structure.

Les indicateurs de performance ne sont pas bons,▪ Réponse : c’est vous qui les avez choisis.

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Quelque soit les outils et la méthodologie utilisés.Une entreprise ou un pôle est constituéed’homme. Ce sont ces homme qui font avancer un

projet. La performance dans l’enseignement universitaire.Y somme-nous prêt ?

Oui, selon certains professeurs.

Pourquoi faire ? répondent d’autres.

Il est évident que nous y viendrons, mais doit-on pourcela anticiper ce processus ?

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