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T SOMON (1), JL HERMIL (2), A CHEVROT (3), JP GOULLE (1),
(1) LE HAVRE, (2) ROUEN, (3) PARIS,
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Présenter les différentes étapes permettant de
mettre en place un système de pilotage de
performance (SPP) dans une structure.
Présenter un exemple appliqué à
l’enseignement supérieur (3ème cycle d’étude
médical).
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L’objectif de ce travail est de décrire la première
phase de mise en place d’un système depilotage de performance accompagnant
l’enseignement, la recherche et l’administration
au sein du Département de Médecin générale
(DUMG) de la faculté de médecine de Rouen.
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Nous décrivons l’analyse de la mission duDépartement universitaire et de la structure
d’enseignement. Nous présentons le système de pilotage de
performance en détaillant les indicateurs choisis. Nous rappelons les obligations institutionnelles
en rapport avec la performance des universités Nous conclurons sur une analyse critique de ce
système.
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Le pilotage se définit comme un Processus par
lequel le manager influencera les autres
membres de l’organisation pour appliquer laou les stratégies de la structure de production
(référence Antony 1988)
Il s’agit d’une démarche pensée qui doit
accompagner une équipe vers un/des objectifs.
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Se définit par l’obtention de résultats conformes àdes objectifs prédéfinis.
Il s’agit d’un concept multidimensionnel intégrant :
Besoin : cette activité répond-elle à une besoin réel ?
Qualité : le travail doit être réalisé avec un rendu
de qualité suffisante. Efficience : réalisation de la prestation à moindre
cout.
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Un indicateur est un outil décisionnel et
permet de mesurer l'efficacité d'un dispositif
mis en place. Il permet de mesurer de façon objective un
phénomène étudié.
Un indicateur doit être facile à utiliser.
L'ensemble des indicateurs (la mesure) sont
regroupés dans un document appelé "tableau
de bord".
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L’analyse d’une structure
nécessite de se poser 8
questions sur les fins etmoyens et 4 questions sur les
facteurs contextuels.
En caricaturant, il s’agit
l’analyse de l’intérieur et del’extérieur de la structure.
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Vision et mission (Q1)
Facteurs clé de succès (Q2)
Structure organisationnelle (Q3) Stratégies et Plans (Q4)
Indicateurs de Performance (Q5)
Fixation des objectifs (Q6)
Evaluation de la performance (Q7)
Systèmes de sanctions – récompenses (Q8)
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Vision & mission (Q1) :
Quelle est la vision – mission de l’organisation ?
Comment est-elle portée à l’attention des managerset des employés ?
Facteurs clé de succès (Q2) :
Quels FCS sont perçus comme centraux pour lesuccès futur de l’organisation ?
Comment sont-ils portés à l’attention des managerset des employés ?
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Stratégies et plans (Q4) : Quels stratégies et plans l’organisation a-t-elle adoptés ?
Quels sont les processus et activités retenus pour garantir
le succès de l’organisation ? Comment sont-ils adoptés, générés et communiqués aux
managers et aux employés ?
Structure de l’organisation (Q3) : Quelle est la structure de l’organisation et quel impact a-t-
elle sur la conception et l’utilisation des SPP ?
Comment est-elle influencée par le managementstratégique ?
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Indicateurs de performance (Q5) :
Quelles sont les mesures clé de la performance del’organisation dérivées de Q1, Q4 & Q5 ?
Comment sont- elles spécifiées et communiquées ?
Quel rôle jouent-elles dans l’évaluation de la performance ?
Fixation d’objectifs (Q6) :
Quel niveau de performance l’organisation a-t- elle besoind’atteindre pour chacune des dimensions identifiées dans enQ1 et Q4 ?
Comment ces niveaux de performance sont-ils évalués etmesurés ?
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Evaluation de la performance (Q7) : Par quels processus l’organisation évalue-t-elle la
performance individuelle et collective ? Les évaluations sont-elles de nature objective,
subjective ou mixte ? Quelle est l’importance de l’information et des
contrôles formels et informels dans ces processus ?
Système de sanctions – récompenses (Q8) : Quels types de récompenses et sanctions –
financières et/ou non-financières – gratifient lesmanagers et les autres employés lors de l’atteinte (ounon) des objectifs ?
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Réseaux, systèmes et flux d’information (Q9) :
Quels sont les flux d’information – feedback et feed-forward ?
les systèmes et les réseaux que l’organisation a mis enplace spécifiquement pour le pilotage ?
Les usages des SPP (Q10):
Quel type d’utilisation est fait de l’information et desmécanismes variés de contrôle existants ?
Ces utilisations peuvent-elles être caractérisées par lesdiverses typologies proposées par la littérature ?Comment ces contrôles et les utilisations qui en sont faitesdiffèrent-ils aux différents niveaux hiérarchiques ?
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Les changements des SPP (Q11) : Comment les SPP ont-ils évolué enlien avec les
dynamiques de changement de l’organisation et de
son environnement ? Ces changements sont-ils intervenus de manière
proactive ou réactive ?
Force et cohérence (Q12) :
Quelles sont la force et la cohérence des liens entreles composants des SMP et des manières par lesquelsilssont utilisés (en référence aux 11 précédentesquestions) ?
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Double problématique générant une volonté às’investir dans un SPP : Contextuel :Le rôle du DUMG est de « former et de
certifier des médecins généralistes prêts à exercerleur métier en situation ambulatoire ». Or lecontexte est autre seulement 8 % des médecinsformés s’installent.
Contractuel : La performance est à l’ordre du jour
dans les universités. Suite au rapport du sénateurADNOT P. (6) sur le financement des universités unsystème dit de «répartition des moyens à laperformance et à l’activité » (SYMPA) a été proposéen 2008.
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La méthode utilisé les 7S de Mc KINSEY
Stratégie
Organisation de la structure Communication
Style de management
Les ressources humaines Savoir-Faire
Valeurs partagées
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Cette méthode des 7S de Mc Kinsey permet
d’analyser une structure sur sept critères.
Le schéma suivant montre que ces critères
sont interconnectés afin de gérer une
structure de manière globale et efficace (loindes organigrammes souvent présentés dans
nos structures administratives).
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VALEURS
PARTAGEES
PAR LE DUMG
Systèmes
Style de
Management
STRATEGIE
SAVOIRS
LE STAFF
Structure
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Objectif principal : faire vivre la structure
dans son quotidien en assurant les 5 taches
définies dans la mission d’enseignement.
Second objectif : la reconnaissance de la
structure et de la spécialité de médecine
générale au sein de l’université de médecine.
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Description du cadre académique et du périmètre de responsabilité : Le Département Universitaire de Médecine Générale est administré
par un conseil de département composé de :▪ 6 Professeur d’université spécialiste (dont le doyen de la faculté de médecine),
▪ 3 Professeurs généralo-universitaires,
▪ 3 Maitres de conférences généralo-universitaires,
▪ 3 généralistes enseignants,
▪ 1 PU-PH du département de santé publique,
▪ 2 représentants des hôpitaux généraux,
▪ 1 représentant des étudiants
▪ 1 membre honoraire l’ancien professeur du DUMG.
La responsabilité et le lien quotidien vers le conseil de départementhospitalo-universitaire de médecine générale et le doyen sont assuréspar le Pr HERMIL (responsable universitaire de la structure).
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La qualité de l’enseignement (contenu) Théorique
Pratique L’organisation de l’enseignement
cadre quotidien La validation du DES (certification)
Validation ECOS ou Examen Clinique Objectif Standardisé : ce typed’examen est une évaluation originale en pratique
Epreuve écrite avec Test de Concordance Scripts La qualité de la recherche en médecine générale
La veille en médecine générale Flux d’information (universitaire, médicale,…)
veille organisationnelle :▪ expertise dans l’organisation de la structure,
▪ analyse des erreurs
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Description du personnel intervenants du DUMG divisés en 3catégories : Le cadre académique
▪ 3 Professeurs Universitaires,
▪ 3 Maitres de Conférences Universitaires,
▪ 1 chef de clinique
Les généralistes enseignants (ou cheville ouvrière de la structure) :▪ 219 généralistes enseignants en terrain de stage : Stage chez le praticien et
SASPAS
▪ 63 généralistes enseignants participant aux enseignements dirigés et assurantévaluation des étudiants (ECOS)
Le secrétariat administratif.
Mode recrutement des enseignants
Plan de formation des enseignants
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Définir les facteurs clés de succès.
Ce sont les éléments essentiels à prendre encompte avant de s’attaquer à un projet.
Si ces éléments ne sont pas analysés, le
projet ne risque pas d’aboutir positivement.
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Responsabilité : Un seul responsable du projet
Objectif projet : clair, définit et validé de l’ensemble dela structure
Organisation du projet : basée sur une informationconcertée et formalisée (présentation à l’équipe duDUMG validé par le responsable du projet)
Besoins : étudiés de manière approfondie
Planification : intégrant activités et responsabilité de
chaque intervenant Suivi adapté : précis et régulier de l’activité
Circulation de l’information : vers toutes personnesinfluençant le projet
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Planification de l’activité avec dates sous
forme d’un planning (exemple de planning
de GANNT) avec : N° de la tache
Identification de l’intervenant
Rédaction de la tache
Nombre de jour pour la tache
Date de début – fin de tache
Code couleur Bleu - Réalisé
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Les indicateurs qui ont été choisis sont au nombre de 9 etcouvre la totalité des activités du DUMG. Ils ont étévalidés par la direction et différents intervenants auprojet :
Evaluation de l’enseignement par les étudiants :
Organisation administrative du département
Evaluation de la certification
Evaluation de l’enseignement
Evaluation de la recherche
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Evaluation de la motivation interne ▪ (Questionnaire N°1)
Efficience et efficacité de l’enseignement,▪ évaluation de la valeur ajoutée de l’enseignement
▪ (Questionnaire N°2)
Evaluation des enseignants▪ Enseignement dirigé (Questionnaire N° 3)
▪ Stage Praticien (Questionnaire N°4)
▪ Stage SASPAS (Questionnaire N°5)
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▪ Nombre de cours annulé (veille organisationnelle)
▪ Causes d’annulation
Fiche de dysfonctionnement
(Document N°6)
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▪ Nombre de publication (Impact Factor annuel)
▪ Nombre de conférences
▪ Bourses de recherche
▪ Thèse de doctorat
(Document N°9)
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Si il est difficile de résumer en quelques diapositive un SPP. Lebut de cette présentation est de transmettre une méthodologieafin d’appliquer ce type de démarche à un département
d’imagerie. Le SPP ne doit pas être une fin en soit et doit être un
instrument vivant aidant la structure à laquelle elle estappliqué.
Néanmoins, un certain nombre de reproches et critiques sont
avancées face à ce système. Elles ont été notés lors dedifférents entretiens et résumés sur la diapositive suivante.
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La rigidité du système ▪ Réponse : « le système présenté est souple, ne comportant que peu
d’indicateurs ».
Le SPP est chronophage▪ Réponse : 2 heures mensuels ont été prévues pour gérer ce type de
projet.
Le SPP est un frein à l’innovation :▪ Réponse : il faut différencier performance (dont l’innovation fait
partie) et « liberté d’action » non productive.
Source de conflit versus esprit de groupe :▪ Réponse : la meilleure visibilité du périmètre d’une structure, d’un
projet réduit les tensions au sein d’une structure.
Les indicateurs de performance ne sont pas bons,▪ Réponse : c’est vous qui les avez choisis.
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Quelque soit les outils et la méthodologie utilisés.Une entreprise ou un pôle est constituéed’homme. Ce sont ces homme qui font avancer un
projet. La performance dans l’enseignement universitaire.Y somme-nous prêt ?
Oui, selon certains professeurs.
Pourquoi faire ? répondent d’autres.
Il est évident que nous y viendrons, mais doit-on pourcela anticiper ce processus ?