92d3e68886be7f61e240006bf69a8a01 2011 m2 lce organisation et changement

Fabrice RUFFO [email protected]

Organisation et conduite du changement

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Plan du cours

1 - Lentreprise est une organisation 1A Dfinition dune organisation 1B Evaluation dune organisation efficace 1C Les 7 images dune organisation 1D Approche systmique de lentreprise

2011_Master 2_LCE Fabrice RUFFO

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Plan du cours

2 - Structures organisationnelles et processus internes dans les organisations. 2A Structures organisationnelles 2B Thorie de la structure de Mintzberg 2C Processus de dcision, coopration et contrle dans les organisations.


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Plan du cours

3 Gestion du changement 3A Introduction au changement 3B Stratgie et Changement 3C Changement organisationnel 3D Gestion des RH et Gestion du Changement


Partie 1 _____________

Lentreprise est une organisation

5 2011_Master 2_LCE Fabrice RUFFO

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1A Dfinition dune organisation

Performance De

lentreprise Matrise des cots Action

Commercial

Qualit de lorganisation

Efficience X X-Efficiency


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Deux entreprises identiques

mme march, mme cible, mme facteurs de productions, mme moyens humains

Productivit, qualit du produit, services offerts identiques ?

Optimisation des combinaison/allocation des facteurs Travail et Capital

Distinction de performance


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Dfinition de lentreprise selon

INSEE

Unit lgale personne physique ou morale

Autonomie de dcision

Production Biens et Services

marchands


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Dfinition : Une organisation est un espace de division du travail

et de coordination caractrise par :

- Existence dactivits continues, - Dfinition des rles et responsabilits la plus

claire possible, - Coordination collective, - Rseaux dinformation interne, - Une certaine stabilit.


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Leffort doit tre collectif

car suprieur la somme des efforts individuels

Lentreprise est une organisation productive (production, activit conomique), de

travail (transformation par action humaine) et autonome (centre de dcision)


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1B Evaluation dune efficacit organisationnelle

Quest ce quune organisation efficace ? Point de vue gestionnaire dentreprise Efficacit organisationnelle : productivit, rendement,

efficience Efficiency: Ratio Output/Input Moyens mis en uvre et rsultats obtenus

Effectiveness: Degr datteinte des objectifs de lorganisation par rapport aux attentes des diffrents stakeholders. (rsultats obtenus / objectifs fixs)


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Est efficace une organisation qui atteint les buts et objectifs fixs par elle-mme

Oui mais lesquels ?? Pluralit des buts poursuivis par une organisation qui

sont lies sa volont de produire, de survivre ou autres buts indirects


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Buts de production

Buts de socit

Buts drivs

Buts systmiques


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Problmatique : Si une entreprise est confronte lensemble de

ces buts, comment mettre en vidence limportance de tel ou tel but ?

Les buts systmiques sont-ils suprieurs ceux de la production ?

Comment intgrer les buts de socit? Quelle place pour les buts drivs ?


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Pluralit des buts / stakeholders / critres

- ROE - Niveau de salaires / Conditions de travail - Qualit du produit ou du service

Une organisation efficace pour tous devrait pouvoir satisfaire les critres de jugement de chacun...

Possible ?


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Rpondre aux attentes des diffrents partenaires en proposant un rsultat satisfaisant pour tous !

Externes

Clients Actionnaires Fournisseurs Public Etat Syndicats Milieu local

Internes

Actionnaires Dirigeants Encadrants Personnel Syndicats


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Etude auprs des gestionnaires dentreprises : Comment valuer lefficacit dune organisation ?

Quatre critres forts retenus : - Stabilit et croissance de la structure, - Maximisation des rsultats (rduction cots et

amlioration de la qualit) - Protection des actifs de lorganisation et sassurer

de sa lgitimit externe (clients, investisseurs) - Satisfaire les intrts salaris.


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Efficience Economique

Valeur des ressources humaines

Prennit organisation

Lgitimit Auprs des

groupes externes

Composantes Efficacit

organisationnelle


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Economie des ressources : Degr auquel

lorganisation rduit la quantit des ressources utilises tout en assurant le bon fonctionnement du systme.

Productivit : Quantit ou qualit de B&S produits par

lorganisation par rapport la quantit utilise pour leur production durant une priode donne

Efficience Economique


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Qualit du produit : Niveau de satisfaction de la

clientle procure par le produit Rentabilit financire : Niveau des indicateurs

financiers par rapport aux exercices prcdents ou objectifs fixs

Comptitivit : Niveau des indicateurs conomiques

par rapport ceux des concurrents (salaires, achats)

Prennit organisation


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Satisfaction des bailleurs de fonds : Degr auquel les

investisseurs estiment que les fonds sont utiliss de faon optimale.

Satisfaction Clientle : Degr de rponse aux besoins

des clients Satisfaction organismes rgulateurs : Degr auquel

lorganisation respecte les lois et rglements.

Lgitimit Auprs des

groupes externes


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Mobilisation du personnel : Degr dintrt manifest

par le personnel lgard de son travail / effort fourni pour atteindre les objectifs

Moral du personnel : Degr auquel lexercice du travail est valu positivement par lemploy

Rendement du personnel : Quantit ou qualit de production par salari

Dveloppement du personnel : Degr auquel les comptences saccroissent chez les membres de lorganisation

Valeur des ressources humaines


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1C Les 7 images dune organisation

Lorganisation comme une machine : Organisation est une machine calibre, parfaitement huile pour atteindre des buts prdtermins

Vision de lOST, Fordisme, ingnieurs, militaires Modle bas sur :

Tches et individus sajustent Fonction Planification et Conception spare Contrle strict par la hirarchie

Pb : Dshumanisation, pas de place pour lhomme / Comment une machine peut changer et voluer ?


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Lorganisation comme un systme politique Organisation est un lieu o se prennent des dcisions, contrles, et existence de rapports dautorit.

Modle bas sur :

- Le gouvernement de lorganisation : systme de gouvernement vise politique, intrts divergents ou convergents.


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1C Les 7 images dune organisation Lorganisation vue comme un espace psychique :

Organisation est un lieu crateur de plaisir ou de souffrance

Modle bas sur : - Les sensations ou sentiments des individus par

rapport lorganisation ont un effet sur son attitude au travail et son quilibre psychologique.


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Lorganisation comme culture

Organisation est un lieu o se nouent relations humaines, lien social, culture, appartenance (rejet) des valeurs quelle produit elle-mme.

Modle bas sur :

- Importance de la production des normes et des valeurs qui faonnent les comportement des individus.


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1C Les 7 images dune organisation Lorganisation vue comme instrument de domination :

Organisation est un instrument au service de la stratgie de domination des dirigeants. Pouvoir conomique / politique Modle bas sur :

- Volont de domination des groupes les plus puissants. - Ingalit de traitement social, instauration de privilges

Lorganisation vue comme un cerveau :

Organisation est un cerveau rassemblant et traitant linformation et commande aux organes. Modle bas sur :

- Limportance du traitement des informations


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1C Les 7 images dune organisation Lorganisation vue comme un organisme vivant :

limage du corps humain, lentreprise est constitue de cellules indpendantes qui contribuent au dveloppement harmonieux et/ou la survie de lorganisme. Chaque cellule change avec les autres cellules matire, nergie et information. Lorganisme puise ses ressources dans le monde extrieur (la nature) et rinjecte aprs transformation dans le monde extrieur (production). Il est sensible son environnement sur lequel il agit directement aussi.


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1C Les 7 images dune organisation Lentreprise est un systme vivant compos de

cellules intelligentes et autonomes : les hommes. Ce systme vivant a un cycle de vie.

Modle de dveloppement de lentreprise Cration

Dmarrage

Adolescence

Maturit

Vieillissement

Mort


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1D Approche systmique de lentreprise

Dfinition dun systme

Un systme est un ensemble dlments en interaction dynamique, organis en vue daccomplir certains buts.

Ex : Systme cardio-vasculaire (cur, artres, veines)


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Tout systme fonctionne en transformant des variables dentre en variable de sorties via processus.

Variables Dentre (Input)

Variable De sortie (Output)

TRAITEMENTS

Exemple : Systme motorisation : Carburant devient nergie


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Caractristiques dun systme Identifiable : Ensemble fini avec une frontire qui le

spare de son environnement. Action en fonction dun but : Reoit de son

environnement des entres et gnre son tour des sorties aprs transformation et traitement

Comportement rgul : Lenvironnement agit sur le systme en lui fournissant les entres et imposant contraintes qui psent sur les objectifs.


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Caractristiques dun systme Auto-information : Le systme gnre des

informations sur son propre tat et ses changements dtats. Il y a circulation, change dinformation et communication

Matre de son comportement : Il gnre de linformation quil est capable de traiter pour laborer ses prises de dcisions.

Mmorisation : Prise en compte des informations actuelles et passes pour dcider.


Systme oprant

Systme de dcision

Systme dinformation mmorisation

Entre dinformation

Sortie dinformation


Composants de lentreprise Systme

Variables dentre Variables de sortie


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35


Lentreprise systme Lentreprise est un ensemble dlments

organiss, compos dhommes relis par un rseau dinformations et participant

une activit commune

Lentreprise systme comporte : - Une structure : lments humains et matriels - Un rseau de flux : 3 types



Lentreprise est un systme :

Identifiable : moyens mobiliss durablement Ouvert : Interaction forte avec lenvironnement

co. Et change de flux utiles pour son activit Finalis : Buts prcis Dirig : Hirarchis Autonome : Fonction de lenvironnement et

objectifs



Les sous-sytmes de lentreprise Systme de pilotage ou de dcision Assigne les objectifs Analyse environnement et fonctionnement

interne Contrle excution tches du systme oprant Assure rgulation du systme global Liaison via flux internes informationnels



Systme oprant Ralisation de la production physique de B&S Lien avec environnement (flux externes) et avec

les autres sous-systmes (flux internes) Activit contrle par le systme de pilotage



Systme Information et mmorisation Alimentation de lentreprise en information

diverses Point de passage de toutes les informations Mmorise, traite et communique aux autres

sous-sytmes dont il est reli



Application : Commande client

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Systme oprant

Systme de

mmorisation

Systme de

Pilotage

Sortie de stock

Stat. De ventes

Prparation livraison

Barme prix Vente

Commande du client Produit dlivr Facture client


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LEntreprise est un systme nergtique

anim par des forces tendu vers des objectifs soumis des contraintes


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LEntreprise, anime par des forces flux financiers matires / composants ressources humaines / comptences /

savoir-faire


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LEntreprise, tendue vers des objectifs ratio dpenses / revenus RH / comptences / savoir-faire conqute valeur


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LEntreprise, soumise des contraintes march rglementation technologie production / innovation organisation / culture / histoire



La complexit crot de faon exponentielle en fonction du nombre des interactions

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Finalit de lorganisation : Utiliser au mieux les forces Rduire les rsistances et les frottements Limiter les diffusions dnergie Conserver les forces dans les zones exploitables et utiles

Limiter lentropie


Partie 2 _____________

Structures organisationnelles et Impacts de lenvironnement

sur les organisations


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2A Structures organisationnelles dentreprises

Analyser une organisation dentreprise, cest : - Identifier les composants - Dcrire les lments - Comprendre larticulation

Lart dorganiser , cest : - Chercher la rpartition la plus judicieuse des

organes de lentreprise, - Classer activits et regrouper selon principes

rationnels et quelles rentrent en relation +++. 2011_Master 2_LCE Fabrice RUFFO

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Dfinition de la structure selon Mintzberg

La structure est la somme totale des moyens

employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer la

coordination ncessaire entre les tches


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Principaux modes de dpartementalisation (critres dcoupage activits)

Les fonctions Les processus techniques Les types de produits ou marchs Les implantations gographiques Les projets ou programmes


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La structure par fonction : Type dentreprise

adapt

Petite taille Produits peu

diffrents

Avantages

Simplicit, lisibilit

Spcialisation par domaine de comptence

Inconvnients

Risques conflits en raison de logiques diffrentes

Peu ractive, pas de transversalit


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La structure par produits ou marchs Diviser en units autonomes spcialises sur

un domaine dactivit et disposant dun large ventail de moyens ddis.

Ces divisions peuvent tre :

par type de famille produits par march ou clientle par domaine activit stratgique (SBU)


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Type dentreprise adapt

Plusieurs produits

Avantages

Concentration comptences spcifiques au produit.

Coordination MK/Sales/Production/RD

Inconvnients

Double emplois Non respect

division du travail (dispersion)


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Plusieurs marchs

Avantages

Dcentralisation responsabilits.

Coordination MK/Sales/Production/RD

Inconvnients

Concurrence interne


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Small Business Unit Autonomous division or organizational unit, small enough to be flexible and large enough to exercise control over most of the factors

affecting its long-term performance. Because SBUs are more agile (and usually have

independent missions and objectives), they allow the owning conglomerate to respond

quickly to changing economic or market situations.


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SBU : apparue dans les annes 60 (USA) De lautonomie partielle la quasi-

indpendance : certaines SBU ont toutes les fonctions de lentreprise (recherche, production, ventes, gestion)

Tendance : responsabilisation croissante des

SBU => filialisation possible ou cession. Ex. : Veolia Environnement (ex. Vivendi Environnement - CGE)


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La structure par projets ou programmes Certains secteurs concerns comme armement,

aronautique Falcon, A350XWB, B787 La coordination des tches se fait autour de ce qui

fait lessentiel de lactivit un moment donn, regroup autour dun programme ou un projet : Oprations discontinues (dbut et fin)

Personnage cl : chef de projet, chef du programme A380


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Oprations discontinues lourdes

Technologie volue et complexe

Avantages

Coordination inter-fonctions.

Facilite synthse des informations

Favorise contrle avancement projet et adaptation produit ou service au client

Inconvnients

Complexit , communication, risques conflits, postes temporaires


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La structure matricielle Deux modes simultanes de division cration de deux

hirarchies. Exemple : Produit et Zone gographique (Crme hydratante

pour les femmes africaines) Reporting du responsable local au directeur Produit et son

directeur Zone. (+) : Adapte pour les entreprises multi-produits,

technologie avance, et mentalit ouverte, bon climat humain, favorise dialogue et innovation.

(-) Dualit de commandement, conflits possibles, cots Ex : IBM, LOral


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2B Thorie de la structure

Thorie de la structure de Mintzberg

5 lments de base de toute structure :

-Sommet stratgique -Ligne Hirarchique -Centre Oprationnel -Technostructure -Fonctions de support


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CENTRE OPERATIONNEL

TECHNO STRUCTURE

LIGNE H I E R A R C H I Q U E

SOMMET STRATEGIQUE

FONCTIONS SUPPORT


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Sommet stratgique

Vrifier latteinte efficace des objectifs et servir les besoins de ceux qui contrlent la structure.

Supervision directe : allocation des ressources, rglement des conflits, contrle, diffusion de l'information, leadership.

Grer les relations avec lenvironnement externe Dvelopper la stratgie de lorganisation


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Ligne hirarchique Ligne d'autorit (cadres, contrematres, etc)

assurant le relais entre sommet stratgique et centre oprationnel. Chaque membre de la ligne accomplit, son niveau, le travail du sommet hirarchique.

Centre Oprationnel Regroupe les oprateurs dont le travail est directement

li la production des biens et des services. Le centre oprationnel procure les entres ncessaires la production, fabrique et distribue les produits, assure la maintenance.


2011_Master 2_LCE Fabrice RUFFO 71


La technostructure Compose d'analystes chargs de la conception et de

l'adaptation de la structure. Ils agissent sur le travail des autres membres en concevant les procds de travail, planification et contrle des oprations.

Ils dterminent aussi les qualifications ncessaires. Fonctions support Units spcialises qui ont une fonction particulire remplir : logistique, recherche, contentieux, relations publiques, etc.



Rappel : Dfinition de la structure

selon Mintzberg

La structure est la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches

distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre les tches

Comment coordonner ??



La coordination selon Mintzberg Lajustement mutuel : Coordination du travail par communication informelle. Exemple : contact gr gr par employs de mme niveau, ngociation, compromis, collaboration La supervision directe : Coordination par le biais dune personne donnant ordres et instructions dautres personnes qui travaillent en interrelations. Exemple : un patron explique ses salaris ce quils doivent faire.



La standardisation des procds de travail : Coordination par processus duniformisation des rgles de fonctionnement et mthodes de travail (manuels). Exemple : La bible chez Mc Do qui regroupe toutes les manires de faire de lentreprise. La standardisation des rsultats : Coordination par uniformisation des rsultats et objectifs atteindre. Exemple : Chaque dpartement doit atteindre 15% de ROE.



La standardisation des qualifications : Coordination du travail par uniformisation comptences et savoirs (mme langage, raisonnements) Exemple : Par formation interne ou recrutement externe, recherche qualification prcise. La standardisation des normes : Coordination par cration ou existence culture commune et valeurs lensemble des membres de lorganisation. Cest le ciment tenant toutes les pierres de ldifice.


2C Processus de dcision, coopration et contrle

A - Processus de dcision Processus complexe et essentiel : abondance dinformations Organisation = machine prendre des dcisions Influence de la dcision par :

- lenvironnement - des raisons conomiques, politiques, culturelles, psychologiques



Vision de la dcision selon les images de lorganisation : 1 Machine : Dcision la plus rationnelle 2 Organisme vivant : Dcision assurant survie du systme 3 Cerveau : Dcision aprs analyse par lorgane central centralisateur des informations 4 Politique : Dcision ncessitant ngociations et arbitrages des dtenteurs de pouvoirs 5 Culture : Dcision sous influence valeurs/normes 6 Psychique : Dcision lie aux schmas mentaux des dcideurs 7 Domination : Dcision sous contrainte des dominateurs



En principe, la prise de dcision soumise : - Rationalit absolue - Calcul doptimisation conomique Cela suppose : - Information la plus complte, tout comprendre. La ralit est autre : - Information incomplte, - Problme complexe, - Capacits limites pour traiter les informations, - Conflits sur les objectifs atteindre : dsaccords



4 types de processus de dcision

Modle rationnel coalition

Essai et erreur Poubelle

Accord Dsaccord

Accord

Dsaccord

Sur le problme rsoudre

Sur les mthodes



Dimension psychique de la dcision : -Raction comportementale : traitement diffrent

-Facteurs dinfluence : pass et croyances do notion de prfrences, plus que dobjectivit (trs prsente dans les TPE, PME)

- Caractristiques humaines : ambition, sens de lgalit, tolrance, acceptation du risque (riscophile ou riscophobe)



Autres facteurs dterminants de la dcision -Managers dans laction que dans la dcision -Examen des alternatives augmentent les doutes et diminuent la pression laction -Laction managriale est souvent irrationnelle : envisager peu dalternatives pour rendre acceptable une seule solution : mobiliser et positiver dessus sans avancer les objectifs ! -La motivation : essentiel pour la russite pour les dcisions non rationnelles.



Persistance du modle rationnel : -Concepts de calcul doptimisation conomique, rationalit cartsienne -Modlisation mathmatique : outils aide la dcision (proposant la meilleure solution) Ainsi la structure organisationnelle influence la dcision : - Organisation centralise et concentrateur dinformations peut prendre des dcisions loignes de la ralit terrain. - Des dcisions locales marques par labsence de vision globale

Exemple : lancement navette Challenger 1986

28 janvier 1986, explosion de la navette aprs 73 secondes de vol.

Formation de glace dans un booster fabriqu par la socit Thiokol.

Commission denqute a reconstitu le processus de dcision du lancement et les conditions de cette prise de dcision



Socit Thiokol Le senior VP prend dcision favorable, sans avis technique 2 VP hsitent mais donnent le feu vert 3 ingnieurs et le directeur du projet Moteur oppos au lancement sil fait froid

Socit Rockwell Le prsident et le VP : La glace peut endommager la capsule et mettent des rserves

Direction NASA -Ladministrateur ne connait pas existence des rserves et donne le feu vert

-Le manager de la navette ne connait que les rserves de Rockwell mais veut avancer.

Centre spatial Directeur absent Manager projet ne fait pas mention des rserves 2 ingnieurs doutent de lavis des ingnieurs de Thokiol



B Processus de coopration Le fonctionnement de lorganisation impose Coordination : travail de la Direction de lOrganisation Process Coordination est essentiel de nos jours : Pourquoi ? Lancement frquent et rapide nouveaux projets Innovation, ractivit aux fluctuations Ordonner, orchestrer les matires premires et les comptences pour la russite



Coordination --> Action commune des acteurs --> COOPERATION

Facteur de russite dans un environnement mouvant technologique et conomique :

Dvelopper des facults et

Des Capacits de Coopration

Inter - organisationnelle

Intra - organisationnelle



Coopration inter-organisationnelle Coopration entre les agents conomiques pour une action organise (ide de rseaux) Stratgies dalliances ou partenariat conclues entre les entreprises Coopration entre mtiers et entreprises de tailles et nationalits diffrentes. Ex : partenariat PSA et Ford, Alliances ariennes : Skyteam, Oneworld, Star Alliance.



Coopration intra-organisationnelle Recherche de transversalit croissante : comment faire travailler les units ensemble dacteurs et mtiers diffrents

Rgler lternel problme des relations conflictuelles entre les membres de lorganisation

Forte pression concurrentielle, instabilit des marchs / technologies impliquent une action commune !



4 formes de coopration Coopration par adhsion projet commun : intrt commun de laction collective car mme objectifs et valeurs communes. Ex : cause lgitime, solidarit collective, pass commun coopration par le partage Coopration par la rgle : Accepter des rgles car elles semblent protger les intrts de chacun. Ex : La coopration est la meilleure solution. Rduire le temps de travail pour tous et viter licenciements.



Coopration par le contrat : Le contrat tient et lie les parties prenantes. On sengage changer des prestations dans un souci de prservation des intrts. Coopration par la contrainte : Pas dautre choix que de cooprer. Le groupe fait pression ou la direction fait pression pour quil accepte de cooprer. Ex : Heures supplmentaires imposes au lieu dembaucher.



Volont de favoriser la coopration dans les organisations explique lapparition croissante des modes de travail suivants :

Gestion par processus

Fonctionnement en projets

TRANSVERSALITE



Comment dvelopper la coopration ?

-Engagement des salaris dans un jeu collectif mais traitement individuel des rmunrations

-Envisager la coopration comme processus dentreprise via dbat, communication, gestion stress mais processus long, peu mesurable...

- Investissement positif LT , peu efficace CT mais Quid de la rentabilit relle?



C Processus de contrle Sassurer que les objectifs sont atteints. Contrle administratif : Ensemble des techniques et pratiques intentionnellement destines contrler le comportement des individus des groupes. - Rgles officielles et procdures formelles (faire ou non pas faire) : consignes, directives, notes de services

- Contrle des rsultats obtenus (valuation annuelle)

- Faire en sorte que les objectifs appartiennent tous comme valeurs et attitudes communes (informel).



Contrle social : (Informel) Ensemble des processus sociaux et culturels reposant sur la cohrence du groupe et sentiment dappartenance (team building, week-end cohsion) Lautocontrle : Assur par chacun plus ou moins spontanment Contrle des uns et des autres en fonction de son engagement travail ou de sa croyance dans les contrles sociaux ou valeurs communes vhicules.

Partie 3 _____________

Gestion du changement



2A Introduction au changement

Pourquoi changer ? -Environnement extrieur : rglementation -Mondialisation, -Progrs techniques et technologiques -Nouveaux modes de communication -Nouvelles pratiques de management -Adaptation au march -Survie / Prennit (stratgie) -Efficience X

Changer pour sadapter en permanence



Quoi changer ? -La structure organisationnelle -Les personnes -Les modes opratoires du travail -La culture

-Tout changer ou une partie ? -Continuit ou rupture ?



Dfinition du changement : Le changement est une modification significative dun

tat, dun systme de relation ou de situations de lentreprise dont les lments affectent les diffrents acteurs de lorganisation (actionnaires, dirigeants,

managers, collaborateurs)

Le changement est complexe au vu de toutes les interactions entre individus et consquences sur

chacun dentre eux.

99


La complexit du changement compte tenu du nombre des interactions et de ses consquences sur loprationnel



Le changement est une recherche constante des entreprises pour rpondre aux dfis de lenvironnement de march. Questions pour lentreprise : -Relle capacit de changement/transformation ? -Le nouvel tat sera-t-il meilleur ? Efficace/Optimal -Quid des acteurs face au changement ? Espoirs et source de tensions et stress, difficile valuer.



Notre tude portera sur : 1 - La gestion du changement comme stratgie dentreprise. Renforcer sa position sur le march / Accrotre ses activits ou les diminuer. Performance, comptitivit, scurit. Comment ?

-Stratgie dalliances -Politique dinnovation et de rupture -Externalisation : Outsourcing, cas pratique



2 Le changement organisationnel : changement structurel, changement identitaire, cas pratique. 3 Changement et Gestion des RH : Gestion internationale des RH.


2B Stratgie et Changement

A - Lalliance stratgique comme levier du changement -Importance croissante des alliances rcente, -Coopration devient cruciale, -Stratgie de croissance externe, Ex : 38% du CA de Merck grce accords interfirmes

- Importance stratgique pour 67% des directeurs financiers fin 2003 contre 27% en 2000 ! - Royal Philips Electronics a conclu plus de 1000 alliances ! Alliance Office pilote les relations avec les 20 plus gros partenaires.



Lalliance est risque : taux chec de 50% environ ! -Objectifs attendus/rsultats conomique ne sont pas les mmes, -Dception des projets de coproduction, -Relations entre les partenaires, -Risque entrepreneurial Exple dchecs : Global One, filiale commune entre FT, DT et Sprint. Ne en 1996, reprise en 2000 par FT car conflits dirigeants et salaris de FT et DT. Alitalia/KLM fin en 2000 avec procs et amendes



Dfinition dune alliance : Une alliance est une relation de rapprochement entre deux firmes (inter-firmes) avec les caractristiques suivantes : - Les firmes demeurent juridiquement indpendantes - Accords portent sur les engagements rciproques et dans la dure. -Gouvernement sur principe de dcision conjointe (confiance mutuelle) -Les partenaires cooprent pour dfinir lobjet et modalits de laccord. (prise en compte intrts et capacits de chacun)



50%

Pouvoir central Lgal commun

Indpendance juridique Dispositif coordination dominant

Prix, contrat classique

Dcisions conjointes

Autorit

Pure relation De march Franchise,

Sous-traitance

Relations Intra-firmes

Intra-groupes

Sphre Des

Alliances



Les 3 types dalliances : -La cooptation dentreprises : Stratgie pour accrotre des capacits concurrentielles et meilleur positionnement stratgique via cooptation entreprises concurrentes ou complmentaires

-La co-spcialisation : Conjuguer des ressources pour accder des nouveaux marchs et opportunits.

-Lappropriation : Combler lacunes et comptences et/ou acqurir des nouvelles



Toute alliance peut tre un levier stratgique pour : - Croissance - Maintien/Renforcement comptitivit - Matrise-rduction de la rivalit concurrentielle.



Facteurs favorisant le recours un partenariat : -Besoin comptences/ressources : handicap de comptences, organisationnel, gographique, financier, taille critique. -Capacits excdentaires de production : sous exploitation ou inexploitation mais ne souhaite pas sen sparer. Rationalisation de lutilisation. -Projet incertain ou risqu : risque politique, commerciale -Lactif requis non spcifique : un actif ncessaire mais pour lensemble dun secteur do association -Externalits positives : Pub pour lartisanat, viande bovine, laitage -Course la standardisation : Blue ray de Sony contre DVD HD de Toshiba. Imposer sa technologie.



-Barrires lentre : Pour accder un march restreint par la rglementation. Besoin de nouer partenariat et coalition.

Alliance plutt quune fusion-acquisition : - Besoin dun partenariat multiple : actifs requis sont rpartis dans plusieurs firmes.

-Synergies potentielles incertaines : mtiers se recouvrent peu.

-Intgration problmatique et couteuse de la cible : management et organisation trop diffrente et moyens humains plus forts que matriels.



Facteurs cls de russite dune alliance : Succs : chacun des partenaires a atteint les objectifs escompts. La russite va dpendre de deux facteurs : -Quel est le profil des partenaires ? -Quel est le mode de pilotage de lalliance ?



-Chaque membre doit apporter les comptences et ressources attendues : qualit, fiabilit financire, respects dlais et objectifs -Saccorder sur la manire de conduire cette alliance : mise en place dun gouvernement dalliance, sinon conflits dintrts -Capacit relationnelle entre les acteurs : confiance, loyaut -Pilotage objectif de lalliance : Suivi de performance, tableau de bord avec des objectifs communs clairement dfinis. reprsentation commune des menaces et opportunits pour action correctrice concerte.



B - Linnovation comme levier du changement -Innovation et comptitivit -Innovation au sens large et pas seulement technologique : Marketing, Management

-Innovation produit des rsultats positifs et durables -Innovation = remise en cause et changement

-Evolution rapide de la technologie et du niveau de connaissances : des nouveaux comportements, habitudes et usages.



Etude Business Week : Les 25 premiers innovateurs ont : Croissance de 3.4% de la marge brute entre 1995 et 2005

Versus 0.4% pour les 1200 entreprises du SP 1200 Global Stock Index.



Les principaux types dinnovation : - Innovation de produits ou technologique : Mise au point et commercialisation dun produit performant offrant au consommateur des services nouveaux et objectivement levs - Innovation de procd : Adoption ou mise au point de nouvelles mthodes de production ou de commercialisation. -Innovation MK : Ax Design produit, packaging et mode de distribution et tarification (la 4eme classe dAF, nouvelle grille pour lEurope)



- Innovation organisationnelle : Adapter son organisation pour rpondre un besoin de socit bien identifi. Ika les meubles : simplicit et design Zara : internalisation de la production pour rpondre aux comportements changeants Mode et toujours plus de nouveaux modles -Innovation management : nouveaux process de travail, best practices. Toyota : organisation toujours apprenante via les cercle de qualit et la capacit retirer les meilleures ides de lintelligence gnral des travailleurs tous niveaux : le savoir, savoir faire et les attitudes.



Innov. majeur

Innov. radicale

Innov. incrmentale

Innov. Stratgique

Impacts Habitudes consommateurs

Impacts sur comptences et actifs entreprises

majeur

mineur

Dtruit renforce



Dilemme de linnovateur : Linnovateur a une rente certaine avec prestige de crateur et visionnaire. Sony pour le Walkmann, Philips Electronics pour le magntoscope.

Mais voil

- Faut il tre leader ou suiveur ? - Pourquoi linnovateur peut souvent chouer?



Pourquoi lchec ? Linnovation touche dabord les geeks prcurseurs, techno-enthousiaste tout prix, Puis les adopteurs prcoces (Early adopters) Puis la masse (Early majority) Et la majorit tardive (late majority) Exemple : Echec du Tatoo Lchec vient du passage Early adopters Early majority (pragmatiques).

Rpondre tous les besoins pour russir !



Les suiveurs qui ont russi : Les couches de Procter and Gamble et JVC dans le magntoscope. Diffusion innovation en 2 temps : Phase 1 : Exploration Dcouverte nouvelle technologie : foisonnement dentreprises : ex.start-up Phase 2 : Consolidation March spure, nombre restreint de comptiteur => Limportant est de crer un march de masse ! Et plus innovation tout prix Stratgie Innovation devient une stratgie de cots.



Comptences et structures doivent sadapter aux deux phases de la diffusion : Phase 1 : Imagination, exprimentation, structure peu hirarchique, pas de planification Phase 2 : Comptences gestion, industrialisation, logique industrielle.



Comment tirer parti de linnovation des autres : -Investir durablement dans la veille stratgique Evolution de la maturit des marchs, reprer les innovations susceptibles dengranger un march de masse et choisir le moment opportun de se lancer. -Concevoir une offre Sduction Grand Public : Dlaisser la performance technique pour se concentrer sur les cots simplifier le produit et rassurer aussi le client. -Inonder rapidement le march : renoncer au profit a CT et sappuyer sur des partenariats.



C OUTSOURCING -Focus on Core Business : Pourquoi ? -Matrise encore meilleure de notre savoir faire et gestion de nos activits les plus stratgiques pour proposer des produits toujours plus performants et de qualit. -Recentrage Activit amont (RD, MK, Conception) et en Aval (Promotion, Commercialisation)



Quels services sont concerns ? Ernst and Young 1999 2002 -IT = 73% -Logistique / Distribution/ Transport = 63% -RH = 24% -Finances, Administration = 22% -Production = 20% -Marketing = 13%



Dfinition de lAFNOR : Lexternalisation est un service dfini comme le rsultat de lintgration dun ensemble de services lmentaires visant confier tout ou partie dune fonction de lentreprise Client dans le cadre dun contrat pluriannuel base forfaitaire, avec des niveaux de services dfinis . Qui est concern ? -Les quipes de collaborateurs et les comptences -Actifs mobiliers et immobiliers -Ressources et moyens de productions



Loutsourcing est une dmarche stratgique : Suite une analyse fine du Core Business, comptences cls (Core competences) et analyse des activits cratrices de valeurs.

Dcision favorable ou non. Lexternalisation redfinit le primtre de lactivit et prcise lintrt stratgique ou non dune fonction/service. 50% des dirigeants pensent que cest stratgique doutsourcer.

LES 4 TYPES DEXTERNALISATION



FORTE

FAIBLE

ACTIVITE INTERNALISEE

ACTIVITE EXTERNALISEE

Externalisation Traditionnelle (gardiennage locaux)

Externalisation Stratgique

(organisation des AG)

Externalisation Stratgique avec

Transfert ressources (informatique)

Externalisation Traditionnelle avec

Transfert ressources (blanchisserie)

OUTSOURCING VERSUS SOUS-TRAITANCE Les travaux sont raliss sous la

responsabilit du donneur dordre. Obligations de moyens tandis que

lexternalisation oblige des rsultats Relation de LT de type coopratif Pas de transfert de personnel Activit non existante dans lentreprise.



OUTSOURCING VERSUS DOWNSIZING

Le downsizing implique une diminution volontaire de la taille de lentreprise travers

des politiques de licenciement et rduction de lappareil productif

=> Amlioration de la profitabilit de lentreprise



OUTSOURCING VERSUS RE-ENGINEERING Restructuration chane de valeur de lentreprise et

limination des activits VA => Re-design de la structure organisationnelle, redfinition activits oprationnelles en fonction des sources cratrices de valeur.

Les activits limines quittent dfinitivement lentreprise (pas dans loutsourcing o lactivit outsource fait partie du fonctionnement de lentreprise et forte implication de lentreprise).





Avantages et gains de loutsourcing -Dlgation dune fonction non essentielle pour se concentrer sur ce que lentreprise sait faire de mieux : plus de qualit sur ces keys competences .

-Financirement, recentrage et rallocation ressources sur les activits les plus prometteuses.

-Allgement de la structure.

-Moyen de rorganisation et gestion des activits.



-Gains de productivit et conomie de cots attendus

Selon plusieurs tudes : rduction cots de 15 30% Moyen damliorer situation financire et rentabilit

- Dpenses gestion et rorganisation en baisse suite des volutions rglementaires de certaines activits.

- Flux humains et physiques importants sont extraits : rquilibrage du bilan.

- Stratgie financire de LT : Passage de CF CV. (en fonction de lactivit)



Exemple : 2002 : DEUTSCH BANK vers IBM de ses activits informatiques prvoit 1 milliard deuros de gains sur 10 ans grce cette structure de cots flexibles. 2007 : ABN AMRO externalise vers 5 socits ses activits informatiques et espre 258 millions deuros de gains soit 10% dconomies.



-Accs des comptences spcialises Faire Faire mieux que faire Make or buy -Comptences en interne inexistante ou partiellement prsentes. Acquisition difficile et coteuse.

- Les spcialistes du domaine dlgu sont reconnus et le travail est de meilleur qualit.



Menaces et inconvnients de loutsourcing -Risque de sous performance / non performance : le service dlivr non conforme aux spcifications contenues dans le contrat. Dgradation de la qualit => perte potentielle de lavantage concurrentiel et menaces sur CA. -Perte de savoir-faire : Perte de comptences oprationnelles et informationnelles sur les domaines dlgus. Recentrage Keys competences profitable CT mais LT ? Quid des activits redevenant stratgiques LT car changement de lenvironnement



Risque de cration de nouveaux comptiteurs : Les activits transfrs alimentent un savoir faire auprs des prestataires. Ceux sont en mesure de proposer aussi bien et moins cher du fait de leur expertise. (vrai pour loutsourcing de production) Exemple : Annes 80, les USA externalisent beaucoup dactivits lectroniques et mcaniques vers lAsie. Transfert comptences et technologie aux fournisseurs et prestataires Ceux-ci proposent une qualit quivalente et bien moins cher



Risque de dfaillance du prestataire : A CT : Problme technique, panne ou grve qui interrompt la continuit de la prestation et donc des livrables (plateforme tlphonique, chane logistique) A LT : Sant financire du prestataire. Il faut donc surveiller et sassurer en permanence de la solidit financire.



Risque technologique : Les meilleurs choix en termes de procds de production, mthodes, techniques sont ils choisis par mes prestataires. Relation dagence : Qualit optimale ? Rendement optimal ? Risque social Transfert de personnel + licenciement en cas de outsourcing. Impact social de lopration. Troubles sociaux, reclassements, personnel non motiv : absentisme, opposition relle.



Risque de dpendance vis--vis prestataire Lien de dpendance et irrversible et augmente avec le temps. Perte de comptences rinternalisation coteuse et difficile. Risque de contrle direct des activits transfres Plus daction directe sur le fonctionnement et comportement hasardeux des prestataires. Quid des informations sensibles, confidentielles et servant la stratgie du client ?



Processus dexternalisation : les tapes Analyse pralable de lexistant et perspectives en termes de cots, efficacit, amlioration, souplesse, simplicit 1 Analyser la stratgie de lentreprise et son modle de dveloppement 2 Etude dtaille de la chane de valeur de lentreprise 3 Identifier mtiers/activits conserver 4 Identifier Zones dexternalisation possibles 5 Etudes des cots et avantages, risques.



6 Dfinition comptences internes prserver pour contrler lopration. 7 Recherche du meilleur prestataire 8 Clarifier le contrat doutsourcing : dure, prix, mesure performance, volution, contentieux, sortie. 9 Modalits pratiques du contrat : Mode de fonctionnement, systme contrle, pilotage. 10 Prciser critre slection prestataire, valuation rsultats et renouvellement. 11 Gestion des aspects humains : transferts de personnes, redploiement salaris. 12 Prparation communication : Prsentation projet, calendrier, rsultats attendus



Cas pratique : Socit FORMTOUT 1960 : Socit de formation professionnelle pour adultes. Formation distance, diplme nationaux, adaptation la rglementation, tutorat pdagogique sur internet. 85% du CA 37 salaris 80 enseignants vacataires.

Nombre de formations 27

X Nb UC par formation 5

= Nb total UC (Unit de connaissances)

135

X Nb modules par UC 6

= Nb total modules 810



Nb de formations 27

X Nb moyen dinscrits par formation

120

= Nb dinscrits 3240

X Nb moyen dUC par inscrit 3

= Nb total dinscriptions en UC 9720

X Nb de modules par UC 6

= Nb total denvois postaux pour les supports de cours

58320

+ Nb de devoirs traits la correction : 80% de retours

46656

= Nb total denvois postaux 104976


2B Stratgie et Changement J-360

J-90

J-60

J-30

J

J+ 30

J+45



Face lrosion du CA, et des rsultats en baisse danne en anne; Etude un cabinet de conseil en organisation pour laudit du fonctionnement de lentreprise : CONCLUSIONS -Une concurrence accrue : NTIC a introduit le e-learning, tarif comptitif, moins cher et abandon support papier : plus de barrires lentre. -Technologie dsute : Logiciels PAO anciens, documents non conviviaux, maintenance informatique importante, rotatives imprimerie dsute, pannes -Culture du retard : Rdaction des devoirs et cours non reus temps depuis plusieurs annes. Tout est reu en mme temps, comment grer, impact retard tudiants jusqu un mois. -Cots de production levs : cots salariaux plus levs pour les intervenants et employs (ge, 35h, congs pays)


2B Stratgie et Changement Actions envisages : - Abandon du support papier : tout lectronique Non envisag car confort et utilit visuel pour beaucoup dtudiants. Part importante de clients cherchant un mdia traditionnel, pas laise avec NTIC. - Investissement dans nouvel outil de production : Ressources internes limites et financement difficile, incertitude sur volution, endettement fort. - Externalisation tout ou partie de la production : Prestataire ayant des cots de productions plus faibles, tarifs infrieurs.

La 3eme est retenue. Appel une socit de conseil dans lexternalisation pour les aider la mise en uvre.



Lanalyse a montr les comptences cls suivantes : -Ingnierie de la formation, capacit produire des formations de qualit tant au niveau contenu que des suivis pdagogiques et rpondre ses exigences. - Dveloppement commercial et notorit travailler et approfondir.

Notre mtier, ce nest pas dimprimer et dexpdier.



Analyse des fonctions externalisables : PAO : Publication assiste par Ordinateur impose technologie performante et comptences spcifiques. Secrtaires pas assez forms. Externalisation vers un spcialiste PAO (70% du CA de cette agence par FORMTOUT) qui tire les bons imprimer aprs validation des chefs de produits pdagogiques.

Imprimerie : matriel dsuet de la socit a pouss prendre un prestataire le moins cher 400km qui assure pouvoir traiter ces gros volumes.



Routage des supports de cours : Envoi des cours vers les tudiants. Etape fondamentale au centre des relations entre lentreprise et ses clients. Hsitation pour externaliser car ne doit pas connatre de problmes majeurs (erreurs adresses, retard, inversion des modules). Le choix : grand prestataire leader en Europe, performant et prsent partout (entrepts nombreux) Gestion des copies (retours des devoirs) : Activit centrale pour limage de marque : dfaillance coteuse. Lien pdagogique fort. Obligation dexternaliser car routage externalis. Prestataire choisi cher mais ngociation sur base 50000 copies.



Gains attendus : -Augmentation de la qualit des prestations : rduction envois des supports de cours, via clart et convivialit grce a nouvelles techniques dimpression.

-Cots logistiques nettement en baisse par rapport ces cots internaliss en raison des volumes traits.



Consquences positives de lexternalisation : -Diminution de cots : 25% de gains pour une UC par personne en formation. Tarif la baisse 7% de clients en 3 ans : 4180 au lieu de 3240. Comptes de lentreprise assainies (pas + 25 en raison de baisse de prix) et rsultats largement positifs. Investissements vers nouvelles formations + prospection commerciale -Amlioration de la qualit : Grande convivialit et clart des supports de cours. En couleur dsormais comme des vrais manuels de cours. Les dirigeants sont trs contents. Pas ou peu de problmes de routage en plus.



Consquences ngatives de lexternalisation :

-Perte de flexibilit : Modification de dernire minute impossible. Intgration de donnes, rajouts sont possibles car prestataire PAO flexible mais pas limprimeur qui est grosse entreprise qui nest pas lcoute. Limprimeur veut traiter avec le prestataire PAO.



-Difficults sociales et perte de matrise : Externalisation licencier 10 salaris (33%). Conditions de dpart avantageuses et coteuses. Mais climat social dgrad : les chefs de produits ne font plus que la logistique, intermdiaires entre auteurs et prestataires, pas assez de contrle qualit. Dpart de 4 des 9 chefs produits / La mise en place nouvelles formations est faite grce aux professionnalisme des secrtaires.



-Problmes de qualit : Mme avec amlioration qualit des supports et retard en baisse. Retards peu frquents mais trs importants jusqu 2 mois. Apparition de comportements opportunistes : Pression sur les auteurs et chefs de produits fait que des sujets de devoirs ne sont pas rcrits, juste modifis. 2/3 des supports de cours sont renouvels tous les 3 ans. Mettre en place systme contrle et rmunration Aussi certains clients stonnent denvoyer une adresse diffrente et se plaignent de la relation uniquement financire avec FORMTOUT.



BILAN : -3 ans aprs lexternalisation : 29% de clients en plus, CA+17%, rsultat positif +++. -En revanche, dautres problmes de qualit et volution mtier :

- Sentiment de rupture de la relation personnalise . Volont de rinternaliser le routage et la gestion des copies. -Limprimeur est en redressement judiciaire nouveau prestataire. Le prestataire PAO devra peut tre modifier ses logiciels en consquence.



-Le dveloppement de lentreprise a modifi profondment limage de marque : dentreprise humaine axe qualit et rpute dans ses domaines de comptences, elle est passe dune stratgie diffrenciation stratgie de volume. - Lexternalisation pour tre rentable impose du volume, toujours plus de formations nouvelles et aussi tributaire des prestataires dans la russite de lentreprise et de sa nouvelle stratgie.



Conclusion du Cas FORMTOUT : Lexternalisation est comme la bote de Pandore : on sait quand on louvre mais on ne sait pas ce quon va y trouver et si on pourra la refermer. En pensant la logistique comme activit priphrique sans incidence et non centrale, lentreprise na pas anticip que son externalisation aurait tant dimpacts



Changements Environne- -mentaux

Changement Orga. Dlibr

(externalisation)

Changement Orga. subi

(identit, culture)

Changement Stratgie subi

(volume)


2C Changement organisationnel

Changement organisationnel / changement structurel Remise en cause de la structure modification de la structure et nouvelles exigences de contrle, communication, innovation, vitesse de raction. Changer la structure organisationnelle, cest remettre en question les mcanismes et paramtres qui assurent lorganisation sa stabilit, permanence et continuit.



Les raisons du changement structurel : - Lopportunit ou non dune nouvelle technologie impose le plus souvent une organisation plus fonctionnelle mais aussi une plus grande dcentralisation. - Les caractristiques de lenvironnement : la performance dune entreprise dpend de son degr dadquation structure/environnement. Environnement stable = structure bureaucratique / Environnement dynamique = structure plus organique (gestion souple, communication horizontale, proximit forte)



- La taille de lentreprise Association taille/structure en fonction de la croissance de lentreprise : plus grande dcentralisation, services spcialiss, division du travail, plus de contrle, organigramme complexe - La culture nationale 4 caractristiques majeures des cultures vont influencer : le degr dindividualisme, distance hirarchique, contrle incertitude, taux masculinit/fminit. France : dsir de contrle incertitude fort structures fonctionnelles et hautement centralises.



- Les stratgies de lentreprise : Les choix stratgiques vont engendrer des modifications dans la structure. La structure doit suivre la stratgie, condition de russite. Les managers souhaitent tre prsent partout dans le

monde et se sentir proche des marchs locaux : THINK GLOBAL, ACT LOCAL (glocalisation).

A linverse, la structure peut influencer la stratgie : structure matricielle changes de savoirs et donc plus dinnovation.



Comment oprer le changement organisationnel :

- Communication - Lintervention - La participation / collaboration - La persuasion - La direction - La coercition / imposition


2C Changement organisationnel Action Contenu Avantages Inconvnients

La communication Expliquer les raisons et les moyens du changement

Surmonter le manque dinformation

Peut renforcer mfiance des oprationnels / consommateur de temps

Lintervention Mise en uvre par un cadre ou quipe

Explorer solution visant amlioration. Favoriser ladhsion du personnel

Risque dimpression de manipulation

Participation / collaboration

Implication des personnes concerns dans lidentification des pbs et priorits, dcisions

Les dcisions sont de meilleure qualit. Acteurs sont impliqus.

Risque dun fort conservatisme. Ils peuvent se dire que cest pas eux de faire le travail.


2C Changement organisationnel Action Contenu Avantages Inconvnients

La persuasion Manager prcise besoins et dlgue un expert llaboration de la solution technique.

Apport expertise et regard objectif sur lorganisation.

Solution inefficace dans lurgence.

La direction Conception hirarchique du changement. Autorit fixe les orientations et les moyens.

Clart et rapidit Pas dappropriation par les membres de lorganisation et incomprhension de la stratgie de changement

La coercition Utilisation explicite du pouvoir

Russite en cas de crise ou forte confusion

Trs faible chance de russite sauf en priode crise.



Changement identitaire : Le changement peut tre difficile mener dans les structures identit forte et toucher lidentit dune organisation peut se rvler contre-productif. KLM dans lalliance AF-KL (pavillon national) Nissan dans lalliance Renault-Nissan. 1999 : Lalliance R/N cr le 4eme groupe automobile en parts de marchs. Louis Schweitzer : Il sagit de former un groupe binational, fond sur le respect, la comprhension rciproque et le maintien de lidentit des deux entreprises . Dans ce cas prcis, les changements mthodes de travail, distribution nont pas bouscul limage de Nissan toujours sous contrle oprationnel des japonais.



La flche de lidentit de lindividu

IDENTITE INDIVIDUELLE

Identit Personnelle Identit Professionnelle

Comptences (savoirs, savoir-tre, savoir-faire) Volonts (gots, envies, dsirs, ambitions) Contexte (cadre de vie, famille, amis, profession)



La flche de lidentit de lentreprise

IDENTITE ORGANISATIONNELLE Objet social - Missions

Ressources / comptences (forces et faiblesses) Politique Gnrale et Vision Environnement concurrentiel



Exemple : CANAL + 17 avril 2002 : Pierre Lescure quitte le groupe Canal +, suite un diffrend avec Jean Marie Messier de VU. Pour beaucoup cela tait la fin de la chane. Fin de Nulle part ailleurs, fin couverture festival Cannes, machines caf payante Pourtant la chane a gard en 2006 ses abonns conservs, mission Le grand Journal, Guignols, Zapping sont toujours la. Fin dune priode plus que la fin de canal +



Les 3 vecteurs dune identit : Identifier et comprendre ces 3 lments peuvent faciliter la conduite du changement. -Les noms : des personnes, produits, marque, service, dpartement, filiale. Rticences face un changement de nom car altration identit. -Le pass symbolique : individuel ou symbolique. Un ancien produit star, fondateur auquel lorganisation se raccroche comme repre, origine. Dimension symbolique du produit ou service changer ? -Les mtiers : lorganisation peut tre amen changer de mtier face aux alas technologiques.



Cas Pratique - Changement identitaire : 3 socits, 3 histoires Alpha, banque daffaires franaise dcide de participer une mga fusion avec Bta et Gamma; Alpha : Banque daffaires la franaise, sensible aux performances de ses I, et au prestige de son secteur dactivit. 400 banquiers associs. Dtient participation minoritaire dans Gamma. Bta : Gestionnaire des contrats eau et assainissement. Peu endett, cash flow important. March des collectivits locales, trs linternational. 40000 salaris. Vocation humaniste , PDG avec une forte personnalit : Mr Eau



Gamma : Holding espagnol, dtient le fleuron Delta, important fournisseur dnergie en Espagne. 60000 salaris, grande culture et fiert ibrique. Monopole en Espagne et Ambition linternational.

Convergences Divergences

International (BETA/DELTA) Rentabilit (ALPHA/BETA)

Clients industriels (BETA/DELTA) Mtiers (ALPHA/BETA/DELTA)

Monopole ( ALPHA/DELTA) Nationalit/culture (ALPHA/BETA/DELTA)

France (ALPHA/BETA)



Lopration financire 3 : Alpha possdant une participation dans Gama veut runir dans un mme groupe Delta et Bta et former un groupe Eau, Propret, Energie. Schma financier : Bta rachte Alpha. Les fonds rcuprs par Alpha lui permettent le rachat de 100% de Gama qui lui-mme monte 100% de Delta. Le nouvel ensemble porte le nom provisoire de Alpha Bta , dirig par le PDG dAlpha et lquipe dirigeante est compose dAlpha et Bta.



Importance du nom : Alpha Bta Non seulement le PDG dAlpha prend la tte du groupe mais le nom commence par Alpha Affirmation suprmatie dAlpha et test de lidentit du groupe Bta. Ce changement de nom cr des remous auprs du groupe Bta alors que cest lui qui a pay la fusion. Le nom est provisoire mais cela dnote la suprmatie dAlpha dans le nouvel ensemble .



Mission identitaire du nouveau DRH groupe Mr ID est recrut la tte de la DRH pour faire table rase du pass et cr une nouvelle identit du groupe. Surtout quil faut vendre encore les participations non significatives dAlpha, Bta et Gama. En fait : - Beaucoup de dparts de salaris dAlpha.

- La cession de Gama se fait dans le silence. - Configuration du groupe non dfinitive.

Sa mission ne tient pas compte du pass symbolique

des trois groupes et il dispose de gros moyens



Constats : on note que les cadres de Bta, le fontainier franais et lespagnol Delta ne se parlent pas. Normal il ne parle pas la mme langue On apprend aussi que Delta a de nombreux projets avec Echos le concurrent direct de Bta ! Sminaire de convergence : En Papouasie, les 200 plus importants cadres se retrouvent. Premire journe glaciale Personne ne se parle. Le soir, ils constatent aucun moyen de communication, ils se rvoltent et veulent rentrer. Personne au sige pour les aider. Ils sorganisent et sentraident et trouvent un aroport 100km. Fort de cette aventure commune, ils se parlent et les ateliers inter-socits ont un vif succs.



Autres vnements : Mr Eau sen va. Peu de ractions finalement Le groupe aurait-elle adhrer de nouvelles valeurs ou la perte dun vecteur didentit. Pour cela, il faudrait voir quel est la part des projets transversaux mis en place depuis la cration du groupe, le nombre de mutations inter-mtiers et inter-entreprises. Nouveau nom : Annonce la presse que Alpha Bta devient Zeus : Zeus Water, Zeus Energy, Zeus Waste. Les filiales oprationnelles locales gardent leur nom.



Le changement de nom est intressant mais a des limites : -Nouveau nom vecteur didentit avr pour fdrer des identits individuelles et obtenir la confiance dans le nouveau groupe. Mais construction sur le LT : problmes internes didentit et dappropriation des individus contre notorit externe.

-Dnomination grecque et non franaise ou espagnol. Les branches portent un nom anglais : signal fort que Zeus est tourn vers linternational (peut tre au dtriment des identits nationales?)

- Filiales oprationnelles locales gardent leur noms en raison du risque de rengociation des contrats avec les collectivits.


2D Changement et Gestion internationale des RH

Problmatiques de la GIRH Face linternationalisation des firmes, quelles consquences sur la GRH ? Management interculturel Analyse des problmes rencontrs dans les quipes multiculturelles Formation pour amliorer la comprhension entre les diffrentes nationalits et optimiser projets collectifs Exemple : management amricain et russe


2D Changement et Gestion international des RH

-Comparatif entre les diffrents systmes de relations sociales dans les pays o lentreprise est prsente. Idem pour lgislation sociale, politique valuation et gestion des carrires.

-Exemple : syndicats trs nombreux en France, unique en Autriche (OGB) ou quasi unique en Allemagne (DGB) ou syndicat prdominant en GB et USA. En France, CGT est le numro 1 or il est bas sur actions radicales et pas sur le dialogue. Le systme sociale bas sur lhistoire politique, culturelle, sociale



- Mise en place dune stratgie de GIRH : On dfinit quatre stratgies possibles de GRH linternational.


2D Changement et GIRH Identit de lentreprise

Equipe de direction

Expatris Politique RH Rmun-ration variable

Ethno-centrisme

Forte culture nationale, et pouvoir central

Postes cls aux mains des nationaux.

Nb important dexpatri (service ddi)

Dfinition centrale et application uniforme

Primes leves (sige seulement)

Poly-centrisme

Organisation autour de la nationalit daccueil

Managers locaux aux postes cls

Faible expatriation

Dfinition locale et adapte aux pays.

Grande varit de situations

Rgio-centrisme

Organisation multipolaire, zones go. grandes

Managers rgionaux aux postes cls

Expatriation rgionale

Dfinition centrale et rgionale ++

Primes lies aux performances rgionales.

Go-centrisme

Entreprise mondiale de proximit

Managers en fonction comptences, quipe Multiculturelle

Carrires internationales

Dfinition au niveau mondial avec des experts

Primes individuelles en fonction de chacun



Missions GRH identiques mais varit des publics salaris et des pays

A

B

C



A Recours des collaborateurs locaux

Avantages Inconvnients

Cots salariaux moindres Difficult de recruter des salaris comptents

Pas de barrires linguistiques, qualit reconnue de la main duvre

Moindre contrle du sige sur les pratiques locales

Renforcement proximit avec les clients et nature locale de lentreprise

Risque de prfrer des intrts nationaux plus que ceux de la firme

Dveloppement motivation des salaris locaux

Difficult de prendre mesures sociales douloureuses

Rduction formalits administratives Plus grande difficult mise en place dune stratgie globale.



B Recours des expatris


Contrle renforc du sige Difficult adaptation la nouvelle culture

Renforcement culture dentreprise Cots salariaux plus importants et risques

Uniformisation des pratiques managriales

Risque de dmotivation des salaris locaux ( rmunration, avancement)

Exprience internationale pour les HP

Dcalage pratiques managriales avec les pratiques locales

Possibilits de transfert des comptences



C Recours des collaborateurs dun pays tiers


Moindres cots salariaux Complexit de la mise en uvre, quel contrat, pays, couverture.

Meilleure connaissance de la culture du groupe

Refus de retour dans son pays dorigine aprs lexpatriation

Conflits culturels importants



Nouvelles missions en Gestion internationale

- En fonction des mains duvres locales et environnement conomique et social, o faut-il implanter les oprations internationales?

- Quel nombre et proportion de salaris expatris faut-il avoir pour grer les implantations internationales?

- O, comment les recruter et rmunration? - Les politiques RH doivent elles tre uniformes

ou spcifiques, dcisions locales ou centralises?



Gestion spcifique des expatris : 1 Slection des salaris Nouveaux critres plus personnels en plus des comptences techniques : ouverture interculturelle, extraversion, stabilit motionnelle, estime de soi, stress face aux changements, ne pas se replier sur soi-mme. Capacit de substitution.



2 Prparation des expatris leur futur mission Choc culturel est une source dchec importante. La fonction RH doit concevoir modalits de cette prparation en fonction de lexprience internationale du collaborateur, pays affectation, futur poste Voyage de pr-affectation ou formation linterculturel : spcificits, coutumes, code social puis nature des relations hirarchiques avec salaris locaux, travail en quipe. Conseils pratiques, formations linguistiques, sensibilisation la suret dans les pays dits sensibles.



3 Accompagnement logistique : Frais de dmnagement vers les pays daccueil, logement, fournir un habitat, loyer en fonction taille famille et prix du march locatif local Faire appel un cabinet de relocation pour intervenir localement et assister aux diffrentes formalits (bail, lectricit, tlphone) Check-up mdical (diagnostic prventif, vaccins) Fiscalit, protection sociale



4 Package de rmunration Quatre lments constitutifs : - salaire, - primes dexpatriation (prime de risque, de qualit de vie, mobilit ou gographique), - diffrentiels dgalisation (niveau de vie, logement) - avantages particuliers (soutien scolaire, prime employabilit conjoint)

Equilibre entre contrainte budgtaire spcifique chaque mission et pack attractif pour sassurer

motivation et implication du salari expatri.



5 Suivi des expatris Loin des yeux, loin du cur (surtout pas !) Continuer les processus dvaluation des performances (entretien annuel), la formation au retour, linformer sur la socit (infos et journaux, intranet) Les 3 principales raisons dchecs sont : Pb de leadership : lindividu narrive pas simposer auprs de ses collaborateurs Pb de sociabilisation : insertion environnement social et culturel Pb de rsistance physique, psychologique des nouvelles croyances, valeurs et normes culturelles.



6 Simpliquer dans la vie prive Tenir compte de laspect familial donc extra-professionnelle du salari. Quid de la carrire du conjoint? Comment chercher intgrer aussi le conjoint dans le processus dexpatriation.



7 Gestion des retours Grer le retour du salari sur le plan social (raffiliation scurit sociale, salaire), fiscal, logistique, familial. Lexpatriation est acclrateur de carrires. Dans la ralit, taux dmission est double, retour non prpar, exprience insuffisamment valorise Mmes difficults au retour : contrechoc culturel invers, radaptation, complexit administrative, dconnexion avec lentreprise mre. Mise en place de guide de retour et suivi de la rinstallation. Phnomne du blues des expatris.



Cas pratique Nouvelle organisation internationale des RH Socit Plastex Le contexte -2006 : Forte notorit dans le secteur de la plasturgie, Plastex fte ses 40 ans. -CA 2006 : 1 milliard, dont 60% hors dEurope. -Prsence dans 20 pays avec position de leadership -Positionnement : moyen de gamme, bon rapport qualit/prix, production grande srie, tarifs -



Mais les difficults conomiques, recul CA et perte de clients audit, conseil nouveau positionnement Haut de gamme (march de niche haute VA, prestation sur mesure Changement de stratgie via adoption plan de rorganisation nomm FUTUR 2010 P1 : Nouvelle culture dentreprise P2 : Nouvelle politique commerciale et MK P3 : Rorganisation des sites de production



Focus P3 : Rorganisation des sites de production Au-del des aspects techniques (nouvel appareil de production, la problmatique principale est la monte en comptences des managers et salaris en adquation avec monte en gamme de lentreprise. Nouvelle organisation de travail Nouvelles missions des collaborateurs, Nouveau profil de collaborateurs



Impacts du nouveau positionnement Haut de Gamme sur les collaborateurs : -Modification contenu des emplois (nature des activits et nouvelles activits) -Modification contenu des comptences -Modification niveau de matrise attendu sur certaines comptences (monte en comptences) -Augmentation du nombre de comptences sur la plupart des emplois -Responsabilits +++ des managers et zone gographique couverte plus large.



Pour russir, la direction a conscience que ce changement complexe doit obtenir ladhsion des salaris et impliquer la totalit des quipes. Plan de communication lanc le 1er avril 2007

-Officialiser et expliquer le lancement du projet de changement -Les collaborateurs en tant que premiers acteurs du changement ont une place essentielle (valorisation) -Sensibiliser au changement attitudes et comportements.



Projet de changement P3 en 6 tapes : Etape 1 : avril 2007 - janvier 2008 -Le chef de projet P3 est le directeur de lexploitation -Point de vue oprationnelle : cots du changement, situation et volution des filiales vers nouveau positionnement, rythme du changement -Exprimentation sur 4 sites pilotes pour mesurer ces difficults oprationnelles / bnfices possibles.

-Rapidement la fonction RH alerte le chef de projet P3 sur les enjeux cls de la rorganisation mais celui-ci nen tient pas compte pour le moment.



Enjeux cls dcels par la fonction RH : -A-t-on les comptences actuelles pour grer cette situation de changement? -Quels salaris vont tre capables de participer lexprimentation? Mobilit inter-site ncessaire pour accompagner la monte en comptences? -A-t-on les outils et moyens du changement? -Quels dispositifs daccompagnements mettre en place? Le mme quelque soit le pays ou personnalis au pays? -Comment peut on coordonner ce projet avec les projets P1 et P2 (cohrence, transversalit)?



Etape 2 : Bilan de lexprimentation - fvrier 2008 Les collaborateurs valident le changement comme indispensables mais -Ils se disent mal informs de la nature des changements => inerties fortes et blocages -Dispositifs accompagnements RH jugs inappropris (politique recrutement, formation obsolte) -Les difficults des salaris sadapter et adhrer a la nouvelle culture ont t sous-estimes.

=> P3 est recentr sur les enjeux RH et le chef de projet est le DRH.



Etape 3 : Runion groupe projet mars/avril 2008 Les constats : Lentreprise ne parvient pas faire un tat prcis de ses RH dans ses diffrentes filiales. -Dans 80% des filiales, la gestion des RH est purement administratives -Les DRH locaux incapables de faire ltat des RH locales en raison de lutilisation contrats locaux et prcaires. -Les DRH locaux ne matrisent pas le vocabulaire RH

92d3e68886be7f61e240006bf69a8a01 2011 m2 lce organisation et changement

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