LES ÉCO PME - JEUDI 15 MAI 2014

PME

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ACTUALITÉLutte contre l ’ informel, le compte à rebours acommencé P. 2 1

ANALYSEMarché de l ’emploi , et si la réforme venaitdes PME ? P. 24

MANAGEMENT & RHComment réussir un managementtranversal P. 26

CARRIÈRESAccueil l ir ses salariés comme desinvestisseurs P. 27

Un parcoursseméd’embûches

Auto-entrepreneuriat

P. 22-23

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NEWS

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Emploi, marché du travail,informel et auto-entre-preneuriat. Ce sont là des

mots-clés qui reviennent en fili-grane tout au long du cahierPME de cette semaine. Il fautdire que toute l’actualité de cesderniers jours avait trait à la pro-blématique du chômage. Letaux inquiétant des 10% rendupublic par le Haut-commissa-riat au plan et la visite de Chris-tine Lagarde, durant laquelle lapatronne du FMI a insisté sur laquestion urgente de l’employa-bilité des jeunes et la publica-tion d’une étude sur les attentesdes auto-entrepreneurs,convergent vers une mêmeidée directrice: la nécessité demesures d’accompagnementpour réformer le marché del’emploi et l’orienter davantagevers la solution de l’auto-entre-preneuriat. C’est ici le seul re-mède aux maux du chômagequi plombe notre économie etqui fait stagner l’évolution socio-économique de la jeune popu-lation marocaine. D’un autrecôté, c’est toute l’économie na-tionale qui en tirerait profitpuisqu’en créant davantage destructures entrepreneuriales, lepays pourrait augmenter sonniveau de production et son ni-veau d’innovation. Oui, l’innova-tion est aujourd’hui le nerf de laguerre, pour le secteur privé. Ilen va de la compétitivité des tis-sus entrepreneuriaux natio-naux qui est plombée par lesecteur informel. Sur ce pointaussi, l’édition de cette semainevous apporte des éléments deréponse. La réforme est lancée,il ne reste plus qu’à assister audémarrage d’une machine quia pour lourde tâche de jugulerle chômage de la jeunesse. ●

Objectif, employabilité

Houda Sikaouih.sikaoui@leseco.ma

BILLETDeux PME françaises alimentent un lycée marocain en eauBelectric France et Firmus France,toutes deux implantées dans l'Héraultviennent d’inaugurer une installationcombinant énergies éolienne et solairepour purifier l'eau et alimenter un lycéeprès de Kénitra. Autonome 24h/24grâce au stockage de l'énergie, ce projetinnovant met en exergue le potentiel dumix de différentes énergies renouvela-bles pour subvenir aux besoins domes-tiques et humanitaires en site isolé. Lebudget total de l'opération s'élève à97.000 euros, sur lesquels Belectric etFirmus ont avancé environ 60% defonds propres. Au printemps 2012, lesdeux PME décident de collaborer surune installation pilote de mix énergé-tique et sont dès lors parrainées par laChaire Unesco SIMEV basée à Montpel-lier. Le projet prend forme et les deux en-treprises décident d'y intégrer une di-mension éolienne. Le lycée Al Annouarde Sidi Taïbi est finalement choisicomme lieu d’implantation.

Jumia lance une place de marché en ligneLe site de ventes offre aux marchandsde nouveaux moyens de mettre leursproduits en ligne. Ceci en annonçant lelancement de Jumia Mall, une plate-forme dédiée aux petites et moyennesentreprises à la recherche de visibilitésur le Mall en ligne le plus populaire de larégion. La plateforme invite les mar-chands, aussi bien «physiques» quedéjà en ligne, à créer leur propre maga-sin pour commercialiser leurs produitssur Jumia à destination d’une baseclients en forte croissance. Ce projetvise à présenter un avantage compétitifaux PME marocaines afin de conquérirrapidement de nouveaux clients. Fon-dée par Africa Internet Holding (AIH),

Jumia est un centre commercial enligne diversifié (Mode, produits électro-niques, maison & jardin, fitness) et oc-cupe la place de leader africain de la dis-tribution en ligne B2C.

2e édition du Forum international des TPE«Se rendre dans les régions, consa-crer une journée pour répondre auxquestions des entrepreneurs et diri-geants de TPE», c’est la raison de ladeuxième édition du Forum interna-tional des TPE, organisée par «Atti-tudes conseil». Cette année cinq ré-gions ont été sélectionnées pourservir d’étapes à la caravane, ceci afinde rapprocher les TPE d'Agadir, deMeknès, d'Oujda, de Tanger et deKhouribga. Placée sous le doublesigne de la création d'emplois et de lacroissance en régions, cettedeuxième édition démarre le 31 mai

et propose une journée dans cinq ré-gions du Maroc et un concentré detoutes les solutions pour créer, géreret développer son entreprise.

Tizi fait la promo’du leadership TIZI organise la 2e édition du TIZI Lea-dership Day et récompensera 20jeunes espoirs marocains lors des TIZIAwards. Cet événement dédié à lapromotion de la culture du leadershipidentifiera les écosystèmes favorablesà l’émergence de leaders au Maroc. Ilaura lieu vendredi 23 mai à l’EHTP.L’ambition est de créer les conditionsde l’émergence de nouveaux leadersau Maroc.L’événement sera ouvertpar Ahmed Reda Chami, ancien mi-nistre du Commerce, de l’industrie etdes NTIC qui mettra en relief les en-jeux du leadership pour un paysémergent comme le Maroc.

Le MICIEN renforce son organisation pour accompagner la stratégie industrielleLe ministère de l’Industrie, du commerce, de l’investissement et de l’éco-nomie numérique mobilise ses effectifs pour accompagner la stratégieindustrielle. Des mesures de rationalisation seraient en cours pour donnerla priorité au plan industriel. Cette volonté sera confortée le 1er janvier 2015par le PLF. Cette mesure doit permettre au ministère de tutelle d’aller plusloin dans l’accompagnement des opérateurs. Ce même accompagne-ment a d’ores et déjà démarré par le paraphage de mesures visant à as-surer un accompagnement de l’AMDI.

AGENDA

Le CJD organise son 6e forum politiqueLe Centre des jeunes dirigeants organise la 6e

édition de son forum politique avec la participa-tion des partis politiques, des acteurs socio-éco-nomiques et de l’ensemble des intervenantsdans les réformes engagées au Maroc. Cet évé-nement se tient le 15 mai 2014 à la Bibliothèque

nationale du royaume du Maroc à Rabat à 18h00, sous le thème : «Le rôle du po-litique dans l’appui aux petites et moyennes entreprises au Maroc».

La CGEM planche sur le dialogue socialDans le cadre de «La caravane de la conformité et dudialogue social» lancée par la Commission emploi et re-lations sociales (CERS) de la CGEM, la CGEM Souss-Massa-Draâ organise une conférence-débat à Agadirautour du thème «Dialogue social et médiation: leviersde la compétitivité de l’entreprise». cette conférence-

débat qui aura lieu le mardi 20 mai connaîtra, outre le concours des partenaires ré-gionaux de la CGEM, la participation du ministre de l’Emploi et des affaires sociales.

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ACTUALITÉ

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pas simple. Il y a quelques an-nées, la CGEM avait demandéun programme d’assainisse-ment qui a eu des répercussionsnégatives et nous avons misplus de cinq ans à Nous remet-tre de cette catastrophe. C’esten prenant en considération ceretour d’expérience que l’Exécu-tif tient à ne pas commettre lesmêmes erreurs.

«Tirer les leçons des erreursdu passé»

Il faudra donc s’attendre à un ac-compagnement et non à uncombat. «Beaucoup de chosessont à faire avec doigté, afind'éviter un retour de manivelle».Plus encore, une approche decoopération sera adoptée. Unemise à contribution du ministèrede l’Intérieur pourrait être envi-sagée. Ce dernier a en effet del’expertise dans le domaine.«Beaucoup de fédérations fontaussi face à ce fléau et il esttemps de partager l’information

Le secteur privé l’attendaitavec impatience. La stra-tégie de lutte contre l’in-formel est presque prête.

Le ministre délégué en chargede la PME et de l’informel auratrès certainement à annoncerles détails de cette dernièresprochainement. Les premièresinformations qui se dégagentdéjà lèvent le voile sur l’ap-proche qui sera entreprise. Ils’agirait désormais d’assurer un«accompagnement de l’infor-mel». Selon Moulay Hafid Ela-lamy, ministre de l’Industrie, ducommerce, de l’investissementet de l’économie numérique, «ilne s’agit pas parler de luttecontre l’informel», mais davan-tage d’une approche quiconsiste en un accompagne-ment de l’économie informelle,pour que cette dernière intègreprogressivement le tissu écono-mique formel. Ce sera un travailqui sera mené sur les moyen etlong termes et la résorption dutissu informel ne sera définitive-ment pas réalisée en 2014. Avec«Un travail important qui a étéréalisé par les équipes du minis-tre délégué à la PME et à la luttecontre l’informel Mamoun Bou-hadhoud sera bientôt exposé»annonce le ministre de tutelle. Ilfaut dire que la question n’est

Le compte à rebours a commencé● La dernière ligne droite avant le lever du rideau sur la stratégie nationale de lutte contre l'informel serait entamée . Un grostravail a été réalisé par les équipes de Mamoun Bouhadhoud, qui s'apprêterait à en dévoiler les grandes lignes prochainement.De quoi rassurer en partie le patronat, qui revendique sans cesse des mesures.

pour mieux opérer», explique leministre. Il est en effet questionde mettre en place une stratégievisant «à trouver des solutions àl'emploi informel et à encoura-ger le passage au formel». Rap-pelons qu’en 2012, une première

esquisse de stratégie avait étéréalisée. Cette dernière devaitêtre axée sur la mise en place depolitiques macro-économiquesfavorables à la promotion desemplois de meilleure qualité, vianotamment l'accélération de lacroissance ou encore la fiscalité.Les dernières données statis-tiques disponibles sur le secteurinformel confirment ce fléau,qui semble avoir gagné du ter-rain durant la dernière décennie.En 2007, il employait 2,21 mil-lions de personnes, contre 1,9million seulement en 1999. Lecommerce à lui seul concentreplus de la moitié des emplois(53,2%) au Maroc, mais huit em-plois sur dix sont créés par lesecteur informel. ●

Lutte contre l’informel

Des mesures sont à l’étude pour encourager le passage au formel.

● «Tous les secteurs sont confrontés au fléau de l’informel. Il s’agit maintenant de partager l’infor-mation et de coordonner les actions pour être plus efficace», a souligné Mamoun Bouhadhoud,ministre délégué à la PME et à la lutte contre l’informel.

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DÉCRYPTAGE

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Jauger et comprendre lesnouvelles attentes desjeunes entrepreneurs etporteurs de projets. C’était

là l’objectif d’une étude sur l’en-trepreneuriat récemment ren-due publique et réalisée par lecabinet C&O Marketing pourCJD International. 60% descréateurs d’entreprise franchis-sent le pas pour leur indépen-dance. C’est le constat. Sondésà l’occasion du dernier forumHub Africa tenu à Casablanca,les entrepreneurs ont fait partdes spécificités et des princi-pales attentes de l’auto-entre-preneuriat. Dans son détail, il enressort clairement que pournombre de jeunes entrepre-neurs, le besoin d’indépendanceest la première motivation de lacréation d’entreprise, suivie de lamaîtrise technique du secteurinvesti. Comme expliqué plushaut, la dernière édition du salonHub Africa aura servi de baro-mètre à l’entrepreneuriat duMaroc et d'Afrique subsaha-rienne. Celle-ci a permis ce fai-sant de définir une configurationdes auto-entrepreneurs. 76%des créateurs d’entreprises ontdéjà une expérience dans le sec-teur investi. Ils sont en effet plusde 75% à posséder une expé-rience dans leur secteur d’acti-vité, contrairement à d’autres quieffectuent leur grand saut dansun secteur pour la première fois.57% des entrepreneurs interro-gés ont déjà été par le passéchefs d’entreprises, contre 43%qui doivent assurer cette res-ponsabilité pour la première fois.Le besoin d’indépendanceprime dans les motivations de lacréation d’entreprise.

Créer son entreprise, un cheminsemé d’embûches● Une étude sur l’entrepreneuriat réalisée par le cabinet C&O Marketing pour CJD Internationalmet l'accent sur les véritables attentes des jeunes entrepreneurs. 60% des créateurs d’entreprise franchissent le pas pour leur indépendance mais les démarches sont loin d’être fa-ciles.

Jeunes entrepreneurs

Financement et lenteurs administratives, de véritables freins secsTrois répondants sur dix mettenten avant leur maîtrise techniqueet seul ¼ des porteurs de projetsmettent en avant leur expériencesectorielle comme motivationd’entreprendre. Toujours dans lesstatistiques relevées, unemoyenne de 20 mois pour pas-ser de l’idée du projet à l’acte sefait jour. Ces derniers prennentun temps de réflexion assezlong. Les porteurs de projets semontrent en effet hésitants faceaux facteurs bloquants, tels quela question du financement, leslenteurs des processus adminis-

cement constitue le principalfrein. Dans une approche secto-rielle, 84% d’intentions entrepre-neuriales sont aujourd’hui tour-nées vers le secteur tertiaire. Letertiaire capte en effet l’essentieldes intentions d’investissements(84%), suivi du secteur secon-daire (13%). Le secteur primairereste le moins attractif, en toutcas, pour le public sondé. L’étudea été menée en mode sondagesur un échantillon de 173 indivi-dus d’une moyenne d’âge de 28ans, exclusivement des visiteursdu salon Hub Africa, dont 87%sont venus du Maroc, laquelleétude permet clairement unemeilleure visibilité concernantles véritables attentes de l’auto-entrepreneur. C'est un créneausur lequel le gouvernement misepour résorber le taux de chô-

mage chez les jeunes. Cettepiste incite les demandeursd’emplois à se créer eux-mêmesdes emplois, ce qui peut en sois’ériger en solution majeure pourjuguler un chômage grandissantet de plus en plus inquiétant. ●

67

27 23 30

10 17

Manque definancement

Manque deconseil/

prestataires

Manque demarchéssolvables

Lenteurs desprocessus

administratifs

Manqued’informationsur le marché

Autres

LES PRINCIPAUX FREINS À LA CRÉATION D'ENTREPRISE

Tertiaire84%

Primaire 3%

Secondaire13%

INTENTION DE CRÉATIOND'ENTREPRISE PAR SECTEUR

SOUR

CE :

ETUD

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Nouveau statut de l’auto-entrepreneur

Trois millions de Marocains, exerçant pour la plupart des professions informelles et dont la rentabilité annuelle nedépasse pas 500.000 DH pour les activités commerciales, industrielles et artisanales, et 200.000 DH, pour les pres-tations de services, devraient bénéficier du nouveau statut d’auto-entrepreneur. Le texte de loi permet aux unitésinformelles de travailler dans la légalité, tout en bénéficiant d’importants avantages juridiques, fiscaux et sociaux,simplifiant ainsi l’accès des jeunes au marché du travail, en encourageant l’auto-emploi et l’esprit entrepreneurial.Le statut juridique dédié à l’auto-entrepreneur, permet également d’exercer une activité professionnelle indépen-dante à moindre coût. Les procédures administratives relatives à la création de l’entreprise individuelle seront danscette optique simplifiées. Enfin, l’auto-entrepreneur bénéficiera également d’un régime de couverture socialeadapté à sa situation, pour avoir finalement accès aux financements, à la formation et à la mise en réseau.

Accès au financementet manque d’accompagnement ...les obstacles.

tratifs ou encore le manque d’in-formations. Deux tiers des entre-preneurs et porteurs de projetsinterrogés estiment que le finan-

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DÉCRYPTAGE

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PAROLES DE JEUNES PATRONS

Tout commence par un rêve. Pourpouvoir le réaliser, je me suis re-trouvée face à plusieurs questions

incontournables concernant la défini-tion du marché sur lequel j'allais interve-nir, l’analyse de mon offre, l’environne-ment concurrentiel et la déterminationdes ressources dont j’aurai besoin pouratteindre mes objectifs. Cependant, il afallu que je développe chacune de cesquestions pour élaborer mon businessplan. Cela m’était très difficile au début,en raison d’un manque de données etd’accompagnement. Seulement, avecla patience et beaucoup de travail, j’aipu suivre la bonne direction. Malgré lamotivation, certaines choses peuventrebuter le jeune entrepreneur dans lelancement de son projet comme l’ab-sence d’un capital de départ. En re-vanche, si les stratégies d’affaires envi-sagées et le besoins financiers exactssont clairement établis, le jeune entre-preneur pourra démarcher intelligem-ment les banques et autres éventuelspartenaires financiers.

Pourquoi lancer son propre projet ?Après la réussite de ma soutenance, j’aicommencé à chercher un travailconforme à mes études, mais en vain !Je n’ai pas voulu rester les yeux rivés àl’écran de mon ordinateur, lisant des re-tours défavorables, gentiment écrits.Évidemment, grâce au soutien inesti-mable de ma famille et de mes amis, j'aivite repris espoir et j’ai décidé de melancer dans l’aventure de la créationd’entreprise. La persévérance, la téna-cité, la rigueur et l'organisation font par-tie de ma personnalité; pour en profiter,il a fallu que je crée moi-même l’oppor-tunité de travail.

Fatima ZahraBoujhiPorteur de projet

La création administrative de la so-ciété a été largement facilitéegrâce au guichet unique du Cen-

tre régional d’investissement et dansmon cas précis celui du CRI de Rabat.Pour parler des freins, il y a lieu de citer,bien évidemment, la rigidité des pro-cédures et le nombre énorme des do-cuments et formulaires à préparerquand on passe à l’étape des de-mandes d’autorisation. Il n’y a pas deliste de documents à fournir préparéeà l’avance. À chaque fois, l’administra-tion nous demande un nouveau docu-ment à déposer, surtout pour moi auniveau de l’Académie régionale del’éducation. Il y a aussi le fait que l’admi-nistration publique n’est pas encorenumérisée, afin d’orienter les gens quiveulent créer une école. Dans mon casprécis, la procédure de création d’uneécole privée change d’une ville à uneautre. En somme, trop de paperasse,dont 20% sont utiles à l’administrationpour donner son autorisation. Lespoints qui rebutent le jeune entrepre-neur sont la maîtrise du domaine d’ac-tivité de l’entreprise, le financement duprojet, une mauvaise étude du projet(BP) et la difficulté du casting RH.

Pourquoi penser à lancer sonpropre projet ?Lancer son propre projet, c’est se don-ner l’occasion de faire ce que l’on aimefaire, diversifier les sources de revenu,travailler en accord avec ce qu'on est,ressentir la fierté d’avoir réussi (ou toutdu moins d’avoir essayé !). Enfin, êtreauto-entrepreneur c’est vivre plus d’ex-périences intéressantes en 1 an d’en-trepreneuriat qu’en 10 ans de salariat.

Aziz El ZahdiPorteur de projet

On peut distinguer trois principales difficultésauxquelles fait face aujourd’hui l’entrepreneurmarocain à la création de son entreprise. Il est

tout d’abord confronté à la difficulté du choix de l’idée àconcrétiser. En général, l’entrepreneuriat commencepar une envie. En général, nous pensons qu’une idée estbrillantissime et qu’elle trouvera écho chez le client.Vient ensuite le recrutement, un véritable casse-tête chi-nois ! Aujourd’hui c’est peut être le point le plus crucialet le plus délicat auquel on fait face lors de la créationde son entreprise. Trouver de bons profils qui acceptentde venir travailler pour une société récemment établie,à l’avenir incertain, est pour le moins compliqué. Enfin,je dirais que l’absence de structure d’accompagnementest aussi un vrai problème aujourd’hui. Si on commenceà voir émerger des incubateurs, des organismes d’aideou encore des espaces de co-working, l’entrepreneurmanque cruellement de conseils et de coaching.Quand on parle d’accompagnement, il faut aussi évo-quer le financement. Rares sont les organismes au-jourd’hui qui accompagnent les jeunes entreprises etalimentent leur croissance. Concernant les points quipeuvent rebuter l’auto-entrepreneur, je dirais que l’échecest une des plus grandes frayeurs de l’entrepreneur. Onpeut aussi citer la pression sociale que subit l’entrepre-neur dans ses débuts. Lorsqu’on a terminé ses étudesdans les plus grandes écoles de commerce ou d’ingé-nieur, on est plutôt censé trouver un bon poste dansune entreprise multinationale, un peu comme «mon-sieur tout le monde». L’entrepreneur risque très souventd’être confronté à une objection des parents et de l’en-tourage en général, ce qui peut rebuter certains.

Pourquoi penser à lancer son propre projet ?Dans mon cas, créer une entreprise est un moyen deconcrétiser la vision que j’ai de la vie ; Avoir un fort im-pact sur mon pays, ma région et sur le monde. Entre-prendre est donc tout d’abord un rêve et une passion.Vient ensuite une motivation d’enrichissement person-nel. À travers l’aventure entrepreneuriale, j’ai vécu beau-coup d’expériences que je n’aurais jamais vécues enétant salarié dans une grande entreprise. L’entrepreneurdéveloppe un sens de la responsabilité, une tolérance àl’ambiguïté et d’excellentes capacités relationnelles.

Walid AlaouiDGA d’Azur Systems

10%, c’est labarre em-bléma-tique du

taux à deux chiffres que vientd’atteindre le Maroc en mesurantson niveau de chômage. La révé-lation a été faite par le HCPquelques jours, voire quelquesheures avant l’arrivée de la direc-trice générale du fond monétaireinternational. Christine Lagardeen sa qualité de patronne du FMIa en effet souligné la nécessitéd’opérer une réforme «urgente»de l’emploi au Maroc. Ce n’étaitcertes une surprise pour per-sonne mais un regard externe surcette problématique, qui plus estcelui d’un expert en matière éco-nomique ne peut être qu’un plusdans l’analyse de ce fléau qui atrès longtemps alimenté les dé-bats sans que pour autant unestratégie concrète ne soit miseen place. Pour débattre de cesujet, Christine Lagarde a choisil’Université internationale de Ca-sablanca. L’occasion pour elle des’imprégner d’abord des attentesde ces futurs demandeurs d’em-plois et de déterminer les «chal-lenges et opportunités de la crois-sance pour l’emploi des jeunes».La présence d’étudiants, profes-seurs, représentants des secteurspublics, privés et associatifs, desministères, des académies, desuniversités définissait déjà uncadre propice au débat.

La «recette Lagarde»Le débat a eu presque naturelle-ment pour point d’entrée le fonc-tionnement même du marchédu travail. «Il est essentiel d’assu-rer un bon fonctionnement dumarché du travail qui permette lafluidité des acteurs et non unmarché dual», préconise Chris-tine Lagarde. Dans ce raisonne-ment, la patronne du FMI fait allu-sion à un système dual qui

compte d’un côté des salariés encontrat à durée indéterminée(CDI) bénéficiant de protectionsparticulières et de l’autre des em-ployés en apprentissage souscontrats à durée déterminée(CDD), stages ou contrat tempo-raire, soit deux régimes totale-ment contraires. «Le FMI aconstaté que dans les économiesqui créent de l’emploi, cette dua-lité n’existe pas», note ChristineLagarde. C’est donc là une pre-

mière piste de réflexion qui pour-rait mener à une réformeconcrète du marché de l’emploi,si bien qu’elle devrait égalementêtre accompagnée d’une poli-tique de l’emploi qui soutient l’ac-cès à l’emploi des jeunes et desfemmes. Cette dernière pourraitêtre organisée sous de multiplesformes en fonction de la situationbudgétaire du pays. Elle se décli-nerait de ce fait à travers des fo-rums d’emplois, des exonérationsde charges sociales, des sys-tèmes d’apprentissage, un enga-

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ANALYSE

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gement du secteur privé et no-tamment des entreprises et desleaders des secteurs productifsdu pays. Cette réflexion mène in-trinsèquement à poser la ques-tion du rôle du secteur privé dansla création d’emplois et plus pré-cisément des petites etmoyennes entreprises, quiconstituent plus de 92% de notretissu entrepreneurial.

… avec les PME en moteur de la dynamiqueLa création d’emplois et la physio-nomie de ces emplois créés sontaujourd’hui intrinsèquement liéesau rôle que la PME peut au-jourd’hui jouer dans des pays endéveloppement, comme c’est lecas du Maroc. Selon une étudemenée par l’Organisation interna-tionale du travail (OIT) et l’Agenceallemande de coopération inter-nationale (GIZ) sur l’impact desPME sur la création d’emplois dansles pays émergents : «Au-delà dufait d’abriter la majorité des emploisdans les économies émergenteset à bas revenus, les PME, surtoutles entreprises les plus petites etles plus jeunes, apportent unecontribution fondamentale à lacréation nette d’emplois». Contrai-rement à l’idée reçue selon la-quelle les PME ne créent pasbeaucoup d’emplois durables,l’OIT est arrivée à la conclusionselon laquelle 50% des créationsd’emplois viennent d’entreprisesqui emploient moins de 100 per-sonnes. Ceci est à croiser avecune réalité du terrain qui pousse àun constat clair : «Les PME dansles pays émergents sontconfrontées à des problèmesspécifiques liés à la difficultéd’accès au financement, aux ca-dres réglementaires plus pe-sants, à l’handicap de coût pourse développer par rapport auxgrandes entreprises», notent lesexperts de l’OIT. Dans un envi-

Et si la réforme venait des PME ? ● La publication des derniers chiffres du chômage, la visite de la patronne du FMI et les débats autour de la hausse du SMIGsont autant d'éléments qui tirent aujourd'hui la sonnette d'alarme sur une nécessité de reconfigurer le marché de l'emploi. La demande va grandissante et les PME s'érigent aujourd'hui en clé de voûte d'une éventuelle réforme. Analyse

ronnement de marché enconstante évolution, les petitesstructures entrepreneuriales ontdonc un rôle déterminant à jouerpour façonner une nouvelleconfiguration du marché du tra-vail et de l'emploi (de manièresynchronisée) dans un pays endéveloppement. ●

Marché de l’emploi

Le rôle du FMI est d’en-courager les emplois no-tamment dans les paysémergents, la prise encompte de l’écologie dansla gestion de la crois-sance, le potentiel desmétiers de la santé, les op-portunités de l'entrepre-neuriat et les moyens del’encourager, enfin l’inté-rêt de l’ouverture interna-tionale pour enrichir sonparcours.

Christine Lagarde,DG du FMI.

Le secteur public nepourra pas à lui seul assu-rer toute la demande pourun enseignement supé-rieur de qualité, or le sec-teur privé peut y contri-buer significativementgrâce à des initiatives dequalité et pérennes.

Marouane Tarafa,président de Somed et de

l’AdvisoryBoard de l’UIC.

Selon l’OIT, 50% descréations d’emploisviennent d’entre-prises qui emploientmoins de 100 salariés.

basée au démarrage ?L'ambition de Bikhir est de devenirle site numéro 1 des petites an-nonces en ligne. Pour cela, notrestratégie s'est basée sur trois princi-paux axes. D'abord mettre en placeune équipe de talents chevronnésspécialistes chacun dans son do-maine d'expertise et qui porte notreproduit. Ensuite, construire un pro-duit stable et qui réponde au mieuxaux attentes des utilisateurs maro-cains. Et enfin, commencer nos ef-forts de communication pour pro-mouvoir la plateforme Bikhir auprèsde la population marocaine. À ceteffet, nous avons déjà lancé deuxvagues de communication demasse l'année dernière avec nosspots. Vous vous souvenez proba-blement du personnage Kebbourinterprété par l'artiste comédienHassan El Fad. La prochaine étapepour notre stratégie est de com-

mencer à monétiser Bikhir en pro-posant des espaces publicitairesaux annonceurs où il peuvent at-teindre plus de 3 millions de Maro-cains chaque mois. Aussi à traversla vente de services a valeur ajou-tée aux professionnels pour vendreplus facilement sur Bikhir.

À quels outils de financementa-t-elle fait appel ? Étant membre du groupe Schibs-ted Classified Media, Bikhir est tou-jours en phase de lancement etson financement est représentépar les investissements faits par legroupe.

Opérant dans un secteur trèsconcurrentiel, comment a-t-elle pu se développer ? Le marché de la petite annonce estfortement concurrentiel et ceci depar l'existence de généralistes et de

Les ÉCO : Comment a démarrél'entreprise Bikhir.ma ?Larbi Alaoui Belghiti : Bikhir.maest un site spécialisé dans la pe-tite annonce et fait partie dugroupe norvégien Schibsted, ungroupe leader dans le monde dela petite annonce en ligne déte-nant plus de 30 entités dans sonportefeuille en Europe, en Asiedu Sud-Est, en Amérique latineet en Afrique. Le lancement deBikhir.ma a été fait d'abord à dis-tance à partir de la Suède avecune première présence marke-ting en ligne. Par la suite et dèsque le nombre de visites et lesstatistiques de performance dusite ont été favorables, le groupeSchibsted a décidé d'ouvrir leslocaux de Bikhir à Casablanca enjuin 2012.

Sur quelle stratégie s'est-elle

spécialistes par catégorie et aussid'une certaine confusion qui durejusqu'à maintenant entre les sitesde deal, les sites e-commerce et lessites de la petite annonce. Ceci dit,dans ce cadre de concurrence quimontre que l’industrie internet auMaroc bénéficie d'une très bonnesanté et que le futur est en train des'écrire maintenant, il est questionpour Bikhir.ma de clarifier vis-à-visde sa cible sa position sur le mar-ché et d'envoyer des signaux signi-ficatifs de son ambition de devenirle leader incontesté sur le marché.Cela se fait, d'une part, par notrecontinuelle quête de la perfor-mance de notre produit en le rap-prochant au maximum des be-soins et souhaits de nos utilisateurs.D'autre part, nous croyons en l'im-portance et la pertinence de notreprésence marketing, soutenuespar les performances que nouscontinuons à réaliser. Pour informa-tion, nous comptons à ce jour plusde 3 millions d'utilisateurs uniquespar mois et recevons presque 8millions de visites par mois.

Une fusion a été récemmentannoncée entre Bikhir et Avito.Comment celle-ci s'est-elle en-gagée et pourquoi ?En effet, depuis le mois de février2014, le groupe Schibsted et legroupe Avito se sont mis d'accordsur le projet de fusion entre les sitesbikhir et avito pour consolider lemarché de la petite annonce auMaroc et renforcer leur position deleader.

Quelles sont aujourd'hui lesperspectives de développe-ment de Bikhir.ma ?Notre ambition est de devenir lanouvelle manière de vendre etd'acheter pour tous les Marocainset de faire de bonnes affaires entreparticuliers. ●

Les petites annonces,autrement

LARBIALAOUIBELGHITIDG de Bikhir.ma

● Bikhir.ma veut devenir leader des petites annonces en ligne au Maroc. L’opérateur s’appuiesur le groupe norvégien Schibste qui caracole en tête dans le secteur, à l’échelle mondiale.

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INTERVIEW

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RETROUVEZ L’ACTUALITÉ ÉCONOMIQUE SUR :

L’inspiration au quotidien

www.leseco.ma

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MANAGEMENT

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hiérarchique, en ce sens que le ma-nager hiérarchique possède uneautorité directe sur ses collabora-teurs à travers des moyens et sur-tout un pouvoir de sanction ou derécompense. De nombreusesstructures ou organisations intè-grent ce modèle de managementtransversal, notamment dans lagestion de projets, qui se déve-loppe rapidement, mais égalementdans les organisations matricielles,les fonctions supports centrales, ouencore les groupes de travail multi-métiers qui visent à développer lescompétences ou à résoudre desproblèmes. Le développement dece type de management dans lePME tient à son efficacité et à sesmultiples avantages. Il permet dansun premier lieu d’augmenter laréactivité par le décloisonnementdes barrières hiérarchiques. Cette

Être manager sans avoir del'autorité. C'est possible.C'est ce qui est commu-nément appelé «manage-

ment transversal». Cette notion estsouvent complexe, et de nom-breux managers ont du mal à lacerner. Le management transver-sal est très différent du manage-ment hiérarchique, plus générale-ment connu dans les organisationsmatricielles. Contrairement au ma-nagement hiérarchique, dans lemanagement transversal, le mana-ger ne dispose pas de pouvoirs àproprement parler et doit, de cefait, davantage miser sur sa capa-cité et son influence à mobiliser leséquipes, dépendant souvent d’au-tres services et d’autres supérieurshiérarchiques. Cette conceptiondu management s’oppose de faitcomplètement au management

tendance répond aussi à une de-mande accrue d’autonomie desjeunes générations de managers,mieux formés et plus motivés par lemode de management transversal.

Un management complexeSi ce mode de management pré-sente de nombreux avantages, iln’est pas toujours évident à gérer.En effet, le collaborateur se heurtesouvent à des difficultés essentiel-lement liées à des dualités de com-mandement. En clair, il s’agit d’unecontrainte de soumission à un su-périeur hiérarchique qui a le pou-voir d’influencer directement sacarrière, tandis qu'un autre niveaude hiérarchie transversal assignedes missions, des objectifs et destâches qui s’avèrent souvent êtreen contradiction avec les directivesdéjà transmises; il y a également unimpératif de bonne entente avecun collaborateur. Cela est souventperçu comme une relation tripar-tite avec une multiplicité de supé-rieurs hiérarchiques. Cette mêmerelation tripartite peut souvent êtresource de conflits liés aux prioritéset aux pouvoirs. Outre le stress etles altercations, cette relation com-plexe mène à des retards voire desblocages dans les prises de déci-sion. Plus encore, il peut conduire àune multiplication de contrôles etde réunions. Un manager transver-sal ne dispose certes pas de pou-voir proprement dit, mais il peut uti-liser de nombreux moyens tout àfait à sa portée. ●

● Le management transversal permet aux managers de compter sur l'influenced’autres responsables. Ce mode de management est de plus en plus appréciéau sein des PME.

Comment réussir un management tranversal

POINTDE VUE

A aujourd’hui, les managersprojets sont plus nom-breux, sans équipe dé-

diée, sans lien hiérarchique avecles personnes avec lesquelles ilstravaillent, et leur capacité d’in-fluence se trouve modifiée. Eneffet, l’autorité, la mise à disposi-tion des moyens ou même lagestion de carrière au sens clas-sique du management hiérar-chique n’est pas possible. Le ma-nagement transversal est, pources raisons, plus compliqué, cardans un contexte d’absence derègles d’organisation interne. Ils’agira, donc, pour le managerprojet ou le manager processus(2 formes possibles de manage-ment transversal) de favoriser lacollaboration en gérant intelli-gemment la relation avec les per-sonnes des autres départementsou filiales pour leur «faire faire»leurs parties respectives du tra-vail, et les faire participer au bonavancement du puzzle global.Chaque membre du groupesera en quelque sorte «auto-responsable» de son activité etde ses livrables, sous la super-vision directe ou indirecte deleurs managers respectifs, quidevront être encourageants etne pas leur donner d'objectifscontradictoires à la missiontransverse à laquelle ils partici-pent. Et parce qu’il faut quandmême un chef d’orchestrepour piloter le projet trans-verse, le manager transversal«désigné» devra être dotéd’une bonne intelligence émo-tionnelle et jouer le rôle de mo-tivateur, de mobilisateur etd’animateur de réunions et decompte rendus. Il ne pourra ac-quérir une légitimité progres-sive que par sa bonne gestiondes membres de ce groupe etdu planning de réalisation duprojet, ou du processus enquestion. ●

Meryem LahlouDGA du cabinet Compétence plus

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Lemanagementtransversala aussi descôtés négatifs.Pour les éviter,il fautprivilégier la communi-cation avec ses collabo-rateurs.

5 conditions de réussite Pour réussir ce type de management et en éviter les dérapages, mieux vaut s’assurer d’avoir une équipebien constituée en termes de taille, de compétences et de personnalités. Assurez-vous également d’avoir,dans vos équipes, des collaborateurs impliqués par un style de management principalement participatif;un cadre de travail précis pour tous les acteurs avec des missions, objectifs et responsabilités bien définisgérés par des règles de fonctionnement claires. Tous ces éléments sont alors des préalables à la construc-tion d’un esprit d’équipe nécessaire. Enfin, n’oubliez pas, en tant que manager, d’entretenir les relationsavec les supérieurs hiérarchiques, les différents services de l’entreprise et les interlocuteurs externes.

LES ÉCO PME - JEUDI 15 MAI 2014

CARRIÈRES

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rain : il ne s’agit pas seulement del’adresser aux ressources hu-maines pour qu’il remplisse despapiers administratifs. C’est en-semble qu’ils visitent l’entreprise,découvrent ses services et font laprésentation aux collègues. Àaucun moment, le nouveau salariéne doit se sentir seul. Il doit être ac-compagné afin d’accélérer sa fa-miliarisation avec sa nouvelle orga-nisation et dès le premier jour s’ensentir membre à part entière. Pourreprendre l’analogie entre investis-seur et nouveau salarié, avant d’in-vestir dans une entreprise, il sem-ble normal d’en connaître ledirigeant. Le salarié doit pouvoir lerencontrer dans la journée afinque ce dernier lui apporte lapreuve que les nouveaux collabo-rateurs sont importants pour sonentreprise et que le recrutement

Choisir le meilleur candi-dat ou le plus motivé às’investir dans votre en-treprise ne suffit pas si

vos pratiques n’attisent pas sa mo-tivation. Vos efforts peuvent êtreréduits à néant si le nouvel arrivantest accueilli dans la plus complèteindifférence. Pour éviter cela, lenouveau salarié doit être consi-déré comme un investisseur, unclient, voire un invité. Bref, commequelqu’un qui a librement choiside vous confier son avenir profes-sionnel et pas un vague candidatà qui vous avez fait une faveur enle recrutant. Comme un investis-seur, le nouveau salarié a besoinde savoir en profondeur dans quoiil s’engage. Pour cela, la personnerecrutée doit être accueillie parson responsable direct, accompa-gné si possible de son futur par-

est une tâche menée avec beau-coup de soin et de sérieux. En-suite, comme la publication desrésultats donne des indications surla santé d’une entreprise, le livretd’accueil doit lui être remis. Conçupar ordre thématique ou alphabé-tique, il facilite l’acclimatation enservant de mode d’emploi du ser-vice que le salarié vient d’acheter.En tant qu’investisseurs de leurtemps et de leur énergie, les nou-veaux salariés s’attendent aussi àconnaître le résultat de leur travailet la place de leur emploi dans lesflux de création de valeur de l’en-treprise. L’ensemble de l’organisa-tion et l’objectif stratégique de leuremploi doivent leur être présentés.Des mois seront nécessaires à l’en-treprise qui a fait une mauvaise im-pression la première semaineavant de remonter dans l’estimede celui qui aura été mal accueilliet il y a de fortes probabilités que sicette personne a d’autres proposi-tions, elle ne restera pas assezlongtemps pour avoir le temps dechanger d’avis. On peut faire unparallèle entre cette procédure etcelle utilisée par le service marke-ting pour fidéliser les clients. Ils'agit de prévoir l’évolution du nou-veau collaborateur, connaître lesobjectifs qu’il devra atteindre danstrois, six et douze mois, être prêt àrépondre à toutes ses questions etmaintenir à jour les informations leconcernant. ●

● Il y a différentes manières de fidéliser les salariés. Notamment de les considérercomme des investisseurs.

Accueillir ses salariés commedes investisseurs

POINTDE VUE

L es erreurs de casting lorsdu recrutement d’un nou-veau collaborateur sont

dues à un décalage entre le profilrecherché pour la fonction et leprofil du candidat recruté. Ces er-reurs expliquent jusqu’à 50% desdéparts. Ce décalage peut s’ex-primer de plusieurs façons. Ils'agit d'une mauvaise analyse del’emploi. La définition de fonctionobsolète ou mal cadrée faussel’évaluation des candidatures. Lescompétences recherchées nesont pas celles dont le candidataura vraiment besoin. Il faut aussicompter un décalage des com-pétences réelles. Il s'agit du déca-lage entre les compétences re-quises par l’emploi et lescompétences observées chez lenouveau salarié. Parfois, l’écart esttrop important pour être comblépar une formation. Parfois, aucontraire, le salarié recruté estsurqualifié. Il faut aussi compterles valeurs ou une personnalitétrop différente de celles del’équipe en place : les différencespeuvent porter sur le choc cultu-rel qui résulte de la différence deculture par rapport à l’entrepriseprécédente. Enfin, cela peut aussiêtre lié à l’absence de motivationdu candidat. Le nouveau salariémontre des preuves évidentesde manque de volonté à s’inté-grer au groupe. Il peut manquerd’esprit d’équipe ou être trop ti-mide. Concrètement, ce défautde motivation se manifeste dansson attitude face au travail. S’il estclairement intéressé par son tra-vail et ne fait que demander desinformations sur la durée des va-cances, il sera difficile de trouverune justification pour le garder. Lerôle du manager est alors de dé-couvrir les raisons de cette dé-motivation prématurée. Ensomme, il faut essayer de déter-miner s’il s’agit tout de mêmed’un talent ou non. ●

Abdelmajid TronjiDirecteur général de Thema RH

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Lerecrutementpeut échouersi le nouvelarrivant estaccueilli dansla pluscomplèteindifférence.

Le Programme d’intégration de référence

Les pratiques d’intégration de l’employeur de choix sont solidement ancrées dans les processusde recrutement. Elles sont institutionnalisées pour garantir la disponibilité de l’environnement pro-fessionnel afin que, dès son arrivée, le nouveau collaborateur multiplie les rencontres qui facilite-ront sa familiarisation avec son nouvel environnement professionnel. Cette disponibilité garantitau nouveau salarié d’une part qu’il va recevoir les informations nécessaires et d’autre part qu’il estbien perçu comme important et attendu par l’ensemble de sa nouvelle organisation. Elle participedonc à sa mise en confiance, afin d’initier un sentiment d’attachement, à le mettre à l’aise et à établirles premiers liens sociaux au sein du nouveau groupe de travail. La qualité de l’accueil, ainsi que lamise en place d’une mission de lancement seront des éléments que l’entreprise pourra établir in-dépendamment de l’intégration institutionnalisée.