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8/14/2019 2d6c5f80b6896ab3f43c801f43e27fe4 Memoire Final

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Introduction

La communication interne peut se dfinir dans un premier temps comme lensemble des

actions de communication destines aux salaris dune entreprise ou dune organisation.Utilisant des supports tels que le journal de lentreprise, les panneaux daffichages, les lettres

au personnel ou les tlconfrences, etc., la communication interne se conoit aujourdhui

comme un instrument dadhsion interne aux valeurs de lentreprise et sa philosophie,

comme un instrument de construction dune solidarit et dune implication des salaris par

rapport leur employeur.

En effet, ces dernires annes, le rle de la communication interne s'est complexifi. Elle ne

peut plus se contenter d'tre l'outil de transmission d'informations de la hirarchie l'ensemble

des salaris. Son vritable enjeu est celui de l'adhsion des collaborateurs l'entreprise et ses

valeurs. Dailleurs dans le contexte actuel trs mouvant, marqu par les nombreuses fusions,

restructurations et innovations, la relation des salaris l'entreprise a chang. Ils sont plus et

mieux informs et sont ainsi devenus plus exigeants. En effet, aujourdhui il faut aller au-deldu rle informatif de la communication interne par la mise en place d'un troit partenariat

avec les managers. La communication interne est un vecteur de mobilisation mais le manager

occupe une place dterminante pour la motivation individuelle de ses collaborateurs, du fait

notamment de la relation qu'il entretient avec eux quotidiennement.

Transmettre de linformation ne suffit plus. La communication interne doit dsormais susciter

lattachement des salaris lentreprise. Dfinition d'un projet d'entreprise, laboration de

valeurs et les partenariats avec les managers sont les nouveaux leviers sur lesquels il faut agir.

La communication interne est donc une des dclinaisons de la communication dentreprise.

Elle est la composante dun systme global dorganisation des flux dinformation et des

changes visant un quilibre informationnel et relationnel .

Ainsi, quel est le rle de la communication interne dans lpanouissement des Hommes par

leurs performances dans lentreprise ?

Lintrt de cette tude sinscrit tant sur le plan du management que sur le plan dactualit :

Sur le plan du management : cette tude nous permet de montrer limportance de la fonction

de la communication interne dans le management des Hommes au travail.

Sur le plan dactualit : la communication thme dactualit des recherches managriales est

au centre de toutes les attentions.

Ce court essai se basera sur un plan en deux parties. Ainsi, dans une premire partie, nous

prsenterons les principaux objectifs de la communication interne et les moyens investis pourles raliser, en mettant la lumire sur la politique mettre en uvre pour une communication

interne optimale. Et dans une deuxime, nous parlerons de la manire dont la communication

interne contribue, dune part, motiver les Hommes au travail et, dautre part, leur viter la

frustration.

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I - Gnralits sur la communication interne

1.1) Les objectifs de la communication interne

La communication interne, comme toute entit, poursuit des objectifs et il est fortementsouhaitable que ces objectifs soient quantifis. Leur mise en oeuvre doit saccompagner de

moyens appropris.

Il est impossible de dfinir une feuille de route type pour la communication interne car chaque

organisation poursuit des objectifs spcifiques dans des environnements particuliers et

laspect contingent de la communication interne lemporte de loin sur ce que la fonction peut

avoir duniversel.

Toutefois, il est utile de faire ressortir les motifs principaux qui incitent la fixation des

objectifs sachant quils se retrouvent dans des proportions trs diffrentes dune organisation

lautre.

Lentreprise doit concevoir, mettre en place et valuer la communication interne car elle

rpond des objectifs prcis que lon dtaillera dans cette partie.

1.1.1) La coordination du travail entre les salaris :

Rares sont les salaris qui peuvent travailler sans communiquer. Aujourdhui, les formes

dorganisation les plus courantes poussent la communication.

En atelier, les quipes doivent se coordonner. Cela exige de la communication interne. Entre

les fonctions de lentreprise, on vise un dcloisonnement, on multiplie les organisations par

projets, les groupes de progrs et de qualit. Le succs de la gestion par processus repose sur

la qualit des interfaces. On rassemble sur un mme site ou plateau des sous traitants pour

faciliter leurs relations avec les donneurs dordre.

Toutes ces innovations organisationnelles sans exception supposent et reposent sur une

communication interne intense et efficace.

Mintzberg explique dans son ouvrage1 que seuls quatre mcanismes sont suffisants pour

expliquer les voies par lesquelles les organisations coordonnent le travail : lajustement

mutuel, la standardisation des procdures, celles des produits et enfin celle des qualifications.

Toutes reposent sur la communication interne. Lajustement mutuel par exemple ralise la

coordination par simple coordination informelle, cest en changeant des informations

directement que les acteurs dun processus savent ce quils ont faire compte tenu de ce qui a

dj t fait ou de ce qui sera fait par dautres. Les diverses formes de communicationncessitent une communication moins importante mais plus formelle. Dans le cas le plus

complexe qui concerne les qualifications, cest la spcialisation des comptences qui garantit

le succs de la coopration.

Cela peut tre interprt comme une diminution du besoin de communication interne, mais en

ralit la communication reste indispensable car chaque organisation possde des

idiosyncrasies, l avec des rgles hirarchiques subtiles dans la diffusion des courriels2.

1.1.2) Cration et renforcement des liens :

1 H.MINTZBERG ; structure et dynamique des organisation.1981, p71.2 J.M.DECAUDIN et IGALENS ; la communication interne, DUNOD.2006, p 15.

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La culture est dfinie comme un ensemble dhypothses de base et de croyances partages

qui faonnent inconsciemment les hommes et les femmes de lentreprise et leur font

considrer comme allant de soi aussi bien leur organisation que son environnement .

En ce sens la culture rapproche, maintient la cohsion interne dans une entreprise. Cest laculture de lentreprise qui permet aux salaris davoir des rfrences communes, de

sapprendre et sapporter des informations.

Dans le phnomne dacculturation, la communication interne joue un rle minent, cest en

ce sens quelle cre des liens. Elle va pouvoir mettre en place des groupes souds, cohrents,

solidaires et efficaces qui partagent les mmes valeurs et qui adhrent aux mmes objectifs

afin de dvelopper le sentiment dappartenance des salaris.

En reconstituant lhistoire, elle vise la transmission des valeurs, conditions de la russite

passe et venir. La communication interne met en commun des informations stratgiques,

culturelles, fonctionnelles et oprationnelles afin de renforcer lefficacit de lorganisation.

La plupart des processus de gestion des ressources humaines participent et dpendent la foisde cette forme de communication qui tend relier les personnes. Les processus RH participent

dans la communication car ils se traduisent par des dcisions que le salari analyse comme

des signes de reconnaissance ou dindiffrence et, selon le cas, les messages de la

communication seront ou non crdibiliss. Mais les processus RH dpendent galement de la

communication car, sans elle, ils ne produisent pas les effets attendus, notamment leffet

dimplication.

La communication, cest en partie tablir et spcifier la relation avec autrui. Elle vise la

cration de lien social, voire desprit de consensus et donc chercher rduire les points de

divergence. Elle permet aussi de vhiculer une image positive de lentreprise dans laquelle il

fait bon vivre et existe une bonne harmonie dans le travail.

Des idiosyncrasies, l avec des rgles hirarchiques subtiles dans la diffusion des courriels.

Il existe dailleurs la volont daligner communication interne et externe sur cette image

idyllique. Cet alignement passe notamment par limbrication troite du site web destination

des candidats ou du public et de lintranet rserv aux salaris.

Lidal de transparence irait jusqu supprimer la distinction entre les deux car de mme la

vritable beaut est intrieure, la belle entreprise accepte de communiquer sur ce quelle est

vritablement alors que dautres communiquent sur ce quelles souhaitent tre.

1.1.3) Faire agir le personnel :

La communication interne participe la construction dune image unifie et positive de

lentreprise. Limage que le salari a de son entreprise, des qualits requises pour y russir et

de son fonctionnement global, conditionne en grande partie la motivation et limplication de

chacun.

Les spcialistes de la Gestion des Ressources Humaines et de la psychologie sociale ont forg

dutiles concepts pour rendre compte du comportement de lhomme au travail, de la

satisfaction, la motivation, limplication, lengagement, la mobilisation, etc.

Il sagit souvent de dcrire des attitudes ou des comportements dsirs, den comprendre les

ressorts et les antcdents pour favoriser leur apparition et si possible leur prennit.

Cest en ceci que la communication interne apporte sa contribution car chacun de ces tats

recherchs pour le salari (satisfaction, motivation, implication, etc.) suppose que ce derniersoit non seulement inform mais quil puisse ragir et quil sente que son point de vue est pris

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en considration, soit parce quil exerce une influence soit parce quil obtient des signes de

reconnaissance (parfois le premier signe de reconnaissance est seulement une rponse).

Le simple nonc de cette ncessit suffit prouver que la communication interne en tant

quactivit est laffaire de tous.

Le partage de linformation est devenu un signe de confiance que la direction fait parvenir aux

salaris. Il sagit le plus souvent de linformation financire lie aux rsultats mais il peut

galement sagir de linformation commerciale ou technique. Dans tous les cas, on peut dire

quil sagit de linformation sensible, celle qui est justement la plus difficile communiquer.

Ce partage de linformation doit tre considr comme un signe de reconnaissance. Le

prsident qui accepte de partager les rsultats avec chaque salari considre chacun dentre

eux comme comptent et digne de confiance.

Comptent, car souvent linformation financire est difficile comprendre. Lexplication des

carts entre les prvisions et les rsultats fait appel des notions complexes, qui viennent

sajouter trs souvent des choix comptables qui peuvent encore obrer la lisibilit. Cest une

information qui ne peut pas toujours tre livre sans explication et qui suscite surtout desinterrogations, des demandes dclaircissements, bref qui ncessite une vritable

communication et pas la simple transmission dun document. Le salari qui la reoit et qui la

comprend se sent valoris.

Il est trait comme un actionnaire donc son attachement lentreprise et la confiance dans ses

dirigeants en sont renforcs. Il nest dailleurs pas inutile de rappeler que ce type

dinformation est obligatoire dans le cas o le dirigeant de lentreprise a mis en place un

accord dintressement et il a t dmontr par Igalens et Bijeire, en 1998, que le succs de ce

type daccord tait dailleurs directement reli la qualit de la communication interne qui

laccompagnait.

Donc partager linformation, cest considrer chaque salari comme digne de confiance,membre dune seule quipe. Dailleurs dans certaines entreprises, on nutilise jamais le terme

demploy ni mme de collaborateur mais uniquement team member .

La confiance nest pas le seul lment en jeu dans une politique de communication interne

fonde sur le partage, le pouvoir est galement concern. On sait que dans beaucoup

dentreprises, lune des sources de pouvoir les plus utilises est le contrle de linformation.

Pour mettre en vidence cette proximit, il est ncessaire de dcentraliser au maximum la

prise de dcision. Dans une entreprise, avoir du pouvoir cest souvent prendre des dcisions.

Par la communication interne, lentreprise permet lexercice dun pouvoir lgitime au niveau

souhait, si la communication est limite une catgorie de population, par exemple les

cadres dirigeants, lentreprise rend possible lexercice du pouvoir par cette catgorie. Mais si

on veut avoir une prise de dcision dcentralise, il faudra pour que ces dcisions soient

efficaces avoir dj mis en place une communication interne globale.

1.1.4) Accompagner et conseiller le management :

Limbrication de la communication et management rsulte de la pratique quotidienne des

relations organises entre les individus et les quipes de travail. Chaque type dorganisation

correspond un style de management et de communication. Lorganisation taylorienne

dcompose soigneusement les rles et les tches de chacun dans un environnement marqu

par le silence et lapplication muette des directives. Les organisations pyramidales rgies parla ligne hirarchique et animes par un management directif engagent des circuits

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dinformations descendants et slectifs. Les organisations modernes reposent sur la rduction

de la ligne hirarchique et sur une organisation transversale par projets 3. Elles sont irrigues

par la communication : multiplication des changes et runion de travail collectif.

La recherche actuelle de modes de management plus participatifs suppose le dveloppement

des relations, de dialogue et dcoute.

Information et communication sont aujourdhui des comptences exiges chez tous les cadres

quelque soit leur mtier ou leur secteur dactivit. Aucune activit professionnelle de ce

niveau ne peut se drouler sans les capacits suivantes : capacit rechercher et traiter

linformation, capacit travailler en quipe et de dialoguer, cooprer de faon efficace,

capacit couter, capacit expliquer, convaincre et fdrer une quipe. Ces capacits sont

les composantes des nouveaux objectifs professionnels de lencadrement qui jouent un rle

dterminant dans la ralisation dun travail productif et dans lamlioration des rapports

humains. Aujourdhui, le cadre est moins un chef qui donne des ordres et en vrifie

lapplication quun pilote qui fixe des objectifs, anime et coordonne une quipe.

Pour mener bien sa mission, lencadrement doit tre bien inform par la direction et aiddans son rle de communicant.

Un des objectifs de la communication interne consiste aider le management dans son rle

dinformation, dcoute et de dialogue. La communication interne aide le management

identifier les enjeux de communication lis aux situations professionnelles et a mettre en

oeuvre une communication adapte.

La communication interne favorise les changes de connaissances, dexprience pour faire

partager, dvelopper et acclrer les progrs. En dcloisonnant les secteurs dactivits et en

facilitant les transferts dexpriences, elles renforcent la cohrence et la ractivit des

organisations.

En conclusion, lentreprise doit dvelopper sa communication interne car celle-ci est devenue

la condition mme de la performance, elle est un lment central de tous les processus

crateurs de valeurs. Lentreprise doit galement assigner la communication interne

lobjectif de cration de liens.

1.2) Communication interne : comment?

3N.dAlmeida et T. Libaert, La communication interne de lentreprise , 2007, p.27.

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1.2.1) Les moyens de la communication interne :

-Les moyens par crit:

Note de service: elle fixe les rgles de fonctionnement interne, trace les directives,informe sur les modifications juridiques, commerciales ou techniques (toutes les entreprises

l'utilisent).

En dehors des dcisions proprement dites, les notes peuvent permettre la direction ou aux

chefs de service, de diffuser des informations ponctuelles sur des sujets concernant

l'organisation du travail, les salaires et les avantages sociaux, les moyens d'information et,

d'une manire gnrale, tout ce qui comporte un changement.

Flash d'information: une note courte et de rdaction simple, destine informer sans

retard le personnel. Elle annonce un rsultat, une modification de structure, ou une dcisionimportante de manire rapide, elle tient le personnel au fait de la " vie " de l'entreprise, et

touche tous les domaines : conomique, social, commercial

Panneau d'affichage: panneaux fixes ou mobiles supportant des notes d'information, des

comptes rendus, des affiches proprement dites. Ils peuvent tre rservs l'affichage des

informations manant du Comit d'entreprise, des dlgus du personnel (article L 420-19 du

Code du travail) ou des dlgus syndicaux (article L 412-7 du code du travail), l'affichage

par la direction de toutes les informations qu'elle veut porter la connaissance du personnel

(informations sociales, consignes de scurit, rsultats, photos, coupures de presse, etc.)

Ils sont avantageux par leur ampleur, rapidit, simultanit de la diffusion, et la possibilit de

retenir l'attention par des techniques publicitaire (emplacement, clignotant, couleurs, etc.).

Boite ides: c'est une urne o les salaris font des suggestions de manire anonyme,

Cest une possibilit donne aux salaris de faire la direction des suggestions sur tout ce qui

touche la vie de l'entreprise, sous forme de feuilles remises dans des botes, places un ou

plusieurs endroits de passage.

Toute suggestion pouvant amliorer le fonctionnement de l'entreprise, notamment dans le

domaine technique et dans celui de l'organisation du travail, des conditions de travail, de

l'information, peut faire lobjet de cet outil.

Cette boite est un moyen de dvelopper l'intrt du personnel pour son travail, d'encourager

ses initiatives, de dvelopper la crativit et lexpression du salari, elle permet aussi

linsertion du salari dans son milieu de travail.

Journal de l'entreprise: cest un bulletin de liaison spcialement conu pour le personnel

et adress domicile ou remis sur les lieux de travail, il sert relier les membres de

lentreprise, et cre chez eux un sentiment d'appartenance l'entreprise, en les informant sur

la vie de l'entreprise et de l'activit des hommes qui y travaillent, des questions techniques,

conomiques et sociales qui intressent l'entreprise tout en crant une ambiance propice au

dialogue, en dcloisonnant l'entreprise.

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Il permet aussi une diffusion large, une pntration plus profonde de l'information crite. Il

complte l'information orale par des prcisions et des documents servant de rfrence, la

prcise et donne une meilleure possibilit de mmorisation des informations donnes.

Compte rendu de runion : cest un procs-verbal du comit d'entreprise ou de larunion des dlgus du personnel ou un compte-rendu d'une runion de travail. Son objectifest la diffusion d'lments d'information aux participants la runion et d'autres personnes

que l'on souhaite informer.

Lettre au personnel : il sagit dun document sign par le directeur et remis ou envoy-

au membre du personnel, soit rgulirement, soit l'occasion d'vnements importants dans la

vie de l'entreprise.

Cette lettre est utilise pour informer le personnel des rsultats et des projets de l'entreprise,

Pour annoncer une opration particulire et Pour expliquer une situation et faire part de ses

intentions dans une situation critique, etc.Ces avantages sont la rapidit, la puissance d'impact sur le destinataire, directement et

travers son conjoint, qui peut avoir connaissance de la lettre et elle peut galement

contrebalancer l'effet des rumeurs, en rpondant aux attentes et aux inquitudes du personnel.

-Les moyens par oral:

Les runions: Il existe plusieurs types de runions que nous allons prsenter qui diffrent

selon la taille du groupe, la frquence, la dure et les catgories de participants.

Runions d'informations :

Ces runions visent permettre une transmission d'information : confrence, expos

discussion, interview d'un groupe lors d'une enqute, passation de consignes de travail,

retransmission d'informations que l'on a reues dans une autre runion, runion de

prsentation d'un produit nouveau, etc. L'information peut circuler entre tous les membres du

groupe ou d'une personne vers le groupe ou l'inverse.

Runions d'change :

Ces runions sont proches des prcdentes mais on souligne l'importance du dialogue. Ce type

de runion ncessite videment un feed-back impliquant la participation de chaque

participant. Par exemple, runions de concertation o un responsable consulte un groupe pour

avoir son avis sur un projet, Les runions d'expression des salaris rentrent dans cettecatgorie.

Runions pour rsoudre des problmes, conduire des projets :

Appartiennent cette catgorie d'tude de problme les runions de crativit et de recherche

d'ides, les runions d'analyse d'un dossier, de recherche de solutions, de prsentation de

solutions, de prises de dcision.

Runions de ngociation :

Elles runissent des partenaires qui cherchent parvenir un accord alors qu'ils poursuivent

des stratgies en partie divergentes ou ont des solutions diffrentes : runion de ngociation

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budgtaire, runion de ngociation commerciale, certaines runions avec les partenaires

sociaux, etc.

Pour organiser une runion; il faut remplir certaines conditions:

choisir une date ou les participants seront disponibles. fixer le temps que va durer la runion.

slectionner les personnes qui vont participer.

nommer un responsable de la runion.

contrler et appliquer par la suite les dcisions prises la runion.

Les cercles de qualit: ils sont composs de petits groupes d'employs qui serunissent pour rsoudre certains problmes li la situation de travail, C'est un groupe de 3

12 personnes qui se runissent environ 1h/sem.

Cela permet de bnficier de l'intelligence et la crativit des employs au profit de

lentreprise, damliorer les relations humaines de faire circuler de l'information, et enfin

dvoluer les comptences .

Fax/Tl.: ils servent d'information interne et doivent tre normalement obligatoire

prsent dans une entreprise (cela dpend du type d'activit de la socit et de sa taille).

Les visites de l'entreprise : visites guides des bureaux ou des ateliers organises par

l'entreprise pour les membres du personnel et pour leurs familles pour faire mieux connatre

aux salaris leur entreprise et, notamment, les autres services, faire connatre aux familles des

membres du personnel le milieu de travail de ceux-ci. Le fait de travailler ensemble

l'organisation d'une visite renforce la cohsion entre les membres du personnel, et favorise le

dcloisonnement entre les services, et Valorise le travail de chacun ses propres yeux, et auxyeux de son entourage.

Les confrences : des exposs d'un sujet, par un cadre de l'entreprise ou par une

personnalit extrieure (la plupart du temps, on prvoit un temps pour les questions), sujets de

culture gnrale ou questions en rapport avec la vie professionnelle. Elles largissent la

culture gnrale des membres de l'entreprise et compltent leur formation professionnelle.

-Les moyens par audiovisuel:

Ces moyens sont trs peu utiliss, car ils sont coteux et complexes mettre en uvre :

Les moyens classiques : cassette audio/vido, CD/DVD, diaporama, diapositif,rtroprojecteur...Permettent un bon transfert d'information et une bonne comprhension de la

part des spectateurs et des auditeurs.

La tlconfrence : le couplage des techniques modernes de transmission et de celles

de l'audiovisuel permet de tenir des runions avec des interlocuteurs qui se trouvent des

distances plus ou moins grandes de l'animateur.

La Direction des Tlcommunications met ce service la disposition des entreprises sous

deux formes : l'audioconfrence et la visioconfrence :

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L'audioconfrence : elle permet seulement la diffusion simultane des voix,

entre des studios quips du matriel ncessaire et convenablement isols.

La visioconfrence : cette technique est d'hors et dj facilite avec Internet qui

permet de participer une confrence des quatre coins de la plante. Dans cecas, l'quipement est simple car il suffit d'un ordinateur reli Internet et d'une

webcam. De plus, les documents peuvent transiter par courrier lectronique.

Elle permet de recrer les conditions d'une runion entre plusieurs personnes

gographiquement loignes. Les personnes en runion sont dans un studio quip d'un

moniteur, d'une camra et d'un haut parleur; ainsi ils se voient et discutent en direct comme

s'ils taient dans la mme pice.

Film d'information : cest un court-mtrage prsentant les activits de l'entreprise ouune partie d'entre elles ou un problme spcifique, il sert faire connatre l'entreprise sous ses

diffrents aspects et Sensibiliser un problme prcis (vente, organisation, relationssociales).

Le film donne une vision la fois concrte et synthtique de l'entreprise, et permet chacun

de situer son propre travail dans l'ensemble (ceci est particulirement utile dans les entreprises

de grande dimension ou dans les groupes).

Journal tlvis : cest la diffusion, l'aide de bandes magntiques ou numriques, de

squences tournes l'intrieur de l'entreprise.

L'quipement ncessaire consiste en une installation de prises de vues permettant des

enregistrements sur place ou des reportages l'extrieur (au moins une camra ou un

camscope) et un certain nombre de lecteurs et de rcepteurs de tlvision installs l o l'on

peut diffuser les squences. On peut aussi se limiter, pour la diffusion, un matriel de lecture

lger que l'on dplace dans les tablissements ou les services. On peut envisager aussi la

tldistribution par cbles, l'intrieur d'un "tablissement ou dans des tablissement voisin.

-Les moyens lectroniques:

Les informations sont diffuses par informatique, donc on a une rapidit de diffusion

d'information grce la vitesse de transmission qui est instantane et un change immdiat

Intranet: c'est une banque de donnes interne l'entreprise qui permet le dialogue et

l'change.

Messagerie informatique : cest lmission de messages par l'intermdiaire de

terminaux d'ordinateur des destinataires slectionns. Le rcepteur en ouvrant son terminal

prend connaissance des messages qui lui son destins. Les lments sont un micro-ordinateur

connect ou, si l'on passe par le rseau France Tlcom, un minitel dont le serveur fait office

de boite lettres, elle peut tre utilise pour des notes, avis agenda lectronique,

lorganisation de runions, tenue des plannings, alerte, archivage et, en gnral, toute activit

de bureau.

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Dans ce cadre l, il est possible de laisser un message plusieurs personnes, mme si elles ne

sont pas prsentes simultanment sur le rseau (ce qui n'est pas possible au tlphone).

Forum de discussions: ce sont des personnes qui travaillent ensemble pour un mme

projet grce l'utilisation d'un mme logiciel.

-Le tableau des indicateurs :

Domaine de linformationIndicateurs utiliss

Flux

Mesure de la production.

Circulation des produits en cours.

Dlais de traitement administratif.

Productivit.

Respect des engagements (dlais, quantit).

Volume des en cours. Profil du flux : linarit, rgularit, fluidit.

Ressources techniques

Disponibilit des machines.

Taux de rendement global (TRG).

Taux de panne ou dure de production sans incident.

Cot de l'entretien rapport une unit produite.

Pourcentage d'entretien prventif/curatif.

Nombre et dure des interventions des services

d'assistance.

Dure moyenne de dpannage.

Prcision des gammes opratoires.

Environnement Chiffre d'affaires au m,

Mesure d'un indice de propret rangement,

Audits scurit,

Accidents du travail.

Matires et stocks

Suivi des manquants en magasin (matires ou produits

finis).

Consommation des matires ou des composants (par unitde produit fabriqu).

Volume en rotation des stocks.

Volume des stocks dormants ou obsoltes.

Gestion des magasins (dlai de service, prcision des

inventaires)

Cest lun des outils prconiss en communication interne de lentreprise est le tableau desindicateurs dans lequel on regroupe un nombre trs important dindicateurs qui vise

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communiquer la situation de lentreprise mais il est signaler que laccs ce tableau dans la

plupart des entreprise est rserv au cadres suprieurs de la direction.

1.2.2) Mise en uvre d'une politique de communication interne :

Le personnel d'une entreprise essaye d'atteindre de meilleurs profits pour qu'ils se

diffrencient des autres entreprises. Ainsi cela peut varier selon le type de secteur de

l'entreprise, de sa grandeur locale, rgionale, nationale ou multinationale

Mais tout de mme, ils ont des recherches communes: Innover, rechercher sans arrt pour tre

le plus comptitif, augmenter leurs performances de connaissance, reprer leurs points

faibles

Ainsi, les informations et les connaissances ne peuvent se sparer des exercices des associs

de l'entreprise; c'est pour cela que les" managers d'entreprise "ont une stratgie d'assembler

l'information et la connaissance, ce qui permettra l'entreprise d'voluer, d'innover ainsi

d'augmenter sa croissance.De ce fait nous allons voir qui est ce manager? Ses misions (la stratgie)? Et ses travaux

(audit).

-Le responsable de la communication interne:

Il peut tre un DRH, un manager d'entreprise, un directeur de communication, etc.

Il a au minimum 30/35 ans avec exprience de 5 10 dans le domaine de la communication, il

est de formation suprieur en communication, en Ressources humaines, voir Marketing. Il est

plus apprci s'il vient d'une cole de commerce ou de gestion prestigieuse que d'un cursus

universitaire.

Il comprend tout type d'information, il a un bon oral (relationnel; contact; organisationnel;

cratif, etc.), il est fort en conomie financire, il a des connaissances techniques: audiovisuel,

informatique (fabrication/impression de documents, utilisations de logiciel de gestion, etc.), il

matrise plusieurs langues trangres (anglais, allemand, etc.).

-La stratgie de communication interne:

La stratgie de communication interne permet de diagnostiquer et d'couter.

Donc l'laboration de celle-ci exige une identification des besoins; des objectifs; pour ainsi

mettre en uvre "un plan de communication interne". Il faudra alors une implication des

salaris et le rsultat d'valuation va nous permettent de prendre des mesures de corrections.

Bref, la stratgie dfinie des messages et hirarchise des cibles et se rvise chaque anne.

Analyse des besoins: cela se focalise sur une nouvelle stratgie d'entreprise, c'est--dire en cas de monte de croissance de l'entreprise; ou lors de fusions ou d'acquisitions avec

d'autres entreprises; ou l'exploration d'un nouveau march ou bien l'laboration d'un nouveau

produit, etc.

Changement de structure du des nouvelles technologies, changement d'organisation de

travail, ou bien encore un nouveaux systme de rmunration mise en place.

Changement de culture/comportement: pour cela on doit imprativement modifier les

attitudes des employs, amliorer le climat social (par ex baisser le taux d'absentisme,

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d'accident, de turnover, etc.), faire adhrer les employs l'entreprise (implication, sentiment

d'appartenance l'entreprise).

Dfinition des objectifs:

Il faut mettre en uvre une politique d'information et de communication ce qui permettra de

rsoudre les problmes:

En rassurant le personnel pour l'avenir de l'entreprise.

En adhrant et en mobilisant tout le personnel aux objectifs de l'entreprise.

En responsabilisant les tches.

Ensuite, il faut organiser ces objectifs en fonction des catgories personnels qui sont vises

(ouvriers, cadres techniciens, cadres, agents de matrises, etc.).

Mise en uvre de la politique de stratgie de la communication interne :

Pour une bonne russite il faut :

Une participation de tous les cadres la stratgie de la communication interne.

Une intervention du chef de projet de la communication (le responsable de la communication

interne, DRH, manager d'entreprise, etc.).

Un bon respect des valeurs et de la culture de l'entreprise.

Laudit de la communication interne:

Il faut tout d'abord couter, regarder, c'est--dire voir qu'elles sont les origines des conflits?

En effet, on value le climat interne de l'entreprise : " le climat social "

Quelles sont les insatisfactions, les frustrations de la part du personnel?

Ici, on value l'image interne de l'entreprise : les salaris voient-ils d'un bon il leur entreprise ?

Ainsi le rsultat de cet audit interne permettra d'orienter le contenu de la communication interne

et les responsables de l'entreprise effectueront des rformes de fond.

Exemples de domaines d'tudes:

domaines d'tudes indicateurs

1) objectif de la communication

interne

-cohrence entre la communication interne et la stratgie

-objectif clair

2) rsultat d'information et de lacommunication interne

-rsultat rapide-bonne relation entre l'metteur et le rcepteur

3) les mesures -relation logique avec les objectifs-mesures efficaces:

runion; groupes de travail; lieux; moments;

4) le comportement des

employs

-implication aux objectifs de l'entreprise.

-satisfaction des employs suggestion des employs

5) structure/communication -la structure et l'organisation de travail samliorent grce

une meilleure communication.

Le support d'tude: la qualit de la communication interne est analys, valu l'aide des

questions suivantes:

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1) Climat interne:

sur la situation : -l'information est donn par qui? (Par la direction, les cadres, le CE).

-l'information doit tre contrle (fausse, rumeur, officiel, affich).sur le temps (la dure):-les transferts d'informations sont-ils rguliers ou occasionnels ?

2) Image interne :

Consquence :- le personnel est-il satisfait de l'information ?

- le personnel connat-il bien son entreprise ?

-qu'elle image diffuse le personnel de l'entreprise l'extrieur ? (Ngatif/positif)

1.3) Conclusion partielle

La communication interne a 3 objectifs principaux:

Ecouter: par le biais des enqutes; des sondages, etc.

Informer: pour cela, les entreprises utilisent des moyens par crit en raison de leurs

exactitudes et des moyens par oral en raison de leur facilit et leur rapidit.

Composer: la communication interne doit adresser le mme message pour tout le

monde (salaris) de faons simples et claires, et elle doit avoir un langage motivant

pour que les salaris se sentent bien et la fois vivent dans la socit qui est en fin

de compte leur deuxime domicile.

Concernant le responsable de communication qui doit mettre en uvre la politique de la

communication (stratgie, audit interne, etc.), il assure 3 grandes missions:

il dfinit, met en uvre et anime la politique de la communication interne. Par

exemple, il conoit les moyens d'informations: journal interne; tableau d'affichage,

etc.

il assiste la direction gnrale et les autres services. C'est--dire, il conseille le

patron sur son image, informe la direction des attentes des salaris, et aident les

cadres dans leurs actions de communication sur le terrain.

il facilite le dialogue entre le personnel et la hirarchie pour motiver et amliorer le

climat social.

Mais en fait, pour instaurer une communication saine et efficace encore faut il pousser

laction de lorganisation vers une dimension psychologique de la communication puisque

lHomme est une personne - personne sociale - cest ce que nous traiterons dans la seconde

partie.

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II - Communication interne: Opportunit ou Fatalit

2.1) Communication interne : moteur de la motivation

2.1.1) Motivation et communication interne: un lien particulier :

Longtemps la motivation a t vue comme la rponse des besoins individuels et personnels

des salaris (Maslow Herzberg).De nos jours, la motivation est considre comme un tremplin

au dveloppement de lentreprise, elle est maintenant articule aux besoins de lentreprise et

ceux des individus.

Le management traditionnel base dobissance et de crainte cre rgression, infantilisation,

dpendance, passivit, inhibition, conformisme, inertie, revendication, contestation, demande

de toujours plus jamais satisfaite, sans contribution particulire en retour.

Or, cest de linverse dont lentreprise a besoin aujourdhui. Pour se dvelopper, elle a besoin

de crativit, de dynamisme, dautonomie et dinnovation de la part de ses salaris. Elle a

besoin de leur motivation : Ensemble des lments ou actions mis en uvre pour influencer

lattitude dun individu et linciter avoir un comportement positif par rapport une

proposition ou une offre. On pourra ainsi susciter la motivation du personnel pour sassocier

un projet commun, pour adhrer un message de lentreprise. 4

Et cest ce niveau quintervient la communication interne cest la communication destine

lensemble des salaris de lentreprise. Elle peut tre descendante , ascendante ou interactive . Elle doit tenir compte des diffrentes catgories de salaris en fonction de leur

statut ou de leur fonction, ses deux principaux objectifs sont : motiver et fdrer le

personnel 5qui peut dans ce cas soit contribuer mettre les salaris dans une spirale de

motivation ou de dmotivation, en les incitant prendre des initiatives o en les poussant au

cloisonnement.

Aujourdhui, existe un vritable enjeu pour un systme de communication interne qui est

dinciter les salaris investir leurs initiatives dues leur motivation vers les orientations

porteuses de dveloppement et de progrs. Car dans lentreprise il ne suffit pas juste de

communiquer, encore faut il en communiquant pouvoir raliser cet enjeu.

Lorganisation doit renforcer ses leviers daction en vue dentretenir et de dvelopper la

motivation des collaborateurs et bien que cet objectif soit devenu lun des objectifs prioritaires

de la fonction ressources humaines, les entreprises semblent encore assez dpourvues quant

aux types de chantiers mettre en uvre.

Il faut quand mme signaler que les chantiers tels que celui de la refonte du systme de

rmunration ou celui de la GPEC semble encore fortement privilgi au dtriment de la

communication interne qui est souvent relgue au second rang.

4

Philippe Morel. Dictionnaire de la communication dentreprise. -Paris : Vuibert, 2006.5

Philippe Morel. Dictionnaire de la communication dentreprise. -Paris : Vuibert, 2006.

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Mais quand mme quelques actions en matire de cohsion de groupe, de responsabilisation

et de communication ont t inities ponctuellement sans tre cependant intgre dans une

vritable stratgie de motivation. La motivation est constante, fluctuante complexe et ne

finit jamais6

Et il faut surtout souligner le fait que si la communication descendante (vers lescollaborateurs), se dveloppe amplement, notamment sur la stratgie et les objectifs de

lentreprise, la communication ascendante (retour des collaborateurs) demeure peu stimule.

Mme si la volont de transparence et dchange dinformations saffiche dans les

Entreprises, les moyens et outils pour concrtiser sont encore dvelopper.

-Capital humain et Capital communication :

Si le concept du capital humain est un concept connu puisquil est apparu dans les annes

soixante. Celui de Capital communication lest moins puisquil est un nouveau concept

qui renvoie aux dpenses de communication conues comme des investissements.

Des investissements ayant trait la communication globale de lentreprise: externe et interne.

Ces investissements sont engags pour dvelopper, coordonner et harmoniser les outils de

communication pour dynamiser limage et la notorit de lentreprise au niveau de la

communication externe et pour dynamiser les relations interactionnelles et motiver les

collaborateurs au niveau de la communication interne.

En effet le Capital communication sert optimiser le capital humain. Lentreprise en

investissant des dpenses pour dvelopper ses outils et moyens de communication vise en

priorit optimiser les aptitudes, talents, qualifications de chaque collaborateur.

De nos jours les entreprises ne se suffisent plus gnrer un panouissement conomiquemais aspirent gnrer un panouissement humain.

Epanouissement humain que toute organisation ne pourra atteindre quau moyen dune bonne

gestion du capital humain au moyen dune gestion optimale du capital communication qui

aura pour principal but de motiver chaque individu au sein de lEntreprise .

-La motivation sociale :

Les entreprises sont ncessairement composes dindividus qui ne perdent pas leur

individualit parce quils sont dans une quipe de travail, sur une mme chane de montage,

dans un mme atelier.

On parle beaucoup de Relations humaines , mais pour que de bonnes relations stablissent

entre les individus, un effort de comprhension est ncessaire.

Essayer de comprendre cest admettre le postulat que toute conduite humaine a une cause.

La comprhension de lhomme au travail implique la recherche des motivations de lhomme

qui travaille.

En effet, la rflexion dans le domaine des relations humaines a permis de comprendre

combien lhomme au travail est rgi par des motivations plus larges que le seul intrt

pcuniaire.

6 Abraham H.Maslow. Motivation and personality. -United states of America : Longman, third edition.

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Motivations quon peut grouper en trois principaux groupes.

Besoins de flexicurit :

Plan de carrire mieux dfini Scurit de lemploi

Soutien permanent de lEntreprise

Besoins destime :

Meilleure considration dans lentreprise

Meilleure reconnaissance sociale du mtier

Besoins daccomplissement de soi :

Perspectives dvolution

Plus grande autonomie

Ces besoins constituent les fondements de la motivation sociale des collaborateurs et les

entreprises pour y satisfaire et les harmoniser avec son projet , laborent et dveloppent de

plus en plus de stratgies et de moyens en vue dinstaurer en leur sein une communication

motivationnelle.

2.1.2) Vers une communication interne motivationnelle :

Dans un contexte concurrentiel, il faut utiliser toutes les armes possibles pour se distinguer, et

la communication interne si elle est optimise constitue une arme redoutable.

Cest pour cela quil est judicieux de dpartager la communication interne en trois principauxtypes :

La communication prescriptive faite de directives et de procdures qui

contraint le personnel lexcution

La communication indicative faite dobjectifs quantitatifs qui indique au

personnel quoi faire et loblige la ralisation attendue

La communication incitative, nouvelle communication dans le management

qui au lieu de contraindre ou indiquer, autorise les salaris prendre des

initiatives, Communication qui permet de constater la contribution et la

motivation du personnel.

Daprs cette typologie, on ne peut que conclure que la performance se trouve du ct dune

communication interne motivationnelle optimale, qui dpasse de loin le rle informatif vers

un rle de satisfaction des besoins des salaris et surtout leur adhsion au projet de

lentreprise. Ces principaux objectifs seraient :

Laccompagnement des projets socio-conomiques de lentreprise : elle doit prsenter les

objectifs, les actions et les moyens de ces projets.

Laccompagnement du management : par la mise en place dune troite collaboration avec les

managers comme a t soulign dans la premire section de la premire partie. La

communication interne est un vecteur de mobilisation mais le manager occupe une place

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dterminante pour la motivation individuelle de ses collaborateurs, du fait notamment de la

relation quil entretient avec eux quotidiennement 7

Laccompagnement des processus dinteraction: en crant un langage commun assimil et

accept par les collaborateurs.

-Conditions de mise en place dune communication motivationnelle :

Conditions lies lorganisation :

Enjeux crdibles : un collaborateur sera motiv sil sait vers quoi et pourquoi il travaille,

Lorganisation doit pouvoir offrir ses salaris des perspectives suffisamment plausibles

dvolution.

Ne pas tre dans une organisation trop bureaucratique : instaurer un systme de

communication optimise sans prendre au pralable le soin de dbureaucratiser le systme,

condamne les acteurs cumuler stress et frustration.

Un climat social serein : parce que motiver les salaris reste quand mme une opration

socialement dlicate et quun climat social mitig risque dengendrer une communication a-motivationnelle plutt que motivationnelle.

Conditions lies aux collaborateurs :

Une marge dinitiative suffisante : il faut que la prestation dpasse les simples tches

dexcution.

Une identification au projet dentreprise : ce qui facilitera ladhsion aux valeurs de

lentreprise et lchange.

Un impact suffisant sur le fonctionnement et le dveloppement de lorganisation : ce qui

permet de donner un sens la contribution des collaborateurs et favorise la valorisation et la

reconnaissance de leur travail

-Stratgie de mise en place dune communication motivationnelle :

Cette stratgie peut sappuyer sur les structures suivantes:

Le canal encadrement:

Il sagit de mettre contribution lencadrement dans son rle de management et de valoriser

sa fonction danimation des hommes et des quipes pour assurer la circulation des

informations ascendantes et descendantes.Les runions diffrents niveaux peuvent tre utilises pour faire ragir des projets,

confronter ce qui se dit sur le terrain et bannir la rumeur. Ceci peut concerner particulirement

lencadrement oprationnel qui se trouve la croise des chemins entre les diffrents

intervenants dans le processus de prise de dcision.

Le canal participatif:

Les sances de travail qui regroupent diffrentes catgories du personnel, loccasion des

discussions de projets, permettent trs souvent denrichir la comprhension du systme social

et cela de faon fiable. Plusieurs messages peuvent y tre vhiculs.

7Association franaise de communication interne

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Le canal du dbriefing:

Aprs chaque grand vnement, conflit ou toute situation juge critique, il faut aller la

recherche travers lanalyse des vnements, comprendre ce qui a encouru ces tensions.Les retours dexprience permettent en particulier dviter la reproduction des erreurs du

pass.

Lorganisation doit ragir rapidement, rpondre aux interrogations et corriger les

interprtations en canalisant les messages appropris.

-Pour une fonction communication interne gagnante au sein de lentreprise :

La ncessit doptimiser le capital humain de lorganisation, et de rpondre aux nouvelles

exigences des clients internes (dirigeants, collaborateurs, oprationnels) poussent aujourdhui

la fonction communication interne se transformer fondamentalement pour contribuer

significativement la cration de valeur et la performance de lentreprise.Ainsi, la fonction communication interne doit procder actuellement un nouveau

positionnement dans lentreprise et doit faire valoir sa contribution dans quatre rles

essentiels :

-Partenaire stratgique : participer la dfinition et au succs de la stratgie de lentreprise.

-Acteur du changement : faciliter et acclrer tous les changements de lentreprise, favoriser

et stimuler le changement de comportements des collaborateurs et surtout promouvoir une

culture de transformation.

-Systme polyvalent : grer efficacement les activits, garantir leur performance, intgrer lesnouvelles technologies et optimiser les processus par une dmarche qualit.

-Mobilisateur des collaborateurs : dvelopper limplication des hommes par la mobilisation

de leurs comptences et motivations.

-LHomme une personne dans lentreprise :

Lhomme qui intgre lentreprise, nest autre quune personne avec une structure

psychologique. Les entreprises pendant de longues dcennies ont marginalis cet aspect,

pourtant trs important puisque cest de lui que dpendra la motivation ou la frustration de

lindividu et ses relations avec ses collaborateurs donc cest de cet aspect que dpendra

lharmonie des interrelations entre le groupe et en loccurrence la cohsion de lentreprise.

Lentreprise a progressivement admis quelle ne se rduisait pas des processus techniques,

eux mme soumis une logique conomiques de production de biens et de services .lide,

plus ou moins consciente, quelle est une communaut humaine a commenc merger

.Lentreprise a donc appris voir dans lhomme au travail autre chose quun individu

ressource8.

8Yves Prigent, Joaquin Scalbert. Parole et dsir dans lentreprise. Paris : Descle de Brouwer, 1999..

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En effet lentreprise a beaucoup volu dans ses pratiques face lhomme ,les organisations

ont compris lintrt considrer les salaris comme des personnes quil faut motiver et non

comme des ressources quil faut exploiter .

Soucieuses de leur prennit qui dpend dune large partie de la motivation et la contribution

de leurs salaris, les entreprises grent de plus en plus efficacement leur communication etsurtout font tout pour viter aux collaborateurs de basculer dans la frustration.

2.2) Obstacles de la communication interne

On sait que la communication quelque soit sa nature (verbale ou non verbale) suit un schma

graduel stimulus-perception-feed-back. Compos de plusieurs tapes enchanes dont chacune

a des rgles prcises respecter pour maintenir la file de communication afin datteindre les

objectifs poursuivis (chapitre 1).

Les freins la communication peuvent tre diviss en 2 types : soit des freins spontans

causs par les malentendus, des inattentions, soit des freins de manuvre cest les fameux

jeux psychologiques qui tuent la communication par intention pralable de lun des

intervenants.

Ci-dessous, nous traitons les obstacles la communication que nous avons divis en obstacles

gnraux et autres spcifiques aux entreprises tout en prsentant quelques consquences.

2.2.1) Obstacles gnraux de la communication :

Malgr que la source d'un message puisse tre en mesure de livrer un message par le biais

d'un moyen de transmission, il existe de nombreux obstacles potentiels au message qui

limitent le succs d'atteindre le rcepteur de la manire dont l'expditeur entend. Les obstacles

potentiels qui peuvent affecter la bonne communication comprennent:

Le message est mal compos :

Les messages forment les noyaux de la communication do la ncessit de formuler des

messages bien structurs qui refltent bien les ides portes. Ainsi un bon message doit avoir

une bonne structure et une telle formule susceptible de le rendre capable datteindre son

objectif.

Les questions poser sont alors quel est mon objectif ? Pourquoi voulais-je latteindre ?

quand ?comment ?et o ?

Un message qui ne rpond pas la fois toutes ces questions ne mrite mme pas dtre

qualifi de message .Or la ralit de nos vies et entreprises est totalement diffrente o des

messages mal formuls empchent btement la continuit et parfois le commencement de

linteraction (de mme, les messages incomplets, inexactes et incomprhensibles, ce qui est

viter).

Le message est inadapt :

Toute personne est unique, absolue, singulire et possde un territoire propre elle.

On ne parle pas de la mme faon un directeur financier quun enfant de 10 ans. Lorsque le

message sadresse un collgue, un suprieur ou un subordonn, il doit tre adapt donc

chaque message est personnalis en fonction de son rcepteur.

21
http://www.dicopsy.com/stimulus.htmhttp://www.dicopsy.com/perception.htmhttp://www.dicopsy.com/stimulus.htmhttp://www.dicopsy.com/perception.htm


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Tout dabord, le contenu de message doit tre fait pour que le rcepteur dchiffre facilement

et aisment et surtout laccepte, sinon il vaudrait mieux ne pas lenvoyer.

Les messages inadapts sont ceux qui ne tiennent pas compte de 2 facteurs savoir :

linformation et la situation.

Le rcepteur nest pas prt :

Tout message ncessite que le rcepteur soit prt le recevoir et laccepter. Or, si ce

rcepteur ne veut pas lentendre ou quil nest pas prt (il juge que cest inutile ou que cest

pas le moment), cela peut freiner la communication au lieu de lavancer .

De mme, dans la majorit des relations, les gens ne dfinissent pas ou dfinissent mal le seuil

dacceptabilit des messages par les interlocuteurs (ils pensent que tout est permis tant que

cest un subordonn, il est moins g, ou dune autre CSP, etc.), ce qui pousse lautrui semanifester et rejeter systmatiquement le message, mme sil rpond aux autres conditions

et mme sil est dans lintrt social.

Le message nest pas ou mal envoy :

A quoi sert de formuler un message si ce dernier ne sera pas envoyer ? Ou quoi sert davoir

un bon outil de communication (chapitre 2) si on ne sen sert pas ? Parfois des gens ne

formulent mme pas les demandes et attendent les rponses ce qui est pratiquement

impossible.

Un message non-dit est une situation pendant laquelle lmetteur pense que l'autre va deviner

des sentiments, des besoins, des opinions ainsi que des secrets et des tabous concernant diverssujets ou personnes. Ces "Non-dits", causs par la peur, la non affirmation, le manque de

confiance en soi, empoisonnent la relation avec l'autre et briment la communication.

Et parfois les canaux de communication se dcomposent et finissent par envoyer des signaux

faibles.

Le message nest pas reu :

Presque tout le monde ne sait pas couter, cela est plus vrai en situation dchange verbal.

Lcoute est lun des lments les plus importants de la communication, mais elle nest pas si

facile comme on peut le croire. Plusieurs personnes pensent avoir compris les messages avantmme que lessentiel de ces messages ne soit rvl. Et si on ncoute pas, comment peut-on

rpondre ?

A signaler aussi que lcoute doit tre active et relle permettant lautre de sexprimer pour

quil soit plus ouvert aux propos de celui qui lcoute, de telle manire les individus se sentent

accepts et participatifs ce qui conduit lpanouissement de linteraction.

Malheureusement, cette astuce nest presque toujours pas prsente dans nos changes o des

personnes dominantes essaient de simposer par force sur dautres timores qui facilitent tout

de mme cette situation.

Les fausses interprtations :

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Cela fait rfrence l'erreur du rcepteur dans le traitement du message, de sorte que le sens

donn au message reu ne soit pas ce que la source a prvu.

La communication nest pas un procd sens unique. Certes lmetteur envoie un message

au rcepteur mais le rsultat final dpend aussi bien du sens attribu ce message par le

rcepteur, ce qui ne peut tre universel.En fait, chacun de nous a des caractristiques spcifiques et particulires qui varient selon

lge, le sexe, les convictions, la religion, lthique et les expriences anciennes. Ces

caractristiques vont srement influencer les interprtations des stimuli reus. Cest la notion

de la carte du monde quaffirme Roger MOYSON : la carte nest pas le territoire 9c'est--

dire que tout ce que se dit se filtre systmatiquement par les interlocuteurs do la ncessit

dun double soin : lun, du cot des metteurs aux messages de sorte quils soient

comprhensibles, et lautre, du cot des rcepteur pour sefforcer bien interprter les

messages selon leurs sens initiaux.

Le schma de la dperdition dmontre ce constat :

* : reformuler Fidlement : c'est--dire reformuler sans ajouter, modifier ou oublier des

informations.10

Ces schmas montrent lnorme dcalage existant entre les sens initiaux des messages et les

sens attribus ces mmes messages. Il faut savoir donc que le rel est relatif et que les

interprtations sont relatives et essayer de rduire autant que possible ces carts irrductibles,

sinon la communication tombe sous lemprise de ce redoutable obstacle.

Les jeux psychologiques :

9 Roger MOYSON. Communiquer dans lentreprise et dans la vie. DE BOECK university.1996.10 Cours de Mme Annie DUCCATEAU .MASTER 1 EME, universit Lille 1, 2007-2008.

Ce que lmetteur veut dire

Ce que lmetteur dit effectivement

Ce que le rcepteur entend

Ce que le rcepteur comprend

Ce que le rcepteur retient

Ce que le rcepteur peutreformuler fidlement*

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Appels galement jeux de rles, ils se dfinissent comme une technique ngative

dinteraction consistant mettre une personne dans une situation fictive et demander cette

personne de ragir comme si la situation tait relle, cest une ralit virtuelle sans ordinateur.

Cette approche de la relation humaine a t dveloppe dans les annes 60 avec le clbre

ouvrage dEric BERNE people play .

On distingue en matire des jeux psychologiques : le perscuteur, le sauveur et la victime. La

frquence et la dure des jeux sont fonction des volonts des Joueurs.

Ainsi, ces jeux ont une particularit trange. Il ny a ni gagnant ni perdant, affirme les

professionnels du domaine, le but du jeux cest de recevoir des signes de reconnaissance soit

positifs soit ngatifs et dobtenir un plaisir fictif approuv par une des parties qui se traduit

souvent par la frustration systmatique de lautre. Il est noter que les jeux psychologiques

servent galement viter toute sorte de solution constructive aux problmes

Perscuteur Sauveur

Victime

Les 3 acteurs du jeu sont :

-Une victime : elle est pure et innocente, passive et impuissante, plaintive et pitoyable mais

trangement gaffeuse et souvent exasprante. La victime apitoie, attire, nerve, excite, etc.

-Un perscuteur (bourreau) : critique et dvalorisant, blessant et cruel, menaant voire violent,

il est en overdose dune frustration quil cherche vacuer sur une victime innocente, bien

sr.

-Un sauveur : bon et gnreux, fort et altruiste, protecteur et infantilisant, mais surtout trs

culpabilisant.

Tous les jeux se rsument pratiquement en une formule ; un des joueurs lance un attrape-

nigaud qui rencontre un point faible, une raction compatible se dessine, les changes se

succdent en retournement de situation et le recueil des stokes ngatifs ce qui se traduit parun bnfice final ngatif.

Attrape-nigaud + point faible = retournement de situation + bnfice final ngatif11

11 Roger MOYSON. Communiquer dans lentreprise et dans la vie. DE BOECK university.1996.

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Il existe un tas de jeux psychologique parmi lesquels nous citons :

"Le tribunal": Un enfant se plaint d'un autre. Le parent juge. Ce faisant, ce dernier endossela responsabilit du jugement et de la rflexion sur celui-ci.

"Battez-vous": Un tel se prend pour le "meilleur" et l'autre aussi. Ainsi tout le monde

cherche tre le meilleur. L'ide sous-jacente est que l'on ne peut tre important (besoin

fondamental) que si l'on est le meilleur. Pour cesser le jeu, les concurrents devront finalement

s'unir.

Ce jeu est parfois utilis selon le principe du "diviser pour mieux rgner" : Dans une

entreprise o le patron pratique ce genre de jeux, il faut apprendre celui-ci mieux se

prmunir contre l'agressivit de ses employs, dont il se protge inconsciemment en mettant

en place les dits jeux.

"Le viol": On appte pour susciter le dsir, puis on rejette ce dsir lorsqu'il nat. La rponse

est souvent agressive. Le jeu tant inconscient, l'initiateur du jeu "viol", qui se fait agresser la fin, oublie souvent qu'il est l'origine du jeu et ne sait vraiment comment celui-ci est arriv.

Il nie souvent sa faute.

"Stupide": L'enfant travaille mal. Le pre veut l'aider. Il dcide de travailler avec lui. Plus lepre explique, moins l'enfant comprend. Quand l'adolescent voit sa libido augmenter, il tend

se dsintresser de l'cole. Si on le force, le risque est le dclenchement du jeu "stupide".

"Chri": Durant un dner, un homme en profite pour critiquer sa femme, devant des amis.

Les tiers empchent l'agressivit de la femme de se manifester, car elle devrait le faire "devant

tout le monde", ce qui la gne.

"Schlemiel": Une petite fille fait exprs de mal faire. Elle ne peut se faire gronder car elle l'afait exprs. C'est une faon de librer son agressivit refoule. Ces gens/joueurs, ont presque

besoin d'tre autoriss tre en colre.

Le jeu psychologique ne rsout rien, il ne fait que permettre une satisfaction libidinale.

-Exemple rel de jeu psychologique en entreprise :

Cest un cas rel dune personne (secrtaire) qui est sous lemprise dun jeu psychologique et

rcite ainsi la situation sur un forum. Cette personne affirme : Nouvellement arrive dans le

service o je travaille, je suis actuellement en conflit avec une collgue qui me "fait payer"

une dette imaginaire que j'aurais avec elle. Elle a tent de me mettre dans sa poche par des

flatteries qui visaient me sduire et qui lui permettaient de rabaisser une autre collgue avec

qui elle est en froid : ce discours dnigrant et insistant sur quelqu'un d'absent m'a brusquement

fait comprendre qui j'avais en face de moi.

Ensuite, elle a chang de comportement : attaques verbales en priv ou en public, rpliques

assassines, mensonges. Elle a avou tre sous pression en ce moment, mais bien sr, elle n'a

exprim aucun regret pour ses paroles dplaces. Ce genre de personnage, excellent dans l'art

de la rplique et dans la mise en valeur de leur ego, est difficile grer dans le quotidien. Je

me blinde, j'essaie de m'en amuser, et surtout je renforce les alliances autour de moi. Je n'ai

pas besoin de collaborer directement avec elle, heureusement, et de toute faon toute

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communication est fausse d'avance et son comportement est dict uniquement par ce qu'elle

veut obtenir des gens : la reconnaissance de sa supriorit.

Avez-vous aussi connu des manipulateurs ns ? Ces personnes fausses qui ne supportent pas

la frustration et qui transforment en haine l'amour (si on peut dire) qu'ils taient prts vous

donner... pour servir leur intrt? Avec eux, on est constamment sur scne, deux personnagesqui se donnent la rplique : et les autres collgues sont les spectateur.

Prcision : je pratique aussi la contre manipulation et je ne me tais pas sur ce qui se passe : j'ai

horreur du mensonge et de la loi du silence. En agissant ainsi, je deviens moi-mme une

collgue "qui parle dans le dos des autres"... en exprimant son dsaccord sur cette pratique,

assez rpandue dans l'entreprise o je travaille.

Il est clair ici que dans une telle situation, la communication ne peut fonctionner

correctement, do la ncessit dintervention ce qui est souvent coteux en terme du temps,

dargent et defficacit.

2.2.2) Obstacles la communication propres lentreprise :

Quelle que soit la taille de lentreprise et son secteur dactivit, la communication contribue

la ralisation de ses objectifs elle amliore la qualit des produits et des services, favorise la

motivation, contribue la fidlisation des salaris et cre un ensemble de valeurs partages.

Les problmes de la communication ne sont pas que des problmes gnraux. Il existe

galement des facteurs propres lentreprise, qui sont au nombre de 2, savoir : des

problmes structurels et dautres socioculturels puisque cette dernire est un systme structur

compos dindividus en interaction dynamique en fonction dun but.

Obstacles lis la structure :

Le fonctionnement des entreprises ncessite une division horizontale et verticale du travail

(notion dAdam SMITH)12.la spcialisation des tches cre dans les firmes des entits de

travail diffrentes, multiples, et distinctes (des dpartements, fonctions, services, etc.) cette

diffrenciation ncessaire au management apparat sous forme de nombreux aspects et

manifestations ;langages et valeurs diffrentes,rles ,des objectifs diffrents voire

contradictoires ce qui se voit travers des problmes de coordination mais aussi de

communication.

A cot de cet effet dautres problmes lis la taille de lentreprise apparaissent, plus la taille

augmente plus lentreprise tendance se bureaucratiser et plus les problmes de structure

saccentuent comme par exemple :

-Lenteur de circulation de la communication.

-Accentuation des contrles qui empchent linteraction entre salaris.

-Le filtrage et la dperdition de linformation surtout dans le cadre de la communication

verbale.

De plus, le formalisme inhrent la bureaucratisation favorise la communication crite et

linformation formelle, au dtriment de la communication directe et du langage relationnel.

Ce qui se traduit par laugmentation des dlais et la perte des avantages et des gains lis

cette dernire (chapitre 3).

12 Voir recherche sur la nature et les causes de richesse des nations 1776.

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Obstacles socioculturels :

Ces facteurs renvoient aux considrations humaines de la communication. On observe

souvent dans les entreprises le manque danalyse de la composition des salaris (groupesdge, sexe, etc.), dexamens des diffrentes fonctions de lentreprise, des diffrents relais,

des modes de communication (communication formelle, informelle, crite, verbale) et le

niveau de la langue acceptable.

Les conflits du pouvoir et les stratgies des chefs pour garder leur marge de manuvre crent

des problmes de communication. En un mot, la culture de lorganisation, cest lefficacit de

la communication.

La prsence dun syndicat, les relations de celui-ci avec ses membres ou lemployeur peuvent

galement agir sur la communication. Un syndicaliste qubcois a crit : lavenir de

lentreprise, cest de bons canaux de communication entre la direction et les syndicats. Il fauttenter daller au del du simple constat des intrts convergents sur la concertation et le

partenariat, et btir des mcanismes cet effet : comits conjoints, comit dentreprise,

formules de participation 13.

La communication, est souvent rserve quen cas durgence. Un constat rcurrent auquel de

nombreux managers peinent trouver la parade.

Obstacles lis au contenu des informations communiques :

Les sujets les plus demands par les salaris concernent les rsultats, la situation et les

comptes de lentreprise, sa place sur le march (55%) ; ses projets et ses plans dedveloppement (46%) ainsi que les innovations et nouveauts quelle sapprte lancer (39%)14.

En ce qui concerne plus directement les salaris : leurs droits, les stages, la formation, la

politique des salaires, lorganisation du travail.

A souligner aussi un intrt de plus en plus marqu pour les informations caractre

stratgique. Et cest surtout l que serait le problme. La plupart des responsables veulent bien

inform, si a peut leur faire plaisir , mais pas question bien souvent de divulguer des

donnes stratgiques.

Les salaris veulent du srieux, mais le srieux est souvent top secret. Mme si la plupart des

dirigeants reconnaissent que il ny a pas dinformations confidentielles ou stratgiques que

lon ne puisse trouver un jour ou lautre en pleine page dans la presse .

Le tableau suivant illustre les rsultats dune enqute ralise en mars 1989 portant sur les

thmes des informations les plus demandes des salaris. (Le total des pourcentages tant

suprieur 100% car les salaris ont donn plusieurs rponses).

Les informations qui intressent les salaries le plus souvent

Le pourcentages des salaries

intresss par ces

informations (%)

13 Site web des syndicats de Qubec.14 Philippe BEON. Dvelopper la communication interne.Nathan.1992.

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Les rsultats de lentreprise, son bilan, ses comptes

Les projets envisags par lentreprise

Les innovations et les nouveauts lances

Les droits de salaris

Lorganisation du travail et la modification des postesLa politique des salaires et de rmunration

Les mouvements du personnel (embauches, licenciements,

volutions )

Les activits de la concurrence

Les produits et les services vendus par lentreprise

Les contrats passs avec les principaux clients

Les activits des autres personnes travaillant dans

lentreprise

Les activits de la direction ou du patron

Ne sait pas.

55

46

39

37

3532

32

27

25

21

19

13

13

1

Ainsi, les conditions dans lesquelles les salaris sont informs doivent tre fixes dans

laccord, chose quon ne voit que rarement dans certaines entreprises qui ont opt pour un

management dit participatif.

Au-del de linformation individuelle lgale, lemployeur aura intrt prvoir une

communication salariale spcifique sur les thmes qui intressent le plus les salaris et une

information dinitiation prcise lors de lentre du salari dans lentreprise.

Obstacles lis la conduite de la communication :

La libert dexpression, mme si elle est considre comme bnfique voir souhaitable par les

managers, est souvent inconciliable avec les structures profondes de lentreprise. Comme le

souligne Bruno Henriet dans son Audit de communication interne : Nombre de responsables

imaginent que la communication interne va pouvoir tre dynamise en elle-mme, sur son

registre particulier, sans queux-mmes aient se remettre en question, modifier leurs

pratiques et leur propre reprsentation de lentreprise. Dans ces conditions, il y a une alliance

objective entre les marchands doutils de communication, les vendeurs de paillettes et les

responsables dentreprise qui pensent le changement du management dabord pour les

autres15.

Les consquences :

En prsence de ces obstacles cits et sans intervention constructive lentreprise peut se voir

confronte plusieurs problmes comme :

Le manque dimplication si la communication avec les salaris sur les projets, la sant

de lentreprise, ne se fait pas dune faon simple et efficace pour les impliquer, et les

motiver.

15 Franois Boneu / Bruno Henriet, Audit de la communication interne , Ed. d'Organisation - 1995

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Linadaptation aux changements : les managers se heurtent la rsistance des salaris

non informs de lintrt des changements dcids par le chef dentreprise et en

dmontrer la pertinences. Les perturbations associes au changement (nouvelle gestion

informatise, rorganisation des quipes sur les chantiers, arrive dun chef de chantier,

etc.) ne seront pas comprises.

La mauvaise ambiance : la communication interne joue un rle dterminant dans

ltablissement dune bonne entente entre les salaris et entre les salaris et le chef

dentreprise. Par exemple, une communication insuffisante ou peu claire sur les liens

hirarchiques pourra conduire une msentente entre collgues. Un manque

dinformation sur les projets de lentreprise contribuera ce que les salaris se sentent

lcart entranant ainsi une dmotivation. A linverse, une bonne ambiance gnre

plus de solidarit, des services entre collgues (dcalage des horaires) ou une meilleure

volont lors des priodes qui ncessitent un effort particulier.

Lapparition des rumeurs : lexpression il parat que est symptomatique dunmanque de communication en interne. Elle est source de dgts internes parfois mme

externes. Communiquer lentement, cest crer des problmes de cet ordre.

2.3) Conclusion partielle

La motivation et la frustration sont deux tats que peuvent connatre les salaris dune

entreprise quelque soit le secteur dactivit de cette dernire et quelque soient ses

caractristiques.

Par le biais de la communication interne, les organisations font tout pour pargner aux

collaborateurs la frustration et les motiver.

Eradiquer le mal-tre au travail, bannir la stratgie dvitement, oser attaquer de front les

problmes des salaris sont devenus les priorits de tout manager digne de ce nom. Lcoute

active et la communication motivationnelle sont incontestablement lantidote dun climat

social dtestable et les catalyseurs de la paix sociale.

Des salaris engags dans une entreprise qui le leur rend bien sont incomparables avec des

salaris engags dans une entreprise qui prconise la politique dAutruche au lieu de

communiquer. Les premiers sont motivs et panouis, les deuximes sont frustrs et dpits.Et si la motivation est contagieuse, la frustration lest tout autant, les collaborateurs frustrs

affectent le moral et le travail dquipe.

Lhomme, ntant plus considr comme une simple ressource destine produire un surplus

mais comme une personne ayant des besoins qui doivent tre articuls ceux de lentreprise

et satisfaits pour quil puisse contribuer au succs et la prennit de lorganisation laquelle

il appartient, est maintenant au centre de toutes les actions visant lui viter ou le faire sortir

du cercle vicieux de la dmotivation, une spirale positive de motivation et on ne cessera de

le rpter : Une communication interne motivationnelle est, par excellence, laction pour

atteindre cet objectif .

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Conclusion

A lpoque du Fordisme, il suffisait de runir des ouvriers dans un atelier par un chef

ou un patron, leur dire ce qui est dire, ctait entendu, la production reprenait, le produit tait

bien vendu et lentreprise fonctionnait dans les meilleures conditions et allait vers sa qute de

maximisation des profits.

Dsormais, sous limpulsion des clients et de la concurrence les entreprises daujourdhui

demandent des salaris de plus en plus de comptences, de crativit, dvolution et

dadhsion. Ces derniers de leur part sont de plus en plus qualifis et exigeants. Les salaris

ne sont plus donc des indicateurs calibrer ni des cots optimiser mais des ressources et des

personnes valoriser.

Toutes ces volutions parvenues et -dautres venir -touchent bien la communication interne

de lentreprise ; qui demeure malheureusement une notion sous estime et des pratiques mal

organises ce qui conduit la frustration dans le travail et dautres problmes managriaux.

Dans ce court essai nous avons tenter de cerner autant que possible cette notion en prsentant

ses objectifs (chapitre 1), ses outils et sa mise en oeuvre (chapitre 2), en liant cette

communication au succs de lentreprise (chapitre 3) ou son chec (chapitre 4) dans un sens

danalyse plutt psychologique.

Nous tenons enfin remercier encore notre professeur encadrant, Mme Annie DUCATTEAU

ainsi que toutes les personnes qui ont contribu de prs ou de loin llaboration de notre

mmoire, et prciser quil tait dune stimulante et enrichissante exprience ainsi quune

occasion propice pour tester notre aptitude travailler en groupe.

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Bibliographie

Cours de Mme Annie DUCATTEAU, MASTER 1 EME universit LILLE 1, 2007-2008.

H.MINTZBERG, structure et dynamique des organisations, 1981.

J.M.DECAUDIN et IGALENS, la communication interne, DUNOD, 2006.

Philippe MOREL,Dictionnaire de la communication dentreprise, Paris : Vuibert, 2006.

Yves PRIGENT, Joaquin SCALBERT,Parole et dsir dans lentreprise, Paris : Descle deBrouwer, 1999.

M.H WESTPHLALEN, le communicator, Dunod, Paris 1994.

Thierry LIEBAERT, la communication de proximit, Dunod, Paris, 2000.

Roger MOYSON, Communiquer dans lentreprise et dans la vie, DE BOECK university,1996.

Cours de Mme Annie DUCATTEAU, MASTER 1 EME universit LILLE 1, 2007-2008.

Adam SMITH, Recherche sur la nature et les causes de richesse des nations ,1776.

Philippe BEON, Dvelopper la communication interne, Nathan, 1992.

Patrick d'HUMIERES, Management de la Communication, Broch, 1993.

Ryan BEMARD, l'Intranet en Entreprise, Sybex, Paris, 1997.

Webographie

-www.lesechos.fr

-www.journaldunet.com

-www.afci.asso.fr

-www.bordeauxconseil.com

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http://www.lesechos.fr/http://www.journaldunet.com/http://www.afci.asso.fr/http://www.bordeauxconseil.com/http://www.lesechos.fr/http://www.journaldunet.com/http://www.afci.asso.fr/http://www.bordeauxconseil.com/


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-Site web des syndicats de Qubec :

http://www.csq.qc.net/

-Site web de lassociation franaise de la communication interne :

http://www.afci.asso.fr/

Annexes

Schma de la communication interne.

La communication dans touts ces tats.

Les moyens de la communication crits et oraux en entreprise.

Tableau danalyse des outils de la communication.

Tableau danalyse crois outils dispositifs.

Plan dune stratgie de communication interne.

Cas de SHELL France.

Rsultats dune enqute du journal du net sur la communication interne.

Questionnaire destin aux employs de lentreprise sur la perception de la

communication interne.

Questionnaire destin aux responsables de la communication interne.

2d6c5f80b6896ab3f43c801f43e27fe4 memoire final

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