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THESE PROFESSIONNELLE POUR L'OBTENTION DUCERTIFICAT EN MANAGEMENT PAR LA QUALITE

Comment les outils provenant du management des connaissances

peuvent ils être utilisés dans le cadre de la politique d'amélioration continue d'une

entreprise, de façon à agir directement sur sa compétitivité ?

Date de la soutenance : 10 Décembre 2003Promotion 13

Option industrieResponsable de thèse : Denis Dufour

Mots-clés :Capitalisation des connaissances, management des connaissances, qualité, management de projets

Georges de Wailly

Comment les outils provenant du management des connaissances peuvent ils être utilisés dans le cadre de la politique d'amélioration continue d'une entreprise, de façon à agir directement sur sa compétitivité ?

How the use of tools coming from the Knowledge Management area may be used through a company’s continuous improvement framework in order to act directly on its competitiveness?

Résumé Cette thèse cherche à démontrer que l'importation de techniques de capitalisation de connaissances dans le cadre d'une démarche qualité influe positivement la valeur ajoutée liée aux activités de l'entreprise et permet une évolution de ses processus vers une maturité proche de l’excellence. Cette thèse démontre en outre qu'il est possible de créer un système complet de Knowledge Management avec très peu de moyens.

Processus continus d’apprentissage, d’innovation et d’amélioration La performance de l’organisation est optimisée lorsqu’elle s’appuie sur le management et le partage des connaissances au sein d’une culture d’apprentissage, d’innovation et d’amélioration continus.

L’un des huit principes fondamentaux de l’Excellence du modèle EFQMhttp:/ www.efqm.org

Table des Matières.................................................................................................................. 3

Liste des Graphiques / Schémas........................................................................................................... 7

Liste des Tables...................................................................................................................................... 8

Introduction ............................................................................................................... 90.1 Contexte dans lequel ce travail a été réalisé.................................................................................. 9

0.2 Attentes au sujet de la démarche................................................................................................... 9

0.3 Objectifs de la Thèse ...................................................................................................................... 9

0.4 Thèmes abordés .............................................................................................................................. 9

0.5 Rappels, définitions ........................................................................................................................ 9

0.5.1 Projet .................................................................................................................................. 90.5.2 Définition de Management de projet (selon 4.2 iso 10006 :1997) ................................... 10

0.6 Notion de Processus ...................................................................................................................... 10

0.6.1 Note historique ................................................................................................................. 100.6.2 Définitions ........................................................................................................................ 10

0.8.2.1 Définition du dictionnaire LAROUSSE .......................................................... 100.8.2.2 Définition selon la Norme ISO 9000 :2000 clause 3.4.1 ................................. 11

0.7 Approche processus ...................................................................................................................... 11

0.7.1 Introduction ...................................................................................................................... 110.7.2 Approche processus selon la Norme ISO 9000 :2000 ..................................................... 11

0.7.2.1 Avantages cités .................................................................................................. 12

0.8 Différences entre processus et procédure ................................................................................... 12

0.9 Représentation des processus ...................................................................................................... 12

0.9.1 Représentations graphiques .............................................................................................. 120.9.2 Aspects découlant de l'application du principe 4 «Approche processus» ....................... 130.9.3 Description écrite d’un processus .................................................................................... 130.9.4 Exemple de description écrite de processus ..................................................................... 14

0.10 Représentations IDEF 0 et IDEF 3 ........................................................................................... 15

0.10.1 Introduction .................................................................................................................... 150.10.2 IDEF 0 ............................................................................................................................ 150.10.3 IDEF 3 ............................................................................................................................ 16

0.11 Maturité des processus et amélioration continue..................................................................... 17

0.12 Enjeux de la démarche entreprise ............................................................................................ 18

0.13 Choix industriels à moyen terme .............................................................................................. 18

0.14 Synthèse ....................................................................................................................................... 18

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Chapitre 1 : Contexte et environnement de l’entreprise ......................................19 1.1 Introduction .................................................................................................................................. 19

1.2 Domaine d’activité de l’entreprise par rapport au cycle de vie d’un produit ........................ 20

1.3 Evolution du marché de l’étude industrielle. Justifications de l’étude ................................... 21

1.4 Tendances actuelles de la conception de produits industriels .................................................. 22

1.5 Représentations IDEF 0 du processus stratégique de l’entreprise .......................................... 23

1.5.1 Rappel historique ............................................................................................................. 231.5.2 Représentation contextuelle du processus stratégique global de l’entreprise .................. 23

1.6 Norme ISO 9000 : 2000 Amélioration continue ......................................................................... 26

1.6.1 Introduction ...................................................................................................................... 261.6.2 Architecture de la norme ISO 9000 :2000 ....................................................................... 261.6.3 Architecture documentaire ............................................................................................... 27

1.6.3.1 Pyramide documentaire ..................................................................................... 271.6.4 Amélioration continue selon la Norme ISO ..................................................................... 281.6.5 Interface entre ISO 9000 :2000 et processus  .................................................................. 29

1.7 Conclusions ................................................................................................................................... 29

Chapitre 2 : Bases de Knowledge Management ................................................... 302.1 Note préliminaire .......................................................................................................................... 30

2.2 Introduction .................................................................................................................................. 30

2.3 Limites de l'étude .......................................................................................................................... 30

2.4 Normes et cadres de travail ......................................................................................................... 30

2.5 Définitions relatives au KM et définition du KM ...................................................................... 31

2.5.1 Définitions ........................................................................................................................ 312.5.1.1 Connaissance ..................................................................................................... 312.5.1.2 Savoir ................................................................................................................. 31

2.5.2 Définitions générales ........................................................................................................ 312.5.3 Connaissance tacite, connaissance explicite .................................................................... 32

2.5.3.1 Connaissance Tacite. (D’après AS 5037 1.2.6) ................................................. 322.5.3.2 Connaissance Explicite. (D’après AS 5037 1.2.7) ............................................ 32

2.5.4 Knowledge Management ................................................................................................. 322.5.4.1 Définition proposée par le

“American Productivity and Quality Center” ................................................... 322.5.4.2 Définition proposée par la norme AS 5037 (1.2.4) ........................................... 32

2.6 Phases de développement d’une activité de Management de la connaissance ........................ 33

2.6.1 Taxonomie de Bloom, Définitions ................................................................................... 342.6.2 Niveaux de compétences .................................................................................................. 34

2.7 Evolution de la nature du capital intellectuel de l’organisation en fonction du temps ...................................................................................................................... 35

2.8 Références à la capitalisation des connaissances dans la norme ISO 9000 :2000.................... 35

2.9 Cadre de travail KM utilisé ......................................................................................................... 35

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2.10 Aspects humains ......................................................................................................................... 36

2.10.1 Définitions ...................................................................................................................... 362.10.1.1 Culture.............................................................................................................. 362.10.1.2 Communautés de la pratique ........................................................................... 36

2.11 Facteurs matériels ...................................................................................................................... 37

2.11.1 Etat de l’art en matière technique : Logiciels professionnels ........................................ 372.11.2 Définitions ...................................................................................................................... 37

2.11.2.1 Intranet ............................................................................................................. 372.11.2.2 Portail Intranet ................................................................................................. 37

2.12 Cahier des charges générique d’une suite logicielle destinée au KM .................................... 38

2.12.1 Contraintes générales ..................................................................................................... 382.12.2 Cahier des charges du logiciel de mise en œuvre .......................................................... 382.12.3 Cahier des Charges de la solution intranet ..................................................................... 382.12.4 Outils utilisés dans le cadre strict de la thèse ................................................................. 38

2.13 Motivation du choix de Treepad ............................................................................................... 38

2.14 Constitution d'une base de connaissances ................................................................................ 39

2.14.1 Définition : Base de connaissances ................................................................................ 39

2.15 Renseignement de la base .......................................................................................................... 39

2.16 Accessibilité et ergonomie de la base de connaissance ............................................................ 39

2.17 Synthèse ....................................................................................................................................... 40

Chapitre 3 : Utilisation et bénéfices attendus de la mise en place du processus d'amélioration continue ........................................................................ 413.1 Introduction .................................................................................................................................. 41

3.2 Portail K-Quarium ....................................................................................................................... 41

3.2.1 Finalités ............................................................................................................................ 413.2.2 Fonctionnalités ................................................................................................................. 42

3.3 Mise à disposition d’un inventaire de résolution des problèmes .............................................. 42

3.3.1 Introduction ...................................................................................................................... 423.3.2 Exemple typique de problème simple mais difficilement gérable ................................... 42

3.4 Construction d’une base de connaissance dédiée à la résolution de problèmes ..................... 43

3.5 Exemple de problème posé en conception et demandant un traitement particulier .............. 43

3.5.1 Note préliminaire ............................................................................................................. 433.5.2 Enoncé du problème ......................................................................................................... 43

3.6 Exemple de mise en œuvre ........................................................................................................... 44

3.6.1 Présentation des polices disponibles ................................................................................ 443.6.2 Référencement des choix effectués .................................................................................. 46

3.7 Intégration de l’effort de recherche - développement dans un projet ..................................... 46

3.7.1 Introduction ...................................................................................................................... 463.7.2 Choix du nom « commercial » ......................................................................................... 473.7.3 Réalisation des écrans de sérigraphie ............................................................................... 473.7.4 Documents qualité associés ............................................................................................. 493.7.5 Documents ISO 9000 :2000 spécifiques créés sur la base de ce projet ........................... 493.7.6 Documents KM spécifiques créés sur la base de ce projet .............................................. 503.7.7 Exemple d’avis d’experts à prendre impérativement en compte ..................................... 51

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3.7.8 Utilisation des enregistrements qualité en Knowledge Management .............................. 51

3.8 Traitement des écarts par le personnel ...................................................................................... 51

3.9 Exemples de traitements du problème ................................................................................ 523.9.1 Exemples d’informations utiles aux opérateurs .................................................... 53

3.10 Arborescence du site intranet .................................................................................................... 54

3.11 Mesures de l’efficacité du site, Indicateurs de performance .................................................. 54

3.12 Stratégie d’implémentation d’indicateurs de mesure pertinents ........................................... 55

3.12.1 Introduction .................................................................................................................... 553.12.2 Définition officielle de compteur de fréquentation ........................................................ 553.12.3 Affichage des résultats ................................................................................................... 55

3.13 Conclusion ................................................................................................................................... 57

Conclusions ...............................................................................................................58Bibliographie ....................................................................................................................................... 59

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Liste des Graphiques / Schémas

Figure 0.1 : Représentation graphique d’un processus selon la norme ISO 9000 :2000 .....................13Figure 0.2 : Emboîtement gigogne caractéristique des représentations IDEF .....................................15Figure 0.3 : Représentation formelle IDEF0 ........................................................................................16Figure 0.4 : Articulation entre les différents processus élémentaires ..................................................16 Figure 0.5 : Exemple de représentation IDEF3 : Processus d’approvisionnement en

matériel ..............................................................................................................................17

Figure 1.1 : Représentation sous forme de « pseudo diagramme de Gantt » du domaine d’intervention de la société en fonction du cycle de vie d’un produit ...............................20

Figure 1.2 : Représentation générique sous forme de diagramme fonctionnel d’une activité de développement d’un produit ..................................................................23

Figure 1.3 : Représentation IDEF 0 globale d’un processus industriel générique ..............................23Figure 1.4 : Représentation IDEF0 détaillée d’un processus industriel générique .............................24Figure 1.5 : Représentation IDEF0 du processus stratégique de l’entreprise

(représentation incomplète) ...............................................................................................25Figure 1.6 : Pyramide documentaire ...................................................................................................27Figure 1.7 : Boucle d’amélioration continue .......................................................................................28Figure 1.8 : Interface Processus – Architecture Documentaire ...........................................................29

Figure 2.1 : General Knowledge Model ..............................................................................................33Figure 2.2 : Cadre de travail KM ........................................................................................................36Figure 2.3 : Copie d’écran du portail de la Société Bellsouth Telecom ..............................................40

Figure 3.1 : Descriptif des fonctionnalités du portail ..........................................................................42Figure 3.2 : Exemple de code barre au format PDF 417 .....................................................................42Figure 3.3 : Utilisation de l’interface de navigation dans le référencement

croisé des problèmes ..........................................................................................................43Figure 3.4 : Exemple de police de caractères illisibles .......................................................................43Figure 3.6 : Résultat donné par l’utilitaire Fontview.exe livré avec Windows ...................................44Figure 3.7 : Exemple de présentation des polices sur le site intranet ..................................................45Figure 3.8 : Compte tour : Modèle Goniatite ......................................................................................47Figure 3.9 : Représentation des 4 éléments de film en sortie de photocomposeuse ...........................48Figure 3.10 : Ordre d’utilisation des écrans de sérigraphie ...................................................................48Figure 3.11 : Description du processus selon le mode de représentation SIPOC .................................49Figure 3.12 : Détail du film n°1 (Rouge) ..............................................................................................51Figure 3.13 : Capture d’écran d’une réalisation intégrée sur le site intranet .........................................52Figure 3.14 : Glossaire en ligne .............................................................................................................53Figure 3.15 : Arborescence du site intranet ..........................................................................................54 Figure 3.16 : Compteur d’accès à une page internet/intranet ................................................................56Figure 3.17 : Résultat journalier d’un compteur d’accès (mode graphique) .........................................56Figure 3.18 : Résultat donné par adresses IP .........................................................................................56

Figure C1 ...............................................................................................................................................58

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Liste des Tables

Tableau 0.1 : Niveaux de maturité des processus .................................................................................17

Tableau 1.1 : Prestations de service de la société .................................................................................19 Tableau 1.2 : Evolution des échecs de lancement des produits grand public .......................................21Tableau 1.3 : Principes de management de la qualité ...........................................................................26

Tableau 2.2 : Récapitulatif des différentes phases de l’activité de Knowledge Management et de ses implications ................................................................................33

Tableau 2.3 : Niveaux de la taxonomie de Bloom ................................................................................34Tableau 2.4 : Modes de transfert de la connaissance ............................................................................35

Tableau 3.1 : Enregistrements requis par la norme ISO 9000 :2000......................................................50

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Introduction

0.1 Contexte dans lequel ce travail a été réalisé Ce travail a été réalisé dans le cadre de la mise en place d’un système qualité devant donner lieu à une certification ISO 9001 :2000. L’entreprise est un bureau d’études mécanique et est équipé d’un réseau local performant. Les documents, formulaires et enregistrements peuvent être conçus pour être diffusés exclusivement par voie électronique. Les enregistrements donnant lieu à un archivage, il a paru judicieux d’exploiter les informations recueillies de façon à augmenter le niveau d’efficience du personnel.

0.2 Attentes au sujet de la démarche. D’une manière générale, l’industrie mécanique utilise des procédés éprouvés depuis des décennies. Les risques de non conformités par rapport au cahier des charges sont très réduits. L’objet d’une démarche de Knowledge Management est de trouver la ou les solutions techniques qui permettent de résoudre un problème ou si cela est possible, d’améliorer le produit en allant au delà des exigences spécifiées par le client. Le capital « intellectuel » de l’entreprise est la ressource la plus efficiente pour définir la solution à adopter. L’un des aspects de cette capitalisation est le référencement des rapports d’incidents de fonctionnement1. La norme ISO 9000 impose une exigence d’amélioration continue. Les outils de knowledge management permettent d’aller bien au delà de cette attente.

0.3 Objectifs de la Thèse L'objet de la thèse est de démontrer que l'importation de techniques simples dans le cadre d'une démarche qualité influe positivement la valeur ajoutée liée aux processus de l'entreprise et permet une évolution de ces processus vers une maturité proche de l’excellence. 0.4 Thèmes abordés. Les thèmes abordés sont l’approche processus, les bases de Knowledge Management utiles dans le cadre strict de ce travail et enfin la mise en application de ces deux concepts au travers d’un exemple concret mettant en évidence l’utilité des deux approches. L’exemple est un cas simulé, traité selon les exigences de la norme ISO 9001 v 2000.

0.5 Rappels, définitions0.5.1 Projet

Le concept de projet

Un projet part d’une décision de satisfaire un besoin perçu. Le projet sert à transformer le besoin perçu en produit ou service apte à satisfaire ce besoin. En fonction du degré de complexité de cette transformation on parle de processus ou de projet (processus complexe).… Le projet peut porter sur une partie du processus de réalisation d’un produit :par exemple un projet de développement et d’industrialisation destiné à fournir la définition du produit et à préparer le démarrage du processus de production, (projet de développement dans l’automobile par exemple)...Un projet d’acquisition (ou programme d’acquisition), est un ensemble de tâches et/ou de processus élémentaires (conceptions, productions,

1 Exemple : Les rapports d’incidents et d’accidents de l’aviation civile sont un excellent exemple de capitalisation des expériences acquises dans le domaine de la sécurité et de la sûreté de fonctionnement. http://www.airsafe.com

essais...) organisés pour fournir un produit complexe, appelé système, destiné à satisfaire un besoin perçu.

En fait cette définition peut s’appliquer également au concept de processus. On passe ainsi du concept processus/produit au concept projet/système, par une évolution continue du degré de complexité sans pouvoir définir une frontière bien précise entre les deux concepts.…Extrait d’un article intitulé : Donner Confiance par l’assurance de Management par Jean Cavaillés et Jean Pierre Coudre,Revue Enjeux, n° 133, avril 1993 et repris dans le livre : Management de projets Ed AFNOR 1994.ISBN 2-12-2153111-3 (1ère édition)

Note : Cet article date de 1993. La caractéristique première d’un projet est d’avoir une fin. Or un processus est sujet à une amélioration continue ce qui est infini par définition.

0.5.2 Définition de Management de projet (selon 4.2 iso 10006 :1997) Le management de projet comprend la planification, l'organisation, le suivi de la progression et la maîtrise de tous les aspects du projet dans un processus continu, afin d'atteindre ses objectifs. Les processus et les objectifs du management de la qualité (voir ISO 8402) s'appliquent pour l'ensemble des processus du management de projet.

0.6 Notion de Processus0.6.1 Note historique L’origine de la notion de processus est liée à l’évolution de l’industrie électronique. La complexité des réalisations a augmenté avec l’intégration de fonctions de plus en plus diverses entraînant des problèmes de fiabilité et d’encombrement. Ce facteur à créé une demande pour des composants programmables : Les processeurs puis les micro processeurs. Les fonctions statiques ont évoluées vers ses processus dynamiques. Les processeurs pouvant s’adapter à leur environnement du fait des programmes qui les pilotent. Cette approche s’est ensuite diffusée à des industries n’ayant pas de relation avec l’électronique et l’informatique. L’une des définitions originelle de ce terme est :

Processus Terme provenant de l'univers UNIX caractérisant une tâche qui est en cours d'exécution (donc chargée en mémoire vive) sur le système informatique.

0.6.2 Définitions  Il existe plusieurs définitions de ce terme. L’un des synonymes est : Transformation. Du fait de la très forte implication culturelle liée à cette approche, il a paru judicieux de donner plusieurs définitions.

0.6.2.1 Définition du dictionnaire LAROUSSE : Suite continue d'opérations constituant la manière de fabriquer, de faire quelque chose.

0.6.2.2 Définition selon la Norme ISO 9000 :2000 clause 3.4.1 : Ensemble de moyens et d’activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants.

Note : Ces moyens peuvent inclure le personnel, les finances, les installations, les équipements, les techniques et les méthodes.

0.7 Approche processus 0.7.1 Introduction Le fait de comprendre la notion d’approche processus et ses implications est très important pour plusieurs raisons : Le maître mot est la souplesse d’utilisation :

- Un processus est un mécanisme dynamique et est susceptible d’évoluer en fonction du contexte. - Il peut être amélioré, modifié, ou reconstruit alors que le produit à livrer au client reste le même. - Il évolue naturellement avec l’évolution du produit à livrer.- Certaines tâches peuvent être révisées en cours de fonctionnement- Ces tâches peuvent être confiées à des mécanismes d’exécution non qualifiés (sous dérogation).- Il peut être défini a posteriori, lorsque des efforts de Recherche Développement doivent être entrepris

pour atteindre les spécifications d’un produit ou système.- Le niveau de maturité est qualifiable. Ce qui est au départ dynamique et réactif devient robuste. - Un processus peut être modélisé, c'est-à-dire, représenté sous une forme qui permette une

communication entre individus dans le but d’agir sur le fonctionnement en cours.

Cette définition est très conceptuelle mais la compréhension du système et l’évaluation de son efficience sont des facteurs hautement complexes. La modélisation IDEF0 décrite plus loin permet d’envisager des voies de solutions pour appréhender cette complexité. Les techniques de réorganisation des processus sont aussi une façon d’influencer positivement cette efficience.

0.7.2 Approche processus selon la Norme ISO 9000 :2000 La norme ISO propose 8 principes de management de la qualité dont l’approche processus :

Principes de management de la qualité Principe 1 – Orientation client Principe 2 – Leadership Principe 3 – Implication du personnel

Principe 4 – Approche processusUn résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus.

Principe 5 – Management par approche système Principe 6 – Amélioration continue Principe 7 – Approche factuelle pour la prise de décision Principe 8 – Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Source : Document : ISO/TC 176/SC 2/N 376 “Quality Management Principles and Guidelines on their Application”

L’énoncé du Principe 4 – Approche processus est quelque peu laconique : - Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus. La norme dégage des avantages clés et cite les aspects positifs liés à cette approche mais n’apporte aucun élément pouvant permettre de s’orienter vers le résultat escompté.

0.7.2.1 Avantages cités : - Coûts et durées de cycle réduits par l'utilisation efficace des ressources.

- Résultats améliorés, cohérents et prévisibles. - Focalisation sur les opportunités d'amélioration et classement par ordre de priorité.

0.8 Différences entre processus et procédureLa notion de procédure introduit une rigidité. La définition est :

Procédure n.f. 1. Ensemble de règles qu'il faut appliquer strictement, de

formalités auxquelles il faut se soumettre, dans une situation déterminée : Procédure d'atterrissage.

2. Manière de procéder en justice. - Partie du droit qui étudie les formalités judiciaires : Code de procédure pénale.

Une procédure est une réponse formelle, stricte à une situation : Par exemple, il serait inconcevable pour un pilote d’avion de ne pas attendre l’autorisation de la tour de contrôle dans le cas de la procédure de mise en route d’un réacteur d’avion. Cette procédure n’admet aucune flexibilité ! Par contre, le processus qui consiste à faire ses courses au supermarché fait peu de cas de l’ordre dans lequel les articles rentrent dans le caddy. Il existe des niveaux de flexibilité, des options de substitution de produits et des écarts à la liste de courses.

Un devis de rénovation de maison est un modèle de processus non formalisé. Le nombre d’options possibles dans le choix des solutions ne permettrait en aucun cas de figer la démarche. Par contre, le fait de prévoir la pose des carreaux à la fin du chantier est une question de bon sens.

La description des processus permet d’adresser une liste de documents applicables. C'est-à-dire des instructions de travail et les enregistrements exigés par la norme. Le choix d’éliminer partiellement le terme « procédure » dans les documents relatifs aux processus opérationnels est purement arbitraire. Il est toutefois justifié par :

- La volonté d’éviter les redondances d’informations entre les différents documents.- La volonté de conserver un environnement flexible et réactif.

Par contre, dès lors qu’une tache ou une intervention présente un risque identifié, le terme est repris dans sa connotation « juridique ».

0.9 Représentation des processus0.9.1 Représentations graphiques. Il existe plusieurs modèles de représentation graphique. Les représentations formelles IDEF0 et IDEF3 sont décrites sommairement dans le chapitre suivant. La norme ISO est très laconique sur ce point. La représentation ci-dessous est extraite d’un document d’accompagnement édité par le comité ISO/TC 176.

Figure 0.1 : Représentation graphique d’un processus selon la norme ISO 9000 :2000

Produit

PROCEDURE

Données d'Entrée

Données de sortie

PROCESSUSEnsemble d'activités

corrélées ou interactives

manière spécifiée d'effectuer une activité ou un processus (3.4.1)

Efficience duprocessus

Résultat d'un processusincluant lesressources

Mesure/Controle(Avant, pendant et après le processus)

vitalitédu processus

Exemples:FactureLogicielCarburant LiquideService Bancaireproduit Intermédiaire

transformationà valeur ajoutée impliquant du

personnel et d'autres ressources

= Opportunités de Mesure

D’après : Figure 2 - Document ISO/TC 176/SC 2/N544R Mai 2001ISO 9000 Introduction and Support Package:

Guidance on the Process Approach to quality management systemsGuide sur l'approche processus appliquée aux systèmes de management de la qualité

http://isotc176sc2.elysium-ltd.net/Process.doc

0.9.2 Aspects découlant de l'application du principe 4 «Approche processus» : Le document support de l’ISO donne quelques indications utiles pour assurer la maîtrise des processus. Ce document est toutefois trop vague pour permettre une réalisation opérationnelle disponible rapidement. Les aspects suivants sont les éléments de définition préconisés :

- Définition systématique des activités nécessaires pour obtenir un résultat désiré. - Etablissement de responsabilités claires pour la gestion des activités clés. - Analyse et mesure du potentiel des activités clés. - Identification des interfaces des activités clés avec et entre les différentes fonctions de l'organisme. - Focalisation sur les facteurs – notamment les ressources, les méthodes et les matériels – qui

amélioreront les activités clés de l'organisme. - Evaluation des risques, des conséquences et des impacts des activités sur les clients, les

fournisseurs et d'autres parties intéressées. Source : Document : ISO/TC 176/SC 2/N 376

“Quality Management Principles and Guidelines on their Application”Principes de management de la qualité

0.9.3 Description écrite d’un processus : La représentation graphique permet d’obtenir rapidement une vision synthétique utile pour communiquer avec le personnel impliqué dans la démarche. La description écrite d’un processus est très simple. Les éléments obligatoires sont :

- Les données d’entrées et de sortie. (interfaces)- Les taches à effectuer (Transformations)- Les responsabilités

Les éléments annexes sont :- Les documents qualité associés : Instructions de travail, enregistrements, indicateurs de

performance.

- Les données propres à évaluer la Valeur Ajoutée du processus (Ex : temps passé par tache, criticité, stock minimum en entrée et en sortie, coût global des opérations et marge brute, fréquence des problèmes rencontrés, …)

- Les moyens à mettre en œuvre s’ils ne sont pas mentionnés dans les instructions de travail.- La compétence et les habilitations du personnel.- Les risques (Effets sur la qualité, sur la satisfaction client, risques économiques et sur la santé,

etc !..)- Les niveaux de flexibilité et les options d’échange.

0.9.4 Exemple de description écrite de processus2

Développement du Concept d'un Produit Le développement du concept d’un produit vise à satisfaire à des exigences et des caractéristiques déterminées. Ces spécifications sont issues d’une réflexion portant sur plusieurs idées différentes du même concept. Toutes les techniques de créativité peuvent être employées pour produire d'une gamme des solutions alternatives. Ces ébauches de concepts sont analysées pour assurer la faisabilité technique et commerciale ainsi que la cohérence avec les exigences techniques et réglementaires.

Le but de ce processus est de déterminer la stratégie de développement la plus prometteuse. Le choix final provient d’une prise en compte des paramètres de conception et des meilleurs aspects des concepts non retenus.

Tâches à effectuer1. Développer les concepts évolués de produit ou de système répondant aux exigences de départ. 2. Analyser, évaluer et choisir un concept de produit en considérant les spécifications du produit, la

technologie employée et les possibilités de l’organisation en matière de gestion des risques de développement, et la stratégie commerciale.

3. Diviser le système en sous-ensembles ou en modules (et décliner les conditions aux sous-ensembles) 4. Organiser une réunion de travail pour développer les concepts de sous-ensembles répondant à des

exigences moins strictes. 5. Analyser, évaluer et choisir les concepts de sous-ensemble en considérant des conditions techniques, les

possibilités de la société, les risques liés au développement, et la stratégie commerciale. 6. Identifier les besoins liés à la minimisation des risques et lancer l'effort. de recherche & développement.7. Documenter le concept.

Eléments d'entrée

1. Spécifications du produit.Eléments de sortie/ Délivrables0 Schéma fonctionnel du concept de produit 1 Schéma de disposition 2 Matrice de choix de concept

Personnel impliqué1. Service Commercial 2. Chef de projet 3. Ingénieurs d'études/méthodes 4. Service Qualité5. Responsable Achats

2 Adapté d’un exemple reproduit avec l’aimable autorisation de Kenneth Krow : http://www.npd-solutions.com

0.10 Représentations IDEF 0 et IDEF 3.

0.10.1 Introduction. La série des normes IDEF font partie des normes fédérales Américaines et de ce fait sont placées dans le domaine public. Ces normes sont accessibles via le réseau internet. Deux normes intéressent directement la modélisation des processus.

- IDEF0 Modélisation de fonctions (Function Modeling )- IDEF3 définition / redéfinition de Processus (Process Description Capture)

Ce sont deux méthodes d'analyse (du grec analusis : décomposition) qui permettent une approche structurée et hiérarchisée des problèmes. Elles ont pour but de favoriser la communication entre les demandeurs et les utilisateurs d'une part, les concepteurs et réalisateurs, d'autre part.

L’une des caractéristiques de ces modèles de représentation est une architecture modulaire du type « poupées Russes ». La tache élémentaire est représentée par un rectangle. Ce rectangle peut ou non faire référence à un autre diagramme représentant des sous taches.

Figure 0.2 : Emboîtement gigogne caractéristique des représentations IDEF

0.10.2 IDEF 0 IDEF0 (Integration DEFinition language 0) est basée sur la méthode SADT (Structured Analysis and Design Technique), développée par Douglas T. Ross et SofTech, Inc et a été introduite sur le marché en 1975. Il s’agit d’une méthodologie extrêmement simple à mettre en œuvre, modulable et permettant des niveaux de détails allant du plus général ou plus détaillé grâce à l’utilisation d’emboîtements gigognes.Depuis 1993, cette notation est référencée : Federal Information Processing Standard 183. FIPS PUB 183 par le NIST3.

3 National Institute of Standards Technology http ://www.nist.gov/

Figure 0.3 : Représentation formelle IDEF0

Représentation formelle :

Controle spécifie les conditionsrequises pour que la fonction génére des résultats corrects.

Support à l'exécution de la fonction.

Les données ou objets produits par la fonction

Nom deFONCTION

contient un verbe actif et un object.

Appel

Entrée(s) Sortie(s)

Mécanismes

Controles

Les entrées sont transformées par la fonction en produits de sortie.

Exemple :

GateauIngrédients

Entrée(s) Sortie(s)

Mécanismes

ControlesRecette Temporisateur Thermostat

BolMixer

Pate Moule à gateaux

Réaliser un gateau

Figure 0.4 : Articulation entre les différents processus élémentaires 4

Expert Author

Node: A0 Title IDEF0-model the system

.doc

0.10.3 IDEF 3 Cette méthode est l’un des outils importants en Knowledge Management appliqué à l’étude des processus. Cette méthode a été spécifiquement créée pour favoriser l’acquisition de la connaissance du fonctionnement de processus et la description de séquences d’activités. L’expert d’un domaine peut communiquer sa connaissance à propos des opérations effectuées par un système particulier ou une organisation. Cette méthode présente quatre volets distincts :

- La représentation directe de processus.- La représentation des états de transition (Etude des interfaces).- La description des scénarios utiles pour la création de nouveaux processus.- Une possibilité de description écrite des processus.

4 Note : Ces “ processus élémentaires” sont appelées UOB : Unit of behavior ou Unités de comportement dans l’IDEF3

Figure 0.5 : Exemple de représentation IDEF3 : Processus d’approvisionnement en matériel.5

D’après un exemple donné par le document de référence IDEF3.

0.11 Maturité des processus et amélioration continue.L’évaluation du niveau de maturité des processus tels qu’il est préconisé dans la norme ISO 9001 :2000 provient d’une méthodologie développée par Watts Humphrey du Software Engineering Institute de l’université Carnegie Mellon. Il s’agit du Capability Maturity Model qui a été décliné en plusieurs variantes, notamment le IPPD CMM. 6

Ce modèle permet une amélioration par étapes selon 5 niveaux de maturité :

Tableau 0. 1 : Niveaux de maturité des processus.

Niveau 1 :Initial

Niveau 2 : Reproductible

Niveau 3 :Défini

Niveau 4 : Managé

Niveau 5 : Optimisé

Un processus mature est un processus qui est défini, géré, contrôlé, mesuré et utilisé de façon cohérente dans une entreprise ou dans un organisme. Les critères permettant d’établir le degré de maturité d’un processus sont décrits dans le document suivant : A Systems Engineering Capability Maturity ModelSM Version 1.1http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/95.reports/pdf/mm003.95.pdf

5 Les explications concernant les différents éléments de l’IDEF 3 sont disponibles dans le document de référence.6 http ://www.sei.cmu.edu/

0.12 Enjeux de la démarche entreprise. Le modèle d’organisation de l’entreprise est de type « lean », très axé sur la réduction des gaspillages. L’enjeu prioritaire est de valoriser le savoir faire de l’organisation par :

1.L’augmentation de l’activité par domaine de compétences.2.L’extension et l’optimisation de la gamme de services offerts. Ex : Veille documentaire et normative.3.L’augmentation conjointe des deux données précédentes.4.Un accroissement des compétences dans les processus à forte valeur ajoutée.5.Un accroissement de prestations de service gratuites sur les processus supports comme l’accès à l’état

d’avancement des travaux.6.Une diminution de tous les coûts cachés comme les recherches dans les catalogues papiers.

0.13 Choix industriels à moyen terme. Le fait d’initier une démarche suppose une volonté de changement. L’évolution qui va accompagner la démarche conduira à adopter et /ou adapter un ou plusieurs modèles d’organisation existants.

0.14 Synthèse Une politique d’amélioration continue mise en œuvre concerne le bon fonctionnement de ces processus.

L’utilisation des outils décrits va permettre, par la suite, l’évolution de ces processus que ce soit sous la forme d’une amélioration continue ou d’une redéfinition du travail à effectuer.

Chapitre 1 : Contexte et environnement de l’entreprise

1.1 Introduction L’entreprise est un bureau d'études mécanique ayant à gérer majoritairement des projets confiés par des clients extérieurs. Le tableau ci-dessous récapitule les domaines d’intervention de la société.

Tableau 1.1 : Prestations de service de la société7

Domaine d'intervention du bureau d’étude :Compétences générales : Mise en place de cahiers des charges : - Formalisation du besoin- Analyse nominative.- Etudes de faisabilité pour chiffrage et d’avant projet - Recherche de solutions (Veille technologique, définition des concepts techniques,

étude de faisabilité, rédaction de cahiers des charges et de spécifications techniques, analyse de la valeur, transfert de technologie.)

- Développement et Industrialisation : Numérisation de maquettes et de formes complexes. - Calcul de structures linéaires et non linéaires : (statique et/ou dynamique, thermique et

rhéologique) comprenant le maillage, l'analyse du calcul et l'optimisation, analyse des déformations, des dilatations thermiques, des contraintes)

Ces études donnent lieu à un rapport de synthèse.

Cœur de métier (par ordre de volume d’activité) :- Saisie de plan en CAO 3D volumique et surfacique :

o Conception d'ensembles, dimensionnement o Mise en plan, o Dossier de cotation fonctionnelle, o Etudes de formes et géométries complexes en 3D.

- Assistance Technique : Mise en place de plateau technique sur site (concepteur(s) et station(s) CFAO).

- Développement et Industrialisation : Numérisation de Maquettes et de Formes Complexes.

Activité faisant appel à un sous traitant :- Maquettes et Prototypes :- Stéréolithographie. - Réalisation de moules silicone.- Dépose de Fil ABS.- Moulage par frittage de Poudre Polyamide.- Usinage CN, Moule Aluminium, Résiliation Mécanique.

Activités annexes :- Transfert de données CFAO 3D.- Méthodes et procédés industriels : analyse ergonomique et étude de postes de travail.- Moyens de production : étude et maîtrise d’ouvrage de bancs d'essais, d'outillage et de

contrôle, d'éléments de manutention.

7 Note : Ces informations doivent obligatoirement figurer dans le Manuel Qualité .Voir norme ISO 10013 :2002

1.2 Domaine d’activité de l’entreprise par rapport au cycle de vie d’un produit. Ce cycle part de l’idée du produit et finit à son élimination après usage. Le nuage de points représenté sur le schéma ci dessous représente l’activité de l’entreprise. Le cœur de l’activité est la réalisation de plans pour l’industrie. Cette activité suppose des connaissances connexes qui sont proposées aux clients à titre d’expertise.

Figure 1.1 : Représentation sous forme de « pseudo diagramme de Gantt » du domaine d’intervention de la société en fonction du cycle de vie d’un produit8.

Le schéma ci dessus est générique :- La norme EIA 632 « ingénierie système » et le MIL-HDBK 5029 établissent une liste d’étapes

similaire.- La Planification Avancée de la Qualité du Produit (APQP) est elle aussi basée sur cette logique.

Deux de ces méthodologies sont excessivement complexes. Ce schéma étant repris par la suite, il convient de noter qu’il a été volontairement simplifié. L’une des données volontairement exclue est le Management de la configuration. Il s’agit de l’ensemble des documents associés au projet. L’assurance qualité au sens ISO 9000 du terme est un sous ensemble de cette gestion documentaire10. Le nuage de points représente le domaine d’expertise de la société. Le cœur de métier étant la réalisation de plans. La partie représentant l’esthétique industrielle peut être intégrée à la définition des fonctions ou importée après réalisation des esquisses fonctionnelles. Tout dépend des contraintes imposées et surtout de ses prédécesseurs. Si un produit est totalement nouveau, son esthétique sera sacrifiée au profit de ses fonctions Exemples :

- Les premiers micro-ordinateurs avec leurs formes rectangulaires, à comparer avec le iMac.- Le Boeing 7E7 « dreamliner » qui reprend des techniques de design utilisées depuis des décennies

par l’industrie automobile.

8 Note : Il est parfaitement possible de présenter une cartographie des processus sous cette forme.9 MIL-HDBK-502 DEPARTMENT OF DEFENSE HANDBOOK ACQUISITION LOGISTICS 30 May 199710 Les normes concernant ce domaine sont l’ISO 10007 et l’ANSI/EIA-649-1998 National Consensus Standard for Configuration Management, 10 Juillet 1998

1.3 Evolution du marché de l’étude industrielle. Justifications de l’étude. L’entreprise gère des projets de conception de produits qui font l’objet de contrats. A l’origine, le travail effectué était archivé dans un dossier et oublié. Cette situation engendrait des pertes de temps considérables à rechercher des solutions qui avaient déjà été expérimentées.

La vulnérabilité majeure d’un bureau d’études est le non respect des horaires chiffrés dans le devis. Cet état de fait a introduit la nécessité d’une réorganisation profonde.

Cette politique de non capitalisation des connaissances acquises était due au faits suivants :- Un projet à un début et une fin, par définition. - Aucun projet n’est identique. - Les processus dans l'activité bureau d'études évoluent constamment ne serait ce qu'à cause des

évolutions des logiciels et des besoins des clients.

Actuellement :- La division par un facteur cent des coûts d’archivage électronique a favorisé l’émergence de

nouvelles opportunités. - L’évolution des logiciels permet de réaliser un système opérationnel à moindre coût.

D’une manière générale, l’industrie mécanique utilise des procédés éprouvés depuis des décennies. Les risques de non conformités par rapport au cahier des charges sont très réduits. La criticité des erreurs concernant l’exécution des plans est faible. Ces erreurs sont corrigées dynamiquement. Cet état de fait traduit une maturité globale des processus.

Toutefois, le marché de l’étude industrielle est devenu chaotique avec l’apparition des nouvelles technologies. Le niveau de contraintes est extrêmement élevé, et les paramètres à prendre en compte très nombreux. Cette complexité rend très délicate l’évaluation du temps à passer pour réaliser une étude. Les faits auxquels sont confrontés les bureaux d’études sont les suivants :

- La conception industrielle fait de plus en plus appel à une technique appelée « Massive Customisation » ou personnalisation systématique. Ce qui suppose de créer des dizaines de variantes d’un produit de base et de permettre une infinité de combinaisons d’options. Toutes ces réalisations sont soumises à des contraintes réglementaires de plus en plus strictes.

- Le temps consacré aux études va en diminuant, le but étant de lancer les chaînes de production le plus rapidement possible.

- Le facteur de risque lors du lancement d’un nouveau produit est très élevé du fait de la concurrence, de la saturation du consommateur,des risques de défauts de jeunesse du produit et de facteurs souvent intangibles.

Taux de « ratés » parmi les nouveaux produits Grand Public :

1961 45.6%1971 53.4%1981 64.5%1991 80.0%

source : phios11

Tableau 1.2 : Evolution des échecs de lancement des produits grand public

11 http ://www.phios.com

- Le développement des technologies de la communication a ouvert les marchés aux sociétés du tiers monde, ce qui augmente les contraintes sur les prix.

- La tendance du marché est l’intégration des fournisseurs dans les processus de réalisation. Ce qui limite les possibilités d’indépendance.

- Les stations de travail ont gagné en puissance en même temps que les micro-ordinateurs et l’obsolescence programmée du matériel informatique limite les justifications d’investissements lourds. Une station de travail a une durée maximale de vie de deux ans. Son coût est cinq fois supérieur à un PC haut de gamme et l’évolution est telle que ses performances sont dépassées par celles d’ordinateurs de salon avant même l’amortissement.

Les contraintes décrites ci dessus sont parfois contradictoires. Il faut créer un produit innovant très performant, que le marché va accepter sans difficulté. Pour cela ce produit doit être facile à fabriquer en très grande série, présenter des caractéristiques de personnalisation infinies et répondre aux exigences des différentes parties prenantes. Le tout pour être déclassé par un produit encore plus performant dans les six mois. Cette logique s’applique aussi aux produits grand public et aux matériels professionnels comme les stations de travail CAO. Dans ce dernier cas, les enjeux financiers sont d’une toute autre échelle.

L’objet d’une démarche de Knowledge Management est de capitaliser les connaissances acquises au fur et à mesure de la résolution des problèmes survenant lors de la réalisation des projets. L’exemple le plus souvent cité est l’accident de la centrale nucléaire de Three Mile Island qui après analyse a montré qu’il aurait pu être évité. Les incidents précédents avaient entraîné une action corrective mais il n’y avait pas eu de traitement de fond des problèmes.

1.4 Tendances actuelles de la conception de produits industriels. La tendance actuelle est l’adhocratie12. Le travail est confié à des équipes pluridisciplinaires ayant en charge un ou plusieurs éléments du projet.

La difficulté posée par l’intégration est le statut du bureau d’études. Une organisation indépendante sans savoir faire spécifique est condamnée par les évolutions du marché. La survie de la société est soumise à l’adoption de solutions viables.

Les logiciels spécialisés permettent le prototypage virtuel, la stéréolithographie permet la réalisation de prototypes en matière plastique. Mais seul un niveau d’expertise suffisant permet d’éviter des problèmes comme des tiges d’extraction trop fines dans un moule d’injection compression. Ces tiges percent ou marquent le plastique chaud lors de l’extraction des pièces. Ces erreurs peuvent ne pas être décelées par le logiciel.

Les coûts de modification sont traditionnellement un poste de dépenses très importants. La valeur ajoutée d’une conception/développement s’est déplacée vers la conception initiale. Cette évolution permet une maîtrise des coûts prédictible et les solutions non retenues peuvent être réutilisées par la suite pour faire évoluer le produit.

12 Adhocratie: Terme inventé par Warren Bennis qui décrit une structure qui s’oppose naturellement à la bureaucratie. L’adhocratie se caractérise par l’existence de petits groupes, ou d’équipes pouvant fonctionner de manière transversale dans l’organisation.

1.5 Représentations IDEF 0 du processus stratégique de l’entreprise 1.5.1 Rappel historiqueLes premières représentations modélisées d’activités industrielles sont les diagrammes de GANTT et le diagramme PERT. Ces représentations sont très fréquemment utilisées pour définir les enchaînements de phases dans un temps imparti. Ces techniques de gestion de projet ont évolué pour conduire aux représentations IDEF et à la norme ISO 5807 :1985.

Figure 1.2 : Représentation générique sous forme de diagramme fonctionnel13 d’une activité de développement d’un produit.

1.5.2 Représentation contextuelle du processus stratégique global de l’entreprise. La représentation graphique des processus répond à une logique identique à celle utilisée pour réaliser un diagramme de PERT ou de GANTT. La forme de représentation est simplement plus évoluée.

Figure 1.3 : Représentation IDEF 0 globale d’un processus industriel générique

Source : CWA 1424814

13 Référence DI-GDRQ-8122414 http://www.cenorm.be/isss/cwa_download_area/cwa14248.pdf

Figure 1.4 : Représentation IDEF0 détaillée d’un processus industriel générique.

TITLE:

NO

DE

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Conception

desProduits

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mercial

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Figure 1.5 : Représentation IDEF0 du processus stratégique de l’entreprise (représentation incomplète)15

15 Le développement de l’activité représentée ci-dessus est conforme aux recommandations de la norme BS6079 :2000.

1.6 Norme ISO 9000 : 2000 Amélioration continue1.6.1 Introduction Le modèle de management lié à la norme ISO 9000 :2000 est une introduction allégée au Management par la Qualité Totale ou TQM (Total Quality Management) Il s’agit d’un mode de management, centré sur la Qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la satisfaction du client et à des avantages pour tous les membres de l'organisme et pour la société. Toute l’architecture du système qualité va s’organiser autour de processus tels qu’ils ont été décrits précédemment. Les points critiques doivent être identifiés et répondre aux exigences de la norme.

1.6.2 Architecture de la norme ISO 9000 :2000 La norme ISO 9001 :2000 est organisée en quatre chapitres et huit principes directeurs.

Ces principes sont :

Tableau 1.3 : Principes de management de la qualité

Principe 1 – Orientation client

Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes.

Principe 2 – Leadership Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.

Principe 3 – Implication du personnel

Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.

Principe 4 – Approche processus

Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus.

Principe 5 – Management par approche système

Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs.

Principe 6 – Amélioration continue

Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme.

Principe 7 – Approche factuelle pour la prise de décision

Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations.

Principe 8 – Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

Source : Document : ISO/TC 176/SC 2/N 376 “Quality Management Principles and Guidelines on their Application”

Tous les documents d’accompagnement de la norme ISO 9000 :2000 présentent le même type d’informations trop laconiques pour être exploitables. L’un des moyens de pallier cette carence est d’utiliser des normes guides ,si possible utilisables gratuitement, compte tenu du contexte de maîtrise drastique des coûts,

1.6.3 Architecture documentaireL’architecture documentaire d’un système qualité conforme aux exigences de la norme ISO 9000 :2000 est organisée sous forme d’une structure pyramidale soumise à une exigence normative :- 4.2 Exigences relatives à la documentation

1.6.3.1 Pyramide documentaireLa base de cette pyramide est constituée par la gestion des enregistrements qualité. Au dessus viennent les instructions de travail et les procédures permettant d’assurer la conformité aux exigences de la norme. Les enregistrements peuvent être renseignés directement par voie informatique et les documents qualité mis à disposition par la même voie.

Figure 1.6 : Pyramide documentaire

Le sommet de la pyramide est constitué par une déclaration de la volonté de la direction, c’est à dire un Manuel Qualité.La seconde partie concerne les procédures systèmes.

La norme est explicite à ce sujet : Ces six points doivent obligatoirement faire l’objet d’un traitement spécifique. Les actions correctives et préventives font l’objet d’une seule procédure.

La norme ISO 9001 :2000 requiert spécifiquement de l’organisme qu’il ait des «procédures documentées» pour les six activités suivantes :4.2.3 Maîtrise des documents4.2.4 Maîtrise des enregistrements8.2.2 Audit interne8.3 Maîtrise du produit non conforme8.5.2 Action corrective8.5.3 Action préventive[..]

Ces procédures documentées doivent être maîtrisées

conformément aux exigences du paragraphe 4.2.3.Certains organismes peuvent juger pratique de combiner la procédure applicable à plusieurs activités en une seule procédure documentée (par exemple, combiner action corrective et action préventive). D'autres peuvent choisir de documenter une activité donnée sous la forme de plusieurs procédures documentées (par exemple pour les audits internes). Ces deux solutions sont acceptables.

Source : Document : ISO/TC 176/SC 2/N 525RGuide sur les exigences de documentation de l’ISO 9001 :2000

1.6.4 Amélioration continue selon la Norme ISOLa norme ISO impose la mise en place d’une politique d’amélioration :

8.5.1 Amélioration continueL'organisme doit améliorer en permanence l'efficacité du système de management de la qualité en utilisant :1. La politique qualité, les objectifs qualité, 2. Les résultats d'audits, 3. L'analyse des données, 4. Les actions correctives et préventives 5. La revue de direction.

D’après le texte de la Norme ISO 9001 :2000

Les points prescrits font l’objet d’un traitement pour satisfaire aux exigences de la norme ISO. Ces documents sont la base d’informations du système de Knowledge Management.

La maîtrise des documents et des enregistrements est confiée à un système informatique. La politique d’amélioration continue va se répercuter sur l’évolution du système qualité. Les procédures obligatoires et toute la documentation associée à ce système sont appelées à évoluer.

Figure 1.7 : Boucle d’amélioration continue.

Le problème vient de ce que la société de maîtrise pas l’ensemble de la chaîne de valeur ce qui impose de trouver des solutions pour remonter toutes les informations concernant les étapes ultérieures à la prestation de services. La grosse difficulté est de garantir que le produit ayant donné lieu à une étude n’aura pas de défauts, sera correctement dimensionné pour résister aux contraintes d’utilisation, sera conforme aux normes et règlements en vigueur et que l’étape de mise en fabrication ne posera pas de problèmes. Le coût de vérification du travail (post processing) et des modifications est tel que l’intégration en amont de la conception est une obligation. Cette partie de la conception industrielle est appelée DFM : Design For Manufacturing. Il s’agit entre autres d’une clé de compétitivité pour un bureau d’études.

1.6.5 Interface entre ISO 9000 :2000 et processus  La norme ISO 9000 impose de documenter les activités lorsque cela s’avère nécessaire. Le système qualité mis en place est très fortement inspiré par le SMQ de la NASA1. C'est-à-dire, qu’il est basé exclusivement sur l’approche processus. La description écrite des enchaînements de tâches et de leurs interfaces fournit une partie importante des informations exigées par la norme ISO 9000 :2000.

Les documents qualité associés aux processus opérationnels sont les descriptions écrites des processus complétées par les instructions de travail, les enregistrements et les indicateurs. Ces éléments ont donc une double fonction :

1. Assurer la conformité aux exigences de la norme.2. Constituer les données d’entrée du système de management de la connaissance.

Figure 1.8 : Interface Processus – Architecture Documentaire.

Documents Qualité : Manuel Qualité 

Procédures Système

Description des Processus

Eléments d’entrée du processus de management de la connaissance

Instructions de travail

Enregistrements Indicateurs

1.7 Conclusions La cartographie des processus permet de visualiser les principes de fonctionnement d’un organisme de manière globale. Cette cartographie peut être complétée par une analyse des flux de valeurs (Value Stream Mapping) de manière à analyser les gisements de valeur ajoutée puis de les optimiser. La norme ISO 9000 :2000 impose une méthodologie de mise en œuvre d’un système Qualité.Ce système Qualité requiert le renseignement d’enregistrements.Ce sont ces enregistrements qui constituent le fondement de la démarche à mettre en œuvre.

Il reste maintenant à comprendre ce qu’est le Knowledge Management.

1 http://www.ivv.nasa.gov et http://www.nasa.gov

Chapitre 2 : Bases de Knowledge Management

2.1 Note préliminaire Les définitions et les séquences introduites dans ce chapitre sont adaptées des données disponibles de la norme Australienne : AS 5037(Int) 2003 Australian Standard™ Knowledge management.

2.2 Introduction Le management de la connaissance (Knowledge Management) est une activité dont l’origine est très ancienne. (Esotérisme). Les bâtisseurs de cathédrales étaient organisés en corporations qui préservaient jalousement leurs secrets. L’organisation interne des ces groupes sociaux s’apparentait à ce que l’on appelle aujourd’hui des communautés de pratiques. L’une des garanties de préservation des savoirs faire était la transmission orale du savoir.

Le management est une activité complexe comprenant des aspects culturels liés au pouvoir conféré par la détention de la connaissance. 2

Cette complexité est amplifiée par le fait que communiquer au sujet du savoir faire d’une organisation est l’un de ses arguments commerciaux. Ce qui pose un problème de confidentialité et de protection des secrets éventuels.

2.3 Limites de l'étude Le terme récurrent associé à Knowledge Management est : complexité. Définir ce qu’est la connaissance est en soi, extrêmement complexe. Cette notion au sens général, fait appel aux dimensions culturelles, ethniques, religieuses, etc. !...

Cette étude se limite aux problèmes liés à l’application des techniques de Knowledge Management utilisés dans le cadre de la nécessité d’amélioration continue introduite par la norme ISO 9000 :2000.

Le management des connaissances est un domaine extrêmement vaste et il ne serait pas possible d’envisager une étude exhaustive de tous les développements en cours.Le contexte est celui d’une PME régionale ayant des besoins extrêmement précis.

2.4 Normes et cadres de travail La discipline est en plein essor, il n’y a pas de normes internationales sur le sujet. Plusieurs initiatives de rationalisation existent (GKEC, ANSI, EKMF…). La première norme officielle sera vraisemblablement Australienne3.

2.5 Définitions relatives au KM et définition du KM 2.5.1 Définitions Il n’existe pas de traduction exacte au mot « knowledge », il sera traduit par connaissance. La langue anglaise incorpore la notion de savoir « to know » dans la connaissance alors que la langue Française dispose de deux mots très différents : Connaissance et Savoir.

2 Knowledge is power. (Ipsa Scietia Potestas Est) Sir Francis Bacon (1561 - 1626) Religious Meditations, Of Heresies, 1597

3 AS 5037(Int)—2003 Australian Standard™ Knowledge management http ://www.standards.com.au

Le sens induit par en langue française est :

2.5.1.1 Connaissance n. f. 3. Idée exacte d'une réalité, de sa situation, de son sens, de ses caractères, de son fonctionnement. Avoir une grande connaissance de l'art, des affaires.Source : Dictionnaire Universel Francophone © 1997 HACHETTE

2.5.1.2 Savoir v. trans. (lat. sapere avoir de la saveur). n. masc. Ensemble de connaissances, d'informations acquises. Posséder un vaste savoir. PHILOS. Ensemble structuré de connaissances ou ensemble des connaissances. Le savoir s'oppose à l'ignorance (le non-savoir n'est pas l'erreur), à l'opinion et à la croyance.

Source : © 2003 Hachette Multimédia / Hachette Livre

2.5.2 Définitions générales Les études publiées concernant le Knowledge Management définissent une hiérarchie constituée par les faits, les données, l’information, la connaissance et la compréhension.

- Les faits sont la perception qu’un individu ou un groupe a de la réalité

- Les données sont la transcription sous forme symbolique des faits bruts. Ces symboles peuvent être des dessins, des pictogrammes, des idéogrammes , des chiffres ou toute autre forme de représentation qui combinées entre elles forment l’information. (d’après AS 5037 1.2.1) (Exemple : ACCGTTTATCAG peut représenter une séquence d’ADN ou toute autre chose). Cette donnée est inexploitable en l’état. Caractéristiques : Facile à structurer, à transférer et à

capturer et souvent quantifiable.- L’information est la « transformation » des données sous une

forme ayant un sens. ACCGTTTATCAG est une donnée. « ACCGTTTATCAG représente une séquence d’ADN » est une information. Il y a eu une opération de filtrage et d’interprétation.

- La connaissance est la prise en compte de l’information par des individus en vue d’engager une action. Cette connaissance augmente au travers des interactions entre informations (généralement communiquées par d’autres personnes). (d’après AS 5037 1.2.3). Caractéristiques : Difficile à structurer, à transférer et à

capturer et souvent tacite.- La compréhension consiste à utiliser la connaissance de manière

appropriée dans un contexte spécifique (ressources, temps, coûts, exigence de qualité) afin d’atteindre un objectif précis de manière optimale.

Cette notion de connaissance introduit plusieurs facteurs : La connaissance peut être : tacite ou implicite, explicite, individuelle, sociale, consciente, collective, objective, automatique

Source :Spender 1996 p52 Ces différences ont été introduites pour pallier une ambiguïté de la langue anglaise entre ce qui est traduit en Français par savoir et connaissance.

Edward Deming a lui, introduit la notion de connaissance profonde.

2.5.3 Connaissance tacite, connaissance explicite

2.5.3.1 Connaissance Tacite. (D’après AS 5037 1.2.6)Connaissance qui réside dans l’esprit d’une personne et peut inclure différents aspects tels que la culture ou la façon de faire les choses.

2.5.3.2 Connaissance Explicite. (D’après AS 5037 1.2.7)Connaissance qui a été enregistrée en tant qu’information dans un document, une image, un film ou tout autre support.

Note : La différence entre information et connaissance explicite vient de la structure des documents produits.Par définition : la connaissance est la prise en compte de l’information par des individus en vue d’engager une action. Envisager une connaissance explicite implique deux choses :

1. De réaliser une série d’enregistrements propres à s’assurer de la prise en compte des informations par les individus.

2. De mesurer l’efficacité et la pertinence de la transmission des informations.

2.5.4 Knowledge Management Il n’existe pas de définition unique de ce qu’est cette activité. Du fait de la complexité de la démarche et de son niveau de maturité, il existe plusieurs dizaines d’interprétations officielles de ce qu’est cette discipline.Deux définitions :

2.5.4.1 Définition proposée par le “American Productivity and Quality Center” :

Le Knowledge Management est une stratégie consciente qui consiste à fournir la juste connaissance à la bonne personne en temps voulu et de transformer l’information en action d’une façon qui permette l’augmentation de la performance d’une organisation.O’Dell & Grayson (1998) If We Only Knew What We Know

2.5.4.2 Définition proposée par la norme AS 5037 (1.2.4)

Une approche multi disciplinaire visant à atteindre des objectifs d’organisation en faisant un meilleur usage de la connaissance.Cela implique la conception, la revue et l’implémentation conjointe de processus sociaux et technologiques pour améliorer l’application de la connaissance, dans l’intérêt collectif des parties prenantes.

Dans le cadre strict de l’étude, il s’agit d’un processus de capitalisation des connaissances résidant dans les enregistrements qualité et utilisables dans la politique de démarche d’amélioration continue de l’activité. Cette démarche requiert de communiquer les écarts éventuels à l’ensemble du personnel et à permettre la résolution des problèmes survenus par l’échange de conseils et d’astuces entre participants. Ces échanges sont une partie importante de l’établissement d’une communauté de pratiques.

2.6 Phases de développement d’une activité de Management de la connaissance La discipline étant récente, il existe une multitude de modèles ayant des niveaux de maturité différents. Le thème central est constitué par quatre activités : Le modèle illustré ci dessous est un modèle général développé par Brian Newman et Kurt Conrad, (1999).

Le Knowledge management est un ensemble de méthodes utilisées par les organisations pour créer, capturer et utiliser la connaissance dans le but d’atteindre des objectifs fixés. Le Knowledge Management peut aussi être défini comme un processus bouclé comprenant quatre phases.

Figure 2.1: General Knowledge Model, Newman and Conrad, 1999 4

La connaissance est créée. Ceci se passe dans la tête des gens.

La connaissance est capturée (retenue). Elle est enregistrée sur papier ou sur support magnétique ou tout simplement mémorisée par un individu.

La connaissance est ordonnée et modifiée. Une classification peut être l’addition de mots clés; cela peut aussi être une indexation. Les modifications peuvent porter sur le contexte, ou tout élément qui simplifier une réutilisation ultérieure de la connaissance.

Le test de succès de cette étape consiste à déterminer la facilité avec laquelle le personnel de

l’organisation sera capable de trouver et de réutiliser les connaissances lorsqu’ils en

auront besoin.

La connaissance est partagée. Quand la connaissance est partagée et utilisée, elle se modifie sous l’influence des utilisateurs. Ceci nous ramène à la création de la connaissance.

Tableau 2.2 : Récapitulatif des différentes phases de l’activité de Knowledge Management et de ses implications.

Création Toutes les activités associées à l’entrée de nouvelles connaissances dans le système, et inclue le développement, la découverte et la capture des connaissances.

- Capture- Création- Découverte

- Saisie de données- Réception d’information de

sources variées- Recherche d’informations à

inclure Rétention(Mémoire de l’organisation)

Toutes les activités qui préservent la connaissance et lui permettent de rester dans le système une fois introduite. Cela comprends aussi les activités qui maintiennent la viabilité de la connaissance au travers du système.

- Organisation- Adaptation

- Action de Cataloguer - Indexation - Filtrage - Etablissement de liens

entre informations

Transfert Réfère aux activités associées aux flux de connaissances d’une partie à l’autre. Ceci comprend la communication, la traduction, la conversion, le filtrage et la restitution de la connaissance.

- Partage- Adaptation

- Partage- Alerte- Expédition de

l’information à la demande

Utilisation Toutes les activités et événements en relation avec l’application de la connaissance aux processus de l’activité.

- Utilisation- Optimisation

- Collaboration - Text et Data Mining

2.6.1 Taxonomie de Bloom, Définitions :Taxonomie ou Taxinomie n. fém.

4 http ://www.km-forum.org/KM-Characterization-Framework.pdf

Création

Utilisation

Transfert Rétention

1. PHILOSOPHIE. Science des classifications (genre, classe, espèce, dénomination). 2. BIOLOGIE. Classification des êtres vivants, en particulier classification naturelle de ceux-ci.[ ..] 3. LINGUISTIQUE. Classification d'éléments (phonèmes, morphèmes, mots) en fonction de leur distribution (contexte linguistique).

4. PÉDAGOGIE. Système de classification des objectifs pédagogiques. (À partir de la taxinomie déjà existante en biologie, Benjamin S. Bloom, en 1948, élabora un système propre à la pédagogie en classifiant les buts à atteindre sous forme de comportements attendus des élèves, c'est-à-dire leur manière de penser, de sentir et d'agir après qu'ils ont reçu une forme d'enseignement déterminée. Un tel plan est destiné à faciliter l'étude des problèmes relatifs à l'élaboration des programmes, au choix des méthodes d'enseignement et des instruments d'évaluation, et à la mesure des buts fixés dans les domaines cognitifs, affectifs et psychomoteurs lors d'un processus d'apprentissage.)

Source : © 2003 Hachette Multimédia / Hachette Livre

2.6.2 Niveaux de compétencesLa taxonomie de Bloom consiste en une classification en trois groupes de cinq et six niveaux. Dans le domaine cognitif, la connaissance se trouve au niveau de base. C'est-à-dire que les niveaux suivants vont très au-delà du simple fait de collecter des données, de les traiter et de s’assurer que les informations créées ont bien été prises en compte par leurs destinataires.

Ces niveaux sont :

Domaine cognitif Domaine affectif Domaine psychomoteur

1.Connaissance2.Compréhension3.Application4.Analyse5.Synthèse6.Evaluation

1.Réception2.Réponse3.Valorisation4.Organisation et

conceptualisation5.Caractérisation par valeur

ou concept de valeur

1.Imitation2.Manipulation3. Précision4. Articulation5. Naturalisation

(traduction approximative)

Tableau 2.3 : Niveaux de la taxonomie de Bloom

Le domaine cognitif intéresse l’acquisition des connaissances, le domaine affectif est une composante à prendre en compte par le management. Le domaine psycho moteur est intéressant parce que les logiciels de CAO comme CATIA font appel à des technologies dites immersives. Les opérateurs CAO manipulent souvent l’objet 3D pour se repositionner dans le travail en cours. Ce domaine est encore peu exploré et est un vaste sujet de recherches.

2.7 Evolution de la nature du capital intellectuel de l’organisation en fonction du temps. En se référant simplement aux définitions, la connaissance explicite est inscrite sous une forme communicable. Le système informatique ne peut que délivrer des informations qui y ont été préalablement intégrées. La maturité des processus liés à l’acquisition de connaissances ne peut aller qu’en direction d’une explicitation maximale. Par contre, l’être humain va chercher, par nature, à expliquer et / ou à rationaliser ses actions. L’acquisition des connaissances va naturellement s’orienter vers l’aspect explicite. Dans un second temps, la connaissance devient savoir et l’individu va chercher à s’en servir ! La connaissance devient alors tacite. Toute la mesure de la maturité des processus cognitifs va consister à évaluer la compétence de la personne, puis celle du groupe pour finir par les échanges entre organisations.

L’acquisition continue de connaissances est un phénomène cyclique oscillant entre les niveaux tacites et explicites. A cela, s’ajoute des phénomènes sociologiques liés à la communication de cette connaissance.

Tableau 2.4 : Modes de transfert de la connaissance

Transfert de la connaissance vers Tacite vers Explicitede Tacite Socialisation Externalisation

d’explicite Internalisation CombinaisonSource : Nonaka & Takeuchi (1995)

2.8 Références à la capitalisation des connaissances dans la norme ISO 9000 :2000Le paragraphe suivant explicite les exigences relatives aux compétences :

6.2.2 Compétence, sensibilisation et formation L'organisme doit : a) déterminer les compétences nécessaires pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité du produit; b) pourvoir à la formation ou entreprendre d'autres actions pour satisfaire ces besoins; c) évaluer l'efficacité des actions entreprises; d) assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de l'importance de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la réalisation des objectifs qualité; e) conserver les enregistrements appropriés concernant la formation initiale et professionnelle, le savoir-faire et l'expérience (voir 4.2.4).

La norme exige de créer et de conserver des enregistrements. L’une des obligations est précisément de quantifier l’efficacité de la démarche d’entretien et de valorisation des compétences.

L’une des méthodes susceptibles de permettre une quantification des acquis professionnels est la taxonomie de Bloom décrite dans ce chapitre.

2.9 Cadre de travail KM utilisé. Le choix s’est porté vers le modèle adopté le Jet Propulsion Laboratory de la NASA et le Caltech (California Institute of Technology). Ce modèle est organisé sous forme d’un processus. Il conserve une cohérence avec le modèle général auquel il ajoute des données supplémentaires.

Figure 2.2 : Cadre de travail KM

La donnée d’entrée est la création de la connaissance et la donnée de sortie, son utilisation. Le mécanisme interne est relativement simple, ce qui laisse supposer une implémentation rapide. De plus, le fait que ce modèle soit adopté par une administration Nord Américaine permet d’obtenir beaucoup de données sur les travaux qui sont réalisés autour de cette démarche.

2.10 Aspects humains Les aspects humains représentent 80 % de l’activité de Management. Les facteurs humains sont identiques quelque soient les modèles de management employés. La difficulté dans le cas d’un partage d’informations est la confiance qui doit s’instaurer entre les participants. Le rôle du manager étant de laisser le maximum de liberté tout en évitant les dérives. Cette liberté ne peut s’exprimer qu’en autarcie relative du fait de la confiance des individus entre eux. Cette autarcie conduit à la naissance d’une culture propre au groupe de travail.

2.10.1 Définitions2.10.1.1 Culture n.f. Ensemble des activités soumises à des normes socialement et historiquement différenciées, et des modèles de comportement transmissibles par l'éducation, propre à un groupe social donné. Chaque société a sa propre culture.

2.10.1.2 Communautés de la pratique5

Les "Communautés de la pratique" sont une expression inventée par les chercheurs qui ont étudié les manières dont les gens travaillent et jouent naturellement ensemble. Par essence, les communautés de la pratique sont des groupes de personnes qui partagent les buts et les intérêts semblables. Ils utilisent des pratiques communes, travaillent avec les mêmes outils et s'expriment dans un langage commun dans la poursuite de ces buts et intérêts. Ils viennent à partager les mêmes valeurs et croyances.

5 D’après : http ://www.covis.nwu.edu/info/philosophy/communities-of-practice.html

2.11 Facteurs matériels Globalement le Knowledge Management est une activité comprenant 80% de facteurs humains. Ce pourcentage est identique à tous les modes de management.Il reste 20% de facteurs matériels. Ces facteurs font un appel intensif à l’informatique. Toutefois cet aspect est beaucoup plus simple à mettre en œuvre et à utiliser qu’il n’y parait. Une démarche de ce type suppose que l’organisation utilise un réseau local et un serveur. La difficulté peut résider dans le fait qu’il y a un risque à effectuer des tests de logiciels sur un serveur en cours de fonctionnement. Par contre, il n’y a pas de contre indications à configurer un ordinateur en mode serveur pour les tests et à le connecter en parallèle sur le réseau.

2.11.1 Etat de l’art en matière technique : Logiciels professionnels : Les logiciels professionnels existant actuellement sont soit des solutions très spécialisées, soit des surcouches optionnelles à des bases de données de type Oracle ou SAP, soient enfin des créations internes utilisant les moteurs de bases de données. Le logiciel d’usage général le plus connu est Lotus Note qui permet de générer des informations et de les diffuser. Le terme générique est logiciel de gestion électronique de documents (GED).

Exemple de logiciels de Gestion Electronique de Documents (GED) disponibles sur le marché Le nombre de produits disponibles est très important, le marché étant en forte expansion.Il existe une liste très complète de logiciels de GED sur Internet :

http://www.documentmanagement.org.uk/pages/vendors.htm2.11.2 Définitions2.11.2.1 Intranet Un Intranet est un réseau informatique privé utilisant les normes de communication de l'Internet. C'est un Internet local accessible aux seuls membres d'une organisation et sur le lieu de travail. Un réseau privé accessible de l’extérieur est un extranet.

2.11.2.2 Portail Intranet Un Portail est l’«Accès principal » aux informations et aux applications de l’entreprise :- Documents, Annuaires, Messagerie, Bases de données et de connaissances, informations rémanentes ou labiles… L’accès aux informations doit être intuitif, et personnalisable via un navigateur internet classique. Le réseau interne de la société s’appuie sur une architecture professionnelle. Un serveur d’applications gère les partages d’informations. Les périphériques sont adressés en tant que clients. Il n’y aucun point particulier à noter.Quelque uns des avantages d’un Intranet sont :

1.Facilité d’installation et d’administration. 2.Architecture Ouverte.3.Interface universelle. 4.Peu coûteux.5.Accessibilité depuis toutes les plateformes et systèmes d'exploitation.6.Un accès plus rapide à l'information.

Notes :1. Une architecture ouverte suppose de ne pas introduire de mécanismes propriétaires comme le

Visual Basic Script.2. Un accès plus rapide à l’information suppose une gestion professionnelle du site. Ce facteur est à

l’origine de nouveaux métiers.

2.12 Cahier des charges générique d’une suite logicielle destinée au KM2.12.1 Contraintes générales.

- Point impératif : Répondre à une contrainte extrêmement sévère : Le coût de la démarche !- Le système doit migrer sans surcoût vers un environnement éprouvé.- Le format de fichiers doit être documenté, les sources permettant son utilisation doivent être disponibles.

2.12.2 Cahier des charges du logiciel de mise en oeuvre- Permettre la migration et l’inter opérabilité des données.- Traitement des données non structurées.- Accéder à des données structurées (Base de données).- Permettre l’édition et l’utilisation de formulaires.- Permettre l’exportation des données vers un site internet/intranet.

2.12.3 Cahier des Charges de la solution intranet. Ce cahier des charges reprend une grande partie des fonctionnalités des suites professionnelles. Les points faibles peuvent éventuellement être corrigés par touches successives comme par exemple, le moteur de recherches qui peut provenir du domaine public, au départ, et être acheté par la suite.

- Accès aux informations via un navigateur internet.- Management de l’espace de travail : Gestion des accès, personnalisation.- Structure en répertoires pour le partage des données relatives aux projets.- Moteur de recherches interne.- Mise à disposition de tous les documents nécessaires à l’exécution des taches.- Notification d’événements, modifications et fin de projet.- Groupe de discussion.- Messagerie instantanée.- Retour d’expérience et renseignement en ligne des enregistrements qualité.- Analyse de l’activité.

Note : Ces différents aspects du cahier des charges proposé permettent de répondre à 80% des fonctionnalités de suites professionnelles beaucoup plus coûteuses. Ceci au détriment de la facilité d’implémentation.

2.12.4 Outils utilisés dans le cadre strict de la thèse. Les logiciels bon marché existants sont peu nombreux. Les exemples cités ont été réalisés avec un logiciel appelé Treepad6. Ce logiciel a été interfacé avec une base de données serveur disponible en Open Source donc gratuite. Il existe un concurrent direct à Treepad, lui aussi disponible en Open Source. Il s’agit d’un utilitaire appelé : Keynote7. Son gros avantage est que le code source est disponible, par contre il est nettement moins performant.

2.13 Motivation du choix de Treepad.Ce logiciel est un « Manager d’Information Personnelle (PIM) ». Les informations sont stockées dans des répertoires et indexées. Cette architecture permet de créer des documents destinés à être retrouvés le plus rapidement possible. Les avantages qui ont conduit à l’adoption de cette solution sont :

- Le coût qui a été l’élément déterminant.- La facilité d’utilisation.- Les possibilités d’importation et d’exportation des données, notamment des formulaires HTML- La gestion de données, structurées ou non.- La possibilité d’appeler des données extérieures type fichier Word, PDF ou bases de données.- La possibilité de créer un site internet complet en une opération.

6 http ://www.treepad.com7 http ://www.tranglos.com

2.14 Constitution d'une base de connaissances. La base de connaissance est destinée à être accessible au personnel. La solution retenue est de développer un portail intranet. Le logiciel permet la constitution de bases d’informations dans le format propriétaire du logiciel et la mise à disposition de ces informations en format HTML. Cette façon de procéder permet de modérer les flux d’informations. Toute inclusion dans la base de connaissance est approuvée et une modification intentionnelle ou non des fichiers HTML publics est éliminée lors des opérations de maintenance.

- 2.14.1 Définition: Base de connaissances : Dépôt de connaissances dans lequel une logique a été introduite. Cette logique peut être une classification, un enchaînement de tâches, un processus, un sommaire, etc. !...

La différence entre une base de connaissances et une base de données provient du niveau de structuration de ces données. Une base de données est constituée de tables comportant des champs. Ces tables peuvent être mises en relation entre elles, il s’agit, dans ce cas, de bases de données relationnelles. Une base d’informations, un dépôt ou une base de connaissances sont des ensembles de fichiers, notes, et informations sans liens stricts. L’un des exemples de différences est la possibilité ou l’impossibilité d’effectuer des calculs à partir de valeurs provenant d’un champ numérique. La solution développée dans le cadre de cette thèse est hybride. Il s’agit de créer une base de connaissances à l’aide d’un utilitaire, mais cette base peut parfaitement échanger et traiter des données formatées qui sont elles, gérées par un moteur de base de données.

2.15 Renseignement de la base. Le renseignement de la base se trouve sous la responsabilité d’un modérateur. Les informations communiquées au personnel le sont par exportation des fichiers générés par Treepad vers un portail Intranet. Le logiciel permet la constitution des rubriques, de champs de saisies de données structurées et l’interface avec des programmes ou formulaires externes.  Les personnes ayant à documenter le système passent obligatoirement par des formulaires. Les données recueillies sont traitées par l’équipe de modération et éventuellement mise à disposition de l’ensemble du personnel lors de la remise à jour du portail. Cette opération est suffisamment légère pour être effectuée tous les jours.

2.16 Accessibilité et ergonomie de la base de connaissance. Les facteurs humains comme l’ergonomie et d’accessibilité d’un site internet ou intranet font l’objet de très nombreuses publications et communications. Beaucoup d’exemples sont disponibles puisqu’il existe un concours annuel du meilleur site intranet. L’exemple cité est celui de Bellsouth Telecom qui a publié son cahier des charges8 après sa seconde place au concours 2002. L’article en ligne : BellSouth : A Winning Intranet de Kara Pernice Coyne cite tous les points forts du site intranet de Bellsouth. Ces données sont réutilisables sans difficulté.

8 BellSouth : A Winning Intranet Kara Pernice Coyne http ://www.intranetjournal.com/articles/ 200211/ij_11_04_02c.html

Figure 2.3 : Copie d’écran du portail de la Société Bellsouth Telecom , reconnu comme étant l’un des meilleurs site intranet 2002.9

2.17 Synthèse Le Knowledge Management est l’activité qui consiste à soulager les personnes qui ont une fonction précise dans une organisation de la « corvée » de gérer elles mêmes les flux d’informations. A charge pour elles de les utiliser de manière optimale. Cette discipline est une démarche complexe qui requiert un savoir faire étendu. La composante humaine est très importante puisqu’il est nécessaire d’anticiper les besoins du personnel (les clients du processus). Et de s’assurer de la satisfaction de ces mêmes personnes.

Le Knowledge Management consiste à fournir les informations optimales de façon à rendre la prise de décision la plus adéquate possible. Il s’agit d’une activité de « logistique10 » de l’information.

Le succès d’une démarche KM est symbolisé par une harmonie entre les différents composants illustrés dans le schéma ci dessous

9 Jakob Nielsen's Alertbox, September 3, 2002 : 10 Best Intranets of 2002 http ://www.useit.com10 Définition de la logistique: Délivrer le bon produit au bon endroit et/ou à la bonne personne en temps et en quantité utile.

Chapitre 3 : Utilisation et bénéfices attendus de la mise en place du processus d'amélioration continue.

L’étincelle de l’évolution et ce faisant de toute perspective d’avenir est déclenchée lorsque l’action cesse et que l’interaction commence

Trouvé dans l’agenda 1995 de Dow chemical11

3.1 IntroductionLes aspects liés à la notion de qualité et les techniques apportées par le Knowledge Management ont été abordés .Reste à connaître les modalités de mise en œuvre !

Le système informatique a été conçu pour mettre à disposition des solutions aux problèmes posés qu’elles aient été adoptées ou non. Le but est de créer des liens entre les différentes solutions pour optimiser le temps passé à rechercher des voies de résolution de problèmes. L’infrastructure de la démarche est basée sur un site portail et surtout sur :

- Un système d’évaluation de la prise en compte des informations.- Un système d’évaluation des actions entreprises. (La connaissance est la prise en compte des

informations par les individus.)- Un système d’archivage des enregistrements compatible avec les exigences de la norme ISO

9000:2000.

Deux aspects sont à remarquer :- Un site intranet architecturé autour d’une entrée unique permet de fédérer et de rendre cohérentes

entre elles, les différentes composantes de la démarche détaillées dans le chapitre précédent.- L’appropriation par le personnel permet d’envisager une évolution des modes de travail. Cet aspect

est le second volet du chapitre.

3.2 Portail K-Quarium3.2.1 Finalités Ce portail est créé grâce aux possibilités d’exportation des données de Treepad. La finalité de cet outil est d’intégrer les différents composants développés dans le cadre de la politique d'amélioration continue.Dans sa version 1, il s’agit d’un portail intranet très simple au coût de déploiement nul.Les trois premières fonctionnalités dont de :

- Fournir une base d’informations commune à l’ensemble du personnel.- Permettre l’accès aux données grâce à un navigateur Internet.- Etablir des relations entre les différents problèmes et leurs solutions.

3.2.2 Fonctionnalités 11 Citation originale: The spark of evolution, and thus of every future perspective is fired when action ceases and interaction begins.

Found in the 1995 Dow chemical diary

Les fonctionnalités décrites ci-dessous l’ont été dans le cahier des charges. Un logiciel professionnel propose des fonctions identiques. La différence majeure est qu’un logiciel spécialisé permettra les modifications en temps réel alors que les mises à jour du système présenté sont lourdes à mettre en œuvre. Le but étant de démarrer une activité sans investissement de départ.

Figure 3. 1 : Descriptif des fonctionnalités du portail.

3.3 Mise à disposition d’un inventaire de résolution des problèmes.3.3.1 Introduction L’activité d’un bureau d’études est basée sur des processus matures, c'est-à-dire prévisibles. Toutefois, il existe une minorité de problèmes posés par le client et pour lesquels l’entreprise n’a pas de réponses adaptées. 3.3.2 Exemple typique de problème simple mais difficilement gérable.Un exemple très simple de problème posé est le code barre ci-dessous.Les recherches documentaires pour répondre aux besoins du client peuvent être très coûteuses en terme de temps passé.

Le code barre représenté répond aux exigences de la norme PDF 417.Si cette donnée est inconnue, le temps de recherche peut dépasser les dix heures. Le coût associé à cette recherche est irrecevable pour le client et la recherche elle-même, ne représente pas une valeur ajoutée réelle pour le bureau d’études. Il y a donc un besoin de rationalisation dans le traitement du problème posé. L’une des réponses est la création d’un inventaire de couples problème/solutions.

Figure 3. 2 : Exemple de code barre au format PDF 417

Dans le cas présent, les solutions au problème passent par :- Le référencement de la norme- Un inventaire des outils permettant de créer ces codes barres- Un inventaire des moyens de les imprimer sur le produit (sérigraphie, autocollant, gravure à l’acide,

tampographie, etc !..)

3.4 Construction d’une base de connaissance dédiée à la résolution de problèmes Cette construction est particulièrement simple, les couples problèmes/solutions sont insérés dans la base et indexés en fonction de leur nature et/ou de l’affaire. Les références croisées font l’objet d’un index spécifique. Le schéma ci-dessous illustre parfaitement la simplicité de la méthode. La seule contrainte réelle est la nécessité d’utiliser un moteur de recherches de texte performant. (text mining)

Figure 3. 3 : Utilisation de l’interface de navigation dans le référencement croisé des problèmes

3.5 Exemple de problème posé en conception et demandant un traitement particulier.3.5.1 Note préliminaire L’exemple qui suit est très simple et n’est cité que pour illustrer le type de problème posé.

3.5.2 Enoncé du problème Déterminer les caractéristiques d’une police de caractères destinée à un affichage. La première question est :- Est-ce que la police choisie est lisible ?

L’exemple ci-dessous présente une police de caractères inutilisable parce que dangereuse :

Figure 3.4 : Exemple de police de caractères illisibles.

Cet exemple est volontairement exagéré mais il démontre les risques de confusion entre lettres :G et C, H et N, entre autres.

La seconde question est :- Est ce que la police de caractères utilisée fait l’objet de droits de copie ?Si oui, quelle est la marche à suivre ?

3.6 Exemple de mise en œuvre. Les informations ci-dessous proviennent d’une compilation commerciale et peuvent être filtrées pour être mises en ligne. Les fichiers peuvent soit être installés en mode natif sous Windows, soit être téléchargeables sous forme de polices truetype ou en format spécifiques aux logiciels CAO.

Copyrights relatifs aux polices de caractères.

Les réserves de propriété sont indiquées dans le fichier de la police et visualisable avec l’outil standard de Windows : Fontview.exe. Le résultat apparaît comme ci-dessous :

Figure 3.6 : Résultat donné par l’utilitaire Fontview.exe livré avec Windows.

La police Monospace 821BT est une police commerciale dont l’utilisation, dans une conception industrielle, requiert l’achat d’une licence12.

3.6.1 Présentation des polices disponibles. Cette présentation est citée à titre d’exemple et peut être reproduite pour toutes les polices utilisables par l’entreprise. Cet exemple montre les cas les plus fréquents. La police BORG 9 est libre de droits mais est inutilisable pour des questions de visibilité et de gestion des caractères accentués. Une police de caractères aussi utilisée que « ARIAL » fait l’objet d’une propriété industrielle.

12 http ://www.bitstream.com

Figure 3. 7 : Exemple de présentation des polices sur le site intranet

Arial (Open type)Taille 12 : Voix ambiguë d'un cœur qui au zéphyr préfère les jattes de kiwis. 1234567890 1234567890 1234567890Typeface © The Monotype Corporation. 1990-1992. All Rights Reserved

Disponible en standardBorg-9 (TrueType)Nom de la police : Borg-9Version : 1.0 Mon Apr 21 23 :39 :10 1997

Freeware! Ray Larabie 1997 www.larabie.comtélécharger

Monospace 821 Bold Italic BT (TrueType)Nom de la police : Monospac821 BT

Copyright 1990-1993 Bitstream Inc. All rights reserved.télécharger

Tahoma (OpenType)Police OpenType, Signée numériquement, TrueType OutlinesNom de la police : TahomaabcdefghijklmnopqrstuvwxyzABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ123456789. :,;( :*!?')12 Voix ambiguë d'un cœur qui au zéphyr préfère les jattes de kiwis. 123456789012 Voix ambiguë d'un cœur qui au zéphyr préfère les jattes de kiwis. 123456789012 Voix ambiguë d'un cœur qui au zéphyr préfère les jattes de kiwis. 1234567890

Typeface and data © 1995-1999 Microsoft Corporation. All Rights Reserved.

Disponible en standard

Note : Les illustrations relatives aux polices à télécharger doivent être en format image (bitmap), faute de quoi elles ne seraient pas visibles puisque n’étant pas, à priori, installées sur l’ordinateur client.

3.6.2 Référencement des choix effectués Le problème concernant le choix éventuel d’une police de caractères est consigné sur le serveur. Les solutions apportées sont mises en correspondance avec l’énoncé du problème.

La constitution de liens entre les différentes parties permet de gérer :- Les couples Problème/Solution - Les solutions alternatives- Les solutions écartées- Les accès aux polices- Les problèmes liés aux défauts d’accents

L’un des aspects à souligner concernant cet exemple est qu’il est possible d’orienter le client vers un choix en sachant ce qui existe sur le marché. Cette connaissance permet d’éviter les plagiats éventuels. L’enrichissement d’une telle base de connaissances permet de mieux gérer les problèmes liés à la propriété industrielle.

3.7 Intégration de l’effort de recherche - développement dans un projet3.7.1 IntroductionLe modèle représenté est un compte tour. Il est possible de le décliner en tout autre indicateur comme un thermomètre. La référence à une forme simple comme un coquillage est classique. La police est délibérément futuriste. Cet exemple intègre la plupart des principes de base d’ergonomie visuelle, notamment l’astigmatisme, la référence à une pleine échelle et une donnée qui demande une réelle maîtrise de la discipline: Les chiffres 8 et 9 sont détourés pour être facilement visibles par un daltonien. L’utilisation de déclinaisons d’un tel motif permet la personnalisation systématique. (Massive Customisation)

Une réalisation de ce type nécessite quatre écrans de sérigraphie différents ce qui augmente considérablement le coût de fabrication. Le segment de marché d’une telle réalisation serait le haut de gamme. Une réalisation d’entrée de gamme ferait appel à une seule couleur ce qui réduirait les besoins à un ou deux typons.

Une solution viable serait d’intégrer une fibre optique à l’aiguille de l’indicateur. La couleur étant alors donnée par la lumière diffusée. Cette solution de ce type peut ne pas être satisfaisante si l’utilisateur est daltonien.

Figure 3.8 : Compte tour : Modèle Goniatite13

3.7.2 Choix du nom « commercial » Les chaînes de caractères : Goniatit et Goniatite ont fait l’objet d’une recherche d’antériorité, ce qui la toute première étape dans le choix du nom d’un produit. Ce terme désigne une espèce animale fossile voisine des nautiles. La racine Grecque est : Gonios qui signifie Angle. L’association à un indicateur vient du fait qu’une variation, quelle qu’elle soit se traduit par un écart angulaire.

3.7.3 Réalisation des écrans de sérigraphie Ces écrans sont réalisés en deux étapes :

- Production de films par une photocomposeuse.- Réalisation des écrans de sérigraphie par insolation d’une couche photosensible masquée par les

films.Les appareils de photocomposition produisent un film transparent sur lequel le motif apparaît en positif ou en négatif selon le besoin. Ce film est réalisé dans un plastique non déformable. La difficulté étant de superposer les différents typons de façon à obtenir un résultat acceptable. Les ergots de calage sont représentés sous forma d’étoiles à six branches. Si ces étoiles ne sont pas parfaitement alignées, le travail sera refusé à un moment ou un autre du processus de fabrication.

13 Note : Ce nom a donné lieu a une recherche d’antériorité similaire au nom : K-Quarium et est protégé par enveloppe Soleau.

Figure 3.9 : Représentation des 4 éléments de film en sortie de photocomposeuse.

Figure 3.10 : Ordre d’utilisation des écrans de sérigraphie

Note 1 : Le dernier typon masque les défauts éventuels de sérigraphie.Note 2 : L’écran pour l’encre rouge (en bas) est appliqué en premier

3.7.4 Documents qualité associés. Cet exemple simple est le produit d’un processus qu’il est possible de décrire en peu de temps.Les documents associés sont les instructions de travail et les enregistrements qualité exigés par la norme. Sur un petit projet de cette nature, le volume d’informations est localisé sur le cahier des charges produit et sur les bons à tirer. L’indicateur de performances est le rapport temps passé/temps estimé. Le gain financier est fonction des gains de temps. Si le type de projet n’a jamais été réalisé auparavant, le risque de mauvaise estimation doit être pris en compte. Ce facteur est très limitant pour la compétitivité de l’entreprise. C’est la toute première justification de la nécessité de bien maîtriser la connaissance.

Figure 3.11 : Description du processus selon le mode de représentation SIPOC

SuppliersFournisseurs

InputEntrées

Processus OutputSorties

CustomersClients

1 Ergonome 1 Expertise Début : Signature du contrat d’étude

1 Bon à tirer 123

Client final

Date :N° d’affaire :2 Photocomposeur 1

2ServiceFilms

2 Films 123

Sérigraphe

33 Designer 1 Etude graphique Opération ou activité :

1 Définir le cahier des charges

4 Sérigraphe 1 Conseilsà la réalisation

2 Sélectionner les ébauches3 Réaliser les maquettes

4 Soumettre les maquettes aux différents experts

5 Organiser une revue pour décider du choix final

6 Réaliser les typons en CAO

7 Envoyer le travail à la photocomposition

8 Envoyer les films à l’atelier de sérigraphie

Fin du processus : Bon à tirer

Facturation :Date :Clôture :

Note : Lorsqu’un projet est nouveau, les paramètres du processus ne sont pas connus. Le projet et son processus ne peuvent logiquement pas prétendre entrer dans le périmètre de la certification ISO. C’est donc l’activité de gestion de projets qui doit faire l’objet d’une certification et non pas le projet lui-même. 3.7.5 Documents ISO 9000 :2000 spécifiques créés sur la base de ce projetLe document ISO/TC 176/SC 2/N 525R Guide sur les exigences de documentation de l’ISO 9001 :2000 fixe la liste des enregistrements requis pour satisfaire aux exigences de la norme ISO. Ces enregistrements font parfois l’objet d’une information à compléter sur les documents associés au projet. Ces documents peuvent parfaitement être renseignés en ligne via un système intranet. La liste de ces enregistrements est décrite ci-dessous. Il s’agit d’une grande partie de ce que la norme exige, à l’exception notable des procédés de mesure.

Tableau 3.1 : Enregistrements requis par la norme ISO 9000 :2000

Paragraphe Enregistrement requis6.2.2 (e) Education, formation, compétence et expérience7.1 (d) Preuve que les processus de réalisation et le produit résultant satisfont aux exigences7.2.2 Résultats de la revue des exigences relatives au produit et actions qui en résultent7.3.2 Eléments d’entrée de la conception et du développement7.3.4 Résultats des revues de la conception et du développement et actions nécessaires7.3.5 Résultats de la vérification de la conception et du développement et actions

nécessaires s'il y a lieu7.3.6 Résultats de la validation de la conception et du développement et mesures

nécessaires s’il y a lieu7.3.7 Résultats de la maîtrise des modifications de la conception et du développement et

toutes actions nécessaires s’il y a lieu7.4.1 Résultats des évaluations du fournisseur et actions nécessaires s'il y a lieu résultant

de ces évaluations7.5.2 (d) Comme requis par l’organisme pour démontrer la validation des processus lorsque

les éléments de sortie de la production ne peuvent être vérifiés par une surveillance ou une mesure effectuée a posteriori.

7.5.3 Identification unique du produit lorsque la traçabilité est une exigence7.5.4 Propriété du client perdue, endommagée ou jugée impropre à l’utilisation8.2.2 Résultats des audits internes et actions de suivi8.2.4 Indication de la (les) personne(s) ayant autorisé la libération du produit8.3 Nature des non conformités et toutes actions ultérieures entreprises, y compris les

dérogations obtenues8.5.2 Résultats de l’action corrective8.5.3 Résultats de l’action préventive

Liste partielle constituée sur la base du Document ISO/TC 176/SC 2/N 525RGuide sur les exigences de documentation de l’ISO 9001 :2000

Mars 2001

3.7.6 Documents KM spécifiques créés sur la base de ce projet Les documents KM sont une série de questions relatives au produit à développer. Le but de ces questions est de créer des couples problème / solution(s) qui seront utilisés et éventuellement réutilisables.Un échantillon non exhaustif de ces questions :

- Est-ce que le design a fait l’objet d’une recherche d’antériorité ? (Non = Arrêt immédiat du projet)- Est ce que cette recherche peut révéler de nouvelles opportunités ? Lesquelles ?- Quelles sont les déclinaisons possibles de ce design ? Lister !- Quels sont les produits déclinables partant de ce design ? Lister !- Est-ce que ce design a un nom ? - Est-ce que le modèle a été déposé par le commanditaire ?- Est-ce que l’ergonomie visuelle est correcte ? (Penser à la vision d’un astigmate et/ou d’un

daltonien)- Est-ce que la « capabilité » des processus permet de réaliser ce produit ?- Quelles sont les options négociables en cas de difficultés ?- Quelles sont les possibilités de personnalisation et/ou d’évolution du produit ?- Est-ce que la police de caractère fait l’objet de droits d’utilisation ?- Est-ce que ces droits n’ont pas déjà été payés ?- Est-ce qu’il existe d’autres projets qui justifieraient un achat de licence ?

3.7.7 Exemple d’avis d’experts à prendre impérativement en compte.

Les chiffres 8 et 9 sont détourés pour des raisons de visibilité. Cette « astuce » est connue des ergonomes. Par contre, ces chiffres sont mentionnés sur deux films au lieu d’un seul. Ils présenteront donc une très légère surépaisseur par rapport aux autres sur le produit final. Il n’est pas possible à priori de déterminer si ce fait présente un avantage. L’avis d’un expert est, dans ce cas, très précieux. Les possibilités sont selon les réponses :

- Tracer ces deux chiffres sur les autres films pour obtenir plus d’épaisseur.

- Etendre ce tour de main aux autres chiffres.- Ou supprimer la surépaisseur.- Détourer les autres chiffres

Ensuite suivent les questions du type :- Quel est l’impact de l’encre rouge située sous le chiffre qui

doit apparaître en noir ? - Est-ce que le film N° 3 (gris) n’est pas plus indiqué ?

Figure 3.12 : Détail du film n°1 (Rouge)

Ces questions sont fondamentales dans la mesure où les tests sur papier peuvent être parfaitement concluants alors que le produit final n’est pas accepté par le client. Une telle situation demande une réaction très rapide. Et seule une entreprise agile peut répondre à une telle difficulté.

3.7.8 Utilisation des enregistrements qualité en Knowledge Management Les enregistrements qualité ont une première fonction : La garantie de conformité aux exigences de la norme ISO, qui est la première justification de leur archivage. Leur réutilisation est l’objet même d’une démarche KM. Les aspects les plus notables sont le traitement des écarts et la résolution de problèmes. Ce qui impose une mise à disposition permanente des données au personnel.

3.8 Traitement des écarts par le personnel Le traitement des écarts est un point extrêmement pernicieux de la démarche. Les opérateurs CAO ont tendance à corriger dynamiquement leurs erreurs. Ce qui fait que les écarts détectables sont peu nombreux. L’un des indicateurs de performance permettant d’évaluer l’ampleur d’un problème est le rapport : Temps passé/temps estimé. Ce rapport est lui-même l’un des points les plus critiques dans un bureau d’études. Les dépassements d’heures par rapport aux spécifications contractuelles d’un devis peuvent ruiner la rentabilité d’un projet. L’une des solutions pour contrôler l’efficacité de la démarche est de jalonner le projet et d’identifier les écarts de temps suffisamment tôt pour réagir. Les gains de temps, eux, doivent être récompensés. Le moyen d’évaluer l’incidence de la démarche sur les gains de productivité est une donnée essentielle de la démarche.

3.9 Exemples de traitements du problème Ces exemples sont basés sur le service professionnel Trace part. Ce service met à disposition des fichiers CAO utilisables directement par les logiciels spécialisés. Ce service est un auxiliaire très précieux puisqu’il permet de gagner un temps considérable à la fois en recherche de solutions et en coûts de réalisation. L’exemple ci-dessous est issu d’éléments du catalogue. Il s’agit de la mise à disposition d’éléments téléchargés et en attente de décision du client. Cette décision tient compte des paramètres : Quantité, coût, délai d’approvisionnement, durée de vie du produit. La notification de choix doit impérativement figurer dans les données accessibles.

Il n’y a pas de nécessité de télécharger l’intégralité du catalogue pour trois raisons :- La redondance avec un service accessible par abonnement- L’évolution des librairies qui entraînerait des défauts de synchronisation- Le coût de maintenance en interne.

Figure 3.13 : Capture d’écran d’une réalisation intégrée sur le site intranet

3.9.1 Exemples d’informations utiles aux opérateurs Le confort offert par l’utilisation de la barre de navigation a permis de créer un glossaire en ligne en très peu de temps. Cet outil se révèle nécessaire chaque fois qu’un terme technique doit être explicité. L’une des mesures d’appropriation de l’outil est l’enrichissement de ce dictionnaire par ses utilisateurs. Cette opération ne peut se faire que par l’intermédiaire d’un formulaire. Le fichier utilisé par treepad n’est pas accessible en écriture pour des raisons de maintenance.

Figure 3.14 : Glossaire en ligne (Accessible impérativement par un moteur de recherches)

3.10 Arborescence du site intranet. L’arborescence du site fait partie intégrante de l’ergonomie du logiciel. Le temps passé à rechercher des informations est un facteur critique. Le soin à apporter à la logique d’ensemble est l’un des facteurs déterminants du succès ou de l’échec de la démarche. L’utilisation des taxonomies et des hiérarchisations qui y sont associée prend tout son sens dans le graphique ci-dessous.

Figure 3.15 : Arborescence du site intranet.

Plan du site :(représentation

partielle)Déployer en totalité

Replier en totalité     Entrée du portail

 Annuaire  Experts Commercial  Comptabilité Maintenance  emails

[ .. ]

Processus Documents Qualité Banques de données

[ .. ] Informations internes Projets en cours Support Technique Plan du site

Le site intranet tel qu’il est développé peut fonctionner et se développer à partir d’une base saine.La première version du site a été réalisée à partir d’outils très simples. La mise en fonctionnement et la formation du personnel étant assurées, il est nécessaire d’envisager les évolutions possibles.

3.11 Mesures de l’efficacité du site, Indicateurs de performance. Les systèmes qualité et knowledge management sont articulés autour d’un intranet. Mesurer les progrès concernant la politique d’amélioration continue passe par une mesure de l’activité de cet intranet. Les outils permettant ces mesures sont très largement utilisés pour connaître la fréquentation des sites commerciaux et le cheminement des visiteurs dans cet espace. Les activités liées à un intranet sont différentes mais les outils disponibles sont parfaitement adaptés.

3.12 Stratégie d’implémentation d’indicateurs de mesure pertinents3.12.1 Introduction Ces indicateurs de mesure sont très simples à mettre en œuvre, il s’agit de compteurs de fréquentation. Il est parfaitement possible d’en placer partout mais le volume d’information deviendrait rapidement ingérable. Ces indicateurs fournissent les informations suivantes :

- Le nom ou le code de la personne ayant navigué sur le site - Son cheminement- Le temps passé sur une zone- L’heure de la consultation

Les points clés sont :- Les documents qualité- Les formulaires d’enregistrements- Les informations générales- Les informations spécifiques- Les formulaires de requêtes spécialisés

Note : Il est parfaitement possible d’enregistrer les mots clés des requêtes pour les traiter ultérieurement.Notamment en aidant la personne à affiner sa recherche.

3.12.2 Définition officielle de compteur de fréquentation

visitor counter / compteur de visiteurs Vocabulaire d'Internet - Banque de terminologie du Québec Anglais visitor counter Synonyme(s) : hit counter visit counter access counter Web counter Français compteur de visiteurs n. m. Programme informatique permettant de compter et d'affiche le nombre de visiteurs ayant consulté un site Web. Note(s) : Le compteur de visiteurs est un programme externe installé le plus souvent dans un répertoire sur le serveur de l'hébergeur d'un site Web. Pour des raisons de sécurité, il peut demeurer secret et n'être accessible qu'au webmestre. Le compteur de visiteurs permet de connaître le taux de fréquentation de son site. Ainsi, dès qu'un visiteur affichera une page Web dans son navigateur, il augmentera d'une unité le compteur qui a été inséré dans cette page par un code HTML spécial. Synonyme(s) : compteur de visites n. m. compteur d'accès n. m. © Gouvernement du Québec, 2002

3.12.3 Affichage des résultats Les résultats peuvent être présentés sous la forme d’un compteur visible par les opérateurs. Cette option est facultative et peut n’apparaître qu’à certains endroits.

Figure 3.16 : Compteur d’accès à une page internet/intranet.

Compteur d’accès7 segments

Par contre, les résultats peuvent être représentés sous forme de graphiques ou de tableaux

Figure 3.17 : Résultat journalier d’un compteur d’accès (mode graphique)

Figure 3.18 : Résultat donné par adresses IP25 derniers Visiteurs

Adresse IP  Date et temps d’accés

23.188.163.222 05-31 23 :55141.155.115.172 05-31 23 :15159.91.63.1 05-31 23 :13208.3.223.23 05-31 23 :05205.188.193.56 05-31 23 :01152.163.206.203 05-31 22 :1663.248.185.178 05-31 21 :50208.248.253.24 05-31 21 :38150.108.103.63 05-31 21 :19143.92.43.76 05-31 20 :55[..] [..]207.93.21.117 05-31 18 :51203.126.251.10 05-31 18 :45205.253.205.225 05-31 18 :40205.179.26.250 05-31 18 :36

Les adresses IP indiquent un poste de travail défini. Il est parfaitement possible d’adapter le système de façon à ce qu’il retourne directement le nom des utilisateurs.

3.13 Conclusion

Cette démarche est excessivement simple à mettre en œuvre, elle implique une communication soutenue au personnel. Il ne s’agit en aucun cas d’espionner les activités du personnel. Le suivi est une aide et permet un « profilage » du site de façon à optimiser les temps de consultation. Les technologies de support d’une telle activité sont parvenues à maturité. Le coût de mise en œuvre est négligeable. Le facteur de succès est d’ordre humain.

Conclusions

L’activité d’un bureau d’étude va continuer à évoluer. La réalisation de plans telle qu’elle est effectuée actuellement va vraisemblablement être délocalisée du fait des mouvements de valeur ajoutée. L’activité étude industrielle concernant la recherche de solutions techniques à des problèmes posés par l’industrie nécessite une proximité avec le client et ne peut pas, de ce fait, être déportée. L’apparition de nouveaux besoins techniques comme les manuels de référence électroniques va induire de nouvelles opportunités. L’une d’elle est la fourniture de données formatées pour la réalisation de manuels techniques interactifs. (Interactive Electronic Technical Manuals (IETM)). Les fichiers 3D obtenus lors de la réalisation d’études peuvent être retraités pour réaliser des manuels techniques. Cette source de valeur ajoutée existe dans la structure même de l’intranet.

L’autre aspect est la constitution d’équipes de travail pluridisciplinaires dans lesquelles un climat de confiance doit impérativement être maintenu. Cet élément est en contradiction avec le recours à l’intérim spécialisé tel qu’il se pratique en Europe.

Les retours d’expériences, le traitement des actions correctives et préventives permettent de parfaire l’exécution du travail, au fur et à mesure que l’activité se développe.

Ce travail suscite toute une série de questions, parmi lesquelles :Est ce qu'on est pas en audit interne permanent et non formel ? Et dans ce cas là, comment est que l'on gère la situation ?Est ce que la démarche d’amélioration continue combinée à une logique de KM n’est pas de nature à modifier le processus lui même et dans ce cas là , comment gère t’on la situation ?Est ce que l’évolution des performances du personnel ne devient pas le processus stratégique de l’entreprise, c a d un processus stabilisé alors que les processus de réalisation sont continuellement sujets à modifications profondes ?

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