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Novembre 2017

Politique de gestion des ressources humaines

et orientations stratégiques de la Banque africaine de

développement : Une évaluation formative

Résumé analytique

Les différents produits qui servent à atteindre les trois objectifs de l’évaluation indépendante

Évaluation thématique Évaluation groupée de projets

Évaluation de stratégie d’intégration

régionale

Validation et évaluation de projets

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Validation et évaluation de projets

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Synthèse d’évaluation

Évaluation institutionnelle

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Évaluation institutionnelle

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Qu’est-ce que IDEV a évalué et pourquoi ?

Le présent rapport expose les résultats, les conclusions et les recommandations de l’évaluation formative du Système de gestion des ressources humaines (HRMS) de la Banque africaine de développement (ci-après dénommée « la Banque »).

Les objectifs du rapport sont les suivants : i) évaluer l’état actuel de l’environnement institutionnel en ce qui concerne la gestion des ressources humaines (RH) ; ii)  recenser les leçons tirées de la mise en œuvre de la Stratégie de gestion des personnes 2013–2017 ; et iii) formuler des conclusions et des recommandations pour inspirer l’élaboration de la prochaine stratégie des RH de la Banque.

Comment l’évaluation a-t-elle été réalisée ?

L’évaluation a porté sur deux principaux aspects : i) l’état actuel du HRMS de la Banque par rapport aux meilleures pratiques du secteur et aux institutions de comparaison habituelles ; et ii)  la façon dont l’institution s’organise pour réaliser les objectifs stratégiques en matière de gestion des RH. En abordant ces questions, IDEV a étudié l’évolution du système de gestion des RH entre 2012 et 2017, ce qui correspond à la période d’élaboration et de mise en œuvre de la Stratégie de gestion des personnes.

Pour atteindre ces objectifs, le système de gestion des RH de la Banque a été comparé à quatre organismes de référence : i)  la Banque interaméricaine de développement (BID) ; ii)  le Fonds international de développement agricole (FIDA) ; iii)  le Groupe de la Banque mondiale (GBM) ; et iv)  la Banque de développement de l'Afrique australe (DBSA).

La présente évaluation est formative. Contrairement aux évaluations sommatives qui examinent les résultats obtenus après la mise en œuvre d’une intervention, les évaluations formatives ont lieu pendant l’exécution d’une intervention pour identifier les problèmes de mise en œuvre et proposer des changements de conception susceptibles de contribuer à l’atteinte des résultats. Cette évaluation s’efforce de décrire l'état de l'environnement institutionnel de la Banque en ce qui concerne la gestion des RH et, à ce titre, elle n’attribue pas de notes.

L'évaluation a eu recours à une approche utilisant des méthodes mixtes qui combinent plusieurs sources de données qualitatives et quantitatives, notamment : i)  un examen des documents internes ; ii) une revue de la littérature académique et  professionnelle pour chaque processus de RH ; iii) des interviews et des discussions de groupe qui ont concerné plus de 140  membres du personnel de la Banque à Abidjan et dans quatre bureaux extérieurs ; iv)  une enquête par voie électronique auprès de plus de 1  000  membres du personnel (taux de réponse : 59 % pour l'ensemble du personnel permanent et temporaire (STS), 95 % C.I. +/- 2 %) ; v) des visites dans quatre organismes de référence ; et vi) l'analyse des données du personnel disponibles et celles des processus de la Banque et des organismes de comparaison. Ces données ont été triangulées afin de trouver les résultats qui prennent en compte l’intégralité des données disponibles.

Évaluer l’état actuel de la gestion des ressources humaines au sein de la Banque

Le premier aspect de l’évaluation a été étudié en procédant à une évaluation de la maturité, de

Résumé analytique

2 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement - Résumé analytique

l’efficacité et de la durabilité de six processus RH différents, notamment : i) la planification de l’effectif ; ii)  le recrutement ; iii)  la gestion des talents ; iv) la gestion de la performance ; v) les récompenses ; et vi)  la participation du personnel. L’hypothèse qui sous-tend cette approche est la suivante : lorsqu’un processus est adapté à l’objectif qui lui a été fixé et lorsqu’il est mis en œuvre, tel qu’il a été conçu, il devrait évoluer vers les résultats escomptés.

Dans ce contexte, le terme « maturité » signifie la mesure dans laquelle les processus opérationnels sont capables de remplir systématiquement la fonction prévue. La maturité consiste à savoir si un processus est : i)  normalisé au sein d’une organisation ; ii)  intégré à d'autres processus pour soutenir la prise de décision ; et iii)  mis en œuvre de façon stratégique pour répondre aux besoins opérationnels attendus. IDEV a évalué la maturité à l'aide de modèles de maturité fondés sur : i)  la littérature sur la maturité du processus opérationnel ; ii)  des modèles existants relatifs aux ressources humaines ; et iii)  les bonnes pratiques recensées dans la littérature académique et professionnelle. Les critères qui sous-tendent les différents niveaux de maturité sont présentés dans le graphique i.

Ensuite, IDEV a évalué la façon dont les facteurs contextuels ont contribué à « l'institutionnalisation d'un processus ». L'absence de ces facteurs peut se traduire par une mise en œuvre sous-optimale

et limiter l'obtention des résultats voulus du processus. À cet égard, l'évaluation a mis l’accent sur quatre « facteurs favorables » à la mise en œuvre : i)  la gouvernance ; ii)  les outils ; iii)  la  capacité ; et iv) la culture organisationnelle.

Enfin, la question de l’efficacité du processus a été évaluée en termes de progression vers les effets attendus des processus de la Banque relatifs aux RH. Ces « résultats concernant le personnel » ont été déterminés à la fois à partir des indicateurs de performance clés actuels de la Banque en ce qui concerne les RH et la littérature sur la gestion des RH (voir les annexes A et B) dans le rapport complet.

Évaluer la façon dont la Banque s’est organisée pour gérer ses ressources humaines

Pour l’examen du deuxième aspect de l'évaluation, IDEV a été guidé par les principes énoncés dans le cadre de la réorganisation de la fonction RH, qui a été proposée pour la première fois en 2008 et mise en œuvre entre 2010 et 2012. Bien qu'elle ait été mise en œuvre avant l’élaboration et la mise en œuvre de la Stratégie de gestion des personnes, cette réorganisation a contribué à la création du contexte opérationnel actuel au sein du Département des ressources humaines.

Cette évaluation a déterminé dans quelle mesure la réorganisation : i)  a été mise en œuvre comme

Graphique i : Modèle de Maturité du Processus Opérationnel

❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour répondre aux besoins futurs ❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour évaluer l’efficience et améliorer les processus

❙ Le processus est normalisé et intégré aux autres processus ❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour prendre des décisions sur les individus ❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour identifiées les futurs besoins

❙ Le processus est normalisé dans toute l’organisation ❙ Le processus est suivi pour garantir le conformité ❙ Faible intégration aux autres processus

❙ Mis en œuvre de façon ponctuelle ❙ Peu de normalisation des processus ❙ Peu d’intégration aux autres processus

Stratégique

Intégré

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prévu ; et (ii)  a atteint les résultats escomptés, à savoir améliorer l'orientation du service à la clientèle, l'efficacité du processus et la capacité de mise en œuvre de la Stratégie. À l'instar de l'évaluation des facteurs favorables décrits ci-dessus, la « capacité » dans ce contexte va au-delà des compétences et  des performances d’un membre du personnel pris individuellement. Au lieu de cela, la capacité fait référence à la mesure dans laquelle une unité est soutenue par des outils, des processus et un soutien institutionnel suffisants pour accomplir ses tâches, comme prévu.

Quelle a été la conclusion d’IDEV ?

Maturité du processus

Dans l’ensemble, les processus des RH de la Banque sont mis en œuvre aux niveaux « ad-hoc » ou « normalisé » de la maturité. La Banque a, en général, normalisé ses processus dans toute l'organisation, mais ceux-ci n'ont pas été intégrés de manière à inspirer la prise de décision, la planification stratégique et l'anticipation des besoins. Au nombre des exceptions figurent les processus de planification de l’effectif et de gestion des talents, qui demeurent ad-hoc.

Le processus de planification de l’effectif est sous-tendu par des considérations relatives au nombre de salariés et au budget et il ne permet guère de prévoir

et de répondre aux besoins prévus par le processus actuel. Ce processus se caractérise également par sa faible capacité à intégrer effectivement, dans le processus de prise de décision, des informations sur les aptitudes et les compétences d'un personnel spécifique ou à anticiper les besoins en main-d'œuvre.

La Banque a mis en œuvre un processus de recrutement normalisé, notamment un processus de description de poste bien défini et un accueil standard pour les nouvelles recrues. Les candidats sont également évalués au moyen de compétences comportementales standards. Cependant, il n’y a guère de publication préalable des postes qui seront vacants ni de diffusion stratégique auprès des candidats ayant les compétences souhaitées. Enfin, le recours aux listes de candidats préqualifiés pour les postes qui seront vacants demeure ad hoc.

Les processus de gestion des talents ne sont pas soutenus par un Cadre de développement de carrière (CDF) dynamique destiné à aider le personnel à gérer son développement professionnel, étant donné que la majorité des initiatives introduites dans le cadre de 2010 ont été suspendues depuis lors. En outre, la Banque ne dispose pas de programmes d'apprentissage normalisés permettant de développer et de parfaire en interne les compétences techniques requises dans les différentes familles d'emplois. En ce qui concerne la gestion de la relève, aucun programme permanent de développement et de soutien n'est mis à profit pour préparer des talents à potentiel élevé aux rôles de direction.

La Banque a mis en place un processus standard de gestion de la performance qui s’appuie sur un système automatisé et un calendrier annuel, élaboré à l’échelle de l’institution. Les lignes directrices du processus sont consignées dans un Manuel de gestion de la performance du personnel, qui précise également les procédures de suivi. Cependant, les rétroactions continues n'ont pas encore été pleinement institutionnalisées et l'intégration du

Graphique ii : Résultats concernant la Maturité du Processus Opérationnel

La planifications des effectifs Ad hoc

La gestion des talents Ad hoc

Le recrutement Normalisé

La gestion du rendement Normalisé

Les récompenses Normalisé

L’engagement du personnel Normalisé

4 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement - Résumé analytique

processus de gestion de la performance dans d'autres processus pertinents, tels que l'apprentissage, reste limitée.

Les processus de récompense de la Banque sont exposés dans un cadre stratégique, assorti d’une échelle de salaire établie par poste et par grade. La Banque procède également à des analyses annuelles pour s'assurer que la composition de sa rémunération reste compétitive par rapport aux organismes de comparaison. Cependant, la Banque n'a pas encore mis en œuvre, de manière stratégique, le concept de « récompenses globales » pour prendre en compte les récompenses non monétaires ou répondre de manière flexible aux besoins des différents segments du personnel.

Enfin, une enquête normalisée sur l’engagement du personnel est réalisée périodiquement au

moyen de procédures établies en matière de suivi. Une méthodologie a été retenue pour surveiller les facteurs déterminants d’engagement du personnel au fil du temps et pour comparer les réponses du personnel de la Banque à celles des organismes de référence. Cependant, le suivi de l'enquête auprès le personnel a été irrégulier et les données sur l’engagement du personnel n'ont pas été exploitées de façon systématique pour servir de base au renouvellement d'autres processus des RH.

Environnement de la mise en œuvre

Des problèmes de mise en œuvre ont été observés dans la quasi-totalité des processus. Ces problèmes ont, d’une part, empêché l’exécution des processus relatifs aux RH tels qu’ils ont été conçus et, d’autre part, restreint

Tableau i : Identification des Problèmes de Mise en œuvre pour l’Ensemble des Processus

Points faibles des facteurs favorables en ce qui concerne les six processus relatifs aux RH Processus Appropriation Outils Capacité Culture organisationnellePlanification de l’effectif

Le HRIS manque de capacité d’analyse prédictive.

Les HRBP n’ont pas accès aux données relatives à l’effectif.

L’équipe chargée des données de référence n’a pas la capacité de faire des analyses prédictives et de gérer la qualité des données.

Recrutement Faible appropriation par la Direction de l’accueil de nouvelles recrues.

Utilisation inadéquate des outils pour suivre, automatiser et documenter le recrutement et l’accueil.

Gestion des talents

Respect insuffisant des plans de formation.

Faible appropriation du PJP par la Direction.

Absence de systèmes intégrés pour planifier et suivre les activités d’apprentissage et de perfectionnement.

Absence de mécanismes institutionnels pour soutenir la mobilité du personnel.

Gestion de la performance

Respect insuffisant des calendriers et de l’appropriation de la Direction.

Absence de formation pour développer les capacités des chefs de division en tant que formateurs et encadreurs.

Absence de lignes directrices pour aider les chefs de division à demander des comptes aux employés médiocres.

Récompense Aucun problème majeur constaté en ce qui concerne la mise en œuvreEngagement du personnel

Appropriation insuffisante du suivi de l’enquête auprès du personnel.

Absence de formation systématique pour développer la capacité des chefs de division en tant que leaders.

Aucune conséquence en cas d’incapacité à élaborer et à mettre en œuvre des plans d’action.

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la mise en œuvre de processus de gestion des ressources humaines (GRH) plus matures. En particulier, la Banque ne dispose ni d’un cadre normalisé de compétences techniques et de compétences comportementales ni d'un Système intégré d'information sur les ressources humaines (HRIS) pour faciliter l'analyse stratégique et la prise de décision fondée sur des données probantes. En outre, la Banque n'a souvent pas doté les acteurs des moyens nécessaires : i)  en leur donnant une formation et en leur apportant un soutien approprié pour faire en sorte que les processus soient mis en œuvre comme prévu ; ii) en mettant à leur disposition les outils appropriés pour analyser les informations relatives aux RH dans le but d’appuyer la prise de décision ; et iii) en automatisant les processus afin de réduire le fardeau des activités transactionnelles et de permettre la vérification de la conformité. Enfin, la non-appropriation de certains processus a contribué à un faible niveau de conformité ainsi qu'à une piètre gestion des conséquences liées à la non-conformité. Le tableau i résume les problèmes de mise en œuvre de tous les processus.

Efficacité du processus

Dans l’ensemble, les processus RH de la Banque ne contribuent pas aux résultats du personnel comme prévu. Les progrès vers l’obtention des résultats escomptés du personnel étaient effectivement limités ou inégaux pour tous les processus, comme le montre le tableau ii.

Le personnel de la Banque est fier de l’organisation et de sa mission, et la réputation ainsi que le régime de rémunération de l’institution continuent d'attirer de très bons candidats. Toutefois, la Banque a fait peu de progrès en ce qui concerne d'autres résultats importants du personnel, le recrutement, la rétention et l’engagement du personnel. Au nombre de ces résultats figurent : i)  la réduction du délai pour pourvoir un poste ; ii) le développement des compétences conformes aux Top  5 ; iii)  la rétention de nouvelles recrues au-delà de l’expiration de leur premier contrat ;

iv)  l’octroi d’une récompense équitable pour les employés en fonction de leur performance ; et vii)  la promotion de la motivation et de l’engagement du personnel.

La Banque a fait face à des défis particuliers en matière de planification du personnel et de gestion des talents, des domaines importants présentant des faiblesses. Les processus ad hoc et l'absence de facteurs favorables clés ont contribué aux faibles avancées en termes de résultats de l’effectif, notamment : i)  la réduction du taux de vacance de postes ; ii)  la promotion de la diversité au sein de l’organisation ; iii)  la promotion de la mobilité du personnel ; et iv)  la rétention de jeunes talents à potentiel elevé. Les deux processus susmentionnés n'ont pas contribué à l'identification et au développement des compétences requises en interne. Par ailleurs, les jeunes talents à potentiel elevé pour qui les opportunités d’évolution de carrière n’avaient pas suffisamment d’importance dans la proposition de valeur de la Banque, ont quitté l’organisation en très grand nombre.

Comment la Banque s’organise-t-elle en matière de gestion des ressources humaines ?

Même si la réorganisation a donné lieu à une automatisation et à une responsabilité accrues pour les prestations de services, le département RH continue de faire face à des problèmes en ce qui concerne l'orientation axée sur le service à la clientèle et la performance de la mise en œuvre de la Stratégie. En général, les chefs de division ne sont pas satisfaits de la qualité des services fournis par les partenaires opérationnels en ressources humaines (HRBP) avec, en moyenne, 31,6 % d’entre eux ayant déclaré bénéficier d’un soutien efficace. De plus, la plupart des parties prenantes s'accordent à dire que les activités des HRBP demeurent plus transactionnelles que stratégiques. En revanche, la création de la Division des services partagés a renforcé les fonctions administratives des RH et contribué à améliorer

6 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement - Résumé analytique

l'automatisation et la prise de responsabilités en ce qui concerne la prestation de services. Néanmoins, le suivi de la conformité des accords sur le niveau de service reste insuffisant. Enfin, des progrès limités ont été réalisés en matière de renforcement de la performance pour la mise en œuvre de la Stratégie, comme l’atteste la faible proportion d'initiatives issues du Plan d'action de la Stratégie de gestion des personnes et des ressources humaines, qui ont été planifiées, présentées et mises en œuvre ultérieurement. Au total, 36,6 % des répondants à l'enquête d’IDEV déclarent qu’au cours des quatre dernières années, il n'y a eu « aucun changement » dans les pratiques de gestion des RH de la Banque, concernant les six processus.

Au nombre des problèmes institutionnels particuliers auxquels est confronté le département

des ressources humaines figurent : i)  le manque d'outils et de formation appropriés pour aider les HRBP à assumer des rôles plus stratégiques ; ii)  la non-automatisation de certains processus administratifs clés et ; iii)  les lacunes dans la gestion de projet en ce qui concerne la planification, le séquençage, la coordination et le suivi des initiatives stratégiques. Toutefois, s’agissant de la mise en œuvre de la stratégie, les insuffisances en matière de gestion de projets étaient plus criantes du fait des problèmes découlant de l'environnement institutionnel, notamment : i) un fort taux de rotation des chefs de division au sein du département des RH et de la Banque ; et ii)  la concomitance de la Stratégie de gestion des personnes et des initiatives de changement gourmandes en ressources, notamment le retour à Abidjan et la mise en œuvre du Modèle de développement et de prestation de services (DBDM). Ces défis ont

Tableau ii: Évolution vers les Résultats du Personnel

Processus Évolution vers les résultats

Planification de la main-d'œuvre

✖ Réduction du taux de vacance de postes

✖ Identification et réduction des déficits de compétences

✖ Renforcement de la diversité organisationnelle

Recrutement

£ Attraction de nouveaux candidats

£ Rendement du personnel nouvellement recruté

✖ Temps nécessaire pour pourvoir un poste

✖ Attrition au cours du premier contrat

Gestion des talents

✖ Accès à la formation

✖ Mise en œuvre des plans d’apprentissage

✖ Mobilité du personnel

✖ Rétention des jeunes talents et des JP

Gestion de la performance £ Permet d’identifier les objectif de performance

£ Évaluations utiles et les domaines à améliorer

✖ Différencie de manière significative les membres du personnel en fonction de la performance

Récompense£ Rémunération concurrentielle par rapport aux comparateurs

£ La rémunération permet d’attirer les travailleurs vers la Banque

✖ Équité perçue du salaire à travail égal

Engagement du personnel

£ Fierté de l’organisation

✖ Culture de confiance et d’intégrité

✖ Travail utile

✖ Évolution de carrière

✖ Relations avec les chefs de division

✖ Intentions de quitter

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induit des changements continus de priorités et un détournement de ressources au détriment de la mise en œuvre de la Stratégie de gestion des personnes et du Plan d’action pour les ressources humaines (HRAP).

Qu’est-ce qu’IDEV a recommandé ?

En s’appuyant sur les constats et les conclusions précités, IDEV a formulé, à l’intention de la Direction de la Banque, six recommandations qui se résument en deux grandes orientations : (i)  Remédier au déficit d’infrastructures ; et (ii) mettre à jour le cadre politique.

Remédier au déficit d’infrastructures

Recommandation 1 : La Banque doit s’attaquer aux importants déficits infrastructurels pour permettre la mise en œuvre de processus de gestion des RH à un niveau de maturité supérieur. En particulier, l’institution devrait élaborer :

i. Un cadre qui définit les compétences techniques clés requises pour la mise en œuvre du Top 5, à la fois dans le présent et dans le futur. Ce cadre devrait influencer la planification de l’effectif en ce qui concerne : a)  la recherche de nouveaux employés à recruter en termes de compétences, d'expérience et de nombre ; b)  la planification de la relève au sein de l’effectif actuel pour remplir les rôles essentiels ; et c) les possibilités de développer les compétences requises en interne par des affectations, des rotations et des formations.

ii. Une solution HRIS qui intègre les informations dans tous les processus afin de disposer d’une unique source d'information pour appuyer la prise de décision. Ce système devrait adopter une approche axée sur les utilisateurs, en facilitant l'accès aux analyses et aux rapports clés et en permettant aux chefs de division et

HRBP de prendre des décisions stratégiques concernant leurs équipes. L'utilisation de ce système devrait être renforcée par la formation des acteurs du processus, y compris les professionnels et les chefs de division des RH. Lors du développement de ce système, les responsabilités et le protocole permettant de garantir la qualité des données devraient être élaborés et faire l’objet d’un suivi.

Recommandation 2 : La gestion de la conformité et des conséquences demeure un défi important pour la Banque dans le cadre de la GRH. Pour relever ces défis, la Banque devrait poursuivre l'automatisation des processus RH. Cette automatisation ne devrait pas viser uniquement une efficacité accrue, mais elle devrait également porter sur le suivi des processus et la vérification de la conformité. Il convient de veiller à réduire le nombre de garanties procédurales tout en faisant en sorte que les acteurs du processus soient tenus responsables et que des conséquences claires soient tirées en cas de non-conformité.

Recommandation 3 : Un facteur clé de succès de la prochaine stratégie de gestion des RH sera de mettre l’accent sur la mise en œuvre avant les changements stratégiques. Les domaines prioritaires nécessitant des améliorations sont :

i. La mise au point d’une stratégie claire pour séquencer, hiérarchiser, coordonner et suivre la mise en œuvre ;

ii. La définition des moyens nécessaires à la mise en œuvre, ainsi que des canaux et des calendriers précis pour les rapports ; et

iii. Le développement de la capacité à gérer et à suivre la mise en œuvre au sein du département des RH tout en veillant à ce que les fonctions de gestion de projet soient dotées des ressources nécessaires et que le personnel concerné ait suffisamment de pouvoir et d’indépendance pour remplir son rôle.

8 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement - Résumé analytique

Mettre à jour le cadre politique

Recommandation 4 : Après s’être assuré que les outils appropriés sont en place pour suivre la conformité et favoriser la transparence, le département des RH devrait veiller à ce qu'un cadre stratégique adéquat soit mis en place pour atteindre les résultats relatifs à la gestion du personnel, en particulier en ce qui concerne la promotion et la mobilité du personnel, ainsi que la récompense basée sur la performance.

En particulier, le département des RH devrait se pencher sur :

i. La nécessité de mettre en place des mécanismes transparents et systématiques pour promouvoir la mobilité du personnel, en ce qui concerne : i) des plans de carrière d’encadrement et technique dans les différentes familles d'emplois ; ii)  la promotion interne du personnel ; et iii)  la mobilité latérale, y compris les affectations d’un complexe à l’autre et d’un bureau pays à l’autre ;

ii. La nécessité de mieux récompenser et d’encourager la performance par : i) des moyens transparents et systématiques favorisant la progression d’un niveau de rémunération à l’autre, en tenant compte des performances satisfaisantes ; ii) des récompenses monétaires et non monétaires appropriées pour les employés les plus performants, notamment les primes à la performance ; et iii)  une plus grande flexibilité des cadres de rémunération pour proposer à différents segments du personnel des possibilités de récompenses adaptées.

Recommandation 5 : Il faut affirmer que le développement du personnel est la principale raison d'être du système de gestion de la performance : i) en atténuant le lien entre la notation de la performance et les augmentations de salaire annuelles ; et ii) en réduisant le temps et les ressources consacrés au classement et à la catégorisation du personnel. Le département devrait procéder à une intégration accrue des processus de gestion de la performance et des talents pour faire en sorte que l'apprentissage réponde aux besoins opérationnels et exploite les possibilités de développement de carrière en récompense d’une bonne performance.

Recommandation 6 : Il faudra accroître l’importance accordée à la participation de manière à motiver le personnel et à instaurer une culture de la confiance et de l'intégrité. L'enquête auprès du personnel devrait être réalisée chaque année pour identifier les besoins et les préoccupations des employés, en particulier pendant les périodes de profond changement de personnel. L’enquête devrait permettre d’évaluer les principaux moteurs de la participation, de façon plus complète, grâce à une approche axée sur les risques, en particulier pour les problèmes connus qui n'ont pas été suffisamment abordés dans les enquêtes récentes, en particulier l'apprentissage et le développement de carrière. Enfin, les mesures de suivi devraient faire l’objet d’un suivi transparent et être assorties de conséquences claires en cas de non-conformité.

Une évaluation institutionnelle IDEV

idev.afdb.org

Groupe de la Banque africaine de développementAvenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’IvoireTél. : +225 20 26 20 41Courriel : idevhelpdesk@afdb.org C

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À propos de cette évaluation

Ce rapport présente les résultats, les conclusions et les recommandations de l’évaluation formative du Système de gestion des ressources humaines (HRMS) de la Banque africaine de développement. Il vise à : i) évaluer l’état actuel de l’environnement institutionnel en ce qui concerne la gestion des ressources humaines (RH) ; ii) recenser les leçons tirées de la mise en œuvre de la Stratégie de gestion des personnes 2013–2017 ; et iii) formuler des conclusions et recommandations afin d’inspirer l’élaboration de la prochaine stratégie des RH de la Banque. L’évaluation porte sur deux principaux aspects : i) l’état actuel du HRMS de la Banque par rapport aux meilleures pratiques du secteur et aux institutions de comparaison habituelles ; et ii) la façon dont l’institution s’organise pour réaliser les objectifs stratégiques en matière de gestion des RH.Le rapport conclu que les processus des RH de la Banque sont mis en œuvre aux niveaux « ad-hoc » ou « normalisé » de la maturité, indiquant que les processus des RH de la Banque ne sont pas bien placés pour éclairer la gestion stratégique des effectifs. La Banque manque d'une infrastructure pertinente en matière des RH, y compris un cadre de qualifications et de compétences et un système intégré d'information sur les ressources humaines, ce qui restreint la mise en œuvre de processus de gestion des ressources humaines plus matures. En outre, les problèmes liés à une appropriation insuffisante par la Direction, aux mécanismes, à la capacité des parties prenantes et à la gestion des conséquences ont limité la mise en œuvre des processus RH tels qu'ils ont été conçus. Par conséquent, les processus des RH de la Banque ne contribuent pas aux résultats du personnel comme prévu. Enfin, bien qu'une réorganisation du département des ressources humaines ait accru l'efficacité des transactions et la responsabilisation en matière de prestation de services, le département des ressources humaines continue d'être confronté à des problèmes en matière d'orientation client et de performance de la mise en œuvre de la stratégie.Les recommandations du rapport notent la nécessité de répondre aux préoccupations « infrastructurelles » au sein du Département des ressources humaines en matière de gestion des données, de mise en œuvre des projets et de suivi des processus avant de combler les lacunes des politiques. Une fois ces problèmes résolus, l'évaluation recommande que le Département des ressources humaines renforce les politiques et les pratiques de gestion des talents et reformule les systèmes de gestion des récompenses et de performance de la Banque pour se concentrer sur le développement et la motivation du personnel. Enfin, l'évaluation recommande la mise en œuvre de processus réguliers d'engagement du personnel afin d’identifier les sujets de préoccupation ainsi que des responsabilités claires pour le suivi par la Direction des plans d'action des enquêtes auprès du personnel.