Université du Maine Faculté de Droit, des Sciences Economiques et de gestion

Optimisation de la banque multicanal : Cas Crédit Agricole de l'Anjou et du Maine

MEMOIRE DE MASTER 1

Présenté et soutenu publiquement le 27 juin 2016 par Solène VAYSSIÈRES

Enseignant-conseil : Christine GONZALEZ Entreprise : Crédit Agricole Laval St Etienne (53000

Optimisation de la banque multicanal :Cas Crédit Agricole de l'Anjou et du Maine

Présenté et soutenu publiquement le 27 juin 2016par Solène VAYSSIÈRES

Présenté et soutenu publiquement le 27 juin 2016par Solène VAYSSIÈRES

Présenté et soutenu publiquement le 27 juin 2016

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REMERCIEMENT Au terme de ce mémoire, je tiens à exprimer ma gratitude et remercier toutes les personnes qui ont

contribué à sa réalisation.

L'Université du Maine et l'ensemble de ses enseignants, qui ont su m'apporter les connaissances

nécessaires à la réalisation de ce travail.

Mme Christine Gonzalez pour ses conseils et son encadrement.

M. Malbois Thierry, Directeur de l'agence du Crédit Agricole de Laval St Etienne, et M. Perrot

Julien, Directeur Adjoint, pour leur accueil et leur implication tout au long de mon stage.

M. Rousselet David, Conseiller clientèle, pour ses conseils et son expertise.

Et merci à l'ensemble des membres du Crédit Agricole de Laval St Etienne pour mon intégration

dans l'équipe.

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INTRODUCTION GENERALE

Les banques françaises sont indispensables au quotidien des particuliers comme des entreprises. En 2013, 99% des français détiennent un compte bancaire (selon l'Observatoire de la microfinance 2013), on en comptabilise ainsi plus de 79,5 millions.

Le secteur banque-assurance en France est un acteur considérable de l'économie nationale, avec plus de 372 000 salariés, dans 383 structures privées. Sous l'effet de restructurations de certaines activités bancaires, les effectifs ont connu une nette baisse entre 2012 et 2013. Toutefois, le marché recrute chaque année environ 20 000 nouveaux collaborateurs (6 recrutements sur 10 sont des CDI). L'INSEE estime la participation des sociétés financières à 5% de la valeur ajoutée nationale, dont 60% pour le secteur bancaire. Sur le marché mondial, 5 d'entre-elles se placent parmi les 35 plus grandes banques mondiales en terme de fonds propres (selon The Banker). Malgré une conjoncture économique difficile et des évolutions technologiques conséquentes, nos établissements continuent de financer, professionnellement et personnellement, les projets de leurs clients. Fin 2014, l'encours total des crédits recensé par la Banque de France est de 2, 018 milliards d'euros avec une croissance de +2,3% sur l'année. Les banques françaises prêtent, aujourd'hui, à des taux historiquement bas. Pour exemple, les entreprises nationales empruntent en moyenne à des taux d'intérêts avoisinant les 2,01%, qui sont bien inférieurs à ceux pratiqués par la zone euro (3,12%). Une étude économique de juin 2015, publiée par la Fédération Bancaire Française, évoque de « bonnes performances » pour 2014, avec un produit net bancaire (équivalent de la valeur ajoutée) en hausse de près de 2% dont une activité de banque de détail proche des 70% (soit 96,11 milliards d'euros). Confronté à une économie morose et ralentie, ainsi qu'à des contraintes règlementaires, nationales et européennes, toujours plus drastiques, le secteur démontre sa perpétuelle rentabilité. Le taux de rentabilité des capitaux propres1

« d'avant-crise » s'élevaient à 6,6%, selon la Banque de France, quand aujourd'hui, les principales banques françaises affichent 4,5 points. Les banques physiques traditionnelles, telles qu'on peut les connaître, évoluent perpétuellement. Leur fonctionnement est sans cesse remis en question par l'évolution des habitudes de consommation de la société. Aujourd'hui, en banque, comme dans l'ensemble des activités commerciales recensées, les clients sont de plus en plus exigent, mieux informés et plus performants. Ils souhaitent des réponses rapides et toujours plus personnalisées. Tous les secteurs sont alors contraints de se restructurer afin de coller aux attentes de tous. Tout comme le commerce de détails, la banque-assurance joue la carte du « e-commerce » et dématérialise son activité. Les banques en ligne font alors leur entrée sur le marché national. Les grands acteurs historiques lancent leurs filiales afin d'accroître leur rayonnement. Boursorama Banque va plus loin que ses objectifs primaires, en comptabilisant plus de 600 000 fidèles et prévoyant 1,5 millions d'abonnés d'ici 2020. Quant à Fortuneo, leader sur le marché, cherche les 1 millions de clients début 2015. Les banques en ligne ont à cœur de devenir, d'ici quelques années, les principaux interlocuteurs de leurs clients. Cet objectif semble atteignable, puisqu'à l'heure actuelle, grâce à la

1 Taux de rentabilité des capitaux propres : (Return on Equity ROE) : résultat net/capitaux propres, ce ratio permet de

mesurer la capacité d'une entreprise à générer des profits avec ses capitaux propres.

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diversification de leur offre, ils peuvent prétendre au crédit et à l'assurance, en plus de l'épargne et des comptes courants. D'autres acteurs sont plus discrets sur le marché, BforBank, filiale du Crédit Agricole, a des objectifs moins grandioses que ses concurrents, avec l'espoir pour 2019 de dépasser les 130 000 clients. Ce marché est donc très hétérogène, et les banques physiques réagissent en proposant de plus en plus de fonctionnalités à leur clientèle. Par exemple, en utilisant des supports dématérialisant la relation client. Ces supports permettent de remplir le rôle de « banque physique », en concordance avec la société du XXIème siècle. L’objectif premier d’une banque de détail est de garantir et préserver la qualité du service en agence. Les agences de proximité restent, malgré tout, les piliers de la distribution des produits et services bancaires pour une clientèle individuelle diversifiée (particuliers et entreprises de petite et moyenne taille). Problématique :

L’innovation technologique impacte toute les organisations et les institutions financières sont

d’autant plus touchées par ces évolutions, notamment en termes de réseaux. Les principaux canaux utilisés sont :

Les agences : elles gèrent l’accueil, le conseil et la vente, en des points physiques nombreux

et accessibles aisément. Ces structures présentent localement sont les « vitrines « du groupe bancaire. La présence géographique renforce l’image et la notoriété de l’institution.

Les autres canaux de distribution : DAB/GAB (les distributeurs automatiques de billets), les plateformes téléphoniques et internet. Ces derniers canaux sont des points d’accès aussi bien pour les clients que pour les prospects et ainsi permettent de multiplier les possibilités de contact. On va rechercher une certaine proximité tout en étant à distance.

La manifestation du multicanal peut se faire de plusieurs façons :

La stratégie multicanal différenciée : cette vision recherche la personnalisation de l’offre, cela permet d’adapter la relation client suivant ses attentes. L’agence va utiliser les canaux en fonction des clients et non pas en fonction de l’action à réaliser. Cette stratégie est une bonne réponse à l’hétérogénéité de la société et des clients qui la compose. Elle engage une réduction des coûts et consolide la relation.

La stratégie multicanal indifférenciée : c’est une option qui laisse la possibilité à son utilisateur de choisir le canal qui lui convient, puisque toutes les offres sont disponibles sur tous les supports. Cette stratégie est couteuse puisqu’il faut être présent de façon égale sur toutes les surfaces que l’on propose.

La stratégie multicanal monocanal : ce model se caractérise par l’emploi d’un seul et unique canal de distribution. Les banques 100% en ligne en sont les ferventes démonstratrices. Devenir spécialiste dans ce canal peut amener à un positionnement monopolistique et de ce fait accroitre rapidement le taux de rentabilité de l’organisation.

Le choix du model à adopter ne peut se faire qu’en fonction de sa clientèle. Afin d’étudier

celle-ci, il est nécessaire de la segmenter afin de mener une action commerciale efficace et durable. Ce découpage se manifeste par le regroupement d’individus en ensembles homogènes. C’est à partir de ces regroupements que des solutions adaptées à chacun peuvent être mises en place. En effet, les institutions qui choisissent la solution multicanal, se doivent d’optimiser l’emploi de chacun d'entre-elles. Le découpage de la clientèle permet de mieux appréhender les habitudes, les attentes ou encore les difficultés de chaque groupe défini. Les approches sont différentes, l'entreprise peut

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distinguer les catégories selon trois approches : la segmentation à priori : il s'agit de la division de l'échantillon selon des critères comme le

sexe, l'âge ou encore la CSP ; la segmentation supervisée : dans cette approche, on distingue le type de groupe que l'on

souhaite faire apparaître avant la réalisation de la segmentation ; la segmentation non supervisée : ce découpage débute par la recherche de caractéristiques

communes qui permettront de révéler, d'elles-mêmes, une classification adaptées. Cette segmentation se classifie en trois catégories différentes :

en fonction du besoin : il s'agit d'identifier les attentes du client vis à vis de l'entreprise ; selon la rentabilité : ce découpage va s'appuyer sur le profit attendu par l'entreprise en

fonction de la clientèle ; suivant le canal de communication : dans ce cas, on part du profil du client pour déterminer

le canal le plus adapté.

Pour qu'une segmentation soit exploitable commercialement, il est nécessaire que les groupes formés soient homogènes, de tailles suffisantes et opérationnels. On entend par "opérationnel" le fait de pouvoir mener à bien des actions marketing, capables de toucher une cible déterminée. C'est après une division appropriée de sa clientèle que des actions personnalisées deviennent indispensables. En effet, le but primaire du développement de la banque cross-canal, est d'offrir à sa clientèle un service diversifié et personnalisé, afin d'adapter ses actions et son comportement au cas par cas. L'agent (conseiller) demeure le pivot de cette relation client-agent, puisque c'est à lui de l'orchestrer. Aujourd'hui, il est nécessaire d’optimiser le temps agence, pour consacrer le point de vente aux échanges plus rémunérateurs. Pour cela, les opérations courantes, à faible valeur ajoutée, sont orientées vers des canaux moins couteux. On va alors privilégier les canaux à distance pour la plupart des tâches administratives (notamment en déléguant à des services spécifiques). Une attention particulière est nécessaire à la bonne compréhension de l'utilisation de l'ensemble des canaux. Il est nécessaire d'orienter sa clientèle vers le canal approprié en fonction de son profil tout en conservant cette relation client-banque de proximité. C'est sur ces points que s'oriente mon travail, je suis chargée de mener à bien une étude relative à la manière dont on peut optimiser l'utilisation, ainsi que la compréhension, des différents outils mis à disposition de la clientèle du CA. Comprendre et faire comprendre, les raisons et les objectifs de ce choix stratégique mis en place par la Caisse Régionale. Pour enfin, arriver à trouver un moyen d'accorder les actions de chaque canal en fonction du profil de la clientèle. En quelques mots : COMMENT OPTIMISER LA STRATEGIE MULTICAL DANS UNE INSTITUTION FINANCIERE TELLE QUE LE CREDIT AGRICOLE ?

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SOMMAIRE Introduction ………………………………………………………………………………………………………. p. 1 - 4 Partie 1 – Crédit Agricole SA : « le bon sens à de l'avenir »

1. Historique du groupe ..…………………………………………………………………….. p. 6 - 7 2. Son organisation à l'échelle mondiale………………………………………………… p. 8 - 9 a) Acteur de l'économie Européenne .…………………………………………………………... p. 8 b) … A la conquête des autres continents……………………………………………………… p. 9 3. Crédit Agricole de l'Anjou et du Maine …………………………………………….. p. 9 - 13 a) L'organigramme ……………………………………………………………………………………. p.10 b) Quelques chiffres clefs …………………………………………………………………………... p.11 - 12 c) Les valeurs défendues …………………………………………………………………………… p. 13 4. Crédit Agricole de Laval St Etienne …………………………………………………. p. 13-15 a) Présentation générale …………………………………………………………………………... p. 13 b) La clientèle ………………………………………………………………………………………… p. 14 - 15 c) Zone de chalandise ……………………………………………………………………………... p. 15 d) La concurrence …………………………………………………………………………………... p. 15

Partie 2 - « Assembler tous les canaux pour être la banque assurance sans distance, humaine et connectée » Philippe BRASSAC – Directeur Général de Crédit Agricole SA 1. La banque multicanal de proximité : le concept …………………………………………… p. 16 - 23

a) Pourquoi développer la banque multicanal ? ……………………………………………. p. 16 - 19 b) Les outils utilisés ………………………………………………………………………………….. p. 20 - 23

2. Mutualisme et recherche d'autonomie : évolution cohérente ?...................................... p. 24 - 31 a) Proximité et productivité ……………………………………………………………………….. p. 25 b) Satisfaction et rentabilité ……………………………………………………………………….. p. 26 - 31

3. Hypothèses ……………………………………………………………………………………………… p. 32 - 34 a) optimiser le processus par la segmentation de la clientèle ………………………….. p. 32 - 33 b) optimiser le processus par l’utilisation d’un canal pour une action ……………... p. 34

4. Action : rencontre jeunes 18 - 24 ans le 18 juin 2016…………………………………….. p. 35 - 37

a) Préparation …………………………………………………………………………………………... p. 35 b) Réalisation …………………………………………………………………………………………… p. 36 - 37

Conclusion …………………………………………………………………………………………………….... p. 38

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Problématique : Comment optimiser la stratégie multicanal dans une institution financière telle que le Crédit Agricole ?

Partie I – Crédit Agricole SA : « le bon sens à de l'avenir »

1. Historique du groupe

Le fondement de l'enseigne Crédit Agricole, tel qu'on la connait aujourd'hui, résulte de l'initiative du secteur agricole. Les propriétaires d'unité agricole avaient beaucoup de difficultés à obtenir des crédits adaptés à leurs besoins, c'est-à-dire, souples et bon marché sur le long terme. Une première approche voit le jour en 1861 sous l'appellation "Crédit Foncier", sans résultat concluant. La loi de 1884, relative à la liberté d'association professionnelle, va donner naissance à la formation de syndicats agricoles. Le modèle Allemand et Italien, mettant en avant des banque au caractère mutualiste sera finalement favorable à l'émergence de structures plus adaptées. C'est en 1885 que la première agence Crédit Agricole de l'arrondissement de Poligny (Jura) ouvre ses portes à cette clientèle particulière sous l'initiative locale de Louis Milcent. La loi du 5 novembre 1894 signe l'acte de naissance officiel du CA avec le soutien de la IIIème république. Cette dernière instaure la création des caisses locales, dont les membres des

syndicats agricoles se soumettent aux principes du mutualisme, en engagent leur responsabilité dans l'organisation. Le premier palier de la "pyramide" institutionnelle bâtie par le Crédit Agricole, se construit à partir des caisses locales composées de sociétés coopératives privées. Le manque de capitaux et de garanties créent une instabilité financière. La loi de 1998 sur les warrants agricoles (remise en gage de certains éléments de son exploitation) aide à résoudre en partie le problème. En 1997, c'est l'Etat qui imposera à la Banque de

France d'accepter à l'escompte les effets de commerce du secteur agricole et d'apporter les ressources suffisantes au fonctionnement du groupe. 9 caisses régionales voient alors le jour avec la loi du 31 mars 1899, c'est alors le second niveau de l'institution qui apparaît. Progressivement les caisses régionales se multiplient jusqu'à ce que chaque région soit pourvue d'au moins une structure de niveau 2. Malgré une collecte d'avant-guerre largement améliorée et à l'ouverture des crédits à long terme, les crédits à court terme demeurent prépondérants, obligeant l'Etat à assurer 3/4 des ressources. La première guerre mondiale va mettre en évidence la nécessité de mettre en place une banque centrale régulatrice. C'est alors qu'en 1920 la Caisse Nationale du Crédit Agricole (CNCA) est inaugurée et constitue à elle seule le 3ème pallier de cette pyramide institutionnelle. Louis Tardy marquera l'organisation CA de part son poste de directeur générale de la société. Le

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cadre juridique se institué par la loi de 1920. La même année la couverture territoriale est complétée par l'ouverture des crédits aux petits artisans ruraux permettant, par ce biais, de financer l'électrification des campagnes. La crise de 1930 restera une période difficile pour le secteur bancaire. Les caisses locales et régionales ne sont pas épargnées. Les contrôles sont de plus en plus importants. 1935 marque le début de la mise en place des fonds commun de garantie des dépôts. Il faut également noter, que le CA a été un acteur considérable dans la sortie de crise agricole, et notamment par le biais de l'escompte. C'est par ce mécanisme, que le paiement par chèque et les comptes bancaires se popularisent. La 2nde guerre mondiale marque le début de la pratique de l'épargne, avec le développement des bons à 5 ans (des produits d'épargne sûrs). C'est le début de l'autofinancement. La tendance s’inverse, puisque les banques, par l'épargne des campagnes, vont rapidement faire remonter des flux financiers vers le trésor public. C'est en 1945, que la FNCA (fédération nationale du Crédit Agricole) est créée. Ce comité représente l'ensemble des caisses régionales auprès des pouvoirs publics et de la CNCA. Une attention particulière est apportée à la formation ainsi qu'au développement des compétences bancaires. 1959 marque une avancée primordiale dans pour le secteur, en autorisant la proposition de financements de résidences principales en milieu rural sans condition statutaire pour les propriétaires. Dans le cadre d'un plan de reconstruction d'après-guerre, le CA se donne pour mission, d'intensifier la collecte. Cette mission passe par l'inauguration de nouveaux points d'accueil, par le placement des bons à 5 ans et la multiplication des obligations à long terme. Ainsi, en 1963, la politique économique du groupe tend vers l'autofinancement. L'égalité sociale et économique, entre le secteur agricole et les autres secteurs nationaux, est recherchée par les lois d'orientation agricole de 1960 à 1962. La juridiction prépare le secteur à affronter le Marché commun. En 1971, la loi de la "ruralité" permet au Crédit Agricole de proposer des financements en zone rurale et à une clientèle d'artisans et d'industriels. Le champ de compétences du groupe s'étend petit à petit (prêt aux PME-PMI, prêt consommation aux particuliers...) jusqu'à devenir "la banque" des ménages et du logement. Rapidement, le CNCA devient une société anonyme. L'Etat cède pour 90% aux Caisses Régionales et 10% au personnel. Lucien Douroux devient le premier président directeur général de la CNCA en 1993, après avoir mené à bien son projet de mutualisation de la FNCA. Le groupe rentre en bourse en 2001, dont les parts sont majoritairement détenues par les caisses régionales. Cette entrée sur le marché coté, est un moyen pour CA d'être actif sur le marché externe. Sur le plan régional, un regroupement s'opère depuis le début des années 90, afin de réduire de moitié le nombre de caisses. Forte sur le territoire national, la banque agricole se développe sur le marché européen puis mondial.

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2. Son organisation à l'échelle mondiale Le groupe Crédit Agricole accompagne sa clientèle à l'international. Présent en succursales dans 33 pays, sont déploiement place la société financière parmi les leaders sur le marché mondial.

Source : interactif.ca-cib

AMÉRIQUES - Argentine, Brésil, Canada, États-Unis, Mexique

AFRIQUE - Algérie, Libye

ASIE ET PACIFIQUE - Australie, Chine, Corée du Sud, Hong-Kong, Inde, Japon, Singapour, Taïwan

EUROPE CENTRALE ET ORIENTALE - Russie

EUROPE DE L’OUEST -

Allemagne, Autriche, Belgique, Espagne, Finlande, France, Grèce, Italie, Luxembourg, Norvège, Pays-

Bas, Portugal, Royaume-Uni, Suède, Suisse

MOYEN-ORIENT - Arabie Saoudite, Émirats Arabes Unis

a) Acteur de l'économie Européenne...

L'un des leaders du secteur sur le marché national, Crédit Agricole SA s'étend à la zone européenne. Considéré comme l'un des premiers acteurs bancaires en Europe, le groupe acquière de plus en plus de notoriété :

leader de la banque de proximité, premier gestionnaire d'actifs, premier bancassureur, troisième acteur européen en financement de projet.

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b) … A la conquête des autres continents C'est à Chicago, en 1979, que débute cette conquête, et notamment par l'ouverture de la première succursale internationale. Le Crédit Agricole sera rapidement considéré par le marché et notamment par la revue "The Banker" qui place le groupe parmi les plus grandes banques mondiales. Le frenchy assoie sa notoriété et démontre sa puissance sur le marché bancaire. La loi bancaire de 1984 va permettre au CA de poursuivre son ascension. En effet, empiriquement autorisé à financer des projets ruraux, le groupe peut se développer sur le marché des particuliers et des professionnels de tous secteurs. L'intégration s'étend également par la signature d'un accord interbancaire alliant la carte bancaire verte, proposée par l'organisation rurale, aux cartes bleues des autres banques.

3. La caisse régionale de l'ANJOU et du MAINE La caisse régionale de l'ANJOU et du Maine regroupe les agences implantées sur le territoire de la Sarthe, de la Mayenne et du Maine et Loire.

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a) L'organigramme de la région de l’Anjou et du Maine

Christophe Noël

Directeur général

François de La Perraudière

Directeur général adjoint

Philippe Letranchant

Ressources humaines

Logistique et qualité

Bernard Lacoste

Finances, risques et pilotage

Hervé Gourdon

Développement de la collecte, de

l’assurance et des services

bancaires

Jean-Michel Battaglini

Entreprises, immobilier et banque

privée

Maryse Boisseleau

Développement du marché des

professionnels, des agriculteurs et

du mutualisme

Fabienne Hallereau

Développement relation client et

communication

Dominique Delugeard

Directeur général adjoint

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Organigramme du Conseil d’administration

b) Quelques chiffres clefs

La caisse régionale de l'ANJOU et du MAINE comptait, au 01/01/2016, 202 points de vente dont un total de 95 agences principales et 91 points de vente rattachés. Sont dispersés sur le territoire 416 automates bancaires Crédit Agricole.

PNB (produit net bancaire) 469,5 million d'euros (+1,6%)

Résultat net social 113,9 millions d'euros (-0,2%)

Fonds propres 2,55 milliards d'euros

Encours crédits (au 31/12) 13,655 milliards d'euros (+1,3%)

Encours de collecte (au 31/12) 19,592 milliards d'euros

Clients

Sociétaires

Salariés

786 775

328 370

2116

Recrutement 87 nouveaux collaborateurs

Investissement 68 millions d'euros pour 198 points de vente

Vices présidents

Comité départemental

Président

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434 points verts proposent leurs services aux clients de l'enseigne. Sur l'ensemble des points d'accueil du groupe, on compte 1144 équipiers membres du réseau de proximité.

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c) Les valeurs défendues

La caisse régionale défend cinq valeurs fondamentales :

l'attention à l'autre l'esprit d'équipe l'engagement partagé le sens du résultat la culture de l'excellence

4. Crédit Agricole de LAVAL ST ETIENNE a) Présentation générale

Située au 18 avenue Robert Buron, à Laval, l'agence de Laval St Etienne profite des flux générés par le centre-ville et le trafic dégagé par la gare SNCF et routière. Proche des commerces de proximité (bureau de tabac, laboratoire d'analyses Biolaris, pharmacie, préfecture...), le point de vente « stéphanois » jouit d'une très bonne visibilité et accessibilité (arrêt de bus à proximité). L'agence comptabilise une clientèle principalement riveraine ou du moins sectorielle (rive gauche de la Mayenne). A l'agence de St Etienne sont également rattachées deux autres points de vente :

Laval St Michel, boulevard Félix Grat (juxtaposé à Carrefour Market, les flux générés par le supermarché servent de locomotive au point de vente) ;

Laval Murat, 10 place des victoires (proche des quartiers résidentiels, la clientèle est plutôt riveraine).

L'environnement interne et externe de l'agence est un point important à étudier. De cela, en découle l'évaluation des menaces et opportunités, ainsi que les forces et faiblesses liées à l'environnement économique dans lequel l'agence évolue.

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OPPORTUNITÉS

Des offres attractives, complètes, diversifiées ;

L'ouverture aux nouvelles technologies et le développement accru des moyens de communication ;

Le nouveau concept agence préparé par la Caisse Régionale du groupe ;

Les taux historiquement bas, ils sont générateurs de flux en agence.

MENACES

Une concurrence féroce sur le marché bancaire ;

L'ère du " tout numérique" ; Développement des produits bancaires

alternatifs (carte bancaire en bureau de tabac, le financement par concessionnaires automobiles...) ;

Les baisses significatives des taux d'épargne (livrets, Plan Epargne Logement) ;

Les taux bas génère beaucoup de demande peu rémunératrices.

FORCES

La proximité avec nos clients ; Zone à fort flux ; Outils performants, intuitifs, évolutifs ; Communauté de clients fidèles ; Disponibilité des agents.

FAIBLESSES

Maillage du groupe sur le secteur lavallois ;

Encombrement des accueils pour des opérations ne nécessitant pas d'intervention ;

Engorgement des lignes téléphoniques sur certaines périodes ;

Ressources humaines.

b) La clientèle

43%

40%

9% 8%

Répartition de la clientèle

Grand Public Clientèle Intermédiaire

Clientèle Haut de gamme Clientèle professionnelle

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Population région lavalloise sur zone de chalandise : 23 328 Taux de pénétration agence : 33.49%

c) Zone de chalandise

Les agences situées en centre ville ont une zone de chalandise est définie mais non respectée, de part la proximité entre confrères ainsi que l'empiètement des agences concurrentes. L’agence stéphanoise agit sur le territoire rive gauche de la Mayenne jusqu’à la commune de Forcé.

d) La concurrence Le secteur lavallois est particulièrement chargé en structures bancaires et d'assurances, dont les principaux sont les suivants :

Crédit Mutuel Banque Populaire de l'Ouest CIC LCL Caisse d'Epargne BNP AXA

Les concurrents directs sont les agences de détail en services banque-assurance. L'implantation des agences sur le territoire lavallois est largement concentrée sur le centre-ville. Attirée des prospects n'est pas une action aisément réalisable, en raison d'une offre abondante. Il y a fort à parier que le NCA (nouveau concept agence) sera un moyen de se démarquer des concurrents et d'attirer l'attention sur l'enseigne.

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Partie II - « Assembler tous les canaux pour être la banque assurance sans distance, humaine et connectée » Philippe BRASSAC Le marketing multicanal est une stratégie désignant l'utilisation simultanée ou alternée des différents canaux de contact. Le terme est utilisé aussi bien dans le processus de commercialisation de produits que dans la relation client. Il faut noter que cette stratégie joue sur la personnalisation du "contact client". En proposant des processus et actions diverses, l'entreprise instaure un relation plus personnelle et donc plus proche de sa clientèle. 1. La banque multicanal de proximité : le concept

a. Pourquoi développer la banque multicanal ?

A l'heure actuelle, mettre en place une stratégie cross-canal semble inévitable. La majorité des structures se lancent le défit d'accorder l'ensemble de leurs supports, afin d'offrir un service en adéquation avec l'évolution du secteur bancaire, des attentes clients et du métier de ses collaborateurs

L'impact sur la clientèle L'avenir de la banque se conçoit dans son approche multicanal. Le marché se développe et se modernise. La concurrence est rude et il est indispensable de faire évoluer son approche. L'objectif est de sortir du marketing traditionnel, aujourd'hui apparenté à une approche commerciale trop directe. L'ensemble du marché actuel vit la digitalisation, le secteur bancaire a donc tout intérêt à profiter de cette opportunité. De plus, en terme de data, le secteur bancaire est déjà bien avancé. C'est ce qui lui permet d'adopter une stratégie cross-canal diversifiée. Les moyens de communication se développent au fur et à mesure des avancées technologiques.

S'adapter aux attentes actuelles et à l'évolution de la société :

Aujourd'hui, la clientèle, par ses attentes, ses appréhensions et ses exigences, évolue. Sur l'ensemble des marchés, les consommateurs recherchent la personnalisation de l'offre. Afin de satisfaire ce point, le CA vise la fluidité dans sa relation client, par la digitalisation. Celle-ci est progressive et permet une bonne adaptation aux évolutions sociétales. Il ne s'agit pas de révolutionner le secteur bancaire, mais simplement de pallier aux disfonctionnements passés en fonction de notre société actuelle. Pour le groupe, l'enjeu majeur du processus résulte dans l'expérience, aussi bien pour la clientèle que pour les collaborateurs. En simplifiant le processus et en adaptant au cas par cas, la relation commerciale est fluidifiée et les délais sont raccourcies.

Faire évoluer le rôle et l'image de l'agence bancaire :

En s'ouvrant au cross-canal, les agences bancaires souhaitent modifier leurs rôles et l'image qu'elles véhiculent. Précédemment, les agences étaient des points physiques qui permettaient à la relation client-agent d'exister. Tous les contacts se faisaient en agence et imposaient donc au client un déplacement en point de vente rattaché. Aujourd'hui, les mœurs et les habitudes évoluent, les clients sont plus mobiles tout en disposant d'un temps restreint. C'est pourquoi, avoir son agence plus proche de soi permet un gain de temps considérable. La contrainte horaire existe en agence, ce

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qui peut ternir la relation. Dorénavant, la distance n'existe plus. Afin d'effectuer ses opérations courantes, de faire des simulation, de contacter son conseiller ou bien de contractualiser, il n'est pas obligatoire de se déplacer.

Favoriser l'autonomie, devenir "acteur" :

En rendant sa clientèle plus autonome, le Crédit Agricole souhaite consacrer les points physiques aux activités de vente et de conseil. Toutes les opérations courantes étant, à présent, disponible sur d'autres plateformes (fil vert, DAB/GAB, applications mobiles, espace CAEL pour la consultation des dernières opérations par exemple), à chaque client ou opération, un support adapté. En effet, les points physiques sont encore trop utilisés pour des opérations courantes, qui ne nécessitent pas l'aide d'un agent. Ces opérations sont parfois longues et mobilisent les agents d’accueil, sans être porteuses de valeur ajoutée. Le conseiller, pour être le plus réactif possible, se doit d'être disponible pour des opérations qui nécessitent réellement son intervention. L’objectif est d’obtenir un coefficient d’exploitation le plus faible possible, pour cela il faut prendre en considération l’affectation des ressources humaines au sein de l’agence et les tâches effectives.

Se concentrer sur l'accessibilité :

La stratégie multicanal permet une plus large accessibilité. De part la multiplicité des supports, le client peut optimiser son moyen de communication en fonction de sa demande. Ex : dépôt d'espèce via le ADV (automate dépôt de valeurs) ou bien par pochette de versement, les virements via applications mobiles, CAEL, en agence ou bien par le GAB (gestion automatique des billets et distributeurs de monnaie). Les supports vont gagner en simplicité, en devenant plus intuitifs.

Apporter des solutions en terme de sécurité :

Le commerce sur surfaces multimédias se développe depuis quelques années. Les transactions se sécurisent avec des points de contrôle plus nombreux. Aujourd'hui, afin de vérifier l'exactitude des opérations réalisées, plusieurs supports sont utilisés. CA utilise des SMS pour finaliser un achat sur le canal web, en transmettant un code 3DSECUR au titulaire de la carte bancaire référencée. Par le biais des "opt-in" et de l'option "utilisation opérations sécurisée" le client bénéficie d'une sécurisation supplémentaire.

Développer un marketing personnalisé :

La digitalisation est un moyen de faire évoluer la relation et le contact commercial en offrant des services et une relation personnalisée. En regroupant un ensemble de données, le conseiller dispose d'informations permettant d'orienter la relation. Tous les clients sont différents et demandent une attention particulière. Le marketing traditionnel ne permettait pas une telle relation, puisque les campagnes étaient réalisées pour un large panel de consommateurs. Le marketing ne déclenche plus les campagnes, mais ce sont les clients, par leurs actions, qui créent des motifs et des opportunités de contact.

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Marketing traditionnel Marketing multicanal une offre générale diffusée à un large

panel : 30, 40 ou 50 000 clients ; périodicité des offres : les campagnes

promotionnelles sont prévues à des moments stratégiques pour des thèmes précis (prêt consommation rentrée en septembre, ....) ;

campagne publicitaire ciblée, largement diffusée, avec des supports visuels tels que TV ou encore affichage ;

Objectif principal : être accessible au plus grand nombre de consommateurs.

campagnes chirurgicales : les offres sont

proposées en fonction de nombreuses données récoltées, et notamment suivant le comportement du client (ex : un client consulte les modalités d'un crédit auto, le lendemain il fait un calcul d'enveloppe via le simulateur en ligne. Ces comportements vont déclencher un appel, un mail ou bien une bannière personnalisée) ;

Chaque conseillé dispose de 10 à 15 opportunités chaque jour sur l'ensemble de son portefeuille client ;

Saisonnalité des offres moins figées ; Objectif principal : proposer à son client

une offre en adéquation avec ses besoins et ses attentes = PERSONNALISATION

Ventes Flash multicanal

L'impact sur l'environnement de travail du conseiller La relation client multicanal est un véritable enjeu pour les conseillers qui doivent orienter celle-ci vers l'optimisation de la valeur client2. Avec la mise en place d'un parcours relationnel sur multi-supports, l'intervention du conseiller à un impact intensifié, puisqu'il apparait à des instants clés. Concrètement, l'agent doit instaurer une relation personnalisée avec son client, en réponse avec ses attentes. Pour se faire, il est nécessaire de récolter assez d'informations sur le client pour accèder à ses besoins et en faire un client fidèle. La bonne utilisation de l'intercanalité dans le processus relationnel, requière une utilisation raisonnée des canaux. La multiplicité peut être un réel problème si certains sont négligés. En effet, la perception de la qualité de service n'est pas basée sur un canal, mais sur l'ensemble d'entre eux. Cette appréciation prend en compte la réactivité et la qualité de l'agent dans la solution qu'il apporte. Un client mettra un point d'honneur au respect des engagements. Le conseiller devra jongler entre la recherche de satisfaction globale du client et l'attente de rentabilité de l'entreprise (baisse des coûts opérationnels et augmentation de la productivité). Afin de remplir ses objectifs, le conseiller doit opter pour la vente conseil. Celle-ci est mise en place, par des moyens de communication intégrés (téléphone, face à face, e-mail, etc.) permettant aux interlocuteurs un contact à tout instant. La bonne pratique consiste également à disposer de diverses informations sur son client :

- le dialogue "opt-in" 3 : avoir l'accord du client de lui faire parvenir des offres commerciales en relation avec son profil ;

- les préférences de contact ; - l'historique de contact et d'achat (produits et services consommés) ; - les données comportementales (actions lors du processus relationnel) en lien avec les

cibles marketing. 2 Valeur client - life time value : évaluation du potentiel d'achat et son évolution sur le long terme, tout en tenant compte du risque client dans un objectif de productivité (actions marketing adaptées). 3 Opt-in/Opt-out :

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Répertorier toutes ces données, n'est pas un acte complexe, mais savoir les utiliser et en extraire des points pertinents, l'est bien davantage. Afin de mener à bien un processus multicanal, en tant que conseiller, il est nécessaire d'être ambassadeur et de partager la vision multi-supports. Il est indispensable que l'ensemble des agents commerciaux sache en défendre les avantages et les fonctionnalités. Dans l'optique d'une performance commerciale optimale, l'agent doit s'informer des nouvelles pratiques, des outils disponibles et notamment de leur évolution. L'objectif est d'orienter le client vers un processus qui lui soit adapté, dans la compréhension et dans son besoin. Les acteurs doivent savoir utiliser les bons outils, aux bons moments de la relation. Pour le conseiller, un poste de travail intuitif, lui permet d'être plus réactif et de trouver les informations nécessaires rapidement. Crédit Agricole change régulièrement de logiciel informatique (projet NICE 2013 développé sur l’ensemble des caisses régionales, plus de 9105 projets informatiques en Europe) et y forment leurs agents. Actuellement, les sites sont passés d'un portail BOREAL à un hébergeur Portail Collaborateur. Les outils se ressemblent peu, l'un et l'autre comportent points positifs et négatifs. L'appréhension de l'équipe, à l'approche de cette évolution, est palpable, bien qu'une formation leur ait été apportée. On peut alors aisément concevoir cette nécessité de porter une attention particulière à l'environnement du conseiller et à sa pleine intégration. Avant d'initier un projet d'évolution, il faut :

laisser les conseillers s'impliquer dans la procédure de changement ; travailler sur la base de données afin de détenir des informations essentielles dans

la bonne continuité de la relation ; travailler sur l'ensemble des canaux, sans appréhensions ; faire preuve de rigueur et d'organisation afin de maîtriser la gestion de l’ensemble

des canaux. En effet, en raison de la multiplicité des supports de communication la gestion peut devenir difficile à appréhender.

Finalement, en plus d'une avancée considérable dans l'approche relationnelle, on assiste, avec l'avancée du cross-canal, à une revalorisation du métier de conseiller.

GESTION DE LA RELATION

CLIENT MULTICANAL

Acquérir une vision globale de la relation

Aider et assister la prise de décision

Automatiser les tâches répétitives et sans valeur ajoutée

Intensifier la valeur des interactions

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b) Les outils développés

L'ensemble des canaux

La stratégie développée par CA est simple "être une banque totalement multicanale, à la fois 100% digitale et 100% humaine, pour plus de valeur ajoutée au service de nos clients". Contrairement à de nombreux acteurs bancaires, le groupe n'a pas opté pour la parfaite division entre les canaux digitaux ou humains. Le modèle doit donc conjuguer la proximité physique avec le digital, sans qu'il y ait rupture dans la relation. Il s'agit bien d'une vision nouvelle : une banque digitale de proximité. Cette vision positionne le conseiller au centre des échanges, quelque soit le canal utilisé. La distance entre sa banque et son lieu d'habitation n'est plus un obstacle à la pérennité de la relation. Le concept "agences multicanal" intègre : des interlocuteurs privilégiés pour chaque client, des rendez-vous téléphoniques pouvant amener à une visioconférence, des plateformes téléphoniques locales qui proposent de plus amples horaires d'ouverture (banque multimédia), une pro activité client plus importante et une qualité de relation 100% digitale identique à celle des pure-players. Au Crédit Agricole les supports sont variés et ont tous un rôle précis à jouer dans la relation client. Suivant les disponibilités matérielles et les contraintes temporelles de chaque individu, le parcours client sera différent. Le principe du groupe n'est pas d'imposer un canal par opération, mais

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bien de laisser à sa clientèle la possibilité de choisir le processus lui convenant le mieux tout en l’orientant. On va donc permettre à notre client de choisir le mode d'interaction qu'il souhaite avoir avec sa banque, tout en laissant la possibilité d'en changer à tout moment. Il faut noter que malgré l'autonomie dont dispose le client aujourd'hui, il reste néanmoins attaché à la relation humaine. Il est donc nécessaire de permettre une fluidité dans l'usage des supports et plus particulièrement lors du passage d'un canal à un autre. Aujourd'hui, on oriente nos clients principalement en fonction de leur âge. Il est souvent difficile de faire changer les habitudes des clients les plus anciens. Il faut donc, prendre le temps de leur expliquer les raisons de ce changement, leur faire connaitre nos avantages mutuels et les accompagner progressivement.

Focus sur les applications

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Le concept Anjou Maine Direct - "Ma banque, partout, où je veux !"

Lancement le 01/01/2016

C'est un projet test agence développé par la caisse régionale de l'Anjou Maine. Tous les contacts s'effectuent à distance via la dépose BAM, le téléphone, les mails ou encore le concept du Tchat (conversation en direct avec son conseiller). Ce concept de distance marque bien l'absence de rendez-vous physiques. On reste sur un concept avec une relation personnalisée.

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Une amplitude horaire élargie, avec 6 jours d'ouverture sur 7, le concept vise la réactivité et la proximité à distance. Contrairement à la banque 100% en ligne, BforBank, tous les clients de l'agence Anjou Maine Direct bénéficient, au même titre que les autres clients, de l'accès à l'ensemble des structures du Crédit Agricole. Il ne s'agit pas d'une filiale mais bien une agence à distance. De plus, l’offre reste inchangée. Il y a bien deux marchés distincts. Sa création fait partie intégrante de l'approche AGILEO (être agiles ensembles). La Caisse cherche à offrir une alternative aux clients mobiles, mais qui ne souhaite pas passer à la banque en ligne. L'outil développé concrétise cette volonté de s'adapter à chacun et de prendre en considération leur quotidien. La Caisse Régional donne pour objectif aux agences du territoire, d'orienter 2 clients vers ce nouveau modèle. Profil de clients :

à destination des clients n'étant pas domiciliés sur le territoire de l'Anjou et du Maine ;

pour des personnes qui ne se déplacent pas ou peu en agence utilisateur régulier de la BAM ou des applications pour gérer les opérations

courantes.

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2. Mutualisme et recherche d'autonomie : évolution cohérente ? Le groupe Crédit Agricole est une banque coopérative et mutualiste. Le fondement de la société a donc été bâti autour de ces valeurs. Une entreprise coopérative base son fonctionnement sur l'esprit de coopération et le caractère solidaire de ses membres. La gestion est entre les mains de ses sociétaires, réunis en assemblées générale. C'est démocratiquement que leurs voies s'expriment dans la proportion suivante : un homme = une voie. Economiquement, le mutualisme se concentre sur la satisfaction client et la qualité du service. Cette vision s'accompagne d'une recherche de proximité.

Contrairement aux banques privées, qui sont des modèles de sociétés de capitaux, les caisses régionales du Crédit Agricole, sont des "sociétés de personnes". On distingue ces deux modèles par leur finalité. En effet, les sociétés financières privées recherchent la rentabilité, utilisant le service pour maximiser celle-ci. Une banque coopérative va rechercher une qualité de service, celle-ci deviendra sa finalité. La rentabilité ne sera qu'un moyen d'y parvenir.

Cette vision est défendue par le groupe depuis sa création. Né de l'entraide entre agriculteurs, les projets se sont sans cesse développés autour des évolutions sociétales et économiques nationales. De par cette volonté d'être promoteur de la satisfaction client, le modèle parvient à devenir performant sur le long terme. De cette entraide sont nées les valeurs mutualistes telles que la proximité, la responsabilité, la solidarité et l'utilité. La vision du groupe français repose sur des dogmes simples :

- "servir de manière utile et loyale" l'ensemble de sa clientèle. Chaque collaborateur doit y parvenir par l'écoute, la reconnaissance et le caractère éthique de son conseil ;

- "accompagner ses clients et ses territoires" face aux évolutions sociétales et économiques auxquelles ils peuvent être confrontés.

Le pacte coopératif et territorial, créé par le groupe, amplifie les valeurs du modèle. Celui-ci repose sur cinq engagements :

- l'excellence de la relation client ; - le développement du territoire, sur les plans économiques et environnementaux ; - la gouvernance du modèle mutualiste et coopératif ; - une cohérence dans la pratique des ressources humaines ; - une éthique sociale.

Le concept développé par le CA est donc au service de la satisfaction client. La question que l'on peut se poser aujourd'hui est la suivante :

La banque multicanal a-t-elle, pour vocation première, la maximisation de cette

satisfaction client ? Ne recherche t-elle pas principalement à réduire les coûts au détriment de la relation client et de l'éthique sociale ?

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La réponse n'est pas simple, car le développement du multicanal a pour vocation une réduction des coûts et une augmentation de la qualité de service. Savoir le mettre en place et le développer sur son territoire, peut donc faire la différence entre les deux finalités. Le rôle de chaque collaborateur sera alors décisif. Sur le terrain, on peut constater que l'enjeu monétaire est indéniablement présent. Cette constatation est tout à fait légitime, puisque le Crédit Agricole demeure une société à but lucratif. Elle a donc besoin d'être rentable pour exister. De plus, la concurrence sur le marché bancaire est importante. Les clients sont de moins en moins fidèles, de plus en plus exigeants et d’avantage informés. Ils n'hésitent pas à changer de banque, s'ils estiment que l'offre proposée ailleurs leur est plus favorable. Il y a encore quelques années, le changement pouvait rebuter, en raison de contraintes administratives lourdes. Actuellement, avec la dématérialisation avancée du système, il n'est pas complexe de faire transférer ses comptes et services vers d'autres hébergeurs. Cette dernière constatation est à l’origine de l’évolution régulière du portefeuille client d’une agence et génère des opportunités de conquête. Une banque doit donc jouer sur tous les fronts. Il est primordial de mettre en avant sa qualité de service tout en proposant une offre compétitive. L'un sans l'autre, sur un marché concurrentiel, ne peut exister.

a - Proximité et productivité

La proximité avec son client est la base du mutualisme mais aussi du service multicanal, d'autant plus lorsque la stratégie adoptée est indifférenciée. En effet, un concept de ce type permet aux utilisateurs de choisir le canal qui convient le mieux à leurs attentes et à leurs besoins. Les clients évoluent constamment et leur situation également. La solution du cross-canal est un outil d'aide à la vente, en effet, les canaux ne vendent rien de plus, mais sont les vitrines des offres proposées. Grâce à ces supports, il est aisé pour le consommateur de comparer, d'évaluer et de souscrire. Dans l'idée, on laisse totalement le client libre de ses choix, sans lui proposer des produits/services dont il n'a pas besoin. Dans une telle phase d'appréciation, l'agent à un rôle d'accompagnateur et de conseil. Bien entendu, en faisant apparaître les fiches caractéristiques des offres, le client est acteur et non plus un simple souscripteur. Il dispose de tous les outils nécessaires à la compréhension des services pour lesquels il contracte. De cette autonomie naît plus de productivité. En effet, le client arrive en agence, prend un rendez-vous avec son conseiller, en ayant déjà des informations et parfois même des simulations. C'est un gain de temps considérable. Les rendez-vous peuvent se faire à distance ou bien en agence avec une durée d'entretien plus réduite. Tout en restant à la disposition de son client, l'agent peut traiter plus de demandes à la fois, ce qui permet une rentabilité plus importante pour l'entreprise. Dans la pratique, il faut encore faire face aux réfractaires et aux non-utilisateurs des outils numériques. Pour ces clients, la procédure de souscription reste, en principe, inchangée. Les agents sont vivement incités à les mener progressivement vers des canaux moins couteux pour répondre à des questions ou effectuer des opérations courantes. Concrètement, malgré une stratégie multicanal indifférenciée, les agents orientent leurs clients vers certains canaux digitaux ou plateformes téléphoniques, afin de limiter le trafic en agence. A terme, les agences ont vocation à se concentrer sur des opérations à forte valeur ajoutée. La dimension de "rentabilité" est donc bien présente. Certains clients y verront un appauvrissement du service humain, quand d'autres seront motivés par l'accroissement de leur autonomie. La recherche de proximité avec sa clientèle n'aura pas la même définition pour tous nos clients. Certain souhaite avoir plus de contact en physique et d'autres préfèrent savoir que leur conseiller est disponible n'importe où.

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b - satisfaction et productivité

Le service client est amplifié, de part les fonctionnalités qui sont de plus en plus nombreuses, et la disponibilité de l'information. La satisfaction client, en revanche, relève de l'appréciation de chaque individu, selon la formule suivante :

Processus de confirmation ou de disconfirmation « la réponse du consommateur à l’évaluation de l’écart perçu entre ses attentes antérieures et la performance actuelle du produit » + Emotions « évaluation de la surprise inhérente à une expérience de service ou de consommation » = Satisfaction

Comme le démontre le schéma précédent, la satisfaction est un processus individuel. C'est une valeur fondamentale du mutualisme. Le Crédit Agricole attache une forte importance à cette notion. Cependant, un groupe d'appartenance, d'amis, ou bien la famille, peut orienter notre perception. Il est impossible de satisfaire tout le monde à la fois. La recherche de proximité avec sa clientèle n'aura pas la même définition pour tous nos clients. Certain souhaite avoir plus de contact en physique et d'autres aiment savoir que leur conseiller est disponible n'importe où. ` Une étude menée en décembre 2011 par le Cabinet Deloitte mesurait la satisfaction et la confiance client envers leur banque. L'étude a été réalisée au près d'environ 4000 répondants (échantillon représentatif de la population).

Source : http://ristretto.weave.eu

Au début des années 2010, la côte des banques françaises ne cessait de baisser. En effet, 43% des personnes interrogées estimaient ne plus avoir confiance dans le système bancaire. L'étude montre que cette méfiance grandissante n'est pas exclusivement liée à la période de crise économique. De plus, 18% des clients évalués estiment qu'ils souhaitent changer de banque. De plus, le taux de satisfaction client baisse d'année en année passant à 76% contre 83% en une année. Sur la part des clients se disant satisfaits estiment n'obtenir qu'une "bonne satisfaction". Ce sentiment était lié à l'incompréhension des offres proposées, aux frais et aux taux trop élevés ainsi qu'au niveau de compétence du personnel. L'étude offre une classification des principales banques de détail présentes sur le territoire national. Celles-ci sont classées en 4 groupes :

Evaluation du niveau de confiance client - banque

Confiants

Non confiants

Ne se prononcent pas

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banques classiques (ex : Société Générale, BNP Paribas...) ; banques mutualistes : (ex : Crédit Mutuel, BPO, Crédit Agricole...) ; banques affinitaires : (ex : La Banque Postale...) ; banque directe : (ex : Bousorama banque, ING Direct...).

Contre toutes attentes, les banques directes (en ligne) obtiennent la meilleure note en terme de satisfaction client, avec une moyenne de 14,1/20 contre 11,7 pour les autres banques privées classiques. Les clients estiment que malgré l'offre limitée, ils sont moins déçus de la qualité du service et de la réponse apportée. Dans 29% des cas, les clients des banques en ligne recommandent spontanément leur hébergeur. En revanche, l'attrait pour les banques mutualistes reculait en 2012 de 18%. L'ère de la banque digitale avait donc déjà commencé. Cette étude nous permet de constater que le digital ne forme pas un obstacle à la pérennité de la relation client. En effet, lorsque l'on parle de développement multicanal, on pense principalement à la vente à distance : les plateformes téléphoniques ou les espaces digitaux. En évoquant l'attrait pour l'ère de la banque en ligne, totalement virtuelle, on conçoit que la satisfaction client n'est pas forcément liée à la proximité physique. On peut aisément rencontrer des clients qui recherchent cette relation à distance. En revanche, être présents sur tous les fronts provoque des disfonctionnements et des coûts supplémentaires pour l'entreprise. En effet, le client va attendre une réponse rapide. S'il ne l'obtient pas il utilisera un autre canal, différent du premier. Cela devient vite une perte de temps et d'argent, puisque deux réponses seront apportées pour la même demande, au même client. Ces disfonctionnements sont sources d'insatisfaction et d'incompréhension de la part du client qui ne comprend pas pourquoi sa demande n'est pas traitée dans l'immédiat. Il est vrai que l'e-mail à l'avantage d'être un outil rapide, autant dans sa rédaction que dans sa réception. Seulement, les conseillers qui répondent aux demandes e-mail, ne sont pas des standardistes, ils n'ont pas cette seule attribution, tout comme ils ne répondent pas aux appels téléphoniques à longueur de journées. Ces subtilités semblent parfois échapper aux clients pressés. C'est alors une limite de la banque multicanal, cette charge supplémentaire dans le travail du conseiller, solliciter de toutes parts. Quelles sont les solutions mises en place pour pallier ces dysfonctionnements ?

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Le concept VISEO

Le projet VISEO engagé par la caisse régionale, vise à répondre simplement à cette interrogation : "Que faut-il faire pour réussir à élever la satisfaction client ?" - "Comment répondre à leurs attentes, tout en améliorant l'efficacité commerciale ?" Dans l'immédiat, la caisse régionale de l'Anjou et du Maine, enregistre un taux de satisfaction tout juste dans la moyenne. Le but est donc d'atteindre une très grande satisfaction client, tout en limitant l'insatisfaction, afin de maintenir le PNB 4 d'activité et ainsi conserver notre taux de rentabilité croissant. Le concept VISEO est ainsi mis en place et propose différentes approches pour maximiser la perception client. L'outil intègre la notion de "mots choisis", ceux-ci vont permettre de faire progresser positivement la relation client. Le choix d'un vocabulaire adapté parvient à instaurer un climat plus propice à la recherche de solutions adaptées aux attentes de chacun. C'est ainsi que l'accueil client est un élément important dans la relation client-agent. C'est pourquoi, la vison VISEO estime que la tâche doit être l'affaire de tous (1/2 journée par mois d'accueil pour chaque collaborateur quelque soit le statut). La téléphonie partagée permet d'alléger de distinguer plusieurs lignes d'appel, selon un ordre de priorité. Les attachés occupent la première ligne, ils filtrent les appels en fonction de leur nature, en seconde instance on trouve les conseillers et enfin en bout de ligne, la direction. Trois lignes conductrices se distinguent alors :

faire preuve d'humilité vis à vis de sa clientèle ; être exigent envers soit même, mais aussi envers son client, les deux partis se

doivent de faire preuve de rigueur ; conduire le changement, accompagner, être l'ambassadeur de cette satisfaction.

Pour obtenir un début de satisfaction la clientèle a besoin que son interlocuteur sache faire preuve d'empathie. Partager la même opinion n'est pas primordial, en revanche le client attend que son interlocuteur s'imagine à sa place. Une fois cette première étape franchise, le client désir obtenir des solutions. En sa qualité de professionnel, le collaborateur saura y répondre ou bien proposera des alternatives. L'étude VISEO part d'une constatation simple : les comportements des clients évoluent. Leurs choix sont plus réfléchis et sont motivés. De nouvelles attentes sont alors perceptibles.

4 PNB : Produit net bancaire

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Les résultats de l'enquête de 2015 montrent un décalage entre la réalité et les ambitions du projet d'entreprise. La TGS client est encore timide, les résultats parlent d'eux-mêmes :

INDICATEUR Evalutation de la TGS /10

Entrée en relation 3,7 Entretien clients 4,2 Crédits réalisés 3,7 Crédits habitats non réalisés 1,8 Demandes clients 2,2

Le projet RELATION VISEO a pour objectif d'améliorer l'indice de recommandation client (IRC). Celui-ci se calcul en fonction du pourcentage de promoteur diminué du pourcentage de détracteurs.

INDICATEURS RECOMMANDATION NON RECOMMANDATION IRC

Entrée en relation 54% 4% 50% Entretien client 48% 4% 44% Crédits réalisés 53% 4% 49% Crédits habitats non réalisés

33% 14% 19%

Les leviers d'amélioration pour les promoteurs :

Postures client :

défiance à l'encontre des discours journa-

listiques, politiques et publicitaires

comparaison plus attentive

des exigences accrues

demande de transparence

moins d'attache pour les enseignes, perte

de la fidélité

Nouvelles attentes :

besoin de considération

être reconnu dans sa singularité

composer sa propre solution

Choix plus réfléchi et motivé

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AMELIORATIONS PROMOTEURS NEUTRES + DETRACTEUR

LE RELATIONNEL 29% 35% stabilité du personnel 13% 10% l'amabilité, politesse 7% le suivi 7% 7% l'écoute, la considération

et le soutien 6% 15%

LES TARIFS ET FRAIS 16% 26% LA COMPETENCE DE L'INTERLOCUTEUR

15%

La très grande satisfaction client résulte également de la capacité du groupe à mettre en place un processus d'amélioration continue. En travaillant sur :

à la fois la "quantité" : anticipation des rendez-vous sur les agendas, progression des appels sortants

ainsi que sur la "qualité" de la relation :

o satisfaction o traitement des demandes et des réclamations clients (certification

norme qualité ISO 9001) o enquêtes mensuelles avec rappel des clients insatisfaits o évènements clients (samedi habitat, rencontre jeune...) o nouveau concept agence (l'espace accueil et le temps de

l'entretien est révisé pour plus de confort et de satisfaction). Le concept AGILEO

Christophe Noël conçoit AGILEO comme un partage de convictions et d'objectifs communs qui vont guider la coopérative dans son fonctionnement. C'est un concept qui introduit progressivement l'idée du "pas partout pareil". Lorsque le Directeur Général de la Caisse Régionale évoque cette idée, il parle de la diversité des territoires, des acteurs mais aussi des clients. Le projet propose de concentrer les actions à mener selon deux horizons temporels :

sur le court terme (2 ans) : temps de l'action sur le moyen terme (10 ans) : savoir transformer l'entreprise qui doit investir pour demeurer

compétitive. Avant, le Crédit Agricole était considéré comme une simple banque de détail. Aujourd'hui, il s'agit d'une banque à gouvernance coopérative dont l'objectif est de devenir, l'entreprise banque-assurance, de référence, sur le territoire. La révolution AGILEO passe avant tout par la réactivité du groupe, son agilité à s'adapter sur son territoire et la capacité à apporter une réponse complète aux évolutions numériques qui marquent le secteur bancaire depuis quelques années. Dans un monde évolutif, où il est nécessaire de sans cesse se développer et s'ouvrir aux nouvelles technologies, l'objectif est d'avoir un coup d'avance sur la concurrence par :

des offres évolutives, non figées et compétitives le comportement des collaborateurs passant par l'écoute, la réactivité, l'expertise et la

compétence.

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Pour faire comprendre, il faut comprendre soi-même et savoir se faire comprendre. En plus d'actions menées sur la très grande satisfaction client, on cherche à obtenir "le sociétariat compris". Pour qu'un tel projet soit efficace, tout repose sur les métiers de l'Anjou Maine, ses ambassadeurs et leur comportement. Les qualités humaines recherchées sont : être coopératif, agile et véloce. Le projet AGILEO pour 2016, en quelques chiffres :

Valeurs Résultat COMPÉTITIVITÉ ET AGILITÉ

Dématérialisation de 100% des contrats TPE 27 contrats de santé collective pro 8 nouveaux concepts agences livrés 13 agences des réseaux de proximité et 8 services du siège

certifiés ISO 9001 lancement conso 2.0

ACTION ET DÉVELOPPEMENT SUR LE TERRITOIRE

191 000 contacts depuis le 01/01 363 M€ de crédits réalisés 9307 contrats d'assurance 3106 nouveaux clients

UTILITÉ POUR NOS CLIENTS ET SOCIÉTAIRES

8 mars ouverture d'Anjou Maine Direct pour tous les

clients et prospects 12 nouveaux points verts

EXPERTISE ET COMPORTEMENT DES FEMMES ET DES HOMMES

4 animations de web conférence 150 conseillers accompagnés les formations 819 équipiers formés sur le portail collaborateur

Le mutualisme défend la valeur de proximité. Comme nous le montre les différents points précédents, il s'agit bien d'un concept fort dans les solutions et évolutions proposées par le groupe qui va rechercher à la fois une satisfaction client maximale, tout en développant différents canaux en adéquation avec les avancées technologiques et les besoins sociétales évolutifs.

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3. Hypothèses a) Optimiser le processus relationnel multicanal par la segmentation de la clientèle ? Segmenter sa clientèle revient à faire des groupes de consommateurs aux habitudes relativement proches, aux caractéristiques similaires ou bien selon des objectifs prédéfinis par celui qui segmente ce marché. Cette segmentation va dépendre d'une étude du marché. Les comportements d'achat sont évalués en fonction des facteurs macro-démographiques, comportementaux... A partir de cette étude, on va chercher à partitionner le marché en groupes distincts. La difficulté d'une segmentation résulte dans les critères de sélection. Souvent on découpe une société en fonction de l'âge, du sexe ou bien de la catégorie socioprofessionnelle des individus. Pour une structure telle que celle du Crédit Agricole, il est possible de compartimenté la clientèle en fonction de leur fidélité (bronze, argent, or), de leur âge combiné à leur situation professionnelle ou encore en fonction de leurs capitaux. Le Crédit Agricole segmente sa clientèle en trois catégories, notamment en fonction de leur relation bancaire évaluée en stocks (placements) et flux (disponibilités).

Grand public Client intermédiaire Haut de gamme

En analysant le comportement de ces clients à l'égard des canaux d'interaction, on ne peut dégager de tendance propre à l'un des groupes. En effet, sur chacun des portefeuilles clients observés les données recensées sont proches. Pour exemple : sur un portefeuille client on peut constater que 71% du grand public sont utilisateurs de leur espace en ligne (bamiste), contre 52% pour les clients intermédiaires et 61% pour le segment haut de gamme. Il s'agit ici d'une segmentation au caractère commercial, alors que dans l'esprit du multicanal, on ne vend rien de plus, on donne seulement des outils pour améliorer le confort du client. Envisager une segmentation en fonction de l'âge reviendrait à considérer que tous les jeunes utilisent les canaux digitaux en délaissant le contact en agence. Dans la pratique, on constate qu'il n'en est rien. Ils sont souvent influencés par leur groupe d'appartenance ou bien par leur famille. Si leurs amis utilisent des applications mobiles, ils seront plus enclins à en faire de même. On peut également constater que lorsque les parents viennent souvent en agence pour effectuer leurs opérations, les enfants suivent le même chemin. On constate d'importantes fluctuations en terme d'habitudes de consommation à l'intérieur même d'un segment. La fidélité est un facteur qui pourrait ouvrir à une segmentation. En effet, on distingue les clients en fonction du nombre d'univers de besoins couverts (selon 4 critères et 1 compte actif). Seulement, les clients Or, argent ou bronze ne s'orientent pas plus vers un canal qu'un autre. L'optimisation dans l'utilisation des canaux à disposition de la clientèle ne peut se faire qu'à partir d'une analyse comportementale. Le client, en fonction de son équipement, de ses contraintes quotidiennes et peut être même en fonction de sa situation familiale, choisira le canal le plus adapté à ses habitudes. Pour établir un profil, il sera nécessaire de se pencher sur le processus de communication. Un agent peut utiliser l'ensemble des canaux pour qu'une opération se réalise. Il est

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tout à fait acceptable, pour certains clients, d'envoyer une demande par e-mail, d'obtenir un appel téléphonique par la suite et contractualiser sur son espace en ligne. Aujourd'hui le secteur bancaire vit sa révolution numérique. L'adaptation doit se faire sans gêner le client dans son quotidien et dans son approche bancaire. En effet, le portefeuille client d’une agence est varié et les approches de chacun avec le numérique ne sont pas les mêmes. Notre clientèle actuelle doit être initiée progressivement aux différents canaux à leur disposition. Alors qu’une clientèle prospecte sera plus facile à convaincre, car on pourra présenter les outils disponibles en fonction de nos objectifs d’utilisation. On ne peut rien imposer à un client, on ne peut que suggérer une approche différente. Les réfractaires le sont car ils sont effrayés par le changement et par l'inconnu. Là, le rôle de chaque collaborateur est primordial. Il faut être attentif à leurs revendications, comprendre leurs attentes et parvenir à les rassurer. Il est nécessaire de tenir compte des spécificités de chaque client :

Impact de la digitalisation de la banque sur sa clientèle : http://www.observatoire-metiers-banque.fr/

L'organisation de rencontres collectives, comme le samedi de l'habitat ou encore la journée des jeunes, permet de capter notre cible. Lors de ces temps forts, on met de côté le commercial pour se concentrer sur les individus, leurs attentes, leurs questions et leurs besoins. C'est à partir de ces observations que le profil client sera plus évident. Les rencontres permettent de récolter des informations complémentaires sur nos cibles et de les initier progressivement à nos offres. C’est bien la relation humaine qui est privilégiée et sera à l’origine de relation commerciales intensifiées dans le futur. La clientèle présente voit la banque sous un autre aspect. Toujours dans l’optique de rassurer et d’initier sa clientèle initiale aux nouvelles habitudes bancaires.

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b) Hypothèse 2 : Optimiser par l'utilisation d'un canal pour une action ? Cette approche est la plus simpliste. Un canal préconisé en fonction des opérations à exécuter, permet d'établir une stratégie de réduction des coûts et d'optimisation du temps agence indéniable. Cependant, il ne s'agit pas d'une approche sans conséquences. Rigide, elle impose au client une marche à suivre. Il n'y a pas de place pour la personnalisation de l'offre, tous les clients sont logés à la même enseigne. On ne tient pas compte de la satisfaction client, où bien on se fit aux attentes de la majorité. L'analyse se base principalement sur le taux d'utilisation des canaux en fonction des opérations réalisées. Il est préférable prendre en considération le taux de satisfaction client également, afin d'obtenir un concept cohérent avec la plupart des attentes.

Une telle approche peut être mise en place pour des enseignes qui établissent les règles dés leur création. Les clients sont avertis et sont conscients du fonctionnement avant de s'engager. Une banque telle que Crédit Agricole ne peut pas s'orienter vers un tel système. Outre son caractère mutualiste qui l'en empêche, l'ancienneté du groupe et son portefeuille client, rendent la transition trop radicale. Des concepts alternatifs sont développés, et notamment Anjou Maine Direct, qui supprime le point de vente physique. Mais cela ne reste adapté qu'à une partie de la clientèle. On passe déjà une étape décisive en imposant la signature digitalisée et l'utilisation des tablettes, mais cela s'applique dans une démarche écologique (réduction de l'utilisation du papier). Cette transition a généré de l'appréhension de la part des utilisateurs. Ils s'habituent progressivement à ce nouveau mode opératoire parce qu'ils en comprennent la finalité. Ils sont accompagnés et guidés. Le Ministère des finances commence à imposer aux contribuables, ayant dépassé un certain seuil, en terme de revenu à déclarer, la déclaration en ligne. Source d'insatisfaction certaine, cette réforme voit le jour car les individus n'ont pas le choix. Aucun organisme ne peut proposer une alternative à leur insatisfaction. Le rôle de la concurrence a donc son importance, en effet, notre client actuel ne supportera pas l'insatisfaction, même si celle-ci n'est que transitoire. S'ils ont la possibilité d'obtenir ce qu'ils souhaitent instantanément, ils n'essaieront pas de s'adapter aux évolutions. Cependant, il se peut qu'une réforme, telle que celle-ci, puisse avoir un impact sur le comportement de nos clients. Forcés de s'équiper informatiquement, pourquoi ne pas envisager des répercutions positives sur l'utilisation des outils bancaires digitaux ?

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4. Action : rencontre jeunes 18 - 24 ans La journée jeunes est une action menée par les agences, sur l'ensemble de la Caisse Régionale. Cette rencontre vise à redorer l'image du Crédit Agricole. Être une banque plus dynamique, plus accessible et plus moderne dans l'esprit des 18 - 24 ans. A l'initiative du Club Conquête, la réunion se déroule de manière ludique et participative. Les invités sont les acteurs, ils viennent avec des questions pour lesquelles nous apporterons des réponses. L'objectif n'est de vendre, mais bien de se faire connaître auprès de notre communauté jeune. Comment montrer que le Crédit Agricole est une banque dynamique ? La rencontre a vocation à mettre en avant les avantages que l'on peut leur apporter. Il s'agit de démystifier l'image du banquier froid, autoritaire et statique. Afin d'y parvenir, il est nécessaire de recueillir leurs interrogations, leurs impressions mais aussi leurs témoignages. On leur donne la parole. La présentation des canaux dont ils disposent et principalement les canaux digitaux, sont les outils qui nous aideront à capter leur attention et leur intérêt. Par des ateliers pratico-pratique, les étudiants, apprentis ou jeunes actifs auront une connaissance plus approfondie des outils mis à leur disposition.

a) Préparation

Cible 18 – 25 ans

Objectif 10 clients et 10 non-clients

Animateurs 1 manager Référent conquête : David Rousselet Membre avec sensibilité jeune : Solène Vayssières

Processus d’invitation (conseillé par le service réseau)

1. Appel du ciblé avec validation ou non de la venue à l’atelier

a. Mise à disposition de flyers pour les conseillers et à l’accueil

b. Mise en place d’un affichage à l’accueil des agences

2. Envoi du carton d’invitation 3. Appel de relance 4. Rappel de l’atelier à J-2 par SMS

Sources

Portefeuille clients (jeunes de la tranche d’âge et enfants des administrateurs)

Prospéo

Cibléo

Cibles marketing : anniversaire 18 ans

Jour J (horaire 11h – 12h30

Lieu : à définir)

1. Accueil 2. Installation dans la salle de réunion 3. Café de bienvenue

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4. Présentation de l’atelier, activité pratique 5. Faire remplir le questionnaire de satisfaction 6. Remerciements et pot d’échange (présenta-

tion des conseillers de l’agence) 7. Photo – remise des cadeaux

Après-atelier Remerciements de tous les participants par e-mail

b) Réalisation

La rencontre s’est déroulée le samedi 18 juin 2016 entre 10:30 et 12:30. Nous avons accueillis trois de nos clients et un prospect. La rencontre a débuté par une présentation de l’organisation du groupe Crédit Agricole par Monsieur Malbois, directeur de l’agence de St Etienne et Monsieur Perrot, direction adjoint. Tous deux sont revenus sur les valeurs de l’enseigne. Rejoints par Monsieur Bergue, administrateur de la caisse régionale, qui a parlé de l’organisation et des objectifs des assemblées générales. Nous avons orchestré la rencontre en 3 étapes :

Présentation du groupe, de la caisse régionale et de l’agence ; Moment d’échange avec nos invités sur les points qu’ils souhaitaient aborder au cours de

cette réunion ; Atelier pratico pratique.

L’étape de l’échange a orienté la suite de la rencontre. Nous avons pu répondre efficacement à leurs attentes et poursuivre sur l’atelier pratique. Les personnes présentes étaient motivées et avaient de réelles attentes. 1° Question ouverte

« Qu’attendez-vous de cette réunion ? » A partir de cette question nous avons recensé sur le paperboard l’ensemble des points à aborder lors de cette réunion. Ils ont constitué notre trame. Les points abordés sont les suivants :

Comment partir à l’étranger sans inquiétude d’un point de vu bancaire ?

Faire le point sur toutes les fonctionnalités des applications disponibles, principalement l’outil MA BANQUE ;

Les principales offres disponibles pour les étudiants, l’accompagnement dans leurs pro-jets ;

Le recrutement au Crédit Agricole.

Régulièrement nous sommes revenus sur le tableau afin de s’assurer que nous étions en adéquation avec leurs souhaits préalables.

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2° Atelier pratique

Après une présentation des applications que nous considérions en adéquation avec notre cible, deux groupes de travail se sont formés naturellement. Nous avons accompagné nos invités dans le téléchargement des applications qu’ils considéraient adaptées à leurs besoins, notamment MA BANQUE et PACIFICA. Munis de leurs téléphones, il nous a été possible de parcourir l’ensemble de l’outil, de fournir des astuces et de s’assurer de l’intérêt qu’il a suscité.

La première permet d’accéder à ses comptes et ses services personnels. En plus de ces fonctions courantes, il est possible de prendre rendez-vous avec son conseiller, de lui envoyer des messages, d’éditer un RIB, d’effectuer des virements, de répertorier ses dépenses et d’obtenir une répartition par pôles,… Tous ces outils ne sont pas compliqués à utiliser, l’application est assez intuitive, cependant il faut en comprendre l’utilité. C’est alors que notre rôle d’initiateur et d’accompagnateur a pris toute son importance.

La seconde est très innovante, elle permet d’accéder à son contrat d’assurance en tout temps, mais surtout de déclarer un sinistre en direct, par de simples photos prises via son Smartphone. Cette fonctionnalité était méconnue de notre auditoire, mais a fait l’objet de toutes les attentions. 3° Les points d’amélioration :

Le choix de la date : suivant les cibles, il est nécessaire de choisir une date adaptée à celle-ci afin de générer plus trafic. En effet, la date du 18/06 n’était pas judicieuse en raison du Baccalauréat, nos clients con-cernés n’étaient pas disponibles. L’une de nos clientes nous a apporté un élément de réflexion pertinent, en effet, elle consi-dérait que cette réunion avait lieu trop tôt pour elle, car vivant encore chez ses parents, elle n’avait pas encore de questions à nous poser concernant les offres pouvant la concerner.

Le format : suivant la cible, adapter nos présentations. Exemple « jeunes » : quizz théoriques (sur ce qu’ils connaissent de leur banque) et pratiques (comment effectuer un virement...).

L’atelier pratique : avoir la possibilité de créer une application test où l’on puisse faire toutes les manipulations sans conséquences réelles (ex : virement).

Ce type de rencontre est un moyen indispensable à l’optimisation de l’ensemble de nos canaux développés. L’idée de rencontre plus régulières permettraient de toucher le plus de clients possibles et de les initier aux évolutions de leur banque.

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Conclusion : Lorsque l'on pense à l'optimisation de la relation multicanal, on s'attache à 3 dimensions :

à l'utilisation et l'intérêt de tous les supports disponibles, pour la clientèle et pour les collaborateurs ;

à l'adaptation des canaux en fonction de l'évolution sociétale, augmentant la satis-faction client ;

à la rentabilité des points d'interaction.

Les nombreux accès mis en place permettent d'augmenter la présence du groupe sur son territoire mais aussi en dehors de celui-ci. Il s'agit d'une réponse adaptée à la perpétuelle recherche de proximité. Le multicanal se développe aussi rapidement que notre société évolue. Source de proximité, valeur forte du mutualisme, le groupe Crédit Agricole en fait sa révolution. Le secteur bancaire se transforme perpétuellement, afin d'être ancré dans son temps. La banque d'aujourd'hui n'est pas la même qu'hier et ne ressemble en rien à celle de demain. Tous les outils développés sont les prémisses de la banque de demain. Le choix pour le client d'utiliser un canal plutôt qu'un autre ne peut relever que d'un effort de communication. En effet, en tant que commerciaux, nous n'avons pas de pouvoir décisionnaire sur le sujet, mais bien celui de conseil. Le client doit rester libre de ses choix afin d'obtenir parfaite satisfaction, en connaissance des possibilités offertes. Cependant, il est notable que les individus réfractaires, le sont, car effrayés de ce qu'ils ne connaissent pas. Le rôle de la banque sera alors de les rassurer sur le sujet, de les accompagner et trouver les solutions adaptées à leurs besoins. Pour cela, multiplier le contact, les rencontres, partager nos objectifs et les confronter à leurs opinions, lancer le débat sur ce qu'ils attendent. Crédit Agricole implique déjà ses clients, notamment avec la création du forum relatif aux applications de demain. Le secteur bancaire avance, se transforme, innove. Le métier du banquier progresse, ses approches également. Le marché n'est pas statique, la clientèle évolue et leurs habitudes aussi. Il est donc essentiel, pour rester dans la course, de voir devant nous et non derrière.

Le conseiller d'hier : "Je vous propose ..."

Le conseiller d'aujourd'hui : "De quoi avez vous besoin ... ? " Et celui de demain : .....

" Celui qui pense que la banque restera telle qu'elle est aujourd'hui, doit changer de métier !" T.M

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Bibliographie :

Documentation interne Crédit Agricole : fiches produits, club conquête, marketing www.ca-anjou-maine.fr www.interactif.ca-cib.com www.insee.fr www.larousse.fr www.revue-banque.fr www.culturebanque.com www.letudiant.fr http://www.observatoire-metiers-banque.fr/ www.google.fr/maps http://ristretto.weave.eu

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ANNEXES Fiche réflexion Powerpoint : la banque multicanal