centralisation versus décentralisation de la fonction...
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Faculteacute de Droit des Sciences Economiques et de Gestion
Master II Management Affaires Internationales
Anneacutee universitaire 2013-2014
Centralisation versus Deacutecentralisation de la fonction Achat
Quel impact sur lefficaciteacute dune entreprise industrielle
multi-sites
Le cas Renault
MEMOIRE DE MASTER II
Preacutesenteacute et soutenu publiquement le 04092014
Par Gaeumllle Perdereau
Enseignant-conseil M Pantin Franccedilois Maicirctre de Confeacuterences en Sciences de Gestion
Universiteacute du Maine
Tuteur en entreprise M Masson Vincent Chef de Projet Achats Renault
REMERCIEMENTS
Avant toute chose je tiens agrave remercier les personnes qui ont participeacute de pregraves ou de loin
agrave lrsquoeacutelaboration de ce travail et celles qui mrsquoont permis de parvenir agrave aller jusqursquoau bout
de mon projet de reprise drsquoeacutetude entrepris il y a cinq ans
Tout drsquoabord je souhaite mrsquoattarder sur les personnes rencontreacutees agrave lrsquooccasion de mon
stage de fin drsquoeacutetude sur le site de Renault au Mans
Merci agrave Vincent MASSON chef de projet achats gracircce agrave qui jrsquoai pu effectuer mon
stage dans une grande entreprise mondialement connue et qui mrsquoa donneacute lrsquooccasion
drsquoeacutevoluer au sein du service achat en me proposant de travailler pour la partie Piegraveces
Hors Fabrication Prestations et Biens drsquoEquipement
Merci agrave Pascal BRUN acheteur en biens drsquoeacutequipement pour sa patience et son aide
concernant plusieurs projets Cela mrsquoa permis de traiter des affaires de plusieurs
centaines de milliers drsquoeuros chose que je nrsquoimaginais mecircme pas agrave mon arriveacutee dans le
service
Merci agrave Caroline MASSE Marie-Christine DONNE et Jacky LIAIGRE tous trois
acheteurs (prestations ou biens deacutequipement) pour tous leurs conseils dans leurs
peacuterimegravetres respectifs et pour leur disponibiliteacute
Merci aussi agrave toute lrsquoeacutequipe achat pour son accueil et sa bonne humeur au quotidien
Ensuite je tiens eacutegalement agrave remercier mon professeur-conseil M Franccedilois PANTIN
maicirctre de confeacuterences agrave lrsquoUniversiteacute du Maine pour sa reacuteactiviteacute et ses encouragements
pendant la peacuteriode du stage et la reacutedaction de ce meacutemoire
Enfin je souhaite adresser mes remerciements agrave tous les enseignants que jrsquoai croiseacute au
cours de mon cursus universitaire depuis ma premiegravere anneacutee de Licence jusqursquoagrave cette
derniegravere anneacutee de Master II Leurs enseignements mrsquoont permis de deacutevelopper mes
connaissances et drsquoacqueacuterir de seacuterieuses meacutethodes de travail Crsquoest gracircce agrave eux que jrsquoai
pu eacutevoluer et aller jusqursquoau bout de ces cinq anneacutees drsquoeacutetudes passeacutees
A toutes et agrave tous merci
SOMMAIRE
Introduction 1
Partie 1 Les grands principes theacuteoriques 3
11 Lorganisation et ses structures 4
111 Les grands courants danalyse des organisations 4
1111 Henri Fayol 4
1112 Frederick W Taylor et lorganisation scientifique du travail 6
1113 Elton Mayo et le courant des relations humaines 8
112 Structure organisationnelle de quoi parle-t-on 10
113 Pourquoi une structure 11
1131 Deux critegraveres de choix 11
1132 Lrsquoalignement au projet strateacutegique 12
1133 Lacceptabiliteacute sociale 12
114 Les diffeacuterentes structures organisationnelles 13
1141 La structure simple 13
1142 La structure fonctionnelle 13
1143 La structure divisionnelle 14
1144 La structure matricielle 15
1145 Lentreprise en reacuteseau 16
115 Lapproche de Mintzberg 17
12 Situer les achats dans lorganisation 19
13 Une politique dachats coheacuterente 21
14 Manager les achats 21
141 Prendre en compte la dimension interculturelle 22
142 Un controcircle neacutecessaire 24
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats 24
151 Larbitrage entre centralisation et autonomie 25
152 Les organisations Achats centraliseacutees 26
153 Les organisations Achats deacutecentraliseacutees 27
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement 29
155 Dautres solutions envisageables 30
Partie 2 Le cas Renault 31
21 Renault historique et preacutesentation 32
211 Qui est Renault 32
212 Implantations mondiales 33
213 Lactiviteacute de Renault 34
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre 34
2132 Le financement des ventes 36
214 Quelques chiffres cleacutes 36
215 Ressources humaines 38
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan 38
217 Le site du Mans 40
22 Lorganisation Renault 41
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault 41
222 Comiteacute de management de reacutegion 42
23 La fonction achats Renault 43
24 Lexemple du site du Mans 45
25 Les points forts et les points faibles au Mans 46
251 Des avantages 46
252 mais aussi des inconveacutenients 47
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus achats 48
Conclusion 50
Bibliographie 51
Sitographie 52
Table des annexes 53
Annexes 54
1
INTRODUCTION
Depuis le deacutebut de la crise lindustrie automobile europeacuteenne a subit de nombreux
bouleversements preuve en est le nombre impressionnant de gros titres de journaux de
ces derniegraveres anneacutees mettant agrave mal la situation des constructeurs
Malgreacute quelques chiffres en progression il nest pas encore concevable du moins dans
un avenir proche de pouvoir afficher des reacutesultats similaires agrave ceux davant la crise En
effet depuis 2007 les ventes ont progresseacute de 20 dans le monde et ont baisseacute dans le
mecircme temps de 20 en Europe Selon lrsquoeacutetude annuelle de 2013 du cabinet AlixPartners
sur le secteur automobile il faudrait attendre 2020 pour voir le marcheacute europeacuteen revenir
agrave peine agrave son niveau de 2007
Nul doute nest donc possible quant agrave la neacutecessiteacute de faire des eacuteconomies pour espeacuterer
pouvoir se rapprocher des chiffres davant crise
Les entreprises de lautomobile en ont bien conscience et integravegrent cet eacuteleacutement dans
toutes leurs deacutecisions strateacutegiques
Pour beaucoup dentre elles lameacutelioration de la compeacutetitiviteacute et de la creacuteation de valeur
se joue en partie dans la supply chain amont le domaine des achats Cette fonction dite
fonction support est un effet devenue centrale et strateacutegique dans la plupart des
secteurs industriels la distribution ou les services Il y a environ 25 ans peu de
directions geacuteneacuterales portaient un vrai inteacuterecirct agrave sa direction des achats Elle eacutetait souvent
rattacheacutee agrave une autre direction et eacutetait consideacutereacute comme un mal neacutecessaire finalement
peu efficace Mais de nouveaux concepts et de nouvelles pratiques sont apparus et la
fonction sest redessineacutee Aujourdhui dans un contexte de concurrence et de
globalisation accrue beaucoup dentreprises voient leur direction des achats comme
eacutetant contributive agrave la strateacutegie geacuteneacuterale et agrave la creacuteation de valeur tant rechercheacutee Ce
nest plus uniquement un centre de coucirct qui se preacuteoccupe simplement de reacutealiser des
eacuteconomies sur le court terme
Mais pourquoi les achats sont-ils si importants Le processus achat constitue souvent un
des leviers les plus importants de creacuteation de valeur dun entreprise La part de achats
dans le chiffre daffaires dune entreprise est de lordre de 38 dans le secteur de la
santeacute 60 dans le secteur de leacutequipement et elle seacutelegraveve agrave 80 dans le secteur de
lindustrie automobile1
1 Reacutemy Le Moigne Supply Chain Management chapitre 2
2
Aussi lentreprise a tout inteacuterecirct agrave organiser et agrave manager au mieux sa direction des
achats Cest pourquoi ce document va essayer de deacuteterminer sil existe une organisation
des achats preacutefeacuterable agrave une autre On peut donc se poser la question suivante
Centralisation versus Deacutecentralisation de la fonction Achat quel impact sur
lefficaciteacute dune entreprise industrielle multi-sites
Dans un premier temps des aspects theacuteoriques relevant de diffeacuterents concepts de
management des organisations seront abordeacutes Puis lapplication de ces theacuteories sur le
terrain sera observeacutee gracircce agrave leacutetude du cas de lentreprise Renault plus particuliegraverement
agrave travers son site sarthois situeacute au Mans
3
Partie 1
Les grands principes theacuteoriques
4
Lrsquoobjectif de ce travail eacutetant de comparer et drsquoeacutevaluer les solutions de centralisation ou
de deacutecentralisation drsquoune fonction de lrsquoentreprise il apparaicirct eacutevident dans un premier
temps de poser les bases et drsquoaborder des notions de structure organisationnelle
11 Lrsquoorganisation et ses structures
111 Les grands courants danalyse des organisations
Trois auteurs sont aujourdhui consideacutereacutes comme les pegraveres du management des
entreprises Il sagit de Henri Taylor (1841-1925) Frederick Winslow Taylor (1856-
1915) et Elton Mayo (1880-1949)
1111 Henri Fayol
Apregraves avoir obtenu un diplocircme dingeacutenieur H Fayol integravegre la Socieacuteteacute Industrielle
Miniegravere de Commentry-Fourchambault en 1860 Cette socieacuteteacute est au bord de la faillite
et Fayol contribue agrave son redressement Il en devient Directeur Geacuteneacuteral en 1888
Fayol eacutecrit Administration industrielle et geacuteneacuterale ouvrage dans lequel il pose les
bases de sa theacuteorie geacuteneacuterale de management appeleacutee doctrine administrative Cette
doctrine preacuteconise une organisation hieacuterarchique
La theacuteorie de Fayol est fondeacutee agrave partir de trois postulats
Lautoriteacute qui commande doit toujours ecirctre preacutesente ou repreacutesenteacutee
La capaciteacute administrative grandit au fur et agrave mesure quon seacutelegraveve dans la
hieacuterarchie
Parmi des candidats de valeur technique eacutegale la preacutefeacuterence doit ecirctre accordeacutee agrave
celui qui apparaicirct supeacuterieur sur les plans de la tenue de lordre et de
lorganisation
Fayol deacutegage alors 14 principes essentiels dorganisation2
1 La division de travail cette division a pour conseacutequence la speacutecialisation
des fonctions et la seacuteparation des pouvoirs elle permet eacutegalement le
deacuteveloppement des compeacutetences et lameacutelioration du rendement Selon
Fayol louvrier qui reacutealise toujours la mecircme piegravece et le chef qui traite
constamment les mecircmes affaires acquiegraverent une habiliteacute une assurance et une
preacutecision qui accroissent leur rendement
2 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
5
2 Lautoriteacute et la responsabiliteacute Fayol distingue autoriteacute statutaire et
autoriteacute personnelle Lexercice de cette autoriteacute implique de prendre ses
responsabiliteacutes notamment en matiegravere de sanction
3 La discipline Le management a un rocircle essentiel dans le maintien de
lordre et de la discipline Celle-ci se rapporte agrave lobeacuteissance lassiduiteacute et le
respect Henri Fayol insiste sur lexemple que doivent montrer ceux qui
deacutelivrent des ordres Une direction efficace doit en effet contribuer agrave une
gestion rigoureuse et harmonieuse de lactiviteacute
4 Luniciteacute de commandement Ce principe heacuteriteacute de lorganisation des
armeacutees signifie quun subordonneacute ne reccediloit des instructions que de la part
dun seul supeacuterieur Selon Henri Fayol luniciteacute de commandement est un
moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques
dincompreacutehension
5 Luniciteacute de direction Il est important davoir un seul programme pour un
ensemble donneacute dopeacuterations organiseacutees autour dun mecircme but Luniciteacute de
direction est un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre les actions
coheacuterentes
6 La subordination de linteacuterecirct particulier agrave linteacuterecirct geacuteneacuteral de lentreprise
doit preacutevaloir face agrave linteacuterecirct des individus et des groupes La fermeteacute et le
bon exemple des dirigeants est un moyen qui peut ecirctre utiliseacute agrave cet effet
7 La reacutemuneacuteration du personnel Chaque employeacute doit recevoir en eacutechange
de son travail une reacutemuneacuteration suffisante et eacutequitable
8 La centralisation les deacutecisions et la planification sont centraliseacutees et se
jouent au niveau de la haute direction
9 La hieacuterarchie elle est constitueacutee par la seacuterie de dirigeants allant du
sommet jusquaux agents infeacuterieurs La communication suit la voie
hieacuterarchique imposeacutee par luniteacute de commandement Des passerelles peuvent
toutefois exister entre dirigeant de mecircme niveau hieacuterarchique pour faciliter la
communication entre eux et en mecircme temps assurer la rapiditeacute de lexeacutecution
de certaines opeacuterations
10 Lordre Il est agrave la fois mateacuteriel moral et social mecircme si ce dernier nest
pas facile agrave reacutealiser puisquil exige une connaissance exacte des besoins et des
ressources sociales de lentreprise et un eacutequilibre constant entre ces besoins et
ces ressources
11 Leacutequiteacute elle correspond agrave la somme de la justice et de la bienveillance
la justice reacutesultant des conventions eacutetablies qui ne peuvent pas tout preacutevoir
12 La stabiliteacute du personnel La stabiliteacute du personnel permet agrave celui-ci de
bien remplir ses fonctions En effet eacutetant donneacute que lemployeacute doit sinitier agrave
une tacircche et la maicirctriser un roulement eacuteleveacute du personnel est coucircteux et
6
neacutefaste pour lentreprise La stabiliteacute du personnel a donc un effet positif sur
la prospeacuteriteacute de lentreprise
13 Linitiative linitiative est la possibiliteacute de concevoir dexeacutecuter et la
liberteacute de proposer Selon Fayol un dirigeant qui est en mesure dencourager
linitiative de son personnel et de lui permettre de deacutevelopper cette faculteacute est
supeacuterieur agrave celui que ne le sait pas
14 Lunion du personnel elle fait la force de lentreprise elle est obtenue
gracircce agrave luniteacute de commandement et au deacuteveloppement des communications
verbales plus rapides plus claires et plus harmonieuses que les
communications eacutecrites
Fayol estime que toutes les activiteacutes dans lentreprise peu importe quelle soit grande ou
petite se reacutepartissent en six cateacutegories
1 La fonction technique production fabrication transformation
2 La fonction commerciale achats ventes eacutechanges
3 La fonction financiegravere recherche et gestion des capitaux
4 La fonction de seacutecuriteacute protection des biens des eacutequipements et des
personnes
5 La fonction de comptabiliteacute inventaire bilan calcul des prix de revient
etc
6 La fonction administrative preacutevoir organiser commander coordonner et
controcircler
La derniegravere fonction repreacutesente ce que lon nomme aujourdhui laquo management raquo Pour
Fayol lefficaciteacute de la fonction administrative deacutepend de lapplication dun certain
nombre de principes
1112 Frederick W Taylor et lorganisation scientifique du travail
Le parcours personnel et professionnel de FWTaylor permet de comprendre lorigine
de ses travaux et son cadre danalyse Ayant grandi dans une famille aiseacutee il doit
renoncer agrave de prestigieuses eacutetudes pour des raisons de santeacute Cela lamegravene agrave commencer
une carriegravere comme simple ouvrier dans une entreprise de meacutetallurgie Il va ensuite
monter rapidement les eacutechelons hieacuterarchiques de cette entreprise jusquagrave devenir
ingeacutenieur en chef Ce parcours le conduit agrave maicirctriser les diffeacuterents aspects du travail
productif et agrave deacutevelopper une bonne vision globale du travail qui seffectue en atelier
7
Il deacutefinit alors des principes de management scientifique qui sexpriment par
lassociation entre la science et la gestion au niveau de lorganisation du travail En effet
Taylor preacutesente lideacutee que les deacutecisions relatives aux activiteacutes de production ne
devraient pas ecirctre prises de faccedilon intuitive mais plutocirct en sappuyant sur une analyse
scientifique des tacircches individuelles Autrement dit lapplication des meacutethodes
scientifiques agrave lanalyse et agrave lameacutelioration des tacircches est le seul remegravede agrave ce que Taylor
appelle laquo le plus grand mal du siegravecle raquo pour qualifier linefficaciteacute dans le travail
Le point de deacutepart de son approche est constitueacute par une eacutetude systeacutematique des
processus de travail dans latelier ayant pour objectif leacutelimination des mouvements
inutiles et des temps morts Les ideacutees relatives agrave cette analyse systeacutematique peuvent ecirctre
reacutesumeacutees selon les quatre points suivants
1 La division horizontale du travail (les tacircches sont speacutecialiseacutees et le travail
parcelliseacute) et la recherche de la meilleure meacutethode pour reacutealiser une tacircche agrave
partir de la deacutetermination scientifique des temps et des modes opeacuteratoires
(eacutetude et chronomeacutetrage des gestes) et de leur prescription par lencadrement
2 La seacutelection scientifique (recrutement de lindividu le plus capable
daccomplir efficacement la tacircche) la formation et lentraicircnement de louvrier
aux meacutethodes scientifiques de travail
3 La division verticale du travail partager la responsabiliteacute du travail entre
les ouvriers et les dirigeants de telle maniegravere que les ouvriers se concentrent
sur lexeacutecution du travail et que les dirigeants se chargent de le concevoir de
le superviser et deacutetablir des directives au lieu de tout confier aux ouvriers
4 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict qui assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes
En partant de lideacutee selon laquelle le processus de production de lentreprise peut ecirctre
organiseacute et optimiseacute afin dobtenir une meilleurs efficaciteacute dans le travail (cest le
fameux one best way cest agrave dire la meilleure faccedilon de faire) on peut dire que la
gestion scientifique du travail sarticulent autour de quatre axes principaux
1 Limplication des dirigeants dans le management ils ne peuvent pas
ignorer les conditions de travail de leurs employeacutes et doivent agrave ce titre
concevoir et mettre en place des meacutethodes qui augmentent leur efficaciteacute Les
dirigeants ont eacutegalement la responsabiliteacute de sassurer de lutilisation de ces
meacutethodes et de veiller agrave leur bonne application
2 La rationalisation du travail elle doit permettre lintroduction dune
gestion scientifique du travail dans les ateliers et reacutesoudre ainsi le problegraveme
de lefficaciteacute des meacutethodes empiriques Il sagit en particulier deacutevaluer la
dureacutee neacutecessaire agrave lexeacutecution de chaque tacircche gracircce agrave une eacutetude du contenu
8
du travail agrave lanalyse scientifique des mouvements et leacutetude des temps
dexeacutecutions
3 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict il assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes qui auront agrave
lexeacutecuter et ceci dans le temps fixeacute
4 Linstauration de salaires diffeacuterentiels aux piegraveces cest un systegraveme de
reacutemuneacuteration incitatif baseacute sur un salaire fixe et un salaire variable deacutependant
du nombre de piegraveces fabriqueacutees au-delagrave dun seuil journalier preacutedeacutetermineacute
Cest ainsi que lapplication du principe de lorganisation scientifique du travail
entraicircnera dans les entreprises la creacuteation de bureaux des meacutethodes chargeacutes de trouver
des solutions pour ameacuteliorer lefficaciteacute du travail par lanalyse des gestes des ouvriers
de leur fatigue et de leur temps de reacutecupeacuteration et de deacutefinir les conditions optimales de
reacutealisation dune tacircche
Lapplication de ces meacutethodes de lorganisation scientifique de travail constitue dans la
penseacutee de Taylor un moyen non seulement pour augmenter les profits des entrepreneurs
mais aussi une nouvelle approche pour reacutesoudre le conflit entre laquo travail raquo et laquo capitalraquo
Dapregraves lauteur la discussion sur la question de la reacutepartition des profits entre capital et
travail doit ceacuteder la place agrave celle relative aux moyens permettant daugmenter le profit
pour que chacun puisse en profiter davantage Lorganisation scientifique de travail est
un moyen pour augmenter la productiviteacute et par conseacutequent augmenter agrave la fois les
salaires et les profits
Le taylorisme connaicirct cependant ses limites3 La standardisation imposeacutee par cette
organisation ne permet pas de satisfaire une demande diversifieacutee Le travail agrave la chaicircne
preacuteconiseacute repreacutesente un vrai facteur de deacutemotivation De plus ce modegravele dorganisation
scientifique du travail requiert un environnement stable que lon peine de plus en plus agrave
retrouver aujourdhui
1113 Elton Mayo et le courant des relations humaines
Leacutecole des relations humaines sest deacuteveloppeacutee en reacuteaction aux excegraves du taylorisme qui
dans sa recherche de productiviteacute a engendreacute des comportements contraires agrave ses
objectifs initiaux La vision strateacutegique implicite de cette eacutecole reste identique agrave celle de
leacutecole classique sattachant agrave proposer un cadre danalyse unique et universel Mais
lapproche de lorganisation eacutevolue en inteacutegrant une nouvelle dimension lHomme en
tant quindividu et membre dun groupe
3 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
9
George Elton Mayo4
est dorigine australienne Apregraves avoir suivi des eacutetudes de
meacutedecine agrave Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie il devient professeur de
psychologie et de philosophie En 1922 il arrive aux Etats-Unis et se speacutecialise comme
chercheur en psychologie industrielle en eacutetudiant notamment le comportement des
individus au travail Ses principales contributions sont le fruit de recherches empiriques
meneacutees au sein de la Western Electric
Mayo et ses eacutequipes partent du postulat quune ameacutelioration de leacuteclairage est supposeacutee
causer une productiviteacute accrue Or suite agrave un expeacuterience sur le terrain ils saperccediloivent
que la productiviteacute sameacuteliore aussi bien dans le groupe eacutetudieacute que le groupe teacutemoin
(groupe travaillant dans des conditions de travail stables) et que la productiviteacute continue
agrave sameacuteliorer mecircme lorsque lon fait diminuer lintensiteacute de la lumiegravere
Ces reacutesultats lamegravenent agrave consideacuterer que dautres facteurs interviennent dans
lexplication de la productiviteacute En particulier il en deacuteduit que la simple connaissance
par un individu quil est sujet dobservation modifie son comportement Cest ce quon
appelle laquo leffet Hawthorne raquo
Une seconde seacuterie dexpeacuteriences reacutealiseacutee entre 1927 et 1933 aura pour but leacutetude de
lincidence de la fatigue sur la productiviteacute
Il sagit deacutetudier le comportement dun groupe de cinq ouvriegraveres suite agrave diffeacuterentes
deacutecisions (augmenter les salaires accorder un temps de pause supeacuterieur accroicirctre le
temps de repos) Lagrave encore les performance continuent agrave saccroicirctre mecircme lorsquon
reacuteduit la reacutemuneacuteration des membres de groupe Le compte rendu des entretiens meneacutes
au sein des usines laisse apparaicirctre que lexplication reacuteside dans les relations agrave linteacuterieur
de luniteacute de travail Les ouvriers sont avant tout motiveacutes par leur appartenance agrave un
groupe social et eacuteprouvent des besoins de relation et de coopeacuteration Lauteur en conclut
que ce ne sont pas les facteurs mateacuteriels qui gouvernent principalement le rendement
mais des eacuteleacutements de nature psychosociale agrave savoir
Lenvironnement social favorable bonne entente coheacutesion du groupe
Lacceptation du travail par le groupe
Les bonnes relations avec lencadrement
Les reacutemuneacuterations non eacuteconomiques valorisation du travail reconnaissance
satisfaction du travail bien fait
Lune des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantiteacute de
travail accomplie par un individu nest pas deacutetermineacutee par sa capaciteacute physique mais par
sa capaciteacute sociale cest-agrave-dire son inteacutegration agrave un groupe En effet lemployeacute ne reacuteagit
pas en tant quindividu mais en tant que membre dun groupe Au-delagrave de lorganisation
4 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
10
formelle il existe donc une organisation informelle qui obeacuteit agrave une logique de
sentiments et dappartenance
En reacutesumeacute leacutecole des relations humaines a permis de mettre en avant le fait que
La somme de travail accomplie est plus due agrave la capaciteacute sociale quagrave la capaciteacute
physique
La reacutemuneacuteration non financiegravere joue un rocircle important dans la motivation du
personnel
La parcellisation des tacircches nest pas la forme la plus efficace de la division du
travail
Les travailleurs se sentent membres dun groupe et cest le groupe qui reacuteagit aux
directives de la hieacuterarchie plutocirct quun individu seul
112 Structure organisationnelle de quoi parle-t-on
La structure organisationnelle est la repreacutesentation scheacutematique des liens hieacuterarchiques
et fonctionnels drsquoune entreprise ou drsquoune organisation Elle permet de preacuteciser les
niveaux de responsabiliteacutes et les canaux de communication Elle peut ecirctre deacutefinie
comme la maniegravere dont lautoriteacute est consideacutereacutee agrave travers les relations de la hieacuterarchie la
faccedilon dont les activiteacutes sont speacutecifieacutees et distribueacutees ou encore la faccedilon dont les
systegravemes de communication agrave linteacuterieur des organisations sont eacutetablis
La structure organisationnelle peut ecirctre diviseacutee en macrostructure et en microstructure
alors que la macrostructure se rapporte agrave la totaliteacute des divisions ou de lorganisation la
microstructure se rapporte agrave lorganisation des activiteacutes et des relations hieacuterarchiques agrave
linteacuterieur dun certain deacutepartement de lorganisation Pour eacutetablir la structure
organisationnelle il est neacutecessaire que soit deacutefini un ensemble daspects notamment
- La deacutepartementalisation processus de division de lorganisation dans des
secteurs ayant des caracteacuteristiques communes
- Lamplitude du controcircle il repreacutesente le nombre maximum de subordonneacutes
qursquoun chef peut superviser de faccedilon efficace
Lorganigramme est donc une repreacutesentation graphique de la structure organisationnelle
agrave travers laquelle il est possible didentifier le type de deacutepartementalisation et les
relations hieacuterarchiques eacutetablies dans lorganisation
11
113 Pourquoi une structure
Une structure organisationnelle reacutesulte de deux processus compleacutementaires et opposeacutes
la division du travail drsquoune part et la coordination des activiteacutes drsquoautre part Elle
formalise la reacutepartition des rocircles qui permet aux membres de lrsquoorganisation drsquoatteindre
ensemble un reacutesultat qursquoaucun drsquoeux nrsquoaurait pu produire seacutepareacutement
1131 Deux critegraveres de choix
Deux critegraveres permettent de faire un choix entre diffeacuterentes options structurelles il
sagit de lrsquoalignement au projet strateacutegique et de lrsquoacceptabiliteacute sociale
Les options structurelles parfaitement aligneacutees au projet strateacutegique et preacutesentant une
forte acceptabiliteacute sociale seront sans discussion preacutefeacutereacutees aux autres Mais en reacutealiteacute
ces cas de figure sont relativement rares
Les options structurelles qui ne sont ni aligneacutees au projet strateacutegique ni socialement
acceptables seront eacutevidemment agrave rejeter Celles qui preacutesentent une forte acceptabiliteacute
sociale mais un faible alignement au projet strateacutegique repreacutesentent de potentielles
solutions de faciliteacute qui relegravevent plus de la deacutemagogie que du management Il est
preacutefeacuterable de les eacutecarter eacutegalement
Enfin il reste les options qui sont aligneacutees au projet strateacutegique mais dont
lrsquoacceptabiliteacute sociale nrsquoest pas suffisante Crsquoest en geacuteneacuteral les options qui seront
retenues et qui neacutecessitent un vrai travail et des compromis
12
Il convient alors de distinguer extrecircmement preacuteciseacutement la partie non neacutegociable de la
partie neacutegociable du projet strateacutegique pour envisager les ameacutenagements permettant
drsquoaccroicirctre lrsquoacceptabiliteacute sociale des options structurelles envisageacutees
1132 Lrsquoalignement au projet strateacutegique
Une structure nrsquoest pas bonne ou mauvaise dans lrsquoabsolu Elle est plus ou moins
pertinente au regard du projet strateacutegique de lrsquoorganisation Un travail sur la structure
quel qursquoil soit neacutecessite toujours de se mettre drsquoaccord au preacutealable sur le projet
strateacutegique Crsquoest souvent parce que ce dernier nrsquoa pas eacuteteacute clarifieacute que les discussions
sur la structure sont steacuteriles ou sans fin
A cet eacutegard les capaciteacutes organisationnelles crsquoest-agrave-dire les compeacutetences dont
lrsquoorganisation doit se doter pour ecirctre capable de mettre en œuvre le projet strateacutegique
sont des critegraveres utiles pour peser les avantages et les inconveacutenients de chacune des
options structurelles envisageacutees
1133 Lrsquoacceptabiliteacute sociale
On entend souvent quune structure ne doit pas ecirctre penseacutee en fonction des attentes des
personnes qui composent lrsquoorganisation Le projet strateacutegique est le premier point sur
lequel il faut se focaliser mais en France en particulier il nest pas possible de faire
complegravetement abstraction des jeux politiques
Au regard des enjeux qursquoelle produit pour chacun des acteurs parties prenantes chaque
option structurelle a une acceptabiliteacute plus ou moins forte Une option parfaitement
aligneacutee au projet strateacutegique mais dont lrsquoacceptabiliteacute sociale est faible geacutenegraverera de la
reacutesistance voire de lrsquoopposition pouvant largement compromettre sa mise en œuvre
Inversement une option structurelle qui preacutesente une tregraves forte acceptabiliteacute sociale
mais qui nrsquoest pas suffisamment aligneacutee au projet strateacutegique produira de la satisfaction
aupregraves du corps social sur le court terme mais conduira lrsquoorganisation agrave sa perte agrave
moyen ou long terme
13
114 Les diffeacuterentes structures organisationnelles
Les entreprises ont agrave leur disposition plusieurs formes drsquoorganisations possibles En
geacuteneacuteral cinq types de structures5 sont utiliseacutes
La structure simple
La structure fonctionnelle
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure en reacuteseau
1141 La structure simple
Il srsquoagit drsquoune structure tregraves peu eacutelaboreacutee que lrsquoon retrouve surtout pour de petites
entreprises (par exemple dans lartisanat) Il nrsquoy a pas de technostructure le travail est
relativement peu diviseacute lrsquoencadrement est tregraves reacuteduit voire inexistant il y a peu de
diffeacuterenciation entre les uniteacutes (si uniteacutes il y a) et on peut noter quil existe peu de
planification et peu de formalisme
1142 La structure fonctionnelle
Dans ce cas la structure de lrsquoentreprise repose sur les diffeacuterentes fonctions exerceacutees au
sein de lrsquoorganisation (fonction de production fonction commerciale fonction
marketing fonction de gestion des ressources humaines fonction logistique etc)
5 Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
14
Cette structure permet une speacutecialisation par domaine de compeacutetence une certaine
clarteacute et simpliciteacute quant agrave la visualisation de lrsquoorganisation et de la hieacuterarchie
Mais cela implique eacutegalement un certain degreacute de centralisation des ralentissements
possibles dans la prise de deacutecisions des risques de conflits entre des logiques
diffeacuterentes
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels
Uniteacute de commandement la voie hieacuterarchique constitueacutee se traduit par le fait
que tout membre de lrsquoentreprise ne deacutepend que drsquoun seul supeacuterieur
Deacutefinition des modes de communication la communication entre les membres
est agrave la fois verticale (selon la voie hieacuterarchique deacutefinie) et horizontale
(coopeacuteration entre les niveaux hieacuterarchiques parallegraveles)
1143 La structure divisionnelle
Dans ce cas lrsquoentreprise est organiseacutee autour du bien (ou des biens) qursquoelle produit
crsquoest-agrave-dire par rapport agrave lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise seacutepareacutee en un certain nombre de
divisions
Chaque division a sa propre speacutecificiteacute elle reacuteunit les moyens humains et mateacuteriels
neacutecessaires agrave son fonctionnement indeacutependamment des autres divisions Chacune des
divisions de la structure organisationnelle peut agrave son tour ecirctre structureacutee par fonction
15
Ce type de structure est de plus en plus utiliseacute par les grandes entreprises qui peuvent
eacutegalement adopter une structure organisationnelle geacuteographique assimilable agrave une
structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliqueacutees dans les
diffeacuterentes divisions geacuteographiques
Cette structure libegravere la direction geacuteneacuterale des activiteacutes opeacuterationnelles permet la mise
en place de structures deacutecentraliseacutees preacutesente une certaine adaptabiliteacute et facilite le
choix drsquoune strateacutegie de portefeuille Cela permet aussi de minimiser le risque pour
lrsquoentreprise en cas de perte ou drsquoabandon drsquoun produitprojet peu rentable
Cependant le coucirct drsquoune telle structure peut ecirctre conseacutequent Des risques peuvent ecirctre
plus ou moins preacutesents notamment en ce qui concerne la concurrence interne ou la
dispersion des ressources
1144 La structure matricielle
La structure matricielle correspond agrave une combinaison des deux structures preacuteceacutedentes
Il srsquoagit de dissocier le cocircteacute opeacuterationnel cest agrave dire lrsquoactiviteacute proprement dite des
fonctions de gestion courante Cela permet de lancer de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale
16
Ce type de structure est recommandeacute dans une logique drsquoinnovation et de flexibiliteacute Il
permet de combiner les avantages drsquoune structure fonctionnelle et drsquoune structure
divisionnelle et de supprimer les cloisons internes
Cependant une structure matricielle peut devenir synonyme de complexiteacute et
dambiguiumlteacute et ecirctre source de problegravemes de coordination et de dualiteacute de
commandement Cette structure figure eacutegalement parmi les plus coucircteuses
Comparatif des structures fonctionnelledivisionnellematricielle
Type de structure Mode drsquoorganisation Avantages Inconveacutenients
Fonctionnelle Speacutecialisation par
fonction
Organigramme
clair et simplifieacute
Ressources
concentreacutees
Economie drsquoeacutechelle
Responsabiliteacute
unique de chacun
des membres
Centralisation
forte
Faible
communication
transversale
Structure rigide
lente agrave reacuteagir
Divisionnelle Speacutecialisation par
produit par marcheacute
par zone
geacuteographique
Deacutecentralisation
Recentrage sur les
activiteacutes
Structure adaptable
Dispersion des
ressources
Pas drsquoeacuteconomie drsquo
eacutechelle
Faible
speacutecialisation
Matricielle Seacuteparation entre les
tacircches
opeacuterationnelles et la
gestion des produits
Mise en commun
des ressources puis
affectation par
projet
Gestion souple des
ressources
Dualiteacute de
commandement
Problegraveme de
coordination
globale
Coucircts
drsquoorganisation
1145 Lrsquoentreprise en reacuteseau6
Lrsquoentreprise est composeacutee de pocircles (entreprises services ou individus selon la taille du
reacuteseau) et de connexions de nature varieacutee (en interne teacuteleacutetravail intranet en externe
partenariats sous-traitance filialisation eacutechange de donneacutees informatiseacuteeshellip)
6 Boyer Luc 50 ans de management des organisations chapitre 9
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
REMERCIEMENTS
Avant toute chose je tiens agrave remercier les personnes qui ont participeacute de pregraves ou de loin
agrave lrsquoeacutelaboration de ce travail et celles qui mrsquoont permis de parvenir agrave aller jusqursquoau bout
de mon projet de reprise drsquoeacutetude entrepris il y a cinq ans
Tout drsquoabord je souhaite mrsquoattarder sur les personnes rencontreacutees agrave lrsquooccasion de mon
stage de fin drsquoeacutetude sur le site de Renault au Mans
Merci agrave Vincent MASSON chef de projet achats gracircce agrave qui jrsquoai pu effectuer mon
stage dans une grande entreprise mondialement connue et qui mrsquoa donneacute lrsquooccasion
drsquoeacutevoluer au sein du service achat en me proposant de travailler pour la partie Piegraveces
Hors Fabrication Prestations et Biens drsquoEquipement
Merci agrave Pascal BRUN acheteur en biens drsquoeacutequipement pour sa patience et son aide
concernant plusieurs projets Cela mrsquoa permis de traiter des affaires de plusieurs
centaines de milliers drsquoeuros chose que je nrsquoimaginais mecircme pas agrave mon arriveacutee dans le
service
Merci agrave Caroline MASSE Marie-Christine DONNE et Jacky LIAIGRE tous trois
acheteurs (prestations ou biens deacutequipement) pour tous leurs conseils dans leurs
peacuterimegravetres respectifs et pour leur disponibiliteacute
Merci aussi agrave toute lrsquoeacutequipe achat pour son accueil et sa bonne humeur au quotidien
Ensuite je tiens eacutegalement agrave remercier mon professeur-conseil M Franccedilois PANTIN
maicirctre de confeacuterences agrave lrsquoUniversiteacute du Maine pour sa reacuteactiviteacute et ses encouragements
pendant la peacuteriode du stage et la reacutedaction de ce meacutemoire
Enfin je souhaite adresser mes remerciements agrave tous les enseignants que jrsquoai croiseacute au
cours de mon cursus universitaire depuis ma premiegravere anneacutee de Licence jusqursquoagrave cette
derniegravere anneacutee de Master II Leurs enseignements mrsquoont permis de deacutevelopper mes
connaissances et drsquoacqueacuterir de seacuterieuses meacutethodes de travail Crsquoest gracircce agrave eux que jrsquoai
pu eacutevoluer et aller jusqursquoau bout de ces cinq anneacutees drsquoeacutetudes passeacutees
A toutes et agrave tous merci
SOMMAIRE
Introduction 1
Partie 1 Les grands principes theacuteoriques 3
11 Lorganisation et ses structures 4
111 Les grands courants danalyse des organisations 4
1111 Henri Fayol 4
1112 Frederick W Taylor et lorganisation scientifique du travail 6
1113 Elton Mayo et le courant des relations humaines 8
112 Structure organisationnelle de quoi parle-t-on 10
113 Pourquoi une structure 11
1131 Deux critegraveres de choix 11
1132 Lrsquoalignement au projet strateacutegique 12
1133 Lacceptabiliteacute sociale 12
114 Les diffeacuterentes structures organisationnelles 13
1141 La structure simple 13
1142 La structure fonctionnelle 13
1143 La structure divisionnelle 14
1144 La structure matricielle 15
1145 Lentreprise en reacuteseau 16
115 Lapproche de Mintzberg 17
12 Situer les achats dans lorganisation 19
13 Une politique dachats coheacuterente 21
14 Manager les achats 21
141 Prendre en compte la dimension interculturelle 22
142 Un controcircle neacutecessaire 24
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats 24
151 Larbitrage entre centralisation et autonomie 25
152 Les organisations Achats centraliseacutees 26
153 Les organisations Achats deacutecentraliseacutees 27
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement 29
155 Dautres solutions envisageables 30
Partie 2 Le cas Renault 31
21 Renault historique et preacutesentation 32
211 Qui est Renault 32
212 Implantations mondiales 33
213 Lactiviteacute de Renault 34
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre 34
2132 Le financement des ventes 36
214 Quelques chiffres cleacutes 36
215 Ressources humaines 38
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan 38
217 Le site du Mans 40
22 Lorganisation Renault 41
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault 41
222 Comiteacute de management de reacutegion 42
23 La fonction achats Renault 43
24 Lexemple du site du Mans 45
25 Les points forts et les points faibles au Mans 46
251 Des avantages 46
252 mais aussi des inconveacutenients 47
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus achats 48
Conclusion 50
Bibliographie 51
Sitographie 52
Table des annexes 53
Annexes 54
1
INTRODUCTION
Depuis le deacutebut de la crise lindustrie automobile europeacuteenne a subit de nombreux
bouleversements preuve en est le nombre impressionnant de gros titres de journaux de
ces derniegraveres anneacutees mettant agrave mal la situation des constructeurs
Malgreacute quelques chiffres en progression il nest pas encore concevable du moins dans
un avenir proche de pouvoir afficher des reacutesultats similaires agrave ceux davant la crise En
effet depuis 2007 les ventes ont progresseacute de 20 dans le monde et ont baisseacute dans le
mecircme temps de 20 en Europe Selon lrsquoeacutetude annuelle de 2013 du cabinet AlixPartners
sur le secteur automobile il faudrait attendre 2020 pour voir le marcheacute europeacuteen revenir
agrave peine agrave son niveau de 2007
Nul doute nest donc possible quant agrave la neacutecessiteacute de faire des eacuteconomies pour espeacuterer
pouvoir se rapprocher des chiffres davant crise
Les entreprises de lautomobile en ont bien conscience et integravegrent cet eacuteleacutement dans
toutes leurs deacutecisions strateacutegiques
Pour beaucoup dentre elles lameacutelioration de la compeacutetitiviteacute et de la creacuteation de valeur
se joue en partie dans la supply chain amont le domaine des achats Cette fonction dite
fonction support est un effet devenue centrale et strateacutegique dans la plupart des
secteurs industriels la distribution ou les services Il y a environ 25 ans peu de
directions geacuteneacuterales portaient un vrai inteacuterecirct agrave sa direction des achats Elle eacutetait souvent
rattacheacutee agrave une autre direction et eacutetait consideacutereacute comme un mal neacutecessaire finalement
peu efficace Mais de nouveaux concepts et de nouvelles pratiques sont apparus et la
fonction sest redessineacutee Aujourdhui dans un contexte de concurrence et de
globalisation accrue beaucoup dentreprises voient leur direction des achats comme
eacutetant contributive agrave la strateacutegie geacuteneacuterale et agrave la creacuteation de valeur tant rechercheacutee Ce
nest plus uniquement un centre de coucirct qui se preacuteoccupe simplement de reacutealiser des
eacuteconomies sur le court terme
Mais pourquoi les achats sont-ils si importants Le processus achat constitue souvent un
des leviers les plus importants de creacuteation de valeur dun entreprise La part de achats
dans le chiffre daffaires dune entreprise est de lordre de 38 dans le secteur de la
santeacute 60 dans le secteur de leacutequipement et elle seacutelegraveve agrave 80 dans le secteur de
lindustrie automobile1
1 Reacutemy Le Moigne Supply Chain Management chapitre 2
2
Aussi lentreprise a tout inteacuterecirct agrave organiser et agrave manager au mieux sa direction des
achats Cest pourquoi ce document va essayer de deacuteterminer sil existe une organisation
des achats preacutefeacuterable agrave une autre On peut donc se poser la question suivante
Centralisation versus Deacutecentralisation de la fonction Achat quel impact sur
lefficaciteacute dune entreprise industrielle multi-sites
Dans un premier temps des aspects theacuteoriques relevant de diffeacuterents concepts de
management des organisations seront abordeacutes Puis lapplication de ces theacuteories sur le
terrain sera observeacutee gracircce agrave leacutetude du cas de lentreprise Renault plus particuliegraverement
agrave travers son site sarthois situeacute au Mans
3
Partie 1
Les grands principes theacuteoriques
4
Lrsquoobjectif de ce travail eacutetant de comparer et drsquoeacutevaluer les solutions de centralisation ou
de deacutecentralisation drsquoune fonction de lrsquoentreprise il apparaicirct eacutevident dans un premier
temps de poser les bases et drsquoaborder des notions de structure organisationnelle
11 Lrsquoorganisation et ses structures
111 Les grands courants danalyse des organisations
Trois auteurs sont aujourdhui consideacutereacutes comme les pegraveres du management des
entreprises Il sagit de Henri Taylor (1841-1925) Frederick Winslow Taylor (1856-
1915) et Elton Mayo (1880-1949)
1111 Henri Fayol
Apregraves avoir obtenu un diplocircme dingeacutenieur H Fayol integravegre la Socieacuteteacute Industrielle
Miniegravere de Commentry-Fourchambault en 1860 Cette socieacuteteacute est au bord de la faillite
et Fayol contribue agrave son redressement Il en devient Directeur Geacuteneacuteral en 1888
Fayol eacutecrit Administration industrielle et geacuteneacuterale ouvrage dans lequel il pose les
bases de sa theacuteorie geacuteneacuterale de management appeleacutee doctrine administrative Cette
doctrine preacuteconise une organisation hieacuterarchique
La theacuteorie de Fayol est fondeacutee agrave partir de trois postulats
Lautoriteacute qui commande doit toujours ecirctre preacutesente ou repreacutesenteacutee
La capaciteacute administrative grandit au fur et agrave mesure quon seacutelegraveve dans la
hieacuterarchie
Parmi des candidats de valeur technique eacutegale la preacutefeacuterence doit ecirctre accordeacutee agrave
celui qui apparaicirct supeacuterieur sur les plans de la tenue de lordre et de
lorganisation
Fayol deacutegage alors 14 principes essentiels dorganisation2
1 La division de travail cette division a pour conseacutequence la speacutecialisation
des fonctions et la seacuteparation des pouvoirs elle permet eacutegalement le
deacuteveloppement des compeacutetences et lameacutelioration du rendement Selon
Fayol louvrier qui reacutealise toujours la mecircme piegravece et le chef qui traite
constamment les mecircmes affaires acquiegraverent une habiliteacute une assurance et une
preacutecision qui accroissent leur rendement
2 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
5
2 Lautoriteacute et la responsabiliteacute Fayol distingue autoriteacute statutaire et
autoriteacute personnelle Lexercice de cette autoriteacute implique de prendre ses
responsabiliteacutes notamment en matiegravere de sanction
3 La discipline Le management a un rocircle essentiel dans le maintien de
lordre et de la discipline Celle-ci se rapporte agrave lobeacuteissance lassiduiteacute et le
respect Henri Fayol insiste sur lexemple que doivent montrer ceux qui
deacutelivrent des ordres Une direction efficace doit en effet contribuer agrave une
gestion rigoureuse et harmonieuse de lactiviteacute
4 Luniciteacute de commandement Ce principe heacuteriteacute de lorganisation des
armeacutees signifie quun subordonneacute ne reccediloit des instructions que de la part
dun seul supeacuterieur Selon Henri Fayol luniciteacute de commandement est un
moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques
dincompreacutehension
5 Luniciteacute de direction Il est important davoir un seul programme pour un
ensemble donneacute dopeacuterations organiseacutees autour dun mecircme but Luniciteacute de
direction est un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre les actions
coheacuterentes
6 La subordination de linteacuterecirct particulier agrave linteacuterecirct geacuteneacuteral de lentreprise
doit preacutevaloir face agrave linteacuterecirct des individus et des groupes La fermeteacute et le
bon exemple des dirigeants est un moyen qui peut ecirctre utiliseacute agrave cet effet
7 La reacutemuneacuteration du personnel Chaque employeacute doit recevoir en eacutechange
de son travail une reacutemuneacuteration suffisante et eacutequitable
8 La centralisation les deacutecisions et la planification sont centraliseacutees et se
jouent au niveau de la haute direction
9 La hieacuterarchie elle est constitueacutee par la seacuterie de dirigeants allant du
sommet jusquaux agents infeacuterieurs La communication suit la voie
hieacuterarchique imposeacutee par luniteacute de commandement Des passerelles peuvent
toutefois exister entre dirigeant de mecircme niveau hieacuterarchique pour faciliter la
communication entre eux et en mecircme temps assurer la rapiditeacute de lexeacutecution
de certaines opeacuterations
10 Lordre Il est agrave la fois mateacuteriel moral et social mecircme si ce dernier nest
pas facile agrave reacutealiser puisquil exige une connaissance exacte des besoins et des
ressources sociales de lentreprise et un eacutequilibre constant entre ces besoins et
ces ressources
11 Leacutequiteacute elle correspond agrave la somme de la justice et de la bienveillance
la justice reacutesultant des conventions eacutetablies qui ne peuvent pas tout preacutevoir
12 La stabiliteacute du personnel La stabiliteacute du personnel permet agrave celui-ci de
bien remplir ses fonctions En effet eacutetant donneacute que lemployeacute doit sinitier agrave
une tacircche et la maicirctriser un roulement eacuteleveacute du personnel est coucircteux et
6
neacutefaste pour lentreprise La stabiliteacute du personnel a donc un effet positif sur
la prospeacuteriteacute de lentreprise
13 Linitiative linitiative est la possibiliteacute de concevoir dexeacutecuter et la
liberteacute de proposer Selon Fayol un dirigeant qui est en mesure dencourager
linitiative de son personnel et de lui permettre de deacutevelopper cette faculteacute est
supeacuterieur agrave celui que ne le sait pas
14 Lunion du personnel elle fait la force de lentreprise elle est obtenue
gracircce agrave luniteacute de commandement et au deacuteveloppement des communications
verbales plus rapides plus claires et plus harmonieuses que les
communications eacutecrites
Fayol estime que toutes les activiteacutes dans lentreprise peu importe quelle soit grande ou
petite se reacutepartissent en six cateacutegories
1 La fonction technique production fabrication transformation
2 La fonction commerciale achats ventes eacutechanges
3 La fonction financiegravere recherche et gestion des capitaux
4 La fonction de seacutecuriteacute protection des biens des eacutequipements et des
personnes
5 La fonction de comptabiliteacute inventaire bilan calcul des prix de revient
etc
6 La fonction administrative preacutevoir organiser commander coordonner et
controcircler
La derniegravere fonction repreacutesente ce que lon nomme aujourdhui laquo management raquo Pour
Fayol lefficaciteacute de la fonction administrative deacutepend de lapplication dun certain
nombre de principes
1112 Frederick W Taylor et lorganisation scientifique du travail
Le parcours personnel et professionnel de FWTaylor permet de comprendre lorigine
de ses travaux et son cadre danalyse Ayant grandi dans une famille aiseacutee il doit
renoncer agrave de prestigieuses eacutetudes pour des raisons de santeacute Cela lamegravene agrave commencer
une carriegravere comme simple ouvrier dans une entreprise de meacutetallurgie Il va ensuite
monter rapidement les eacutechelons hieacuterarchiques de cette entreprise jusquagrave devenir
ingeacutenieur en chef Ce parcours le conduit agrave maicirctriser les diffeacuterents aspects du travail
productif et agrave deacutevelopper une bonne vision globale du travail qui seffectue en atelier
7
Il deacutefinit alors des principes de management scientifique qui sexpriment par
lassociation entre la science et la gestion au niveau de lorganisation du travail En effet
Taylor preacutesente lideacutee que les deacutecisions relatives aux activiteacutes de production ne
devraient pas ecirctre prises de faccedilon intuitive mais plutocirct en sappuyant sur une analyse
scientifique des tacircches individuelles Autrement dit lapplication des meacutethodes
scientifiques agrave lanalyse et agrave lameacutelioration des tacircches est le seul remegravede agrave ce que Taylor
appelle laquo le plus grand mal du siegravecle raquo pour qualifier linefficaciteacute dans le travail
Le point de deacutepart de son approche est constitueacute par une eacutetude systeacutematique des
processus de travail dans latelier ayant pour objectif leacutelimination des mouvements
inutiles et des temps morts Les ideacutees relatives agrave cette analyse systeacutematique peuvent ecirctre
reacutesumeacutees selon les quatre points suivants
1 La division horizontale du travail (les tacircches sont speacutecialiseacutees et le travail
parcelliseacute) et la recherche de la meilleure meacutethode pour reacutealiser une tacircche agrave
partir de la deacutetermination scientifique des temps et des modes opeacuteratoires
(eacutetude et chronomeacutetrage des gestes) et de leur prescription par lencadrement
2 La seacutelection scientifique (recrutement de lindividu le plus capable
daccomplir efficacement la tacircche) la formation et lentraicircnement de louvrier
aux meacutethodes scientifiques de travail
3 La division verticale du travail partager la responsabiliteacute du travail entre
les ouvriers et les dirigeants de telle maniegravere que les ouvriers se concentrent
sur lexeacutecution du travail et que les dirigeants se chargent de le concevoir de
le superviser et deacutetablir des directives au lieu de tout confier aux ouvriers
4 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict qui assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes
En partant de lideacutee selon laquelle le processus de production de lentreprise peut ecirctre
organiseacute et optimiseacute afin dobtenir une meilleurs efficaciteacute dans le travail (cest le
fameux one best way cest agrave dire la meilleure faccedilon de faire) on peut dire que la
gestion scientifique du travail sarticulent autour de quatre axes principaux
1 Limplication des dirigeants dans le management ils ne peuvent pas
ignorer les conditions de travail de leurs employeacutes et doivent agrave ce titre
concevoir et mettre en place des meacutethodes qui augmentent leur efficaciteacute Les
dirigeants ont eacutegalement la responsabiliteacute de sassurer de lutilisation de ces
meacutethodes et de veiller agrave leur bonne application
2 La rationalisation du travail elle doit permettre lintroduction dune
gestion scientifique du travail dans les ateliers et reacutesoudre ainsi le problegraveme
de lefficaciteacute des meacutethodes empiriques Il sagit en particulier deacutevaluer la
dureacutee neacutecessaire agrave lexeacutecution de chaque tacircche gracircce agrave une eacutetude du contenu
8
du travail agrave lanalyse scientifique des mouvements et leacutetude des temps
dexeacutecutions
3 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict il assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes qui auront agrave
lexeacutecuter et ceci dans le temps fixeacute
4 Linstauration de salaires diffeacuterentiels aux piegraveces cest un systegraveme de
reacutemuneacuteration incitatif baseacute sur un salaire fixe et un salaire variable deacutependant
du nombre de piegraveces fabriqueacutees au-delagrave dun seuil journalier preacutedeacutetermineacute
Cest ainsi que lapplication du principe de lorganisation scientifique du travail
entraicircnera dans les entreprises la creacuteation de bureaux des meacutethodes chargeacutes de trouver
des solutions pour ameacuteliorer lefficaciteacute du travail par lanalyse des gestes des ouvriers
de leur fatigue et de leur temps de reacutecupeacuteration et de deacutefinir les conditions optimales de
reacutealisation dune tacircche
Lapplication de ces meacutethodes de lorganisation scientifique de travail constitue dans la
penseacutee de Taylor un moyen non seulement pour augmenter les profits des entrepreneurs
mais aussi une nouvelle approche pour reacutesoudre le conflit entre laquo travail raquo et laquo capitalraquo
Dapregraves lauteur la discussion sur la question de la reacutepartition des profits entre capital et
travail doit ceacuteder la place agrave celle relative aux moyens permettant daugmenter le profit
pour que chacun puisse en profiter davantage Lorganisation scientifique de travail est
un moyen pour augmenter la productiviteacute et par conseacutequent augmenter agrave la fois les
salaires et les profits
Le taylorisme connaicirct cependant ses limites3 La standardisation imposeacutee par cette
organisation ne permet pas de satisfaire une demande diversifieacutee Le travail agrave la chaicircne
preacuteconiseacute repreacutesente un vrai facteur de deacutemotivation De plus ce modegravele dorganisation
scientifique du travail requiert un environnement stable que lon peine de plus en plus agrave
retrouver aujourdhui
1113 Elton Mayo et le courant des relations humaines
Leacutecole des relations humaines sest deacuteveloppeacutee en reacuteaction aux excegraves du taylorisme qui
dans sa recherche de productiviteacute a engendreacute des comportements contraires agrave ses
objectifs initiaux La vision strateacutegique implicite de cette eacutecole reste identique agrave celle de
leacutecole classique sattachant agrave proposer un cadre danalyse unique et universel Mais
lapproche de lorganisation eacutevolue en inteacutegrant une nouvelle dimension lHomme en
tant quindividu et membre dun groupe
3 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
9
George Elton Mayo4
est dorigine australienne Apregraves avoir suivi des eacutetudes de
meacutedecine agrave Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie il devient professeur de
psychologie et de philosophie En 1922 il arrive aux Etats-Unis et se speacutecialise comme
chercheur en psychologie industrielle en eacutetudiant notamment le comportement des
individus au travail Ses principales contributions sont le fruit de recherches empiriques
meneacutees au sein de la Western Electric
Mayo et ses eacutequipes partent du postulat quune ameacutelioration de leacuteclairage est supposeacutee
causer une productiviteacute accrue Or suite agrave un expeacuterience sur le terrain ils saperccediloivent
que la productiviteacute sameacuteliore aussi bien dans le groupe eacutetudieacute que le groupe teacutemoin
(groupe travaillant dans des conditions de travail stables) et que la productiviteacute continue
agrave sameacuteliorer mecircme lorsque lon fait diminuer lintensiteacute de la lumiegravere
Ces reacutesultats lamegravenent agrave consideacuterer que dautres facteurs interviennent dans
lexplication de la productiviteacute En particulier il en deacuteduit que la simple connaissance
par un individu quil est sujet dobservation modifie son comportement Cest ce quon
appelle laquo leffet Hawthorne raquo
Une seconde seacuterie dexpeacuteriences reacutealiseacutee entre 1927 et 1933 aura pour but leacutetude de
lincidence de la fatigue sur la productiviteacute
Il sagit deacutetudier le comportement dun groupe de cinq ouvriegraveres suite agrave diffeacuterentes
deacutecisions (augmenter les salaires accorder un temps de pause supeacuterieur accroicirctre le
temps de repos) Lagrave encore les performance continuent agrave saccroicirctre mecircme lorsquon
reacuteduit la reacutemuneacuteration des membres de groupe Le compte rendu des entretiens meneacutes
au sein des usines laisse apparaicirctre que lexplication reacuteside dans les relations agrave linteacuterieur
de luniteacute de travail Les ouvriers sont avant tout motiveacutes par leur appartenance agrave un
groupe social et eacuteprouvent des besoins de relation et de coopeacuteration Lauteur en conclut
que ce ne sont pas les facteurs mateacuteriels qui gouvernent principalement le rendement
mais des eacuteleacutements de nature psychosociale agrave savoir
Lenvironnement social favorable bonne entente coheacutesion du groupe
Lacceptation du travail par le groupe
Les bonnes relations avec lencadrement
Les reacutemuneacuterations non eacuteconomiques valorisation du travail reconnaissance
satisfaction du travail bien fait
Lune des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantiteacute de
travail accomplie par un individu nest pas deacutetermineacutee par sa capaciteacute physique mais par
sa capaciteacute sociale cest-agrave-dire son inteacutegration agrave un groupe En effet lemployeacute ne reacuteagit
pas en tant quindividu mais en tant que membre dun groupe Au-delagrave de lorganisation
4 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
10
formelle il existe donc une organisation informelle qui obeacuteit agrave une logique de
sentiments et dappartenance
En reacutesumeacute leacutecole des relations humaines a permis de mettre en avant le fait que
La somme de travail accomplie est plus due agrave la capaciteacute sociale quagrave la capaciteacute
physique
La reacutemuneacuteration non financiegravere joue un rocircle important dans la motivation du
personnel
La parcellisation des tacircches nest pas la forme la plus efficace de la division du
travail
Les travailleurs se sentent membres dun groupe et cest le groupe qui reacuteagit aux
directives de la hieacuterarchie plutocirct quun individu seul
112 Structure organisationnelle de quoi parle-t-on
La structure organisationnelle est la repreacutesentation scheacutematique des liens hieacuterarchiques
et fonctionnels drsquoune entreprise ou drsquoune organisation Elle permet de preacuteciser les
niveaux de responsabiliteacutes et les canaux de communication Elle peut ecirctre deacutefinie
comme la maniegravere dont lautoriteacute est consideacutereacutee agrave travers les relations de la hieacuterarchie la
faccedilon dont les activiteacutes sont speacutecifieacutees et distribueacutees ou encore la faccedilon dont les
systegravemes de communication agrave linteacuterieur des organisations sont eacutetablis
La structure organisationnelle peut ecirctre diviseacutee en macrostructure et en microstructure
alors que la macrostructure se rapporte agrave la totaliteacute des divisions ou de lorganisation la
microstructure se rapporte agrave lorganisation des activiteacutes et des relations hieacuterarchiques agrave
linteacuterieur dun certain deacutepartement de lorganisation Pour eacutetablir la structure
organisationnelle il est neacutecessaire que soit deacutefini un ensemble daspects notamment
- La deacutepartementalisation processus de division de lorganisation dans des
secteurs ayant des caracteacuteristiques communes
- Lamplitude du controcircle il repreacutesente le nombre maximum de subordonneacutes
qursquoun chef peut superviser de faccedilon efficace
Lorganigramme est donc une repreacutesentation graphique de la structure organisationnelle
agrave travers laquelle il est possible didentifier le type de deacutepartementalisation et les
relations hieacuterarchiques eacutetablies dans lorganisation
11
113 Pourquoi une structure
Une structure organisationnelle reacutesulte de deux processus compleacutementaires et opposeacutes
la division du travail drsquoune part et la coordination des activiteacutes drsquoautre part Elle
formalise la reacutepartition des rocircles qui permet aux membres de lrsquoorganisation drsquoatteindre
ensemble un reacutesultat qursquoaucun drsquoeux nrsquoaurait pu produire seacutepareacutement
1131 Deux critegraveres de choix
Deux critegraveres permettent de faire un choix entre diffeacuterentes options structurelles il
sagit de lrsquoalignement au projet strateacutegique et de lrsquoacceptabiliteacute sociale
Les options structurelles parfaitement aligneacutees au projet strateacutegique et preacutesentant une
forte acceptabiliteacute sociale seront sans discussion preacutefeacutereacutees aux autres Mais en reacutealiteacute
ces cas de figure sont relativement rares
Les options structurelles qui ne sont ni aligneacutees au projet strateacutegique ni socialement
acceptables seront eacutevidemment agrave rejeter Celles qui preacutesentent une forte acceptabiliteacute
sociale mais un faible alignement au projet strateacutegique repreacutesentent de potentielles
solutions de faciliteacute qui relegravevent plus de la deacutemagogie que du management Il est
preacutefeacuterable de les eacutecarter eacutegalement
Enfin il reste les options qui sont aligneacutees au projet strateacutegique mais dont
lrsquoacceptabiliteacute sociale nrsquoest pas suffisante Crsquoest en geacuteneacuteral les options qui seront
retenues et qui neacutecessitent un vrai travail et des compromis
12
Il convient alors de distinguer extrecircmement preacuteciseacutement la partie non neacutegociable de la
partie neacutegociable du projet strateacutegique pour envisager les ameacutenagements permettant
drsquoaccroicirctre lrsquoacceptabiliteacute sociale des options structurelles envisageacutees
1132 Lrsquoalignement au projet strateacutegique
Une structure nrsquoest pas bonne ou mauvaise dans lrsquoabsolu Elle est plus ou moins
pertinente au regard du projet strateacutegique de lrsquoorganisation Un travail sur la structure
quel qursquoil soit neacutecessite toujours de se mettre drsquoaccord au preacutealable sur le projet
strateacutegique Crsquoest souvent parce que ce dernier nrsquoa pas eacuteteacute clarifieacute que les discussions
sur la structure sont steacuteriles ou sans fin
A cet eacutegard les capaciteacutes organisationnelles crsquoest-agrave-dire les compeacutetences dont
lrsquoorganisation doit se doter pour ecirctre capable de mettre en œuvre le projet strateacutegique
sont des critegraveres utiles pour peser les avantages et les inconveacutenients de chacune des
options structurelles envisageacutees
1133 Lrsquoacceptabiliteacute sociale
On entend souvent quune structure ne doit pas ecirctre penseacutee en fonction des attentes des
personnes qui composent lrsquoorganisation Le projet strateacutegique est le premier point sur
lequel il faut se focaliser mais en France en particulier il nest pas possible de faire
complegravetement abstraction des jeux politiques
Au regard des enjeux qursquoelle produit pour chacun des acteurs parties prenantes chaque
option structurelle a une acceptabiliteacute plus ou moins forte Une option parfaitement
aligneacutee au projet strateacutegique mais dont lrsquoacceptabiliteacute sociale est faible geacutenegraverera de la
reacutesistance voire de lrsquoopposition pouvant largement compromettre sa mise en œuvre
Inversement une option structurelle qui preacutesente une tregraves forte acceptabiliteacute sociale
mais qui nrsquoest pas suffisamment aligneacutee au projet strateacutegique produira de la satisfaction
aupregraves du corps social sur le court terme mais conduira lrsquoorganisation agrave sa perte agrave
moyen ou long terme
13
114 Les diffeacuterentes structures organisationnelles
Les entreprises ont agrave leur disposition plusieurs formes drsquoorganisations possibles En
geacuteneacuteral cinq types de structures5 sont utiliseacutes
La structure simple
La structure fonctionnelle
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure en reacuteseau
1141 La structure simple
Il srsquoagit drsquoune structure tregraves peu eacutelaboreacutee que lrsquoon retrouve surtout pour de petites
entreprises (par exemple dans lartisanat) Il nrsquoy a pas de technostructure le travail est
relativement peu diviseacute lrsquoencadrement est tregraves reacuteduit voire inexistant il y a peu de
diffeacuterenciation entre les uniteacutes (si uniteacutes il y a) et on peut noter quil existe peu de
planification et peu de formalisme
1142 La structure fonctionnelle
Dans ce cas la structure de lrsquoentreprise repose sur les diffeacuterentes fonctions exerceacutees au
sein de lrsquoorganisation (fonction de production fonction commerciale fonction
marketing fonction de gestion des ressources humaines fonction logistique etc)
5 Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
14
Cette structure permet une speacutecialisation par domaine de compeacutetence une certaine
clarteacute et simpliciteacute quant agrave la visualisation de lrsquoorganisation et de la hieacuterarchie
Mais cela implique eacutegalement un certain degreacute de centralisation des ralentissements
possibles dans la prise de deacutecisions des risques de conflits entre des logiques
diffeacuterentes
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels
Uniteacute de commandement la voie hieacuterarchique constitueacutee se traduit par le fait
que tout membre de lrsquoentreprise ne deacutepend que drsquoun seul supeacuterieur
Deacutefinition des modes de communication la communication entre les membres
est agrave la fois verticale (selon la voie hieacuterarchique deacutefinie) et horizontale
(coopeacuteration entre les niveaux hieacuterarchiques parallegraveles)
1143 La structure divisionnelle
Dans ce cas lrsquoentreprise est organiseacutee autour du bien (ou des biens) qursquoelle produit
crsquoest-agrave-dire par rapport agrave lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise seacutepareacutee en un certain nombre de
divisions
Chaque division a sa propre speacutecificiteacute elle reacuteunit les moyens humains et mateacuteriels
neacutecessaires agrave son fonctionnement indeacutependamment des autres divisions Chacune des
divisions de la structure organisationnelle peut agrave son tour ecirctre structureacutee par fonction
15
Ce type de structure est de plus en plus utiliseacute par les grandes entreprises qui peuvent
eacutegalement adopter une structure organisationnelle geacuteographique assimilable agrave une
structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliqueacutees dans les
diffeacuterentes divisions geacuteographiques
Cette structure libegravere la direction geacuteneacuterale des activiteacutes opeacuterationnelles permet la mise
en place de structures deacutecentraliseacutees preacutesente une certaine adaptabiliteacute et facilite le
choix drsquoune strateacutegie de portefeuille Cela permet aussi de minimiser le risque pour
lrsquoentreprise en cas de perte ou drsquoabandon drsquoun produitprojet peu rentable
Cependant le coucirct drsquoune telle structure peut ecirctre conseacutequent Des risques peuvent ecirctre
plus ou moins preacutesents notamment en ce qui concerne la concurrence interne ou la
dispersion des ressources
1144 La structure matricielle
La structure matricielle correspond agrave une combinaison des deux structures preacuteceacutedentes
Il srsquoagit de dissocier le cocircteacute opeacuterationnel cest agrave dire lrsquoactiviteacute proprement dite des
fonctions de gestion courante Cela permet de lancer de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale
16
Ce type de structure est recommandeacute dans une logique drsquoinnovation et de flexibiliteacute Il
permet de combiner les avantages drsquoune structure fonctionnelle et drsquoune structure
divisionnelle et de supprimer les cloisons internes
Cependant une structure matricielle peut devenir synonyme de complexiteacute et
dambiguiumlteacute et ecirctre source de problegravemes de coordination et de dualiteacute de
commandement Cette structure figure eacutegalement parmi les plus coucircteuses
Comparatif des structures fonctionnelledivisionnellematricielle
Type de structure Mode drsquoorganisation Avantages Inconveacutenients
Fonctionnelle Speacutecialisation par
fonction
Organigramme
clair et simplifieacute
Ressources
concentreacutees
Economie drsquoeacutechelle
Responsabiliteacute
unique de chacun
des membres
Centralisation
forte
Faible
communication
transversale
Structure rigide
lente agrave reacuteagir
Divisionnelle Speacutecialisation par
produit par marcheacute
par zone
geacuteographique
Deacutecentralisation
Recentrage sur les
activiteacutes
Structure adaptable
Dispersion des
ressources
Pas drsquoeacuteconomie drsquo
eacutechelle
Faible
speacutecialisation
Matricielle Seacuteparation entre les
tacircches
opeacuterationnelles et la
gestion des produits
Mise en commun
des ressources puis
affectation par
projet
Gestion souple des
ressources
Dualiteacute de
commandement
Problegraveme de
coordination
globale
Coucircts
drsquoorganisation
1145 Lrsquoentreprise en reacuteseau6
Lrsquoentreprise est composeacutee de pocircles (entreprises services ou individus selon la taille du
reacuteseau) et de connexions de nature varieacutee (en interne teacuteleacutetravail intranet en externe
partenariats sous-traitance filialisation eacutechange de donneacutees informatiseacuteeshellip)
6 Boyer Luc 50 ans de management des organisations chapitre 9
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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52
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httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
SOMMAIRE
Introduction 1
Partie 1 Les grands principes theacuteoriques 3
11 Lorganisation et ses structures 4
111 Les grands courants danalyse des organisations 4
1111 Henri Fayol 4
1112 Frederick W Taylor et lorganisation scientifique du travail 6
1113 Elton Mayo et le courant des relations humaines 8
112 Structure organisationnelle de quoi parle-t-on 10
113 Pourquoi une structure 11
1131 Deux critegraveres de choix 11
1132 Lrsquoalignement au projet strateacutegique 12
1133 Lacceptabiliteacute sociale 12
114 Les diffeacuterentes structures organisationnelles 13
1141 La structure simple 13
1142 La structure fonctionnelle 13
1143 La structure divisionnelle 14
1144 La structure matricielle 15
1145 Lentreprise en reacuteseau 16
115 Lapproche de Mintzberg 17
12 Situer les achats dans lorganisation 19
13 Une politique dachats coheacuterente 21
14 Manager les achats 21
141 Prendre en compte la dimension interculturelle 22
142 Un controcircle neacutecessaire 24
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats 24
151 Larbitrage entre centralisation et autonomie 25
152 Les organisations Achats centraliseacutees 26
153 Les organisations Achats deacutecentraliseacutees 27
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement 29
155 Dautres solutions envisageables 30
Partie 2 Le cas Renault 31
21 Renault historique et preacutesentation 32
211 Qui est Renault 32
212 Implantations mondiales 33
213 Lactiviteacute de Renault 34
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre 34
2132 Le financement des ventes 36
214 Quelques chiffres cleacutes 36
215 Ressources humaines 38
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan 38
217 Le site du Mans 40
22 Lorganisation Renault 41
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault 41
222 Comiteacute de management de reacutegion 42
23 La fonction achats Renault 43
24 Lexemple du site du Mans 45
25 Les points forts et les points faibles au Mans 46
251 Des avantages 46
252 mais aussi des inconveacutenients 47
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus achats 48
Conclusion 50
Bibliographie 51
Sitographie 52
Table des annexes 53
Annexes 54
1
INTRODUCTION
Depuis le deacutebut de la crise lindustrie automobile europeacuteenne a subit de nombreux
bouleversements preuve en est le nombre impressionnant de gros titres de journaux de
ces derniegraveres anneacutees mettant agrave mal la situation des constructeurs
Malgreacute quelques chiffres en progression il nest pas encore concevable du moins dans
un avenir proche de pouvoir afficher des reacutesultats similaires agrave ceux davant la crise En
effet depuis 2007 les ventes ont progresseacute de 20 dans le monde et ont baisseacute dans le
mecircme temps de 20 en Europe Selon lrsquoeacutetude annuelle de 2013 du cabinet AlixPartners
sur le secteur automobile il faudrait attendre 2020 pour voir le marcheacute europeacuteen revenir
agrave peine agrave son niveau de 2007
Nul doute nest donc possible quant agrave la neacutecessiteacute de faire des eacuteconomies pour espeacuterer
pouvoir se rapprocher des chiffres davant crise
Les entreprises de lautomobile en ont bien conscience et integravegrent cet eacuteleacutement dans
toutes leurs deacutecisions strateacutegiques
Pour beaucoup dentre elles lameacutelioration de la compeacutetitiviteacute et de la creacuteation de valeur
se joue en partie dans la supply chain amont le domaine des achats Cette fonction dite
fonction support est un effet devenue centrale et strateacutegique dans la plupart des
secteurs industriels la distribution ou les services Il y a environ 25 ans peu de
directions geacuteneacuterales portaient un vrai inteacuterecirct agrave sa direction des achats Elle eacutetait souvent
rattacheacutee agrave une autre direction et eacutetait consideacutereacute comme un mal neacutecessaire finalement
peu efficace Mais de nouveaux concepts et de nouvelles pratiques sont apparus et la
fonction sest redessineacutee Aujourdhui dans un contexte de concurrence et de
globalisation accrue beaucoup dentreprises voient leur direction des achats comme
eacutetant contributive agrave la strateacutegie geacuteneacuterale et agrave la creacuteation de valeur tant rechercheacutee Ce
nest plus uniquement un centre de coucirct qui se preacuteoccupe simplement de reacutealiser des
eacuteconomies sur le court terme
Mais pourquoi les achats sont-ils si importants Le processus achat constitue souvent un
des leviers les plus importants de creacuteation de valeur dun entreprise La part de achats
dans le chiffre daffaires dune entreprise est de lordre de 38 dans le secteur de la
santeacute 60 dans le secteur de leacutequipement et elle seacutelegraveve agrave 80 dans le secteur de
lindustrie automobile1
1 Reacutemy Le Moigne Supply Chain Management chapitre 2
2
Aussi lentreprise a tout inteacuterecirct agrave organiser et agrave manager au mieux sa direction des
achats Cest pourquoi ce document va essayer de deacuteterminer sil existe une organisation
des achats preacutefeacuterable agrave une autre On peut donc se poser la question suivante
Centralisation versus Deacutecentralisation de la fonction Achat quel impact sur
lefficaciteacute dune entreprise industrielle multi-sites
Dans un premier temps des aspects theacuteoriques relevant de diffeacuterents concepts de
management des organisations seront abordeacutes Puis lapplication de ces theacuteories sur le
terrain sera observeacutee gracircce agrave leacutetude du cas de lentreprise Renault plus particuliegraverement
agrave travers son site sarthois situeacute au Mans
3
Partie 1
Les grands principes theacuteoriques
4
Lrsquoobjectif de ce travail eacutetant de comparer et drsquoeacutevaluer les solutions de centralisation ou
de deacutecentralisation drsquoune fonction de lrsquoentreprise il apparaicirct eacutevident dans un premier
temps de poser les bases et drsquoaborder des notions de structure organisationnelle
11 Lrsquoorganisation et ses structures
111 Les grands courants danalyse des organisations
Trois auteurs sont aujourdhui consideacutereacutes comme les pegraveres du management des
entreprises Il sagit de Henri Taylor (1841-1925) Frederick Winslow Taylor (1856-
1915) et Elton Mayo (1880-1949)
1111 Henri Fayol
Apregraves avoir obtenu un diplocircme dingeacutenieur H Fayol integravegre la Socieacuteteacute Industrielle
Miniegravere de Commentry-Fourchambault en 1860 Cette socieacuteteacute est au bord de la faillite
et Fayol contribue agrave son redressement Il en devient Directeur Geacuteneacuteral en 1888
Fayol eacutecrit Administration industrielle et geacuteneacuterale ouvrage dans lequel il pose les
bases de sa theacuteorie geacuteneacuterale de management appeleacutee doctrine administrative Cette
doctrine preacuteconise une organisation hieacuterarchique
La theacuteorie de Fayol est fondeacutee agrave partir de trois postulats
Lautoriteacute qui commande doit toujours ecirctre preacutesente ou repreacutesenteacutee
La capaciteacute administrative grandit au fur et agrave mesure quon seacutelegraveve dans la
hieacuterarchie
Parmi des candidats de valeur technique eacutegale la preacutefeacuterence doit ecirctre accordeacutee agrave
celui qui apparaicirct supeacuterieur sur les plans de la tenue de lordre et de
lorganisation
Fayol deacutegage alors 14 principes essentiels dorganisation2
1 La division de travail cette division a pour conseacutequence la speacutecialisation
des fonctions et la seacuteparation des pouvoirs elle permet eacutegalement le
deacuteveloppement des compeacutetences et lameacutelioration du rendement Selon
Fayol louvrier qui reacutealise toujours la mecircme piegravece et le chef qui traite
constamment les mecircmes affaires acquiegraverent une habiliteacute une assurance et une
preacutecision qui accroissent leur rendement
2 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
5
2 Lautoriteacute et la responsabiliteacute Fayol distingue autoriteacute statutaire et
autoriteacute personnelle Lexercice de cette autoriteacute implique de prendre ses
responsabiliteacutes notamment en matiegravere de sanction
3 La discipline Le management a un rocircle essentiel dans le maintien de
lordre et de la discipline Celle-ci se rapporte agrave lobeacuteissance lassiduiteacute et le
respect Henri Fayol insiste sur lexemple que doivent montrer ceux qui
deacutelivrent des ordres Une direction efficace doit en effet contribuer agrave une
gestion rigoureuse et harmonieuse de lactiviteacute
4 Luniciteacute de commandement Ce principe heacuteriteacute de lorganisation des
armeacutees signifie quun subordonneacute ne reccediloit des instructions que de la part
dun seul supeacuterieur Selon Henri Fayol luniciteacute de commandement est un
moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques
dincompreacutehension
5 Luniciteacute de direction Il est important davoir un seul programme pour un
ensemble donneacute dopeacuterations organiseacutees autour dun mecircme but Luniciteacute de
direction est un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre les actions
coheacuterentes
6 La subordination de linteacuterecirct particulier agrave linteacuterecirct geacuteneacuteral de lentreprise
doit preacutevaloir face agrave linteacuterecirct des individus et des groupes La fermeteacute et le
bon exemple des dirigeants est un moyen qui peut ecirctre utiliseacute agrave cet effet
7 La reacutemuneacuteration du personnel Chaque employeacute doit recevoir en eacutechange
de son travail une reacutemuneacuteration suffisante et eacutequitable
8 La centralisation les deacutecisions et la planification sont centraliseacutees et se
jouent au niveau de la haute direction
9 La hieacuterarchie elle est constitueacutee par la seacuterie de dirigeants allant du
sommet jusquaux agents infeacuterieurs La communication suit la voie
hieacuterarchique imposeacutee par luniteacute de commandement Des passerelles peuvent
toutefois exister entre dirigeant de mecircme niveau hieacuterarchique pour faciliter la
communication entre eux et en mecircme temps assurer la rapiditeacute de lexeacutecution
de certaines opeacuterations
10 Lordre Il est agrave la fois mateacuteriel moral et social mecircme si ce dernier nest
pas facile agrave reacutealiser puisquil exige une connaissance exacte des besoins et des
ressources sociales de lentreprise et un eacutequilibre constant entre ces besoins et
ces ressources
11 Leacutequiteacute elle correspond agrave la somme de la justice et de la bienveillance
la justice reacutesultant des conventions eacutetablies qui ne peuvent pas tout preacutevoir
12 La stabiliteacute du personnel La stabiliteacute du personnel permet agrave celui-ci de
bien remplir ses fonctions En effet eacutetant donneacute que lemployeacute doit sinitier agrave
une tacircche et la maicirctriser un roulement eacuteleveacute du personnel est coucircteux et
6
neacutefaste pour lentreprise La stabiliteacute du personnel a donc un effet positif sur
la prospeacuteriteacute de lentreprise
13 Linitiative linitiative est la possibiliteacute de concevoir dexeacutecuter et la
liberteacute de proposer Selon Fayol un dirigeant qui est en mesure dencourager
linitiative de son personnel et de lui permettre de deacutevelopper cette faculteacute est
supeacuterieur agrave celui que ne le sait pas
14 Lunion du personnel elle fait la force de lentreprise elle est obtenue
gracircce agrave luniteacute de commandement et au deacuteveloppement des communications
verbales plus rapides plus claires et plus harmonieuses que les
communications eacutecrites
Fayol estime que toutes les activiteacutes dans lentreprise peu importe quelle soit grande ou
petite se reacutepartissent en six cateacutegories
1 La fonction technique production fabrication transformation
2 La fonction commerciale achats ventes eacutechanges
3 La fonction financiegravere recherche et gestion des capitaux
4 La fonction de seacutecuriteacute protection des biens des eacutequipements et des
personnes
5 La fonction de comptabiliteacute inventaire bilan calcul des prix de revient
etc
6 La fonction administrative preacutevoir organiser commander coordonner et
controcircler
La derniegravere fonction repreacutesente ce que lon nomme aujourdhui laquo management raquo Pour
Fayol lefficaciteacute de la fonction administrative deacutepend de lapplication dun certain
nombre de principes
1112 Frederick W Taylor et lorganisation scientifique du travail
Le parcours personnel et professionnel de FWTaylor permet de comprendre lorigine
de ses travaux et son cadre danalyse Ayant grandi dans une famille aiseacutee il doit
renoncer agrave de prestigieuses eacutetudes pour des raisons de santeacute Cela lamegravene agrave commencer
une carriegravere comme simple ouvrier dans une entreprise de meacutetallurgie Il va ensuite
monter rapidement les eacutechelons hieacuterarchiques de cette entreprise jusquagrave devenir
ingeacutenieur en chef Ce parcours le conduit agrave maicirctriser les diffeacuterents aspects du travail
productif et agrave deacutevelopper une bonne vision globale du travail qui seffectue en atelier
7
Il deacutefinit alors des principes de management scientifique qui sexpriment par
lassociation entre la science et la gestion au niveau de lorganisation du travail En effet
Taylor preacutesente lideacutee que les deacutecisions relatives aux activiteacutes de production ne
devraient pas ecirctre prises de faccedilon intuitive mais plutocirct en sappuyant sur une analyse
scientifique des tacircches individuelles Autrement dit lapplication des meacutethodes
scientifiques agrave lanalyse et agrave lameacutelioration des tacircches est le seul remegravede agrave ce que Taylor
appelle laquo le plus grand mal du siegravecle raquo pour qualifier linefficaciteacute dans le travail
Le point de deacutepart de son approche est constitueacute par une eacutetude systeacutematique des
processus de travail dans latelier ayant pour objectif leacutelimination des mouvements
inutiles et des temps morts Les ideacutees relatives agrave cette analyse systeacutematique peuvent ecirctre
reacutesumeacutees selon les quatre points suivants
1 La division horizontale du travail (les tacircches sont speacutecialiseacutees et le travail
parcelliseacute) et la recherche de la meilleure meacutethode pour reacutealiser une tacircche agrave
partir de la deacutetermination scientifique des temps et des modes opeacuteratoires
(eacutetude et chronomeacutetrage des gestes) et de leur prescription par lencadrement
2 La seacutelection scientifique (recrutement de lindividu le plus capable
daccomplir efficacement la tacircche) la formation et lentraicircnement de louvrier
aux meacutethodes scientifiques de travail
3 La division verticale du travail partager la responsabiliteacute du travail entre
les ouvriers et les dirigeants de telle maniegravere que les ouvriers se concentrent
sur lexeacutecution du travail et que les dirigeants se chargent de le concevoir de
le superviser et deacutetablir des directives au lieu de tout confier aux ouvriers
4 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict qui assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes
En partant de lideacutee selon laquelle le processus de production de lentreprise peut ecirctre
organiseacute et optimiseacute afin dobtenir une meilleurs efficaciteacute dans le travail (cest le
fameux one best way cest agrave dire la meilleure faccedilon de faire) on peut dire que la
gestion scientifique du travail sarticulent autour de quatre axes principaux
1 Limplication des dirigeants dans le management ils ne peuvent pas
ignorer les conditions de travail de leurs employeacutes et doivent agrave ce titre
concevoir et mettre en place des meacutethodes qui augmentent leur efficaciteacute Les
dirigeants ont eacutegalement la responsabiliteacute de sassurer de lutilisation de ces
meacutethodes et de veiller agrave leur bonne application
2 La rationalisation du travail elle doit permettre lintroduction dune
gestion scientifique du travail dans les ateliers et reacutesoudre ainsi le problegraveme
de lefficaciteacute des meacutethodes empiriques Il sagit en particulier deacutevaluer la
dureacutee neacutecessaire agrave lexeacutecution de chaque tacircche gracircce agrave une eacutetude du contenu
8
du travail agrave lanalyse scientifique des mouvements et leacutetude des temps
dexeacutecutions
3 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict il assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes qui auront agrave
lexeacutecuter et ceci dans le temps fixeacute
4 Linstauration de salaires diffeacuterentiels aux piegraveces cest un systegraveme de
reacutemuneacuteration incitatif baseacute sur un salaire fixe et un salaire variable deacutependant
du nombre de piegraveces fabriqueacutees au-delagrave dun seuil journalier preacutedeacutetermineacute
Cest ainsi que lapplication du principe de lorganisation scientifique du travail
entraicircnera dans les entreprises la creacuteation de bureaux des meacutethodes chargeacutes de trouver
des solutions pour ameacuteliorer lefficaciteacute du travail par lanalyse des gestes des ouvriers
de leur fatigue et de leur temps de reacutecupeacuteration et de deacutefinir les conditions optimales de
reacutealisation dune tacircche
Lapplication de ces meacutethodes de lorganisation scientifique de travail constitue dans la
penseacutee de Taylor un moyen non seulement pour augmenter les profits des entrepreneurs
mais aussi une nouvelle approche pour reacutesoudre le conflit entre laquo travail raquo et laquo capitalraquo
Dapregraves lauteur la discussion sur la question de la reacutepartition des profits entre capital et
travail doit ceacuteder la place agrave celle relative aux moyens permettant daugmenter le profit
pour que chacun puisse en profiter davantage Lorganisation scientifique de travail est
un moyen pour augmenter la productiviteacute et par conseacutequent augmenter agrave la fois les
salaires et les profits
Le taylorisme connaicirct cependant ses limites3 La standardisation imposeacutee par cette
organisation ne permet pas de satisfaire une demande diversifieacutee Le travail agrave la chaicircne
preacuteconiseacute repreacutesente un vrai facteur de deacutemotivation De plus ce modegravele dorganisation
scientifique du travail requiert un environnement stable que lon peine de plus en plus agrave
retrouver aujourdhui
1113 Elton Mayo et le courant des relations humaines
Leacutecole des relations humaines sest deacuteveloppeacutee en reacuteaction aux excegraves du taylorisme qui
dans sa recherche de productiviteacute a engendreacute des comportements contraires agrave ses
objectifs initiaux La vision strateacutegique implicite de cette eacutecole reste identique agrave celle de
leacutecole classique sattachant agrave proposer un cadre danalyse unique et universel Mais
lapproche de lorganisation eacutevolue en inteacutegrant une nouvelle dimension lHomme en
tant quindividu et membre dun groupe
3 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
9
George Elton Mayo4
est dorigine australienne Apregraves avoir suivi des eacutetudes de
meacutedecine agrave Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie il devient professeur de
psychologie et de philosophie En 1922 il arrive aux Etats-Unis et se speacutecialise comme
chercheur en psychologie industrielle en eacutetudiant notamment le comportement des
individus au travail Ses principales contributions sont le fruit de recherches empiriques
meneacutees au sein de la Western Electric
Mayo et ses eacutequipes partent du postulat quune ameacutelioration de leacuteclairage est supposeacutee
causer une productiviteacute accrue Or suite agrave un expeacuterience sur le terrain ils saperccediloivent
que la productiviteacute sameacuteliore aussi bien dans le groupe eacutetudieacute que le groupe teacutemoin
(groupe travaillant dans des conditions de travail stables) et que la productiviteacute continue
agrave sameacuteliorer mecircme lorsque lon fait diminuer lintensiteacute de la lumiegravere
Ces reacutesultats lamegravenent agrave consideacuterer que dautres facteurs interviennent dans
lexplication de la productiviteacute En particulier il en deacuteduit que la simple connaissance
par un individu quil est sujet dobservation modifie son comportement Cest ce quon
appelle laquo leffet Hawthorne raquo
Une seconde seacuterie dexpeacuteriences reacutealiseacutee entre 1927 et 1933 aura pour but leacutetude de
lincidence de la fatigue sur la productiviteacute
Il sagit deacutetudier le comportement dun groupe de cinq ouvriegraveres suite agrave diffeacuterentes
deacutecisions (augmenter les salaires accorder un temps de pause supeacuterieur accroicirctre le
temps de repos) Lagrave encore les performance continuent agrave saccroicirctre mecircme lorsquon
reacuteduit la reacutemuneacuteration des membres de groupe Le compte rendu des entretiens meneacutes
au sein des usines laisse apparaicirctre que lexplication reacuteside dans les relations agrave linteacuterieur
de luniteacute de travail Les ouvriers sont avant tout motiveacutes par leur appartenance agrave un
groupe social et eacuteprouvent des besoins de relation et de coopeacuteration Lauteur en conclut
que ce ne sont pas les facteurs mateacuteriels qui gouvernent principalement le rendement
mais des eacuteleacutements de nature psychosociale agrave savoir
Lenvironnement social favorable bonne entente coheacutesion du groupe
Lacceptation du travail par le groupe
Les bonnes relations avec lencadrement
Les reacutemuneacuterations non eacuteconomiques valorisation du travail reconnaissance
satisfaction du travail bien fait
Lune des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantiteacute de
travail accomplie par un individu nest pas deacutetermineacutee par sa capaciteacute physique mais par
sa capaciteacute sociale cest-agrave-dire son inteacutegration agrave un groupe En effet lemployeacute ne reacuteagit
pas en tant quindividu mais en tant que membre dun groupe Au-delagrave de lorganisation
4 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
10
formelle il existe donc une organisation informelle qui obeacuteit agrave une logique de
sentiments et dappartenance
En reacutesumeacute leacutecole des relations humaines a permis de mettre en avant le fait que
La somme de travail accomplie est plus due agrave la capaciteacute sociale quagrave la capaciteacute
physique
La reacutemuneacuteration non financiegravere joue un rocircle important dans la motivation du
personnel
La parcellisation des tacircches nest pas la forme la plus efficace de la division du
travail
Les travailleurs se sentent membres dun groupe et cest le groupe qui reacuteagit aux
directives de la hieacuterarchie plutocirct quun individu seul
112 Structure organisationnelle de quoi parle-t-on
La structure organisationnelle est la repreacutesentation scheacutematique des liens hieacuterarchiques
et fonctionnels drsquoune entreprise ou drsquoune organisation Elle permet de preacuteciser les
niveaux de responsabiliteacutes et les canaux de communication Elle peut ecirctre deacutefinie
comme la maniegravere dont lautoriteacute est consideacutereacutee agrave travers les relations de la hieacuterarchie la
faccedilon dont les activiteacutes sont speacutecifieacutees et distribueacutees ou encore la faccedilon dont les
systegravemes de communication agrave linteacuterieur des organisations sont eacutetablis
La structure organisationnelle peut ecirctre diviseacutee en macrostructure et en microstructure
alors que la macrostructure se rapporte agrave la totaliteacute des divisions ou de lorganisation la
microstructure se rapporte agrave lorganisation des activiteacutes et des relations hieacuterarchiques agrave
linteacuterieur dun certain deacutepartement de lorganisation Pour eacutetablir la structure
organisationnelle il est neacutecessaire que soit deacutefini un ensemble daspects notamment
- La deacutepartementalisation processus de division de lorganisation dans des
secteurs ayant des caracteacuteristiques communes
- Lamplitude du controcircle il repreacutesente le nombre maximum de subordonneacutes
qursquoun chef peut superviser de faccedilon efficace
Lorganigramme est donc une repreacutesentation graphique de la structure organisationnelle
agrave travers laquelle il est possible didentifier le type de deacutepartementalisation et les
relations hieacuterarchiques eacutetablies dans lorganisation
11
113 Pourquoi une structure
Une structure organisationnelle reacutesulte de deux processus compleacutementaires et opposeacutes
la division du travail drsquoune part et la coordination des activiteacutes drsquoautre part Elle
formalise la reacutepartition des rocircles qui permet aux membres de lrsquoorganisation drsquoatteindre
ensemble un reacutesultat qursquoaucun drsquoeux nrsquoaurait pu produire seacutepareacutement
1131 Deux critegraveres de choix
Deux critegraveres permettent de faire un choix entre diffeacuterentes options structurelles il
sagit de lrsquoalignement au projet strateacutegique et de lrsquoacceptabiliteacute sociale
Les options structurelles parfaitement aligneacutees au projet strateacutegique et preacutesentant une
forte acceptabiliteacute sociale seront sans discussion preacutefeacutereacutees aux autres Mais en reacutealiteacute
ces cas de figure sont relativement rares
Les options structurelles qui ne sont ni aligneacutees au projet strateacutegique ni socialement
acceptables seront eacutevidemment agrave rejeter Celles qui preacutesentent une forte acceptabiliteacute
sociale mais un faible alignement au projet strateacutegique repreacutesentent de potentielles
solutions de faciliteacute qui relegravevent plus de la deacutemagogie que du management Il est
preacutefeacuterable de les eacutecarter eacutegalement
Enfin il reste les options qui sont aligneacutees au projet strateacutegique mais dont
lrsquoacceptabiliteacute sociale nrsquoest pas suffisante Crsquoest en geacuteneacuteral les options qui seront
retenues et qui neacutecessitent un vrai travail et des compromis
12
Il convient alors de distinguer extrecircmement preacuteciseacutement la partie non neacutegociable de la
partie neacutegociable du projet strateacutegique pour envisager les ameacutenagements permettant
drsquoaccroicirctre lrsquoacceptabiliteacute sociale des options structurelles envisageacutees
1132 Lrsquoalignement au projet strateacutegique
Une structure nrsquoest pas bonne ou mauvaise dans lrsquoabsolu Elle est plus ou moins
pertinente au regard du projet strateacutegique de lrsquoorganisation Un travail sur la structure
quel qursquoil soit neacutecessite toujours de se mettre drsquoaccord au preacutealable sur le projet
strateacutegique Crsquoest souvent parce que ce dernier nrsquoa pas eacuteteacute clarifieacute que les discussions
sur la structure sont steacuteriles ou sans fin
A cet eacutegard les capaciteacutes organisationnelles crsquoest-agrave-dire les compeacutetences dont
lrsquoorganisation doit se doter pour ecirctre capable de mettre en œuvre le projet strateacutegique
sont des critegraveres utiles pour peser les avantages et les inconveacutenients de chacune des
options structurelles envisageacutees
1133 Lrsquoacceptabiliteacute sociale
On entend souvent quune structure ne doit pas ecirctre penseacutee en fonction des attentes des
personnes qui composent lrsquoorganisation Le projet strateacutegique est le premier point sur
lequel il faut se focaliser mais en France en particulier il nest pas possible de faire
complegravetement abstraction des jeux politiques
Au regard des enjeux qursquoelle produit pour chacun des acteurs parties prenantes chaque
option structurelle a une acceptabiliteacute plus ou moins forte Une option parfaitement
aligneacutee au projet strateacutegique mais dont lrsquoacceptabiliteacute sociale est faible geacutenegraverera de la
reacutesistance voire de lrsquoopposition pouvant largement compromettre sa mise en œuvre
Inversement une option structurelle qui preacutesente une tregraves forte acceptabiliteacute sociale
mais qui nrsquoest pas suffisamment aligneacutee au projet strateacutegique produira de la satisfaction
aupregraves du corps social sur le court terme mais conduira lrsquoorganisation agrave sa perte agrave
moyen ou long terme
13
114 Les diffeacuterentes structures organisationnelles
Les entreprises ont agrave leur disposition plusieurs formes drsquoorganisations possibles En
geacuteneacuteral cinq types de structures5 sont utiliseacutes
La structure simple
La structure fonctionnelle
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure en reacuteseau
1141 La structure simple
Il srsquoagit drsquoune structure tregraves peu eacutelaboreacutee que lrsquoon retrouve surtout pour de petites
entreprises (par exemple dans lartisanat) Il nrsquoy a pas de technostructure le travail est
relativement peu diviseacute lrsquoencadrement est tregraves reacuteduit voire inexistant il y a peu de
diffeacuterenciation entre les uniteacutes (si uniteacutes il y a) et on peut noter quil existe peu de
planification et peu de formalisme
1142 La structure fonctionnelle
Dans ce cas la structure de lrsquoentreprise repose sur les diffeacuterentes fonctions exerceacutees au
sein de lrsquoorganisation (fonction de production fonction commerciale fonction
marketing fonction de gestion des ressources humaines fonction logistique etc)
5 Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
14
Cette structure permet une speacutecialisation par domaine de compeacutetence une certaine
clarteacute et simpliciteacute quant agrave la visualisation de lrsquoorganisation et de la hieacuterarchie
Mais cela implique eacutegalement un certain degreacute de centralisation des ralentissements
possibles dans la prise de deacutecisions des risques de conflits entre des logiques
diffeacuterentes
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels
Uniteacute de commandement la voie hieacuterarchique constitueacutee se traduit par le fait
que tout membre de lrsquoentreprise ne deacutepend que drsquoun seul supeacuterieur
Deacutefinition des modes de communication la communication entre les membres
est agrave la fois verticale (selon la voie hieacuterarchique deacutefinie) et horizontale
(coopeacuteration entre les niveaux hieacuterarchiques parallegraveles)
1143 La structure divisionnelle
Dans ce cas lrsquoentreprise est organiseacutee autour du bien (ou des biens) qursquoelle produit
crsquoest-agrave-dire par rapport agrave lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise seacutepareacutee en un certain nombre de
divisions
Chaque division a sa propre speacutecificiteacute elle reacuteunit les moyens humains et mateacuteriels
neacutecessaires agrave son fonctionnement indeacutependamment des autres divisions Chacune des
divisions de la structure organisationnelle peut agrave son tour ecirctre structureacutee par fonction
15
Ce type de structure est de plus en plus utiliseacute par les grandes entreprises qui peuvent
eacutegalement adopter une structure organisationnelle geacuteographique assimilable agrave une
structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliqueacutees dans les
diffeacuterentes divisions geacuteographiques
Cette structure libegravere la direction geacuteneacuterale des activiteacutes opeacuterationnelles permet la mise
en place de structures deacutecentraliseacutees preacutesente une certaine adaptabiliteacute et facilite le
choix drsquoune strateacutegie de portefeuille Cela permet aussi de minimiser le risque pour
lrsquoentreprise en cas de perte ou drsquoabandon drsquoun produitprojet peu rentable
Cependant le coucirct drsquoune telle structure peut ecirctre conseacutequent Des risques peuvent ecirctre
plus ou moins preacutesents notamment en ce qui concerne la concurrence interne ou la
dispersion des ressources
1144 La structure matricielle
La structure matricielle correspond agrave une combinaison des deux structures preacuteceacutedentes
Il srsquoagit de dissocier le cocircteacute opeacuterationnel cest agrave dire lrsquoactiviteacute proprement dite des
fonctions de gestion courante Cela permet de lancer de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale
16
Ce type de structure est recommandeacute dans une logique drsquoinnovation et de flexibiliteacute Il
permet de combiner les avantages drsquoune structure fonctionnelle et drsquoune structure
divisionnelle et de supprimer les cloisons internes
Cependant une structure matricielle peut devenir synonyme de complexiteacute et
dambiguiumlteacute et ecirctre source de problegravemes de coordination et de dualiteacute de
commandement Cette structure figure eacutegalement parmi les plus coucircteuses
Comparatif des structures fonctionnelledivisionnellematricielle
Type de structure Mode drsquoorganisation Avantages Inconveacutenients
Fonctionnelle Speacutecialisation par
fonction
Organigramme
clair et simplifieacute
Ressources
concentreacutees
Economie drsquoeacutechelle
Responsabiliteacute
unique de chacun
des membres
Centralisation
forte
Faible
communication
transversale
Structure rigide
lente agrave reacuteagir
Divisionnelle Speacutecialisation par
produit par marcheacute
par zone
geacuteographique
Deacutecentralisation
Recentrage sur les
activiteacutes
Structure adaptable
Dispersion des
ressources
Pas drsquoeacuteconomie drsquo
eacutechelle
Faible
speacutecialisation
Matricielle Seacuteparation entre les
tacircches
opeacuterationnelles et la
gestion des produits
Mise en commun
des ressources puis
affectation par
projet
Gestion souple des
ressources
Dualiteacute de
commandement
Problegraveme de
coordination
globale
Coucircts
drsquoorganisation
1145 Lrsquoentreprise en reacuteseau6
Lrsquoentreprise est composeacutee de pocircles (entreprises services ou individus selon la taille du
reacuteseau) et de connexions de nature varieacutee (en interne teacuteleacutetravail intranet en externe
partenariats sous-traitance filialisation eacutechange de donneacutees informatiseacuteeshellip)
6 Boyer Luc 50 ans de management des organisations chapitre 9
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
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52
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httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
Partie 2 Le cas Renault 31
21 Renault historique et preacutesentation 32
211 Qui est Renault 32
212 Implantations mondiales 33
213 Lactiviteacute de Renault 34
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre 34
2132 Le financement des ventes 36
214 Quelques chiffres cleacutes 36
215 Ressources humaines 38
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan 38
217 Le site du Mans 40
22 Lorganisation Renault 41
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault 41
222 Comiteacute de management de reacutegion 42
23 La fonction achats Renault 43
24 Lexemple du site du Mans 45
25 Les points forts et les points faibles au Mans 46
251 Des avantages 46
252 mais aussi des inconveacutenients 47
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus achats 48
Conclusion 50
Bibliographie 51
Sitographie 52
Table des annexes 53
Annexes 54
1
INTRODUCTION
Depuis le deacutebut de la crise lindustrie automobile europeacuteenne a subit de nombreux
bouleversements preuve en est le nombre impressionnant de gros titres de journaux de
ces derniegraveres anneacutees mettant agrave mal la situation des constructeurs
Malgreacute quelques chiffres en progression il nest pas encore concevable du moins dans
un avenir proche de pouvoir afficher des reacutesultats similaires agrave ceux davant la crise En
effet depuis 2007 les ventes ont progresseacute de 20 dans le monde et ont baisseacute dans le
mecircme temps de 20 en Europe Selon lrsquoeacutetude annuelle de 2013 du cabinet AlixPartners
sur le secteur automobile il faudrait attendre 2020 pour voir le marcheacute europeacuteen revenir
agrave peine agrave son niveau de 2007
Nul doute nest donc possible quant agrave la neacutecessiteacute de faire des eacuteconomies pour espeacuterer
pouvoir se rapprocher des chiffres davant crise
Les entreprises de lautomobile en ont bien conscience et integravegrent cet eacuteleacutement dans
toutes leurs deacutecisions strateacutegiques
Pour beaucoup dentre elles lameacutelioration de la compeacutetitiviteacute et de la creacuteation de valeur
se joue en partie dans la supply chain amont le domaine des achats Cette fonction dite
fonction support est un effet devenue centrale et strateacutegique dans la plupart des
secteurs industriels la distribution ou les services Il y a environ 25 ans peu de
directions geacuteneacuterales portaient un vrai inteacuterecirct agrave sa direction des achats Elle eacutetait souvent
rattacheacutee agrave une autre direction et eacutetait consideacutereacute comme un mal neacutecessaire finalement
peu efficace Mais de nouveaux concepts et de nouvelles pratiques sont apparus et la
fonction sest redessineacutee Aujourdhui dans un contexte de concurrence et de
globalisation accrue beaucoup dentreprises voient leur direction des achats comme
eacutetant contributive agrave la strateacutegie geacuteneacuterale et agrave la creacuteation de valeur tant rechercheacutee Ce
nest plus uniquement un centre de coucirct qui se preacuteoccupe simplement de reacutealiser des
eacuteconomies sur le court terme
Mais pourquoi les achats sont-ils si importants Le processus achat constitue souvent un
des leviers les plus importants de creacuteation de valeur dun entreprise La part de achats
dans le chiffre daffaires dune entreprise est de lordre de 38 dans le secteur de la
santeacute 60 dans le secteur de leacutequipement et elle seacutelegraveve agrave 80 dans le secteur de
lindustrie automobile1
1 Reacutemy Le Moigne Supply Chain Management chapitre 2
2
Aussi lentreprise a tout inteacuterecirct agrave organiser et agrave manager au mieux sa direction des
achats Cest pourquoi ce document va essayer de deacuteterminer sil existe une organisation
des achats preacutefeacuterable agrave une autre On peut donc se poser la question suivante
Centralisation versus Deacutecentralisation de la fonction Achat quel impact sur
lefficaciteacute dune entreprise industrielle multi-sites
Dans un premier temps des aspects theacuteoriques relevant de diffeacuterents concepts de
management des organisations seront abordeacutes Puis lapplication de ces theacuteories sur le
terrain sera observeacutee gracircce agrave leacutetude du cas de lentreprise Renault plus particuliegraverement
agrave travers son site sarthois situeacute au Mans
3
Partie 1
Les grands principes theacuteoriques
4
Lrsquoobjectif de ce travail eacutetant de comparer et drsquoeacutevaluer les solutions de centralisation ou
de deacutecentralisation drsquoune fonction de lrsquoentreprise il apparaicirct eacutevident dans un premier
temps de poser les bases et drsquoaborder des notions de structure organisationnelle
11 Lrsquoorganisation et ses structures
111 Les grands courants danalyse des organisations
Trois auteurs sont aujourdhui consideacutereacutes comme les pegraveres du management des
entreprises Il sagit de Henri Taylor (1841-1925) Frederick Winslow Taylor (1856-
1915) et Elton Mayo (1880-1949)
1111 Henri Fayol
Apregraves avoir obtenu un diplocircme dingeacutenieur H Fayol integravegre la Socieacuteteacute Industrielle
Miniegravere de Commentry-Fourchambault en 1860 Cette socieacuteteacute est au bord de la faillite
et Fayol contribue agrave son redressement Il en devient Directeur Geacuteneacuteral en 1888
Fayol eacutecrit Administration industrielle et geacuteneacuterale ouvrage dans lequel il pose les
bases de sa theacuteorie geacuteneacuterale de management appeleacutee doctrine administrative Cette
doctrine preacuteconise une organisation hieacuterarchique
La theacuteorie de Fayol est fondeacutee agrave partir de trois postulats
Lautoriteacute qui commande doit toujours ecirctre preacutesente ou repreacutesenteacutee
La capaciteacute administrative grandit au fur et agrave mesure quon seacutelegraveve dans la
hieacuterarchie
Parmi des candidats de valeur technique eacutegale la preacutefeacuterence doit ecirctre accordeacutee agrave
celui qui apparaicirct supeacuterieur sur les plans de la tenue de lordre et de
lorganisation
Fayol deacutegage alors 14 principes essentiels dorganisation2
1 La division de travail cette division a pour conseacutequence la speacutecialisation
des fonctions et la seacuteparation des pouvoirs elle permet eacutegalement le
deacuteveloppement des compeacutetences et lameacutelioration du rendement Selon
Fayol louvrier qui reacutealise toujours la mecircme piegravece et le chef qui traite
constamment les mecircmes affaires acquiegraverent une habiliteacute une assurance et une
preacutecision qui accroissent leur rendement
2 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
5
2 Lautoriteacute et la responsabiliteacute Fayol distingue autoriteacute statutaire et
autoriteacute personnelle Lexercice de cette autoriteacute implique de prendre ses
responsabiliteacutes notamment en matiegravere de sanction
3 La discipline Le management a un rocircle essentiel dans le maintien de
lordre et de la discipline Celle-ci se rapporte agrave lobeacuteissance lassiduiteacute et le
respect Henri Fayol insiste sur lexemple que doivent montrer ceux qui
deacutelivrent des ordres Une direction efficace doit en effet contribuer agrave une
gestion rigoureuse et harmonieuse de lactiviteacute
4 Luniciteacute de commandement Ce principe heacuteriteacute de lorganisation des
armeacutees signifie quun subordonneacute ne reccediloit des instructions que de la part
dun seul supeacuterieur Selon Henri Fayol luniciteacute de commandement est un
moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques
dincompreacutehension
5 Luniciteacute de direction Il est important davoir un seul programme pour un
ensemble donneacute dopeacuterations organiseacutees autour dun mecircme but Luniciteacute de
direction est un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre les actions
coheacuterentes
6 La subordination de linteacuterecirct particulier agrave linteacuterecirct geacuteneacuteral de lentreprise
doit preacutevaloir face agrave linteacuterecirct des individus et des groupes La fermeteacute et le
bon exemple des dirigeants est un moyen qui peut ecirctre utiliseacute agrave cet effet
7 La reacutemuneacuteration du personnel Chaque employeacute doit recevoir en eacutechange
de son travail une reacutemuneacuteration suffisante et eacutequitable
8 La centralisation les deacutecisions et la planification sont centraliseacutees et se
jouent au niveau de la haute direction
9 La hieacuterarchie elle est constitueacutee par la seacuterie de dirigeants allant du
sommet jusquaux agents infeacuterieurs La communication suit la voie
hieacuterarchique imposeacutee par luniteacute de commandement Des passerelles peuvent
toutefois exister entre dirigeant de mecircme niveau hieacuterarchique pour faciliter la
communication entre eux et en mecircme temps assurer la rapiditeacute de lexeacutecution
de certaines opeacuterations
10 Lordre Il est agrave la fois mateacuteriel moral et social mecircme si ce dernier nest
pas facile agrave reacutealiser puisquil exige une connaissance exacte des besoins et des
ressources sociales de lentreprise et un eacutequilibre constant entre ces besoins et
ces ressources
11 Leacutequiteacute elle correspond agrave la somme de la justice et de la bienveillance
la justice reacutesultant des conventions eacutetablies qui ne peuvent pas tout preacutevoir
12 La stabiliteacute du personnel La stabiliteacute du personnel permet agrave celui-ci de
bien remplir ses fonctions En effet eacutetant donneacute que lemployeacute doit sinitier agrave
une tacircche et la maicirctriser un roulement eacuteleveacute du personnel est coucircteux et
6
neacutefaste pour lentreprise La stabiliteacute du personnel a donc un effet positif sur
la prospeacuteriteacute de lentreprise
13 Linitiative linitiative est la possibiliteacute de concevoir dexeacutecuter et la
liberteacute de proposer Selon Fayol un dirigeant qui est en mesure dencourager
linitiative de son personnel et de lui permettre de deacutevelopper cette faculteacute est
supeacuterieur agrave celui que ne le sait pas
14 Lunion du personnel elle fait la force de lentreprise elle est obtenue
gracircce agrave luniteacute de commandement et au deacuteveloppement des communications
verbales plus rapides plus claires et plus harmonieuses que les
communications eacutecrites
Fayol estime que toutes les activiteacutes dans lentreprise peu importe quelle soit grande ou
petite se reacutepartissent en six cateacutegories
1 La fonction technique production fabrication transformation
2 La fonction commerciale achats ventes eacutechanges
3 La fonction financiegravere recherche et gestion des capitaux
4 La fonction de seacutecuriteacute protection des biens des eacutequipements et des
personnes
5 La fonction de comptabiliteacute inventaire bilan calcul des prix de revient
etc
6 La fonction administrative preacutevoir organiser commander coordonner et
controcircler
La derniegravere fonction repreacutesente ce que lon nomme aujourdhui laquo management raquo Pour
Fayol lefficaciteacute de la fonction administrative deacutepend de lapplication dun certain
nombre de principes
1112 Frederick W Taylor et lorganisation scientifique du travail
Le parcours personnel et professionnel de FWTaylor permet de comprendre lorigine
de ses travaux et son cadre danalyse Ayant grandi dans une famille aiseacutee il doit
renoncer agrave de prestigieuses eacutetudes pour des raisons de santeacute Cela lamegravene agrave commencer
une carriegravere comme simple ouvrier dans une entreprise de meacutetallurgie Il va ensuite
monter rapidement les eacutechelons hieacuterarchiques de cette entreprise jusquagrave devenir
ingeacutenieur en chef Ce parcours le conduit agrave maicirctriser les diffeacuterents aspects du travail
productif et agrave deacutevelopper une bonne vision globale du travail qui seffectue en atelier
7
Il deacutefinit alors des principes de management scientifique qui sexpriment par
lassociation entre la science et la gestion au niveau de lorganisation du travail En effet
Taylor preacutesente lideacutee que les deacutecisions relatives aux activiteacutes de production ne
devraient pas ecirctre prises de faccedilon intuitive mais plutocirct en sappuyant sur une analyse
scientifique des tacircches individuelles Autrement dit lapplication des meacutethodes
scientifiques agrave lanalyse et agrave lameacutelioration des tacircches est le seul remegravede agrave ce que Taylor
appelle laquo le plus grand mal du siegravecle raquo pour qualifier linefficaciteacute dans le travail
Le point de deacutepart de son approche est constitueacute par une eacutetude systeacutematique des
processus de travail dans latelier ayant pour objectif leacutelimination des mouvements
inutiles et des temps morts Les ideacutees relatives agrave cette analyse systeacutematique peuvent ecirctre
reacutesumeacutees selon les quatre points suivants
1 La division horizontale du travail (les tacircches sont speacutecialiseacutees et le travail
parcelliseacute) et la recherche de la meilleure meacutethode pour reacutealiser une tacircche agrave
partir de la deacutetermination scientifique des temps et des modes opeacuteratoires
(eacutetude et chronomeacutetrage des gestes) et de leur prescription par lencadrement
2 La seacutelection scientifique (recrutement de lindividu le plus capable
daccomplir efficacement la tacircche) la formation et lentraicircnement de louvrier
aux meacutethodes scientifiques de travail
3 La division verticale du travail partager la responsabiliteacute du travail entre
les ouvriers et les dirigeants de telle maniegravere que les ouvriers se concentrent
sur lexeacutecution du travail et que les dirigeants se chargent de le concevoir de
le superviser et deacutetablir des directives au lieu de tout confier aux ouvriers
4 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict qui assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes
En partant de lideacutee selon laquelle le processus de production de lentreprise peut ecirctre
organiseacute et optimiseacute afin dobtenir une meilleurs efficaciteacute dans le travail (cest le
fameux one best way cest agrave dire la meilleure faccedilon de faire) on peut dire que la
gestion scientifique du travail sarticulent autour de quatre axes principaux
1 Limplication des dirigeants dans le management ils ne peuvent pas
ignorer les conditions de travail de leurs employeacutes et doivent agrave ce titre
concevoir et mettre en place des meacutethodes qui augmentent leur efficaciteacute Les
dirigeants ont eacutegalement la responsabiliteacute de sassurer de lutilisation de ces
meacutethodes et de veiller agrave leur bonne application
2 La rationalisation du travail elle doit permettre lintroduction dune
gestion scientifique du travail dans les ateliers et reacutesoudre ainsi le problegraveme
de lefficaciteacute des meacutethodes empiriques Il sagit en particulier deacutevaluer la
dureacutee neacutecessaire agrave lexeacutecution de chaque tacircche gracircce agrave une eacutetude du contenu
8
du travail agrave lanalyse scientifique des mouvements et leacutetude des temps
dexeacutecutions
3 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict il assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes qui auront agrave
lexeacutecuter et ceci dans le temps fixeacute
4 Linstauration de salaires diffeacuterentiels aux piegraveces cest un systegraveme de
reacutemuneacuteration incitatif baseacute sur un salaire fixe et un salaire variable deacutependant
du nombre de piegraveces fabriqueacutees au-delagrave dun seuil journalier preacutedeacutetermineacute
Cest ainsi que lapplication du principe de lorganisation scientifique du travail
entraicircnera dans les entreprises la creacuteation de bureaux des meacutethodes chargeacutes de trouver
des solutions pour ameacuteliorer lefficaciteacute du travail par lanalyse des gestes des ouvriers
de leur fatigue et de leur temps de reacutecupeacuteration et de deacutefinir les conditions optimales de
reacutealisation dune tacircche
Lapplication de ces meacutethodes de lorganisation scientifique de travail constitue dans la
penseacutee de Taylor un moyen non seulement pour augmenter les profits des entrepreneurs
mais aussi une nouvelle approche pour reacutesoudre le conflit entre laquo travail raquo et laquo capitalraquo
Dapregraves lauteur la discussion sur la question de la reacutepartition des profits entre capital et
travail doit ceacuteder la place agrave celle relative aux moyens permettant daugmenter le profit
pour que chacun puisse en profiter davantage Lorganisation scientifique de travail est
un moyen pour augmenter la productiviteacute et par conseacutequent augmenter agrave la fois les
salaires et les profits
Le taylorisme connaicirct cependant ses limites3 La standardisation imposeacutee par cette
organisation ne permet pas de satisfaire une demande diversifieacutee Le travail agrave la chaicircne
preacuteconiseacute repreacutesente un vrai facteur de deacutemotivation De plus ce modegravele dorganisation
scientifique du travail requiert un environnement stable que lon peine de plus en plus agrave
retrouver aujourdhui
1113 Elton Mayo et le courant des relations humaines
Leacutecole des relations humaines sest deacuteveloppeacutee en reacuteaction aux excegraves du taylorisme qui
dans sa recherche de productiviteacute a engendreacute des comportements contraires agrave ses
objectifs initiaux La vision strateacutegique implicite de cette eacutecole reste identique agrave celle de
leacutecole classique sattachant agrave proposer un cadre danalyse unique et universel Mais
lapproche de lorganisation eacutevolue en inteacutegrant une nouvelle dimension lHomme en
tant quindividu et membre dun groupe
3 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
9
George Elton Mayo4
est dorigine australienne Apregraves avoir suivi des eacutetudes de
meacutedecine agrave Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie il devient professeur de
psychologie et de philosophie En 1922 il arrive aux Etats-Unis et se speacutecialise comme
chercheur en psychologie industrielle en eacutetudiant notamment le comportement des
individus au travail Ses principales contributions sont le fruit de recherches empiriques
meneacutees au sein de la Western Electric
Mayo et ses eacutequipes partent du postulat quune ameacutelioration de leacuteclairage est supposeacutee
causer une productiviteacute accrue Or suite agrave un expeacuterience sur le terrain ils saperccediloivent
que la productiviteacute sameacuteliore aussi bien dans le groupe eacutetudieacute que le groupe teacutemoin
(groupe travaillant dans des conditions de travail stables) et que la productiviteacute continue
agrave sameacuteliorer mecircme lorsque lon fait diminuer lintensiteacute de la lumiegravere
Ces reacutesultats lamegravenent agrave consideacuterer que dautres facteurs interviennent dans
lexplication de la productiviteacute En particulier il en deacuteduit que la simple connaissance
par un individu quil est sujet dobservation modifie son comportement Cest ce quon
appelle laquo leffet Hawthorne raquo
Une seconde seacuterie dexpeacuteriences reacutealiseacutee entre 1927 et 1933 aura pour but leacutetude de
lincidence de la fatigue sur la productiviteacute
Il sagit deacutetudier le comportement dun groupe de cinq ouvriegraveres suite agrave diffeacuterentes
deacutecisions (augmenter les salaires accorder un temps de pause supeacuterieur accroicirctre le
temps de repos) Lagrave encore les performance continuent agrave saccroicirctre mecircme lorsquon
reacuteduit la reacutemuneacuteration des membres de groupe Le compte rendu des entretiens meneacutes
au sein des usines laisse apparaicirctre que lexplication reacuteside dans les relations agrave linteacuterieur
de luniteacute de travail Les ouvriers sont avant tout motiveacutes par leur appartenance agrave un
groupe social et eacuteprouvent des besoins de relation et de coopeacuteration Lauteur en conclut
que ce ne sont pas les facteurs mateacuteriels qui gouvernent principalement le rendement
mais des eacuteleacutements de nature psychosociale agrave savoir
Lenvironnement social favorable bonne entente coheacutesion du groupe
Lacceptation du travail par le groupe
Les bonnes relations avec lencadrement
Les reacutemuneacuterations non eacuteconomiques valorisation du travail reconnaissance
satisfaction du travail bien fait
Lune des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantiteacute de
travail accomplie par un individu nest pas deacutetermineacutee par sa capaciteacute physique mais par
sa capaciteacute sociale cest-agrave-dire son inteacutegration agrave un groupe En effet lemployeacute ne reacuteagit
pas en tant quindividu mais en tant que membre dun groupe Au-delagrave de lorganisation
4 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
10
formelle il existe donc une organisation informelle qui obeacuteit agrave une logique de
sentiments et dappartenance
En reacutesumeacute leacutecole des relations humaines a permis de mettre en avant le fait que
La somme de travail accomplie est plus due agrave la capaciteacute sociale quagrave la capaciteacute
physique
La reacutemuneacuteration non financiegravere joue un rocircle important dans la motivation du
personnel
La parcellisation des tacircches nest pas la forme la plus efficace de la division du
travail
Les travailleurs se sentent membres dun groupe et cest le groupe qui reacuteagit aux
directives de la hieacuterarchie plutocirct quun individu seul
112 Structure organisationnelle de quoi parle-t-on
La structure organisationnelle est la repreacutesentation scheacutematique des liens hieacuterarchiques
et fonctionnels drsquoune entreprise ou drsquoune organisation Elle permet de preacuteciser les
niveaux de responsabiliteacutes et les canaux de communication Elle peut ecirctre deacutefinie
comme la maniegravere dont lautoriteacute est consideacutereacutee agrave travers les relations de la hieacuterarchie la
faccedilon dont les activiteacutes sont speacutecifieacutees et distribueacutees ou encore la faccedilon dont les
systegravemes de communication agrave linteacuterieur des organisations sont eacutetablis
La structure organisationnelle peut ecirctre diviseacutee en macrostructure et en microstructure
alors que la macrostructure se rapporte agrave la totaliteacute des divisions ou de lorganisation la
microstructure se rapporte agrave lorganisation des activiteacutes et des relations hieacuterarchiques agrave
linteacuterieur dun certain deacutepartement de lorganisation Pour eacutetablir la structure
organisationnelle il est neacutecessaire que soit deacutefini un ensemble daspects notamment
- La deacutepartementalisation processus de division de lorganisation dans des
secteurs ayant des caracteacuteristiques communes
- Lamplitude du controcircle il repreacutesente le nombre maximum de subordonneacutes
qursquoun chef peut superviser de faccedilon efficace
Lorganigramme est donc une repreacutesentation graphique de la structure organisationnelle
agrave travers laquelle il est possible didentifier le type de deacutepartementalisation et les
relations hieacuterarchiques eacutetablies dans lorganisation
11
113 Pourquoi une structure
Une structure organisationnelle reacutesulte de deux processus compleacutementaires et opposeacutes
la division du travail drsquoune part et la coordination des activiteacutes drsquoautre part Elle
formalise la reacutepartition des rocircles qui permet aux membres de lrsquoorganisation drsquoatteindre
ensemble un reacutesultat qursquoaucun drsquoeux nrsquoaurait pu produire seacutepareacutement
1131 Deux critegraveres de choix
Deux critegraveres permettent de faire un choix entre diffeacuterentes options structurelles il
sagit de lrsquoalignement au projet strateacutegique et de lrsquoacceptabiliteacute sociale
Les options structurelles parfaitement aligneacutees au projet strateacutegique et preacutesentant une
forte acceptabiliteacute sociale seront sans discussion preacutefeacutereacutees aux autres Mais en reacutealiteacute
ces cas de figure sont relativement rares
Les options structurelles qui ne sont ni aligneacutees au projet strateacutegique ni socialement
acceptables seront eacutevidemment agrave rejeter Celles qui preacutesentent une forte acceptabiliteacute
sociale mais un faible alignement au projet strateacutegique repreacutesentent de potentielles
solutions de faciliteacute qui relegravevent plus de la deacutemagogie que du management Il est
preacutefeacuterable de les eacutecarter eacutegalement
Enfin il reste les options qui sont aligneacutees au projet strateacutegique mais dont
lrsquoacceptabiliteacute sociale nrsquoest pas suffisante Crsquoest en geacuteneacuteral les options qui seront
retenues et qui neacutecessitent un vrai travail et des compromis
12
Il convient alors de distinguer extrecircmement preacuteciseacutement la partie non neacutegociable de la
partie neacutegociable du projet strateacutegique pour envisager les ameacutenagements permettant
drsquoaccroicirctre lrsquoacceptabiliteacute sociale des options structurelles envisageacutees
1132 Lrsquoalignement au projet strateacutegique
Une structure nrsquoest pas bonne ou mauvaise dans lrsquoabsolu Elle est plus ou moins
pertinente au regard du projet strateacutegique de lrsquoorganisation Un travail sur la structure
quel qursquoil soit neacutecessite toujours de se mettre drsquoaccord au preacutealable sur le projet
strateacutegique Crsquoest souvent parce que ce dernier nrsquoa pas eacuteteacute clarifieacute que les discussions
sur la structure sont steacuteriles ou sans fin
A cet eacutegard les capaciteacutes organisationnelles crsquoest-agrave-dire les compeacutetences dont
lrsquoorganisation doit se doter pour ecirctre capable de mettre en œuvre le projet strateacutegique
sont des critegraveres utiles pour peser les avantages et les inconveacutenients de chacune des
options structurelles envisageacutees
1133 Lrsquoacceptabiliteacute sociale
On entend souvent quune structure ne doit pas ecirctre penseacutee en fonction des attentes des
personnes qui composent lrsquoorganisation Le projet strateacutegique est le premier point sur
lequel il faut se focaliser mais en France en particulier il nest pas possible de faire
complegravetement abstraction des jeux politiques
Au regard des enjeux qursquoelle produit pour chacun des acteurs parties prenantes chaque
option structurelle a une acceptabiliteacute plus ou moins forte Une option parfaitement
aligneacutee au projet strateacutegique mais dont lrsquoacceptabiliteacute sociale est faible geacutenegraverera de la
reacutesistance voire de lrsquoopposition pouvant largement compromettre sa mise en œuvre
Inversement une option structurelle qui preacutesente une tregraves forte acceptabiliteacute sociale
mais qui nrsquoest pas suffisamment aligneacutee au projet strateacutegique produira de la satisfaction
aupregraves du corps social sur le court terme mais conduira lrsquoorganisation agrave sa perte agrave
moyen ou long terme
13
114 Les diffeacuterentes structures organisationnelles
Les entreprises ont agrave leur disposition plusieurs formes drsquoorganisations possibles En
geacuteneacuteral cinq types de structures5 sont utiliseacutes
La structure simple
La structure fonctionnelle
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure en reacuteseau
1141 La structure simple
Il srsquoagit drsquoune structure tregraves peu eacutelaboreacutee que lrsquoon retrouve surtout pour de petites
entreprises (par exemple dans lartisanat) Il nrsquoy a pas de technostructure le travail est
relativement peu diviseacute lrsquoencadrement est tregraves reacuteduit voire inexistant il y a peu de
diffeacuterenciation entre les uniteacutes (si uniteacutes il y a) et on peut noter quil existe peu de
planification et peu de formalisme
1142 La structure fonctionnelle
Dans ce cas la structure de lrsquoentreprise repose sur les diffeacuterentes fonctions exerceacutees au
sein de lrsquoorganisation (fonction de production fonction commerciale fonction
marketing fonction de gestion des ressources humaines fonction logistique etc)
5 Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
14
Cette structure permet une speacutecialisation par domaine de compeacutetence une certaine
clarteacute et simpliciteacute quant agrave la visualisation de lrsquoorganisation et de la hieacuterarchie
Mais cela implique eacutegalement un certain degreacute de centralisation des ralentissements
possibles dans la prise de deacutecisions des risques de conflits entre des logiques
diffeacuterentes
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels
Uniteacute de commandement la voie hieacuterarchique constitueacutee se traduit par le fait
que tout membre de lrsquoentreprise ne deacutepend que drsquoun seul supeacuterieur
Deacutefinition des modes de communication la communication entre les membres
est agrave la fois verticale (selon la voie hieacuterarchique deacutefinie) et horizontale
(coopeacuteration entre les niveaux hieacuterarchiques parallegraveles)
1143 La structure divisionnelle
Dans ce cas lrsquoentreprise est organiseacutee autour du bien (ou des biens) qursquoelle produit
crsquoest-agrave-dire par rapport agrave lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise seacutepareacutee en un certain nombre de
divisions
Chaque division a sa propre speacutecificiteacute elle reacuteunit les moyens humains et mateacuteriels
neacutecessaires agrave son fonctionnement indeacutependamment des autres divisions Chacune des
divisions de la structure organisationnelle peut agrave son tour ecirctre structureacutee par fonction
15
Ce type de structure est de plus en plus utiliseacute par les grandes entreprises qui peuvent
eacutegalement adopter une structure organisationnelle geacuteographique assimilable agrave une
structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliqueacutees dans les
diffeacuterentes divisions geacuteographiques
Cette structure libegravere la direction geacuteneacuterale des activiteacutes opeacuterationnelles permet la mise
en place de structures deacutecentraliseacutees preacutesente une certaine adaptabiliteacute et facilite le
choix drsquoune strateacutegie de portefeuille Cela permet aussi de minimiser le risque pour
lrsquoentreprise en cas de perte ou drsquoabandon drsquoun produitprojet peu rentable
Cependant le coucirct drsquoune telle structure peut ecirctre conseacutequent Des risques peuvent ecirctre
plus ou moins preacutesents notamment en ce qui concerne la concurrence interne ou la
dispersion des ressources
1144 La structure matricielle
La structure matricielle correspond agrave une combinaison des deux structures preacuteceacutedentes
Il srsquoagit de dissocier le cocircteacute opeacuterationnel cest agrave dire lrsquoactiviteacute proprement dite des
fonctions de gestion courante Cela permet de lancer de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale
16
Ce type de structure est recommandeacute dans une logique drsquoinnovation et de flexibiliteacute Il
permet de combiner les avantages drsquoune structure fonctionnelle et drsquoune structure
divisionnelle et de supprimer les cloisons internes
Cependant une structure matricielle peut devenir synonyme de complexiteacute et
dambiguiumlteacute et ecirctre source de problegravemes de coordination et de dualiteacute de
commandement Cette structure figure eacutegalement parmi les plus coucircteuses
Comparatif des structures fonctionnelledivisionnellematricielle
Type de structure Mode drsquoorganisation Avantages Inconveacutenients
Fonctionnelle Speacutecialisation par
fonction
Organigramme
clair et simplifieacute
Ressources
concentreacutees
Economie drsquoeacutechelle
Responsabiliteacute
unique de chacun
des membres
Centralisation
forte
Faible
communication
transversale
Structure rigide
lente agrave reacuteagir
Divisionnelle Speacutecialisation par
produit par marcheacute
par zone
geacuteographique
Deacutecentralisation
Recentrage sur les
activiteacutes
Structure adaptable
Dispersion des
ressources
Pas drsquoeacuteconomie drsquo
eacutechelle
Faible
speacutecialisation
Matricielle Seacuteparation entre les
tacircches
opeacuterationnelles et la
gestion des produits
Mise en commun
des ressources puis
affectation par
projet
Gestion souple des
ressources
Dualiteacute de
commandement
Problegraveme de
coordination
globale
Coucircts
drsquoorganisation
1145 Lrsquoentreprise en reacuteseau6
Lrsquoentreprise est composeacutee de pocircles (entreprises services ou individus selon la taille du
reacuteseau) et de connexions de nature varieacutee (en interne teacuteleacutetravail intranet en externe
partenariats sous-traitance filialisation eacutechange de donneacutees informatiseacuteeshellip)
6 Boyer Luc 50 ans de management des organisations chapitre 9
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
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httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
1
INTRODUCTION
Depuis le deacutebut de la crise lindustrie automobile europeacuteenne a subit de nombreux
bouleversements preuve en est le nombre impressionnant de gros titres de journaux de
ces derniegraveres anneacutees mettant agrave mal la situation des constructeurs
Malgreacute quelques chiffres en progression il nest pas encore concevable du moins dans
un avenir proche de pouvoir afficher des reacutesultats similaires agrave ceux davant la crise En
effet depuis 2007 les ventes ont progresseacute de 20 dans le monde et ont baisseacute dans le
mecircme temps de 20 en Europe Selon lrsquoeacutetude annuelle de 2013 du cabinet AlixPartners
sur le secteur automobile il faudrait attendre 2020 pour voir le marcheacute europeacuteen revenir
agrave peine agrave son niveau de 2007
Nul doute nest donc possible quant agrave la neacutecessiteacute de faire des eacuteconomies pour espeacuterer
pouvoir se rapprocher des chiffres davant crise
Les entreprises de lautomobile en ont bien conscience et integravegrent cet eacuteleacutement dans
toutes leurs deacutecisions strateacutegiques
Pour beaucoup dentre elles lameacutelioration de la compeacutetitiviteacute et de la creacuteation de valeur
se joue en partie dans la supply chain amont le domaine des achats Cette fonction dite
fonction support est un effet devenue centrale et strateacutegique dans la plupart des
secteurs industriels la distribution ou les services Il y a environ 25 ans peu de
directions geacuteneacuterales portaient un vrai inteacuterecirct agrave sa direction des achats Elle eacutetait souvent
rattacheacutee agrave une autre direction et eacutetait consideacutereacute comme un mal neacutecessaire finalement
peu efficace Mais de nouveaux concepts et de nouvelles pratiques sont apparus et la
fonction sest redessineacutee Aujourdhui dans un contexte de concurrence et de
globalisation accrue beaucoup dentreprises voient leur direction des achats comme
eacutetant contributive agrave la strateacutegie geacuteneacuterale et agrave la creacuteation de valeur tant rechercheacutee Ce
nest plus uniquement un centre de coucirct qui se preacuteoccupe simplement de reacutealiser des
eacuteconomies sur le court terme
Mais pourquoi les achats sont-ils si importants Le processus achat constitue souvent un
des leviers les plus importants de creacuteation de valeur dun entreprise La part de achats
dans le chiffre daffaires dune entreprise est de lordre de 38 dans le secteur de la
santeacute 60 dans le secteur de leacutequipement et elle seacutelegraveve agrave 80 dans le secteur de
lindustrie automobile1
1 Reacutemy Le Moigne Supply Chain Management chapitre 2
2
Aussi lentreprise a tout inteacuterecirct agrave organiser et agrave manager au mieux sa direction des
achats Cest pourquoi ce document va essayer de deacuteterminer sil existe une organisation
des achats preacutefeacuterable agrave une autre On peut donc se poser la question suivante
Centralisation versus Deacutecentralisation de la fonction Achat quel impact sur
lefficaciteacute dune entreprise industrielle multi-sites
Dans un premier temps des aspects theacuteoriques relevant de diffeacuterents concepts de
management des organisations seront abordeacutes Puis lapplication de ces theacuteories sur le
terrain sera observeacutee gracircce agrave leacutetude du cas de lentreprise Renault plus particuliegraverement
agrave travers son site sarthois situeacute au Mans
3
Partie 1
Les grands principes theacuteoriques
4
Lrsquoobjectif de ce travail eacutetant de comparer et drsquoeacutevaluer les solutions de centralisation ou
de deacutecentralisation drsquoune fonction de lrsquoentreprise il apparaicirct eacutevident dans un premier
temps de poser les bases et drsquoaborder des notions de structure organisationnelle
11 Lrsquoorganisation et ses structures
111 Les grands courants danalyse des organisations
Trois auteurs sont aujourdhui consideacutereacutes comme les pegraveres du management des
entreprises Il sagit de Henri Taylor (1841-1925) Frederick Winslow Taylor (1856-
1915) et Elton Mayo (1880-1949)
1111 Henri Fayol
Apregraves avoir obtenu un diplocircme dingeacutenieur H Fayol integravegre la Socieacuteteacute Industrielle
Miniegravere de Commentry-Fourchambault en 1860 Cette socieacuteteacute est au bord de la faillite
et Fayol contribue agrave son redressement Il en devient Directeur Geacuteneacuteral en 1888
Fayol eacutecrit Administration industrielle et geacuteneacuterale ouvrage dans lequel il pose les
bases de sa theacuteorie geacuteneacuterale de management appeleacutee doctrine administrative Cette
doctrine preacuteconise une organisation hieacuterarchique
La theacuteorie de Fayol est fondeacutee agrave partir de trois postulats
Lautoriteacute qui commande doit toujours ecirctre preacutesente ou repreacutesenteacutee
La capaciteacute administrative grandit au fur et agrave mesure quon seacutelegraveve dans la
hieacuterarchie
Parmi des candidats de valeur technique eacutegale la preacutefeacuterence doit ecirctre accordeacutee agrave
celui qui apparaicirct supeacuterieur sur les plans de la tenue de lordre et de
lorganisation
Fayol deacutegage alors 14 principes essentiels dorganisation2
1 La division de travail cette division a pour conseacutequence la speacutecialisation
des fonctions et la seacuteparation des pouvoirs elle permet eacutegalement le
deacuteveloppement des compeacutetences et lameacutelioration du rendement Selon
Fayol louvrier qui reacutealise toujours la mecircme piegravece et le chef qui traite
constamment les mecircmes affaires acquiegraverent une habiliteacute une assurance et une
preacutecision qui accroissent leur rendement
2 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
5
2 Lautoriteacute et la responsabiliteacute Fayol distingue autoriteacute statutaire et
autoriteacute personnelle Lexercice de cette autoriteacute implique de prendre ses
responsabiliteacutes notamment en matiegravere de sanction
3 La discipline Le management a un rocircle essentiel dans le maintien de
lordre et de la discipline Celle-ci se rapporte agrave lobeacuteissance lassiduiteacute et le
respect Henri Fayol insiste sur lexemple que doivent montrer ceux qui
deacutelivrent des ordres Une direction efficace doit en effet contribuer agrave une
gestion rigoureuse et harmonieuse de lactiviteacute
4 Luniciteacute de commandement Ce principe heacuteriteacute de lorganisation des
armeacutees signifie quun subordonneacute ne reccediloit des instructions que de la part
dun seul supeacuterieur Selon Henri Fayol luniciteacute de commandement est un
moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques
dincompreacutehension
5 Luniciteacute de direction Il est important davoir un seul programme pour un
ensemble donneacute dopeacuterations organiseacutees autour dun mecircme but Luniciteacute de
direction est un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre les actions
coheacuterentes
6 La subordination de linteacuterecirct particulier agrave linteacuterecirct geacuteneacuteral de lentreprise
doit preacutevaloir face agrave linteacuterecirct des individus et des groupes La fermeteacute et le
bon exemple des dirigeants est un moyen qui peut ecirctre utiliseacute agrave cet effet
7 La reacutemuneacuteration du personnel Chaque employeacute doit recevoir en eacutechange
de son travail une reacutemuneacuteration suffisante et eacutequitable
8 La centralisation les deacutecisions et la planification sont centraliseacutees et se
jouent au niveau de la haute direction
9 La hieacuterarchie elle est constitueacutee par la seacuterie de dirigeants allant du
sommet jusquaux agents infeacuterieurs La communication suit la voie
hieacuterarchique imposeacutee par luniteacute de commandement Des passerelles peuvent
toutefois exister entre dirigeant de mecircme niveau hieacuterarchique pour faciliter la
communication entre eux et en mecircme temps assurer la rapiditeacute de lexeacutecution
de certaines opeacuterations
10 Lordre Il est agrave la fois mateacuteriel moral et social mecircme si ce dernier nest
pas facile agrave reacutealiser puisquil exige une connaissance exacte des besoins et des
ressources sociales de lentreprise et un eacutequilibre constant entre ces besoins et
ces ressources
11 Leacutequiteacute elle correspond agrave la somme de la justice et de la bienveillance
la justice reacutesultant des conventions eacutetablies qui ne peuvent pas tout preacutevoir
12 La stabiliteacute du personnel La stabiliteacute du personnel permet agrave celui-ci de
bien remplir ses fonctions En effet eacutetant donneacute que lemployeacute doit sinitier agrave
une tacircche et la maicirctriser un roulement eacuteleveacute du personnel est coucircteux et
6
neacutefaste pour lentreprise La stabiliteacute du personnel a donc un effet positif sur
la prospeacuteriteacute de lentreprise
13 Linitiative linitiative est la possibiliteacute de concevoir dexeacutecuter et la
liberteacute de proposer Selon Fayol un dirigeant qui est en mesure dencourager
linitiative de son personnel et de lui permettre de deacutevelopper cette faculteacute est
supeacuterieur agrave celui que ne le sait pas
14 Lunion du personnel elle fait la force de lentreprise elle est obtenue
gracircce agrave luniteacute de commandement et au deacuteveloppement des communications
verbales plus rapides plus claires et plus harmonieuses que les
communications eacutecrites
Fayol estime que toutes les activiteacutes dans lentreprise peu importe quelle soit grande ou
petite se reacutepartissent en six cateacutegories
1 La fonction technique production fabrication transformation
2 La fonction commerciale achats ventes eacutechanges
3 La fonction financiegravere recherche et gestion des capitaux
4 La fonction de seacutecuriteacute protection des biens des eacutequipements et des
personnes
5 La fonction de comptabiliteacute inventaire bilan calcul des prix de revient
etc
6 La fonction administrative preacutevoir organiser commander coordonner et
controcircler
La derniegravere fonction repreacutesente ce que lon nomme aujourdhui laquo management raquo Pour
Fayol lefficaciteacute de la fonction administrative deacutepend de lapplication dun certain
nombre de principes
1112 Frederick W Taylor et lorganisation scientifique du travail
Le parcours personnel et professionnel de FWTaylor permet de comprendre lorigine
de ses travaux et son cadre danalyse Ayant grandi dans une famille aiseacutee il doit
renoncer agrave de prestigieuses eacutetudes pour des raisons de santeacute Cela lamegravene agrave commencer
une carriegravere comme simple ouvrier dans une entreprise de meacutetallurgie Il va ensuite
monter rapidement les eacutechelons hieacuterarchiques de cette entreprise jusquagrave devenir
ingeacutenieur en chef Ce parcours le conduit agrave maicirctriser les diffeacuterents aspects du travail
productif et agrave deacutevelopper une bonne vision globale du travail qui seffectue en atelier
7
Il deacutefinit alors des principes de management scientifique qui sexpriment par
lassociation entre la science et la gestion au niveau de lorganisation du travail En effet
Taylor preacutesente lideacutee que les deacutecisions relatives aux activiteacutes de production ne
devraient pas ecirctre prises de faccedilon intuitive mais plutocirct en sappuyant sur une analyse
scientifique des tacircches individuelles Autrement dit lapplication des meacutethodes
scientifiques agrave lanalyse et agrave lameacutelioration des tacircches est le seul remegravede agrave ce que Taylor
appelle laquo le plus grand mal du siegravecle raquo pour qualifier linefficaciteacute dans le travail
Le point de deacutepart de son approche est constitueacute par une eacutetude systeacutematique des
processus de travail dans latelier ayant pour objectif leacutelimination des mouvements
inutiles et des temps morts Les ideacutees relatives agrave cette analyse systeacutematique peuvent ecirctre
reacutesumeacutees selon les quatre points suivants
1 La division horizontale du travail (les tacircches sont speacutecialiseacutees et le travail
parcelliseacute) et la recherche de la meilleure meacutethode pour reacutealiser une tacircche agrave
partir de la deacutetermination scientifique des temps et des modes opeacuteratoires
(eacutetude et chronomeacutetrage des gestes) et de leur prescription par lencadrement
2 La seacutelection scientifique (recrutement de lindividu le plus capable
daccomplir efficacement la tacircche) la formation et lentraicircnement de louvrier
aux meacutethodes scientifiques de travail
3 La division verticale du travail partager la responsabiliteacute du travail entre
les ouvriers et les dirigeants de telle maniegravere que les ouvriers se concentrent
sur lexeacutecution du travail et que les dirigeants se chargent de le concevoir de
le superviser et deacutetablir des directives au lieu de tout confier aux ouvriers
4 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict qui assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes
En partant de lideacutee selon laquelle le processus de production de lentreprise peut ecirctre
organiseacute et optimiseacute afin dobtenir une meilleurs efficaciteacute dans le travail (cest le
fameux one best way cest agrave dire la meilleure faccedilon de faire) on peut dire que la
gestion scientifique du travail sarticulent autour de quatre axes principaux
1 Limplication des dirigeants dans le management ils ne peuvent pas
ignorer les conditions de travail de leurs employeacutes et doivent agrave ce titre
concevoir et mettre en place des meacutethodes qui augmentent leur efficaciteacute Les
dirigeants ont eacutegalement la responsabiliteacute de sassurer de lutilisation de ces
meacutethodes et de veiller agrave leur bonne application
2 La rationalisation du travail elle doit permettre lintroduction dune
gestion scientifique du travail dans les ateliers et reacutesoudre ainsi le problegraveme
de lefficaciteacute des meacutethodes empiriques Il sagit en particulier deacutevaluer la
dureacutee neacutecessaire agrave lexeacutecution de chaque tacircche gracircce agrave une eacutetude du contenu
8
du travail agrave lanalyse scientifique des mouvements et leacutetude des temps
dexeacutecutions
3 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict il assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes qui auront agrave
lexeacutecuter et ceci dans le temps fixeacute
4 Linstauration de salaires diffeacuterentiels aux piegraveces cest un systegraveme de
reacutemuneacuteration incitatif baseacute sur un salaire fixe et un salaire variable deacutependant
du nombre de piegraveces fabriqueacutees au-delagrave dun seuil journalier preacutedeacutetermineacute
Cest ainsi que lapplication du principe de lorganisation scientifique du travail
entraicircnera dans les entreprises la creacuteation de bureaux des meacutethodes chargeacutes de trouver
des solutions pour ameacuteliorer lefficaciteacute du travail par lanalyse des gestes des ouvriers
de leur fatigue et de leur temps de reacutecupeacuteration et de deacutefinir les conditions optimales de
reacutealisation dune tacircche
Lapplication de ces meacutethodes de lorganisation scientifique de travail constitue dans la
penseacutee de Taylor un moyen non seulement pour augmenter les profits des entrepreneurs
mais aussi une nouvelle approche pour reacutesoudre le conflit entre laquo travail raquo et laquo capitalraquo
Dapregraves lauteur la discussion sur la question de la reacutepartition des profits entre capital et
travail doit ceacuteder la place agrave celle relative aux moyens permettant daugmenter le profit
pour que chacun puisse en profiter davantage Lorganisation scientifique de travail est
un moyen pour augmenter la productiviteacute et par conseacutequent augmenter agrave la fois les
salaires et les profits
Le taylorisme connaicirct cependant ses limites3 La standardisation imposeacutee par cette
organisation ne permet pas de satisfaire une demande diversifieacutee Le travail agrave la chaicircne
preacuteconiseacute repreacutesente un vrai facteur de deacutemotivation De plus ce modegravele dorganisation
scientifique du travail requiert un environnement stable que lon peine de plus en plus agrave
retrouver aujourdhui
1113 Elton Mayo et le courant des relations humaines
Leacutecole des relations humaines sest deacuteveloppeacutee en reacuteaction aux excegraves du taylorisme qui
dans sa recherche de productiviteacute a engendreacute des comportements contraires agrave ses
objectifs initiaux La vision strateacutegique implicite de cette eacutecole reste identique agrave celle de
leacutecole classique sattachant agrave proposer un cadre danalyse unique et universel Mais
lapproche de lorganisation eacutevolue en inteacutegrant une nouvelle dimension lHomme en
tant quindividu et membre dun groupe
3 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
9
George Elton Mayo4
est dorigine australienne Apregraves avoir suivi des eacutetudes de
meacutedecine agrave Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie il devient professeur de
psychologie et de philosophie En 1922 il arrive aux Etats-Unis et se speacutecialise comme
chercheur en psychologie industrielle en eacutetudiant notamment le comportement des
individus au travail Ses principales contributions sont le fruit de recherches empiriques
meneacutees au sein de la Western Electric
Mayo et ses eacutequipes partent du postulat quune ameacutelioration de leacuteclairage est supposeacutee
causer une productiviteacute accrue Or suite agrave un expeacuterience sur le terrain ils saperccediloivent
que la productiviteacute sameacuteliore aussi bien dans le groupe eacutetudieacute que le groupe teacutemoin
(groupe travaillant dans des conditions de travail stables) et que la productiviteacute continue
agrave sameacuteliorer mecircme lorsque lon fait diminuer lintensiteacute de la lumiegravere
Ces reacutesultats lamegravenent agrave consideacuterer que dautres facteurs interviennent dans
lexplication de la productiviteacute En particulier il en deacuteduit que la simple connaissance
par un individu quil est sujet dobservation modifie son comportement Cest ce quon
appelle laquo leffet Hawthorne raquo
Une seconde seacuterie dexpeacuteriences reacutealiseacutee entre 1927 et 1933 aura pour but leacutetude de
lincidence de la fatigue sur la productiviteacute
Il sagit deacutetudier le comportement dun groupe de cinq ouvriegraveres suite agrave diffeacuterentes
deacutecisions (augmenter les salaires accorder un temps de pause supeacuterieur accroicirctre le
temps de repos) Lagrave encore les performance continuent agrave saccroicirctre mecircme lorsquon
reacuteduit la reacutemuneacuteration des membres de groupe Le compte rendu des entretiens meneacutes
au sein des usines laisse apparaicirctre que lexplication reacuteside dans les relations agrave linteacuterieur
de luniteacute de travail Les ouvriers sont avant tout motiveacutes par leur appartenance agrave un
groupe social et eacuteprouvent des besoins de relation et de coopeacuteration Lauteur en conclut
que ce ne sont pas les facteurs mateacuteriels qui gouvernent principalement le rendement
mais des eacuteleacutements de nature psychosociale agrave savoir
Lenvironnement social favorable bonne entente coheacutesion du groupe
Lacceptation du travail par le groupe
Les bonnes relations avec lencadrement
Les reacutemuneacuterations non eacuteconomiques valorisation du travail reconnaissance
satisfaction du travail bien fait
Lune des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantiteacute de
travail accomplie par un individu nest pas deacutetermineacutee par sa capaciteacute physique mais par
sa capaciteacute sociale cest-agrave-dire son inteacutegration agrave un groupe En effet lemployeacute ne reacuteagit
pas en tant quindividu mais en tant que membre dun groupe Au-delagrave de lorganisation
4 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
10
formelle il existe donc une organisation informelle qui obeacuteit agrave une logique de
sentiments et dappartenance
En reacutesumeacute leacutecole des relations humaines a permis de mettre en avant le fait que
La somme de travail accomplie est plus due agrave la capaciteacute sociale quagrave la capaciteacute
physique
La reacutemuneacuteration non financiegravere joue un rocircle important dans la motivation du
personnel
La parcellisation des tacircches nest pas la forme la plus efficace de la division du
travail
Les travailleurs se sentent membres dun groupe et cest le groupe qui reacuteagit aux
directives de la hieacuterarchie plutocirct quun individu seul
112 Structure organisationnelle de quoi parle-t-on
La structure organisationnelle est la repreacutesentation scheacutematique des liens hieacuterarchiques
et fonctionnels drsquoune entreprise ou drsquoune organisation Elle permet de preacuteciser les
niveaux de responsabiliteacutes et les canaux de communication Elle peut ecirctre deacutefinie
comme la maniegravere dont lautoriteacute est consideacutereacutee agrave travers les relations de la hieacuterarchie la
faccedilon dont les activiteacutes sont speacutecifieacutees et distribueacutees ou encore la faccedilon dont les
systegravemes de communication agrave linteacuterieur des organisations sont eacutetablis
La structure organisationnelle peut ecirctre diviseacutee en macrostructure et en microstructure
alors que la macrostructure se rapporte agrave la totaliteacute des divisions ou de lorganisation la
microstructure se rapporte agrave lorganisation des activiteacutes et des relations hieacuterarchiques agrave
linteacuterieur dun certain deacutepartement de lorganisation Pour eacutetablir la structure
organisationnelle il est neacutecessaire que soit deacutefini un ensemble daspects notamment
- La deacutepartementalisation processus de division de lorganisation dans des
secteurs ayant des caracteacuteristiques communes
- Lamplitude du controcircle il repreacutesente le nombre maximum de subordonneacutes
qursquoun chef peut superviser de faccedilon efficace
Lorganigramme est donc une repreacutesentation graphique de la structure organisationnelle
agrave travers laquelle il est possible didentifier le type de deacutepartementalisation et les
relations hieacuterarchiques eacutetablies dans lorganisation
11
113 Pourquoi une structure
Une structure organisationnelle reacutesulte de deux processus compleacutementaires et opposeacutes
la division du travail drsquoune part et la coordination des activiteacutes drsquoautre part Elle
formalise la reacutepartition des rocircles qui permet aux membres de lrsquoorganisation drsquoatteindre
ensemble un reacutesultat qursquoaucun drsquoeux nrsquoaurait pu produire seacutepareacutement
1131 Deux critegraveres de choix
Deux critegraveres permettent de faire un choix entre diffeacuterentes options structurelles il
sagit de lrsquoalignement au projet strateacutegique et de lrsquoacceptabiliteacute sociale
Les options structurelles parfaitement aligneacutees au projet strateacutegique et preacutesentant une
forte acceptabiliteacute sociale seront sans discussion preacutefeacutereacutees aux autres Mais en reacutealiteacute
ces cas de figure sont relativement rares
Les options structurelles qui ne sont ni aligneacutees au projet strateacutegique ni socialement
acceptables seront eacutevidemment agrave rejeter Celles qui preacutesentent une forte acceptabiliteacute
sociale mais un faible alignement au projet strateacutegique repreacutesentent de potentielles
solutions de faciliteacute qui relegravevent plus de la deacutemagogie que du management Il est
preacutefeacuterable de les eacutecarter eacutegalement
Enfin il reste les options qui sont aligneacutees au projet strateacutegique mais dont
lrsquoacceptabiliteacute sociale nrsquoest pas suffisante Crsquoest en geacuteneacuteral les options qui seront
retenues et qui neacutecessitent un vrai travail et des compromis
12
Il convient alors de distinguer extrecircmement preacuteciseacutement la partie non neacutegociable de la
partie neacutegociable du projet strateacutegique pour envisager les ameacutenagements permettant
drsquoaccroicirctre lrsquoacceptabiliteacute sociale des options structurelles envisageacutees
1132 Lrsquoalignement au projet strateacutegique
Une structure nrsquoest pas bonne ou mauvaise dans lrsquoabsolu Elle est plus ou moins
pertinente au regard du projet strateacutegique de lrsquoorganisation Un travail sur la structure
quel qursquoil soit neacutecessite toujours de se mettre drsquoaccord au preacutealable sur le projet
strateacutegique Crsquoest souvent parce que ce dernier nrsquoa pas eacuteteacute clarifieacute que les discussions
sur la structure sont steacuteriles ou sans fin
A cet eacutegard les capaciteacutes organisationnelles crsquoest-agrave-dire les compeacutetences dont
lrsquoorganisation doit se doter pour ecirctre capable de mettre en œuvre le projet strateacutegique
sont des critegraveres utiles pour peser les avantages et les inconveacutenients de chacune des
options structurelles envisageacutees
1133 Lrsquoacceptabiliteacute sociale
On entend souvent quune structure ne doit pas ecirctre penseacutee en fonction des attentes des
personnes qui composent lrsquoorganisation Le projet strateacutegique est le premier point sur
lequel il faut se focaliser mais en France en particulier il nest pas possible de faire
complegravetement abstraction des jeux politiques
Au regard des enjeux qursquoelle produit pour chacun des acteurs parties prenantes chaque
option structurelle a une acceptabiliteacute plus ou moins forte Une option parfaitement
aligneacutee au projet strateacutegique mais dont lrsquoacceptabiliteacute sociale est faible geacutenegraverera de la
reacutesistance voire de lrsquoopposition pouvant largement compromettre sa mise en œuvre
Inversement une option structurelle qui preacutesente une tregraves forte acceptabiliteacute sociale
mais qui nrsquoest pas suffisamment aligneacutee au projet strateacutegique produira de la satisfaction
aupregraves du corps social sur le court terme mais conduira lrsquoorganisation agrave sa perte agrave
moyen ou long terme
13
114 Les diffeacuterentes structures organisationnelles
Les entreprises ont agrave leur disposition plusieurs formes drsquoorganisations possibles En
geacuteneacuteral cinq types de structures5 sont utiliseacutes
La structure simple
La structure fonctionnelle
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure en reacuteseau
1141 La structure simple
Il srsquoagit drsquoune structure tregraves peu eacutelaboreacutee que lrsquoon retrouve surtout pour de petites
entreprises (par exemple dans lartisanat) Il nrsquoy a pas de technostructure le travail est
relativement peu diviseacute lrsquoencadrement est tregraves reacuteduit voire inexistant il y a peu de
diffeacuterenciation entre les uniteacutes (si uniteacutes il y a) et on peut noter quil existe peu de
planification et peu de formalisme
1142 La structure fonctionnelle
Dans ce cas la structure de lrsquoentreprise repose sur les diffeacuterentes fonctions exerceacutees au
sein de lrsquoorganisation (fonction de production fonction commerciale fonction
marketing fonction de gestion des ressources humaines fonction logistique etc)
5 Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
14
Cette structure permet une speacutecialisation par domaine de compeacutetence une certaine
clarteacute et simpliciteacute quant agrave la visualisation de lrsquoorganisation et de la hieacuterarchie
Mais cela implique eacutegalement un certain degreacute de centralisation des ralentissements
possibles dans la prise de deacutecisions des risques de conflits entre des logiques
diffeacuterentes
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels
Uniteacute de commandement la voie hieacuterarchique constitueacutee se traduit par le fait
que tout membre de lrsquoentreprise ne deacutepend que drsquoun seul supeacuterieur
Deacutefinition des modes de communication la communication entre les membres
est agrave la fois verticale (selon la voie hieacuterarchique deacutefinie) et horizontale
(coopeacuteration entre les niveaux hieacuterarchiques parallegraveles)
1143 La structure divisionnelle
Dans ce cas lrsquoentreprise est organiseacutee autour du bien (ou des biens) qursquoelle produit
crsquoest-agrave-dire par rapport agrave lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise seacutepareacutee en un certain nombre de
divisions
Chaque division a sa propre speacutecificiteacute elle reacuteunit les moyens humains et mateacuteriels
neacutecessaires agrave son fonctionnement indeacutependamment des autres divisions Chacune des
divisions de la structure organisationnelle peut agrave son tour ecirctre structureacutee par fonction
15
Ce type de structure est de plus en plus utiliseacute par les grandes entreprises qui peuvent
eacutegalement adopter une structure organisationnelle geacuteographique assimilable agrave une
structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliqueacutees dans les
diffeacuterentes divisions geacuteographiques
Cette structure libegravere la direction geacuteneacuterale des activiteacutes opeacuterationnelles permet la mise
en place de structures deacutecentraliseacutees preacutesente une certaine adaptabiliteacute et facilite le
choix drsquoune strateacutegie de portefeuille Cela permet aussi de minimiser le risque pour
lrsquoentreprise en cas de perte ou drsquoabandon drsquoun produitprojet peu rentable
Cependant le coucirct drsquoune telle structure peut ecirctre conseacutequent Des risques peuvent ecirctre
plus ou moins preacutesents notamment en ce qui concerne la concurrence interne ou la
dispersion des ressources
1144 La structure matricielle
La structure matricielle correspond agrave une combinaison des deux structures preacuteceacutedentes
Il srsquoagit de dissocier le cocircteacute opeacuterationnel cest agrave dire lrsquoactiviteacute proprement dite des
fonctions de gestion courante Cela permet de lancer de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale
16
Ce type de structure est recommandeacute dans une logique drsquoinnovation et de flexibiliteacute Il
permet de combiner les avantages drsquoune structure fonctionnelle et drsquoune structure
divisionnelle et de supprimer les cloisons internes
Cependant une structure matricielle peut devenir synonyme de complexiteacute et
dambiguiumlteacute et ecirctre source de problegravemes de coordination et de dualiteacute de
commandement Cette structure figure eacutegalement parmi les plus coucircteuses
Comparatif des structures fonctionnelledivisionnellematricielle
Type de structure Mode drsquoorganisation Avantages Inconveacutenients
Fonctionnelle Speacutecialisation par
fonction
Organigramme
clair et simplifieacute
Ressources
concentreacutees
Economie drsquoeacutechelle
Responsabiliteacute
unique de chacun
des membres
Centralisation
forte
Faible
communication
transversale
Structure rigide
lente agrave reacuteagir
Divisionnelle Speacutecialisation par
produit par marcheacute
par zone
geacuteographique
Deacutecentralisation
Recentrage sur les
activiteacutes
Structure adaptable
Dispersion des
ressources
Pas drsquoeacuteconomie drsquo
eacutechelle
Faible
speacutecialisation
Matricielle Seacuteparation entre les
tacircches
opeacuterationnelles et la
gestion des produits
Mise en commun
des ressources puis
affectation par
projet
Gestion souple des
ressources
Dualiteacute de
commandement
Problegraveme de
coordination
globale
Coucircts
drsquoorganisation
1145 Lrsquoentreprise en reacuteseau6
Lrsquoentreprise est composeacutee de pocircles (entreprises services ou individus selon la taille du
reacuteseau) et de connexions de nature varieacutee (en interne teacuteleacutetravail intranet en externe
partenariats sous-traitance filialisation eacutechange de donneacutees informatiseacuteeshellip)
6 Boyer Luc 50 ans de management des organisations chapitre 9
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
2
Aussi lentreprise a tout inteacuterecirct agrave organiser et agrave manager au mieux sa direction des
achats Cest pourquoi ce document va essayer de deacuteterminer sil existe une organisation
des achats preacutefeacuterable agrave une autre On peut donc se poser la question suivante
Centralisation versus Deacutecentralisation de la fonction Achat quel impact sur
lefficaciteacute dune entreprise industrielle multi-sites
Dans un premier temps des aspects theacuteoriques relevant de diffeacuterents concepts de
management des organisations seront abordeacutes Puis lapplication de ces theacuteories sur le
terrain sera observeacutee gracircce agrave leacutetude du cas de lentreprise Renault plus particuliegraverement
agrave travers son site sarthois situeacute au Mans
3
Partie 1
Les grands principes theacuteoriques
4
Lrsquoobjectif de ce travail eacutetant de comparer et drsquoeacutevaluer les solutions de centralisation ou
de deacutecentralisation drsquoune fonction de lrsquoentreprise il apparaicirct eacutevident dans un premier
temps de poser les bases et drsquoaborder des notions de structure organisationnelle
11 Lrsquoorganisation et ses structures
111 Les grands courants danalyse des organisations
Trois auteurs sont aujourdhui consideacutereacutes comme les pegraveres du management des
entreprises Il sagit de Henri Taylor (1841-1925) Frederick Winslow Taylor (1856-
1915) et Elton Mayo (1880-1949)
1111 Henri Fayol
Apregraves avoir obtenu un diplocircme dingeacutenieur H Fayol integravegre la Socieacuteteacute Industrielle
Miniegravere de Commentry-Fourchambault en 1860 Cette socieacuteteacute est au bord de la faillite
et Fayol contribue agrave son redressement Il en devient Directeur Geacuteneacuteral en 1888
Fayol eacutecrit Administration industrielle et geacuteneacuterale ouvrage dans lequel il pose les
bases de sa theacuteorie geacuteneacuterale de management appeleacutee doctrine administrative Cette
doctrine preacuteconise une organisation hieacuterarchique
La theacuteorie de Fayol est fondeacutee agrave partir de trois postulats
Lautoriteacute qui commande doit toujours ecirctre preacutesente ou repreacutesenteacutee
La capaciteacute administrative grandit au fur et agrave mesure quon seacutelegraveve dans la
hieacuterarchie
Parmi des candidats de valeur technique eacutegale la preacutefeacuterence doit ecirctre accordeacutee agrave
celui qui apparaicirct supeacuterieur sur les plans de la tenue de lordre et de
lorganisation
Fayol deacutegage alors 14 principes essentiels dorganisation2
1 La division de travail cette division a pour conseacutequence la speacutecialisation
des fonctions et la seacuteparation des pouvoirs elle permet eacutegalement le
deacuteveloppement des compeacutetences et lameacutelioration du rendement Selon
Fayol louvrier qui reacutealise toujours la mecircme piegravece et le chef qui traite
constamment les mecircmes affaires acquiegraverent une habiliteacute une assurance et une
preacutecision qui accroissent leur rendement
2 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
5
2 Lautoriteacute et la responsabiliteacute Fayol distingue autoriteacute statutaire et
autoriteacute personnelle Lexercice de cette autoriteacute implique de prendre ses
responsabiliteacutes notamment en matiegravere de sanction
3 La discipline Le management a un rocircle essentiel dans le maintien de
lordre et de la discipline Celle-ci se rapporte agrave lobeacuteissance lassiduiteacute et le
respect Henri Fayol insiste sur lexemple que doivent montrer ceux qui
deacutelivrent des ordres Une direction efficace doit en effet contribuer agrave une
gestion rigoureuse et harmonieuse de lactiviteacute
4 Luniciteacute de commandement Ce principe heacuteriteacute de lorganisation des
armeacutees signifie quun subordonneacute ne reccediloit des instructions que de la part
dun seul supeacuterieur Selon Henri Fayol luniciteacute de commandement est un
moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques
dincompreacutehension
5 Luniciteacute de direction Il est important davoir un seul programme pour un
ensemble donneacute dopeacuterations organiseacutees autour dun mecircme but Luniciteacute de
direction est un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre les actions
coheacuterentes
6 La subordination de linteacuterecirct particulier agrave linteacuterecirct geacuteneacuteral de lentreprise
doit preacutevaloir face agrave linteacuterecirct des individus et des groupes La fermeteacute et le
bon exemple des dirigeants est un moyen qui peut ecirctre utiliseacute agrave cet effet
7 La reacutemuneacuteration du personnel Chaque employeacute doit recevoir en eacutechange
de son travail une reacutemuneacuteration suffisante et eacutequitable
8 La centralisation les deacutecisions et la planification sont centraliseacutees et se
jouent au niveau de la haute direction
9 La hieacuterarchie elle est constitueacutee par la seacuterie de dirigeants allant du
sommet jusquaux agents infeacuterieurs La communication suit la voie
hieacuterarchique imposeacutee par luniteacute de commandement Des passerelles peuvent
toutefois exister entre dirigeant de mecircme niveau hieacuterarchique pour faciliter la
communication entre eux et en mecircme temps assurer la rapiditeacute de lexeacutecution
de certaines opeacuterations
10 Lordre Il est agrave la fois mateacuteriel moral et social mecircme si ce dernier nest
pas facile agrave reacutealiser puisquil exige une connaissance exacte des besoins et des
ressources sociales de lentreprise et un eacutequilibre constant entre ces besoins et
ces ressources
11 Leacutequiteacute elle correspond agrave la somme de la justice et de la bienveillance
la justice reacutesultant des conventions eacutetablies qui ne peuvent pas tout preacutevoir
12 La stabiliteacute du personnel La stabiliteacute du personnel permet agrave celui-ci de
bien remplir ses fonctions En effet eacutetant donneacute que lemployeacute doit sinitier agrave
une tacircche et la maicirctriser un roulement eacuteleveacute du personnel est coucircteux et
6
neacutefaste pour lentreprise La stabiliteacute du personnel a donc un effet positif sur
la prospeacuteriteacute de lentreprise
13 Linitiative linitiative est la possibiliteacute de concevoir dexeacutecuter et la
liberteacute de proposer Selon Fayol un dirigeant qui est en mesure dencourager
linitiative de son personnel et de lui permettre de deacutevelopper cette faculteacute est
supeacuterieur agrave celui que ne le sait pas
14 Lunion du personnel elle fait la force de lentreprise elle est obtenue
gracircce agrave luniteacute de commandement et au deacuteveloppement des communications
verbales plus rapides plus claires et plus harmonieuses que les
communications eacutecrites
Fayol estime que toutes les activiteacutes dans lentreprise peu importe quelle soit grande ou
petite se reacutepartissent en six cateacutegories
1 La fonction technique production fabrication transformation
2 La fonction commerciale achats ventes eacutechanges
3 La fonction financiegravere recherche et gestion des capitaux
4 La fonction de seacutecuriteacute protection des biens des eacutequipements et des
personnes
5 La fonction de comptabiliteacute inventaire bilan calcul des prix de revient
etc
6 La fonction administrative preacutevoir organiser commander coordonner et
controcircler
La derniegravere fonction repreacutesente ce que lon nomme aujourdhui laquo management raquo Pour
Fayol lefficaciteacute de la fonction administrative deacutepend de lapplication dun certain
nombre de principes
1112 Frederick W Taylor et lorganisation scientifique du travail
Le parcours personnel et professionnel de FWTaylor permet de comprendre lorigine
de ses travaux et son cadre danalyse Ayant grandi dans une famille aiseacutee il doit
renoncer agrave de prestigieuses eacutetudes pour des raisons de santeacute Cela lamegravene agrave commencer
une carriegravere comme simple ouvrier dans une entreprise de meacutetallurgie Il va ensuite
monter rapidement les eacutechelons hieacuterarchiques de cette entreprise jusquagrave devenir
ingeacutenieur en chef Ce parcours le conduit agrave maicirctriser les diffeacuterents aspects du travail
productif et agrave deacutevelopper une bonne vision globale du travail qui seffectue en atelier
7
Il deacutefinit alors des principes de management scientifique qui sexpriment par
lassociation entre la science et la gestion au niveau de lorganisation du travail En effet
Taylor preacutesente lideacutee que les deacutecisions relatives aux activiteacutes de production ne
devraient pas ecirctre prises de faccedilon intuitive mais plutocirct en sappuyant sur une analyse
scientifique des tacircches individuelles Autrement dit lapplication des meacutethodes
scientifiques agrave lanalyse et agrave lameacutelioration des tacircches est le seul remegravede agrave ce que Taylor
appelle laquo le plus grand mal du siegravecle raquo pour qualifier linefficaciteacute dans le travail
Le point de deacutepart de son approche est constitueacute par une eacutetude systeacutematique des
processus de travail dans latelier ayant pour objectif leacutelimination des mouvements
inutiles et des temps morts Les ideacutees relatives agrave cette analyse systeacutematique peuvent ecirctre
reacutesumeacutees selon les quatre points suivants
1 La division horizontale du travail (les tacircches sont speacutecialiseacutees et le travail
parcelliseacute) et la recherche de la meilleure meacutethode pour reacutealiser une tacircche agrave
partir de la deacutetermination scientifique des temps et des modes opeacuteratoires
(eacutetude et chronomeacutetrage des gestes) et de leur prescription par lencadrement
2 La seacutelection scientifique (recrutement de lindividu le plus capable
daccomplir efficacement la tacircche) la formation et lentraicircnement de louvrier
aux meacutethodes scientifiques de travail
3 La division verticale du travail partager la responsabiliteacute du travail entre
les ouvriers et les dirigeants de telle maniegravere que les ouvriers se concentrent
sur lexeacutecution du travail et que les dirigeants se chargent de le concevoir de
le superviser et deacutetablir des directives au lieu de tout confier aux ouvriers
4 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict qui assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes
En partant de lideacutee selon laquelle le processus de production de lentreprise peut ecirctre
organiseacute et optimiseacute afin dobtenir une meilleurs efficaciteacute dans le travail (cest le
fameux one best way cest agrave dire la meilleure faccedilon de faire) on peut dire que la
gestion scientifique du travail sarticulent autour de quatre axes principaux
1 Limplication des dirigeants dans le management ils ne peuvent pas
ignorer les conditions de travail de leurs employeacutes et doivent agrave ce titre
concevoir et mettre en place des meacutethodes qui augmentent leur efficaciteacute Les
dirigeants ont eacutegalement la responsabiliteacute de sassurer de lutilisation de ces
meacutethodes et de veiller agrave leur bonne application
2 La rationalisation du travail elle doit permettre lintroduction dune
gestion scientifique du travail dans les ateliers et reacutesoudre ainsi le problegraveme
de lefficaciteacute des meacutethodes empiriques Il sagit en particulier deacutevaluer la
dureacutee neacutecessaire agrave lexeacutecution de chaque tacircche gracircce agrave une eacutetude du contenu
8
du travail agrave lanalyse scientifique des mouvements et leacutetude des temps
dexeacutecutions
3 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict il assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes qui auront agrave
lexeacutecuter et ceci dans le temps fixeacute
4 Linstauration de salaires diffeacuterentiels aux piegraveces cest un systegraveme de
reacutemuneacuteration incitatif baseacute sur un salaire fixe et un salaire variable deacutependant
du nombre de piegraveces fabriqueacutees au-delagrave dun seuil journalier preacutedeacutetermineacute
Cest ainsi que lapplication du principe de lorganisation scientifique du travail
entraicircnera dans les entreprises la creacuteation de bureaux des meacutethodes chargeacutes de trouver
des solutions pour ameacuteliorer lefficaciteacute du travail par lanalyse des gestes des ouvriers
de leur fatigue et de leur temps de reacutecupeacuteration et de deacutefinir les conditions optimales de
reacutealisation dune tacircche
Lapplication de ces meacutethodes de lorganisation scientifique de travail constitue dans la
penseacutee de Taylor un moyen non seulement pour augmenter les profits des entrepreneurs
mais aussi une nouvelle approche pour reacutesoudre le conflit entre laquo travail raquo et laquo capitalraquo
Dapregraves lauteur la discussion sur la question de la reacutepartition des profits entre capital et
travail doit ceacuteder la place agrave celle relative aux moyens permettant daugmenter le profit
pour que chacun puisse en profiter davantage Lorganisation scientifique de travail est
un moyen pour augmenter la productiviteacute et par conseacutequent augmenter agrave la fois les
salaires et les profits
Le taylorisme connaicirct cependant ses limites3 La standardisation imposeacutee par cette
organisation ne permet pas de satisfaire une demande diversifieacutee Le travail agrave la chaicircne
preacuteconiseacute repreacutesente un vrai facteur de deacutemotivation De plus ce modegravele dorganisation
scientifique du travail requiert un environnement stable que lon peine de plus en plus agrave
retrouver aujourdhui
1113 Elton Mayo et le courant des relations humaines
Leacutecole des relations humaines sest deacuteveloppeacutee en reacuteaction aux excegraves du taylorisme qui
dans sa recherche de productiviteacute a engendreacute des comportements contraires agrave ses
objectifs initiaux La vision strateacutegique implicite de cette eacutecole reste identique agrave celle de
leacutecole classique sattachant agrave proposer un cadre danalyse unique et universel Mais
lapproche de lorganisation eacutevolue en inteacutegrant une nouvelle dimension lHomme en
tant quindividu et membre dun groupe
3 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
9
George Elton Mayo4
est dorigine australienne Apregraves avoir suivi des eacutetudes de
meacutedecine agrave Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie il devient professeur de
psychologie et de philosophie En 1922 il arrive aux Etats-Unis et se speacutecialise comme
chercheur en psychologie industrielle en eacutetudiant notamment le comportement des
individus au travail Ses principales contributions sont le fruit de recherches empiriques
meneacutees au sein de la Western Electric
Mayo et ses eacutequipes partent du postulat quune ameacutelioration de leacuteclairage est supposeacutee
causer une productiviteacute accrue Or suite agrave un expeacuterience sur le terrain ils saperccediloivent
que la productiviteacute sameacuteliore aussi bien dans le groupe eacutetudieacute que le groupe teacutemoin
(groupe travaillant dans des conditions de travail stables) et que la productiviteacute continue
agrave sameacuteliorer mecircme lorsque lon fait diminuer lintensiteacute de la lumiegravere
Ces reacutesultats lamegravenent agrave consideacuterer que dautres facteurs interviennent dans
lexplication de la productiviteacute En particulier il en deacuteduit que la simple connaissance
par un individu quil est sujet dobservation modifie son comportement Cest ce quon
appelle laquo leffet Hawthorne raquo
Une seconde seacuterie dexpeacuteriences reacutealiseacutee entre 1927 et 1933 aura pour but leacutetude de
lincidence de la fatigue sur la productiviteacute
Il sagit deacutetudier le comportement dun groupe de cinq ouvriegraveres suite agrave diffeacuterentes
deacutecisions (augmenter les salaires accorder un temps de pause supeacuterieur accroicirctre le
temps de repos) Lagrave encore les performance continuent agrave saccroicirctre mecircme lorsquon
reacuteduit la reacutemuneacuteration des membres de groupe Le compte rendu des entretiens meneacutes
au sein des usines laisse apparaicirctre que lexplication reacuteside dans les relations agrave linteacuterieur
de luniteacute de travail Les ouvriers sont avant tout motiveacutes par leur appartenance agrave un
groupe social et eacuteprouvent des besoins de relation et de coopeacuteration Lauteur en conclut
que ce ne sont pas les facteurs mateacuteriels qui gouvernent principalement le rendement
mais des eacuteleacutements de nature psychosociale agrave savoir
Lenvironnement social favorable bonne entente coheacutesion du groupe
Lacceptation du travail par le groupe
Les bonnes relations avec lencadrement
Les reacutemuneacuterations non eacuteconomiques valorisation du travail reconnaissance
satisfaction du travail bien fait
Lune des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantiteacute de
travail accomplie par un individu nest pas deacutetermineacutee par sa capaciteacute physique mais par
sa capaciteacute sociale cest-agrave-dire son inteacutegration agrave un groupe En effet lemployeacute ne reacuteagit
pas en tant quindividu mais en tant que membre dun groupe Au-delagrave de lorganisation
4 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
10
formelle il existe donc une organisation informelle qui obeacuteit agrave une logique de
sentiments et dappartenance
En reacutesumeacute leacutecole des relations humaines a permis de mettre en avant le fait que
La somme de travail accomplie est plus due agrave la capaciteacute sociale quagrave la capaciteacute
physique
La reacutemuneacuteration non financiegravere joue un rocircle important dans la motivation du
personnel
La parcellisation des tacircches nest pas la forme la plus efficace de la division du
travail
Les travailleurs se sentent membres dun groupe et cest le groupe qui reacuteagit aux
directives de la hieacuterarchie plutocirct quun individu seul
112 Structure organisationnelle de quoi parle-t-on
La structure organisationnelle est la repreacutesentation scheacutematique des liens hieacuterarchiques
et fonctionnels drsquoune entreprise ou drsquoune organisation Elle permet de preacuteciser les
niveaux de responsabiliteacutes et les canaux de communication Elle peut ecirctre deacutefinie
comme la maniegravere dont lautoriteacute est consideacutereacutee agrave travers les relations de la hieacuterarchie la
faccedilon dont les activiteacutes sont speacutecifieacutees et distribueacutees ou encore la faccedilon dont les
systegravemes de communication agrave linteacuterieur des organisations sont eacutetablis
La structure organisationnelle peut ecirctre diviseacutee en macrostructure et en microstructure
alors que la macrostructure se rapporte agrave la totaliteacute des divisions ou de lorganisation la
microstructure se rapporte agrave lorganisation des activiteacutes et des relations hieacuterarchiques agrave
linteacuterieur dun certain deacutepartement de lorganisation Pour eacutetablir la structure
organisationnelle il est neacutecessaire que soit deacutefini un ensemble daspects notamment
- La deacutepartementalisation processus de division de lorganisation dans des
secteurs ayant des caracteacuteristiques communes
- Lamplitude du controcircle il repreacutesente le nombre maximum de subordonneacutes
qursquoun chef peut superviser de faccedilon efficace
Lorganigramme est donc une repreacutesentation graphique de la structure organisationnelle
agrave travers laquelle il est possible didentifier le type de deacutepartementalisation et les
relations hieacuterarchiques eacutetablies dans lorganisation
11
113 Pourquoi une structure
Une structure organisationnelle reacutesulte de deux processus compleacutementaires et opposeacutes
la division du travail drsquoune part et la coordination des activiteacutes drsquoautre part Elle
formalise la reacutepartition des rocircles qui permet aux membres de lrsquoorganisation drsquoatteindre
ensemble un reacutesultat qursquoaucun drsquoeux nrsquoaurait pu produire seacutepareacutement
1131 Deux critegraveres de choix
Deux critegraveres permettent de faire un choix entre diffeacuterentes options structurelles il
sagit de lrsquoalignement au projet strateacutegique et de lrsquoacceptabiliteacute sociale
Les options structurelles parfaitement aligneacutees au projet strateacutegique et preacutesentant une
forte acceptabiliteacute sociale seront sans discussion preacutefeacutereacutees aux autres Mais en reacutealiteacute
ces cas de figure sont relativement rares
Les options structurelles qui ne sont ni aligneacutees au projet strateacutegique ni socialement
acceptables seront eacutevidemment agrave rejeter Celles qui preacutesentent une forte acceptabiliteacute
sociale mais un faible alignement au projet strateacutegique repreacutesentent de potentielles
solutions de faciliteacute qui relegravevent plus de la deacutemagogie que du management Il est
preacutefeacuterable de les eacutecarter eacutegalement
Enfin il reste les options qui sont aligneacutees au projet strateacutegique mais dont
lrsquoacceptabiliteacute sociale nrsquoest pas suffisante Crsquoest en geacuteneacuteral les options qui seront
retenues et qui neacutecessitent un vrai travail et des compromis
12
Il convient alors de distinguer extrecircmement preacuteciseacutement la partie non neacutegociable de la
partie neacutegociable du projet strateacutegique pour envisager les ameacutenagements permettant
drsquoaccroicirctre lrsquoacceptabiliteacute sociale des options structurelles envisageacutees
1132 Lrsquoalignement au projet strateacutegique
Une structure nrsquoest pas bonne ou mauvaise dans lrsquoabsolu Elle est plus ou moins
pertinente au regard du projet strateacutegique de lrsquoorganisation Un travail sur la structure
quel qursquoil soit neacutecessite toujours de se mettre drsquoaccord au preacutealable sur le projet
strateacutegique Crsquoest souvent parce que ce dernier nrsquoa pas eacuteteacute clarifieacute que les discussions
sur la structure sont steacuteriles ou sans fin
A cet eacutegard les capaciteacutes organisationnelles crsquoest-agrave-dire les compeacutetences dont
lrsquoorganisation doit se doter pour ecirctre capable de mettre en œuvre le projet strateacutegique
sont des critegraveres utiles pour peser les avantages et les inconveacutenients de chacune des
options structurelles envisageacutees
1133 Lrsquoacceptabiliteacute sociale
On entend souvent quune structure ne doit pas ecirctre penseacutee en fonction des attentes des
personnes qui composent lrsquoorganisation Le projet strateacutegique est le premier point sur
lequel il faut se focaliser mais en France en particulier il nest pas possible de faire
complegravetement abstraction des jeux politiques
Au regard des enjeux qursquoelle produit pour chacun des acteurs parties prenantes chaque
option structurelle a une acceptabiliteacute plus ou moins forte Une option parfaitement
aligneacutee au projet strateacutegique mais dont lrsquoacceptabiliteacute sociale est faible geacutenegraverera de la
reacutesistance voire de lrsquoopposition pouvant largement compromettre sa mise en œuvre
Inversement une option structurelle qui preacutesente une tregraves forte acceptabiliteacute sociale
mais qui nrsquoest pas suffisamment aligneacutee au projet strateacutegique produira de la satisfaction
aupregraves du corps social sur le court terme mais conduira lrsquoorganisation agrave sa perte agrave
moyen ou long terme
13
114 Les diffeacuterentes structures organisationnelles
Les entreprises ont agrave leur disposition plusieurs formes drsquoorganisations possibles En
geacuteneacuteral cinq types de structures5 sont utiliseacutes
La structure simple
La structure fonctionnelle
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure en reacuteseau
1141 La structure simple
Il srsquoagit drsquoune structure tregraves peu eacutelaboreacutee que lrsquoon retrouve surtout pour de petites
entreprises (par exemple dans lartisanat) Il nrsquoy a pas de technostructure le travail est
relativement peu diviseacute lrsquoencadrement est tregraves reacuteduit voire inexistant il y a peu de
diffeacuterenciation entre les uniteacutes (si uniteacutes il y a) et on peut noter quil existe peu de
planification et peu de formalisme
1142 La structure fonctionnelle
Dans ce cas la structure de lrsquoentreprise repose sur les diffeacuterentes fonctions exerceacutees au
sein de lrsquoorganisation (fonction de production fonction commerciale fonction
marketing fonction de gestion des ressources humaines fonction logistique etc)
5 Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
14
Cette structure permet une speacutecialisation par domaine de compeacutetence une certaine
clarteacute et simpliciteacute quant agrave la visualisation de lrsquoorganisation et de la hieacuterarchie
Mais cela implique eacutegalement un certain degreacute de centralisation des ralentissements
possibles dans la prise de deacutecisions des risques de conflits entre des logiques
diffeacuterentes
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels
Uniteacute de commandement la voie hieacuterarchique constitueacutee se traduit par le fait
que tout membre de lrsquoentreprise ne deacutepend que drsquoun seul supeacuterieur
Deacutefinition des modes de communication la communication entre les membres
est agrave la fois verticale (selon la voie hieacuterarchique deacutefinie) et horizontale
(coopeacuteration entre les niveaux hieacuterarchiques parallegraveles)
1143 La structure divisionnelle
Dans ce cas lrsquoentreprise est organiseacutee autour du bien (ou des biens) qursquoelle produit
crsquoest-agrave-dire par rapport agrave lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise seacutepareacutee en un certain nombre de
divisions
Chaque division a sa propre speacutecificiteacute elle reacuteunit les moyens humains et mateacuteriels
neacutecessaires agrave son fonctionnement indeacutependamment des autres divisions Chacune des
divisions de la structure organisationnelle peut agrave son tour ecirctre structureacutee par fonction
15
Ce type de structure est de plus en plus utiliseacute par les grandes entreprises qui peuvent
eacutegalement adopter une structure organisationnelle geacuteographique assimilable agrave une
structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliqueacutees dans les
diffeacuterentes divisions geacuteographiques
Cette structure libegravere la direction geacuteneacuterale des activiteacutes opeacuterationnelles permet la mise
en place de structures deacutecentraliseacutees preacutesente une certaine adaptabiliteacute et facilite le
choix drsquoune strateacutegie de portefeuille Cela permet aussi de minimiser le risque pour
lrsquoentreprise en cas de perte ou drsquoabandon drsquoun produitprojet peu rentable
Cependant le coucirct drsquoune telle structure peut ecirctre conseacutequent Des risques peuvent ecirctre
plus ou moins preacutesents notamment en ce qui concerne la concurrence interne ou la
dispersion des ressources
1144 La structure matricielle
La structure matricielle correspond agrave une combinaison des deux structures preacuteceacutedentes
Il srsquoagit de dissocier le cocircteacute opeacuterationnel cest agrave dire lrsquoactiviteacute proprement dite des
fonctions de gestion courante Cela permet de lancer de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale
16
Ce type de structure est recommandeacute dans une logique drsquoinnovation et de flexibiliteacute Il
permet de combiner les avantages drsquoune structure fonctionnelle et drsquoune structure
divisionnelle et de supprimer les cloisons internes
Cependant une structure matricielle peut devenir synonyme de complexiteacute et
dambiguiumlteacute et ecirctre source de problegravemes de coordination et de dualiteacute de
commandement Cette structure figure eacutegalement parmi les plus coucircteuses
Comparatif des structures fonctionnelledivisionnellematricielle
Type de structure Mode drsquoorganisation Avantages Inconveacutenients
Fonctionnelle Speacutecialisation par
fonction
Organigramme
clair et simplifieacute
Ressources
concentreacutees
Economie drsquoeacutechelle
Responsabiliteacute
unique de chacun
des membres
Centralisation
forte
Faible
communication
transversale
Structure rigide
lente agrave reacuteagir
Divisionnelle Speacutecialisation par
produit par marcheacute
par zone
geacuteographique
Deacutecentralisation
Recentrage sur les
activiteacutes
Structure adaptable
Dispersion des
ressources
Pas drsquoeacuteconomie drsquo
eacutechelle
Faible
speacutecialisation
Matricielle Seacuteparation entre les
tacircches
opeacuterationnelles et la
gestion des produits
Mise en commun
des ressources puis
affectation par
projet
Gestion souple des
ressources
Dualiteacute de
commandement
Problegraveme de
coordination
globale
Coucircts
drsquoorganisation
1145 Lrsquoentreprise en reacuteseau6
Lrsquoentreprise est composeacutee de pocircles (entreprises services ou individus selon la taille du
reacuteseau) et de connexions de nature varieacutee (en interne teacuteleacutetravail intranet en externe
partenariats sous-traitance filialisation eacutechange de donneacutees informatiseacuteeshellip)
6 Boyer Luc 50 ans de management des organisations chapitre 9
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
3
Partie 1
Les grands principes theacuteoriques
4
Lrsquoobjectif de ce travail eacutetant de comparer et drsquoeacutevaluer les solutions de centralisation ou
de deacutecentralisation drsquoune fonction de lrsquoentreprise il apparaicirct eacutevident dans un premier
temps de poser les bases et drsquoaborder des notions de structure organisationnelle
11 Lrsquoorganisation et ses structures
111 Les grands courants danalyse des organisations
Trois auteurs sont aujourdhui consideacutereacutes comme les pegraveres du management des
entreprises Il sagit de Henri Taylor (1841-1925) Frederick Winslow Taylor (1856-
1915) et Elton Mayo (1880-1949)
1111 Henri Fayol
Apregraves avoir obtenu un diplocircme dingeacutenieur H Fayol integravegre la Socieacuteteacute Industrielle
Miniegravere de Commentry-Fourchambault en 1860 Cette socieacuteteacute est au bord de la faillite
et Fayol contribue agrave son redressement Il en devient Directeur Geacuteneacuteral en 1888
Fayol eacutecrit Administration industrielle et geacuteneacuterale ouvrage dans lequel il pose les
bases de sa theacuteorie geacuteneacuterale de management appeleacutee doctrine administrative Cette
doctrine preacuteconise une organisation hieacuterarchique
La theacuteorie de Fayol est fondeacutee agrave partir de trois postulats
Lautoriteacute qui commande doit toujours ecirctre preacutesente ou repreacutesenteacutee
La capaciteacute administrative grandit au fur et agrave mesure quon seacutelegraveve dans la
hieacuterarchie
Parmi des candidats de valeur technique eacutegale la preacutefeacuterence doit ecirctre accordeacutee agrave
celui qui apparaicirct supeacuterieur sur les plans de la tenue de lordre et de
lorganisation
Fayol deacutegage alors 14 principes essentiels dorganisation2
1 La division de travail cette division a pour conseacutequence la speacutecialisation
des fonctions et la seacuteparation des pouvoirs elle permet eacutegalement le
deacuteveloppement des compeacutetences et lameacutelioration du rendement Selon
Fayol louvrier qui reacutealise toujours la mecircme piegravece et le chef qui traite
constamment les mecircmes affaires acquiegraverent une habiliteacute une assurance et une
preacutecision qui accroissent leur rendement
2 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
5
2 Lautoriteacute et la responsabiliteacute Fayol distingue autoriteacute statutaire et
autoriteacute personnelle Lexercice de cette autoriteacute implique de prendre ses
responsabiliteacutes notamment en matiegravere de sanction
3 La discipline Le management a un rocircle essentiel dans le maintien de
lordre et de la discipline Celle-ci se rapporte agrave lobeacuteissance lassiduiteacute et le
respect Henri Fayol insiste sur lexemple que doivent montrer ceux qui
deacutelivrent des ordres Une direction efficace doit en effet contribuer agrave une
gestion rigoureuse et harmonieuse de lactiviteacute
4 Luniciteacute de commandement Ce principe heacuteriteacute de lorganisation des
armeacutees signifie quun subordonneacute ne reccediloit des instructions que de la part
dun seul supeacuterieur Selon Henri Fayol luniciteacute de commandement est un
moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques
dincompreacutehension
5 Luniciteacute de direction Il est important davoir un seul programme pour un
ensemble donneacute dopeacuterations organiseacutees autour dun mecircme but Luniciteacute de
direction est un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre les actions
coheacuterentes
6 La subordination de linteacuterecirct particulier agrave linteacuterecirct geacuteneacuteral de lentreprise
doit preacutevaloir face agrave linteacuterecirct des individus et des groupes La fermeteacute et le
bon exemple des dirigeants est un moyen qui peut ecirctre utiliseacute agrave cet effet
7 La reacutemuneacuteration du personnel Chaque employeacute doit recevoir en eacutechange
de son travail une reacutemuneacuteration suffisante et eacutequitable
8 La centralisation les deacutecisions et la planification sont centraliseacutees et se
jouent au niveau de la haute direction
9 La hieacuterarchie elle est constitueacutee par la seacuterie de dirigeants allant du
sommet jusquaux agents infeacuterieurs La communication suit la voie
hieacuterarchique imposeacutee par luniteacute de commandement Des passerelles peuvent
toutefois exister entre dirigeant de mecircme niveau hieacuterarchique pour faciliter la
communication entre eux et en mecircme temps assurer la rapiditeacute de lexeacutecution
de certaines opeacuterations
10 Lordre Il est agrave la fois mateacuteriel moral et social mecircme si ce dernier nest
pas facile agrave reacutealiser puisquil exige une connaissance exacte des besoins et des
ressources sociales de lentreprise et un eacutequilibre constant entre ces besoins et
ces ressources
11 Leacutequiteacute elle correspond agrave la somme de la justice et de la bienveillance
la justice reacutesultant des conventions eacutetablies qui ne peuvent pas tout preacutevoir
12 La stabiliteacute du personnel La stabiliteacute du personnel permet agrave celui-ci de
bien remplir ses fonctions En effet eacutetant donneacute que lemployeacute doit sinitier agrave
une tacircche et la maicirctriser un roulement eacuteleveacute du personnel est coucircteux et
6
neacutefaste pour lentreprise La stabiliteacute du personnel a donc un effet positif sur
la prospeacuteriteacute de lentreprise
13 Linitiative linitiative est la possibiliteacute de concevoir dexeacutecuter et la
liberteacute de proposer Selon Fayol un dirigeant qui est en mesure dencourager
linitiative de son personnel et de lui permettre de deacutevelopper cette faculteacute est
supeacuterieur agrave celui que ne le sait pas
14 Lunion du personnel elle fait la force de lentreprise elle est obtenue
gracircce agrave luniteacute de commandement et au deacuteveloppement des communications
verbales plus rapides plus claires et plus harmonieuses que les
communications eacutecrites
Fayol estime que toutes les activiteacutes dans lentreprise peu importe quelle soit grande ou
petite se reacutepartissent en six cateacutegories
1 La fonction technique production fabrication transformation
2 La fonction commerciale achats ventes eacutechanges
3 La fonction financiegravere recherche et gestion des capitaux
4 La fonction de seacutecuriteacute protection des biens des eacutequipements et des
personnes
5 La fonction de comptabiliteacute inventaire bilan calcul des prix de revient
etc
6 La fonction administrative preacutevoir organiser commander coordonner et
controcircler
La derniegravere fonction repreacutesente ce que lon nomme aujourdhui laquo management raquo Pour
Fayol lefficaciteacute de la fonction administrative deacutepend de lapplication dun certain
nombre de principes
1112 Frederick W Taylor et lorganisation scientifique du travail
Le parcours personnel et professionnel de FWTaylor permet de comprendre lorigine
de ses travaux et son cadre danalyse Ayant grandi dans une famille aiseacutee il doit
renoncer agrave de prestigieuses eacutetudes pour des raisons de santeacute Cela lamegravene agrave commencer
une carriegravere comme simple ouvrier dans une entreprise de meacutetallurgie Il va ensuite
monter rapidement les eacutechelons hieacuterarchiques de cette entreprise jusquagrave devenir
ingeacutenieur en chef Ce parcours le conduit agrave maicirctriser les diffeacuterents aspects du travail
productif et agrave deacutevelopper une bonne vision globale du travail qui seffectue en atelier
7
Il deacutefinit alors des principes de management scientifique qui sexpriment par
lassociation entre la science et la gestion au niveau de lorganisation du travail En effet
Taylor preacutesente lideacutee que les deacutecisions relatives aux activiteacutes de production ne
devraient pas ecirctre prises de faccedilon intuitive mais plutocirct en sappuyant sur une analyse
scientifique des tacircches individuelles Autrement dit lapplication des meacutethodes
scientifiques agrave lanalyse et agrave lameacutelioration des tacircches est le seul remegravede agrave ce que Taylor
appelle laquo le plus grand mal du siegravecle raquo pour qualifier linefficaciteacute dans le travail
Le point de deacutepart de son approche est constitueacute par une eacutetude systeacutematique des
processus de travail dans latelier ayant pour objectif leacutelimination des mouvements
inutiles et des temps morts Les ideacutees relatives agrave cette analyse systeacutematique peuvent ecirctre
reacutesumeacutees selon les quatre points suivants
1 La division horizontale du travail (les tacircches sont speacutecialiseacutees et le travail
parcelliseacute) et la recherche de la meilleure meacutethode pour reacutealiser une tacircche agrave
partir de la deacutetermination scientifique des temps et des modes opeacuteratoires
(eacutetude et chronomeacutetrage des gestes) et de leur prescription par lencadrement
2 La seacutelection scientifique (recrutement de lindividu le plus capable
daccomplir efficacement la tacircche) la formation et lentraicircnement de louvrier
aux meacutethodes scientifiques de travail
3 La division verticale du travail partager la responsabiliteacute du travail entre
les ouvriers et les dirigeants de telle maniegravere que les ouvriers se concentrent
sur lexeacutecution du travail et que les dirigeants se chargent de le concevoir de
le superviser et deacutetablir des directives au lieu de tout confier aux ouvriers
4 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict qui assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes
En partant de lideacutee selon laquelle le processus de production de lentreprise peut ecirctre
organiseacute et optimiseacute afin dobtenir une meilleurs efficaciteacute dans le travail (cest le
fameux one best way cest agrave dire la meilleure faccedilon de faire) on peut dire que la
gestion scientifique du travail sarticulent autour de quatre axes principaux
1 Limplication des dirigeants dans le management ils ne peuvent pas
ignorer les conditions de travail de leurs employeacutes et doivent agrave ce titre
concevoir et mettre en place des meacutethodes qui augmentent leur efficaciteacute Les
dirigeants ont eacutegalement la responsabiliteacute de sassurer de lutilisation de ces
meacutethodes et de veiller agrave leur bonne application
2 La rationalisation du travail elle doit permettre lintroduction dune
gestion scientifique du travail dans les ateliers et reacutesoudre ainsi le problegraveme
de lefficaciteacute des meacutethodes empiriques Il sagit en particulier deacutevaluer la
dureacutee neacutecessaire agrave lexeacutecution de chaque tacircche gracircce agrave une eacutetude du contenu
8
du travail agrave lanalyse scientifique des mouvements et leacutetude des temps
dexeacutecutions
3 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict il assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes qui auront agrave
lexeacutecuter et ceci dans le temps fixeacute
4 Linstauration de salaires diffeacuterentiels aux piegraveces cest un systegraveme de
reacutemuneacuteration incitatif baseacute sur un salaire fixe et un salaire variable deacutependant
du nombre de piegraveces fabriqueacutees au-delagrave dun seuil journalier preacutedeacutetermineacute
Cest ainsi que lapplication du principe de lorganisation scientifique du travail
entraicircnera dans les entreprises la creacuteation de bureaux des meacutethodes chargeacutes de trouver
des solutions pour ameacuteliorer lefficaciteacute du travail par lanalyse des gestes des ouvriers
de leur fatigue et de leur temps de reacutecupeacuteration et de deacutefinir les conditions optimales de
reacutealisation dune tacircche
Lapplication de ces meacutethodes de lorganisation scientifique de travail constitue dans la
penseacutee de Taylor un moyen non seulement pour augmenter les profits des entrepreneurs
mais aussi une nouvelle approche pour reacutesoudre le conflit entre laquo travail raquo et laquo capitalraquo
Dapregraves lauteur la discussion sur la question de la reacutepartition des profits entre capital et
travail doit ceacuteder la place agrave celle relative aux moyens permettant daugmenter le profit
pour que chacun puisse en profiter davantage Lorganisation scientifique de travail est
un moyen pour augmenter la productiviteacute et par conseacutequent augmenter agrave la fois les
salaires et les profits
Le taylorisme connaicirct cependant ses limites3 La standardisation imposeacutee par cette
organisation ne permet pas de satisfaire une demande diversifieacutee Le travail agrave la chaicircne
preacuteconiseacute repreacutesente un vrai facteur de deacutemotivation De plus ce modegravele dorganisation
scientifique du travail requiert un environnement stable que lon peine de plus en plus agrave
retrouver aujourdhui
1113 Elton Mayo et le courant des relations humaines
Leacutecole des relations humaines sest deacuteveloppeacutee en reacuteaction aux excegraves du taylorisme qui
dans sa recherche de productiviteacute a engendreacute des comportements contraires agrave ses
objectifs initiaux La vision strateacutegique implicite de cette eacutecole reste identique agrave celle de
leacutecole classique sattachant agrave proposer un cadre danalyse unique et universel Mais
lapproche de lorganisation eacutevolue en inteacutegrant une nouvelle dimension lHomme en
tant quindividu et membre dun groupe
3 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
9
George Elton Mayo4
est dorigine australienne Apregraves avoir suivi des eacutetudes de
meacutedecine agrave Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie il devient professeur de
psychologie et de philosophie En 1922 il arrive aux Etats-Unis et se speacutecialise comme
chercheur en psychologie industrielle en eacutetudiant notamment le comportement des
individus au travail Ses principales contributions sont le fruit de recherches empiriques
meneacutees au sein de la Western Electric
Mayo et ses eacutequipes partent du postulat quune ameacutelioration de leacuteclairage est supposeacutee
causer une productiviteacute accrue Or suite agrave un expeacuterience sur le terrain ils saperccediloivent
que la productiviteacute sameacuteliore aussi bien dans le groupe eacutetudieacute que le groupe teacutemoin
(groupe travaillant dans des conditions de travail stables) et que la productiviteacute continue
agrave sameacuteliorer mecircme lorsque lon fait diminuer lintensiteacute de la lumiegravere
Ces reacutesultats lamegravenent agrave consideacuterer que dautres facteurs interviennent dans
lexplication de la productiviteacute En particulier il en deacuteduit que la simple connaissance
par un individu quil est sujet dobservation modifie son comportement Cest ce quon
appelle laquo leffet Hawthorne raquo
Une seconde seacuterie dexpeacuteriences reacutealiseacutee entre 1927 et 1933 aura pour but leacutetude de
lincidence de la fatigue sur la productiviteacute
Il sagit deacutetudier le comportement dun groupe de cinq ouvriegraveres suite agrave diffeacuterentes
deacutecisions (augmenter les salaires accorder un temps de pause supeacuterieur accroicirctre le
temps de repos) Lagrave encore les performance continuent agrave saccroicirctre mecircme lorsquon
reacuteduit la reacutemuneacuteration des membres de groupe Le compte rendu des entretiens meneacutes
au sein des usines laisse apparaicirctre que lexplication reacuteside dans les relations agrave linteacuterieur
de luniteacute de travail Les ouvriers sont avant tout motiveacutes par leur appartenance agrave un
groupe social et eacuteprouvent des besoins de relation et de coopeacuteration Lauteur en conclut
que ce ne sont pas les facteurs mateacuteriels qui gouvernent principalement le rendement
mais des eacuteleacutements de nature psychosociale agrave savoir
Lenvironnement social favorable bonne entente coheacutesion du groupe
Lacceptation du travail par le groupe
Les bonnes relations avec lencadrement
Les reacutemuneacuterations non eacuteconomiques valorisation du travail reconnaissance
satisfaction du travail bien fait
Lune des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantiteacute de
travail accomplie par un individu nest pas deacutetermineacutee par sa capaciteacute physique mais par
sa capaciteacute sociale cest-agrave-dire son inteacutegration agrave un groupe En effet lemployeacute ne reacuteagit
pas en tant quindividu mais en tant que membre dun groupe Au-delagrave de lorganisation
4 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
10
formelle il existe donc une organisation informelle qui obeacuteit agrave une logique de
sentiments et dappartenance
En reacutesumeacute leacutecole des relations humaines a permis de mettre en avant le fait que
La somme de travail accomplie est plus due agrave la capaciteacute sociale quagrave la capaciteacute
physique
La reacutemuneacuteration non financiegravere joue un rocircle important dans la motivation du
personnel
La parcellisation des tacircches nest pas la forme la plus efficace de la division du
travail
Les travailleurs se sentent membres dun groupe et cest le groupe qui reacuteagit aux
directives de la hieacuterarchie plutocirct quun individu seul
112 Structure organisationnelle de quoi parle-t-on
La structure organisationnelle est la repreacutesentation scheacutematique des liens hieacuterarchiques
et fonctionnels drsquoune entreprise ou drsquoune organisation Elle permet de preacuteciser les
niveaux de responsabiliteacutes et les canaux de communication Elle peut ecirctre deacutefinie
comme la maniegravere dont lautoriteacute est consideacutereacutee agrave travers les relations de la hieacuterarchie la
faccedilon dont les activiteacutes sont speacutecifieacutees et distribueacutees ou encore la faccedilon dont les
systegravemes de communication agrave linteacuterieur des organisations sont eacutetablis
La structure organisationnelle peut ecirctre diviseacutee en macrostructure et en microstructure
alors que la macrostructure se rapporte agrave la totaliteacute des divisions ou de lorganisation la
microstructure se rapporte agrave lorganisation des activiteacutes et des relations hieacuterarchiques agrave
linteacuterieur dun certain deacutepartement de lorganisation Pour eacutetablir la structure
organisationnelle il est neacutecessaire que soit deacutefini un ensemble daspects notamment
- La deacutepartementalisation processus de division de lorganisation dans des
secteurs ayant des caracteacuteristiques communes
- Lamplitude du controcircle il repreacutesente le nombre maximum de subordonneacutes
qursquoun chef peut superviser de faccedilon efficace
Lorganigramme est donc une repreacutesentation graphique de la structure organisationnelle
agrave travers laquelle il est possible didentifier le type de deacutepartementalisation et les
relations hieacuterarchiques eacutetablies dans lorganisation
11
113 Pourquoi une structure
Une structure organisationnelle reacutesulte de deux processus compleacutementaires et opposeacutes
la division du travail drsquoune part et la coordination des activiteacutes drsquoautre part Elle
formalise la reacutepartition des rocircles qui permet aux membres de lrsquoorganisation drsquoatteindre
ensemble un reacutesultat qursquoaucun drsquoeux nrsquoaurait pu produire seacutepareacutement
1131 Deux critegraveres de choix
Deux critegraveres permettent de faire un choix entre diffeacuterentes options structurelles il
sagit de lrsquoalignement au projet strateacutegique et de lrsquoacceptabiliteacute sociale
Les options structurelles parfaitement aligneacutees au projet strateacutegique et preacutesentant une
forte acceptabiliteacute sociale seront sans discussion preacutefeacutereacutees aux autres Mais en reacutealiteacute
ces cas de figure sont relativement rares
Les options structurelles qui ne sont ni aligneacutees au projet strateacutegique ni socialement
acceptables seront eacutevidemment agrave rejeter Celles qui preacutesentent une forte acceptabiliteacute
sociale mais un faible alignement au projet strateacutegique repreacutesentent de potentielles
solutions de faciliteacute qui relegravevent plus de la deacutemagogie que du management Il est
preacutefeacuterable de les eacutecarter eacutegalement
Enfin il reste les options qui sont aligneacutees au projet strateacutegique mais dont
lrsquoacceptabiliteacute sociale nrsquoest pas suffisante Crsquoest en geacuteneacuteral les options qui seront
retenues et qui neacutecessitent un vrai travail et des compromis
12
Il convient alors de distinguer extrecircmement preacuteciseacutement la partie non neacutegociable de la
partie neacutegociable du projet strateacutegique pour envisager les ameacutenagements permettant
drsquoaccroicirctre lrsquoacceptabiliteacute sociale des options structurelles envisageacutees
1132 Lrsquoalignement au projet strateacutegique
Une structure nrsquoest pas bonne ou mauvaise dans lrsquoabsolu Elle est plus ou moins
pertinente au regard du projet strateacutegique de lrsquoorganisation Un travail sur la structure
quel qursquoil soit neacutecessite toujours de se mettre drsquoaccord au preacutealable sur le projet
strateacutegique Crsquoest souvent parce que ce dernier nrsquoa pas eacuteteacute clarifieacute que les discussions
sur la structure sont steacuteriles ou sans fin
A cet eacutegard les capaciteacutes organisationnelles crsquoest-agrave-dire les compeacutetences dont
lrsquoorganisation doit se doter pour ecirctre capable de mettre en œuvre le projet strateacutegique
sont des critegraveres utiles pour peser les avantages et les inconveacutenients de chacune des
options structurelles envisageacutees
1133 Lrsquoacceptabiliteacute sociale
On entend souvent quune structure ne doit pas ecirctre penseacutee en fonction des attentes des
personnes qui composent lrsquoorganisation Le projet strateacutegique est le premier point sur
lequel il faut se focaliser mais en France en particulier il nest pas possible de faire
complegravetement abstraction des jeux politiques
Au regard des enjeux qursquoelle produit pour chacun des acteurs parties prenantes chaque
option structurelle a une acceptabiliteacute plus ou moins forte Une option parfaitement
aligneacutee au projet strateacutegique mais dont lrsquoacceptabiliteacute sociale est faible geacutenegraverera de la
reacutesistance voire de lrsquoopposition pouvant largement compromettre sa mise en œuvre
Inversement une option structurelle qui preacutesente une tregraves forte acceptabiliteacute sociale
mais qui nrsquoest pas suffisamment aligneacutee au projet strateacutegique produira de la satisfaction
aupregraves du corps social sur le court terme mais conduira lrsquoorganisation agrave sa perte agrave
moyen ou long terme
13
114 Les diffeacuterentes structures organisationnelles
Les entreprises ont agrave leur disposition plusieurs formes drsquoorganisations possibles En
geacuteneacuteral cinq types de structures5 sont utiliseacutes
La structure simple
La structure fonctionnelle
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure en reacuteseau
1141 La structure simple
Il srsquoagit drsquoune structure tregraves peu eacutelaboreacutee que lrsquoon retrouve surtout pour de petites
entreprises (par exemple dans lartisanat) Il nrsquoy a pas de technostructure le travail est
relativement peu diviseacute lrsquoencadrement est tregraves reacuteduit voire inexistant il y a peu de
diffeacuterenciation entre les uniteacutes (si uniteacutes il y a) et on peut noter quil existe peu de
planification et peu de formalisme
1142 La structure fonctionnelle
Dans ce cas la structure de lrsquoentreprise repose sur les diffeacuterentes fonctions exerceacutees au
sein de lrsquoorganisation (fonction de production fonction commerciale fonction
marketing fonction de gestion des ressources humaines fonction logistique etc)
5 Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
14
Cette structure permet une speacutecialisation par domaine de compeacutetence une certaine
clarteacute et simpliciteacute quant agrave la visualisation de lrsquoorganisation et de la hieacuterarchie
Mais cela implique eacutegalement un certain degreacute de centralisation des ralentissements
possibles dans la prise de deacutecisions des risques de conflits entre des logiques
diffeacuterentes
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels
Uniteacute de commandement la voie hieacuterarchique constitueacutee se traduit par le fait
que tout membre de lrsquoentreprise ne deacutepend que drsquoun seul supeacuterieur
Deacutefinition des modes de communication la communication entre les membres
est agrave la fois verticale (selon la voie hieacuterarchique deacutefinie) et horizontale
(coopeacuteration entre les niveaux hieacuterarchiques parallegraveles)
1143 La structure divisionnelle
Dans ce cas lrsquoentreprise est organiseacutee autour du bien (ou des biens) qursquoelle produit
crsquoest-agrave-dire par rapport agrave lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise seacutepareacutee en un certain nombre de
divisions
Chaque division a sa propre speacutecificiteacute elle reacuteunit les moyens humains et mateacuteriels
neacutecessaires agrave son fonctionnement indeacutependamment des autres divisions Chacune des
divisions de la structure organisationnelle peut agrave son tour ecirctre structureacutee par fonction
15
Ce type de structure est de plus en plus utiliseacute par les grandes entreprises qui peuvent
eacutegalement adopter une structure organisationnelle geacuteographique assimilable agrave une
structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliqueacutees dans les
diffeacuterentes divisions geacuteographiques
Cette structure libegravere la direction geacuteneacuterale des activiteacutes opeacuterationnelles permet la mise
en place de structures deacutecentraliseacutees preacutesente une certaine adaptabiliteacute et facilite le
choix drsquoune strateacutegie de portefeuille Cela permet aussi de minimiser le risque pour
lrsquoentreprise en cas de perte ou drsquoabandon drsquoun produitprojet peu rentable
Cependant le coucirct drsquoune telle structure peut ecirctre conseacutequent Des risques peuvent ecirctre
plus ou moins preacutesents notamment en ce qui concerne la concurrence interne ou la
dispersion des ressources
1144 La structure matricielle
La structure matricielle correspond agrave une combinaison des deux structures preacuteceacutedentes
Il srsquoagit de dissocier le cocircteacute opeacuterationnel cest agrave dire lrsquoactiviteacute proprement dite des
fonctions de gestion courante Cela permet de lancer de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale
16
Ce type de structure est recommandeacute dans une logique drsquoinnovation et de flexibiliteacute Il
permet de combiner les avantages drsquoune structure fonctionnelle et drsquoune structure
divisionnelle et de supprimer les cloisons internes
Cependant une structure matricielle peut devenir synonyme de complexiteacute et
dambiguiumlteacute et ecirctre source de problegravemes de coordination et de dualiteacute de
commandement Cette structure figure eacutegalement parmi les plus coucircteuses
Comparatif des structures fonctionnelledivisionnellematricielle
Type de structure Mode drsquoorganisation Avantages Inconveacutenients
Fonctionnelle Speacutecialisation par
fonction
Organigramme
clair et simplifieacute
Ressources
concentreacutees
Economie drsquoeacutechelle
Responsabiliteacute
unique de chacun
des membres
Centralisation
forte
Faible
communication
transversale
Structure rigide
lente agrave reacuteagir
Divisionnelle Speacutecialisation par
produit par marcheacute
par zone
geacuteographique
Deacutecentralisation
Recentrage sur les
activiteacutes
Structure adaptable
Dispersion des
ressources
Pas drsquoeacuteconomie drsquo
eacutechelle
Faible
speacutecialisation
Matricielle Seacuteparation entre les
tacircches
opeacuterationnelles et la
gestion des produits
Mise en commun
des ressources puis
affectation par
projet
Gestion souple des
ressources
Dualiteacute de
commandement
Problegraveme de
coordination
globale
Coucircts
drsquoorganisation
1145 Lrsquoentreprise en reacuteseau6
Lrsquoentreprise est composeacutee de pocircles (entreprises services ou individus selon la taille du
reacuteseau) et de connexions de nature varieacutee (en interne teacuteleacutetravail intranet en externe
partenariats sous-traitance filialisation eacutechange de donneacutees informatiseacuteeshellip)
6 Boyer Luc 50 ans de management des organisations chapitre 9
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
4
Lrsquoobjectif de ce travail eacutetant de comparer et drsquoeacutevaluer les solutions de centralisation ou
de deacutecentralisation drsquoune fonction de lrsquoentreprise il apparaicirct eacutevident dans un premier
temps de poser les bases et drsquoaborder des notions de structure organisationnelle
11 Lrsquoorganisation et ses structures
111 Les grands courants danalyse des organisations
Trois auteurs sont aujourdhui consideacutereacutes comme les pegraveres du management des
entreprises Il sagit de Henri Taylor (1841-1925) Frederick Winslow Taylor (1856-
1915) et Elton Mayo (1880-1949)
1111 Henri Fayol
Apregraves avoir obtenu un diplocircme dingeacutenieur H Fayol integravegre la Socieacuteteacute Industrielle
Miniegravere de Commentry-Fourchambault en 1860 Cette socieacuteteacute est au bord de la faillite
et Fayol contribue agrave son redressement Il en devient Directeur Geacuteneacuteral en 1888
Fayol eacutecrit Administration industrielle et geacuteneacuterale ouvrage dans lequel il pose les
bases de sa theacuteorie geacuteneacuterale de management appeleacutee doctrine administrative Cette
doctrine preacuteconise une organisation hieacuterarchique
La theacuteorie de Fayol est fondeacutee agrave partir de trois postulats
Lautoriteacute qui commande doit toujours ecirctre preacutesente ou repreacutesenteacutee
La capaciteacute administrative grandit au fur et agrave mesure quon seacutelegraveve dans la
hieacuterarchie
Parmi des candidats de valeur technique eacutegale la preacutefeacuterence doit ecirctre accordeacutee agrave
celui qui apparaicirct supeacuterieur sur les plans de la tenue de lordre et de
lorganisation
Fayol deacutegage alors 14 principes essentiels dorganisation2
1 La division de travail cette division a pour conseacutequence la speacutecialisation
des fonctions et la seacuteparation des pouvoirs elle permet eacutegalement le
deacuteveloppement des compeacutetences et lameacutelioration du rendement Selon
Fayol louvrier qui reacutealise toujours la mecircme piegravece et le chef qui traite
constamment les mecircmes affaires acquiegraverent une habiliteacute une assurance et une
preacutecision qui accroissent leur rendement
2 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
5
2 Lautoriteacute et la responsabiliteacute Fayol distingue autoriteacute statutaire et
autoriteacute personnelle Lexercice de cette autoriteacute implique de prendre ses
responsabiliteacutes notamment en matiegravere de sanction
3 La discipline Le management a un rocircle essentiel dans le maintien de
lordre et de la discipline Celle-ci se rapporte agrave lobeacuteissance lassiduiteacute et le
respect Henri Fayol insiste sur lexemple que doivent montrer ceux qui
deacutelivrent des ordres Une direction efficace doit en effet contribuer agrave une
gestion rigoureuse et harmonieuse de lactiviteacute
4 Luniciteacute de commandement Ce principe heacuteriteacute de lorganisation des
armeacutees signifie quun subordonneacute ne reccediloit des instructions que de la part
dun seul supeacuterieur Selon Henri Fayol luniciteacute de commandement est un
moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques
dincompreacutehension
5 Luniciteacute de direction Il est important davoir un seul programme pour un
ensemble donneacute dopeacuterations organiseacutees autour dun mecircme but Luniciteacute de
direction est un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre les actions
coheacuterentes
6 La subordination de linteacuterecirct particulier agrave linteacuterecirct geacuteneacuteral de lentreprise
doit preacutevaloir face agrave linteacuterecirct des individus et des groupes La fermeteacute et le
bon exemple des dirigeants est un moyen qui peut ecirctre utiliseacute agrave cet effet
7 La reacutemuneacuteration du personnel Chaque employeacute doit recevoir en eacutechange
de son travail une reacutemuneacuteration suffisante et eacutequitable
8 La centralisation les deacutecisions et la planification sont centraliseacutees et se
jouent au niveau de la haute direction
9 La hieacuterarchie elle est constitueacutee par la seacuterie de dirigeants allant du
sommet jusquaux agents infeacuterieurs La communication suit la voie
hieacuterarchique imposeacutee par luniteacute de commandement Des passerelles peuvent
toutefois exister entre dirigeant de mecircme niveau hieacuterarchique pour faciliter la
communication entre eux et en mecircme temps assurer la rapiditeacute de lexeacutecution
de certaines opeacuterations
10 Lordre Il est agrave la fois mateacuteriel moral et social mecircme si ce dernier nest
pas facile agrave reacutealiser puisquil exige une connaissance exacte des besoins et des
ressources sociales de lentreprise et un eacutequilibre constant entre ces besoins et
ces ressources
11 Leacutequiteacute elle correspond agrave la somme de la justice et de la bienveillance
la justice reacutesultant des conventions eacutetablies qui ne peuvent pas tout preacutevoir
12 La stabiliteacute du personnel La stabiliteacute du personnel permet agrave celui-ci de
bien remplir ses fonctions En effet eacutetant donneacute que lemployeacute doit sinitier agrave
une tacircche et la maicirctriser un roulement eacuteleveacute du personnel est coucircteux et
6
neacutefaste pour lentreprise La stabiliteacute du personnel a donc un effet positif sur
la prospeacuteriteacute de lentreprise
13 Linitiative linitiative est la possibiliteacute de concevoir dexeacutecuter et la
liberteacute de proposer Selon Fayol un dirigeant qui est en mesure dencourager
linitiative de son personnel et de lui permettre de deacutevelopper cette faculteacute est
supeacuterieur agrave celui que ne le sait pas
14 Lunion du personnel elle fait la force de lentreprise elle est obtenue
gracircce agrave luniteacute de commandement et au deacuteveloppement des communications
verbales plus rapides plus claires et plus harmonieuses que les
communications eacutecrites
Fayol estime que toutes les activiteacutes dans lentreprise peu importe quelle soit grande ou
petite se reacutepartissent en six cateacutegories
1 La fonction technique production fabrication transformation
2 La fonction commerciale achats ventes eacutechanges
3 La fonction financiegravere recherche et gestion des capitaux
4 La fonction de seacutecuriteacute protection des biens des eacutequipements et des
personnes
5 La fonction de comptabiliteacute inventaire bilan calcul des prix de revient
etc
6 La fonction administrative preacutevoir organiser commander coordonner et
controcircler
La derniegravere fonction repreacutesente ce que lon nomme aujourdhui laquo management raquo Pour
Fayol lefficaciteacute de la fonction administrative deacutepend de lapplication dun certain
nombre de principes
1112 Frederick W Taylor et lorganisation scientifique du travail
Le parcours personnel et professionnel de FWTaylor permet de comprendre lorigine
de ses travaux et son cadre danalyse Ayant grandi dans une famille aiseacutee il doit
renoncer agrave de prestigieuses eacutetudes pour des raisons de santeacute Cela lamegravene agrave commencer
une carriegravere comme simple ouvrier dans une entreprise de meacutetallurgie Il va ensuite
monter rapidement les eacutechelons hieacuterarchiques de cette entreprise jusquagrave devenir
ingeacutenieur en chef Ce parcours le conduit agrave maicirctriser les diffeacuterents aspects du travail
productif et agrave deacutevelopper une bonne vision globale du travail qui seffectue en atelier
7
Il deacutefinit alors des principes de management scientifique qui sexpriment par
lassociation entre la science et la gestion au niveau de lorganisation du travail En effet
Taylor preacutesente lideacutee que les deacutecisions relatives aux activiteacutes de production ne
devraient pas ecirctre prises de faccedilon intuitive mais plutocirct en sappuyant sur une analyse
scientifique des tacircches individuelles Autrement dit lapplication des meacutethodes
scientifiques agrave lanalyse et agrave lameacutelioration des tacircches est le seul remegravede agrave ce que Taylor
appelle laquo le plus grand mal du siegravecle raquo pour qualifier linefficaciteacute dans le travail
Le point de deacutepart de son approche est constitueacute par une eacutetude systeacutematique des
processus de travail dans latelier ayant pour objectif leacutelimination des mouvements
inutiles et des temps morts Les ideacutees relatives agrave cette analyse systeacutematique peuvent ecirctre
reacutesumeacutees selon les quatre points suivants
1 La division horizontale du travail (les tacircches sont speacutecialiseacutees et le travail
parcelliseacute) et la recherche de la meilleure meacutethode pour reacutealiser une tacircche agrave
partir de la deacutetermination scientifique des temps et des modes opeacuteratoires
(eacutetude et chronomeacutetrage des gestes) et de leur prescription par lencadrement
2 La seacutelection scientifique (recrutement de lindividu le plus capable
daccomplir efficacement la tacircche) la formation et lentraicircnement de louvrier
aux meacutethodes scientifiques de travail
3 La division verticale du travail partager la responsabiliteacute du travail entre
les ouvriers et les dirigeants de telle maniegravere que les ouvriers se concentrent
sur lexeacutecution du travail et que les dirigeants se chargent de le concevoir de
le superviser et deacutetablir des directives au lieu de tout confier aux ouvriers
4 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict qui assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes
En partant de lideacutee selon laquelle le processus de production de lentreprise peut ecirctre
organiseacute et optimiseacute afin dobtenir une meilleurs efficaciteacute dans le travail (cest le
fameux one best way cest agrave dire la meilleure faccedilon de faire) on peut dire que la
gestion scientifique du travail sarticulent autour de quatre axes principaux
1 Limplication des dirigeants dans le management ils ne peuvent pas
ignorer les conditions de travail de leurs employeacutes et doivent agrave ce titre
concevoir et mettre en place des meacutethodes qui augmentent leur efficaciteacute Les
dirigeants ont eacutegalement la responsabiliteacute de sassurer de lutilisation de ces
meacutethodes et de veiller agrave leur bonne application
2 La rationalisation du travail elle doit permettre lintroduction dune
gestion scientifique du travail dans les ateliers et reacutesoudre ainsi le problegraveme
de lefficaciteacute des meacutethodes empiriques Il sagit en particulier deacutevaluer la
dureacutee neacutecessaire agrave lexeacutecution de chaque tacircche gracircce agrave une eacutetude du contenu
8
du travail agrave lanalyse scientifique des mouvements et leacutetude des temps
dexeacutecutions
3 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict il assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes qui auront agrave
lexeacutecuter et ceci dans le temps fixeacute
4 Linstauration de salaires diffeacuterentiels aux piegraveces cest un systegraveme de
reacutemuneacuteration incitatif baseacute sur un salaire fixe et un salaire variable deacutependant
du nombre de piegraveces fabriqueacutees au-delagrave dun seuil journalier preacutedeacutetermineacute
Cest ainsi que lapplication du principe de lorganisation scientifique du travail
entraicircnera dans les entreprises la creacuteation de bureaux des meacutethodes chargeacutes de trouver
des solutions pour ameacuteliorer lefficaciteacute du travail par lanalyse des gestes des ouvriers
de leur fatigue et de leur temps de reacutecupeacuteration et de deacutefinir les conditions optimales de
reacutealisation dune tacircche
Lapplication de ces meacutethodes de lorganisation scientifique de travail constitue dans la
penseacutee de Taylor un moyen non seulement pour augmenter les profits des entrepreneurs
mais aussi une nouvelle approche pour reacutesoudre le conflit entre laquo travail raquo et laquo capitalraquo
Dapregraves lauteur la discussion sur la question de la reacutepartition des profits entre capital et
travail doit ceacuteder la place agrave celle relative aux moyens permettant daugmenter le profit
pour que chacun puisse en profiter davantage Lorganisation scientifique de travail est
un moyen pour augmenter la productiviteacute et par conseacutequent augmenter agrave la fois les
salaires et les profits
Le taylorisme connaicirct cependant ses limites3 La standardisation imposeacutee par cette
organisation ne permet pas de satisfaire une demande diversifieacutee Le travail agrave la chaicircne
preacuteconiseacute repreacutesente un vrai facteur de deacutemotivation De plus ce modegravele dorganisation
scientifique du travail requiert un environnement stable que lon peine de plus en plus agrave
retrouver aujourdhui
1113 Elton Mayo et le courant des relations humaines
Leacutecole des relations humaines sest deacuteveloppeacutee en reacuteaction aux excegraves du taylorisme qui
dans sa recherche de productiviteacute a engendreacute des comportements contraires agrave ses
objectifs initiaux La vision strateacutegique implicite de cette eacutecole reste identique agrave celle de
leacutecole classique sattachant agrave proposer un cadre danalyse unique et universel Mais
lapproche de lorganisation eacutevolue en inteacutegrant une nouvelle dimension lHomme en
tant quindividu et membre dun groupe
3 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
9
George Elton Mayo4
est dorigine australienne Apregraves avoir suivi des eacutetudes de
meacutedecine agrave Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie il devient professeur de
psychologie et de philosophie En 1922 il arrive aux Etats-Unis et se speacutecialise comme
chercheur en psychologie industrielle en eacutetudiant notamment le comportement des
individus au travail Ses principales contributions sont le fruit de recherches empiriques
meneacutees au sein de la Western Electric
Mayo et ses eacutequipes partent du postulat quune ameacutelioration de leacuteclairage est supposeacutee
causer une productiviteacute accrue Or suite agrave un expeacuterience sur le terrain ils saperccediloivent
que la productiviteacute sameacuteliore aussi bien dans le groupe eacutetudieacute que le groupe teacutemoin
(groupe travaillant dans des conditions de travail stables) et que la productiviteacute continue
agrave sameacuteliorer mecircme lorsque lon fait diminuer lintensiteacute de la lumiegravere
Ces reacutesultats lamegravenent agrave consideacuterer que dautres facteurs interviennent dans
lexplication de la productiviteacute En particulier il en deacuteduit que la simple connaissance
par un individu quil est sujet dobservation modifie son comportement Cest ce quon
appelle laquo leffet Hawthorne raquo
Une seconde seacuterie dexpeacuteriences reacutealiseacutee entre 1927 et 1933 aura pour but leacutetude de
lincidence de la fatigue sur la productiviteacute
Il sagit deacutetudier le comportement dun groupe de cinq ouvriegraveres suite agrave diffeacuterentes
deacutecisions (augmenter les salaires accorder un temps de pause supeacuterieur accroicirctre le
temps de repos) Lagrave encore les performance continuent agrave saccroicirctre mecircme lorsquon
reacuteduit la reacutemuneacuteration des membres de groupe Le compte rendu des entretiens meneacutes
au sein des usines laisse apparaicirctre que lexplication reacuteside dans les relations agrave linteacuterieur
de luniteacute de travail Les ouvriers sont avant tout motiveacutes par leur appartenance agrave un
groupe social et eacuteprouvent des besoins de relation et de coopeacuteration Lauteur en conclut
que ce ne sont pas les facteurs mateacuteriels qui gouvernent principalement le rendement
mais des eacuteleacutements de nature psychosociale agrave savoir
Lenvironnement social favorable bonne entente coheacutesion du groupe
Lacceptation du travail par le groupe
Les bonnes relations avec lencadrement
Les reacutemuneacuterations non eacuteconomiques valorisation du travail reconnaissance
satisfaction du travail bien fait
Lune des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantiteacute de
travail accomplie par un individu nest pas deacutetermineacutee par sa capaciteacute physique mais par
sa capaciteacute sociale cest-agrave-dire son inteacutegration agrave un groupe En effet lemployeacute ne reacuteagit
pas en tant quindividu mais en tant que membre dun groupe Au-delagrave de lorganisation
4 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
10
formelle il existe donc une organisation informelle qui obeacuteit agrave une logique de
sentiments et dappartenance
En reacutesumeacute leacutecole des relations humaines a permis de mettre en avant le fait que
La somme de travail accomplie est plus due agrave la capaciteacute sociale quagrave la capaciteacute
physique
La reacutemuneacuteration non financiegravere joue un rocircle important dans la motivation du
personnel
La parcellisation des tacircches nest pas la forme la plus efficace de la division du
travail
Les travailleurs se sentent membres dun groupe et cest le groupe qui reacuteagit aux
directives de la hieacuterarchie plutocirct quun individu seul
112 Structure organisationnelle de quoi parle-t-on
La structure organisationnelle est la repreacutesentation scheacutematique des liens hieacuterarchiques
et fonctionnels drsquoune entreprise ou drsquoune organisation Elle permet de preacuteciser les
niveaux de responsabiliteacutes et les canaux de communication Elle peut ecirctre deacutefinie
comme la maniegravere dont lautoriteacute est consideacutereacutee agrave travers les relations de la hieacuterarchie la
faccedilon dont les activiteacutes sont speacutecifieacutees et distribueacutees ou encore la faccedilon dont les
systegravemes de communication agrave linteacuterieur des organisations sont eacutetablis
La structure organisationnelle peut ecirctre diviseacutee en macrostructure et en microstructure
alors que la macrostructure se rapporte agrave la totaliteacute des divisions ou de lorganisation la
microstructure se rapporte agrave lorganisation des activiteacutes et des relations hieacuterarchiques agrave
linteacuterieur dun certain deacutepartement de lorganisation Pour eacutetablir la structure
organisationnelle il est neacutecessaire que soit deacutefini un ensemble daspects notamment
- La deacutepartementalisation processus de division de lorganisation dans des
secteurs ayant des caracteacuteristiques communes
- Lamplitude du controcircle il repreacutesente le nombre maximum de subordonneacutes
qursquoun chef peut superviser de faccedilon efficace
Lorganigramme est donc une repreacutesentation graphique de la structure organisationnelle
agrave travers laquelle il est possible didentifier le type de deacutepartementalisation et les
relations hieacuterarchiques eacutetablies dans lorganisation
11
113 Pourquoi une structure
Une structure organisationnelle reacutesulte de deux processus compleacutementaires et opposeacutes
la division du travail drsquoune part et la coordination des activiteacutes drsquoautre part Elle
formalise la reacutepartition des rocircles qui permet aux membres de lrsquoorganisation drsquoatteindre
ensemble un reacutesultat qursquoaucun drsquoeux nrsquoaurait pu produire seacutepareacutement
1131 Deux critegraveres de choix
Deux critegraveres permettent de faire un choix entre diffeacuterentes options structurelles il
sagit de lrsquoalignement au projet strateacutegique et de lrsquoacceptabiliteacute sociale
Les options structurelles parfaitement aligneacutees au projet strateacutegique et preacutesentant une
forte acceptabiliteacute sociale seront sans discussion preacutefeacutereacutees aux autres Mais en reacutealiteacute
ces cas de figure sont relativement rares
Les options structurelles qui ne sont ni aligneacutees au projet strateacutegique ni socialement
acceptables seront eacutevidemment agrave rejeter Celles qui preacutesentent une forte acceptabiliteacute
sociale mais un faible alignement au projet strateacutegique repreacutesentent de potentielles
solutions de faciliteacute qui relegravevent plus de la deacutemagogie que du management Il est
preacutefeacuterable de les eacutecarter eacutegalement
Enfin il reste les options qui sont aligneacutees au projet strateacutegique mais dont
lrsquoacceptabiliteacute sociale nrsquoest pas suffisante Crsquoest en geacuteneacuteral les options qui seront
retenues et qui neacutecessitent un vrai travail et des compromis
12
Il convient alors de distinguer extrecircmement preacuteciseacutement la partie non neacutegociable de la
partie neacutegociable du projet strateacutegique pour envisager les ameacutenagements permettant
drsquoaccroicirctre lrsquoacceptabiliteacute sociale des options structurelles envisageacutees
1132 Lrsquoalignement au projet strateacutegique
Une structure nrsquoest pas bonne ou mauvaise dans lrsquoabsolu Elle est plus ou moins
pertinente au regard du projet strateacutegique de lrsquoorganisation Un travail sur la structure
quel qursquoil soit neacutecessite toujours de se mettre drsquoaccord au preacutealable sur le projet
strateacutegique Crsquoest souvent parce que ce dernier nrsquoa pas eacuteteacute clarifieacute que les discussions
sur la structure sont steacuteriles ou sans fin
A cet eacutegard les capaciteacutes organisationnelles crsquoest-agrave-dire les compeacutetences dont
lrsquoorganisation doit se doter pour ecirctre capable de mettre en œuvre le projet strateacutegique
sont des critegraveres utiles pour peser les avantages et les inconveacutenients de chacune des
options structurelles envisageacutees
1133 Lrsquoacceptabiliteacute sociale
On entend souvent quune structure ne doit pas ecirctre penseacutee en fonction des attentes des
personnes qui composent lrsquoorganisation Le projet strateacutegique est le premier point sur
lequel il faut se focaliser mais en France en particulier il nest pas possible de faire
complegravetement abstraction des jeux politiques
Au regard des enjeux qursquoelle produit pour chacun des acteurs parties prenantes chaque
option structurelle a une acceptabiliteacute plus ou moins forte Une option parfaitement
aligneacutee au projet strateacutegique mais dont lrsquoacceptabiliteacute sociale est faible geacutenegraverera de la
reacutesistance voire de lrsquoopposition pouvant largement compromettre sa mise en œuvre
Inversement une option structurelle qui preacutesente une tregraves forte acceptabiliteacute sociale
mais qui nrsquoest pas suffisamment aligneacutee au projet strateacutegique produira de la satisfaction
aupregraves du corps social sur le court terme mais conduira lrsquoorganisation agrave sa perte agrave
moyen ou long terme
13
114 Les diffeacuterentes structures organisationnelles
Les entreprises ont agrave leur disposition plusieurs formes drsquoorganisations possibles En
geacuteneacuteral cinq types de structures5 sont utiliseacutes
La structure simple
La structure fonctionnelle
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure en reacuteseau
1141 La structure simple
Il srsquoagit drsquoune structure tregraves peu eacutelaboreacutee que lrsquoon retrouve surtout pour de petites
entreprises (par exemple dans lartisanat) Il nrsquoy a pas de technostructure le travail est
relativement peu diviseacute lrsquoencadrement est tregraves reacuteduit voire inexistant il y a peu de
diffeacuterenciation entre les uniteacutes (si uniteacutes il y a) et on peut noter quil existe peu de
planification et peu de formalisme
1142 La structure fonctionnelle
Dans ce cas la structure de lrsquoentreprise repose sur les diffeacuterentes fonctions exerceacutees au
sein de lrsquoorganisation (fonction de production fonction commerciale fonction
marketing fonction de gestion des ressources humaines fonction logistique etc)
5 Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
14
Cette structure permet une speacutecialisation par domaine de compeacutetence une certaine
clarteacute et simpliciteacute quant agrave la visualisation de lrsquoorganisation et de la hieacuterarchie
Mais cela implique eacutegalement un certain degreacute de centralisation des ralentissements
possibles dans la prise de deacutecisions des risques de conflits entre des logiques
diffeacuterentes
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels
Uniteacute de commandement la voie hieacuterarchique constitueacutee se traduit par le fait
que tout membre de lrsquoentreprise ne deacutepend que drsquoun seul supeacuterieur
Deacutefinition des modes de communication la communication entre les membres
est agrave la fois verticale (selon la voie hieacuterarchique deacutefinie) et horizontale
(coopeacuteration entre les niveaux hieacuterarchiques parallegraveles)
1143 La structure divisionnelle
Dans ce cas lrsquoentreprise est organiseacutee autour du bien (ou des biens) qursquoelle produit
crsquoest-agrave-dire par rapport agrave lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise seacutepareacutee en un certain nombre de
divisions
Chaque division a sa propre speacutecificiteacute elle reacuteunit les moyens humains et mateacuteriels
neacutecessaires agrave son fonctionnement indeacutependamment des autres divisions Chacune des
divisions de la structure organisationnelle peut agrave son tour ecirctre structureacutee par fonction
15
Ce type de structure est de plus en plus utiliseacute par les grandes entreprises qui peuvent
eacutegalement adopter une structure organisationnelle geacuteographique assimilable agrave une
structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliqueacutees dans les
diffeacuterentes divisions geacuteographiques
Cette structure libegravere la direction geacuteneacuterale des activiteacutes opeacuterationnelles permet la mise
en place de structures deacutecentraliseacutees preacutesente une certaine adaptabiliteacute et facilite le
choix drsquoune strateacutegie de portefeuille Cela permet aussi de minimiser le risque pour
lrsquoentreprise en cas de perte ou drsquoabandon drsquoun produitprojet peu rentable
Cependant le coucirct drsquoune telle structure peut ecirctre conseacutequent Des risques peuvent ecirctre
plus ou moins preacutesents notamment en ce qui concerne la concurrence interne ou la
dispersion des ressources
1144 La structure matricielle
La structure matricielle correspond agrave une combinaison des deux structures preacuteceacutedentes
Il srsquoagit de dissocier le cocircteacute opeacuterationnel cest agrave dire lrsquoactiviteacute proprement dite des
fonctions de gestion courante Cela permet de lancer de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale
16
Ce type de structure est recommandeacute dans une logique drsquoinnovation et de flexibiliteacute Il
permet de combiner les avantages drsquoune structure fonctionnelle et drsquoune structure
divisionnelle et de supprimer les cloisons internes
Cependant une structure matricielle peut devenir synonyme de complexiteacute et
dambiguiumlteacute et ecirctre source de problegravemes de coordination et de dualiteacute de
commandement Cette structure figure eacutegalement parmi les plus coucircteuses
Comparatif des structures fonctionnelledivisionnellematricielle
Type de structure Mode drsquoorganisation Avantages Inconveacutenients
Fonctionnelle Speacutecialisation par
fonction
Organigramme
clair et simplifieacute
Ressources
concentreacutees
Economie drsquoeacutechelle
Responsabiliteacute
unique de chacun
des membres
Centralisation
forte
Faible
communication
transversale
Structure rigide
lente agrave reacuteagir
Divisionnelle Speacutecialisation par
produit par marcheacute
par zone
geacuteographique
Deacutecentralisation
Recentrage sur les
activiteacutes
Structure adaptable
Dispersion des
ressources
Pas drsquoeacuteconomie drsquo
eacutechelle
Faible
speacutecialisation
Matricielle Seacuteparation entre les
tacircches
opeacuterationnelles et la
gestion des produits
Mise en commun
des ressources puis
affectation par
projet
Gestion souple des
ressources
Dualiteacute de
commandement
Problegraveme de
coordination
globale
Coucircts
drsquoorganisation
1145 Lrsquoentreprise en reacuteseau6
Lrsquoentreprise est composeacutee de pocircles (entreprises services ou individus selon la taille du
reacuteseau) et de connexions de nature varieacutee (en interne teacuteleacutetravail intranet en externe
partenariats sous-traitance filialisation eacutechange de donneacutees informatiseacuteeshellip)
6 Boyer Luc 50 ans de management des organisations chapitre 9
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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52
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httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
5
2 Lautoriteacute et la responsabiliteacute Fayol distingue autoriteacute statutaire et
autoriteacute personnelle Lexercice de cette autoriteacute implique de prendre ses
responsabiliteacutes notamment en matiegravere de sanction
3 La discipline Le management a un rocircle essentiel dans le maintien de
lordre et de la discipline Celle-ci se rapporte agrave lobeacuteissance lassiduiteacute et le
respect Henri Fayol insiste sur lexemple que doivent montrer ceux qui
deacutelivrent des ordres Une direction efficace doit en effet contribuer agrave une
gestion rigoureuse et harmonieuse de lactiviteacute
4 Luniciteacute de commandement Ce principe heacuteriteacute de lorganisation des
armeacutees signifie quun subordonneacute ne reccediloit des instructions que de la part
dun seul supeacuterieur Selon Henri Fayol luniciteacute de commandement est un
moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques
dincompreacutehension
5 Luniciteacute de direction Il est important davoir un seul programme pour un
ensemble donneacute dopeacuterations organiseacutees autour dun mecircme but Luniciteacute de
direction est un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre les actions
coheacuterentes
6 La subordination de linteacuterecirct particulier agrave linteacuterecirct geacuteneacuteral de lentreprise
doit preacutevaloir face agrave linteacuterecirct des individus et des groupes La fermeteacute et le
bon exemple des dirigeants est un moyen qui peut ecirctre utiliseacute agrave cet effet
7 La reacutemuneacuteration du personnel Chaque employeacute doit recevoir en eacutechange
de son travail une reacutemuneacuteration suffisante et eacutequitable
8 La centralisation les deacutecisions et la planification sont centraliseacutees et se
jouent au niveau de la haute direction
9 La hieacuterarchie elle est constitueacutee par la seacuterie de dirigeants allant du
sommet jusquaux agents infeacuterieurs La communication suit la voie
hieacuterarchique imposeacutee par luniteacute de commandement Des passerelles peuvent
toutefois exister entre dirigeant de mecircme niveau hieacuterarchique pour faciliter la
communication entre eux et en mecircme temps assurer la rapiditeacute de lexeacutecution
de certaines opeacuterations
10 Lordre Il est agrave la fois mateacuteriel moral et social mecircme si ce dernier nest
pas facile agrave reacutealiser puisquil exige une connaissance exacte des besoins et des
ressources sociales de lentreprise et un eacutequilibre constant entre ces besoins et
ces ressources
11 Leacutequiteacute elle correspond agrave la somme de la justice et de la bienveillance
la justice reacutesultant des conventions eacutetablies qui ne peuvent pas tout preacutevoir
12 La stabiliteacute du personnel La stabiliteacute du personnel permet agrave celui-ci de
bien remplir ses fonctions En effet eacutetant donneacute que lemployeacute doit sinitier agrave
une tacircche et la maicirctriser un roulement eacuteleveacute du personnel est coucircteux et
6
neacutefaste pour lentreprise La stabiliteacute du personnel a donc un effet positif sur
la prospeacuteriteacute de lentreprise
13 Linitiative linitiative est la possibiliteacute de concevoir dexeacutecuter et la
liberteacute de proposer Selon Fayol un dirigeant qui est en mesure dencourager
linitiative de son personnel et de lui permettre de deacutevelopper cette faculteacute est
supeacuterieur agrave celui que ne le sait pas
14 Lunion du personnel elle fait la force de lentreprise elle est obtenue
gracircce agrave luniteacute de commandement et au deacuteveloppement des communications
verbales plus rapides plus claires et plus harmonieuses que les
communications eacutecrites
Fayol estime que toutes les activiteacutes dans lentreprise peu importe quelle soit grande ou
petite se reacutepartissent en six cateacutegories
1 La fonction technique production fabrication transformation
2 La fonction commerciale achats ventes eacutechanges
3 La fonction financiegravere recherche et gestion des capitaux
4 La fonction de seacutecuriteacute protection des biens des eacutequipements et des
personnes
5 La fonction de comptabiliteacute inventaire bilan calcul des prix de revient
etc
6 La fonction administrative preacutevoir organiser commander coordonner et
controcircler
La derniegravere fonction repreacutesente ce que lon nomme aujourdhui laquo management raquo Pour
Fayol lefficaciteacute de la fonction administrative deacutepend de lapplication dun certain
nombre de principes
1112 Frederick W Taylor et lorganisation scientifique du travail
Le parcours personnel et professionnel de FWTaylor permet de comprendre lorigine
de ses travaux et son cadre danalyse Ayant grandi dans une famille aiseacutee il doit
renoncer agrave de prestigieuses eacutetudes pour des raisons de santeacute Cela lamegravene agrave commencer
une carriegravere comme simple ouvrier dans une entreprise de meacutetallurgie Il va ensuite
monter rapidement les eacutechelons hieacuterarchiques de cette entreprise jusquagrave devenir
ingeacutenieur en chef Ce parcours le conduit agrave maicirctriser les diffeacuterents aspects du travail
productif et agrave deacutevelopper une bonne vision globale du travail qui seffectue en atelier
7
Il deacutefinit alors des principes de management scientifique qui sexpriment par
lassociation entre la science et la gestion au niveau de lorganisation du travail En effet
Taylor preacutesente lideacutee que les deacutecisions relatives aux activiteacutes de production ne
devraient pas ecirctre prises de faccedilon intuitive mais plutocirct en sappuyant sur une analyse
scientifique des tacircches individuelles Autrement dit lapplication des meacutethodes
scientifiques agrave lanalyse et agrave lameacutelioration des tacircches est le seul remegravede agrave ce que Taylor
appelle laquo le plus grand mal du siegravecle raquo pour qualifier linefficaciteacute dans le travail
Le point de deacutepart de son approche est constitueacute par une eacutetude systeacutematique des
processus de travail dans latelier ayant pour objectif leacutelimination des mouvements
inutiles et des temps morts Les ideacutees relatives agrave cette analyse systeacutematique peuvent ecirctre
reacutesumeacutees selon les quatre points suivants
1 La division horizontale du travail (les tacircches sont speacutecialiseacutees et le travail
parcelliseacute) et la recherche de la meilleure meacutethode pour reacutealiser une tacircche agrave
partir de la deacutetermination scientifique des temps et des modes opeacuteratoires
(eacutetude et chronomeacutetrage des gestes) et de leur prescription par lencadrement
2 La seacutelection scientifique (recrutement de lindividu le plus capable
daccomplir efficacement la tacircche) la formation et lentraicircnement de louvrier
aux meacutethodes scientifiques de travail
3 La division verticale du travail partager la responsabiliteacute du travail entre
les ouvriers et les dirigeants de telle maniegravere que les ouvriers se concentrent
sur lexeacutecution du travail et que les dirigeants se chargent de le concevoir de
le superviser et deacutetablir des directives au lieu de tout confier aux ouvriers
4 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict qui assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes
En partant de lideacutee selon laquelle le processus de production de lentreprise peut ecirctre
organiseacute et optimiseacute afin dobtenir une meilleurs efficaciteacute dans le travail (cest le
fameux one best way cest agrave dire la meilleure faccedilon de faire) on peut dire que la
gestion scientifique du travail sarticulent autour de quatre axes principaux
1 Limplication des dirigeants dans le management ils ne peuvent pas
ignorer les conditions de travail de leurs employeacutes et doivent agrave ce titre
concevoir et mettre en place des meacutethodes qui augmentent leur efficaciteacute Les
dirigeants ont eacutegalement la responsabiliteacute de sassurer de lutilisation de ces
meacutethodes et de veiller agrave leur bonne application
2 La rationalisation du travail elle doit permettre lintroduction dune
gestion scientifique du travail dans les ateliers et reacutesoudre ainsi le problegraveme
de lefficaciteacute des meacutethodes empiriques Il sagit en particulier deacutevaluer la
dureacutee neacutecessaire agrave lexeacutecution de chaque tacircche gracircce agrave une eacutetude du contenu
8
du travail agrave lanalyse scientifique des mouvements et leacutetude des temps
dexeacutecutions
3 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict il assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes qui auront agrave
lexeacutecuter et ceci dans le temps fixeacute
4 Linstauration de salaires diffeacuterentiels aux piegraveces cest un systegraveme de
reacutemuneacuteration incitatif baseacute sur un salaire fixe et un salaire variable deacutependant
du nombre de piegraveces fabriqueacutees au-delagrave dun seuil journalier preacutedeacutetermineacute
Cest ainsi que lapplication du principe de lorganisation scientifique du travail
entraicircnera dans les entreprises la creacuteation de bureaux des meacutethodes chargeacutes de trouver
des solutions pour ameacuteliorer lefficaciteacute du travail par lanalyse des gestes des ouvriers
de leur fatigue et de leur temps de reacutecupeacuteration et de deacutefinir les conditions optimales de
reacutealisation dune tacircche
Lapplication de ces meacutethodes de lorganisation scientifique de travail constitue dans la
penseacutee de Taylor un moyen non seulement pour augmenter les profits des entrepreneurs
mais aussi une nouvelle approche pour reacutesoudre le conflit entre laquo travail raquo et laquo capitalraquo
Dapregraves lauteur la discussion sur la question de la reacutepartition des profits entre capital et
travail doit ceacuteder la place agrave celle relative aux moyens permettant daugmenter le profit
pour que chacun puisse en profiter davantage Lorganisation scientifique de travail est
un moyen pour augmenter la productiviteacute et par conseacutequent augmenter agrave la fois les
salaires et les profits
Le taylorisme connaicirct cependant ses limites3 La standardisation imposeacutee par cette
organisation ne permet pas de satisfaire une demande diversifieacutee Le travail agrave la chaicircne
preacuteconiseacute repreacutesente un vrai facteur de deacutemotivation De plus ce modegravele dorganisation
scientifique du travail requiert un environnement stable que lon peine de plus en plus agrave
retrouver aujourdhui
1113 Elton Mayo et le courant des relations humaines
Leacutecole des relations humaines sest deacuteveloppeacutee en reacuteaction aux excegraves du taylorisme qui
dans sa recherche de productiviteacute a engendreacute des comportements contraires agrave ses
objectifs initiaux La vision strateacutegique implicite de cette eacutecole reste identique agrave celle de
leacutecole classique sattachant agrave proposer un cadre danalyse unique et universel Mais
lapproche de lorganisation eacutevolue en inteacutegrant une nouvelle dimension lHomme en
tant quindividu et membre dun groupe
3 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
9
George Elton Mayo4
est dorigine australienne Apregraves avoir suivi des eacutetudes de
meacutedecine agrave Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie il devient professeur de
psychologie et de philosophie En 1922 il arrive aux Etats-Unis et se speacutecialise comme
chercheur en psychologie industrielle en eacutetudiant notamment le comportement des
individus au travail Ses principales contributions sont le fruit de recherches empiriques
meneacutees au sein de la Western Electric
Mayo et ses eacutequipes partent du postulat quune ameacutelioration de leacuteclairage est supposeacutee
causer une productiviteacute accrue Or suite agrave un expeacuterience sur le terrain ils saperccediloivent
que la productiviteacute sameacuteliore aussi bien dans le groupe eacutetudieacute que le groupe teacutemoin
(groupe travaillant dans des conditions de travail stables) et que la productiviteacute continue
agrave sameacuteliorer mecircme lorsque lon fait diminuer lintensiteacute de la lumiegravere
Ces reacutesultats lamegravenent agrave consideacuterer que dautres facteurs interviennent dans
lexplication de la productiviteacute En particulier il en deacuteduit que la simple connaissance
par un individu quil est sujet dobservation modifie son comportement Cest ce quon
appelle laquo leffet Hawthorne raquo
Une seconde seacuterie dexpeacuteriences reacutealiseacutee entre 1927 et 1933 aura pour but leacutetude de
lincidence de la fatigue sur la productiviteacute
Il sagit deacutetudier le comportement dun groupe de cinq ouvriegraveres suite agrave diffeacuterentes
deacutecisions (augmenter les salaires accorder un temps de pause supeacuterieur accroicirctre le
temps de repos) Lagrave encore les performance continuent agrave saccroicirctre mecircme lorsquon
reacuteduit la reacutemuneacuteration des membres de groupe Le compte rendu des entretiens meneacutes
au sein des usines laisse apparaicirctre que lexplication reacuteside dans les relations agrave linteacuterieur
de luniteacute de travail Les ouvriers sont avant tout motiveacutes par leur appartenance agrave un
groupe social et eacuteprouvent des besoins de relation et de coopeacuteration Lauteur en conclut
que ce ne sont pas les facteurs mateacuteriels qui gouvernent principalement le rendement
mais des eacuteleacutements de nature psychosociale agrave savoir
Lenvironnement social favorable bonne entente coheacutesion du groupe
Lacceptation du travail par le groupe
Les bonnes relations avec lencadrement
Les reacutemuneacuterations non eacuteconomiques valorisation du travail reconnaissance
satisfaction du travail bien fait
Lune des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantiteacute de
travail accomplie par un individu nest pas deacutetermineacutee par sa capaciteacute physique mais par
sa capaciteacute sociale cest-agrave-dire son inteacutegration agrave un groupe En effet lemployeacute ne reacuteagit
pas en tant quindividu mais en tant que membre dun groupe Au-delagrave de lorganisation
4 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
10
formelle il existe donc une organisation informelle qui obeacuteit agrave une logique de
sentiments et dappartenance
En reacutesumeacute leacutecole des relations humaines a permis de mettre en avant le fait que
La somme de travail accomplie est plus due agrave la capaciteacute sociale quagrave la capaciteacute
physique
La reacutemuneacuteration non financiegravere joue un rocircle important dans la motivation du
personnel
La parcellisation des tacircches nest pas la forme la plus efficace de la division du
travail
Les travailleurs se sentent membres dun groupe et cest le groupe qui reacuteagit aux
directives de la hieacuterarchie plutocirct quun individu seul
112 Structure organisationnelle de quoi parle-t-on
La structure organisationnelle est la repreacutesentation scheacutematique des liens hieacuterarchiques
et fonctionnels drsquoune entreprise ou drsquoune organisation Elle permet de preacuteciser les
niveaux de responsabiliteacutes et les canaux de communication Elle peut ecirctre deacutefinie
comme la maniegravere dont lautoriteacute est consideacutereacutee agrave travers les relations de la hieacuterarchie la
faccedilon dont les activiteacutes sont speacutecifieacutees et distribueacutees ou encore la faccedilon dont les
systegravemes de communication agrave linteacuterieur des organisations sont eacutetablis
La structure organisationnelle peut ecirctre diviseacutee en macrostructure et en microstructure
alors que la macrostructure se rapporte agrave la totaliteacute des divisions ou de lorganisation la
microstructure se rapporte agrave lorganisation des activiteacutes et des relations hieacuterarchiques agrave
linteacuterieur dun certain deacutepartement de lorganisation Pour eacutetablir la structure
organisationnelle il est neacutecessaire que soit deacutefini un ensemble daspects notamment
- La deacutepartementalisation processus de division de lorganisation dans des
secteurs ayant des caracteacuteristiques communes
- Lamplitude du controcircle il repreacutesente le nombre maximum de subordonneacutes
qursquoun chef peut superviser de faccedilon efficace
Lorganigramme est donc une repreacutesentation graphique de la structure organisationnelle
agrave travers laquelle il est possible didentifier le type de deacutepartementalisation et les
relations hieacuterarchiques eacutetablies dans lorganisation
11
113 Pourquoi une structure
Une structure organisationnelle reacutesulte de deux processus compleacutementaires et opposeacutes
la division du travail drsquoune part et la coordination des activiteacutes drsquoautre part Elle
formalise la reacutepartition des rocircles qui permet aux membres de lrsquoorganisation drsquoatteindre
ensemble un reacutesultat qursquoaucun drsquoeux nrsquoaurait pu produire seacutepareacutement
1131 Deux critegraveres de choix
Deux critegraveres permettent de faire un choix entre diffeacuterentes options structurelles il
sagit de lrsquoalignement au projet strateacutegique et de lrsquoacceptabiliteacute sociale
Les options structurelles parfaitement aligneacutees au projet strateacutegique et preacutesentant une
forte acceptabiliteacute sociale seront sans discussion preacutefeacutereacutees aux autres Mais en reacutealiteacute
ces cas de figure sont relativement rares
Les options structurelles qui ne sont ni aligneacutees au projet strateacutegique ni socialement
acceptables seront eacutevidemment agrave rejeter Celles qui preacutesentent une forte acceptabiliteacute
sociale mais un faible alignement au projet strateacutegique repreacutesentent de potentielles
solutions de faciliteacute qui relegravevent plus de la deacutemagogie que du management Il est
preacutefeacuterable de les eacutecarter eacutegalement
Enfin il reste les options qui sont aligneacutees au projet strateacutegique mais dont
lrsquoacceptabiliteacute sociale nrsquoest pas suffisante Crsquoest en geacuteneacuteral les options qui seront
retenues et qui neacutecessitent un vrai travail et des compromis
12
Il convient alors de distinguer extrecircmement preacuteciseacutement la partie non neacutegociable de la
partie neacutegociable du projet strateacutegique pour envisager les ameacutenagements permettant
drsquoaccroicirctre lrsquoacceptabiliteacute sociale des options structurelles envisageacutees
1132 Lrsquoalignement au projet strateacutegique
Une structure nrsquoest pas bonne ou mauvaise dans lrsquoabsolu Elle est plus ou moins
pertinente au regard du projet strateacutegique de lrsquoorganisation Un travail sur la structure
quel qursquoil soit neacutecessite toujours de se mettre drsquoaccord au preacutealable sur le projet
strateacutegique Crsquoest souvent parce que ce dernier nrsquoa pas eacuteteacute clarifieacute que les discussions
sur la structure sont steacuteriles ou sans fin
A cet eacutegard les capaciteacutes organisationnelles crsquoest-agrave-dire les compeacutetences dont
lrsquoorganisation doit se doter pour ecirctre capable de mettre en œuvre le projet strateacutegique
sont des critegraveres utiles pour peser les avantages et les inconveacutenients de chacune des
options structurelles envisageacutees
1133 Lrsquoacceptabiliteacute sociale
On entend souvent quune structure ne doit pas ecirctre penseacutee en fonction des attentes des
personnes qui composent lrsquoorganisation Le projet strateacutegique est le premier point sur
lequel il faut se focaliser mais en France en particulier il nest pas possible de faire
complegravetement abstraction des jeux politiques
Au regard des enjeux qursquoelle produit pour chacun des acteurs parties prenantes chaque
option structurelle a une acceptabiliteacute plus ou moins forte Une option parfaitement
aligneacutee au projet strateacutegique mais dont lrsquoacceptabiliteacute sociale est faible geacutenegraverera de la
reacutesistance voire de lrsquoopposition pouvant largement compromettre sa mise en œuvre
Inversement une option structurelle qui preacutesente une tregraves forte acceptabiliteacute sociale
mais qui nrsquoest pas suffisamment aligneacutee au projet strateacutegique produira de la satisfaction
aupregraves du corps social sur le court terme mais conduira lrsquoorganisation agrave sa perte agrave
moyen ou long terme
13
114 Les diffeacuterentes structures organisationnelles
Les entreprises ont agrave leur disposition plusieurs formes drsquoorganisations possibles En
geacuteneacuteral cinq types de structures5 sont utiliseacutes
La structure simple
La structure fonctionnelle
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure en reacuteseau
1141 La structure simple
Il srsquoagit drsquoune structure tregraves peu eacutelaboreacutee que lrsquoon retrouve surtout pour de petites
entreprises (par exemple dans lartisanat) Il nrsquoy a pas de technostructure le travail est
relativement peu diviseacute lrsquoencadrement est tregraves reacuteduit voire inexistant il y a peu de
diffeacuterenciation entre les uniteacutes (si uniteacutes il y a) et on peut noter quil existe peu de
planification et peu de formalisme
1142 La structure fonctionnelle
Dans ce cas la structure de lrsquoentreprise repose sur les diffeacuterentes fonctions exerceacutees au
sein de lrsquoorganisation (fonction de production fonction commerciale fonction
marketing fonction de gestion des ressources humaines fonction logistique etc)
5 Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
14
Cette structure permet une speacutecialisation par domaine de compeacutetence une certaine
clarteacute et simpliciteacute quant agrave la visualisation de lrsquoorganisation et de la hieacuterarchie
Mais cela implique eacutegalement un certain degreacute de centralisation des ralentissements
possibles dans la prise de deacutecisions des risques de conflits entre des logiques
diffeacuterentes
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels
Uniteacute de commandement la voie hieacuterarchique constitueacutee se traduit par le fait
que tout membre de lrsquoentreprise ne deacutepend que drsquoun seul supeacuterieur
Deacutefinition des modes de communication la communication entre les membres
est agrave la fois verticale (selon la voie hieacuterarchique deacutefinie) et horizontale
(coopeacuteration entre les niveaux hieacuterarchiques parallegraveles)
1143 La structure divisionnelle
Dans ce cas lrsquoentreprise est organiseacutee autour du bien (ou des biens) qursquoelle produit
crsquoest-agrave-dire par rapport agrave lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise seacutepareacutee en un certain nombre de
divisions
Chaque division a sa propre speacutecificiteacute elle reacuteunit les moyens humains et mateacuteriels
neacutecessaires agrave son fonctionnement indeacutependamment des autres divisions Chacune des
divisions de la structure organisationnelle peut agrave son tour ecirctre structureacutee par fonction
15
Ce type de structure est de plus en plus utiliseacute par les grandes entreprises qui peuvent
eacutegalement adopter une structure organisationnelle geacuteographique assimilable agrave une
structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliqueacutees dans les
diffeacuterentes divisions geacuteographiques
Cette structure libegravere la direction geacuteneacuterale des activiteacutes opeacuterationnelles permet la mise
en place de structures deacutecentraliseacutees preacutesente une certaine adaptabiliteacute et facilite le
choix drsquoune strateacutegie de portefeuille Cela permet aussi de minimiser le risque pour
lrsquoentreprise en cas de perte ou drsquoabandon drsquoun produitprojet peu rentable
Cependant le coucirct drsquoune telle structure peut ecirctre conseacutequent Des risques peuvent ecirctre
plus ou moins preacutesents notamment en ce qui concerne la concurrence interne ou la
dispersion des ressources
1144 La structure matricielle
La structure matricielle correspond agrave une combinaison des deux structures preacuteceacutedentes
Il srsquoagit de dissocier le cocircteacute opeacuterationnel cest agrave dire lrsquoactiviteacute proprement dite des
fonctions de gestion courante Cela permet de lancer de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale
16
Ce type de structure est recommandeacute dans une logique drsquoinnovation et de flexibiliteacute Il
permet de combiner les avantages drsquoune structure fonctionnelle et drsquoune structure
divisionnelle et de supprimer les cloisons internes
Cependant une structure matricielle peut devenir synonyme de complexiteacute et
dambiguiumlteacute et ecirctre source de problegravemes de coordination et de dualiteacute de
commandement Cette structure figure eacutegalement parmi les plus coucircteuses
Comparatif des structures fonctionnelledivisionnellematricielle
Type de structure Mode drsquoorganisation Avantages Inconveacutenients
Fonctionnelle Speacutecialisation par
fonction
Organigramme
clair et simplifieacute
Ressources
concentreacutees
Economie drsquoeacutechelle
Responsabiliteacute
unique de chacun
des membres
Centralisation
forte
Faible
communication
transversale
Structure rigide
lente agrave reacuteagir
Divisionnelle Speacutecialisation par
produit par marcheacute
par zone
geacuteographique
Deacutecentralisation
Recentrage sur les
activiteacutes
Structure adaptable
Dispersion des
ressources
Pas drsquoeacuteconomie drsquo
eacutechelle
Faible
speacutecialisation
Matricielle Seacuteparation entre les
tacircches
opeacuterationnelles et la
gestion des produits
Mise en commun
des ressources puis
affectation par
projet
Gestion souple des
ressources
Dualiteacute de
commandement
Problegraveme de
coordination
globale
Coucircts
drsquoorganisation
1145 Lrsquoentreprise en reacuteseau6
Lrsquoentreprise est composeacutee de pocircles (entreprises services ou individus selon la taille du
reacuteseau) et de connexions de nature varieacutee (en interne teacuteleacutetravail intranet en externe
partenariats sous-traitance filialisation eacutechange de donneacutees informatiseacuteeshellip)
6 Boyer Luc 50 ans de management des organisations chapitre 9
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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52
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httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
6
neacutefaste pour lentreprise La stabiliteacute du personnel a donc un effet positif sur
la prospeacuteriteacute de lentreprise
13 Linitiative linitiative est la possibiliteacute de concevoir dexeacutecuter et la
liberteacute de proposer Selon Fayol un dirigeant qui est en mesure dencourager
linitiative de son personnel et de lui permettre de deacutevelopper cette faculteacute est
supeacuterieur agrave celui que ne le sait pas
14 Lunion du personnel elle fait la force de lentreprise elle est obtenue
gracircce agrave luniteacute de commandement et au deacuteveloppement des communications
verbales plus rapides plus claires et plus harmonieuses que les
communications eacutecrites
Fayol estime que toutes les activiteacutes dans lentreprise peu importe quelle soit grande ou
petite se reacutepartissent en six cateacutegories
1 La fonction technique production fabrication transformation
2 La fonction commerciale achats ventes eacutechanges
3 La fonction financiegravere recherche et gestion des capitaux
4 La fonction de seacutecuriteacute protection des biens des eacutequipements et des
personnes
5 La fonction de comptabiliteacute inventaire bilan calcul des prix de revient
etc
6 La fonction administrative preacutevoir organiser commander coordonner et
controcircler
La derniegravere fonction repreacutesente ce que lon nomme aujourdhui laquo management raquo Pour
Fayol lefficaciteacute de la fonction administrative deacutepend de lapplication dun certain
nombre de principes
1112 Frederick W Taylor et lorganisation scientifique du travail
Le parcours personnel et professionnel de FWTaylor permet de comprendre lorigine
de ses travaux et son cadre danalyse Ayant grandi dans une famille aiseacutee il doit
renoncer agrave de prestigieuses eacutetudes pour des raisons de santeacute Cela lamegravene agrave commencer
une carriegravere comme simple ouvrier dans une entreprise de meacutetallurgie Il va ensuite
monter rapidement les eacutechelons hieacuterarchiques de cette entreprise jusquagrave devenir
ingeacutenieur en chef Ce parcours le conduit agrave maicirctriser les diffeacuterents aspects du travail
productif et agrave deacutevelopper une bonne vision globale du travail qui seffectue en atelier
7
Il deacutefinit alors des principes de management scientifique qui sexpriment par
lassociation entre la science et la gestion au niveau de lorganisation du travail En effet
Taylor preacutesente lideacutee que les deacutecisions relatives aux activiteacutes de production ne
devraient pas ecirctre prises de faccedilon intuitive mais plutocirct en sappuyant sur une analyse
scientifique des tacircches individuelles Autrement dit lapplication des meacutethodes
scientifiques agrave lanalyse et agrave lameacutelioration des tacircches est le seul remegravede agrave ce que Taylor
appelle laquo le plus grand mal du siegravecle raquo pour qualifier linefficaciteacute dans le travail
Le point de deacutepart de son approche est constitueacute par une eacutetude systeacutematique des
processus de travail dans latelier ayant pour objectif leacutelimination des mouvements
inutiles et des temps morts Les ideacutees relatives agrave cette analyse systeacutematique peuvent ecirctre
reacutesumeacutees selon les quatre points suivants
1 La division horizontale du travail (les tacircches sont speacutecialiseacutees et le travail
parcelliseacute) et la recherche de la meilleure meacutethode pour reacutealiser une tacircche agrave
partir de la deacutetermination scientifique des temps et des modes opeacuteratoires
(eacutetude et chronomeacutetrage des gestes) et de leur prescription par lencadrement
2 La seacutelection scientifique (recrutement de lindividu le plus capable
daccomplir efficacement la tacircche) la formation et lentraicircnement de louvrier
aux meacutethodes scientifiques de travail
3 La division verticale du travail partager la responsabiliteacute du travail entre
les ouvriers et les dirigeants de telle maniegravere que les ouvriers se concentrent
sur lexeacutecution du travail et que les dirigeants se chargent de le concevoir de
le superviser et deacutetablir des directives au lieu de tout confier aux ouvriers
4 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict qui assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes
En partant de lideacutee selon laquelle le processus de production de lentreprise peut ecirctre
organiseacute et optimiseacute afin dobtenir une meilleurs efficaciteacute dans le travail (cest le
fameux one best way cest agrave dire la meilleure faccedilon de faire) on peut dire que la
gestion scientifique du travail sarticulent autour de quatre axes principaux
1 Limplication des dirigeants dans le management ils ne peuvent pas
ignorer les conditions de travail de leurs employeacutes et doivent agrave ce titre
concevoir et mettre en place des meacutethodes qui augmentent leur efficaciteacute Les
dirigeants ont eacutegalement la responsabiliteacute de sassurer de lutilisation de ces
meacutethodes et de veiller agrave leur bonne application
2 La rationalisation du travail elle doit permettre lintroduction dune
gestion scientifique du travail dans les ateliers et reacutesoudre ainsi le problegraveme
de lefficaciteacute des meacutethodes empiriques Il sagit en particulier deacutevaluer la
dureacutee neacutecessaire agrave lexeacutecution de chaque tacircche gracircce agrave une eacutetude du contenu
8
du travail agrave lanalyse scientifique des mouvements et leacutetude des temps
dexeacutecutions
3 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict il assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes qui auront agrave
lexeacutecuter et ceci dans le temps fixeacute
4 Linstauration de salaires diffeacuterentiels aux piegraveces cest un systegraveme de
reacutemuneacuteration incitatif baseacute sur un salaire fixe et un salaire variable deacutependant
du nombre de piegraveces fabriqueacutees au-delagrave dun seuil journalier preacutedeacutetermineacute
Cest ainsi que lapplication du principe de lorganisation scientifique du travail
entraicircnera dans les entreprises la creacuteation de bureaux des meacutethodes chargeacutes de trouver
des solutions pour ameacuteliorer lefficaciteacute du travail par lanalyse des gestes des ouvriers
de leur fatigue et de leur temps de reacutecupeacuteration et de deacutefinir les conditions optimales de
reacutealisation dune tacircche
Lapplication de ces meacutethodes de lorganisation scientifique de travail constitue dans la
penseacutee de Taylor un moyen non seulement pour augmenter les profits des entrepreneurs
mais aussi une nouvelle approche pour reacutesoudre le conflit entre laquo travail raquo et laquo capitalraquo
Dapregraves lauteur la discussion sur la question de la reacutepartition des profits entre capital et
travail doit ceacuteder la place agrave celle relative aux moyens permettant daugmenter le profit
pour que chacun puisse en profiter davantage Lorganisation scientifique de travail est
un moyen pour augmenter la productiviteacute et par conseacutequent augmenter agrave la fois les
salaires et les profits
Le taylorisme connaicirct cependant ses limites3 La standardisation imposeacutee par cette
organisation ne permet pas de satisfaire une demande diversifieacutee Le travail agrave la chaicircne
preacuteconiseacute repreacutesente un vrai facteur de deacutemotivation De plus ce modegravele dorganisation
scientifique du travail requiert un environnement stable que lon peine de plus en plus agrave
retrouver aujourdhui
1113 Elton Mayo et le courant des relations humaines
Leacutecole des relations humaines sest deacuteveloppeacutee en reacuteaction aux excegraves du taylorisme qui
dans sa recherche de productiviteacute a engendreacute des comportements contraires agrave ses
objectifs initiaux La vision strateacutegique implicite de cette eacutecole reste identique agrave celle de
leacutecole classique sattachant agrave proposer un cadre danalyse unique et universel Mais
lapproche de lorganisation eacutevolue en inteacutegrant une nouvelle dimension lHomme en
tant quindividu et membre dun groupe
3 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
9
George Elton Mayo4
est dorigine australienne Apregraves avoir suivi des eacutetudes de
meacutedecine agrave Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie il devient professeur de
psychologie et de philosophie En 1922 il arrive aux Etats-Unis et se speacutecialise comme
chercheur en psychologie industrielle en eacutetudiant notamment le comportement des
individus au travail Ses principales contributions sont le fruit de recherches empiriques
meneacutees au sein de la Western Electric
Mayo et ses eacutequipes partent du postulat quune ameacutelioration de leacuteclairage est supposeacutee
causer une productiviteacute accrue Or suite agrave un expeacuterience sur le terrain ils saperccediloivent
que la productiviteacute sameacuteliore aussi bien dans le groupe eacutetudieacute que le groupe teacutemoin
(groupe travaillant dans des conditions de travail stables) et que la productiviteacute continue
agrave sameacuteliorer mecircme lorsque lon fait diminuer lintensiteacute de la lumiegravere
Ces reacutesultats lamegravenent agrave consideacuterer que dautres facteurs interviennent dans
lexplication de la productiviteacute En particulier il en deacuteduit que la simple connaissance
par un individu quil est sujet dobservation modifie son comportement Cest ce quon
appelle laquo leffet Hawthorne raquo
Une seconde seacuterie dexpeacuteriences reacutealiseacutee entre 1927 et 1933 aura pour but leacutetude de
lincidence de la fatigue sur la productiviteacute
Il sagit deacutetudier le comportement dun groupe de cinq ouvriegraveres suite agrave diffeacuterentes
deacutecisions (augmenter les salaires accorder un temps de pause supeacuterieur accroicirctre le
temps de repos) Lagrave encore les performance continuent agrave saccroicirctre mecircme lorsquon
reacuteduit la reacutemuneacuteration des membres de groupe Le compte rendu des entretiens meneacutes
au sein des usines laisse apparaicirctre que lexplication reacuteside dans les relations agrave linteacuterieur
de luniteacute de travail Les ouvriers sont avant tout motiveacutes par leur appartenance agrave un
groupe social et eacuteprouvent des besoins de relation et de coopeacuteration Lauteur en conclut
que ce ne sont pas les facteurs mateacuteriels qui gouvernent principalement le rendement
mais des eacuteleacutements de nature psychosociale agrave savoir
Lenvironnement social favorable bonne entente coheacutesion du groupe
Lacceptation du travail par le groupe
Les bonnes relations avec lencadrement
Les reacutemuneacuterations non eacuteconomiques valorisation du travail reconnaissance
satisfaction du travail bien fait
Lune des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantiteacute de
travail accomplie par un individu nest pas deacutetermineacutee par sa capaciteacute physique mais par
sa capaciteacute sociale cest-agrave-dire son inteacutegration agrave un groupe En effet lemployeacute ne reacuteagit
pas en tant quindividu mais en tant que membre dun groupe Au-delagrave de lorganisation
4 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
10
formelle il existe donc une organisation informelle qui obeacuteit agrave une logique de
sentiments et dappartenance
En reacutesumeacute leacutecole des relations humaines a permis de mettre en avant le fait que
La somme de travail accomplie est plus due agrave la capaciteacute sociale quagrave la capaciteacute
physique
La reacutemuneacuteration non financiegravere joue un rocircle important dans la motivation du
personnel
La parcellisation des tacircches nest pas la forme la plus efficace de la division du
travail
Les travailleurs se sentent membres dun groupe et cest le groupe qui reacuteagit aux
directives de la hieacuterarchie plutocirct quun individu seul
112 Structure organisationnelle de quoi parle-t-on
La structure organisationnelle est la repreacutesentation scheacutematique des liens hieacuterarchiques
et fonctionnels drsquoune entreprise ou drsquoune organisation Elle permet de preacuteciser les
niveaux de responsabiliteacutes et les canaux de communication Elle peut ecirctre deacutefinie
comme la maniegravere dont lautoriteacute est consideacutereacutee agrave travers les relations de la hieacuterarchie la
faccedilon dont les activiteacutes sont speacutecifieacutees et distribueacutees ou encore la faccedilon dont les
systegravemes de communication agrave linteacuterieur des organisations sont eacutetablis
La structure organisationnelle peut ecirctre diviseacutee en macrostructure et en microstructure
alors que la macrostructure se rapporte agrave la totaliteacute des divisions ou de lorganisation la
microstructure se rapporte agrave lorganisation des activiteacutes et des relations hieacuterarchiques agrave
linteacuterieur dun certain deacutepartement de lorganisation Pour eacutetablir la structure
organisationnelle il est neacutecessaire que soit deacutefini un ensemble daspects notamment
- La deacutepartementalisation processus de division de lorganisation dans des
secteurs ayant des caracteacuteristiques communes
- Lamplitude du controcircle il repreacutesente le nombre maximum de subordonneacutes
qursquoun chef peut superviser de faccedilon efficace
Lorganigramme est donc une repreacutesentation graphique de la structure organisationnelle
agrave travers laquelle il est possible didentifier le type de deacutepartementalisation et les
relations hieacuterarchiques eacutetablies dans lorganisation
11
113 Pourquoi une structure
Une structure organisationnelle reacutesulte de deux processus compleacutementaires et opposeacutes
la division du travail drsquoune part et la coordination des activiteacutes drsquoautre part Elle
formalise la reacutepartition des rocircles qui permet aux membres de lrsquoorganisation drsquoatteindre
ensemble un reacutesultat qursquoaucun drsquoeux nrsquoaurait pu produire seacutepareacutement
1131 Deux critegraveres de choix
Deux critegraveres permettent de faire un choix entre diffeacuterentes options structurelles il
sagit de lrsquoalignement au projet strateacutegique et de lrsquoacceptabiliteacute sociale
Les options structurelles parfaitement aligneacutees au projet strateacutegique et preacutesentant une
forte acceptabiliteacute sociale seront sans discussion preacutefeacutereacutees aux autres Mais en reacutealiteacute
ces cas de figure sont relativement rares
Les options structurelles qui ne sont ni aligneacutees au projet strateacutegique ni socialement
acceptables seront eacutevidemment agrave rejeter Celles qui preacutesentent une forte acceptabiliteacute
sociale mais un faible alignement au projet strateacutegique repreacutesentent de potentielles
solutions de faciliteacute qui relegravevent plus de la deacutemagogie que du management Il est
preacutefeacuterable de les eacutecarter eacutegalement
Enfin il reste les options qui sont aligneacutees au projet strateacutegique mais dont
lrsquoacceptabiliteacute sociale nrsquoest pas suffisante Crsquoest en geacuteneacuteral les options qui seront
retenues et qui neacutecessitent un vrai travail et des compromis
12
Il convient alors de distinguer extrecircmement preacuteciseacutement la partie non neacutegociable de la
partie neacutegociable du projet strateacutegique pour envisager les ameacutenagements permettant
drsquoaccroicirctre lrsquoacceptabiliteacute sociale des options structurelles envisageacutees
1132 Lrsquoalignement au projet strateacutegique
Une structure nrsquoest pas bonne ou mauvaise dans lrsquoabsolu Elle est plus ou moins
pertinente au regard du projet strateacutegique de lrsquoorganisation Un travail sur la structure
quel qursquoil soit neacutecessite toujours de se mettre drsquoaccord au preacutealable sur le projet
strateacutegique Crsquoest souvent parce que ce dernier nrsquoa pas eacuteteacute clarifieacute que les discussions
sur la structure sont steacuteriles ou sans fin
A cet eacutegard les capaciteacutes organisationnelles crsquoest-agrave-dire les compeacutetences dont
lrsquoorganisation doit se doter pour ecirctre capable de mettre en œuvre le projet strateacutegique
sont des critegraveres utiles pour peser les avantages et les inconveacutenients de chacune des
options structurelles envisageacutees
1133 Lrsquoacceptabiliteacute sociale
On entend souvent quune structure ne doit pas ecirctre penseacutee en fonction des attentes des
personnes qui composent lrsquoorganisation Le projet strateacutegique est le premier point sur
lequel il faut se focaliser mais en France en particulier il nest pas possible de faire
complegravetement abstraction des jeux politiques
Au regard des enjeux qursquoelle produit pour chacun des acteurs parties prenantes chaque
option structurelle a une acceptabiliteacute plus ou moins forte Une option parfaitement
aligneacutee au projet strateacutegique mais dont lrsquoacceptabiliteacute sociale est faible geacutenegraverera de la
reacutesistance voire de lrsquoopposition pouvant largement compromettre sa mise en œuvre
Inversement une option structurelle qui preacutesente une tregraves forte acceptabiliteacute sociale
mais qui nrsquoest pas suffisamment aligneacutee au projet strateacutegique produira de la satisfaction
aupregraves du corps social sur le court terme mais conduira lrsquoorganisation agrave sa perte agrave
moyen ou long terme
13
114 Les diffeacuterentes structures organisationnelles
Les entreprises ont agrave leur disposition plusieurs formes drsquoorganisations possibles En
geacuteneacuteral cinq types de structures5 sont utiliseacutes
La structure simple
La structure fonctionnelle
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure en reacuteseau
1141 La structure simple
Il srsquoagit drsquoune structure tregraves peu eacutelaboreacutee que lrsquoon retrouve surtout pour de petites
entreprises (par exemple dans lartisanat) Il nrsquoy a pas de technostructure le travail est
relativement peu diviseacute lrsquoencadrement est tregraves reacuteduit voire inexistant il y a peu de
diffeacuterenciation entre les uniteacutes (si uniteacutes il y a) et on peut noter quil existe peu de
planification et peu de formalisme
1142 La structure fonctionnelle
Dans ce cas la structure de lrsquoentreprise repose sur les diffeacuterentes fonctions exerceacutees au
sein de lrsquoorganisation (fonction de production fonction commerciale fonction
marketing fonction de gestion des ressources humaines fonction logistique etc)
5 Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
14
Cette structure permet une speacutecialisation par domaine de compeacutetence une certaine
clarteacute et simpliciteacute quant agrave la visualisation de lrsquoorganisation et de la hieacuterarchie
Mais cela implique eacutegalement un certain degreacute de centralisation des ralentissements
possibles dans la prise de deacutecisions des risques de conflits entre des logiques
diffeacuterentes
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels
Uniteacute de commandement la voie hieacuterarchique constitueacutee se traduit par le fait
que tout membre de lrsquoentreprise ne deacutepend que drsquoun seul supeacuterieur
Deacutefinition des modes de communication la communication entre les membres
est agrave la fois verticale (selon la voie hieacuterarchique deacutefinie) et horizontale
(coopeacuteration entre les niveaux hieacuterarchiques parallegraveles)
1143 La structure divisionnelle
Dans ce cas lrsquoentreprise est organiseacutee autour du bien (ou des biens) qursquoelle produit
crsquoest-agrave-dire par rapport agrave lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise seacutepareacutee en un certain nombre de
divisions
Chaque division a sa propre speacutecificiteacute elle reacuteunit les moyens humains et mateacuteriels
neacutecessaires agrave son fonctionnement indeacutependamment des autres divisions Chacune des
divisions de la structure organisationnelle peut agrave son tour ecirctre structureacutee par fonction
15
Ce type de structure est de plus en plus utiliseacute par les grandes entreprises qui peuvent
eacutegalement adopter une structure organisationnelle geacuteographique assimilable agrave une
structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliqueacutees dans les
diffeacuterentes divisions geacuteographiques
Cette structure libegravere la direction geacuteneacuterale des activiteacutes opeacuterationnelles permet la mise
en place de structures deacutecentraliseacutees preacutesente une certaine adaptabiliteacute et facilite le
choix drsquoune strateacutegie de portefeuille Cela permet aussi de minimiser le risque pour
lrsquoentreprise en cas de perte ou drsquoabandon drsquoun produitprojet peu rentable
Cependant le coucirct drsquoune telle structure peut ecirctre conseacutequent Des risques peuvent ecirctre
plus ou moins preacutesents notamment en ce qui concerne la concurrence interne ou la
dispersion des ressources
1144 La structure matricielle
La structure matricielle correspond agrave une combinaison des deux structures preacuteceacutedentes
Il srsquoagit de dissocier le cocircteacute opeacuterationnel cest agrave dire lrsquoactiviteacute proprement dite des
fonctions de gestion courante Cela permet de lancer de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale
16
Ce type de structure est recommandeacute dans une logique drsquoinnovation et de flexibiliteacute Il
permet de combiner les avantages drsquoune structure fonctionnelle et drsquoune structure
divisionnelle et de supprimer les cloisons internes
Cependant une structure matricielle peut devenir synonyme de complexiteacute et
dambiguiumlteacute et ecirctre source de problegravemes de coordination et de dualiteacute de
commandement Cette structure figure eacutegalement parmi les plus coucircteuses
Comparatif des structures fonctionnelledivisionnellematricielle
Type de structure Mode drsquoorganisation Avantages Inconveacutenients
Fonctionnelle Speacutecialisation par
fonction
Organigramme
clair et simplifieacute
Ressources
concentreacutees
Economie drsquoeacutechelle
Responsabiliteacute
unique de chacun
des membres
Centralisation
forte
Faible
communication
transversale
Structure rigide
lente agrave reacuteagir
Divisionnelle Speacutecialisation par
produit par marcheacute
par zone
geacuteographique
Deacutecentralisation
Recentrage sur les
activiteacutes
Structure adaptable
Dispersion des
ressources
Pas drsquoeacuteconomie drsquo
eacutechelle
Faible
speacutecialisation
Matricielle Seacuteparation entre les
tacircches
opeacuterationnelles et la
gestion des produits
Mise en commun
des ressources puis
affectation par
projet
Gestion souple des
ressources
Dualiteacute de
commandement
Problegraveme de
coordination
globale
Coucircts
drsquoorganisation
1145 Lrsquoentreprise en reacuteseau6
Lrsquoentreprise est composeacutee de pocircles (entreprises services ou individus selon la taille du
reacuteseau) et de connexions de nature varieacutee (en interne teacuteleacutetravail intranet en externe
partenariats sous-traitance filialisation eacutechange de donneacutees informatiseacuteeshellip)
6 Boyer Luc 50 ans de management des organisations chapitre 9
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
7
Il deacutefinit alors des principes de management scientifique qui sexpriment par
lassociation entre la science et la gestion au niveau de lorganisation du travail En effet
Taylor preacutesente lideacutee que les deacutecisions relatives aux activiteacutes de production ne
devraient pas ecirctre prises de faccedilon intuitive mais plutocirct en sappuyant sur une analyse
scientifique des tacircches individuelles Autrement dit lapplication des meacutethodes
scientifiques agrave lanalyse et agrave lameacutelioration des tacircches est le seul remegravede agrave ce que Taylor
appelle laquo le plus grand mal du siegravecle raquo pour qualifier linefficaciteacute dans le travail
Le point de deacutepart de son approche est constitueacute par une eacutetude systeacutematique des
processus de travail dans latelier ayant pour objectif leacutelimination des mouvements
inutiles et des temps morts Les ideacutees relatives agrave cette analyse systeacutematique peuvent ecirctre
reacutesumeacutees selon les quatre points suivants
1 La division horizontale du travail (les tacircches sont speacutecialiseacutees et le travail
parcelliseacute) et la recherche de la meilleure meacutethode pour reacutealiser une tacircche agrave
partir de la deacutetermination scientifique des temps et des modes opeacuteratoires
(eacutetude et chronomeacutetrage des gestes) et de leur prescription par lencadrement
2 La seacutelection scientifique (recrutement de lindividu le plus capable
daccomplir efficacement la tacircche) la formation et lentraicircnement de louvrier
aux meacutethodes scientifiques de travail
3 La division verticale du travail partager la responsabiliteacute du travail entre
les ouvriers et les dirigeants de telle maniegravere que les ouvriers se concentrent
sur lexeacutecution du travail et que les dirigeants se chargent de le concevoir de
le superviser et deacutetablir des directives au lieu de tout confier aux ouvriers
4 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict qui assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes
En partant de lideacutee selon laquelle le processus de production de lentreprise peut ecirctre
organiseacute et optimiseacute afin dobtenir une meilleurs efficaciteacute dans le travail (cest le
fameux one best way cest agrave dire la meilleure faccedilon de faire) on peut dire que la
gestion scientifique du travail sarticulent autour de quatre axes principaux
1 Limplication des dirigeants dans le management ils ne peuvent pas
ignorer les conditions de travail de leurs employeacutes et doivent agrave ce titre
concevoir et mettre en place des meacutethodes qui augmentent leur efficaciteacute Les
dirigeants ont eacutegalement la responsabiliteacute de sassurer de lutilisation de ces
meacutethodes et de veiller agrave leur bonne application
2 La rationalisation du travail elle doit permettre lintroduction dune
gestion scientifique du travail dans les ateliers et reacutesoudre ainsi le problegraveme
de lefficaciteacute des meacutethodes empiriques Il sagit en particulier deacutevaluer la
dureacutee neacutecessaire agrave lexeacutecution de chaque tacircche gracircce agrave une eacutetude du contenu
8
du travail agrave lanalyse scientifique des mouvements et leacutetude des temps
dexeacutecutions
3 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict il assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes qui auront agrave
lexeacutecuter et ceci dans le temps fixeacute
4 Linstauration de salaires diffeacuterentiels aux piegraveces cest un systegraveme de
reacutemuneacuteration incitatif baseacute sur un salaire fixe et un salaire variable deacutependant
du nombre de piegraveces fabriqueacutees au-delagrave dun seuil journalier preacutedeacutetermineacute
Cest ainsi que lapplication du principe de lorganisation scientifique du travail
entraicircnera dans les entreprises la creacuteation de bureaux des meacutethodes chargeacutes de trouver
des solutions pour ameacuteliorer lefficaciteacute du travail par lanalyse des gestes des ouvriers
de leur fatigue et de leur temps de reacutecupeacuteration et de deacutefinir les conditions optimales de
reacutealisation dune tacircche
Lapplication de ces meacutethodes de lorganisation scientifique de travail constitue dans la
penseacutee de Taylor un moyen non seulement pour augmenter les profits des entrepreneurs
mais aussi une nouvelle approche pour reacutesoudre le conflit entre laquo travail raquo et laquo capitalraquo
Dapregraves lauteur la discussion sur la question de la reacutepartition des profits entre capital et
travail doit ceacuteder la place agrave celle relative aux moyens permettant daugmenter le profit
pour que chacun puisse en profiter davantage Lorganisation scientifique de travail est
un moyen pour augmenter la productiviteacute et par conseacutequent augmenter agrave la fois les
salaires et les profits
Le taylorisme connaicirct cependant ses limites3 La standardisation imposeacutee par cette
organisation ne permet pas de satisfaire une demande diversifieacutee Le travail agrave la chaicircne
preacuteconiseacute repreacutesente un vrai facteur de deacutemotivation De plus ce modegravele dorganisation
scientifique du travail requiert un environnement stable que lon peine de plus en plus agrave
retrouver aujourdhui
1113 Elton Mayo et le courant des relations humaines
Leacutecole des relations humaines sest deacuteveloppeacutee en reacuteaction aux excegraves du taylorisme qui
dans sa recherche de productiviteacute a engendreacute des comportements contraires agrave ses
objectifs initiaux La vision strateacutegique implicite de cette eacutecole reste identique agrave celle de
leacutecole classique sattachant agrave proposer un cadre danalyse unique et universel Mais
lapproche de lorganisation eacutevolue en inteacutegrant une nouvelle dimension lHomme en
tant quindividu et membre dun groupe
3 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
9
George Elton Mayo4
est dorigine australienne Apregraves avoir suivi des eacutetudes de
meacutedecine agrave Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie il devient professeur de
psychologie et de philosophie En 1922 il arrive aux Etats-Unis et se speacutecialise comme
chercheur en psychologie industrielle en eacutetudiant notamment le comportement des
individus au travail Ses principales contributions sont le fruit de recherches empiriques
meneacutees au sein de la Western Electric
Mayo et ses eacutequipes partent du postulat quune ameacutelioration de leacuteclairage est supposeacutee
causer une productiviteacute accrue Or suite agrave un expeacuterience sur le terrain ils saperccediloivent
que la productiviteacute sameacuteliore aussi bien dans le groupe eacutetudieacute que le groupe teacutemoin
(groupe travaillant dans des conditions de travail stables) et que la productiviteacute continue
agrave sameacuteliorer mecircme lorsque lon fait diminuer lintensiteacute de la lumiegravere
Ces reacutesultats lamegravenent agrave consideacuterer que dautres facteurs interviennent dans
lexplication de la productiviteacute En particulier il en deacuteduit que la simple connaissance
par un individu quil est sujet dobservation modifie son comportement Cest ce quon
appelle laquo leffet Hawthorne raquo
Une seconde seacuterie dexpeacuteriences reacutealiseacutee entre 1927 et 1933 aura pour but leacutetude de
lincidence de la fatigue sur la productiviteacute
Il sagit deacutetudier le comportement dun groupe de cinq ouvriegraveres suite agrave diffeacuterentes
deacutecisions (augmenter les salaires accorder un temps de pause supeacuterieur accroicirctre le
temps de repos) Lagrave encore les performance continuent agrave saccroicirctre mecircme lorsquon
reacuteduit la reacutemuneacuteration des membres de groupe Le compte rendu des entretiens meneacutes
au sein des usines laisse apparaicirctre que lexplication reacuteside dans les relations agrave linteacuterieur
de luniteacute de travail Les ouvriers sont avant tout motiveacutes par leur appartenance agrave un
groupe social et eacuteprouvent des besoins de relation et de coopeacuteration Lauteur en conclut
que ce ne sont pas les facteurs mateacuteriels qui gouvernent principalement le rendement
mais des eacuteleacutements de nature psychosociale agrave savoir
Lenvironnement social favorable bonne entente coheacutesion du groupe
Lacceptation du travail par le groupe
Les bonnes relations avec lencadrement
Les reacutemuneacuterations non eacuteconomiques valorisation du travail reconnaissance
satisfaction du travail bien fait
Lune des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantiteacute de
travail accomplie par un individu nest pas deacutetermineacutee par sa capaciteacute physique mais par
sa capaciteacute sociale cest-agrave-dire son inteacutegration agrave un groupe En effet lemployeacute ne reacuteagit
pas en tant quindividu mais en tant que membre dun groupe Au-delagrave de lorganisation
4 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
10
formelle il existe donc une organisation informelle qui obeacuteit agrave une logique de
sentiments et dappartenance
En reacutesumeacute leacutecole des relations humaines a permis de mettre en avant le fait que
La somme de travail accomplie est plus due agrave la capaciteacute sociale quagrave la capaciteacute
physique
La reacutemuneacuteration non financiegravere joue un rocircle important dans la motivation du
personnel
La parcellisation des tacircches nest pas la forme la plus efficace de la division du
travail
Les travailleurs se sentent membres dun groupe et cest le groupe qui reacuteagit aux
directives de la hieacuterarchie plutocirct quun individu seul
112 Structure organisationnelle de quoi parle-t-on
La structure organisationnelle est la repreacutesentation scheacutematique des liens hieacuterarchiques
et fonctionnels drsquoune entreprise ou drsquoune organisation Elle permet de preacuteciser les
niveaux de responsabiliteacutes et les canaux de communication Elle peut ecirctre deacutefinie
comme la maniegravere dont lautoriteacute est consideacutereacutee agrave travers les relations de la hieacuterarchie la
faccedilon dont les activiteacutes sont speacutecifieacutees et distribueacutees ou encore la faccedilon dont les
systegravemes de communication agrave linteacuterieur des organisations sont eacutetablis
La structure organisationnelle peut ecirctre diviseacutee en macrostructure et en microstructure
alors que la macrostructure se rapporte agrave la totaliteacute des divisions ou de lorganisation la
microstructure se rapporte agrave lorganisation des activiteacutes et des relations hieacuterarchiques agrave
linteacuterieur dun certain deacutepartement de lorganisation Pour eacutetablir la structure
organisationnelle il est neacutecessaire que soit deacutefini un ensemble daspects notamment
- La deacutepartementalisation processus de division de lorganisation dans des
secteurs ayant des caracteacuteristiques communes
- Lamplitude du controcircle il repreacutesente le nombre maximum de subordonneacutes
qursquoun chef peut superviser de faccedilon efficace
Lorganigramme est donc une repreacutesentation graphique de la structure organisationnelle
agrave travers laquelle il est possible didentifier le type de deacutepartementalisation et les
relations hieacuterarchiques eacutetablies dans lorganisation
11
113 Pourquoi une structure
Une structure organisationnelle reacutesulte de deux processus compleacutementaires et opposeacutes
la division du travail drsquoune part et la coordination des activiteacutes drsquoautre part Elle
formalise la reacutepartition des rocircles qui permet aux membres de lrsquoorganisation drsquoatteindre
ensemble un reacutesultat qursquoaucun drsquoeux nrsquoaurait pu produire seacutepareacutement
1131 Deux critegraveres de choix
Deux critegraveres permettent de faire un choix entre diffeacuterentes options structurelles il
sagit de lrsquoalignement au projet strateacutegique et de lrsquoacceptabiliteacute sociale
Les options structurelles parfaitement aligneacutees au projet strateacutegique et preacutesentant une
forte acceptabiliteacute sociale seront sans discussion preacutefeacutereacutees aux autres Mais en reacutealiteacute
ces cas de figure sont relativement rares
Les options structurelles qui ne sont ni aligneacutees au projet strateacutegique ni socialement
acceptables seront eacutevidemment agrave rejeter Celles qui preacutesentent une forte acceptabiliteacute
sociale mais un faible alignement au projet strateacutegique repreacutesentent de potentielles
solutions de faciliteacute qui relegravevent plus de la deacutemagogie que du management Il est
preacutefeacuterable de les eacutecarter eacutegalement
Enfin il reste les options qui sont aligneacutees au projet strateacutegique mais dont
lrsquoacceptabiliteacute sociale nrsquoest pas suffisante Crsquoest en geacuteneacuteral les options qui seront
retenues et qui neacutecessitent un vrai travail et des compromis
12
Il convient alors de distinguer extrecircmement preacuteciseacutement la partie non neacutegociable de la
partie neacutegociable du projet strateacutegique pour envisager les ameacutenagements permettant
drsquoaccroicirctre lrsquoacceptabiliteacute sociale des options structurelles envisageacutees
1132 Lrsquoalignement au projet strateacutegique
Une structure nrsquoest pas bonne ou mauvaise dans lrsquoabsolu Elle est plus ou moins
pertinente au regard du projet strateacutegique de lrsquoorganisation Un travail sur la structure
quel qursquoil soit neacutecessite toujours de se mettre drsquoaccord au preacutealable sur le projet
strateacutegique Crsquoest souvent parce que ce dernier nrsquoa pas eacuteteacute clarifieacute que les discussions
sur la structure sont steacuteriles ou sans fin
A cet eacutegard les capaciteacutes organisationnelles crsquoest-agrave-dire les compeacutetences dont
lrsquoorganisation doit se doter pour ecirctre capable de mettre en œuvre le projet strateacutegique
sont des critegraveres utiles pour peser les avantages et les inconveacutenients de chacune des
options structurelles envisageacutees
1133 Lrsquoacceptabiliteacute sociale
On entend souvent quune structure ne doit pas ecirctre penseacutee en fonction des attentes des
personnes qui composent lrsquoorganisation Le projet strateacutegique est le premier point sur
lequel il faut se focaliser mais en France en particulier il nest pas possible de faire
complegravetement abstraction des jeux politiques
Au regard des enjeux qursquoelle produit pour chacun des acteurs parties prenantes chaque
option structurelle a une acceptabiliteacute plus ou moins forte Une option parfaitement
aligneacutee au projet strateacutegique mais dont lrsquoacceptabiliteacute sociale est faible geacutenegraverera de la
reacutesistance voire de lrsquoopposition pouvant largement compromettre sa mise en œuvre
Inversement une option structurelle qui preacutesente une tregraves forte acceptabiliteacute sociale
mais qui nrsquoest pas suffisamment aligneacutee au projet strateacutegique produira de la satisfaction
aupregraves du corps social sur le court terme mais conduira lrsquoorganisation agrave sa perte agrave
moyen ou long terme
13
114 Les diffeacuterentes structures organisationnelles
Les entreprises ont agrave leur disposition plusieurs formes drsquoorganisations possibles En
geacuteneacuteral cinq types de structures5 sont utiliseacutes
La structure simple
La structure fonctionnelle
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure en reacuteseau
1141 La structure simple
Il srsquoagit drsquoune structure tregraves peu eacutelaboreacutee que lrsquoon retrouve surtout pour de petites
entreprises (par exemple dans lartisanat) Il nrsquoy a pas de technostructure le travail est
relativement peu diviseacute lrsquoencadrement est tregraves reacuteduit voire inexistant il y a peu de
diffeacuterenciation entre les uniteacutes (si uniteacutes il y a) et on peut noter quil existe peu de
planification et peu de formalisme
1142 La structure fonctionnelle
Dans ce cas la structure de lrsquoentreprise repose sur les diffeacuterentes fonctions exerceacutees au
sein de lrsquoorganisation (fonction de production fonction commerciale fonction
marketing fonction de gestion des ressources humaines fonction logistique etc)
5 Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
14
Cette structure permet une speacutecialisation par domaine de compeacutetence une certaine
clarteacute et simpliciteacute quant agrave la visualisation de lrsquoorganisation et de la hieacuterarchie
Mais cela implique eacutegalement un certain degreacute de centralisation des ralentissements
possibles dans la prise de deacutecisions des risques de conflits entre des logiques
diffeacuterentes
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels
Uniteacute de commandement la voie hieacuterarchique constitueacutee se traduit par le fait
que tout membre de lrsquoentreprise ne deacutepend que drsquoun seul supeacuterieur
Deacutefinition des modes de communication la communication entre les membres
est agrave la fois verticale (selon la voie hieacuterarchique deacutefinie) et horizontale
(coopeacuteration entre les niveaux hieacuterarchiques parallegraveles)
1143 La structure divisionnelle
Dans ce cas lrsquoentreprise est organiseacutee autour du bien (ou des biens) qursquoelle produit
crsquoest-agrave-dire par rapport agrave lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise seacutepareacutee en un certain nombre de
divisions
Chaque division a sa propre speacutecificiteacute elle reacuteunit les moyens humains et mateacuteriels
neacutecessaires agrave son fonctionnement indeacutependamment des autres divisions Chacune des
divisions de la structure organisationnelle peut agrave son tour ecirctre structureacutee par fonction
15
Ce type de structure est de plus en plus utiliseacute par les grandes entreprises qui peuvent
eacutegalement adopter une structure organisationnelle geacuteographique assimilable agrave une
structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliqueacutees dans les
diffeacuterentes divisions geacuteographiques
Cette structure libegravere la direction geacuteneacuterale des activiteacutes opeacuterationnelles permet la mise
en place de structures deacutecentraliseacutees preacutesente une certaine adaptabiliteacute et facilite le
choix drsquoune strateacutegie de portefeuille Cela permet aussi de minimiser le risque pour
lrsquoentreprise en cas de perte ou drsquoabandon drsquoun produitprojet peu rentable
Cependant le coucirct drsquoune telle structure peut ecirctre conseacutequent Des risques peuvent ecirctre
plus ou moins preacutesents notamment en ce qui concerne la concurrence interne ou la
dispersion des ressources
1144 La structure matricielle
La structure matricielle correspond agrave une combinaison des deux structures preacuteceacutedentes
Il srsquoagit de dissocier le cocircteacute opeacuterationnel cest agrave dire lrsquoactiviteacute proprement dite des
fonctions de gestion courante Cela permet de lancer de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale
16
Ce type de structure est recommandeacute dans une logique drsquoinnovation et de flexibiliteacute Il
permet de combiner les avantages drsquoune structure fonctionnelle et drsquoune structure
divisionnelle et de supprimer les cloisons internes
Cependant une structure matricielle peut devenir synonyme de complexiteacute et
dambiguiumlteacute et ecirctre source de problegravemes de coordination et de dualiteacute de
commandement Cette structure figure eacutegalement parmi les plus coucircteuses
Comparatif des structures fonctionnelledivisionnellematricielle
Type de structure Mode drsquoorganisation Avantages Inconveacutenients
Fonctionnelle Speacutecialisation par
fonction
Organigramme
clair et simplifieacute
Ressources
concentreacutees
Economie drsquoeacutechelle
Responsabiliteacute
unique de chacun
des membres
Centralisation
forte
Faible
communication
transversale
Structure rigide
lente agrave reacuteagir
Divisionnelle Speacutecialisation par
produit par marcheacute
par zone
geacuteographique
Deacutecentralisation
Recentrage sur les
activiteacutes
Structure adaptable
Dispersion des
ressources
Pas drsquoeacuteconomie drsquo
eacutechelle
Faible
speacutecialisation
Matricielle Seacuteparation entre les
tacircches
opeacuterationnelles et la
gestion des produits
Mise en commun
des ressources puis
affectation par
projet
Gestion souple des
ressources
Dualiteacute de
commandement
Problegraveme de
coordination
globale
Coucircts
drsquoorganisation
1145 Lrsquoentreprise en reacuteseau6
Lrsquoentreprise est composeacutee de pocircles (entreprises services ou individus selon la taille du
reacuteseau) et de connexions de nature varieacutee (en interne teacuteleacutetravail intranet en externe
partenariats sous-traitance filialisation eacutechange de donneacutees informatiseacuteeshellip)
6 Boyer Luc 50 ans de management des organisations chapitre 9
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
8
du travail agrave lanalyse scientifique des mouvements et leacutetude des temps
dexeacutecutions
3 La mise en place dun systegraveme de controcircle tregraves strict il assure que les
meacutethodes sont suivies sans deacuteviation par tous les salarieacutes qui auront agrave
lexeacutecuter et ceci dans le temps fixeacute
4 Linstauration de salaires diffeacuterentiels aux piegraveces cest un systegraveme de
reacutemuneacuteration incitatif baseacute sur un salaire fixe et un salaire variable deacutependant
du nombre de piegraveces fabriqueacutees au-delagrave dun seuil journalier preacutedeacutetermineacute
Cest ainsi que lapplication du principe de lorganisation scientifique du travail
entraicircnera dans les entreprises la creacuteation de bureaux des meacutethodes chargeacutes de trouver
des solutions pour ameacuteliorer lefficaciteacute du travail par lanalyse des gestes des ouvriers
de leur fatigue et de leur temps de reacutecupeacuteration et de deacutefinir les conditions optimales de
reacutealisation dune tacircche
Lapplication de ces meacutethodes de lorganisation scientifique de travail constitue dans la
penseacutee de Taylor un moyen non seulement pour augmenter les profits des entrepreneurs
mais aussi une nouvelle approche pour reacutesoudre le conflit entre laquo travail raquo et laquo capitalraquo
Dapregraves lauteur la discussion sur la question de la reacutepartition des profits entre capital et
travail doit ceacuteder la place agrave celle relative aux moyens permettant daugmenter le profit
pour que chacun puisse en profiter davantage Lorganisation scientifique de travail est
un moyen pour augmenter la productiviteacute et par conseacutequent augmenter agrave la fois les
salaires et les profits
Le taylorisme connaicirct cependant ses limites3 La standardisation imposeacutee par cette
organisation ne permet pas de satisfaire une demande diversifieacutee Le travail agrave la chaicircne
preacuteconiseacute repreacutesente un vrai facteur de deacutemotivation De plus ce modegravele dorganisation
scientifique du travail requiert un environnement stable que lon peine de plus en plus agrave
retrouver aujourdhui
1113 Elton Mayo et le courant des relations humaines
Leacutecole des relations humaines sest deacuteveloppeacutee en reacuteaction aux excegraves du taylorisme qui
dans sa recherche de productiviteacute a engendreacute des comportements contraires agrave ses
objectifs initiaux La vision strateacutegique implicite de cette eacutecole reste identique agrave celle de
leacutecole classique sattachant agrave proposer un cadre danalyse unique et universel Mais
lapproche de lorganisation eacutevolue en inteacutegrant une nouvelle dimension lHomme en
tant quindividu et membre dun groupe
3 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
9
George Elton Mayo4
est dorigine australienne Apregraves avoir suivi des eacutetudes de
meacutedecine agrave Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie il devient professeur de
psychologie et de philosophie En 1922 il arrive aux Etats-Unis et se speacutecialise comme
chercheur en psychologie industrielle en eacutetudiant notamment le comportement des
individus au travail Ses principales contributions sont le fruit de recherches empiriques
meneacutees au sein de la Western Electric
Mayo et ses eacutequipes partent du postulat quune ameacutelioration de leacuteclairage est supposeacutee
causer une productiviteacute accrue Or suite agrave un expeacuterience sur le terrain ils saperccediloivent
que la productiviteacute sameacuteliore aussi bien dans le groupe eacutetudieacute que le groupe teacutemoin
(groupe travaillant dans des conditions de travail stables) et que la productiviteacute continue
agrave sameacuteliorer mecircme lorsque lon fait diminuer lintensiteacute de la lumiegravere
Ces reacutesultats lamegravenent agrave consideacuterer que dautres facteurs interviennent dans
lexplication de la productiviteacute En particulier il en deacuteduit que la simple connaissance
par un individu quil est sujet dobservation modifie son comportement Cest ce quon
appelle laquo leffet Hawthorne raquo
Une seconde seacuterie dexpeacuteriences reacutealiseacutee entre 1927 et 1933 aura pour but leacutetude de
lincidence de la fatigue sur la productiviteacute
Il sagit deacutetudier le comportement dun groupe de cinq ouvriegraveres suite agrave diffeacuterentes
deacutecisions (augmenter les salaires accorder un temps de pause supeacuterieur accroicirctre le
temps de repos) Lagrave encore les performance continuent agrave saccroicirctre mecircme lorsquon
reacuteduit la reacutemuneacuteration des membres de groupe Le compte rendu des entretiens meneacutes
au sein des usines laisse apparaicirctre que lexplication reacuteside dans les relations agrave linteacuterieur
de luniteacute de travail Les ouvriers sont avant tout motiveacutes par leur appartenance agrave un
groupe social et eacuteprouvent des besoins de relation et de coopeacuteration Lauteur en conclut
que ce ne sont pas les facteurs mateacuteriels qui gouvernent principalement le rendement
mais des eacuteleacutements de nature psychosociale agrave savoir
Lenvironnement social favorable bonne entente coheacutesion du groupe
Lacceptation du travail par le groupe
Les bonnes relations avec lencadrement
Les reacutemuneacuterations non eacuteconomiques valorisation du travail reconnaissance
satisfaction du travail bien fait
Lune des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantiteacute de
travail accomplie par un individu nest pas deacutetermineacutee par sa capaciteacute physique mais par
sa capaciteacute sociale cest-agrave-dire son inteacutegration agrave un groupe En effet lemployeacute ne reacuteagit
pas en tant quindividu mais en tant que membre dun groupe Au-delagrave de lorganisation
4 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
10
formelle il existe donc une organisation informelle qui obeacuteit agrave une logique de
sentiments et dappartenance
En reacutesumeacute leacutecole des relations humaines a permis de mettre en avant le fait que
La somme de travail accomplie est plus due agrave la capaciteacute sociale quagrave la capaciteacute
physique
La reacutemuneacuteration non financiegravere joue un rocircle important dans la motivation du
personnel
La parcellisation des tacircches nest pas la forme la plus efficace de la division du
travail
Les travailleurs se sentent membres dun groupe et cest le groupe qui reacuteagit aux
directives de la hieacuterarchie plutocirct quun individu seul
112 Structure organisationnelle de quoi parle-t-on
La structure organisationnelle est la repreacutesentation scheacutematique des liens hieacuterarchiques
et fonctionnels drsquoune entreprise ou drsquoune organisation Elle permet de preacuteciser les
niveaux de responsabiliteacutes et les canaux de communication Elle peut ecirctre deacutefinie
comme la maniegravere dont lautoriteacute est consideacutereacutee agrave travers les relations de la hieacuterarchie la
faccedilon dont les activiteacutes sont speacutecifieacutees et distribueacutees ou encore la faccedilon dont les
systegravemes de communication agrave linteacuterieur des organisations sont eacutetablis
La structure organisationnelle peut ecirctre diviseacutee en macrostructure et en microstructure
alors que la macrostructure se rapporte agrave la totaliteacute des divisions ou de lorganisation la
microstructure se rapporte agrave lorganisation des activiteacutes et des relations hieacuterarchiques agrave
linteacuterieur dun certain deacutepartement de lorganisation Pour eacutetablir la structure
organisationnelle il est neacutecessaire que soit deacutefini un ensemble daspects notamment
- La deacutepartementalisation processus de division de lorganisation dans des
secteurs ayant des caracteacuteristiques communes
- Lamplitude du controcircle il repreacutesente le nombre maximum de subordonneacutes
qursquoun chef peut superviser de faccedilon efficace
Lorganigramme est donc une repreacutesentation graphique de la structure organisationnelle
agrave travers laquelle il est possible didentifier le type de deacutepartementalisation et les
relations hieacuterarchiques eacutetablies dans lorganisation
11
113 Pourquoi une structure
Une structure organisationnelle reacutesulte de deux processus compleacutementaires et opposeacutes
la division du travail drsquoune part et la coordination des activiteacutes drsquoautre part Elle
formalise la reacutepartition des rocircles qui permet aux membres de lrsquoorganisation drsquoatteindre
ensemble un reacutesultat qursquoaucun drsquoeux nrsquoaurait pu produire seacutepareacutement
1131 Deux critegraveres de choix
Deux critegraveres permettent de faire un choix entre diffeacuterentes options structurelles il
sagit de lrsquoalignement au projet strateacutegique et de lrsquoacceptabiliteacute sociale
Les options structurelles parfaitement aligneacutees au projet strateacutegique et preacutesentant une
forte acceptabiliteacute sociale seront sans discussion preacutefeacutereacutees aux autres Mais en reacutealiteacute
ces cas de figure sont relativement rares
Les options structurelles qui ne sont ni aligneacutees au projet strateacutegique ni socialement
acceptables seront eacutevidemment agrave rejeter Celles qui preacutesentent une forte acceptabiliteacute
sociale mais un faible alignement au projet strateacutegique repreacutesentent de potentielles
solutions de faciliteacute qui relegravevent plus de la deacutemagogie que du management Il est
preacutefeacuterable de les eacutecarter eacutegalement
Enfin il reste les options qui sont aligneacutees au projet strateacutegique mais dont
lrsquoacceptabiliteacute sociale nrsquoest pas suffisante Crsquoest en geacuteneacuteral les options qui seront
retenues et qui neacutecessitent un vrai travail et des compromis
12
Il convient alors de distinguer extrecircmement preacuteciseacutement la partie non neacutegociable de la
partie neacutegociable du projet strateacutegique pour envisager les ameacutenagements permettant
drsquoaccroicirctre lrsquoacceptabiliteacute sociale des options structurelles envisageacutees
1132 Lrsquoalignement au projet strateacutegique
Une structure nrsquoest pas bonne ou mauvaise dans lrsquoabsolu Elle est plus ou moins
pertinente au regard du projet strateacutegique de lrsquoorganisation Un travail sur la structure
quel qursquoil soit neacutecessite toujours de se mettre drsquoaccord au preacutealable sur le projet
strateacutegique Crsquoest souvent parce que ce dernier nrsquoa pas eacuteteacute clarifieacute que les discussions
sur la structure sont steacuteriles ou sans fin
A cet eacutegard les capaciteacutes organisationnelles crsquoest-agrave-dire les compeacutetences dont
lrsquoorganisation doit se doter pour ecirctre capable de mettre en œuvre le projet strateacutegique
sont des critegraveres utiles pour peser les avantages et les inconveacutenients de chacune des
options structurelles envisageacutees
1133 Lrsquoacceptabiliteacute sociale
On entend souvent quune structure ne doit pas ecirctre penseacutee en fonction des attentes des
personnes qui composent lrsquoorganisation Le projet strateacutegique est le premier point sur
lequel il faut se focaliser mais en France en particulier il nest pas possible de faire
complegravetement abstraction des jeux politiques
Au regard des enjeux qursquoelle produit pour chacun des acteurs parties prenantes chaque
option structurelle a une acceptabiliteacute plus ou moins forte Une option parfaitement
aligneacutee au projet strateacutegique mais dont lrsquoacceptabiliteacute sociale est faible geacutenegraverera de la
reacutesistance voire de lrsquoopposition pouvant largement compromettre sa mise en œuvre
Inversement une option structurelle qui preacutesente une tregraves forte acceptabiliteacute sociale
mais qui nrsquoest pas suffisamment aligneacutee au projet strateacutegique produira de la satisfaction
aupregraves du corps social sur le court terme mais conduira lrsquoorganisation agrave sa perte agrave
moyen ou long terme
13
114 Les diffeacuterentes structures organisationnelles
Les entreprises ont agrave leur disposition plusieurs formes drsquoorganisations possibles En
geacuteneacuteral cinq types de structures5 sont utiliseacutes
La structure simple
La structure fonctionnelle
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure en reacuteseau
1141 La structure simple
Il srsquoagit drsquoune structure tregraves peu eacutelaboreacutee que lrsquoon retrouve surtout pour de petites
entreprises (par exemple dans lartisanat) Il nrsquoy a pas de technostructure le travail est
relativement peu diviseacute lrsquoencadrement est tregraves reacuteduit voire inexistant il y a peu de
diffeacuterenciation entre les uniteacutes (si uniteacutes il y a) et on peut noter quil existe peu de
planification et peu de formalisme
1142 La structure fonctionnelle
Dans ce cas la structure de lrsquoentreprise repose sur les diffeacuterentes fonctions exerceacutees au
sein de lrsquoorganisation (fonction de production fonction commerciale fonction
marketing fonction de gestion des ressources humaines fonction logistique etc)
5 Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
14
Cette structure permet une speacutecialisation par domaine de compeacutetence une certaine
clarteacute et simpliciteacute quant agrave la visualisation de lrsquoorganisation et de la hieacuterarchie
Mais cela implique eacutegalement un certain degreacute de centralisation des ralentissements
possibles dans la prise de deacutecisions des risques de conflits entre des logiques
diffeacuterentes
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels
Uniteacute de commandement la voie hieacuterarchique constitueacutee se traduit par le fait
que tout membre de lrsquoentreprise ne deacutepend que drsquoun seul supeacuterieur
Deacutefinition des modes de communication la communication entre les membres
est agrave la fois verticale (selon la voie hieacuterarchique deacutefinie) et horizontale
(coopeacuteration entre les niveaux hieacuterarchiques parallegraveles)
1143 La structure divisionnelle
Dans ce cas lrsquoentreprise est organiseacutee autour du bien (ou des biens) qursquoelle produit
crsquoest-agrave-dire par rapport agrave lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise seacutepareacutee en un certain nombre de
divisions
Chaque division a sa propre speacutecificiteacute elle reacuteunit les moyens humains et mateacuteriels
neacutecessaires agrave son fonctionnement indeacutependamment des autres divisions Chacune des
divisions de la structure organisationnelle peut agrave son tour ecirctre structureacutee par fonction
15
Ce type de structure est de plus en plus utiliseacute par les grandes entreprises qui peuvent
eacutegalement adopter une structure organisationnelle geacuteographique assimilable agrave une
structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliqueacutees dans les
diffeacuterentes divisions geacuteographiques
Cette structure libegravere la direction geacuteneacuterale des activiteacutes opeacuterationnelles permet la mise
en place de structures deacutecentraliseacutees preacutesente une certaine adaptabiliteacute et facilite le
choix drsquoune strateacutegie de portefeuille Cela permet aussi de minimiser le risque pour
lrsquoentreprise en cas de perte ou drsquoabandon drsquoun produitprojet peu rentable
Cependant le coucirct drsquoune telle structure peut ecirctre conseacutequent Des risques peuvent ecirctre
plus ou moins preacutesents notamment en ce qui concerne la concurrence interne ou la
dispersion des ressources
1144 La structure matricielle
La structure matricielle correspond agrave une combinaison des deux structures preacuteceacutedentes
Il srsquoagit de dissocier le cocircteacute opeacuterationnel cest agrave dire lrsquoactiviteacute proprement dite des
fonctions de gestion courante Cela permet de lancer de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale
16
Ce type de structure est recommandeacute dans une logique drsquoinnovation et de flexibiliteacute Il
permet de combiner les avantages drsquoune structure fonctionnelle et drsquoune structure
divisionnelle et de supprimer les cloisons internes
Cependant une structure matricielle peut devenir synonyme de complexiteacute et
dambiguiumlteacute et ecirctre source de problegravemes de coordination et de dualiteacute de
commandement Cette structure figure eacutegalement parmi les plus coucircteuses
Comparatif des structures fonctionnelledivisionnellematricielle
Type de structure Mode drsquoorganisation Avantages Inconveacutenients
Fonctionnelle Speacutecialisation par
fonction
Organigramme
clair et simplifieacute
Ressources
concentreacutees
Economie drsquoeacutechelle
Responsabiliteacute
unique de chacun
des membres
Centralisation
forte
Faible
communication
transversale
Structure rigide
lente agrave reacuteagir
Divisionnelle Speacutecialisation par
produit par marcheacute
par zone
geacuteographique
Deacutecentralisation
Recentrage sur les
activiteacutes
Structure adaptable
Dispersion des
ressources
Pas drsquoeacuteconomie drsquo
eacutechelle
Faible
speacutecialisation
Matricielle Seacuteparation entre les
tacircches
opeacuterationnelles et la
gestion des produits
Mise en commun
des ressources puis
affectation par
projet
Gestion souple des
ressources
Dualiteacute de
commandement
Problegraveme de
coordination
globale
Coucircts
drsquoorganisation
1145 Lrsquoentreprise en reacuteseau6
Lrsquoentreprise est composeacutee de pocircles (entreprises services ou individus selon la taille du
reacuteseau) et de connexions de nature varieacutee (en interne teacuteleacutetravail intranet en externe
partenariats sous-traitance filialisation eacutechange de donneacutees informatiseacuteeshellip)
6 Boyer Luc 50 ans de management des organisations chapitre 9
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
9
George Elton Mayo4
est dorigine australienne Apregraves avoir suivi des eacutetudes de
meacutedecine agrave Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie il devient professeur de
psychologie et de philosophie En 1922 il arrive aux Etats-Unis et se speacutecialise comme
chercheur en psychologie industrielle en eacutetudiant notamment le comportement des
individus au travail Ses principales contributions sont le fruit de recherches empiriques
meneacutees au sein de la Western Electric
Mayo et ses eacutequipes partent du postulat quune ameacutelioration de leacuteclairage est supposeacutee
causer une productiviteacute accrue Or suite agrave un expeacuterience sur le terrain ils saperccediloivent
que la productiviteacute sameacuteliore aussi bien dans le groupe eacutetudieacute que le groupe teacutemoin
(groupe travaillant dans des conditions de travail stables) et que la productiviteacute continue
agrave sameacuteliorer mecircme lorsque lon fait diminuer lintensiteacute de la lumiegravere
Ces reacutesultats lamegravenent agrave consideacuterer que dautres facteurs interviennent dans
lexplication de la productiviteacute En particulier il en deacuteduit que la simple connaissance
par un individu quil est sujet dobservation modifie son comportement Cest ce quon
appelle laquo leffet Hawthorne raquo
Une seconde seacuterie dexpeacuteriences reacutealiseacutee entre 1927 et 1933 aura pour but leacutetude de
lincidence de la fatigue sur la productiviteacute
Il sagit deacutetudier le comportement dun groupe de cinq ouvriegraveres suite agrave diffeacuterentes
deacutecisions (augmenter les salaires accorder un temps de pause supeacuterieur accroicirctre le
temps de repos) Lagrave encore les performance continuent agrave saccroicirctre mecircme lorsquon
reacuteduit la reacutemuneacuteration des membres de groupe Le compte rendu des entretiens meneacutes
au sein des usines laisse apparaicirctre que lexplication reacuteside dans les relations agrave linteacuterieur
de luniteacute de travail Les ouvriers sont avant tout motiveacutes par leur appartenance agrave un
groupe social et eacuteprouvent des besoins de relation et de coopeacuteration Lauteur en conclut
que ce ne sont pas les facteurs mateacuteriels qui gouvernent principalement le rendement
mais des eacuteleacutements de nature psychosociale agrave savoir
Lenvironnement social favorable bonne entente coheacutesion du groupe
Lacceptation du travail par le groupe
Les bonnes relations avec lencadrement
Les reacutemuneacuterations non eacuteconomiques valorisation du travail reconnaissance
satisfaction du travail bien fait
Lune des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantiteacute de
travail accomplie par un individu nest pas deacutetermineacutee par sa capaciteacute physique mais par
sa capaciteacute sociale cest-agrave-dire son inteacutegration agrave un groupe En effet lemployeacute ne reacuteagit
pas en tant quindividu mais en tant que membre dun groupe Au-delagrave de lorganisation
4 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 2
10
formelle il existe donc une organisation informelle qui obeacuteit agrave une logique de
sentiments et dappartenance
En reacutesumeacute leacutecole des relations humaines a permis de mettre en avant le fait que
La somme de travail accomplie est plus due agrave la capaciteacute sociale quagrave la capaciteacute
physique
La reacutemuneacuteration non financiegravere joue un rocircle important dans la motivation du
personnel
La parcellisation des tacircches nest pas la forme la plus efficace de la division du
travail
Les travailleurs se sentent membres dun groupe et cest le groupe qui reacuteagit aux
directives de la hieacuterarchie plutocirct quun individu seul
112 Structure organisationnelle de quoi parle-t-on
La structure organisationnelle est la repreacutesentation scheacutematique des liens hieacuterarchiques
et fonctionnels drsquoune entreprise ou drsquoune organisation Elle permet de preacuteciser les
niveaux de responsabiliteacutes et les canaux de communication Elle peut ecirctre deacutefinie
comme la maniegravere dont lautoriteacute est consideacutereacutee agrave travers les relations de la hieacuterarchie la
faccedilon dont les activiteacutes sont speacutecifieacutees et distribueacutees ou encore la faccedilon dont les
systegravemes de communication agrave linteacuterieur des organisations sont eacutetablis
La structure organisationnelle peut ecirctre diviseacutee en macrostructure et en microstructure
alors que la macrostructure se rapporte agrave la totaliteacute des divisions ou de lorganisation la
microstructure se rapporte agrave lorganisation des activiteacutes et des relations hieacuterarchiques agrave
linteacuterieur dun certain deacutepartement de lorganisation Pour eacutetablir la structure
organisationnelle il est neacutecessaire que soit deacutefini un ensemble daspects notamment
- La deacutepartementalisation processus de division de lorganisation dans des
secteurs ayant des caracteacuteristiques communes
- Lamplitude du controcircle il repreacutesente le nombre maximum de subordonneacutes
qursquoun chef peut superviser de faccedilon efficace
Lorganigramme est donc une repreacutesentation graphique de la structure organisationnelle
agrave travers laquelle il est possible didentifier le type de deacutepartementalisation et les
relations hieacuterarchiques eacutetablies dans lorganisation
11
113 Pourquoi une structure
Une structure organisationnelle reacutesulte de deux processus compleacutementaires et opposeacutes
la division du travail drsquoune part et la coordination des activiteacutes drsquoautre part Elle
formalise la reacutepartition des rocircles qui permet aux membres de lrsquoorganisation drsquoatteindre
ensemble un reacutesultat qursquoaucun drsquoeux nrsquoaurait pu produire seacutepareacutement
1131 Deux critegraveres de choix
Deux critegraveres permettent de faire un choix entre diffeacuterentes options structurelles il
sagit de lrsquoalignement au projet strateacutegique et de lrsquoacceptabiliteacute sociale
Les options structurelles parfaitement aligneacutees au projet strateacutegique et preacutesentant une
forte acceptabiliteacute sociale seront sans discussion preacutefeacutereacutees aux autres Mais en reacutealiteacute
ces cas de figure sont relativement rares
Les options structurelles qui ne sont ni aligneacutees au projet strateacutegique ni socialement
acceptables seront eacutevidemment agrave rejeter Celles qui preacutesentent une forte acceptabiliteacute
sociale mais un faible alignement au projet strateacutegique repreacutesentent de potentielles
solutions de faciliteacute qui relegravevent plus de la deacutemagogie que du management Il est
preacutefeacuterable de les eacutecarter eacutegalement
Enfin il reste les options qui sont aligneacutees au projet strateacutegique mais dont
lrsquoacceptabiliteacute sociale nrsquoest pas suffisante Crsquoest en geacuteneacuteral les options qui seront
retenues et qui neacutecessitent un vrai travail et des compromis
12
Il convient alors de distinguer extrecircmement preacuteciseacutement la partie non neacutegociable de la
partie neacutegociable du projet strateacutegique pour envisager les ameacutenagements permettant
drsquoaccroicirctre lrsquoacceptabiliteacute sociale des options structurelles envisageacutees
1132 Lrsquoalignement au projet strateacutegique
Une structure nrsquoest pas bonne ou mauvaise dans lrsquoabsolu Elle est plus ou moins
pertinente au regard du projet strateacutegique de lrsquoorganisation Un travail sur la structure
quel qursquoil soit neacutecessite toujours de se mettre drsquoaccord au preacutealable sur le projet
strateacutegique Crsquoest souvent parce que ce dernier nrsquoa pas eacuteteacute clarifieacute que les discussions
sur la structure sont steacuteriles ou sans fin
A cet eacutegard les capaciteacutes organisationnelles crsquoest-agrave-dire les compeacutetences dont
lrsquoorganisation doit se doter pour ecirctre capable de mettre en œuvre le projet strateacutegique
sont des critegraveres utiles pour peser les avantages et les inconveacutenients de chacune des
options structurelles envisageacutees
1133 Lrsquoacceptabiliteacute sociale
On entend souvent quune structure ne doit pas ecirctre penseacutee en fonction des attentes des
personnes qui composent lrsquoorganisation Le projet strateacutegique est le premier point sur
lequel il faut se focaliser mais en France en particulier il nest pas possible de faire
complegravetement abstraction des jeux politiques
Au regard des enjeux qursquoelle produit pour chacun des acteurs parties prenantes chaque
option structurelle a une acceptabiliteacute plus ou moins forte Une option parfaitement
aligneacutee au projet strateacutegique mais dont lrsquoacceptabiliteacute sociale est faible geacutenegraverera de la
reacutesistance voire de lrsquoopposition pouvant largement compromettre sa mise en œuvre
Inversement une option structurelle qui preacutesente une tregraves forte acceptabiliteacute sociale
mais qui nrsquoest pas suffisamment aligneacutee au projet strateacutegique produira de la satisfaction
aupregraves du corps social sur le court terme mais conduira lrsquoorganisation agrave sa perte agrave
moyen ou long terme
13
114 Les diffeacuterentes structures organisationnelles
Les entreprises ont agrave leur disposition plusieurs formes drsquoorganisations possibles En
geacuteneacuteral cinq types de structures5 sont utiliseacutes
La structure simple
La structure fonctionnelle
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure en reacuteseau
1141 La structure simple
Il srsquoagit drsquoune structure tregraves peu eacutelaboreacutee que lrsquoon retrouve surtout pour de petites
entreprises (par exemple dans lartisanat) Il nrsquoy a pas de technostructure le travail est
relativement peu diviseacute lrsquoencadrement est tregraves reacuteduit voire inexistant il y a peu de
diffeacuterenciation entre les uniteacutes (si uniteacutes il y a) et on peut noter quil existe peu de
planification et peu de formalisme
1142 La structure fonctionnelle
Dans ce cas la structure de lrsquoentreprise repose sur les diffeacuterentes fonctions exerceacutees au
sein de lrsquoorganisation (fonction de production fonction commerciale fonction
marketing fonction de gestion des ressources humaines fonction logistique etc)
5 Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
14
Cette structure permet une speacutecialisation par domaine de compeacutetence une certaine
clarteacute et simpliciteacute quant agrave la visualisation de lrsquoorganisation et de la hieacuterarchie
Mais cela implique eacutegalement un certain degreacute de centralisation des ralentissements
possibles dans la prise de deacutecisions des risques de conflits entre des logiques
diffeacuterentes
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels
Uniteacute de commandement la voie hieacuterarchique constitueacutee se traduit par le fait
que tout membre de lrsquoentreprise ne deacutepend que drsquoun seul supeacuterieur
Deacutefinition des modes de communication la communication entre les membres
est agrave la fois verticale (selon la voie hieacuterarchique deacutefinie) et horizontale
(coopeacuteration entre les niveaux hieacuterarchiques parallegraveles)
1143 La structure divisionnelle
Dans ce cas lrsquoentreprise est organiseacutee autour du bien (ou des biens) qursquoelle produit
crsquoest-agrave-dire par rapport agrave lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise seacutepareacutee en un certain nombre de
divisions
Chaque division a sa propre speacutecificiteacute elle reacuteunit les moyens humains et mateacuteriels
neacutecessaires agrave son fonctionnement indeacutependamment des autres divisions Chacune des
divisions de la structure organisationnelle peut agrave son tour ecirctre structureacutee par fonction
15
Ce type de structure est de plus en plus utiliseacute par les grandes entreprises qui peuvent
eacutegalement adopter une structure organisationnelle geacuteographique assimilable agrave une
structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliqueacutees dans les
diffeacuterentes divisions geacuteographiques
Cette structure libegravere la direction geacuteneacuterale des activiteacutes opeacuterationnelles permet la mise
en place de structures deacutecentraliseacutees preacutesente une certaine adaptabiliteacute et facilite le
choix drsquoune strateacutegie de portefeuille Cela permet aussi de minimiser le risque pour
lrsquoentreprise en cas de perte ou drsquoabandon drsquoun produitprojet peu rentable
Cependant le coucirct drsquoune telle structure peut ecirctre conseacutequent Des risques peuvent ecirctre
plus ou moins preacutesents notamment en ce qui concerne la concurrence interne ou la
dispersion des ressources
1144 La structure matricielle
La structure matricielle correspond agrave une combinaison des deux structures preacuteceacutedentes
Il srsquoagit de dissocier le cocircteacute opeacuterationnel cest agrave dire lrsquoactiviteacute proprement dite des
fonctions de gestion courante Cela permet de lancer de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale
16
Ce type de structure est recommandeacute dans une logique drsquoinnovation et de flexibiliteacute Il
permet de combiner les avantages drsquoune structure fonctionnelle et drsquoune structure
divisionnelle et de supprimer les cloisons internes
Cependant une structure matricielle peut devenir synonyme de complexiteacute et
dambiguiumlteacute et ecirctre source de problegravemes de coordination et de dualiteacute de
commandement Cette structure figure eacutegalement parmi les plus coucircteuses
Comparatif des structures fonctionnelledivisionnellematricielle
Type de structure Mode drsquoorganisation Avantages Inconveacutenients
Fonctionnelle Speacutecialisation par
fonction
Organigramme
clair et simplifieacute
Ressources
concentreacutees
Economie drsquoeacutechelle
Responsabiliteacute
unique de chacun
des membres
Centralisation
forte
Faible
communication
transversale
Structure rigide
lente agrave reacuteagir
Divisionnelle Speacutecialisation par
produit par marcheacute
par zone
geacuteographique
Deacutecentralisation
Recentrage sur les
activiteacutes
Structure adaptable
Dispersion des
ressources
Pas drsquoeacuteconomie drsquo
eacutechelle
Faible
speacutecialisation
Matricielle Seacuteparation entre les
tacircches
opeacuterationnelles et la
gestion des produits
Mise en commun
des ressources puis
affectation par
projet
Gestion souple des
ressources
Dualiteacute de
commandement
Problegraveme de
coordination
globale
Coucircts
drsquoorganisation
1145 Lrsquoentreprise en reacuteseau6
Lrsquoentreprise est composeacutee de pocircles (entreprises services ou individus selon la taille du
reacuteseau) et de connexions de nature varieacutee (en interne teacuteleacutetravail intranet en externe
partenariats sous-traitance filialisation eacutechange de donneacutees informatiseacuteeshellip)
6 Boyer Luc 50 ans de management des organisations chapitre 9
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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52
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httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
10
formelle il existe donc une organisation informelle qui obeacuteit agrave une logique de
sentiments et dappartenance
En reacutesumeacute leacutecole des relations humaines a permis de mettre en avant le fait que
La somme de travail accomplie est plus due agrave la capaciteacute sociale quagrave la capaciteacute
physique
La reacutemuneacuteration non financiegravere joue un rocircle important dans la motivation du
personnel
La parcellisation des tacircches nest pas la forme la plus efficace de la division du
travail
Les travailleurs se sentent membres dun groupe et cest le groupe qui reacuteagit aux
directives de la hieacuterarchie plutocirct quun individu seul
112 Structure organisationnelle de quoi parle-t-on
La structure organisationnelle est la repreacutesentation scheacutematique des liens hieacuterarchiques
et fonctionnels drsquoune entreprise ou drsquoune organisation Elle permet de preacuteciser les
niveaux de responsabiliteacutes et les canaux de communication Elle peut ecirctre deacutefinie
comme la maniegravere dont lautoriteacute est consideacutereacutee agrave travers les relations de la hieacuterarchie la
faccedilon dont les activiteacutes sont speacutecifieacutees et distribueacutees ou encore la faccedilon dont les
systegravemes de communication agrave linteacuterieur des organisations sont eacutetablis
La structure organisationnelle peut ecirctre diviseacutee en macrostructure et en microstructure
alors que la macrostructure se rapporte agrave la totaliteacute des divisions ou de lorganisation la
microstructure se rapporte agrave lorganisation des activiteacutes et des relations hieacuterarchiques agrave
linteacuterieur dun certain deacutepartement de lorganisation Pour eacutetablir la structure
organisationnelle il est neacutecessaire que soit deacutefini un ensemble daspects notamment
- La deacutepartementalisation processus de division de lorganisation dans des
secteurs ayant des caracteacuteristiques communes
- Lamplitude du controcircle il repreacutesente le nombre maximum de subordonneacutes
qursquoun chef peut superviser de faccedilon efficace
Lorganigramme est donc une repreacutesentation graphique de la structure organisationnelle
agrave travers laquelle il est possible didentifier le type de deacutepartementalisation et les
relations hieacuterarchiques eacutetablies dans lorganisation
11
113 Pourquoi une structure
Une structure organisationnelle reacutesulte de deux processus compleacutementaires et opposeacutes
la division du travail drsquoune part et la coordination des activiteacutes drsquoautre part Elle
formalise la reacutepartition des rocircles qui permet aux membres de lrsquoorganisation drsquoatteindre
ensemble un reacutesultat qursquoaucun drsquoeux nrsquoaurait pu produire seacutepareacutement
1131 Deux critegraveres de choix
Deux critegraveres permettent de faire un choix entre diffeacuterentes options structurelles il
sagit de lrsquoalignement au projet strateacutegique et de lrsquoacceptabiliteacute sociale
Les options structurelles parfaitement aligneacutees au projet strateacutegique et preacutesentant une
forte acceptabiliteacute sociale seront sans discussion preacutefeacutereacutees aux autres Mais en reacutealiteacute
ces cas de figure sont relativement rares
Les options structurelles qui ne sont ni aligneacutees au projet strateacutegique ni socialement
acceptables seront eacutevidemment agrave rejeter Celles qui preacutesentent une forte acceptabiliteacute
sociale mais un faible alignement au projet strateacutegique repreacutesentent de potentielles
solutions de faciliteacute qui relegravevent plus de la deacutemagogie que du management Il est
preacutefeacuterable de les eacutecarter eacutegalement
Enfin il reste les options qui sont aligneacutees au projet strateacutegique mais dont
lrsquoacceptabiliteacute sociale nrsquoest pas suffisante Crsquoest en geacuteneacuteral les options qui seront
retenues et qui neacutecessitent un vrai travail et des compromis
12
Il convient alors de distinguer extrecircmement preacuteciseacutement la partie non neacutegociable de la
partie neacutegociable du projet strateacutegique pour envisager les ameacutenagements permettant
drsquoaccroicirctre lrsquoacceptabiliteacute sociale des options structurelles envisageacutees
1132 Lrsquoalignement au projet strateacutegique
Une structure nrsquoest pas bonne ou mauvaise dans lrsquoabsolu Elle est plus ou moins
pertinente au regard du projet strateacutegique de lrsquoorganisation Un travail sur la structure
quel qursquoil soit neacutecessite toujours de se mettre drsquoaccord au preacutealable sur le projet
strateacutegique Crsquoest souvent parce que ce dernier nrsquoa pas eacuteteacute clarifieacute que les discussions
sur la structure sont steacuteriles ou sans fin
A cet eacutegard les capaciteacutes organisationnelles crsquoest-agrave-dire les compeacutetences dont
lrsquoorganisation doit se doter pour ecirctre capable de mettre en œuvre le projet strateacutegique
sont des critegraveres utiles pour peser les avantages et les inconveacutenients de chacune des
options structurelles envisageacutees
1133 Lrsquoacceptabiliteacute sociale
On entend souvent quune structure ne doit pas ecirctre penseacutee en fonction des attentes des
personnes qui composent lrsquoorganisation Le projet strateacutegique est le premier point sur
lequel il faut se focaliser mais en France en particulier il nest pas possible de faire
complegravetement abstraction des jeux politiques
Au regard des enjeux qursquoelle produit pour chacun des acteurs parties prenantes chaque
option structurelle a une acceptabiliteacute plus ou moins forte Une option parfaitement
aligneacutee au projet strateacutegique mais dont lrsquoacceptabiliteacute sociale est faible geacutenegraverera de la
reacutesistance voire de lrsquoopposition pouvant largement compromettre sa mise en œuvre
Inversement une option structurelle qui preacutesente une tregraves forte acceptabiliteacute sociale
mais qui nrsquoest pas suffisamment aligneacutee au projet strateacutegique produira de la satisfaction
aupregraves du corps social sur le court terme mais conduira lrsquoorganisation agrave sa perte agrave
moyen ou long terme
13
114 Les diffeacuterentes structures organisationnelles
Les entreprises ont agrave leur disposition plusieurs formes drsquoorganisations possibles En
geacuteneacuteral cinq types de structures5 sont utiliseacutes
La structure simple
La structure fonctionnelle
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure en reacuteseau
1141 La structure simple
Il srsquoagit drsquoune structure tregraves peu eacutelaboreacutee que lrsquoon retrouve surtout pour de petites
entreprises (par exemple dans lartisanat) Il nrsquoy a pas de technostructure le travail est
relativement peu diviseacute lrsquoencadrement est tregraves reacuteduit voire inexistant il y a peu de
diffeacuterenciation entre les uniteacutes (si uniteacutes il y a) et on peut noter quil existe peu de
planification et peu de formalisme
1142 La structure fonctionnelle
Dans ce cas la structure de lrsquoentreprise repose sur les diffeacuterentes fonctions exerceacutees au
sein de lrsquoorganisation (fonction de production fonction commerciale fonction
marketing fonction de gestion des ressources humaines fonction logistique etc)
5 Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
14
Cette structure permet une speacutecialisation par domaine de compeacutetence une certaine
clarteacute et simpliciteacute quant agrave la visualisation de lrsquoorganisation et de la hieacuterarchie
Mais cela implique eacutegalement un certain degreacute de centralisation des ralentissements
possibles dans la prise de deacutecisions des risques de conflits entre des logiques
diffeacuterentes
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels
Uniteacute de commandement la voie hieacuterarchique constitueacutee se traduit par le fait
que tout membre de lrsquoentreprise ne deacutepend que drsquoun seul supeacuterieur
Deacutefinition des modes de communication la communication entre les membres
est agrave la fois verticale (selon la voie hieacuterarchique deacutefinie) et horizontale
(coopeacuteration entre les niveaux hieacuterarchiques parallegraveles)
1143 La structure divisionnelle
Dans ce cas lrsquoentreprise est organiseacutee autour du bien (ou des biens) qursquoelle produit
crsquoest-agrave-dire par rapport agrave lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise seacutepareacutee en un certain nombre de
divisions
Chaque division a sa propre speacutecificiteacute elle reacuteunit les moyens humains et mateacuteriels
neacutecessaires agrave son fonctionnement indeacutependamment des autres divisions Chacune des
divisions de la structure organisationnelle peut agrave son tour ecirctre structureacutee par fonction
15
Ce type de structure est de plus en plus utiliseacute par les grandes entreprises qui peuvent
eacutegalement adopter une structure organisationnelle geacuteographique assimilable agrave une
structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliqueacutees dans les
diffeacuterentes divisions geacuteographiques
Cette structure libegravere la direction geacuteneacuterale des activiteacutes opeacuterationnelles permet la mise
en place de structures deacutecentraliseacutees preacutesente une certaine adaptabiliteacute et facilite le
choix drsquoune strateacutegie de portefeuille Cela permet aussi de minimiser le risque pour
lrsquoentreprise en cas de perte ou drsquoabandon drsquoun produitprojet peu rentable
Cependant le coucirct drsquoune telle structure peut ecirctre conseacutequent Des risques peuvent ecirctre
plus ou moins preacutesents notamment en ce qui concerne la concurrence interne ou la
dispersion des ressources
1144 La structure matricielle
La structure matricielle correspond agrave une combinaison des deux structures preacuteceacutedentes
Il srsquoagit de dissocier le cocircteacute opeacuterationnel cest agrave dire lrsquoactiviteacute proprement dite des
fonctions de gestion courante Cela permet de lancer de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale
16
Ce type de structure est recommandeacute dans une logique drsquoinnovation et de flexibiliteacute Il
permet de combiner les avantages drsquoune structure fonctionnelle et drsquoune structure
divisionnelle et de supprimer les cloisons internes
Cependant une structure matricielle peut devenir synonyme de complexiteacute et
dambiguiumlteacute et ecirctre source de problegravemes de coordination et de dualiteacute de
commandement Cette structure figure eacutegalement parmi les plus coucircteuses
Comparatif des structures fonctionnelledivisionnellematricielle
Type de structure Mode drsquoorganisation Avantages Inconveacutenients
Fonctionnelle Speacutecialisation par
fonction
Organigramme
clair et simplifieacute
Ressources
concentreacutees
Economie drsquoeacutechelle
Responsabiliteacute
unique de chacun
des membres
Centralisation
forte
Faible
communication
transversale
Structure rigide
lente agrave reacuteagir
Divisionnelle Speacutecialisation par
produit par marcheacute
par zone
geacuteographique
Deacutecentralisation
Recentrage sur les
activiteacutes
Structure adaptable
Dispersion des
ressources
Pas drsquoeacuteconomie drsquo
eacutechelle
Faible
speacutecialisation
Matricielle Seacuteparation entre les
tacircches
opeacuterationnelles et la
gestion des produits
Mise en commun
des ressources puis
affectation par
projet
Gestion souple des
ressources
Dualiteacute de
commandement
Problegraveme de
coordination
globale
Coucircts
drsquoorganisation
1145 Lrsquoentreprise en reacuteseau6
Lrsquoentreprise est composeacutee de pocircles (entreprises services ou individus selon la taille du
reacuteseau) et de connexions de nature varieacutee (en interne teacuteleacutetravail intranet en externe
partenariats sous-traitance filialisation eacutechange de donneacutees informatiseacuteeshellip)
6 Boyer Luc 50 ans de management des organisations chapitre 9
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
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httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
11
113 Pourquoi une structure
Une structure organisationnelle reacutesulte de deux processus compleacutementaires et opposeacutes
la division du travail drsquoune part et la coordination des activiteacutes drsquoautre part Elle
formalise la reacutepartition des rocircles qui permet aux membres de lrsquoorganisation drsquoatteindre
ensemble un reacutesultat qursquoaucun drsquoeux nrsquoaurait pu produire seacutepareacutement
1131 Deux critegraveres de choix
Deux critegraveres permettent de faire un choix entre diffeacuterentes options structurelles il
sagit de lrsquoalignement au projet strateacutegique et de lrsquoacceptabiliteacute sociale
Les options structurelles parfaitement aligneacutees au projet strateacutegique et preacutesentant une
forte acceptabiliteacute sociale seront sans discussion preacutefeacutereacutees aux autres Mais en reacutealiteacute
ces cas de figure sont relativement rares
Les options structurelles qui ne sont ni aligneacutees au projet strateacutegique ni socialement
acceptables seront eacutevidemment agrave rejeter Celles qui preacutesentent une forte acceptabiliteacute
sociale mais un faible alignement au projet strateacutegique repreacutesentent de potentielles
solutions de faciliteacute qui relegravevent plus de la deacutemagogie que du management Il est
preacutefeacuterable de les eacutecarter eacutegalement
Enfin il reste les options qui sont aligneacutees au projet strateacutegique mais dont
lrsquoacceptabiliteacute sociale nrsquoest pas suffisante Crsquoest en geacuteneacuteral les options qui seront
retenues et qui neacutecessitent un vrai travail et des compromis
12
Il convient alors de distinguer extrecircmement preacuteciseacutement la partie non neacutegociable de la
partie neacutegociable du projet strateacutegique pour envisager les ameacutenagements permettant
drsquoaccroicirctre lrsquoacceptabiliteacute sociale des options structurelles envisageacutees
1132 Lrsquoalignement au projet strateacutegique
Une structure nrsquoest pas bonne ou mauvaise dans lrsquoabsolu Elle est plus ou moins
pertinente au regard du projet strateacutegique de lrsquoorganisation Un travail sur la structure
quel qursquoil soit neacutecessite toujours de se mettre drsquoaccord au preacutealable sur le projet
strateacutegique Crsquoest souvent parce que ce dernier nrsquoa pas eacuteteacute clarifieacute que les discussions
sur la structure sont steacuteriles ou sans fin
A cet eacutegard les capaciteacutes organisationnelles crsquoest-agrave-dire les compeacutetences dont
lrsquoorganisation doit se doter pour ecirctre capable de mettre en œuvre le projet strateacutegique
sont des critegraveres utiles pour peser les avantages et les inconveacutenients de chacune des
options structurelles envisageacutees
1133 Lrsquoacceptabiliteacute sociale
On entend souvent quune structure ne doit pas ecirctre penseacutee en fonction des attentes des
personnes qui composent lrsquoorganisation Le projet strateacutegique est le premier point sur
lequel il faut se focaliser mais en France en particulier il nest pas possible de faire
complegravetement abstraction des jeux politiques
Au regard des enjeux qursquoelle produit pour chacun des acteurs parties prenantes chaque
option structurelle a une acceptabiliteacute plus ou moins forte Une option parfaitement
aligneacutee au projet strateacutegique mais dont lrsquoacceptabiliteacute sociale est faible geacutenegraverera de la
reacutesistance voire de lrsquoopposition pouvant largement compromettre sa mise en œuvre
Inversement une option structurelle qui preacutesente une tregraves forte acceptabiliteacute sociale
mais qui nrsquoest pas suffisamment aligneacutee au projet strateacutegique produira de la satisfaction
aupregraves du corps social sur le court terme mais conduira lrsquoorganisation agrave sa perte agrave
moyen ou long terme
13
114 Les diffeacuterentes structures organisationnelles
Les entreprises ont agrave leur disposition plusieurs formes drsquoorganisations possibles En
geacuteneacuteral cinq types de structures5 sont utiliseacutes
La structure simple
La structure fonctionnelle
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure en reacuteseau
1141 La structure simple
Il srsquoagit drsquoune structure tregraves peu eacutelaboreacutee que lrsquoon retrouve surtout pour de petites
entreprises (par exemple dans lartisanat) Il nrsquoy a pas de technostructure le travail est
relativement peu diviseacute lrsquoencadrement est tregraves reacuteduit voire inexistant il y a peu de
diffeacuterenciation entre les uniteacutes (si uniteacutes il y a) et on peut noter quil existe peu de
planification et peu de formalisme
1142 La structure fonctionnelle
Dans ce cas la structure de lrsquoentreprise repose sur les diffeacuterentes fonctions exerceacutees au
sein de lrsquoorganisation (fonction de production fonction commerciale fonction
marketing fonction de gestion des ressources humaines fonction logistique etc)
5 Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
14
Cette structure permet une speacutecialisation par domaine de compeacutetence une certaine
clarteacute et simpliciteacute quant agrave la visualisation de lrsquoorganisation et de la hieacuterarchie
Mais cela implique eacutegalement un certain degreacute de centralisation des ralentissements
possibles dans la prise de deacutecisions des risques de conflits entre des logiques
diffeacuterentes
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels
Uniteacute de commandement la voie hieacuterarchique constitueacutee se traduit par le fait
que tout membre de lrsquoentreprise ne deacutepend que drsquoun seul supeacuterieur
Deacutefinition des modes de communication la communication entre les membres
est agrave la fois verticale (selon la voie hieacuterarchique deacutefinie) et horizontale
(coopeacuteration entre les niveaux hieacuterarchiques parallegraveles)
1143 La structure divisionnelle
Dans ce cas lrsquoentreprise est organiseacutee autour du bien (ou des biens) qursquoelle produit
crsquoest-agrave-dire par rapport agrave lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise seacutepareacutee en un certain nombre de
divisions
Chaque division a sa propre speacutecificiteacute elle reacuteunit les moyens humains et mateacuteriels
neacutecessaires agrave son fonctionnement indeacutependamment des autres divisions Chacune des
divisions de la structure organisationnelle peut agrave son tour ecirctre structureacutee par fonction
15
Ce type de structure est de plus en plus utiliseacute par les grandes entreprises qui peuvent
eacutegalement adopter une structure organisationnelle geacuteographique assimilable agrave une
structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliqueacutees dans les
diffeacuterentes divisions geacuteographiques
Cette structure libegravere la direction geacuteneacuterale des activiteacutes opeacuterationnelles permet la mise
en place de structures deacutecentraliseacutees preacutesente une certaine adaptabiliteacute et facilite le
choix drsquoune strateacutegie de portefeuille Cela permet aussi de minimiser le risque pour
lrsquoentreprise en cas de perte ou drsquoabandon drsquoun produitprojet peu rentable
Cependant le coucirct drsquoune telle structure peut ecirctre conseacutequent Des risques peuvent ecirctre
plus ou moins preacutesents notamment en ce qui concerne la concurrence interne ou la
dispersion des ressources
1144 La structure matricielle
La structure matricielle correspond agrave une combinaison des deux structures preacuteceacutedentes
Il srsquoagit de dissocier le cocircteacute opeacuterationnel cest agrave dire lrsquoactiviteacute proprement dite des
fonctions de gestion courante Cela permet de lancer de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale
16
Ce type de structure est recommandeacute dans une logique drsquoinnovation et de flexibiliteacute Il
permet de combiner les avantages drsquoune structure fonctionnelle et drsquoune structure
divisionnelle et de supprimer les cloisons internes
Cependant une structure matricielle peut devenir synonyme de complexiteacute et
dambiguiumlteacute et ecirctre source de problegravemes de coordination et de dualiteacute de
commandement Cette structure figure eacutegalement parmi les plus coucircteuses
Comparatif des structures fonctionnelledivisionnellematricielle
Type de structure Mode drsquoorganisation Avantages Inconveacutenients
Fonctionnelle Speacutecialisation par
fonction
Organigramme
clair et simplifieacute
Ressources
concentreacutees
Economie drsquoeacutechelle
Responsabiliteacute
unique de chacun
des membres
Centralisation
forte
Faible
communication
transversale
Structure rigide
lente agrave reacuteagir
Divisionnelle Speacutecialisation par
produit par marcheacute
par zone
geacuteographique
Deacutecentralisation
Recentrage sur les
activiteacutes
Structure adaptable
Dispersion des
ressources
Pas drsquoeacuteconomie drsquo
eacutechelle
Faible
speacutecialisation
Matricielle Seacuteparation entre les
tacircches
opeacuterationnelles et la
gestion des produits
Mise en commun
des ressources puis
affectation par
projet
Gestion souple des
ressources
Dualiteacute de
commandement
Problegraveme de
coordination
globale
Coucircts
drsquoorganisation
1145 Lrsquoentreprise en reacuteseau6
Lrsquoentreprise est composeacutee de pocircles (entreprises services ou individus selon la taille du
reacuteseau) et de connexions de nature varieacutee (en interne teacuteleacutetravail intranet en externe
partenariats sous-traitance filialisation eacutechange de donneacutees informatiseacuteeshellip)
6 Boyer Luc 50 ans de management des organisations chapitre 9
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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52
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httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
12
Il convient alors de distinguer extrecircmement preacuteciseacutement la partie non neacutegociable de la
partie neacutegociable du projet strateacutegique pour envisager les ameacutenagements permettant
drsquoaccroicirctre lrsquoacceptabiliteacute sociale des options structurelles envisageacutees
1132 Lrsquoalignement au projet strateacutegique
Une structure nrsquoest pas bonne ou mauvaise dans lrsquoabsolu Elle est plus ou moins
pertinente au regard du projet strateacutegique de lrsquoorganisation Un travail sur la structure
quel qursquoil soit neacutecessite toujours de se mettre drsquoaccord au preacutealable sur le projet
strateacutegique Crsquoest souvent parce que ce dernier nrsquoa pas eacuteteacute clarifieacute que les discussions
sur la structure sont steacuteriles ou sans fin
A cet eacutegard les capaciteacutes organisationnelles crsquoest-agrave-dire les compeacutetences dont
lrsquoorganisation doit se doter pour ecirctre capable de mettre en œuvre le projet strateacutegique
sont des critegraveres utiles pour peser les avantages et les inconveacutenients de chacune des
options structurelles envisageacutees
1133 Lrsquoacceptabiliteacute sociale
On entend souvent quune structure ne doit pas ecirctre penseacutee en fonction des attentes des
personnes qui composent lrsquoorganisation Le projet strateacutegique est le premier point sur
lequel il faut se focaliser mais en France en particulier il nest pas possible de faire
complegravetement abstraction des jeux politiques
Au regard des enjeux qursquoelle produit pour chacun des acteurs parties prenantes chaque
option structurelle a une acceptabiliteacute plus ou moins forte Une option parfaitement
aligneacutee au projet strateacutegique mais dont lrsquoacceptabiliteacute sociale est faible geacutenegraverera de la
reacutesistance voire de lrsquoopposition pouvant largement compromettre sa mise en œuvre
Inversement une option structurelle qui preacutesente une tregraves forte acceptabiliteacute sociale
mais qui nrsquoest pas suffisamment aligneacutee au projet strateacutegique produira de la satisfaction
aupregraves du corps social sur le court terme mais conduira lrsquoorganisation agrave sa perte agrave
moyen ou long terme
13
114 Les diffeacuterentes structures organisationnelles
Les entreprises ont agrave leur disposition plusieurs formes drsquoorganisations possibles En
geacuteneacuteral cinq types de structures5 sont utiliseacutes
La structure simple
La structure fonctionnelle
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure en reacuteseau
1141 La structure simple
Il srsquoagit drsquoune structure tregraves peu eacutelaboreacutee que lrsquoon retrouve surtout pour de petites
entreprises (par exemple dans lartisanat) Il nrsquoy a pas de technostructure le travail est
relativement peu diviseacute lrsquoencadrement est tregraves reacuteduit voire inexistant il y a peu de
diffeacuterenciation entre les uniteacutes (si uniteacutes il y a) et on peut noter quil existe peu de
planification et peu de formalisme
1142 La structure fonctionnelle
Dans ce cas la structure de lrsquoentreprise repose sur les diffeacuterentes fonctions exerceacutees au
sein de lrsquoorganisation (fonction de production fonction commerciale fonction
marketing fonction de gestion des ressources humaines fonction logistique etc)
5 Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
14
Cette structure permet une speacutecialisation par domaine de compeacutetence une certaine
clarteacute et simpliciteacute quant agrave la visualisation de lrsquoorganisation et de la hieacuterarchie
Mais cela implique eacutegalement un certain degreacute de centralisation des ralentissements
possibles dans la prise de deacutecisions des risques de conflits entre des logiques
diffeacuterentes
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels
Uniteacute de commandement la voie hieacuterarchique constitueacutee se traduit par le fait
que tout membre de lrsquoentreprise ne deacutepend que drsquoun seul supeacuterieur
Deacutefinition des modes de communication la communication entre les membres
est agrave la fois verticale (selon la voie hieacuterarchique deacutefinie) et horizontale
(coopeacuteration entre les niveaux hieacuterarchiques parallegraveles)
1143 La structure divisionnelle
Dans ce cas lrsquoentreprise est organiseacutee autour du bien (ou des biens) qursquoelle produit
crsquoest-agrave-dire par rapport agrave lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise seacutepareacutee en un certain nombre de
divisions
Chaque division a sa propre speacutecificiteacute elle reacuteunit les moyens humains et mateacuteriels
neacutecessaires agrave son fonctionnement indeacutependamment des autres divisions Chacune des
divisions de la structure organisationnelle peut agrave son tour ecirctre structureacutee par fonction
15
Ce type de structure est de plus en plus utiliseacute par les grandes entreprises qui peuvent
eacutegalement adopter une structure organisationnelle geacuteographique assimilable agrave une
structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliqueacutees dans les
diffeacuterentes divisions geacuteographiques
Cette structure libegravere la direction geacuteneacuterale des activiteacutes opeacuterationnelles permet la mise
en place de structures deacutecentraliseacutees preacutesente une certaine adaptabiliteacute et facilite le
choix drsquoune strateacutegie de portefeuille Cela permet aussi de minimiser le risque pour
lrsquoentreprise en cas de perte ou drsquoabandon drsquoun produitprojet peu rentable
Cependant le coucirct drsquoune telle structure peut ecirctre conseacutequent Des risques peuvent ecirctre
plus ou moins preacutesents notamment en ce qui concerne la concurrence interne ou la
dispersion des ressources
1144 La structure matricielle
La structure matricielle correspond agrave une combinaison des deux structures preacuteceacutedentes
Il srsquoagit de dissocier le cocircteacute opeacuterationnel cest agrave dire lrsquoactiviteacute proprement dite des
fonctions de gestion courante Cela permet de lancer de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale
16
Ce type de structure est recommandeacute dans une logique drsquoinnovation et de flexibiliteacute Il
permet de combiner les avantages drsquoune structure fonctionnelle et drsquoune structure
divisionnelle et de supprimer les cloisons internes
Cependant une structure matricielle peut devenir synonyme de complexiteacute et
dambiguiumlteacute et ecirctre source de problegravemes de coordination et de dualiteacute de
commandement Cette structure figure eacutegalement parmi les plus coucircteuses
Comparatif des structures fonctionnelledivisionnellematricielle
Type de structure Mode drsquoorganisation Avantages Inconveacutenients
Fonctionnelle Speacutecialisation par
fonction
Organigramme
clair et simplifieacute
Ressources
concentreacutees
Economie drsquoeacutechelle
Responsabiliteacute
unique de chacun
des membres
Centralisation
forte
Faible
communication
transversale
Structure rigide
lente agrave reacuteagir
Divisionnelle Speacutecialisation par
produit par marcheacute
par zone
geacuteographique
Deacutecentralisation
Recentrage sur les
activiteacutes
Structure adaptable
Dispersion des
ressources
Pas drsquoeacuteconomie drsquo
eacutechelle
Faible
speacutecialisation
Matricielle Seacuteparation entre les
tacircches
opeacuterationnelles et la
gestion des produits
Mise en commun
des ressources puis
affectation par
projet
Gestion souple des
ressources
Dualiteacute de
commandement
Problegraveme de
coordination
globale
Coucircts
drsquoorganisation
1145 Lrsquoentreprise en reacuteseau6
Lrsquoentreprise est composeacutee de pocircles (entreprises services ou individus selon la taille du
reacuteseau) et de connexions de nature varieacutee (en interne teacuteleacutetravail intranet en externe
partenariats sous-traitance filialisation eacutechange de donneacutees informatiseacuteeshellip)
6 Boyer Luc 50 ans de management des organisations chapitre 9
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
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organisationnels 12egraveme
eacutedition Pearson Education France
Rocca Michel (2013) Conduire un projet - acteurs et meacutethodes du changement
organisationnel De Boeck
52
SITOGRAPHIE
httpwwwquestions-de-managementcom
httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
13
114 Les diffeacuterentes structures organisationnelles
Les entreprises ont agrave leur disposition plusieurs formes drsquoorganisations possibles En
geacuteneacuteral cinq types de structures5 sont utiliseacutes
La structure simple
La structure fonctionnelle
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure en reacuteseau
1141 La structure simple
Il srsquoagit drsquoune structure tregraves peu eacutelaboreacutee que lrsquoon retrouve surtout pour de petites
entreprises (par exemple dans lartisanat) Il nrsquoy a pas de technostructure le travail est
relativement peu diviseacute lrsquoencadrement est tregraves reacuteduit voire inexistant il y a peu de
diffeacuterenciation entre les uniteacutes (si uniteacutes il y a) et on peut noter quil existe peu de
planification et peu de formalisme
1142 La structure fonctionnelle
Dans ce cas la structure de lrsquoentreprise repose sur les diffeacuterentes fonctions exerceacutees au
sein de lrsquoorganisation (fonction de production fonction commerciale fonction
marketing fonction de gestion des ressources humaines fonction logistique etc)
5 Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
14
Cette structure permet une speacutecialisation par domaine de compeacutetence une certaine
clarteacute et simpliciteacute quant agrave la visualisation de lrsquoorganisation et de la hieacuterarchie
Mais cela implique eacutegalement un certain degreacute de centralisation des ralentissements
possibles dans la prise de deacutecisions des risques de conflits entre des logiques
diffeacuterentes
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels
Uniteacute de commandement la voie hieacuterarchique constitueacutee se traduit par le fait
que tout membre de lrsquoentreprise ne deacutepend que drsquoun seul supeacuterieur
Deacutefinition des modes de communication la communication entre les membres
est agrave la fois verticale (selon la voie hieacuterarchique deacutefinie) et horizontale
(coopeacuteration entre les niveaux hieacuterarchiques parallegraveles)
1143 La structure divisionnelle
Dans ce cas lrsquoentreprise est organiseacutee autour du bien (ou des biens) qursquoelle produit
crsquoest-agrave-dire par rapport agrave lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise seacutepareacutee en un certain nombre de
divisions
Chaque division a sa propre speacutecificiteacute elle reacuteunit les moyens humains et mateacuteriels
neacutecessaires agrave son fonctionnement indeacutependamment des autres divisions Chacune des
divisions de la structure organisationnelle peut agrave son tour ecirctre structureacutee par fonction
15
Ce type de structure est de plus en plus utiliseacute par les grandes entreprises qui peuvent
eacutegalement adopter une structure organisationnelle geacuteographique assimilable agrave une
structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliqueacutees dans les
diffeacuterentes divisions geacuteographiques
Cette structure libegravere la direction geacuteneacuterale des activiteacutes opeacuterationnelles permet la mise
en place de structures deacutecentraliseacutees preacutesente une certaine adaptabiliteacute et facilite le
choix drsquoune strateacutegie de portefeuille Cela permet aussi de minimiser le risque pour
lrsquoentreprise en cas de perte ou drsquoabandon drsquoun produitprojet peu rentable
Cependant le coucirct drsquoune telle structure peut ecirctre conseacutequent Des risques peuvent ecirctre
plus ou moins preacutesents notamment en ce qui concerne la concurrence interne ou la
dispersion des ressources
1144 La structure matricielle
La structure matricielle correspond agrave une combinaison des deux structures preacuteceacutedentes
Il srsquoagit de dissocier le cocircteacute opeacuterationnel cest agrave dire lrsquoactiviteacute proprement dite des
fonctions de gestion courante Cela permet de lancer de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale
16
Ce type de structure est recommandeacute dans une logique drsquoinnovation et de flexibiliteacute Il
permet de combiner les avantages drsquoune structure fonctionnelle et drsquoune structure
divisionnelle et de supprimer les cloisons internes
Cependant une structure matricielle peut devenir synonyme de complexiteacute et
dambiguiumlteacute et ecirctre source de problegravemes de coordination et de dualiteacute de
commandement Cette structure figure eacutegalement parmi les plus coucircteuses
Comparatif des structures fonctionnelledivisionnellematricielle
Type de structure Mode drsquoorganisation Avantages Inconveacutenients
Fonctionnelle Speacutecialisation par
fonction
Organigramme
clair et simplifieacute
Ressources
concentreacutees
Economie drsquoeacutechelle
Responsabiliteacute
unique de chacun
des membres
Centralisation
forte
Faible
communication
transversale
Structure rigide
lente agrave reacuteagir
Divisionnelle Speacutecialisation par
produit par marcheacute
par zone
geacuteographique
Deacutecentralisation
Recentrage sur les
activiteacutes
Structure adaptable
Dispersion des
ressources
Pas drsquoeacuteconomie drsquo
eacutechelle
Faible
speacutecialisation
Matricielle Seacuteparation entre les
tacircches
opeacuterationnelles et la
gestion des produits
Mise en commun
des ressources puis
affectation par
projet
Gestion souple des
ressources
Dualiteacute de
commandement
Problegraveme de
coordination
globale
Coucircts
drsquoorganisation
1145 Lrsquoentreprise en reacuteseau6
Lrsquoentreprise est composeacutee de pocircles (entreprises services ou individus selon la taille du
reacuteseau) et de connexions de nature varieacutee (en interne teacuteleacutetravail intranet en externe
partenariats sous-traitance filialisation eacutechange de donneacutees informatiseacuteeshellip)
6 Boyer Luc 50 ans de management des organisations chapitre 9
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
14
Cette structure permet une speacutecialisation par domaine de compeacutetence une certaine
clarteacute et simpliciteacute quant agrave la visualisation de lrsquoorganisation et de la hieacuterarchie
Mais cela implique eacutegalement un certain degreacute de centralisation des ralentissements
possibles dans la prise de deacutecisions des risques de conflits entre des logiques
diffeacuterentes
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels
Uniteacute de commandement la voie hieacuterarchique constitueacutee se traduit par le fait
que tout membre de lrsquoentreprise ne deacutepend que drsquoun seul supeacuterieur
Deacutefinition des modes de communication la communication entre les membres
est agrave la fois verticale (selon la voie hieacuterarchique deacutefinie) et horizontale
(coopeacuteration entre les niveaux hieacuterarchiques parallegraveles)
1143 La structure divisionnelle
Dans ce cas lrsquoentreprise est organiseacutee autour du bien (ou des biens) qursquoelle produit
crsquoest-agrave-dire par rapport agrave lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise seacutepareacutee en un certain nombre de
divisions
Chaque division a sa propre speacutecificiteacute elle reacuteunit les moyens humains et mateacuteriels
neacutecessaires agrave son fonctionnement indeacutependamment des autres divisions Chacune des
divisions de la structure organisationnelle peut agrave son tour ecirctre structureacutee par fonction
15
Ce type de structure est de plus en plus utiliseacute par les grandes entreprises qui peuvent
eacutegalement adopter une structure organisationnelle geacuteographique assimilable agrave une
structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliqueacutees dans les
diffeacuterentes divisions geacuteographiques
Cette structure libegravere la direction geacuteneacuterale des activiteacutes opeacuterationnelles permet la mise
en place de structures deacutecentraliseacutees preacutesente une certaine adaptabiliteacute et facilite le
choix drsquoune strateacutegie de portefeuille Cela permet aussi de minimiser le risque pour
lrsquoentreprise en cas de perte ou drsquoabandon drsquoun produitprojet peu rentable
Cependant le coucirct drsquoune telle structure peut ecirctre conseacutequent Des risques peuvent ecirctre
plus ou moins preacutesents notamment en ce qui concerne la concurrence interne ou la
dispersion des ressources
1144 La structure matricielle
La structure matricielle correspond agrave une combinaison des deux structures preacuteceacutedentes
Il srsquoagit de dissocier le cocircteacute opeacuterationnel cest agrave dire lrsquoactiviteacute proprement dite des
fonctions de gestion courante Cela permet de lancer de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale
16
Ce type de structure est recommandeacute dans une logique drsquoinnovation et de flexibiliteacute Il
permet de combiner les avantages drsquoune structure fonctionnelle et drsquoune structure
divisionnelle et de supprimer les cloisons internes
Cependant une structure matricielle peut devenir synonyme de complexiteacute et
dambiguiumlteacute et ecirctre source de problegravemes de coordination et de dualiteacute de
commandement Cette structure figure eacutegalement parmi les plus coucircteuses
Comparatif des structures fonctionnelledivisionnellematricielle
Type de structure Mode drsquoorganisation Avantages Inconveacutenients
Fonctionnelle Speacutecialisation par
fonction
Organigramme
clair et simplifieacute
Ressources
concentreacutees
Economie drsquoeacutechelle
Responsabiliteacute
unique de chacun
des membres
Centralisation
forte
Faible
communication
transversale
Structure rigide
lente agrave reacuteagir
Divisionnelle Speacutecialisation par
produit par marcheacute
par zone
geacuteographique
Deacutecentralisation
Recentrage sur les
activiteacutes
Structure adaptable
Dispersion des
ressources
Pas drsquoeacuteconomie drsquo
eacutechelle
Faible
speacutecialisation
Matricielle Seacuteparation entre les
tacircches
opeacuterationnelles et la
gestion des produits
Mise en commun
des ressources puis
affectation par
projet
Gestion souple des
ressources
Dualiteacute de
commandement
Problegraveme de
coordination
globale
Coucircts
drsquoorganisation
1145 Lrsquoentreprise en reacuteseau6
Lrsquoentreprise est composeacutee de pocircles (entreprises services ou individus selon la taille du
reacuteseau) et de connexions de nature varieacutee (en interne teacuteleacutetravail intranet en externe
partenariats sous-traitance filialisation eacutechange de donneacutees informatiseacuteeshellip)
6 Boyer Luc 50 ans de management des organisations chapitre 9
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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52
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httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
15
Ce type de structure est de plus en plus utiliseacute par les grandes entreprises qui peuvent
eacutegalement adopter une structure organisationnelle geacuteographique assimilable agrave une
structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliqueacutees dans les
diffeacuterentes divisions geacuteographiques
Cette structure libegravere la direction geacuteneacuterale des activiteacutes opeacuterationnelles permet la mise
en place de structures deacutecentraliseacutees preacutesente une certaine adaptabiliteacute et facilite le
choix drsquoune strateacutegie de portefeuille Cela permet aussi de minimiser le risque pour
lrsquoentreprise en cas de perte ou drsquoabandon drsquoun produitprojet peu rentable
Cependant le coucirct drsquoune telle structure peut ecirctre conseacutequent Des risques peuvent ecirctre
plus ou moins preacutesents notamment en ce qui concerne la concurrence interne ou la
dispersion des ressources
1144 La structure matricielle
La structure matricielle correspond agrave une combinaison des deux structures preacuteceacutedentes
Il srsquoagit de dissocier le cocircteacute opeacuterationnel cest agrave dire lrsquoactiviteacute proprement dite des
fonctions de gestion courante Cela permet de lancer de nouvelles activiteacutes sans
bouleverser la structure initiale
16
Ce type de structure est recommandeacute dans une logique drsquoinnovation et de flexibiliteacute Il
permet de combiner les avantages drsquoune structure fonctionnelle et drsquoune structure
divisionnelle et de supprimer les cloisons internes
Cependant une structure matricielle peut devenir synonyme de complexiteacute et
dambiguiumlteacute et ecirctre source de problegravemes de coordination et de dualiteacute de
commandement Cette structure figure eacutegalement parmi les plus coucircteuses
Comparatif des structures fonctionnelledivisionnellematricielle
Type de structure Mode drsquoorganisation Avantages Inconveacutenients
Fonctionnelle Speacutecialisation par
fonction
Organigramme
clair et simplifieacute
Ressources
concentreacutees
Economie drsquoeacutechelle
Responsabiliteacute
unique de chacun
des membres
Centralisation
forte
Faible
communication
transversale
Structure rigide
lente agrave reacuteagir
Divisionnelle Speacutecialisation par
produit par marcheacute
par zone
geacuteographique
Deacutecentralisation
Recentrage sur les
activiteacutes
Structure adaptable
Dispersion des
ressources
Pas drsquoeacuteconomie drsquo
eacutechelle
Faible
speacutecialisation
Matricielle Seacuteparation entre les
tacircches
opeacuterationnelles et la
gestion des produits
Mise en commun
des ressources puis
affectation par
projet
Gestion souple des
ressources
Dualiteacute de
commandement
Problegraveme de
coordination
globale
Coucircts
drsquoorganisation
1145 Lrsquoentreprise en reacuteseau6
Lrsquoentreprise est composeacutee de pocircles (entreprises services ou individus selon la taille du
reacuteseau) et de connexions de nature varieacutee (en interne teacuteleacutetravail intranet en externe
partenariats sous-traitance filialisation eacutechange de donneacutees informatiseacuteeshellip)
6 Boyer Luc 50 ans de management des organisations chapitre 9
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
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organisationnel De Boeck
52
SITOGRAPHIE
httpwwwquestions-de-managementcom
httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
16
Ce type de structure est recommandeacute dans une logique drsquoinnovation et de flexibiliteacute Il
permet de combiner les avantages drsquoune structure fonctionnelle et drsquoune structure
divisionnelle et de supprimer les cloisons internes
Cependant une structure matricielle peut devenir synonyme de complexiteacute et
dambiguiumlteacute et ecirctre source de problegravemes de coordination et de dualiteacute de
commandement Cette structure figure eacutegalement parmi les plus coucircteuses
Comparatif des structures fonctionnelledivisionnellematricielle
Type de structure Mode drsquoorganisation Avantages Inconveacutenients
Fonctionnelle Speacutecialisation par
fonction
Organigramme
clair et simplifieacute
Ressources
concentreacutees
Economie drsquoeacutechelle
Responsabiliteacute
unique de chacun
des membres
Centralisation
forte
Faible
communication
transversale
Structure rigide
lente agrave reacuteagir
Divisionnelle Speacutecialisation par
produit par marcheacute
par zone
geacuteographique
Deacutecentralisation
Recentrage sur les
activiteacutes
Structure adaptable
Dispersion des
ressources
Pas drsquoeacuteconomie drsquo
eacutechelle
Faible
speacutecialisation
Matricielle Seacuteparation entre les
tacircches
opeacuterationnelles et la
gestion des produits
Mise en commun
des ressources puis
affectation par
projet
Gestion souple des
ressources
Dualiteacute de
commandement
Problegraveme de
coordination
globale
Coucircts
drsquoorganisation
1145 Lrsquoentreprise en reacuteseau6
Lrsquoentreprise est composeacutee de pocircles (entreprises services ou individus selon la taille du
reacuteseau) et de connexions de nature varieacutee (en interne teacuteleacutetravail intranet en externe
partenariats sous-traitance filialisation eacutechange de donneacutees informatiseacuteeshellip)
6 Boyer Luc 50 ans de management des organisations chapitre 9
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
17
Les multiples partenariats alliances coopeacuterations ou franchises deacuteveloppeacutes par les
firmes conduisent agrave envisager lrsquoentreprise comme une laquo entreprise reacuteseau raquo Il srsquoagit
drsquoune strateacutegie de maillage qui permet agrave lrsquoentreprise de rester centreacutee sur son cœur de
meacutetier et de confier une partie de lrsquoactiviteacute agrave des partenaires exteacuterieurs avec lesquels elle
constitue peu agrave peu un reacuteseau Ce processus est favoriseacute par le progregraves de la circulation
de lrsquoinformation
Ces diffeacuterents types de structures sont apparus au fur et agrave mesure pour srsquoadapter aux
nouveaux besoins des entreprises Jusqursquoaux anneacutees 1960 la majoriteacute des structures
eacutetaient de type fonctionnel Les anneacutees 1960-1980 ont vu le deacuteveloppement de
structures divisionnelles Puis vers les anneacutees 1980-2000 ce sont les structures
matricielles qui ont commenceacute agrave voir le jour et agrave avoir la faveur de certains grands
groupes
115 Lrsquoapproche de Mintzberg
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus reacutefleacutechi agrave la deacutefinition des structures
organisationnelles des entreprises Selon lui laquo la structure drsquoune organisation peut ecirctre
deacutefinie simplement comme la somme totale des moyens employeacutes pour diviser le travail
en tacircches distinctes et pour ensuite assurer la coordination neacutecessaire entre ces tacircches raquo7
A ce titre Mintzberg met en avant certains eacuteleacutements caracteacuteristiques de toute structure
Plus une entreprise fonctionnera selon des proceacutedures formaliseacutees et plus elle sera
consideacutereacutee comme laquo bureaucratique raquo ce qui impliquera une forte division du travail
un niveau eacuteleveacute de speacutecialisation et lrsquoexistence de proceacutedures de coordination strictes
qui laisseront peu de place agrave la prise drsquoinitiative
A lrsquoinverse moins les proceacutedures seront formaliseacutees et plus lrsquoentreprise sera consideacutereacutee
comme laquo organique raquo crsquoest agrave dire que le degreacute de speacutecialisation sera moindre et que le
controcircle hieacuterarchique laissera plus de place agrave lrsquoinitiative
Mintzberg identifie alors cinq configurations8 la structure simple la bureaucratie
meacutecaniste la bureaucratie professionnelle la structure en divisions et lrsquoadhocratie Ces
cinq configurations diffegraverent selon les composantes sociales les meacutecanismes de
coordination et les paramegravetres de conception mis en œuvre
7 Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations 1982 8 Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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52
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httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
18
Les composantes sociales deacutefinies par Mintzberg
Le centre opeacuterationnel cela correspond agrave la masse des employeacutes qui
produisent les biens et les services
Les cadres intermeacutediaires ce sont eux qui font le lien entre le centre
opeacuterationnel et le sommet strateacutegique
Le sommet strateacutegique on y trouve les hauts dirigeants et les conseillers
techniques
La technostructure elle regroupe les analystes ayant pour tacircche de
concevoir des systegravemes afin drsquoameacuteliorer la gestion Ils planifient et
controcirclent le travail des autres
Le personnel de soutien ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil
juridique relations publiques et autres)
Les meacutecanismes de coordination
Supervision directe (qui correspond agrave une autoriteacute naturelle)
Standardisation des processus de travail (qui comprend normes proceacutedures
et regraveglements formels)
Standardisation des reacutesultats (gracircce agrave une gestion par objectifs)
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel (crsquoest-agrave-dire coordination informelle du travail avec les
autres)
Les paramegravetres de conception
Speacutecialisation des tacircches
Formalisation des comportements
Formation et socialisation
Regroupement en uniteacute
Taille des uniteacutes
Planification et controcircle
Meacutecanismes de liaison
Deacutecentralisation horizontale et verticale
La structure simple met lrsquoaccent sur le centre opeacuterationnel avec lrsquoexistence drsquoun sommet
strateacutegique Crsquoest en geacuteneacuteral une structure de petite taille avec des regravegles peu
formaliseacutees
La bureaucratie meacutecaniste inclue les cinq composantes sociales mais la technostructure
est preacutedominante Cette structure est adapteacutee agrave des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle inclue elle aussi les cinq composantes mais ici chaque
composante est drsquoimportance agrave peu pregraves eacutegale
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
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52
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httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
19
La structure en divisions preacutesente un sommet strateacutegique une technostructure des
cadres intermeacutediaires du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces derniegraveres
constituent la part la plus importante)
Lrsquoadhocratie est une structure par projet inteacutegrant des eacutequipes de speacutecialistes Elle est
adapteacutee aux environnements turbulents et permet de bien geacuterer la chrono-compeacutetitiviteacute
et les logiques drsquoinnovation On y trouve un sommet strateacutegique du personnel de
soutien et surtout un centre opeacuterationnel
Dautres auteurs ont deacutefini une multitude de type dorganisation Les principaux types
ont eacuteteacute citeacutes preacuteceacutedemment ensuite les diffeacuterences ne se jouent que par ladaptation agrave un
contexte particulier ou par la modification minime souhaitable pour un secteur dactiviteacute
donneacute
12 Situer les achats dans lorganisation
Apregraves avoir balayeacute quelques-unes des theacuteories de management des organisations nous
allons nous attarder quelque peu sur une fonction de lentreprise en particulier la
fonction achat
La direction des achats est en charge de lacquisition de tous les biens services et
prestations dont lentreprise a besoin pour fonctionner Son le rocircle a pris beaucoup
dimportance du fait que suite au durcissement de la concurrence les entreprises ont
tendance agrave se recentrer sur le meacutetier de base et agrave acheter ou externaliser les produits ou
fonctions annexes et certaines prestations
Le montant des achats repreacutesente de 50 agrave 70 du chiffre daffaires de lentreprise9
ce taux pouvant aller jusquagrave 80 pour lindustrie automobile Souvent gagner 1 aux
achats eacutequivaut agrave un gain de 10 de chiffres daffaires en termes de marge10
La
direction des achats deacutefinit alors la strateacutegie dachat en relation avec le bureau deacutetudes
Elle passe eacutegalement commandes aux fournisseurs et gegravere par anticipation lensemble
des risques relatifs aux approvisionnements
9
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
Management industriel et logistique chapitre 27 10
Perrotin Roger Le marketing achats chapitre 1
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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52
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httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
20
Selon la strateacutegie mise en œuvre par lentreprise les achats pourront avoir une place
diffeacuterente dans lorganigramme De plus en plus les entreprises choisissent de rattacher
les achats directement agrave la direction geacuteneacuterale au mecircme titre que la direction des
ressources humaines ou direction marketing ou encore la direction financiegravere De cette
faccedilon plusieurs dimensions sont couvertes11
dimension strateacutegique
dimension commerciale
dimension technique
dimension eacuteconomique
dimension juridique
dimension logistique
dimension qualiteacute
En labsence dun contexte exceptionnel (problegraveme conjoncturel par exemple) le
rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est la configuration agrave privileacutegier car les autres
configurations rendent la direction des achats juge et partie Par exemple le
rattachement agrave la direction financiegravere lui donnera une forte tendance agrave favoriser les
aspects coucircts au deacutetriment de la qualiteacute De plus les autres configurations leacuteloignent
de laxe strateacutegique de la mission et lui procurent beaucoup moins dimpact et
dindeacutependance pour geacuterer les problegravemes transversaux
Une configuration souvent appliqueacutee notamment aux Etats-Unis est lappartenance des
achats de production agrave la direction logistique (direction de la supply chain)12
Les achats
de fonctionnement consideacutereacutes comme non strateacutegiques sont quant agrave eux geacutereacutes par les
services geacuteneacuteraux
Dautres preacutefegraverent confier agrave un prestataire tout ou partie de lactiviteacute achats de sorte que
celle-ci napparaisse plus dans lorganigramme
Pour les grands groupes il existe aussi la possibiliteacute de ne pas avoir de direction achats
groupe Cest chaque entiteacute qui possegravede sa propre direction des achats Il ny a alors pas
de politique des achats valable dans toutes les entiteacutes du groupe Cela favorise la
flexibiliteacute et ameacuteliore la qualiteacute du service rendu aux clients en local Malheureusement
cette solution ne permet de profiter de leffet global
11
Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 1 12 Petit Philippe Toute la fonction achats chapitre 2
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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52
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httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
21
13 Une politique dachats coheacuterente
Deacutefinir une politique drsquoachats consiste agrave deacutefinir des axes strateacutegiques et des objectifs
pour une peacuteriode donneacutee Un tableau de bord peut aider agrave la formalisation des objectifs
opeacuterationnels et des axes strateacutegiques
Les orientations drsquoune politique drsquoachats peuvent concerner la maicirctrise du risque
juridique la performance eacuteconomique des achats le deacuteveloppement durable et lrsquoachat
responsable la preacuteservation de la reacuteactiviteacute etc et comme objectifs lrsquoameacutelioration des
speacutecifications des produits et prestations la recherche drsquoune globalisation des achats
lrsquoeacutevaluation preacutecise des besoins la maicirctrise des coucircts le controcircle des consommations et
la limitation des surcoucircts drsquoexeacutecution Les pratiques agrave suivre peuvent par exemple
deacutecrire les proceacutedures dachats de biens et de services ou identifier les employeacutes
habiliteacutes agrave valider des demandes dachats
Afin deacutetablir sa strateacutegie lentreprise devra analyser ses deacutepenses le marcheacute des
fournisseurs et ses besoins Cela permettra de deacutefinir les leviers agrave mettre en œuvre pour
supporter au mieux la strateacutegie Les leviers peuvent par exemple reacuteduire les coucircts
deacutevelopper linnovation reacuteduire limpact environnemental reacuteduire les risques ou
ameacuteliorer la qualiteacute ou le service client
La politique dachats permet de deacutefinir la faccedilon de proceacuteder au choix du fournisseur et
eacutegalement comment la relation avec ce dernier sera geacutereacutee
14 Manager les achats
Quel est le meacutetier du manager Le manager fait en sorte dobtenir des reacutesultats de
maniegravere efficace et performante par le biais dautres personnes Il prend des deacutecisions
affecte des ressources et dirige lactiviteacute de ses collaborateurs en vue datteindre certains
objectifs au sein de son organisation
Le manager a alors quatre fonctions principales13
planifier organiser diriger et
controcircler Auparavant en reacutefeacuterence aux eacutecrits de H Fayol on parlait de cinq fonctions
(preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler)
Manager les achats revient alors agrave appliquer ces quatre fonctions agrave lactiviteacute propre des
achats afin que ceux-ci deviennent creacuteateurs de valeurs
13
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 1
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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52
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httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
22
141 Prendre en compte la dimension interculturelle14
Ce document ne traitant principalement que des entreprises industrielles multi-sites il
faut penser que ces sites peuvent ne pas se situer dans un mecircme pays Manager les
achats dans un contexte tel que celui-ci implique alors une approche du management
interculturel
Le management interculturel regroupe deux notions celle du management et celle de la
culture
Le management est un processus qui consiste en un systegraveme de fonctions visant agrave
deacuteterminer et atteindre des objectifs deacutefinis au sein dun groupe humain gracircce agrave la mise
en œuvre de ressources
La culture correspond quant agrave elle agrave lensemble des pheacutenomegravenes mateacuteriels et
ideacuteologiques qui caracteacuterisent un groupe ethnique une nation ou une civilisation par
opposition agrave un autre groupe Cela inclut les connaissances les croyances lart la loi la
morale les coutumes et toutes les autres capaciteacutes et habitudes acquises par lhomme en
tant que membre dune socieacuteteacute La culture permet donc de distinguer les groupes entre
eux
Dans les entreprises la constitution de structures transnationales et leacutetablissement de
liens de coopeacuteration internationale ont ameneacute agrave deacutevelopper le concept de management
interculturel On peut dire quune relation interculturelle existe degraves lors quun processus
dinteractions entre individus ou groupes porteurs de repreacutesentations et de valeurs
diffeacuterentes se deacuteveloppe
Le management interculturel aura pour tacircche deacutelaborer une identiteacute minimum
commune afin dobtenir une compreacutehension de chacun suffisante pour la reacutealisation du
travail
En effet linterculturaliteacute implique souvent une diffeacuterence de conception du temps et de
la communication qui sont agrave lorigine dincompreacutehensions
La diversiteacute culturelle eacutetant admise et eacutetudieacutee des chercheurs en sciences de gestion ont
tenteacute drsquoeacutelaborer des modegraveles permettant aux entreprises drsquooptimiser la gestion des
ressources humaines dans un contexte interculturel
Geert Hofstede a eacuteteacute lrsquoun des premiers agrave eacutelaborer une grille drsquoanalyse des diffeacuterences
culturelles agrave destination des praticiens Dans un premier temps il a deacutefini les cinq
eacuteleacutements suivants
14
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 8
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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52
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httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
23
- La distance hieacuterarchique qui deacutesigne lrsquoacceptation de lrsquoineacutegaliteacute de pouvoir
par celui qui y est soumis
- Le controcircle de lrsquoincertitude qui deacutesigne le degreacute de toleacuterance drsquoune culture
face agrave lrsquoinquieacutetude provoqueacutee par des eacuteveacutenements agrave venir
- Lrsquoindividualismele collectivisme qui exprime le degreacute de liberteacute
(drsquoautonomie) drsquoun individu par rapport agrave un groupe agrave la socieacuteteacute dans
laquelle il vit
- La dimension masculinefeacuteminine qui indique si la socieacuteteacute est drsquoune part
sensible agrave des facteurs eacutemotionnels (feacuteminin) ou factuels (masculin) et
drsquoautre part organiseacutee avec une seacuteparation marqueacutee ou non des rocircles des
deux sexes dans les tacircches de la vie quotidienne
- Lrsquoorientation court termemoyen terme Les valeurs associeacutees au court terme
sont le respect des traditions la satisfaction des obligations sociales Les
valeurs associeacutees agrave une vision agrave long terme sont lieacutees agrave lrsquoeacuteconomie et la
perseacuteveacuterance
Des variables suppleacutementaires ont eacuteteacute mises en avant par dautres chercheurs
notamment Edward T Hall le rapport agrave lespace le contexte fort ou agrave faible lattitude
vis-agrave-vis de laction du risque et du travail la valeur relative de la parole et de leacutecrit
Les travaux de Hofstede ont permis lrsquoeacutelaboration drsquoune cartographie de lrsquoapproche
culturelle par pays avec ces cinq facteurs de diffeacuterenciation qui donnent des cleacutes
drsquointerpreacutetation quant au comportement des ressortissants des pays eacutetudieacutes
Hofstede a eacutegalement deacutetermineacute les trois types de problegraveme auxquels lrsquohomme est
confronteacute sa relation avec les autres sa gestion du temps et la faccedilon dont il traite avec
le monde exteacuterieur A ces trois probleacutematiques les cultures apportent des reacuteponses
diffeacuterentes qui peuvent ecirctre analyseacutees selon 7 dimensions universalisme ou
particularisme individualisme ou collectivisme objectiviteacute ou subjectiviteacute degreacute
drsquoengagement ndash diffus ou limiteacute ndash envers une personne ou une situation statut attribueacute
ou statut acquis attitude agrave lrsquoeacutegard du temps volonteacute de controcircle de la nature
Une eacutequipe multiculturelle preacutesente plusieurs atouts Elle permet de sadapter aux
contextes locaux de consommation dinnover en confrontant des points de vue dattirer
des cadres de haut niveau de reacutepondre agrave la compeacutetitiviteacute de lenvironnement etc
Il existe cependant plusieurs inconveacutenients On peut citer que des problegravemes de
communication de coheacutesion de persistance des steacutereacuteotypes dincompreacutehensions Tout
ceci peut acceacuteleacuterer le turn-over et geacutenegravere des conflits
Le problegraveme du management interculturel se posera pour la direction achat quand son
eacutequipe sera constitueacutee de personnes de diffeacuterentes nationaliteacutes Selon la structure choisie
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
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213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
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Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
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Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
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grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
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217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
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Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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52
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httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
24
par lentreprise elle pourra avoir une ou plusieurs uniteacutes deacutedieacutees aux achats reacuteparties
dans une ou plusieurs zones geacuteographiques
142 Un controcircle neacutecessaire
Manager les achats inclut aussi des fonctions de controcircle Il sagit de sassurer que
certains points importants sont respecteacutes par exemple le respect dune charte eacutethique
mise en place par lentreprise ou le respect des diffeacuterents processus achats instaureacutes par
la politique achats deacutecideacutee
Afin deacuteviter les deacuterives bon nombre dentreprises mettent deacutesormais en place un
controcircle interne dans chacune de leurs directions dont la direction des achats
Le controcircle interne des achats peut intervenir agrave diffeacuterents moments du processus achats
pour eacuteviter toute erreur ou tentative de fraude Quelques eacutetapes-cleacutes sont agrave surveiller
particuliegraverement la commande la reacuteception la facturation la comptabilisation le
paiement
Au-delagrave de ces controcircles le premier principe de preacutevention des risques est le principe de
seacuteparation de fonction il sagit de ne pas ecirctre juge et partie Plus il y a de personnes agrave
intervenir dans un processus plus le risque est reacuteduit Dans les achats cela se traduit par
des systegravemes de validation en geacuteneacuteral lacheteur ne peut pas signer lui-mecircme ses
commandes
15 Faut-il centraliser ou deacutecentraliser les achats
Evidemment cette question na de sens que sagissant de socieacuteteacutes multi-sites
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succegraves strateacutegique nest
pas chose facile Une organisation reacutesulte de la combinaison de structure de processus
de coordination et dinteractions qui doivent ecirctre judicieusement conjugueacutes avec les
enjeux strateacutegiques sous la forme dune configuration organisationnelle Dans la
pratique il est souvent difficile daligner toutes ses dimensions et certains arbitrages
doivent ecirctre meneacutes par exemple entre le controcircle et la flexibiliteacute Cest de cette faccedilon
que certains dilemmes organisationnels15
apparaissent comme par exemple
15
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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52
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httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
25
-Hieacuterarchie ou reacuteseau
-Ameacutelioration densemble ou optimisation dune seule fonction
-Centralisation ou autonomie
-Standardisation ou flexibiliteacute
-Responsabilisation verticale ou inteacutegration horizontale
Les hieacuterarchies sont souvent neacutecessaires pour assurer le controcircle et laction mais elles
sont en contradiction avec des reacuteseaux qui encourage leacutechange de connaissances et
linnovation La responsabiliteacute verticale accroicirct la performance des subordonneacutes mais
elle peut conduire les managers agrave privileacutegier leurs propres inteacuterecircts aux deacutepens des
interactions horizontales Lautonomie stimule les initiatives mais peut deacuteboucher agrave
terme sur des incoheacuterences La centralisation peut permettre la standardisation mais
reacuteduit la flexibiliteacute La volonteacute doptimisation dune seule activiteacute peut conduire agrave une
deacutegradation de lorganisation dans son ensemble
Choisir une organisation centraliseacutee ou deacutecentraliseacutee a un impact immeacutediat sur le
pouvoir16
et la faccedilon de lexercer En effet la centralisation regroupe le pouvoir en un
sommet hieacuterarchique alors que la deacutecentralisation consiste agrave deacuteleacuteguer des pouvoirs agrave des
niveaux subalternes ou peacuteripheacuteriques
Si le pouvoir est centraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont controcircleacutees par un
petit nombre dindividus
Si le pouvoir est deacutecentraliseacute alors les deacutecisions et linformation sont reacuteparties entre les
membres de lorganisation
151 Larbitrage17
entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale tant dans le secteur public que dans le secteur
priveacute Lautonomie deacutefinit dans quelle mesure le centre dune organisation deacutelegravegue la
prise de deacutecision aux niveaux infeacuterieurs de la hieacuterarchie
Lautonomie est particuliegraverement souhaitable lorsque des connaissances importantes
sont disperseacutees agrave travers toute lorganisation et que les attentes des clients eacutevoluent
rapidement Dans ces conditions les dirigeants peuvent ecirctre trop eacuteloigneacutes du terrain
pour reacuteellement comprendre les ressources et les opportuniteacutes de lorganisation Dans
les marcheacutes turbulents il est en geacuteneacuteral preacutefeacuterable de localiser la prise de deacutecision au
16
Andreacute Cavagnol Pascal Roulle Management des organisations chapitre 3 17
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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52
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httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
26
plus pregraves de laction plutocirct que de se reposer sur une hieacuterarchie aussi longue que
distante
Mecircme si la tendance agrave lautonomie semble pertinente on peut eacutegalement la consideacuterer
comme une simple mode en reacuteaction agrave la centralisation excessive qui existait par le
passeacute Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait agrave se positionner sur
un continuum et non agrave effectuer un simple choix binaire entre deux extrecircmes
152 Les organisations Achats centraliseacutees18
Dans le cadre dune organisation centraliseacutee les achats sont geacutereacutes par une direction
unique Celle-ci peut ecirctre rattacheacutee agrave la direction geacuteneacuterale de lentreprise ce qui
teacutemoigne du caractegravere strateacutegique de la fonction ou agrave une autre direction le plus
souvent la direction administrative et financiegravere Au fur et agrave mesure de la
professionnalisation des achats les acheteurs aspirent bien eacutevidemment agrave davantage
dindeacutependance Le rattachement agrave la direction geacuteneacuterale est souvent le signe dune
certaine maturiteacute de la fonction tandis quecirctre sous lautoriteacute de la direction financiegravere
montre que la strateacutegie achats de lentreprise porte avant tout sur les reacuteductions de coucircts
et moins sur la recherche de la qualiteacute et de linnovation
Une direction des achats centraliseacutee gegravere agrave la fois les achats de production et les achats
hors production Les collaborateurs peuvent ecirctre reacutepartis par familles dachats
configuration la plus classique Certaines organisations preacutefegraverent raisonner en mode
projet avec des acheteurs polyvalents Certaines directions peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats comme les services geacuteneacuteraux ou la logistique
Ici la connaissance de portefeuille dachats du groupe permet une globalisation des
besoins et ainsi doptimiser le poids et lefficaciteacute de la structure dans la neacutegociation et la
contractualisation Elle permet eacutegalement de deacuteployer une strateacutegie globale dachats
aupregraves de lensemble des fournisseurs et la mise en œuvre dune politique geacuteneacuterale de
gestion des fournisseurs et de partenariat
En termes de ressources un service central dachats dispose en regravegle geacuteneacuterale de
moyens qui permettent de reacuteduire le coucirct relatif
Toutefois ce mode de fonctionnement est souvent synonyme de perte de reacuteactiviteacute et de
souplesse Effectivement la complexiteacute et la taille du portefeuille a geacuterer par la
structure neacutecessitent la mise en place de proceacutedures qui sont des freins agrave la prise en
compte rapide des besoins et des adaptations des uniteacutes locales Le problegraveme de
manque de reacuteactiviteacute peut dailleurs saccroicirctre par leacuteloignement geacuteographique ou
culturel entre les utilisateurs et les acheteurs
18
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
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52
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httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
27
Leacuteloignement justifie eacutegalement une moindre connaissance par les acheteurs centraux
des speacutecificiteacutes des besoins locaux quils soient techniques et logistiques ou financiers
153 Les organisations achats deacutecentraliseacutees19
Dans le cadre dune organisation deacutecentraliseacutee les achats sont directement rattacheacutes agrave la
direction dune business unit Ce type dorganisation est plus freacutequent dans lindustrie
Loin des fonctions centrales les achats nen sont pas moins strateacutegiques au sein de leur
business unit puisque les eacutequipes sont essentiellement focaliseacutees sur les achats de
production Un mecircme groupe peut donc posseacuteder plusieurs directions achats sans quil
y ait neacutecessairement un lien entre elles Autre cas de figure des achats de production
geacutereacutes en local mais des achats hors production centraliseacutes au niveau du siegravege social
Une structure complegravetement deacutecentraliseacutee preacutesente des avantages importants sur laxe
reacuteactiviteacute La proximiteacute des utilisateursprescripteurs avec les acheteurs permet agrave ces
derniers davoir une bonne connaissance y compris technique des besoins de leur mise
en œuvre et de leur speacutecificiteacute Cette proximiteacute creacutee une forte implication des acheteurs
dans la deacutefinition des besoins et la veacuterification de la satisfaction des clients internes
La preacutesence des acheteurs au plus pregraves des lieux dutilisation des biens et services
acheteacutes permet eacutegalement lappel agrave un marcheacute local bien connu et maicirctriseacute souple et
reacuteactif
Cependant une structure dachats deacutecentraliseacutee au sens des entiteacutes dun mecircme groupe
preacutesente quelques inconveacutenients La mise en œuvre des leviers strateacutegiques dachats et
des pratiques dachats amont et aval se trouve limiteacutee par la taille reacuteduite du peacuterimegravetre
de la fonction dachats deacutecentraliseacutee Le volume reacuteduit du portefeuille dachats rend plus
difficile la mise en œuvre de la globalisation des besoins et limite le poids relatif de
lentiteacute dans ses relations avec ses fournisseurs Dans ce genre de structure mecirclant
parfois achats et approvisionnement le poids du quotidien et la reacuteactiviteacute pousseacutee
nuisent agrave la prise de recul neacutecessaire au deacuteveloppement dune veacuteritable strateacutegie achats
et dune politique de gestion des fournisseurs
Donc ce type de structures dachats deacutecentraliseacutees permet une grande reacuteactiviteacute et une
grande souplesse au sein de lentiteacute mais et il reste limiteacute dans son efficaciteacute et ne
permet pas de beacuteneacuteficier des avantages procureacutes par lappartenance agrave un groupe de
dimension supeacuterieure pour la mise en œuvre des leviers dachats
19
Bruel Olivier Management des achats chapitre 17
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
28
Le choix entre centralisation et deacutecentralisation deacutepend alors de leacutequilibre que
lentreprise souhaite trouver entre avantages et inconveacutenients Tregraves souvent les
solutions extrecircmes (achats exclusivement locaux ou exclusivement centraliseacutes) ne
donnent pas entiegravere satisfaction De nombreux grands groupes opegraverent reacuteguliegraverement
des retours en arriegravere et reconstruisent leurs organisations dachats vers des structures
donnant plus dautonomie et de souplesse aux duniteacutes locales
Une organisation achats au sein dun groupe complexe ne peut reposer sur une strateacutegie
extrecircme du type tout local ou tout central La strateacutegie doit sappuyer sur des choix
reacutefleacutechis dont les incidences en termes defficaciteacute et de reacuteactiviteacute ont eacuteteacute mesureacutees
Synthegravese des avantages et inconveacutenients lieacutes agrave la centralisation et agrave la deacutecentralisation
Centralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions plus coheacuterentes Deacutemotivation des acheteurs
Peu de doubles emplois Lourdeur des proceacutedures
Proceacutedures uniformes Neacutecessiteacute dun systegraveme dinformation
inteacutegreacute
Controcircle facile Eloignement des uniteacutes opeacuterationnelles
Organisation plus coheacuterente
Professionnalisation des achats
Globalisation des besoins
Mesure des performances homogegravene
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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organisationnel De Boeck
52
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httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
29
Deacutecentralisation
Avantages Inconveacutenients
Deacutecisions mieux adapteacutees aux besoins Incoheacuterence dans les pratiques achats
Socieacuteteacute
Motivation du personnel Multipliciteacute dinterlocuteurs pour que les
fournisseurs
Initiatives locales possibles Heacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des informations
Plus de flexibiliteacute Tendance agrave la reacutesistance au changement
Meilleure adaptation au contexte Coucirct de fonctionnement lieacute agrave chaque
entiteacutes
Proximiteacute des utilisateurs
Proximiteacute des fournisseurs
Coheacuterence avec la logique des centres de
profit
154 Des processus de coordination pour garantir un bon fonctionnement
Au-delagrave du choix entre centralisation et deacutecentralisation il existe des processus qui
assurent le fonctionnement effectif dune organisation ce sont ses processus de
coordination formels et informels Ces processus peuvent exercer un controcircle sur
lactiviteacute de lorganisation et par conseacutequent faciliter ou gecircner le deacuteploiement des
strateacutegies
Les processus de coordination peuvent ecirctre reacutepartis de deux maniegraveres
Tout dabord ils mettent laccent soit sur le controcircle des moyens soit sur celui des
reacutesultats Les processus de coordination des moyens concernent les ressources utiliseacutees
par lorganisation pour deacuteployer sa strateacutegie en particulier les ressources financiegraveres et
les ressources humaines Les processus de coordination des reacutesultats servent agrave veacuterifier
que les reacutesultats correspondent aux attentes
La seconde maniegravere de classer les processus de coordination deacutepend de leur nature
directe ou indirecte Les processus directs reposent sur une supervision eacutetroite ou sur un
suivi rigoureux alors que les processus indirects consistent plutocirct agrave deacutefinir les
conditions gracircce auxquelles les comportements deacutesireacutes seront susciteacutes
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
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opeacuterationnelles Economica
Cavagnol Andreacute Roulle Pascal (2009) Management des organisations Lextenso
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Collins Jim (2011) De la performance agrave lexcellence - devenir une entreprise leader
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Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric (2008)
Strateacutegique 8egraveme
eacutedition Pearson Education France
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transport vente Dunod
Perrotin Roger (2001) Le marketing achats - Strateacutegies et tactiques 3egraveme
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Editions dorganisation
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eacutedition Dunod
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organisationnels 12egraveme
eacutedition Pearson Education France
Rocca Michel (2013) Conduire un projet - acteurs et meacutethodes du changement
organisationnel De Boeck
52
SITOGRAPHIE
httpwwwquestions-de-managementcom
httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
30
Processus de coordination20
Moyens Reacutesultats
Direct Supervision directe
Planification
Objectifs de performance
Indirect Processus culturels
Autocontrocircle
Marcheacutes internes
Les organisations utilisent geacuteneacuteralement un meacutelange de ces diffeacuterents processus de
coordination mais suivant les enjeux strateacutegiques certains preacutedominent par rapport aux
autres Les processus directs reposent avant tout sur la preacutesence physique des managers
mecircme si lutilisation des technologies de linformation autorise un certain controcircle agrave
distance Cest pour cette raison que les organisations globales utilisent plutocirct des
meacutecanismes indirects pour coordonner leurs filiales geacuteographiquement disperseacutees A
linverse le controcircle direct se reacutevegravele preacutefeacuterable dans les petites organisations implanteacutees
sur un seul site
155 Dautres solutions envisageables
On peut noter que certains grands groupes ont mis en place une direction de la
coordination des achats qui comme son nom lindique coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant ecirctre meneacutes en commun
Une autre alternative est lexternalisation sous-traitance ou impartition21
qui deacutesigne le
transfert de tout ou partie dune fonction dune organisation vers un partenaire externe
Elle consiste tregraves souvent en la sous-traitance des activiteacutes jugeacutees non essentielles et non
strateacutegiques pour une entreprise ce sont les activiteacutes qui sont les moins productrices
de revenus Il sagit dun outil de gestion strateacutegique qui se traduit par la restructuration
drsquoune entreprise au sein de sa sphegravere drsquoactiviteacutes ses compeacutetences de base et son
activiteacute principale Les achats peuvent eacutevidemment faire lobjet dune telle strateacutegie si
lentreprise considegravere quelle a des gains agrave faire en suivant cette piste
Cette strateacutegie peut ecirctre une bonne strateacutegie agrave condition de sassurer que les prestataires
sont fiables
20
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric Strateacutegique chapitre 12 21
Bouglet Johan La strateacutegie dentreprise chapitre 19
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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52
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httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
31
Partie 2
Le cas Renault
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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52
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httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
32
La partie I a permis de mettre en avant quelques theacuteories drsquoauteurs bien connus Mais
une theacuteorie a son utiliteacute quand on peut lrsquoappliquer sur le terrain Crsquoest pourquoi cette
seconde partie sera consacreacutee agrave lrsquoeacutetude du cas Renault et tentera de deacuteterminer quels
sont les choix de Renault en termes de centralisationdeacutecentralisation des achats avec
une attention plus particuliegravere sur le site du Mans dans la Sarthe
21 Renault historique et preacutesentation
211 Qui est Renault
Louis Renault invente sa premiegravere voiture en 1899 agrave lrsquoaide de plusieurs de ses fregraveres Sa
principale activiteacute est la fabrication et la vente de voitures aux particuliers Au deacutebut des
anneacutees 1900 la production se diversifie et Renault srsquointernationalise Le XXegraveme
siegravecle
verra lrsquoentreprise se deacutevelopper et grandir pour devenir ce que lrsquoon connait aujourdrsquohui
Le groupe reacutealise une alliance avec Nissan avec pour fonctionnement les participations
croiseacutees au cours de lrsquoanneacutee 1996 pour faire face aux concurrents General Motors et
Toyota Les deux marques conservent ainsi leurs identiteacutes et reacutealisent des eacuteconomies
drsquoeacutechelle en fabriquant leurs veacutehicules sur les mecircmes plates-formes et partagent les frais
de recherche et deacuteveloppement
En plus de son alliance avec Nissan Renault possegravede plusieurs autres filiales afin drsquoecirctre
preacutesent dans les eacuteconomies eacutemergentes comme en Inde ou au Breacutesil Le groupe Renault
compte donc plusieurs marques (Renault Dacia et Renault Samsung Motors) et
plusieurs partenariats Le scheacutema suivant nous montre son organisation
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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52
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httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
33
Aujourdrsquohui Renault est le 4egraveme
constructeur automobile de veacutehicules agrave moteur en
Europe Occidentale derriegravere Volkswagen PSA et Ford Les principaux concurrents
sont donc ces trois constructeurs mais aussi Fiat General Motors et Nissan
La prioriteacute du groupe actuellement est la concentration sur les investissements de
projets strateacutegiques comme le veacutehicule eacutelectrique ou encore des moteurs plus
respectueux de lrsquoenvironnement
Le siegravege social de la marque se trouve agrave Boulogne Billancourt en Ile de France et est
maintenant dirigeacute par Carlos GHOSN depuis 2005
212 Implantations mondiales
Preacutesent dans 118 pays le groupe Renault est organiseacute en cinq grandes reacutegions Asie-
Pacifique Ameacuteriques Eurasie Euromed-Afrique et Europe Le groupe est repreacutesenteacute
par 4 structures drsquoimplantation filiale commerciale usine centre de design et centre
drsquoingeacutenierie
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
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52
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httpwwwquestions-de-managementcom
httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
34
213 Lrsquoactiviteacute de Renault
Lrsquoambition de la marque est de devenir un leader mondial en termes drsquoimage gracircce agrave
son caractegravere pionnier et sa capaciteacute agrave se preacuteoccuper de tous les individus Innovation
design protection de lrsquoenvironnement et qualiteacute sont les axes phares de la strateacutegie de
marque qursquoillustre la signature Changeons de vie Changeons lrsquoautomobile (slogan laquo
Drive the change raquo)
Son activiteacute est organiseacutee en deux branches lrsquoactiviteacute automobile (conception
fabrication vente) et le financement des ventes
2131 Lrsquoactiviteacute automobile Concevoir-Fabriquer-Vendre
Concevoir
Pour concevoir des voitures de qualiteacute irreacuteprochable centreacutees sur les besoins et les
attentes de ses clients et au meilleur niveau de compeacutetitiviteacute mondial lrsquoingeacutenierie
srsquoappuie agrave la fois sur lrsquoingeacutenierie corporate qui regroupe tous les meacutetiers cleacutes de la
fonction et sur des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus proche des grands marcheacutes
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
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52
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httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
35
Lrsquoingeacutenierie du groupe Renault est deacuteployeacutee mondialement Elle srsquoarticule autour de 2
composantes lrsquoingeacutenierie centrale et des centres de deacuteveloppement situeacutes au plus
proche des grands marcheacutes (Ameacuteriques Coreacutee Roumanie Espagne Inde)
Lrsquoingeacutenierie corporate est le centre neacutevralgique Elle deacutefinit des standards qui
constituent le laquo Systegraveme de Conception Renault raquo et srsquoassure de leur respect au niveau
mondial Elle donne les lignes directrices deacutecide des nouvelles plates-formes des
nouveaux moteurs et conccediloit les caisses agrave destination de lrsquoEurope principalement Enfin
elle deacutetermine les thegravemes de recherches dont certains sont confieacutes agrave des centres
drsquoingeacutenierie agrave lrsquoeacutetranger
Les centres reacutegionaux deacuteveloppent les veacutehicules pour le marcheacute local et anticipent les
adaptations neacutecessaires pour leur deacuteploiement international Ils prennent en charge des
thegravemes de RampAE (Research and advanced engineering) deacuteveloppant ainsi des pocircles de
compeacutetences dans des domaines preacutecis Certains centres sont preacutesents dans plusieurs
pays agrave lrsquoinstar de Renault Technologie Ameacuteriques qui dispose de centres au Breacutesil en
Argentine au Mexique au Chili et en Colombie
Fabriquer
Par la mise en œuvre de meacutethodes standards et leur ameacutelioration continue le Systegraveme
de Production Renault (SPR) reacutepond agrave la double exigence de fabriquer un produit sans
deacutefaut et de le livrer agrave lrsquoheure au client Lrsquooutil industriel du groupe se classe
aujourdrsquohui parmi les plus compeacutetitifs et les plus flexibles du secteur automobile et
srsquoenrichit continuellement des meilleures pratiques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Le Groupe comprend 38 sites industriels reacutepartis dans 17 pays dont 9 sites logistiques
qui collectent stockent et distribuent les piegraveces aux sites de fabrication
Crsquoest en usine de carrosserie-montage que les trois eacutetapes principales de fabrication
drsquoun veacutehicule sont meneacutees lrsquoemboutissage la tocirclerie et la peinture En parallegravele les
organes meacutecaniques du veacutehicule (moteurs boicirctes de vitesses et chacircssis) sont produits
par drsquoautres sites industriels du groupe ou par des fournisseurs exteacuterieurs afin drsquoecirctre
achemineacutes jusqursquoaux lignes de production pour le montage final du veacutehicule
Lrsquoenjeu actuel pour les meacutetiers de la fabrication et de la logistique porte sur la capaciteacute
des usines agrave geacuterer la diversiteacute des veacutehicules sur une mecircme ligne de production le tout
en proposant des conditions et un poste de travail optimums gestion assisteacutee de la
diversiteacute augmentation du rendement opeacuterationnel optimisation de lrsquoeacutevacuation des
deacutechets ameacutelioration de lrsquoergonomie diminution des deacuteplacements etc
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
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Perrotin Roger (2001) Le marketing achats - Strateacutegies et tactiques 3egraveme
eacutedition
Editions dorganisation
Petit Philippe (2012) Toute la fonction achats 2egraveme
eacutedition Dunod
Robbins Stephen Judge Timothy Gabilliet Philippe (2006) Comportements
organisationnels 12egraveme
eacutedition Pearson Education France
Rocca Michel (2013) Conduire un projet - acteurs et meacutethodes du changement
organisationnel De Boeck
52
SITOGRAPHIE
httpwwwquestions-de-managementcom
httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
36
Vendre
Le rythme de lancement des nouveaux produits a conduit le reacuteseau commercial agrave
renforcer ses processus de commercialisation afin de maximiser le potentiel de chacun
des nouveaux modegraveles Lrsquoobjectif est de reacutealiser une croissance rentable des volumes
tout en assurant un service irreacuteprochable aux clients de la commande du veacutehicule neuf agrave
sa livraison et tout au long de la vie du veacutehicule Cette politique de lancement et
drsquoaccroissement des volumes srsquoappuie sur la professionnalisation du reacuteseau assureacutee par
des meacutethodes rigoureuses des nouveaux outils et une logistique des piegraveces et
accessoires performante
Le groupe Renault reacutepartit sa preacutesence internationale selon des grandes reacutegions agrave travers
le monde Europe (y compris la France) Euromed-Afrique Eurasie Asie-Pacifique
Ameacuteriques et Chine Le groupe Renault comprend plus de 13 000 points de vente
(succursales concessions et agents) reacutepartis dans les reacutegions
2132 Le financement des ventes
La branche financement des ventes accompagne lrsquoactiviteacute commerciale des marques de
lrsquoAlliance (Renault Dacia Renault Samsung Motors Nissan et Infiniti) RCI Banque
deacutetenue agrave 100 par Renault et preacutesente dans 39 pays est speacutecialiseacutee dans les
financements et services automobiles (activiteacute Clientegravele) et dans les financements des
stocks pour le reacuteseau (activiteacute Reacuteseau)
RCI Banque contribue agrave la conquecircte et agrave la fideacutelisation des clients du groupe Renault ndash
grand public entreprises et reacuteseau ndash agrave travers une offre de financements et de services
compeacutetitive En multipliant ses implantations agrave travers le monde RCI Banque appuie le
deacuteveloppement de lrsquoAlliance Renault-Nissan
214 Quelques chiffres cleacutes
Le chiffre drsquoaffaires de 2013 du groupe Renault est de 409 milliards drsquoeuros contre un
chiffre drsquoaffaires de 407 milliards en 2012
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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52
SITOGRAPHIE
httpwwwquestions-de-managementcom
httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
37
Production du groupe Renault par cateacutegorie
Cateacutegories 2012 2013
Veacutehicules particuliers 2 211 794 2 293 049
Veacutehicules utilitaires 336 828 335 159
Total 2 548 622 2 628 208
Les 15 principaux marcheacutes du groupe Renault agrave fin deacutecembre 2013
Veacutehicules particuliers et utilitaires incluant Dacia et Renault Samsung Motors
Pays Ventes Parts de marcheacute
France 547 693 254
Breacutesil 236 360 66
Russie 210 099 76
Allemagne 162 509 51
Turquie 144 706 170
Argentine 141 217 154
Algeacuterie 111 378 262
Italie 101 387 72
Espagne 98 024 121
Belgique + Luxembourg 77 353 130
Royaume-Uni 77 163 30
Inde 64 368 21
Coreacutee du Sud 60 027 40
Maroc 47 030 389
Pays-Bas 46 040 98
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
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52
SITOGRAPHIE
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httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
38
215 Ressources humaines
En 2013 le groupe compte 121 807 collaborateurs reacutepartis dans 36 pays et 19 familles
de meacutetiers Les salarieacutes franccedilais sont au nombre de 48550 soit 399 des effectifs
216 LrsquoAlliance Renault-Nissan
Creacuteeacutee en 1999 lAlliance Renault-Nissan est agrave ce jour le partenariat transnational entre
deux grands constructeurs le plus durablement installeacute de lindustrie automobile Ce
partenariat unique est un modegravele souple et pragmatique qui peut ecirctre eacutetendu agrave de
nouveaux projets et agrave de nouveaux partenaires agrave leacutechelle mondiale
Depuis 2007 lrsquoAlliance protegravege Renault et Nissan des retournements de conjoncture agrave
lrsquoeacutechelle reacutegionale et soutient leur deacuteveloppement dans les eacuteconomies les plus
dynamiques de la planegravete
LrsquoAlliance a permis agrave Renault et agrave Nissan de deacutepasser en performance leurs concurrents
reacutegionaux historiques hissant ainsi les deux entreprises dans la cateacutegorie des plus
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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(2013) Management industriel et logistique - Concevoir et piloter la supply chain 6egraveme
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business strateacutegies corporate mise en oeuvre de ces strateacutegies 3egraveme
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Boyer Luc (2005) 50 ans de management des organisations Edition dorganisation
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Cavagnol Andreacute Roulle Pascal (2009) Management des organisations Lextenso
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organisationnel De Boeck
52
SITOGRAPHIE
httpwwwquestions-de-managementcom
httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
39
grands constructeurs Ensemble Renault et Nissan se classent parmi les trois plus
grands groupes automobiles mondiaux et ont pu eacutetendre leur marcheacute gracircce agrave leurs 8
marques (voir annexe ndeg1)
Fondeacutee sur le principe de lrsquoactionnariat croiseacute et de lrsquointeacuterecirct commun lrsquoAlliance permet
drsquooptimiser les synergies sans alteacuterer les identiteacutes de marque des deux partenaires Afin
de reacutealiser des eacuteconomies drsquoeacutechelle de nombreux constructeurs tentent aujourdrsquohui de
creacuteer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan ont
eacutetabli il y a deacutejagrave 15 ans
En 2001 Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) structure commune deacutedieacutee
aux achats pour lrsquoAlliance est creacuteeacutee
Le renforcement des synergies participera agrave la rentabiliteacute du groupe Renault Les projets
de convergence dans les achats lrsquoingeacutenierie la fabrication et la logistique ainsi que les
ressources humaines devraient geacuteneacuterer agrave minima 43 milliards drsquoeuros de synergies agrave
fin 2016
Renault-Nissan BV structure commune de management strateacutegique creacuteeacutee en 2002 est
une socieacuteteacute de droit neacuteerlandais baseacutee agrave Amsterdam qui est deacutetenue par les deux
partenaires (voir organigramme en annexe ndeg2) Elle a eacuteteacute creacuteeacutee pour eacutelaborer une
strateacutegie commune et deacutevelopper les synergies au sein de lrsquoAlliance
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
(2013) Management industriel et logistique - Concevoir et piloter la supply chain 6egraveme
eacutedition Economica
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eacuteconomiques de strateacutegie De Boeck
Bouglet Johan (2013) La strateacutegie dentreprise - diagnostic strateacutegique strateacutegies
business strateacutegies corporate mise en oeuvre de ces strateacutegies 3egraveme
eacutedition Lextenso
eacuteditions
Boyer Luc (2005) 50 ans de management des organisations Edition dorganisation
Bruel Olivier (2007) Management des achats - Deacutecisions strateacutegiques structurelles et
opeacuterationnelles Economica
Cavagnol Andreacute Roulle Pascal (2009) Management des organisations Lextenso
eacuteditions
Collins Jim (2011) De la performance agrave lexcellence - devenir une entreprise leader
Pearson Education France
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric (2008)
Strateacutegique 8egraveme
eacutedition Pearson Education France
Le Moigne Reacutemy (2013) Supply chain management - achat production logistique
transport vente Dunod
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Editions dorganisation
Petit Philippe (2012) Toute la fonction achats 2egraveme
eacutedition Dunod
Robbins Stephen Judge Timothy Gabilliet Philippe (2006) Comportements
organisationnels 12egraveme
eacutedition Pearson Education France
Rocca Michel (2013) Conduire un projet - acteurs et meacutethodes du changement
organisationnel De Boeck
52
SITOGRAPHIE
httpwwwquestions-de-managementcom
httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
40
217 Le site du Mans
Lrsquousine du Mans a eacuteteacute creacuteeacutee en 1920 et appartenait au groupe Renault
Crsquoest en 1999 que lrsquousine est devenue Auto Chacircssis International
speacutecialiste dans la fabrication de chacircssis automobiles On y fabrique
tous les eacuteleacutements de liaison au sol des veacutehicules et diverses piegraveces issues
de la fonderie comme des moyeux disques et tambours ou encore des
disques ventileacutes Auto Chacircssis International nom qui ne laissait pas
transparaicirctre son origine Renault produisait pour plusieurs constructeurs
En 2006 lrsquousine repasse finalement sous la direction exclusive de Renault
Le site compte 85 lignes de production pour 69 hectares de terrain et 2 263 salarieacutes en
2013 (1 817 agrave lrsquousine et 446 au Centre Technique Chacircssis)
Il existe trois deacutepartements de fabrication
Emboutissage (pour obtenir un objet agrave partir drsquoune feuille de tocircle plane)
Soudage Assemblage
Fonderie Usinage Assemblage Parties Tournantes et Modules Avant
Soudure Cataphoregravese (meacutethode de peinture) Assemblage Modules Arriegravere
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
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(2013) Management industriel et logistique - Concevoir et piloter la supply chain 6egraveme
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eacuteconomiques de strateacutegie De Boeck
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business strateacutegies corporate mise en oeuvre de ces strateacutegies 3egraveme
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opeacuterationnelles Economica
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52
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httpwwwquestions-de-managementcom
httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
41
Lrsquousine ACI du Mans est deacutetenue en totaliteacute par Renault SAS Elle fait partie des usines
de production meacutecanique appartenant agrave la DFM Renault (Direction de Fabrication et de
la Meacutecanique) Il est important de noter que les directions ingeacutenierie achats
informatique et commerciale ne deacutependent pas hieacuterarchiquement de la direction du site
du Mans mais drsquoune direction centraliseacutee agrave Paris
22 Renault une organisation complexe
Lrsquoorganisation geacuteneacuterale de Renault suit le principe drsquoune structure matricielle mecirclant
projets et fonctions et zones geacuteographiques
221 Les principes de lorganisation matricielle du groupe Renault
La creacuteation de valeur est au final reconnue par le client Tout le fonctionnement de
lentreprise est donc dirigeacute en vue dune satisfaction optimale de celui-ci Les trois axes
de management (Reacutegion Fonctions Globales Programmes) participent agrave leacutelaboration
de la strateacutegie de lentreprise et sont mobiliseacutes au quotidien pour deacuteployer cette strateacutegie
et deacutelivrer sa performance QCD (Qualiteacute-Coucirct-Deacutelai) Cependant chacun possegravede une
caracteacuteristique majeure
Laxe laquo Reacutegions raquo permet de deacutelivrer la performance au plus pregraves du terrain Les
Reacutegions sont responsables de loptimisation du business deacuteveloppement du
chiffre drsquoaffaire rentable
Lrsquoaxe laquo Fonctions Globales raquo rassemble lensemble des meacutetiers de lentreprise
responsables agrave leacutechelle mondiale Les Fonctions Globales deacutefinissent les
politiques fournissent les standards les meacutethodes et les compeacutetences adeacutequates
agrave lactiviteacute que ce soit en qualiteacute ou en quantiteacute au service des programmes et
des reacutegions
Laxe laquo Programmes raquo a la responsabiliteacute du cycle de vie dun veacutehicule et des
services qui lui sont associeacutes sur un peacuterimegravetre monde Les Programmes assurent
le deacuteveloppement des gammes veacutehicules et pilotent leur profitabiliteacute (eacutequilibre
coucirct valeur) (voir annexe ndeg3)
Une telle organisation permet drsquoappliquer des principes de partage et de
compleacutementariteacute des responsabiliteacutes
Un organigramme de tecircte peut ecirctre utiliseacute afin davoir une repreacutesentation hieacuterarchique
extrecircmement globale de lentreprise (voir annexe ndeg4)
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
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Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
(2013) Management industriel et logistique - Concevoir et piloter la supply chain 6egraveme
eacutedition Economica
Besanko David Dranove David Shanley Mark Schaefer Scott (2011) Principes
eacuteconomiques de strateacutegie De Boeck
Bouglet Johan (2013) La strateacutegie dentreprise - diagnostic strateacutegique strateacutegies
business strateacutegies corporate mise en oeuvre de ces strateacutegies 3egraveme
eacutedition Lextenso
eacuteditions
Boyer Luc (2005) 50 ans de management des organisations Edition dorganisation
Bruel Olivier (2007) Management des achats - Deacutecisions strateacutegiques structurelles et
opeacuterationnelles Economica
Cavagnol Andreacute Roulle Pascal (2009) Management des organisations Lextenso
eacuteditions
Collins Jim (2011) De la performance agrave lexcellence - devenir une entreprise leader
Pearson Education France
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric (2008)
Strateacutegique 8egraveme
eacutedition Pearson Education France
Le Moigne Reacutemy (2013) Supply chain management - achat production logistique
transport vente Dunod
Perrotin Roger (2001) Le marketing achats - Strateacutegies et tactiques 3egraveme
eacutedition
Editions dorganisation
Petit Philippe (2012) Toute la fonction achats 2egraveme
eacutedition Dunod
Robbins Stephen Judge Timothy Gabilliet Philippe (2006) Comportements
organisationnels 12egraveme
eacutedition Pearson Education France
Rocca Michel (2013) Conduire un projet - acteurs et meacutethodes du changement
organisationnel De Boeck
52
SITOGRAPHIE
httpwwwquestions-de-managementcom
httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
42
Lorganisation matricielle suppose pour bon nombre de postes un double rattachement
Par exemple
- un rattachement reacutegion-fonction pour un controcircleur de gestion reacutegion
Europe
- un rattachement fonction-programme dans le cas dun directeur de gamme
technique
- un rattachement programme-reacutegion dans le cas dun chef de projet VU
(veacutehicule utilitaire) en Ameacuterique
Les regravegles manageacuteriales des postes en double rattachement ont eacuteteacute deacutefinies en juin 2011
Pour le collaborateur concerneacute le double rattachement suppose un processus de
nomination co-piloteacute une note de nomination cosigneacutee un entretien individuel conduit
par les deux parties et des reacuteunions bilateacuterales reacuteguliegraveres Il doit aussi appartenir aux
comiteacutes de direction des deux parties et faire lobjet dun plan de promotion concerteacute
222 Comiteacute de management de reacutegion
Preacutesent sur tous les continents le groupe poursuit son deacuteveloppement agrave lrsquointernational
Une part croissante de ses ventes srsquoeffectue hors de lEurope Renault a donc mis en
place un management par reacutegion propice agrave lrsquointernationalisation
Pour accompagner cette dynamique et introduire la dimension internationale dans le
fonctionnement mecircme de lrsquoentreprise Carlos Ghosn a creacuteeacute en 2006 les Comiteacutes de
Management de Reacutegion Lrsquoobjectif est de faire en sorte que toutes les fonctions de
lrsquoentreprise srsquointernationalisent et contribuent au deacuteveloppement et agrave lrsquooptimisation de
la profitabiliteacute de chaque zone geacuteographique
Il existe 5 Comiteacutes de Management de Reacutegion piloteacutes par un Leader reacutegional
Europe marcheacute naturel de Renault
Euromed-Afrique marcheacute en pleine expansion
Ameacuteriques
Asie-Pacifique
Eurasie
Les comiteacutes sont composeacutes de repreacutesentants de toutes les fonctions de lrsquoentreprise
(recherche ingeacutenierie achat fabrication marketing et vente piegraveces et accessoires) des
directeurs de pays et des directeurs de programme veacutehicule
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
(2013) Management industriel et logistique - Concevoir et piloter la supply chain 6egraveme
eacutedition Economica
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business strateacutegies corporate mise en oeuvre de ces strateacutegies 3egraveme
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eacuteditions
Boyer Luc (2005) 50 ans de management des organisations Edition dorganisation
Bruel Olivier (2007) Management des achats - Deacutecisions strateacutegiques structurelles et
opeacuterationnelles Economica
Cavagnol Andreacute Roulle Pascal (2009) Management des organisations Lextenso
eacuteditions
Collins Jim (2011) De la performance agrave lexcellence - devenir une entreprise leader
Pearson Education France
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric (2008)
Strateacutegique 8egraveme
eacutedition Pearson Education France
Le Moigne Reacutemy (2013) Supply chain management - achat production logistique
transport vente Dunod
Perrotin Roger (2001) Le marketing achats - Strateacutegies et tactiques 3egraveme
eacutedition
Editions dorganisation
Petit Philippe (2012) Toute la fonction achats 2egraveme
eacutedition Dunod
Robbins Stephen Judge Timothy Gabilliet Philippe (2006) Comportements
organisationnels 12egraveme
eacutedition Pearson Education France
Rocca Michel (2013) Conduire un projet - acteurs et meacutethodes du changement
organisationnel De Boeck
52
SITOGRAPHIE
httpwwwquestions-de-managementcom
httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
43
Chaque reacutegion pilote son propre laquo business plan raquo en vue de contribuer agrave la profitabiliteacute
du groupe Le management par reacutegion est eacutegalement propice agrave la remonteacutee et agrave la
reacutesolution des probleacutematiques rencontreacutees sur le terrain Chaque Comiteacute de
Management de Reacutegion se reacuteunit une fois par mois pour aborder les enjeux reacutegionaux
Beaucoup de sujets strateacutegiques ou plus opeacuterationnels sont passeacutes en revue
prolongation drsquoun modegravele pour tel ou tel marcheacute transfert de technologie drsquoune zone agrave
une autre dispariteacute des changes etc
Au final les deacutecisions sont prises plus pregraves du terrain et plus rapidement pour satisfaire
les demandes des clients
23 La fonction achats chez Renault
La structure matricielle du groupe se perccediloit agrave travers la fonction achats puisque cette
derniegravere se deacutecline selon les 3 axes de lorganisation En conseacutequence agrave chaque niveau
de la matrice des acteurs diffeacuterents mettent en œuvre leurs compeacutetences
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
(2013) Management industriel et logistique - Concevoir et piloter la supply chain 6egraveme
eacutedition Economica
Besanko David Dranove David Shanley Mark Schaefer Scott (2011) Principes
eacuteconomiques de strateacutegie De Boeck
Bouglet Johan (2013) La strateacutegie dentreprise - diagnostic strateacutegique strateacutegies
business strateacutegies corporate mise en oeuvre de ces strateacutegies 3egraveme
eacutedition Lextenso
eacuteditions
Boyer Luc (2005) 50 ans de management des organisations Edition dorganisation
Bruel Olivier (2007) Management des achats - Deacutecisions strateacutegiques structurelles et
opeacuterationnelles Economica
Cavagnol Andreacute Roulle Pascal (2009) Management des organisations Lextenso
eacuteditions
Collins Jim (2011) De la performance agrave lexcellence - devenir une entreprise leader
Pearson Education France
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric (2008)
Strateacutegique 8egraveme
eacutedition Pearson Education France
Le Moigne Reacutemy (2013) Supply chain management - achat production logistique
transport vente Dunod
Perrotin Roger (2001) Le marketing achats - Strateacutegies et tactiques 3egraveme
eacutedition
Editions dorganisation
Petit Philippe (2012) Toute la fonction achats 2egraveme
eacutedition Dunod
Robbins Stephen Judge Timothy Gabilliet Philippe (2006) Comportements
organisationnels 12egraveme
eacutedition Pearson Education France
Rocca Michel (2013) Conduire un projet - acteurs et meacutethodes du changement
organisationnel De Boeck
52
SITOGRAPHIE
httpwwwquestions-de-managementcom
httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
44
Renault distingue deux fonctionnements des achats principaux soit le site est doteacute drsquoun
service achats deacutecentraliseacute (SAD) soit il possegravede une direction achats locale
Certaines usines (par exemple Flins Cleacuteon etc) ont donc simplement un SAD
Finalement ces SAD correspondent davantage agrave une activiteacute de gestion des
approvisionnements qursquoagrave une activiteacute drsquoachats agrave proprement parler On y achegravete
uniquement pour les besoins du site en question jusqursquoagrave un certain montant autoriseacute
(75 000 euro) Au-delagrave crsquoest Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) qui prendra
le relai
A cocircteacute de ces SAD on trouve la direction achats RNPO qui va plutocirct geacuterer des achats
plus importants pour tous les sites Renault RNPO possegravede plusieurs directions achats
locales qui permettent de se rapprocher des diffeacuterentes zones geacuteographiques En
fonction du projet plusieurs personnes peuvent intervenir et valider les diffeacuterentes
deacutecisions
Par exemple un Supplier Account Manager (SAM) pourra signer jusqursquoagrave 1 million
drsquoeuros un Supplier Account Officer aura droit drsquoaller jusqursquoagrave 3 millions drsquoeuros Au-
delagrave crsquoest un Vice-President qui sera habiliteacute agrave signer puis le directeur des achats
RNPO (agrave lrsquoheure actuelle il srsquoagit de Christian Vandehende) et enfin le Preacutesident
Directeur Geacuteneacuteral M Carlos Ghosn
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
(2013) Management industriel et logistique - Concevoir et piloter la supply chain 6egraveme
eacutedition Economica
Besanko David Dranove David Shanley Mark Schaefer Scott (2011) Principes
eacuteconomiques de strateacutegie De Boeck
Bouglet Johan (2013) La strateacutegie dentreprise - diagnostic strateacutegique strateacutegies
business strateacutegies corporate mise en oeuvre de ces strateacutegies 3egraveme
eacutedition Lextenso
eacuteditions
Boyer Luc (2005) 50 ans de management des organisations Edition dorganisation
Bruel Olivier (2007) Management des achats - Deacutecisions strateacutegiques structurelles et
opeacuterationnelles Economica
Cavagnol Andreacute Roulle Pascal (2009) Management des organisations Lextenso
eacuteditions
Collins Jim (2011) De la performance agrave lexcellence - devenir une entreprise leader
Pearson Education France
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric (2008)
Strateacutegique 8egraveme
eacutedition Pearson Education France
Le Moigne Reacutemy (2013) Supply chain management - achat production logistique
transport vente Dunod
Perrotin Roger (2001) Le marketing achats - Strateacutegies et tactiques 3egraveme
eacutedition
Editions dorganisation
Petit Philippe (2012) Toute la fonction achats 2egraveme
eacutedition Dunod
Robbins Stephen Judge Timothy Gabilliet Philippe (2006) Comportements
organisationnels 12egraveme
eacutedition Pearson Education France
Rocca Michel (2013) Conduire un projet - acteurs et meacutethodes du changement
organisationnel De Boeck
52
SITOGRAPHIE
httpwwwquestions-de-managementcom
httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
45
24 Lrsquoexemple du site du Mans
Le service achats du site de Renault Le Mans ou Auto Chacircssis International (ACI) est
un cas particulier Ce service est pour une petite partie concernant lrsquousine mancelle un
SAD
Drsquoun autre cocircteacute il correspond aussi agrave une direction achats locale (le seul cas en France)
crsquoest-agrave-dire qursquoil deacutepend directement de RNPO Cependant pour des raisons
principalement historiques il situeacute au Mans dans la Sarthe Crsquoest en quelque sorte un
service achats laquo centraliseacute deacutelocaliseacute raquo
Le site ACI Le Mans compte trois typologies drsquoachats diffeacuterentes
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures Ce sont les piegraveces composants et produits
provenant de fournisseurs exteacuterieurs agrave ACI et entrant dans la composition du
produit livreacute par ACI agrave ses clients Principalement il srsquoagit de piegraveces brutes ou
finies agrave œuvrer en interne (usinage assemblagehellip) Crsquoest lrsquouniteacute qui possegravede le
plus gros volume drsquoachats Les achats de POE repreacutesentent agrave eux seuls en
moyenne 643 du prix drsquoune piegravece vendue par ACI La fonction achats y a
donc une grande importance
Les Biens drsquoeacutequipement Ce sont les machines et installations neacutecessaires agrave
lrsquoeacutelaboration des produits fabriqueacutes par ACI Les biens drsquoeacutequipement peuvent
repreacutesenter de gros investissements et font donc lrsquoobjet de proceacutedures plus ou
moins longues
Les Piegraveces Hors Fabrication (PHF) et Prestations de service Les PHF sont les
piegraveces composants et produits qui nrsquoentrent pas dans la composition des
produits livreacutes par ACI agrave ses clients mais neacutecessaires agrave leur production Il srsquoagit
principalement de consommables (outils piegraveces drsquousures et de rechanges
emballagehellip) Par ailleurs on deacutefinit par prestation toute activiteacute reacutealiseacutee par un
fournisseur pour ACI degraves lors qursquoil y a une intervention dans lrsquousine par une
personne exteacuterieure Il srsquoagit principalement de prestations intellectuelles de
travaux drsquoinstallation ou de maintenance et des prestations de service Pour les
achats PHFPrestations une partie de lrsquoactiviteacute est deacutelocaliseacutee en Roumanie Il
srsquoagit de traiter la quantiteacute plus que la qualiteacute pour deacutesengorger le service achats
au Mans
Crsquoest sur la partie PHFprestations que le service drsquoachats du Mans peut ecirctre assimileacute agrave
un SAD En effet cela concerne les besoins de lrsquousine sarthoise et son rocircle est
comparable agrave celui des autres usines Compareacutee agrave la partie Biens drsquoeacutequipement ou
Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures les montants des commandes sont bien moins importants
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
(2013) Management industriel et logistique - Concevoir et piloter la supply chain 6egraveme
eacutedition Economica
Besanko David Dranove David Shanley Mark Schaefer Scott (2011) Principes
eacuteconomiques de strateacutegie De Boeck
Bouglet Johan (2013) La strateacutegie dentreprise - diagnostic strateacutegique strateacutegies
business strateacutegies corporate mise en oeuvre de ces strateacutegies 3egraveme
eacutedition Lextenso
eacuteditions
Boyer Luc (2005) 50 ans de management des organisations Edition dorganisation
Bruel Olivier (2007) Management des achats - Deacutecisions strateacutegiques structurelles et
opeacuterationnelles Economica
Cavagnol Andreacute Roulle Pascal (2009) Management des organisations Lextenso
eacuteditions
Collins Jim (2011) De la performance agrave lexcellence - devenir une entreprise leader
Pearson Education France
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric (2008)
Strateacutegique 8egraveme
eacutedition Pearson Education France
Le Moigne Reacutemy (2013) Supply chain management - achat production logistique
transport vente Dunod
Perrotin Roger (2001) Le marketing achats - Strateacutegies et tactiques 3egraveme
eacutedition
Editions dorganisation
Petit Philippe (2012) Toute la fonction achats 2egraveme
eacutedition Dunod
Robbins Stephen Judge Timothy Gabilliet Philippe (2006) Comportements
organisationnels 12egraveme
eacutedition Pearson Education France
Rocca Michel (2013) Conduire un projet - acteurs et meacutethodes du changement
organisationnel De Boeck
52
SITOGRAPHIE
httpwwwquestions-de-managementcom
httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
46
Concernant les Biens drsquoeacutequipement et les Piegraveces œuvreacutees exteacuterieures il srsquoagit drsquoune
Direction Achats Locale Que les achats srsquoeffectuent depuis Le Mans ou depuis le
Techno-centre en reacutegion parisienne (le siegravege de RNPO) cela ne fait guegravere de diffeacuterence
Les acheteurs reacutealisent exactement le mecircme travail Agissant en tant que Direction
Achats Locale Le Mans peut tout agrave fait acheter pour son propre site ou pour drsquoautres
usines Avec ce statut le service achats du Mans peut engager des deacutepenses drsquoun
montant supeacuterieur agrave celui autoriseacute pour les SAD
Dans cette reacutepartition on pourrait deacutetacher du PHFPrestation une petite part concernant
quelques prestations geacutereacutees par contrat au niveau central (donc remonteacutee aupregraves de
RNPO) notamment des contrats drsquoentretien
25 Les points forts et les points faibles au Mans
Cest gracircce agrave lobservation directe sur le site ainsi que le recours agrave des entretiens plus ou
moins formels avec des acheteurs travaillant sur place que les points forts et les points
faibles du fonctionnement mis en place au Mans ont eacuteteacute releveacutes
Au vu de la speacutecificiteacute du site du Mans ce dernier va cumuler des avantages lieacutes agrave une
structure centraliseacutee et ceux lieacutes agrave une structure deacutecentraliseacutee Ce sera bien eacutevidemment
la mecircme chose concernant les inconveacutenients
251 Des avantages
Le premier avantage que lrsquoon peut trouver au fait que le service achats du Mans soit une
Direction Achats locale est la puissance des achats Du fait que lrsquoentreprise soit connue
et reconnue le panel de fournisseurs agrave disposition est assez conseacutequent et permet
drsquoavoir un certain pouvoir et une certaine force de frappe En effet la possibiliteacute de
regrouper des commandes pour plusieurs sites permet un impact assez fort aupregraves des
fournisseurs
Par ailleurs le service achats du Mans a la chance drsquoecirctre dans le mecircme bacirctiment que
lrsquoingeacutenierie ce qui facilite beaucoup les eacutechanges avec les techniciens et autorise un
gain de temps consideacuterable Les SAD ne dispose pas de cette proximiteacute avec les
interlocuteurs techniques
Un autre avantage agrave souligner notamment par rapport aux acheteurs en biens
deacutequipement est lexistence dun sentiment dautonomie Les personnes interrogeacutees ont
su mettre en avant le fait quelles appreacuteciaient le degreacute dautonomie dont elles peuvent
beacuteneacuteficier et cela constitue un veacuteritable facteur de motivation Elles se sentent
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
(2013) Management industriel et logistique - Concevoir et piloter la supply chain 6egraveme
eacutedition Economica
Besanko David Dranove David Shanley Mark Schaefer Scott (2011) Principes
eacuteconomiques de strateacutegie De Boeck
Bouglet Johan (2013) La strateacutegie dentreprise - diagnostic strateacutegique strateacutegies
business strateacutegies corporate mise en oeuvre de ces strateacutegies 3egraveme
eacutedition Lextenso
eacuteditions
Boyer Luc (2005) 50 ans de management des organisations Edition dorganisation
Bruel Olivier (2007) Management des achats - Deacutecisions strateacutegiques structurelles et
opeacuterationnelles Economica
Cavagnol Andreacute Roulle Pascal (2009) Management des organisations Lextenso
eacuteditions
Collins Jim (2011) De la performance agrave lexcellence - devenir une entreprise leader
Pearson Education France
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric (2008)
Strateacutegique 8egraveme
eacutedition Pearson Education France
Le Moigne Reacutemy (2013) Supply chain management - achat production logistique
transport vente Dunod
Perrotin Roger (2001) Le marketing achats - Strateacutegies et tactiques 3egraveme
eacutedition
Editions dorganisation
Petit Philippe (2012) Toute la fonction achats 2egraveme
eacutedition Dunod
Robbins Stephen Judge Timothy Gabilliet Philippe (2006) Comportements
organisationnels 12egraveme
eacutedition Pearson Education France
Rocca Michel (2013) Conduire un projet - acteurs et meacutethodes du changement
organisationnel De Boeck
52
SITOGRAPHIE
httpwwwquestions-de-managementcom
httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
47
impliqueacutees dans leur travail gracircce aux responsabiliteacutes quelles se sont vu confier et elles
ont la bonne impression que leur travail est valoriseacute
De plus ces personnes ont indiqueacute quelles trouvaient leur travail plutocirct inteacuteressant Ne
pas exercer dans un service achats deacutecentraliseacute permet de traiter des affaires dune
importance consideacuterable qui peut se chiffrer jusquen millions deuros
En ce qui concerne ce qursquoon considegravere comme SAD au Mans crsquoest-agrave-dire la partie
PHFPrestation la proximiteacute avec les clients (les demandeurs dans lrsquousine qui ont
besoin de telle ou telle piegravece) est essentielle Elle permet une vraie reacuteactiviteacute dans le
suivi des demandes drsquoachats De la mecircme faccedilon la connaissance drsquoun panel local et la
proximiteacute avec les fournisseurs locaux aident agrave une meilleure gestion des besoins de
lrsquousine
252 mais aussi des inconveacutenients
Il est freacutequent de noter une certaine lenteur dans le traitement drsquoun dossier surtout
quand celui-ci neacutecessite lrsquointervention de plusieurs personnes qui ne travaillent pas
forceacutement au mecircme endroit En effet il nrsquoest pas eacutevident drsquoavoir tout le monde consacreacute
au mecircme dossier au mecircme moment
La lenteur eacutevoqueacutee preacuteceacutedemment peut eacutegalement deacutecouler de la complexiteacute du circuit
de validation des deacutecisions En fonction des montants mis en jeu ce ne sont pas les
mecircmes personnes qui seront habiliteacutees agrave signer les documents
La taille et la complexiteacute du processus achats peuvent bloquer les ideacutees ou les initiatives
particuliegraveres qui auraient pu ecirctre inteacuteressantes En effet malgreacute un certain degreacute
dautonomie les acheteurs ne sont absolument pas maicirctres des deacutecisions finales en ce
qui concerne les achats dun certain montant
Un des reproches ou plutocirct regrets que les entretiens ont permis de deacuteceler est le
sentiment davoir parfois un travail trop cloisonneacute Evidemment comparativement agrave
une petite entreprise lacheteur qui travaille dans un grand groupe industriel a des
tacircches agrave effectuer clairement deacutefinies et donc il na pas forceacutement la charge de tout le
processus Dailleurs mecircme si la volonteacute de tout faire de A agrave Z est preacutesente
leacuteloignement geacuteographique qui concerne quelques affaires rendrait les choses
difficilement reacutealisables
Cet eacuteloignement geacuteographique peut eacutegalement constituer un inconveacutenient sous un autre
aspect Le client cest agrave dire le demandeur de lachat neacutetant pas proche de lacheteur
les eacutechanges ne sont pas faciliteacutes Cest reacuteguliegraverement le cas quand par exemple
lacheteur situeacute au Mans traite une affaire qui concerne le site de Douai ou Flins ou
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
(2013) Management industriel et logistique - Concevoir et piloter la supply chain 6egraveme
eacutedition Economica
Besanko David Dranove David Shanley Mark Schaefer Scott (2011) Principes
eacuteconomiques de strateacutegie De Boeck
Bouglet Johan (2013) La strateacutegie dentreprise - diagnostic strateacutegique strateacutegies
business strateacutegies corporate mise en oeuvre de ces strateacutegies 3egraveme
eacutedition Lextenso
eacuteditions
Boyer Luc (2005) 50 ans de management des organisations Edition dorganisation
Bruel Olivier (2007) Management des achats - Deacutecisions strateacutegiques structurelles et
opeacuterationnelles Economica
Cavagnol Andreacute Roulle Pascal (2009) Management des organisations Lextenso
eacuteditions
Collins Jim (2011) De la performance agrave lexcellence - devenir une entreprise leader
Pearson Education France
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric (2008)
Strateacutegique 8egraveme
eacutedition Pearson Education France
Le Moigne Reacutemy (2013) Supply chain management - achat production logistique
transport vente Dunod
Perrotin Roger (2001) Le marketing achats - Strateacutegies et tactiques 3egraveme
eacutedition
Editions dorganisation
Petit Philippe (2012) Toute la fonction achats 2egraveme
eacutedition Dunod
Robbins Stephen Judge Timothy Gabilliet Philippe (2006) Comportements
organisationnels 12egraveme
eacutedition Pearson Education France
Rocca Michel (2013) Conduire un projet - acteurs et meacutethodes du changement
organisationnel De Boeck
52
SITOGRAPHIE
httpwwwquestions-de-managementcom
httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
48
mecircme en dehors de France agrave Valladolid ou nimporte quel autre site de Renault de la
zone Europe
Un point faible plus particulier agrave la partie PHFprestations concerne le management de
leacutequipe deacutedieacutee en Roumanie Les cultures eacutetant diffeacuterentes il nest pas toujours facile
de concevoir les choses de la mecircme faccedilon Une reacuteunion en audioconfeacuterence avait mis en
eacutevidence que certains points navaient pas eacuteteacute compris de la mecircme faccedilon entre leacutequipe
franccedilaise et leacutequipe roumaine Par conseacutequent des recadrages sont neacutecessaires car les
deux eacutequipes sont censeacutees opeacuterer de la mecircme maniegravere
Enfin ce fonctionnement de service achats centraliseacute deacutelocaliseacute mais traitant pour une
partie comme un service deacutecentraliseacute implique une organisation qui ne paraicirct pas tregraves
limpide au premier coup dœil et qui demande un vrai approfondissement pour une
bonne compreacutehension de la structure de la fonction achat
26 Lorganisation Renault quelle incidence sur le processus
achats
Lorganisation utiliseacutee chez Renault a des incidences sur le processus achats
En effet cette organisation a impliqueacute la mise en place de seuils de deacuteleacutegation de
signature bien deacutefinis M Ghosn ne peut bien eacutevidemment pas signer toutes les
commandes et prendre toutes les deacutecisions en matiegravere dachats Ce sont donc dautres
personnes qui en fonction des montants en jeu vont intervenir et seront deacutecisionnaire
Il existe alors diffeacuterents circuits de signature qui sont lieacutes aux montants de la
transaction Par exemple un service achats deacutecentraliseacute est limiteacute agrave des commandes
nexceacutedant pas 75 000 euros Au-delagrave le passage par les achats du techno-centre sera
obligatoire
De par sa nature le site industriel Renault du Mans est le seul agrave autoriser ses acheteurs agrave
signer les commandes jusquagrave un certain montant (et ce mecircme pour la partie
PHFprestations) En ce qui concerne les biens deacutequipement au Mans lacheteur est
aussi limiteacute en theacuteorie agrave 75 000 euros Ensuite jusquagrave 1 000 000 deuros cest le
Supplier Account Manager qui prendra le relais Pour la fourchette supeacuterieure allant
jusquagrave 3 000 000 deuros le Supplier Account Officer sera autoriseacute agrave apposer sa
signature
Les diffeacuterents seuils de signature se ressentent localement pour lacheteur de biens
deacutequipement notamment lorsquil sagit deacutelaborer les documents neacutecessaires tout au
long du processus En effet selon les regravegles de base du processus achats de Renault une
grille de preacuteseacutelection (voir annexe ndeg5) doit impeacuterativement ecirctre valideacutee avant dentamer
la consultation des fournisseurs Ce document une fois valideacute autorise lacheteur agrave
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
(2013) Management industriel et logistique - Concevoir et piloter la supply chain 6egraveme
eacutedition Economica
Besanko David Dranove David Shanley Mark Schaefer Scott (2011) Principes
eacuteconomiques de strateacutegie De Boeck
Bouglet Johan (2013) La strateacutegie dentreprise - diagnostic strateacutegique strateacutegies
business strateacutegies corporate mise en oeuvre de ces strateacutegies 3egraveme
eacutedition Lextenso
eacuteditions
Boyer Luc (2005) 50 ans de management des organisations Edition dorganisation
Bruel Olivier (2007) Management des achats - Deacutecisions strateacutegiques structurelles et
opeacuterationnelles Economica
Cavagnol Andreacute Roulle Pascal (2009) Management des organisations Lextenso
eacuteditions
Collins Jim (2011) De la performance agrave lexcellence - devenir une entreprise leader
Pearson Education France
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric (2008)
Strateacutegique 8egraveme
eacutedition Pearson Education France
Le Moigne Reacutemy (2013) Supply chain management - achat production logistique
transport vente Dunod
Perrotin Roger (2001) Le marketing achats - Strateacutegies et tactiques 3egraveme
eacutedition
Editions dorganisation
Petit Philippe (2012) Toute la fonction achats 2egraveme
eacutedition Dunod
Robbins Stephen Judge Timothy Gabilliet Philippe (2006) Comportements
organisationnels 12egraveme
eacutedition Pearson Education France
Rocca Michel (2013) Conduire un projet - acteurs et meacutethodes du changement
organisationnel De Boeck
52
SITOGRAPHIE
httpwwwquestions-de-managementcom
httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
49
envoyer les cahiers des charges achat et technique au panel de fournisseurs seacutelectionneacutes
Suivant le montant estimeacute du projet lacheteur devra faire signer la grille aux personnes
compeacutetentes
Il en sera de mecircme pour la grille de seacutelection (voir annexe ndeg6) Cette grille permet de
comparer les offres des fournisseurs retenus et donc de faire un choix Quand cette grille
est signeacutee cela signifie que les signataires autorisent la deacutepense du montant indiqueacute et
lacheteur peut donc commencer agrave eacutetablir sa commande
Par ailleurs lorganisation du site du Mans peut avoir des conseacutequences sur les
motivations et les inquieacutetudes des acheteurs locaux Une des interrogations qui revient
reacuteguliegraverement concerne la peacuterenniteacute du service achats au Mans Finalement est-il
vraiment inteacuteressant de garder des acheteurs au Mans puisquils font le mecircme travail que
les acheteurs centraux On peut penser que cette preacuteoccupation incite les acheteurs
manceaux agrave ecirctre productifs et performants car ils savent que lentreprise cherche agrave
gagner en rentabiliteacute Si la valeur ajouteacutee quils produisent au Mans est suffisante alors
leur avenir a moins de chance decirctre menaceacute En reacuteponse agrave cette inquieacutetude le manager
devra savoir trouver les bons arguments pour motiver les troupes et pour geacuterer la
satisfaction ou linsatisfaction des membres de leacutequipe
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
(2013) Management industriel et logistique - Concevoir et piloter la supply chain 6egraveme
eacutedition Economica
Besanko David Dranove David Shanley Mark Schaefer Scott (2011) Principes
eacuteconomiques de strateacutegie De Boeck
Bouglet Johan (2013) La strateacutegie dentreprise - diagnostic strateacutegique strateacutegies
business strateacutegies corporate mise en oeuvre de ces strateacutegies 3egraveme
eacutedition Lextenso
eacuteditions
Boyer Luc (2005) 50 ans de management des organisations Edition dorganisation
Bruel Olivier (2007) Management des achats - Deacutecisions strateacutegiques structurelles et
opeacuterationnelles Economica
Cavagnol Andreacute Roulle Pascal (2009) Management des organisations Lextenso
eacuteditions
Collins Jim (2011) De la performance agrave lexcellence - devenir une entreprise leader
Pearson Education France
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric (2008)
Strateacutegique 8egraveme
eacutedition Pearson Education France
Le Moigne Reacutemy (2013) Supply chain management - achat production logistique
transport vente Dunod
Perrotin Roger (2001) Le marketing achats - Strateacutegies et tactiques 3egraveme
eacutedition
Editions dorganisation
Petit Philippe (2012) Toute la fonction achats 2egraveme
eacutedition Dunod
Robbins Stephen Judge Timothy Gabilliet Philippe (2006) Comportements
organisationnels 12egraveme
eacutedition Pearson Education France
Rocca Michel (2013) Conduire un projet - acteurs et meacutethodes du changement
organisationnel De Boeck
52
SITOGRAPHIE
httpwwwquestions-de-managementcom
httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
50
CONCLUSION
Au deacutebut de ce document la question poseacutee eacutetait de savoir entre un fonctionnement des
achats baseacute sur la centralisation ou un fonctionnement baseacute sur la deacutecentralisation
lequel serait le plus adapteacute pour une entreprise industrielle multi-sites
Les concepts theacuteoriques abordeacutes dans la premiegravere partie ne restent que des concepts et
sont deacutesormais difficilement applicables tels quels sans aucune adaptation Chaque
entreprise module son organisation en fonction de sa strateacutegie propre du contexte et de
lenvironnement dans lequel elle eacutevolue
Il nrsquoy a donc pas vraiment de modegravele type srsquoappliquant agrave toutes les entreprises
industrielles La centralisation des achats ne convient pas agrave toutes les entreprises et crsquoest
pourquoi la majoriteacute a mis en place des systegravemes hybrides entre centralisation et
deacutecentralisation Les achats peuvent ecirctre par exemple centraliseacutes au niveau de la socieacuteteacute
et deacutecentraliseacutes au niveau des centres opeacuterationnels des uniteacutes commerciales Les
entreprises recherchent alors agrave mettre en place un modegravele leur permettant de maximiser
les avantages et de minimiser les deacutesavantages lieacutes
Le plus souvent crsquoest la maniegravere dont lrsquoentreprise est structureacutee et son histoire qui
justifient lrsquoautonomie dont jouissent certaines entiteacutes geacuteographiques ou divisions
opeacuterationnelles Lexemple de Renault au Mans lillustre bien
Finalement il nexiste pas de solution parfaitement ideacuteale Trouver le juste milieu entre
centralisation et deacutecentralisation deacutepend pour beaucoup de la strateacutegie envisageacutee et des
compromis accepteacutes entre les diffeacuterents avantages et inconveacutenients que preacutesentent les
deux types dorganisation
51
BIBLIOGRAPHIE
Baglin Geacuterard Bruel Olivier Kerbache Laoucine Nehme Joseph Van Delft Christian
(2013) Management industriel et logistique - Concevoir et piloter la supply chain 6egraveme
eacutedition Economica
Besanko David Dranove David Shanley Mark Schaefer Scott (2011) Principes
eacuteconomiques de strateacutegie De Boeck
Bouglet Johan (2013) La strateacutegie dentreprise - diagnostic strateacutegique strateacutegies
business strateacutegies corporate mise en oeuvre de ces strateacutegies 3egraveme
eacutedition Lextenso
eacuteditions
Boyer Luc (2005) 50 ans de management des organisations Edition dorganisation
Bruel Olivier (2007) Management des achats - Deacutecisions strateacutegiques structurelles et
opeacuterationnelles Economica
Cavagnol Andreacute Roulle Pascal (2009) Management des organisations Lextenso
eacuteditions
Collins Jim (2011) De la performance agrave lexcellence - devenir une entreprise leader
Pearson Education France
Johnson Gerry Scholes Kevan Whittington Richard Freacutery Freacutedeacuteric (2008)
Strateacutegique 8egraveme
eacutedition Pearson Education France
Le Moigne Reacutemy (2013) Supply chain management - achat production logistique
transport vente Dunod
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Rocca Michel (2013) Conduire un projet - acteurs et meacutethodes du changement
organisationnel De Boeck
52
SITOGRAPHIE
httpwwwquestions-de-managementcom
httpwwwlettredesachatscomservicesdossiermanagement
httpsmiogafinancesgouvfrRDPpublic
httpwwwwekafractualitemarches-publics-thematique
httpwwwusinenouvellecomarticle
53
TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
54
ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
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BIBLIOGRAPHIE
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Robbins Stephen Judge Timothy Gabilliet Philippe (2006) Comportements
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eacutedition Pearson Education France
Rocca Michel (2013) Conduire un projet - acteurs et meacutethodes du changement
organisationnel De Boeck
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TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
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ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
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Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
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ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
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TABLES DES ANNEXES
Annexe 1 Les marques de lAlliance Renault-Nissan 54
Annexe 2 Organigramme de Renault-Nissan BV 55
Annexe 3 Les programmes Renault 56
Annexe 3 bis Les programmes Renault 57
Annexe 4 Organigramme de tecircte Renault 58
Annexe 5 Grille de preacuteseacutelection 59
Annexe 6 Grille de seacutelection 60
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ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
60
ANNEXE 6
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ANNEXE 1
Les 8 marques de lrsquoAlliance Renault-Nissan
Marcheacute mondial de lrsquoalliance
55
ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
57
ANNEXE 3 bis
58
ANNEXE 4
59
ANNEXE 5
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ANNEXE 6
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ANNEXE 2
Organigramme de Renault-Nissan BV
56
ANNEXE 3
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ANNEXE 3 bis
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ANNEXE 5
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ANNEXE 6
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ANNEXE 3
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