UNIVERSIT DU QUBEC

MMOIRE PSENT L'UNIVERSIT DU QUBEC TROIS-RIVIRES

COMME EXIGENCE PARTIELLE DE LA MATRISE EN GESTION DES PME ET DE LEUR ENVIRONNEMENT

PAR PATRICE OKA

PROJETS D'ADOPTION DU lAT PAR LES PME: 9 TUDES DE CAS DANS LA . RGION DE LA MAURICIE-BOIS-FRANCS

MARS 1997

Universit du Qubec Trois-Rivires

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RSUM

Cette recherche s'inscrit dans une suite de travaux (Glinas et al, 1994 et 1996;

Inman et Mehra, 1990) cherchant prciser la relation entre la PME et le JT. partir de

cette tude, nous voulons formuler sur la base de 9 tudes de cas, des hypothses sur les

caractristiques des PME de la rgion de la Mauricie-Bois-Francs (Rgion 04) qui ont

recours au JT. Il nous semble intressant de mener ce type d'tude sur le JT cause de

l'attrait marqu envers ce mode de gestion et du questionnement qu'il suscite dans l'univers

de plusieurs PME. Ce faisant, que ce soit pour les variables ou les approches considres,

nous avons justifi des choix d'orientation. Notamment sur les critres et les

caractristiques possder pour russir une conversion harmonieuse. Dans ce sens, cette

recherche a conduit la formulation d'hypothses sur les caractristiques des entreprises

ayant fait des projets d'adoption du JT, sur leur secteur d'activit, sur la gestion des stocks

et des dlais, sur la formation fournie aux employs dans le cadre du JT, sur les

amnagements des installations ainsi que la gestion des ressources matrielles et humaines

de ces PME. Nous avons ainsi pu formuler 9 hypothses mettant en relation ces aspects

avec d'une part le recours au JT et d'autre part la conversion plus ou mOInS

harmonieuse. Une telle dmarche a aussi t entame dans le but de contribuer

ultrieurement li la conduite de recherche sur le o et le quand est-il ncessaire

d'implanter le JAT dans les PME que ce soit sous la pression de grandes entreprises ou que

cela soit l'intrieur d'un processus d'amlioration continue initi par la PME.

ii

REMERCIEMENTS

L'aboutissement d'une recherche scientifique de ce type n'est pas toujours facile

raliser. C'est une entreprise et une dmarche qui ncessitent de la persvrance et de

l'enthousiasme de la part de l'tudiant, mais aussi la disponibilit et le soutien de personnes

bien particulires. Qu'il me soit donc permis d'exprimer ma gratitude tous ceux et celles

qui m'ont apport leur prcieux soutien lors.de l'laboration de ce mmoire.

Je tiens d'abord adresser mes vifs remerciements mon directeur de

recherche, Monsieur Ren Glinas pour sa supervision, ses conseils et surtout sa patience;

pendant plus de deux ans, nous avons ensemble parcouru un cheminement parsem

d'embches. La comptence et la bienveillante attention qu'il a su m'accorder tout le long

des diffrentes tapes de cette recherche m'ont conduit renforcer davantage ma conviction

quant la russite de ce travail et l'atteinte des objectifs acadmiques que cela comporte.

C'est tout autant pour moi, un agrable devoir que de remercier Messieurs Luc

Robitaille et Yvon Bigras qui ont accept d'tre membre du comit d'valuation.

Nous saluons aussi toutes les entreprises et leurs diffrents responsables qUI ont

apport leur concours la ralisation de cette tude. Cet ouvrage, je souhaite le ddier

monsieur feu Oka Koffi Thomas, mon pre pour l'exemple qu'il a t pour moi toute sa vie.

n a su transmettre son entourage sa gnrosit et sa passion pour les sciences et la nature.

iii

A ma soeur bien-aime, Charlotte, je voudrais lui rappeler que sans son support, bien des

choses importantes dans mon existence n'auraient pas t possibles.

Enfin, puissent les membres de mon entourage, Michel et Denise Allard, Christian

Masson ainsi que toute la communaut africaine de Trois-Rivires, trouver ici l'expression

de ma profonde gratitude pour leur fraternit, leurs soutiens et leurs encouragements.

IV

TABLE DES MATIRES

PAGE RSUM . ..... . ... . .... .. . . . . .. . .... .... .. ... . . .................. . . REMERCIEMENT ......... ... . . ........... . . ... ...... . ........ . ...... ii TABLE DES MATIRES ............. . . .. ....... .. . . ..... . .. . ........ .. iv LISTE DES TABLEAUX ..... ... . ... . . . . ........... . . .. . .. . . ..... ... ... .ix LISTE DES FIGURES. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x

INTRODUCTION .... ............ . .... .............. . . ... ..... ..... 1

CHAPITRES I : ANALYSE DE LA DOCUMENTATION . .. ...... .... .......... .

1. QU'EST-CE QUE LE JT .... ... . ... . ... . ... ....... . . . ..... .. . 1.1.Des dfinitions et des paradigmes ... .. . .............. .. . . .... . 1.2.Les objectifs du JT .. . ................. . ...... ... ...... ... . . 2. L ' IMPLANTATION DU JT .. ................ ... . . ....... .. . .

7 8 10 14 21

. 2.1.Les modles d'implantation du JT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .22 3. L'IMPORTANCE DU JT POUR LA PME................ . . . ..... 31 3.1.Le rle du JT dans la PME ............ . . . ....... . ...... ... ... . .. 31 3.2.Les consquences financires du JT ............. .. . . ..... .... . . .. . 33 4. LES SPCIFICITS DE LA PME. ............ .. ............ . .. . .. 38 4.1.LA PME. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 38 4.2.La position du propritaire-dirigeant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 41 4.3 .La flexibilit de la PME et la simplicit des processus

de prise de dcisions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 42 4.4.La planification stratgique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 4.5. Caractristiques des PME qubcoises oprant en JT. . . . . . . . . . . . . . . . 47

II: MTHODOLOGIE ... ... ..... .......... .. . . . . .. ... .............. 50 1. LES TUDES DE CAS .. ............. . . .... ............... .. .. . .. 51 2.IDENTIFICATION DES INFORMATIONS NCESSAIRES .... . .... . .. 53 3. LES SOURCES D'INFORMATIONS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 54 4. LES MCANISMES D'VALUATION ... ........ . .... . . . .......... 59 4.1. Les hypothses . . ....................... .... ... .... . .... . . . ... 61 4.1.1. L'uniformit catgorielle a position. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 62 4.1 .2. Les liens logiques drivs de corrlations observes ........ .. ...... . 63 4.1.3. Les relations entre variables analytiques .. . . . ................. . ... 63 5. LES ENTREPRISES DE LA RGION 04 .............. . . ... ... . . . .. 64 6. LA COLLECTE DES DONNES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

v

III: PRSENTATION DES RSULTATS........................ ... 69 1. PRSENTATION DES ENTREPRISES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 1. Entreprise 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 2. Entreprise 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 3. Entreprise 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 4. Entreprise 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..... . .. . ........... 77 5. Entreprise 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 6. Entreprise 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 7. Entreprise 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 8. Entreprise 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 9. Entreprise 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 2. SYNTHSES DES CAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 3. CLASSIFICATION DES ENTREPRISES ET FORMULATION

DES HYPOTHSES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 3.1. Les hypothses formules avec le recours au JT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 3.1.1 . Hypothse 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .... 95 3.1.2. Hypothses 2. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 3.1.3. Hypothse 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 100 3.1.4. Hypothse 4................ ...... .. ............. .. ... . .. 101 3.1.5. Hypothse 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 3.1.6. Les propritaires-dirigeants. . . . . . . . . . . . .. ..................... 102 3.2. Les hypothses formules avec le succs ou l'chec. . . . . . . . . . . . . . . . .. 103 3.2.1. Le groupe 1 : les checs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 3.2.1.1. Hypothse 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . 106 3.2.1.2. Hypothse 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 3.2.1.3. Hypothse 8. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 3.2.2. Le groupe 2 : les succs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 3.2.2.1. Les entreprises dont le JT est le moins avanc. .. . . . . . . . . . . . . . . . . 110 3.2.2.2. Les entreprises dont le JT est le plus avanc. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 110 3.2.2.3. Hypothse 9. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 2.1. La synthse des hypothse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

LA CONCLUSION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 1. LA CONTRIBUTION ET LES LIMITES DE LA RECHERCHE. . . .. ... .. .. 123 RFRENCES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

VI

LISTE DES TABLEAUX

Tableaux

1. Amlioration et limination des activits dans le cadre du JT ... ................................ . 20

2. Quelques moyens utiliss pour amliorer ou liminer des activits sans valeur ajoute. ........................ .... ........ ..... .. ....................................................................... 29

3. Les variables mesures et les rsultats obtenus par Dion et al (1992) ...... .. ...... ...... .. .... 34

4. Classification des PME selon le nombre d'employs et la valeur des actifs ......... ... .. .. . 36

5. L'impact des caractristiques des PME sur le JT ..... ........................................... ...... 41

6. Les variables contenues dans la description des PME tudies ................................... 49

7. Le guide d'entrevue. .. .............. .... .. .. ... ... ........ ........... ... ............................ ... .............. 57

8. La taille et le secteur des entreprises de la rgion de la Mauricie-Bois-Francs ............. 66

9. Synthse des variables ..... ... ... .......... ...... ... ....... .... ..................... .... ... ........ ..... .... ... ... . 87-88

10. Les caractristiques des PME tudies........................................................... .... .. .. .... 95

11. Le profil des implantations arrtes .............. ........................................................... 1 05

12. Le profil des implantations poursuivies ........................ .... ....................................... 109

13 . La synthse des hypothses .......... ..... ................ ................. .... ... .................. ..... ......... 112

14. La comparaison des hypothses ... ........ ... ....... ...... ......... ..... ... ...... ............... ...... ...... .. .114

Vil

LISTE DES FIGURES

1. Les facteurs de succs les plus importants du JT (Glinas et al, 1994) .. .... .. .. ........... 18

2. Les interventions du JAT dans la gestion de l'entreprise.................................. .. ....... 22

3. Le modle d'implantation CMA (1993).. .............. .... .................................... ...... ..... 26

4. Les liens entre les activits touches par le JT................................ ...... ................... 28

5. Le nombre d'employs des entreprises lT du Qubec .... : ...................... .......... ......... 45

6. Le revenu des entreprises JT du Qubec ................................................................. 46

7. Les variables du cadre d'analyse............ .... .... ........................ .............................. .. ... 54

8. La taille des entreprises de la rgion de la Mauricie-Bois-Francs ................................. 65

INTRODUCTION

Longtemps promu dans la grande entreprise, le Juste--Temps (JT) fait aujourd'hui

son entre dans la petite et moyenne entreprise (PME) au nom de l'efficacit, de l'efficience

et de l'conomie. C'est pourquoi, dans un contexte de concurrence et d'internationalisation

accrues, il est devenu un moyen privilgi d'adaptation autant pour amliorer les systmes

de production que pour protger une clientle, maintenir ou agrandir une part de march. En

effet, le JT est un modle de gestion qui suscite un intrt grandissant dans le monde des

entreprises et des affaires o il reprsente, pour de nombreuses organisations, l'impulsion

donner leurs affaires et leurs ressources pour dvelopper aussi bien le champ de leur

exploitation que leurs profits.

Ainsi, depuis plusieurs annes, on constate que l'intrt pour le JT a t la source

de nombreuses recherches tant en gnie, qu'en conomie ou en sciences sociales et

administratives. travers l'analyse des impacts, l'ensemble de cette littrature a permis, de

mieux comprendre ce que reprsente ce nouveau mode de gestion. Ainsi, Blackburn (1991),

Inman et Mehra (1990) se sont penchs sur les avantages du JT dans les entreprises. Ils

concluent que le JT reprsente une possibilit d'amliorer les performances et de

contribuer au succs. Pour sa part, Anyane-Ntow (1991) souligne que de nombreuses

organisations adoptent diffrentes versions du JT ou des systmes de gestion plus ou

2

moins inspirs de celui-ci. De plus, plusieurs sont d' avis que l'implantation du JT est un

processus continu qui doit s' adapter aux caractristiques de l' entreprise qui l' accueille.

Dans ce sens, les modles d'implantation sont nombreux traduire la flexibilit de la

conversion (Wantuck, 1989; Blackburn, 1991 et CMA 1993).

La revue des publications permet de constater que la littrature sur le JT est

particulirement abondante et qu'elle penche de plus en plus vers la description dtaille

d'tudes de cas dont l' objectif est de montrer par l'exemple o et comment procder une

conversion harmonieuse. Mais, de faon gnrale, il ressort que la plupart de ces exemples

sont raliss dans le cadre de la grande entreprise (GE).

Au Qubec, comme dans d'autres rgions du monde, on constate un regain d'intrt

pour la PME ainsi qu'une valorisation de sa contribution l'conomie. Ce mouvement,

manifest par les pouvoirs publiques et les GE, favorise le dveloppement du JT dans les

petites organisations. De leurs recherches sur la PME, Inman et Mehra (1990) ont montr

qu'elle a la capacit de l'implanter et qu'il rpond certaines attentes et certains besoins.

Cependant, c~ mode de gestion ncessite une adaptation tant de l'environnement interne que

externe laquelle ces petites organisations ne sont pas toujours prpares. Cela comprend

des changements qui touchent autant les flux entre postes, entre ateliers, entre sous-traitants

et donneurs d'ordre, que la gestion des ressources humaines (Bouch et al, 1991).

L'analyse des impacts de la conversion au JT montre que les spcificits de la

PME ont une influence certaine sur son adoption l'instar de celle de tout nouveau mode

3

de gestion (Julien et Carrire, 1993). Dans ce sens, Glinas et al (1995) ont mis en vidence

certaines caractristiques des PME qubcoises oprant dans le cadre du JT. Ils ont permis

d'identifier des caractristiques des PME qubcoises qui ont dcid d'adopter le JT

comme mode de gestion. De plus, Dion et al (1992) soulignent le rle important des

fournisseurs pour un bon fonctionnement du JT dans la PME. La gestion de la qualit,

l'engagement des gestionnaires, l'implication des employs et la formation sont galement

quelques uns des facteurs cls de russite prsents par la littrature (Glinas et al, 1994 ;

Inman et Mehra, 1990).

Pour de nombreux auteurs (Inman et Mehra, 1990; Wantuck, 1989; Balakrishnan et

al, 1994), il n'y a pas de doute que le JT, sous une varit de formes, est accessible la

PME. Cependant, cette accessibilit ne fait pas l'unanimit. En effet, Sutton (1991) et

Anyane-Ntow (1991) relvent que l'adoption du JT ne se fait pas sans rticence de la part

des petites et moyennes organisations, se conformer aux exigences qu'il impose et mme

sur la possibilit de tirer totalement profit des avantages concurrentiels lis ce mode de

gestion. En effet, l'observation confirme que toutes les entreprises ne s'orientent pas ou ne

sont pas intresses s'orienter vers le JT (Balakrishnan et al, 1994). C'est dans ce sens

que Sepehri (1986) mentionne que: le JT n'est pas un processus facile. Plusieurs

entreprises rencontrent d'innombrables difficults lors de l'implantation.

De manire gnrale, la littrature soulve des questions sur les points suivants:

1. O et quand est-il ncessaire d'implanter le JT dans la PME?

4

2. Devrait-il exister des normes particulires pour dfinir et identifier le JT dans le

contexte de la PME?

L'implantation du JT dans la PME reste donc un domaine explorer et il est par

consquent ncessaire d'y consacrer plus de recherches empiriques. Dans le cadre du

dveloppement du JT au Qubec, aucune recherche, notre connaissance, n'a

particulirement tudi le sujet l'intrieur d'une rgion administrative de la province en se

questionnant, notamment, sur ce qui a t ralis, sur la manire dont des projets

d'implantations se sont drouls et sur les caractristiques de ces PME. Il nous est donc

apparu d'intrt de mener une tude exploratoire sur le JT dans la rgion de la Mauricie-

Bois-Francs. Dans ce sens, cette recherche a pour but de formuler, partir d'informations

obtenues de 9 tudes de cas, des hypothses sur les PME qui ont fait des projets

d'implantation du JT. Ces hypothses porteront sur les caractristiques de ces entreprises,

sur leur secteur d'activit, sur la gestion des stocks et des dlais, sur la formation fournie

aux employs dans le cadre du JT, sur les amnagements des installations conduites dans

le cadre de ce nouveau mode de gestion ainsi que sur la description des ressources

matrielles et humaines de ces PME.

Sur le plan mthodologique, nous avons privilgi une dmarche exploratoire, soit

l'tude de cas. Notre choix d'entreprises s'est port sur le secteur manufacturier

conformment la littrature qui le prsente comme le secteur le plus concern par le JT.

5

Le chapitre 1 est consacr la revue des tudes et de la documentation sur le JT. Il

touche, notamment, au contexte et l'aspect thorique qui dcrivent ce nouveau mode de

gestion. Cette analyse de la littrature dbute par la prsentation de l'origine et de

l'historique du JT. Elle est suivie par les dfinitions courantes et la description des

avantages qu'il procure aux entreprises. En outre, nous prsentons, travers les principaux

modles de conversion au JT, les activits sur lesquelles il a un impact. Puis, la fin de ce

premier chapitre, nous abordons les facteurs facilitants et les entraves la conversion au

JT susceptibles d'tre lis aux spcificits de la PME.

Le chapitre II dcrit la mthodologie de la recherche. Dans un premier temps, il

justifie le recours l'tude cas et dans un deuxime temps, il dcrit les divers aspects de la

ralisation de la recherche. Cette dernire partie prsente la cueillette des donnes

ncessaires pour tablir le profil des entreprises qui ont fait des tentatives d'adoption du

JT. D'autre part, il permet de dfinir les sources d'informations utilises, de dcrire le

guide d'entrevue et finalement de justifier la mthode d'analyse des observations. Ce

chapitre nous fournit galement les outils ncessaires pour valuer les implantations et pour

examiner les informations de faon tablir des liens possibles entre certaines variables

d'une part et le rsultat de l'implantation d'autre part.

Le chapitre III prsente tout d'abord les 9 tudes de cas puis, les regroupements

tablis selon l'avancement de la conversion de manire mettre en vidence leurs points

communs. Par la suite, conformment nos objectifs de recherche, il formule partir des

donnes, une srie d'hypothses. De plus, il contribue les analyser par rapport la

6

documentation disponible sur le JT et favoriser l'utilisation de ces suppositions en leur

fournissant un contenu pratique et oprationnel.

La conclusion nous permet, en plus d'exprimer la porte de notre recherche et

d'mettre certaines rserves, de suggrer certaines voies de recherche futures qui sont

notre avis pertinentes pour une meilleure comprhension du JT dans le contexte de la PME

et une meilleure valuation de l' tat de son dveloppement au Qubec.

7

CHAPITRE 1

L'ANAL YSE DE LA DOCUMENTATION

Ce premier chapitre dcrit le cadre thorique du JT. En effet, en faisant un survol

de la littrature, il nous permet d'une part, de prsenter les arguments en faveur du recours

l'tude de cas comme approche mthodologique de notre recherche et d'autre part de

justifier l' utilisation de certaines variables sur lesquelles va porter notre enqute dans les

PME.

La prsentation des dfinitions du JT, des objectifs et des principaux modles

d' implantation permet de prciser la nature du phnomne que nous tudions. De plus, elle

guide le choix d'une dfinition oprationnelle permettant d'tablir les conditions selon

lesquelles une entreprise a un mode de gestion qui correspond au JT. Par la suite la

prsentation des avantages et des impacts de ce nouveau mode de gestion nous aidera

isoler et dcrire les diffrents mcanismes d'valuation utiles pour comparer les divers cas

que nous prsentons. En outre, la mise en vidence des facilitants et des entraves que crent

les spcificits de la PME lors de la conversion justifiera l'approche par l' tude de cas; c'est

l'outil adquat pour mettre en vidence les caractristiques particulires de chaque

implantation. Finalement, la description des rsultats d'une tude de cas effectue au

Qubec contribuera ne retenir que les variables ncessaires notre recherche.

8

1- Qu'est-ce gue le JT?

Tarondeau et al (1994) situe dans le sens de l'amlioration continue de la gestion de la

production, toutes les innovations intervenues au cours des dernires annes dans les

entreprises manufacturires. Ainsi, l'automatisation a atteint, dans de nombreuses

entreprises, un niveau tel que la main d'oelivre ne participe plus que pour une part voisine

de 10% l'ensemble des cots d'oprations (Primerose, 1992). Dans un tel cadre, une

rduction supplmentaire de la main d'oeuvre n'a qu'un impact trs marginal. Cette situation

amne les entreprises s'intresser d'autres solutions et d'autres options comme la

rduction des inefficiences. tait-ce une rupture totale dans la faon de voir la gestion des

entreprises? C'est ce qu'affirment Castellano (1995). En effet, il considre que la

modification de la perception et de la gestion des systmes de production est un

changement de paradigme et constitue l'adoption d'une nouvelle croyance.

Dans le cadre d'un nouveau concept et d'un paradigme, proposer une dfinition

n'est jamais ais; la difficult est de trouver les mots justes et prcis afin d'viter toute

confusion avec d'autres phnomnes. D'autre part, cette proposition doit aussi tenir compte

du fait qu'elle s'adapte plusieurs contexte et qu'elle revt une diversit et une flexibilit

dans ses applications. Ces difficults apparaissent dans la littrature sous la forme de

contradictions et d'ambiguts sur son origine et sur ce dont la dfinition est constitue.

9

De fait, il semble y avoir un dbat autour de la naissance du JT. Certains lui

attri buent une origine japonaise, d'autres, une origine amricaine (B lackburn, 1991). Mais,

au-del du discours idologique et partisan, les recherches rvlent que le JT s'est

dvelopp au Japon au cours des annes soixante sous l'influence de plusieurs facteurs: (a)

un taux de croissance de l'conomie japonaise qui a oscill entre 10% et 15% partir de

1950; (b) un sol dpourvu de diverses matires premires; (c) la volont de fonder le

dmarrage conomique du . Japon sur l'exportation destination des autres pays

industrialiss et (d) une structure conomique en forme de "pyramides imbriques" telle que

la dcrit Leder (1992). IlIa prsente comme: [ ... ] une forme organisationnelle de rseaux

d'approvisionnements/fournitures en termes de hirarchie verticale [ ... ]. Enfin, les

entreprises japonaises ont maintenu dans leur fonctionnement des principes traditionnels,

bass sur le respect de l'individu et de la collectivit. Des principes qui privilgient d'une

part, la mobilit interne et la polyvalence des employs et qui, d'autre part, permettent

l'tablissement d'un partenariat troit et d'une communion d'intrt entre entreprises (Leder,

1992). Aprs les succs de l'industrie japonaise, des entreprises amricaines et europennes

se sont ouvertes au JT de telle sorte qu'aujourd'hui, il est adopt par des compagnies aussi

diverses que Hewlett-Packard, McIntosh, John Deere, IBM, Renault et de nombreuses

autres.

Mais, bien que le recours au JT se gnralise dans les grandes entreprises, il reste

une notion nouvelle et un mode de gestion encore mal dfini. Son succs a suscit une

multitude d'approches qui multiplient la confusion. En effet, il n'est pas rare que le manque

10

d'informations l'assimile la gestion de la qualit ou le limite uniquement une rduction

des stocks. Pourtant, il y a derrire le nom compos Juste--Temps , des implications et

des objectifs prcis lis la complexit de ce mode de gestion.

La prochaine section montre la confusion que suscite la complexit du JT. Elle

prsente diverses dfinitions proposes par la littrature et soulve aussi la ncessit

d'tablir un certain consensus sur ce qu' il reprsente. Cette tape nous conduira la

proposition d'une dfinition approprie du JT qui servira la fois identifier une PME

JT et justifier par la suite un mode de slection des entreprises retenues pour la

recherche. Nous aborderons dans une seconde partie la description des objectifs et des

implications afin de retenir les variables que nous allons observer.

1.1 . Des dfinitions et des paradigmes

Les dfinitions du JT sont nombreuses et on constate que cette diversit traduit

l'opinion des personnes qui les ont mises. En effet, on rencontre autant d'adeptes, de

partisans, de thoriciens que de dtracteurs. Les dfinitions les plus couramment prsentes

dans les publications mentionnent que:

1. le JT est une nouvelle philosophie de gestion des entreprises industrielles.

(Breault et Gigure, 1993);

2. le JT est une faon de penser l'organisation et la gestion d'un systme de

production. (Tawfik, 1992);

11

3. le JT est un principe de fabrication qui consiste liminer le gaspillage

toutes les tapes du processus de fabrication, de l'approvisionnement jusqu'

la distribution. (CMA Canada; 1993);

4. le JT est la capacit produire et livrer au bon moment les quantits juste

ncessaires aux besoins d'un client (Guillaume, 1993 et Lee, 1990);

5. le JT est un sous produit du programme d'amlioration de la qualit ou un

des objectifs spcifiques du programme d'amlioration de la qualit

(Hutchins, 1989);

6. le JT est une stratgie logistique d'entreprise (Heskett, 1977);

7. le JT est le pilotage des flux tendus ou des flux tirs (Kitney, 1994);

8. le JT est la cration d'un flux rapide et fluide de toute la production partir

de la commande jusqu' la livraison chez le consommateur en fournissant un

produit de qualit (Crouhy et Greif, 1991);

9. le JT est une nouvelle approche du processus de production qui veut que

chaque tape de production soit termine juste avant l'tape suivante, de

l'approvisionnement jusqu' la vente (Beiner, 1989) et

10. le JT est avant tout un changement de comportement de l'ensemble de

l'entreprise entirement tourne vers la satisfaction du client en qualit, en

dlai et en cot (Chauvel, 1991).

Toutes ces propositions doivent tre considres comme diffrentes approches du

phnomne JT. Par consquent, elles sont aussi utiles les unes que les autres et, de plus,

12

elles permettent de supposer l'existence de plusieurs verSIOns de ce nouveau mode de

gestion. Par ailleurs, on peut constater galement qu'elles ne proposent pas, non plus, des

lments spcifiques qui laisseraient croire que le JT n'est pas applicable la PME ou qu'il

ne prsente pas une flexibilit d'utilisation la porte de la PME.

D'aprs les dfinitions de Breault et Gigure (1993) ou de Tawfik (1992) qui

assimilent le JT un principe, il n'apparat pas draisonnable de considrer l'hypothse

selon laquelle la dcision formelle d'adopter le JT n'existe pas dans la PME mais, que

l'action se substitue la dcision. Autrement dit qu'il est possible que le moment o la

dcision d'implanter le JT est prise ne soit pas identifiable et que par consquent, qu'elle

ne soit que le rsultat de diverses actions prises par des gestionnaires pour amliorer la

qualit, rduire les cots et les dlais. Par contre, Glinas et al (1996) font remarquer

l'existence d'un faux JT [ ... ] illusoire qui utilise les transactions temps

(augmentation de la frquence des livraisons, lots de taille plus petite et dlais de livraisons

plus courts) pour combler les attentes des GEM . Mais, ce nouveau mode de gestion tant

un processus continu, rien n'empche de considrer que le faux JT est une tape ou

une transition vers un JT plus authentique.

Il semble aussi que plusieurs auteurs (Hutchins, 1989; Chauvel, 1991 et CMA

Canada, 1993) incluent ou assimilent le JT la gestion de la qualit contrairement Beiner

(1989) ou Kitney (1994) qui n'y font aucune allusion. De leur ct, Crouhy et Greif (1991)

utilisent des propos qui rapprochent le JT la fabrication sur commande ou sur

mesure. De faon gnrale, les dfinitions (CMA Canada; 1993 ou Heskett, 1977) peuvent

13

tre trs spcifiques et dcrire des aspects particuliers de l'entreprise comme le domaine de

la production ou par contre tre plus globale et inclure l'ensemble des fonctions d'une

entreprise pour caractriser le JT (Breault et Gigure, 1993; Tawfik, 1992).

Cependant, on retrouve un consensus sur les attentes des entreprises autour de l' ide

d'amlioration de l'entreprise. C'est galement ce qui ressort de la revue de la littrature de

Glinas et al (1994). Dans celle-ci, ils 'mentionnent que les attentes des entreprises

intresses par le JT s'expriment autour d.e quelques termes comme: l'radication de

l'inefficience tous les niveaux , l'amlioration de l'efficience , l'accroissement du

niveau de comptitivit ou l'limination des activits qui ne sont pas valeur ajoute .

Ce consensus dcrit par Glinas et al (1994) dtermine sous quelles conditions une

entreprise pratique le JT. En effet, dans le domaine du management, Mintzberg (1987) et

Prvost (1983) dfinissent les organisation comme des systmes d'activits humaines

ou comme un groupe dont les activits sont essentiellement coordonnes vers l'atteinte

d'un objectif commun . Dans le cadre de notre tude, nous considrons l'entreprise

comme un ensemble d'activits. Par consquent, dans le but de raliser des observations sur

un nombre rduit de tentatives d'implantation du JT et de formuler des hypothses, nous

retenons la dfinition suivante propose par Glinas (1997):

le JT est un mode de gestion des oprations intgr touchant la totalit de la chane logistique. La chane logistique est constitue d'activits concernant les donneurs d 'ordre, leurs fournisseurs, les transporteurs et les distributeurs, de sorte que le JT reprsente un effort de synchronisation des activits de cette chane. Le JT s'appuie sur l 'limination du gaspillage tous les niveaux de la chane logistique. (p. 8)

14

Cette dfiniti()n fournit des normes particulires pour dfinir et identifier le JT dans

une entreprise. En effet, pour notre recherche, il s'agit d'une entreprise qui introduit en son

sein, un ensemble de changements des comportements dans la gestion de ses ressources

humaines et matrielles afin de procder l'amlioration ou l'limination des activits qui

ne sont pas valeur ajoute. Ces limination et ces amliorations ont trait un ensemble

prcis d'activits.

partir du rassemblement de divers lments de la littrature sur le JT, la suite du

chapitre dfinit un certain nombre de ces activits qui ne sont pas valeur ajoute. De plus,

elle prcise dans quel sens s'orientent les changements identifis. Cependant, on peut dj

mentionner que ces changements procdent de la dcision d'un ou des gestionnaires de

l'entreprise et que l'implantation du JT relve de dirigeants de la PME. De ce fait, ils

reprsentent donc la principale source d'informations sur le JT laquelle il est ncessaire

d'avoir recours.

1.2. Les objectifs: l'amlioration ou l'limination d'activits sans valeur ajoute

15

Plusieurs dfinitions du JT (CMA Canada, 1993; Guillaume 1993 ou Lee,

1990), prsentent l'adaptation du systme de production ou celle de la fonction production

de l'entreprise aux variations de la demande comme le principal objectif de ce mode de

gestion. Ainsi, cette adaptation peut prendre 2 formes. En effet, pour Walden (1990), la

premire forme consiste liminer des activits ou des quipements qui n'apportent pas de

valeur ajoute au produit. Pour ce chercheur, le JT est la recherche des 5 zros ou

l'limination de 5 activits prsentes de la manire suivante:

1. zro stock;

2. zro dlai (pas de transit et de dlai de rglage des machines);

3. zro dfaut (rejet des seuils statistiques de rebuts tolrs);

4. zro papier (simplification des procdures administratives) et

5. zro dfaillances techniques

Pour leur part, Winston et Heiko (1990) proposent la seconde option sous forme

d'une recherche des 7 lments. suivants:

1. la production suivant la demande du client;

2. la qualit parfaite;

3. aucun dlai d'attente;

4. l'limination des pertes;

5. le dveloppement du potentiel productif des ressources humaines;

6. la recherche continuelle de l'amlioration et

16

7. la flexibilit.

Pour ces deux auteurs, il s'agit d'amliorer diverses activits dans l'entreprise afin,

de ne plus dtenir des stocks ou de ne plus subir des pertes. Quant Walden (1990), il

donne les rsultats recherchs dans une situation parfaite de JT.

Il existe d'autres classifications plus ou moins exhaustives qui, par le moyen des

activits directement impliques par l'implantation du JT, identifient des prrequis et des

facteurs de succs. Parmi elles, notons les typologies des lments de succs qui touchent

divers facteurs organisationnels, techniques et individuels senss contribuer la russite du

JT en termes de satisfaction de l'utilisateur, de niveau d'utilisation de productivit et

d'efficacit. En effet, ce sont des repres majeurs dans les modifications apporter un

mode de gestion afin d'effectuer la conversion (Glinas et al ,1996). Dans ce sens, ils nous

permettent de formuler avec une certaine prcision les activits amliorer ou liminer.

Des diffrentes classifications (Glinas et al, 1994; Inman et Mehra, 1990; Stamm

et Golhar, 1991 et McDaniel et al, 1992), celle de Glinas et al, (1994) est la plus dtaille

et elle permet d'obtenir une vision globale des prrequis et des impacts utiles pour mieux

comprendre les facteurs de succs considrer lors de la transition vers le JT et leur

incidence sur les PME. C'est en effet, une classification multidimensionnelle base sur une

analyse de contenu de plus de 80 articles sur le JT qui identifie le cadre de travail dans

lequel ces lments s'insrent (oprationnel s'il est reli la gestion et au contrle des

oprations et organisationnel s'il tient des stratgies de gestion de l'entreprise; externe s'il

17

implique une relation ou un change d'informations avec l'environnement externe et interne

dans le cas contraire).

D' autre part, les objectifs proposs par Glinas et al (1994) concernent une

dimension supplmentaire: la vision long terme. De plus, ils soulignent le caractre

continu du processus d'implantation du JT et la ncessaire implication des dirigeants de

l'entreprise. Globalement, l'utilit de la classification de Glinas et al, (1994) a dj t

exprimente. En effet, les auteurs mentionnent qu'elle a servi de point d'appui pour une

tude commandite par une GE. En outre, dans l'analyse de la documentation que nous

avons effectue, cette typologie d'objectifs s'est rvle tre la classification la plus rcente.

Dans un tel cadre, elle a pu profiter et s'enrichir des recherches antrieures de Inman et

Mehra (1993), Golham et Starnm (1991) et McDaniel (1992). Toutes ces caractristiques,

nous conduisent la retenir comme notre principal indicateur des activits touches par le

JT. Cependant, comme les auteurs l'ont soulign, les facteurs sont considrs sans gards

leur spcificit pour la PME. Il sera donc ncessaire par la suite de les examiner plus

attentivement par rapport la PME.

Figure 1.

Les facteurs de succs les plus importants du JTCGlinas et al, 1994).

Elments oprationnels 1.La gestion des approvisionnements. 3.La gestion des stocks. 1.1.Augmentation de la frquence de 3 .1.Minimisation des inventaires.

livraison; l.2.Diminution de la taille des lots; 1.3.Fiabilit et flexibilit de la part des

fournisseurs et l.4.Diminution des dlais de livraison.

2.La production. 2.l .Utilisation d'quipements plus

rapides et plus fiables et 2.2. Minimisation des temps de rglage

4.L'amnagement d'usine. 4.l .Fonnation de cellules de travail

5.La qualit. 5.l.L'entretien prventif; 5.2.Des nonnes de qualit Totale. S.3.Qualit des approvisionnements

1 , succs et rentabilit

t Elments organisationnels

1.Le management. 3 .La main-d'oeuvre. 1.1.Gestion participative; 3.1 Polyvalence de la main d'oeuvre;

2.Le marketing. 4. la fonnation. 2.1 Grer la demande en fonction du JT; 4.1 Fonnation des dirigeants et de la 2.2 Relations avec les clients; mam-

d'oeuvre;

18

De l'avis de Glinas et al (1994), bien que tous les facteurs de succs identifis

soient importants dans l'implantation du JT, il demeure possible de dgager, partir des

articles discutant du JT et des PME, certains lments (Figure 1). Ceux-ci ne diffrent de

la typologie de Inman et Mehra (1993) que sur la non-utilisation d'un consultant extrieur.

19

Les facteurs de succs sont autant de moyens et d'activits identifis pour atteindre

les objectifs du JT: amliorer la qualit, contrler les cots et rduire les dlais. Par

ailleurs, ils permettent une valuation de la situation des PME et de l'ampleur des moyens

mettre en oeuvre afin de maximiser les chances de russir le processus d'implantation

(Glinas et al, 1994).

partir des facteurs de succs les plus importants relevs par Glinas et al (1994),

on peut tablir un regroupement selon les activits liminer, rduire ou amliorer

(Tableau 1). Ainsi, on considre que les relations avec les clients et la gestion de la

demande en fonction du JT sont couverts par la mme expression: grer en fonction de

la demande. On peut aussi inclure, dans la polyvalence de la main-d'uvre, la

formation et dterminer que la diminution de la taille des lots fait partie la fois des

relations avec les clients et des relations avec les fournisseurs. Toute cette dmarche

permet en dfinitive, d'aboutir la formulation de 7 activits:

1. la rduction des stocks;

2. la rduction des dlais;

3. l' amlioration de la qualit;

4. l'amlioration des relations avec les fournisseurs;

5. l'amlioration des relations avec les clients;

6. l'amlioration de l'amnagement de l'usine et

7. l'amlioration de la formation.

Tableau 1

Amlioration et limination des activits dans le cadre du JT

Amlioration des activits

La qualit. L'entretien prventif Des normes de qualit Fiabilit des fournisseurs

Relations avec les fournisseurs Des ententes avec les fournisseurs

Relations avec les clients Grer la demande en fonction du JT

L'amnagement d'usine.

La formation. Formation des dirigeants et de la mam-d'oeuvre;

Rduction des activits

Les stocks Minimisation des inventaires.

Les dlais Diminution des dlais de livraison. Augmentation de la frquence de livraison

20

Dans cette partie, la description de certaines classifications des lments critiques

met de l'avant les diffrentes activits amliorer ou liminer. De plus, on peut mieux

apprcier toutes les implications et interrelations tant internes qu'externes par rapport au

JT. Elles reprsentent galement un moyen d'valuer et de comparer des entreprises qui

pratiquent ce nouveau mode de gestion car elles permettent d'tablir l' tat d'avancement de

la conversion au JT (Inman et Mehra, 1993). On pourra par consquent, proposer, partir

des observations tires des tudes de cas, un ordre d'avancement ou de la qualit des

implantations.

21

ce stade-ci de l'tude, on dispose des moyens d'identifier une entreprise qui se

convertit au JT. On retient que c'est une organisation qui procde 1) la rduction ou

l'limination de ses stocks et de ses dlais de production et 2) l'amlioration de la qualit,

de la formation, de l'amnagement de ses installations, de la gestion de sa clientle et de

ses fournisseurs. .

Par ailleurs, il existe plusieurs modles de conversion au JT qui dcrivent la mise

en place des diverses activits et qui permettent de considrer les liens qui existent entre

elles. De plus, en soulignant l'aspect temporel des conversions, ces reprsentation montrent

qu'une entreprise qui implante le JT passe par divers stades o les 7 activits identifies

au Tableau 1 peuvent tre plus ou moins vidents ou parfaits. En outre, la prsentation de

ces modles nous permettra de d'tablir sous quels aspects une entreprise entame son

processus d'implantation du JT.

2-. L'implantation du JT

En gnral, l'implantation du JT a des impacts sur les diverses fonctions de

l'entreprise (Winston et Heiko, 1990). Pour rduire les stocks, Branger (1991)

recommande d'abord la comprhension des raisons qui incitent une entreprise les

constituer, car une fois les raisons identifies et les actions appropries amorces, les stocks

diminueront d'eux-mmes. Parmi les raisons qu'il mentionne en exemple, il y a: les pannes

des machines, les longs changements d'outils, la production par lots, le non-enchanement

22

des oprations, la qualit non matrise ou encore la fiabilit insuffisante des fournisseurs.

Toutes ces causes sont souvent rechercher l'intrieur des fonctions et des processus. Le

JT se penche donc sur: (1) la prparation de l'opration (comme la mise en route); (2) ce

qui suit l'opration (comme le stockage); (3) la rduction des temps machines et ouvriers et

(4) l'amlioration du contenu de l'opration et des processus (figure 2). Dans ce sens,

Shingo (1983) mentionne que dans l'ordre d'intervention, l'amlioration du processus doit

prcder l'amlioration de l'opration .

Figure 2

Les interventions du JT dans la gestion de l'entreprise

-Contrle Processus -Transport

-Stockage -Fabrication

o ration

~ Intervention du JAT) 2.l.Les modles d'implantation du JT

IExtranW

Carrire (1992) suggre que le JT relve d'un processus d'implantation d'une

innovation technologique; La technologie [ ... ] [est] un moyen stratgique de concurrence

form de l'ensemble des connaissances techniques et scientifiques, des politiques et des

procdures organisationnelles et des quipements dont le but commun est la production

amliore de biens et de services dans une entreprise . D'autre part, implanter le JT relve

23

avant tout d'un processus dans lequel des dcideurs et des gestionnaires doivent s'impliquer

et qui exige gnralement, la fois des ressources humaines, matrielles et financires . La

consommation de ces ressources peut tre rpartie sur une priode de temps plus ou moins

longue.

L'implantation se dveloppe par tapes successives et se fait en vue d'en retirer des

avantages futurs sous forme montaire ou sous une autre forme. Le JT rejoint cet gard

la plupart des nombreuses dfinitions d'un projet d'investissement. Le JT s'inscrit donc

dans le cadre des innovations technologiques et l'instauration d'un tel mode de gestion

consiste raliser une srie de projets dont chacun apporte des modifications l'un ou

plusieurs des lments de l'entreprise. Truax (1992) souligne qu'il faut considrer l'adoption

des nouvelles technologies comme s'effectuant travers un processus plus global, compos

d'une hirarchie de dcisions et d'activits inter-relies et que la nature des dcisions est

loin d'tre facile dterminer. Il avance aussi, qu' l'extrme, la difficult statuer sur le

moment o une telle dcision a pu tre prise, peut conduire considrer comme raisonnable

l'hypothse selon laquelle une telle dcision pourrait ne pas exister; l'action se substituant

la dcision.

Les pnnClpaux modles de gestion de la transition vers le JT regroupent des

modles d'intervention et des modles analytiques. Les premiers sont surtout des modles

prescriptifs domins par la perspective oprationnelle alors que les quelques modles

analytiques renvoient pour la plupart une approche planificatrice. Par ailleurs, Julien

(1989) souligne qu' cause de la complexit et de l'htrognit du monde de la PME, il

24

semble trs difficile, voire impossible, d'identifier une stratgie spcifique et gnralisable

l'ensemble des PME.

Dans le cadre du JT, on ne peut donc pas s'attendre trouver un type prcis de

modle spcifique la PME. Par ailleurs, il semble difficile de dvelopper un modle

analytique de gestion du changement technologique adapt strictement la PME. La

plupart des. modles mettent, d'une part, l'accent 'sur la prudence et la prise en compte de la

spcificit des entreprises, du secteur industriel, de la conjoncture, des opportunits ou des

actions antrieures de l'entreprise et, d'autre part, ils retiennent que le processus n'est jamais

totalement complt ou achev. Il existe diffrents modles tourns vers l'aspect technique

et les modifications des moyens de production (Mehran, 1986; Duncan, 1988; Hemandez,

1989 et CMA, 1993). Ils prsentent gnralement des ordres de priorit dans les tapes

franchir dans la transition vers le JT. Pour des raisons de temps et de cots impliqus, les

modles techniques mettent davantage l'accent sur le contrle, le transport ou le stockage

que sur le mode de fabrication lui-mme.

D'autres modles (Wantuck, 1989 et Blackburn, 1991) prconisent une approche

systmique qui montre les interrelations dans la chane des flux. En gnral, ils

comprennent les tapes suivantes: (a) la dfinition du ou des besoins; (b) l'identification

prcise d'un ensemble de technologies potentiellement utilisables par l'entreprise; (c) le

choix dfinitif; (d) l'implantation et (e) le suivi.

25

La documentation sur l'implantation du JT privilgie essentiellement l'approche par

des projets pilotes ou par des changements par tapes (diagnostic, implantation et

valuation). Ainsi, parmi les modles rencontrs, le modle prsent par la Corporation des

Comptables en Management Accrdits (CMA Canada, 1993, Figure 3) souligne l'aspect

management de cette implantation et il permet de montrer les impacts du JT sur les

activits de l'entreprise. La mise en application regroupe trois phases. Les deux premires

s'talent sur environ une trentaine de mois.

La premire phase contient les projets prliminaires (la sensibilisation de la haute

direction et de l'organisation, laboration d'un plan de mise en application, amorce de

l'amlioration de la qualit, de la fiabilit et de la capacit du matriel), et les projets

pnnCIpaux (perfectionnement, intgration des fournisseurs , rduction des temps de

fabrication etc.). Ces projets tiennent compte des volets humain et technique. De la

premire phase dpend le succs de la mise en oeuvre du JT et le progrs de l'entreprise

dans sa transition vers le JT. Ces projets reposent, pour l'essentiel, sur le changement des

comportements tous les niveaux de l'entreprise.

Premire phase:

Deuxime phase:

Troisime phase:

Figure 3. Un modle d'implantation du JT ( source CMA, 1993)

Les projets prliminaires

1. Sensibilisation de la haute direction. 2. Sensibilisation du reste de l'organisation. 3. Plan de mise en application. 4. Amorce de l'arlioration de la qualit. 5. Amlioration de la fiabilit et de la capacit.

1 , Les projets principaux

1. Le perfectionnement. 2. Amlioration de la qualit. 3. Amlioration des communications. 4. Amlioration de la fiabilit et des capacit. 5. Amlioration de l'organisation du milieu de travail 6. Amlioration de la conception et du processus. 7. L' intgration des fournisseurs. 8. Amlioration de l'amnagement

1 , 1. Transposition toute l'organisation. 2. Reprise des projets de la phase 1.

1. Amlioration continue.

26

27

La seconde phase marque l'largissement croissant des oprations; les projets

raliss au cours de la premire phase sont de nouveau entrepris mais, ils sont appliqus

l'ensemble de l'entreprise. Lors de la troisime phase, des modifications sont

continuellement apportes l'organisation.

D'aprs Truax (1992), la PME convoite en mme temps plusieurs projets d'ordre

stratgiques et technologiques. Ceux-ci sont souvent imbriqus et relis de manire plus ou

moins directe, l'imbrication de plusieurs processus pouvant contribuer ainsi l'mergence

d'autres. Un peu contrario, Blackburn (1991) souligne les liens qui existent entre les

activits touchs par le JT. La Figure 4 montre les impacts d'une rduction des temps de

production (le temps de mise en course, le temps de fabrication, le temps de transit et de

transport et le temps d'attente) et ses interactions avec la gestion des cots et de la qualit.

Rduire les temps de production revient diminuer le gaspillage et augmenter le taux

d'utilisation des ressources. Cela a pour consquence d'amener les entreprises varier la

production et rduire la quantit conomique produire. Le JT conduit donc des

transformations physiques et humaines qui sont parfois importantes dans l'entreprise; il

touche de nombreuses fonctions de l'entreprise.

28

Figure 4

Les liens entre les activits touches par le JT (source: Blackburn, 1991)

RDUCTION DES TEMPS DE PRODUCTION

INVENTAIRES RDUITS

Le Tableau 2 montre quelques moyens utiliss pour amliorer ou liminer des

activits sans valeur ajoute. Dans tous les domaines, l'implantation du JT met l'accent sur

la flexibilit et la rduction des dlais. Il montre aussi que chaque activit peut tre

modifie indpendamment des autres.

La revue des tudes n'a pas permis de vrifier l'existence certaine de corrlations

linaires entre les 7 activits que nous avons identifies (Tableau 2). Certes, des

propositions comme celle de Blackburn (1991) suggrent des cheminements

d' implantations successives et ordonnes. Cependant, sa proposition peut tre contredite par

celle de Truax (1992) qui souligne que la PME convoite souvent en mme temps plusieurs

projets.

Tableau 2.

Quelques moyens utiliss pour amliorer ou liminer des activits sans valeur ajoute

Activits Le profil JT

Formation des ressources humaines Polyvalence Travail en quipe Incitation la participation des employs

Amlioration de la qualit ' valuation de la performance de l'quipe Entretien par l'oprate~

Relations avec fournisseurs Amnagement

Rduction des stocks

les

Machines fiables et rgulires

clients/ Utilisation de la capacit juste ncessaire

quipements dcentraliss

Machines polyvalentes Machines en petit nombre

Rduction des dlais de fabrication Machines simples avec rglages faciles

(Crouhy et Greif, 1991)

29

Les diffrents modles de conversion au J~T permettent d'valuer le niveau de

pntration du JT dans une PME; ils montrent que les 7 activits sont progressivement

mises en place dans l' entreprise. De ce fait, ils confirment tous l'importance des 7 activits

pour identifier une conversion au JT. En outre, ces reprsentations soulignent que la

progression de l' implantation est soumise aux caractristiques de l' entreprise qui l'a initie

sous la forme de forces ou de faiblesses.

30

Les modles d'implantation (CMA, 1993 et Blackburn, 1991) confirment que le JT

est un processus qui dbute par la sensibilisation de la haute direction la ncessit de

l' implantation et se poursuit thoriquement sans fin. Cette sensibilisation peut tre le

rsultat de la demande formelle d'un client ou une tape quelconque dans le processus

d'amlioration de l'entreprise. Cette section a permis d'identifier qu'une PME s'engage

dans le processus d'implantation du JT si sa haute direction peut dfinir ce qu'il reprsente

et qu'elle y porte un intrt marqu ou si elle est l'objet d'une proposition de la part d'un

client.

Avec la description et la revue des principales dfinitions, la prsentation des

objectifs et celle des diffrents modles d'implantation, on a les moyens d'identifier une

entreprise qui se convertit au JT. On retient que c'est une organisation qui procde 1) la

rduction ou l'limination de ses stocks et de ses dlais de production et 2)

l'amlioration de la qualit, de la formation, de l'amnagement de ses installations, de la

gestion de sa clientle et de ses fournisseurs. Et ce processus d'implantation du JT est

engag si sa haute direction peut dfinir ce qu'il reprsente et qu'elle y porte un intrt

marqu ou si elle est l'objet d'une proposition de la part d'un client visant l'adopter. Ces

moyens vont permettre de slectionner le groupe d'entreprise. Dans la mthodologie, on

reviendra plus en dtail sur leur oprationnalisation.

Comme le souligne les modles d'implantation, l'limination, la rduction ou

l'amlioration de diverses activits a des impacts dans la PME. La section suivante dcrit

quelques consquences lies l'implantation du JT dans les petites organisations et qui ont

31

trait son rle et ses impacts financiers. Le but est d'isoler d'autres variables sur

lesquelles porteront l'enqute.

3-L'importance du JT pour la PME

Les 7 facteurs cls ou les activits que l'on a identifis dans la littrature sont

considrs indpendamment du cadre de la GE ou de la PME. Toutefois, l'tude que nous

entreprenons se faisant dans l'environnement de la petite organisation, nous allons mettre

en vidence des aspects de la PME dont le JT doit ncessairement tenir compte lors de son

implantation. Ces aspects seront des variables qu'il est ncessaire d'observer afin de

formuler des hypothses. Pour cela, dans les parties qui suivent nous prsenterons les

avantages particuliers que la PME tire de ce nouveau mode de gestion et la nature des

impacts des caractristiques reconnues la PME sur la conversion au JT.

3.1.Le rle du JT dans la PME

Si ces dernires annes il y a eu plus d'un millier de publications et d'articles sur le

JT, trs peu d'tudes se sont penches sur ses particularits dans le contexte de la PME

(Glinas et al, 1994 ). Pourtant, les avantages thoriques du JT gnralement mentionns

ne se limitent pas seulement la GE; Inman et Mehra (1990) ont montr que les PME

avaient autant de possibilits et de capacit que la GE implanter et pratiquer le JT. Ces

avantages sont nombreux et essentiellement d'ordre qualitatif et intangible (Primerose,

1992).

32

Deux tudes abordent les avantages du JT dans la PME. Ainsi, selon Manoocheri

(1988), les PME partagent avec les GE la fois, la rduction des produits en cours, la

rduction du cycle de production, la rduction du temps de mise en route, l'accroissement

de la qualit et une amlioration de la productivit. Mais, cause des solutions qu'ils

apportent certains problmes, quelques uns de ces avantages sont plus significatifs et d'un

meilleur apport pour la PME.

Ainsi, la rduction des inventaires permet d'attnuer globalement quelques unes des

difficults qu'elle rencontre; elle amliore les liquidits de la PME, la gestion du fonds de

roulement et la situation financire. En effet, aux cots lis au stockage physique (hangars,

aires de stockage, manutention, etc.), s'ajoutent ceux causs par l'immobilisation de

capitaux dans la marchandise stocke, ainsi que ceux entrans par les pertes,

l'obsolescence, les dtriorations subies la suite d'un entreposage prolong. D'aprs

Baffert (1989), tous ces cots reviennent 25% de la valeur des stocks. Pour Kato (1992),

en rduisant les stocks qui reprsentent en moyenne 35% des actifs d'une petite

organisation, l'entreprise qui pratique le JT vite ces cots et dispose par consquent de

fonds additionnels qu'elle peut orienter vers d'autres projets.

D'autres lments justifient l'utilisation du JT dans les PME. En effet, Gasse et

Carrier (1992) soulignent que les innovations technologiques et leur implantation relvent

d'une part de motifs conomiques et d'autre part de motifs sociaux comme l'imitation ou

encore l'application d'une nouvelle lgislation telle les lois antipollution. Il faut aussi tenir

compte de l'espace micro-conomique cr par une grande entreprise o il existe un rapport

33

de force qui tend conditionner les comportements des PME en fonction des attentes des

GE (Glinas et al, 1994). La dpendance cet espace et le maintien d'une clientle parmi la

GE conduit des PME l'implantation du JT; c'est une rponse aux choix stratgiques de

ses partenaires (clients et fournisseurs).

Dans une tude auprs des gestionnaires de 40 firmes de grandes et de petites taille,

prises dans divers secteurs industriels du Midwest amricain et du sud de l'Ontario, Dion et

al (1992) rvlent que l'implantation du JT n'a men aucune amlioration identifiable

des profits. Pourtant, bien que l'ensemble des entreprises considre cette implantation

comme un succs, la taille n'est pas un facteur significatif pour expliquer ou justifier des

carts de rentabilit ou d'avantages entre les entreprises qui utilisent le JT; la PME et la

GE obtiennent des rsultats comparables.

3.2. Les consquences financires du JT

Dans l'valuation financire du JT (Tableau 3) de Dion et al (1992), il ressort que

l'implantation du JT a entran dans 25% des cas, une rduction du cot global des

intrants, ainsi qu'une croissance des ventes dans 37% des cas.

Tableau 3.

Les variables mesures et les rsultats obtenus par Dion et al (1992)

Part de l' chantillon (%)

25% 100% 100%

37%

Variable mesure LES VARIABLES FINANCIERES

Meilleurs prix d'achats obtenus Aucune croissance des profits (en % et en $)

Aucun changement dans les cots de manutention Croissanc des ventes

LA GESTION DES OPERATIONS Hausse de 125% de la rotation des stocks

34

Dans le cadre des aspects non financiers de l'entreprise, on note des effets

importants: dans 70% des cas, ils soulignent une amlioration de la qualit des produits

fabriqus et dans 66,7% des cas une hausse significative de la qualit des produits achets

chez des fournisseurs pratiquant le JT. En ce qui concerne les services offerts par les

entreprises, on constate que les dlais de livraison sont rduits, en moyenne, de 55% et que

le nombre de produits dfectueux baisse de 40%.

Pour leur part, Riecheson et al (1995) ont obtenu une mesure de l'attitude de 218

gestionnaires devant le rendement et la contribution du JT la performance de leur

entreprise. De ces entrevues, il ressort que plus de 80% des entreprises ont not une

rduction relativement importante de leurs cots en gnral. Toutes ont relev une

amlioration de la gestion de leur inventaire. Pourtant, contrairement Dion et al (1992),

96% des entreprises interroges ont soulign avoir connu une hausse des profits et une

amlioration de leur situation concurrentielle.

35

Pour Riecheson et al (1995), l'instauration de communications ouvertes et fiables

dans le cadre du JT tend d'une part amliorer la fois la qualit, les services et la

rentabilit des entreprises et d'autre part rduire les cots et les pertes. En gnral, les

manufacturiers peroivent une amlioration de leurs performances suite l'implantation du

JT.

Dans un sondage auprs de 400 entreprises, Manoocheri (1988) value que 60% des

PME de son chantillon s'intressent l'implantation du JT. Kato (1992) mentionne que

dans bien des cas, une petite organisation possde environ 35% de ces actifs sous forme

d'inventaires. Il est donc opportun d'implanter le JT dans la perspective d'amliorer la

gestion des inventaires. C'est ce que ne manque pas de souligner Sprague (1991) lorsqu'il

affirme que [ .. . ]le bras financier de l'entreprise considre le stock comme de l'argent

immobilis, qui aurait pu tre plac et rapporter des bnfices, ou encore tre utilis de

faon productive. En un mot, il s'agit d'argent transform en biens sous une forme

difficilement contrlable .

Inman et Mehra (1990) ont tudi 52 petites firmes de moins de 500 employs et 60

grandes entreprises de 500 employs et plus dans lesquelles le JT est implant. D'aprs ces

auteurs, les PME semblent mieux faire que la GE dans certains domaines comme des

rductions de la taille des lots au-del de plus de 75% (19% des PME contre 10% des GE).

Ainsi, pour ces deux auteurs, la participation du JT la rentabilit et au succs des PME

est d'ordre stratgique (utilisation de la qualit) et financier (baisse des cots). Mais,

36

Balakrishnan et al, (1994) remarque qu'en moyenne, l'implantation du JT ne conduit pas

une amlioration des performances financires et de la rentabilit des entreprises (ventes

nettes, ROE, ROA, la rotation des stocks etc.). Dans une tude comparative, ces auteurs

n'ont pas dcel de diffrences significatives entre un groupe tmoin et un groupe cible.

Leur recherche effectue auprs de 2 groupes de 46 entreprises (moins de 500 millions $ de

ventes), de divers secteurs montre que les entreprises ont en gnral amlior la gestion de

leurs inventaires (produits finis , produits en cours, matires premires). Mais, l'impact sur

la performance financire demeure limit. Balakrishnan et al (1993) en viennent la

conclusion que le JT est la fois une rponse la pression des principaux clients des PME

que sont les GE et qu'il s'agit d'un outil stratgique pour tre plus comptitif.

Gagn et Discenza (1992) soulignent qu'avec l'introduction du JT, la proportion

relative de la main-d'oeuvre est devenue moins importante et elle dcline par rapport aux

autres cots. En effet, l'acquisition de technologies nouvelles, dans le cadre du JT, conduit

rduire les cots de la main-d'oeuvre directe.

On remarque que la majorit des entreprises identifie dans les tudes ne fait pas

un JT parfait comparable aux 5 zros de Walden (1990): zro stock, zro dlai, zro

dfaut, zro papier et zro dfaillances techniques. Par contre, toutes ces entreprises

semblent se diriger vers les 7 lments que nous avons identifis dans les parties

prcdentes notamment dans les modles d'implantation :

37

1. Les stocks

2. Les dlais

3. La qualit.

4. Relations avec les fournisseurs

5. Relations avec les clients

6. L'amnagement d'usine.

7. La formation.

Toutes ces tudes montrent et dcrivent l'utilit du JT pour la PME. Elles montrent

aussi que le JT introduit des impacts perceptibles et identifiables par les propritaires-

dirigeants. Cependant, compte tenu des difficults d'accs aux informations financires des

PME, on n' aura pas recours aux variables financires prsentes dans cette section et on

n'valuera pas quantitativement les effets du JT sur notre groupe d'entreprise.

De plus, on a relev que le JT entrane une rvision importante des modes

d'organisation et de gestion de l'entreprise. Nous verrons dans la section suivante comment

les spcificits de la PME facilitent ou rendent difficile la conversion au JT. Celles-ci ont

donc un impact direct sur les avantages de ce nouveau mode de gestion. Ces

caractristiques concernent l' environnement interne et externe et elles sont galement des

variables ncessaires pour tablir une tude cas.

38

4- Les spcificits de la PME

La littrature reconnat aux PME des spcificits et des caractristiques qui la

diffrencient de la GE et qui ont un impact sur l'adoption et d'implantation du JT. Afin de

montrer la pertinence et le rle du contexte propre la PME sur le processus d'introduction

du JT, la prsente section aborde d'abord le concept de la PME en prsentant les

dfinitions les plus courantes et souligne ses spcificits en matire d'innovation

technologique en gnral.

4.1.LaPME

On n'a jamais autant fait l'loge de la PME que depuis quelques annes (D'Amboise

et Parent, 1989). On reconnat explicitement son importance et son rle prpondrant dans

la structure socio-conomique mondiale. Mais, il faut reconnatre qu'il n'existe pas de PME

type (Julien et Marchesnay, 1987). Au Canada, divers organismes fdraux ont propos des

dfinitions. Elles prsentent toutes l'inconvnient d'tre essentiellement symptomatique;

elles s'intressent plus ce que fait la PME qu' ce qu'elle est (Til mont, 1996). Pour le

secrtariat de la petite entreprise, c'est la firme dont la proprit est indpendante et qui ne

possde pas les structures de gestion caractristiques des grandes corporations dveloppes.

Ce qui exclu du nombre les filiales et les franchises. Cette dfinition met l'accent sur le

mode de proprit. D'autres approches, comme celle propose par D'Amboise et Parent

(1989) prsentent des aspects plus ou moins qualitatifs: Toute PME est un mcanisme

d'change, un lieu concret ou symbolique plus ou moins structur [ .. . ] .

39

La PME se distingue assurment de la grande entreprise par sa taille rduite,

l'tendue restreinte de ses oprations et sa quantit gnralement limite de ressources. Le

Tableau 4 prsente une approche quantitative assez courante de la PME. Ainsi, toute

entreprise qui ralise moins de 13 ,5 millions de dollars de ventes annuelles et emploie

moins de 250 employs est une PME. Cette approche qui est intressante du point de vue de

l'opration~lisation de la recherche ne permet d'apprhender la PME que de faon limite.

D'o la ncessit de recourir des approches selon le mode de proprit et le type de

gestion pour dfinir la PME. En effet, celles-ci permettent de faire ressortir les principales

caractristiques qui la diffrencient de la GEM: une centralisation et une personnalisation

de la gestion et de l'entreprise autour du propritaire dirigeant (D'Amboise et Parent, 1989);

une polyvalence de la main-d'oeuvre (Garand, 1992); la stratgie est souple et intuitive

(Carrire, 1992) et (4) le systme d'aide la prise de dcision est rudimentaire (Mc Mahon

et al, 1993).

Tableau 4.

La classification quantitative des entreprises manufacturires (source: MICST, 1996)

Type d'entreprise

Petite Moyenne Grande Trs grande

Montant des actifs (en $)

3,200,000 et moins De 3,300,000 13,400,000 De 13,500,000 29,500,0000 30,000,000 et plus

Nombre d'employs

0-49 50-249 250- 499 500 et plus

40

Toutes ces caractristiques ont en gnral un rle important dans l'adoption de

nouveaux modes de gestion par les entreprises et particulirement dans l'implantation du

JT (Julien et al, 1993). Par consquent, de telles particularits appuient la conception de

modles spcifiques la PME (tableau 5). Par ailleurs, comme le confirme une tude

conduite par Glinas et al (1996) ces caractristiques crent les conditions et les facteurs

qui conduisent les PME vers le JT. Dans l'ensemble, on constate que la PME prsente

beaucoup plus d'lments favorables l'implantation du JT que de freins. Une tude sur

l'adoption du JT par la PME doit donc, en priorit, s'intresser aux aspects de la PME

susceptibles de dfavoriser son implantation. Ces points sont: l'autonomie et

l'indpendance; la planification stratgique court terme et la sous-utilisation des

technologies de l'information. Le rle et la place du propritaire-dirigeant dans la PME sont

souvent lis l'autonomie et l'indpendance que l'on lui attribue tandis que la sous-

utilisation des technologies de l'information tient de la gestion du changement

technologique.

Les sections suivantes vont dvelopper ces aspects en commenant par le rle du

propritaire dirigeant. En effet, la dcision d'implanter un nouveau mode de gestion est

toujours prise par l'entrepreneur ou par quelques personnes-cls (Julien et Carrire, 1993).

Dans la PME, le dirigeant occupe une position particulire. Cet aspect est dvelopp dans la

section suivante:

Tableau 5

L' impact des caractristiques des PME sur le JT

Particularits de la PME

La position du propritaire-dirigeant L'autonomie et l'i,ndpendance La flexibilit

Influence sur le JT

Favorise Dfavorise Favorise

La simplicit ~es processus de pnse de Favorise dcision La sous-utilisation des technologies de Dfavorise l'information La planification stratgique court terme La petite taille des postes et des ateliers

Source: Glinas et al (1996)

4.2. La position du propritaire-dirigeant

Des avantages et des inconvnients Favorise

41

La position et le rle central de l'entrepreneur sont importants dans la PME (CoupaI,

1994). Dans ce sens, les ambitions et les comptences de ces personnes constituent une

dimension importante dans les objectifs et les choix de l'entreprise. La littrature sur le

succs de l'implantation du JT indique aussi les aspects comportementaux du dirigeant

comme des variables cls (Berryman, 1982; Xardel 1991 et Thurston, 1991). L'homme et

l'entreprise sont donc intimement lis [ ... ]; pour comprendre l'entreprise, il faut tenir compte

des ambitions de celui qui la gre [ ... ] (D'Amboise et Parent, 1989). L'importance et

l'omniprsence du propritaire dirigeant induit un contact direct avec les oprations et une

meilleure connaissance des besoins de l'entreprise, ce qui avantage l'implantation du JT

(Glinas et al, 1996). Par contre, son dsir d'autonomie dfavorise le JT, s'il peroit le

42

renforcement des relations PME\GEM comme un risque de perte de libert, une imposition

de normes, une obligation de divulgation de renseignements confidentiels, une contrainte

la gestion participative des employs ou un recours une expertise externe (Glinas et al

1996).

4.3 . La flexibilit de la PME et la simplicit des processus de prise de dcision

La flexibilit de la PME et la simplicit des processus de prise de dcisions se

manifestent par de l'innovation graduelle ou par vague selon un apprentissage qui ncessite

moins de capitaux que les innovations radicales (Julien et al, 1996). Cette simplicit axe

sur l'action immdiate va dans le sens du JT; elle incite naturellement la minimisation

rapide des dlais et la recherche de solutions pour rgler les problmes leur source

(Glinas et al 1995). La structure organisationnelle simple de la PME qui est propice

l'interactivit interne (implication de la main-d'oeuvre et gestion participative) et externe

(implication des fournisseurs et des clients) s'inscrit bien dans les caractristiques du JT.

4.4. La planification stratgique court terme

Malgr leurs capacits habituelles d'adaptation, les PME demeurent en gnral des

entits relativement faibles et vulnrables face des menaces diverses. Il demeure que trop

de PME ont une structure financire dfectueuse et dangereuse due une planification

trs court terme. Le manque de ressources de financement interne (fonds propres) ou la

difficult attirer du financement externe (crdit bancaire etc.), la concurrence ou encore

des carences au niveau de leur quipe dirigeante freinent les PME dans leur dveloppement.

43

De nombreux auteurs (Thurston, 1991 et Woodward, 1991) dnotent par consquent des

faiblesses au niveau de la planification long terme et de leur gestion stratgique. Cette

planification stratgique sur un horizon relativement court est dfavorable au JT en ce qui

concerne l'valuation de l'impact des changements occasionns par ce nouveau mode de

gestion de la production et la dure relle d'une dmarche complte de l'implantation du

JT. Par contre, elle est favorable l'implantation d'une dmarche par tape (G1inas et al,

1995).

partir de la littrature, on a pu tablir comment les spcificts de la PME

influencent l' implantation et les performances du JT. En effet, celles-ci mettent en

vidence la place importante des propritaires et dirigeants dans la PME. Par ailleurs, la

flexibilit et la simplicit du processus de la prise de dcision semble aller dans le sens de

l' hypothse qu'une PME peut pratiquer le JT sans qu'une dcision formelle ait t tablie

ou connue de l' ensemble des employs.

Cette section a permis de mettre en vidence des variables utiles l' tude de ce

nouveau mode de gestion dans les petites et moyennes organisations. Ces variables sont: la

taille de l' entreprise exprime par le nombre d'employs et le propritaire-dirigeant. ces

deux variables, nous ajoutons celles dcoulant de la dfinition retenue et qui ont trait la

gestion des stocks, des dlais, de la qualit, de l' amnagement, de la formation, des

fournisseurs et des clients.

44

L' tude s'intresse des entreprises d'une rgion du Qubec. On devra, a priori,

retrouver plusieurs caractristiques des 2788 entreprises qubcoises oprant en JT

prsentes par l'tude conduite par Glinas et al (1996). Nous allons prsenter les rsultats

de cette recherche afin d'tablir dfinitivement l'ensemble des variables sur lesquelles vont

reposer la recherche.

4.5, Caractristiques des PME qubcoises oprant en JT

On peut estimer que 34,3% des entreprises au Qubec comptant entre 200 et 499

employs disent faire du JT (Figure 5). Ce pourcentage est plus bas pour les entreprises

comptant entre 5 et 9 employs (28,5%). Cependant, les auteurs mentionnent que

l'hypothse selon laquelle les entreprises avec un plus grand nombre d'employs recourent

davantage au JT n'est pas globalement significative.

Figure 5.

Le nombre d'employs des entreprises JT au Qubec (1995)

35 ./

30 ~

~ 25

e.... QI 20 CI 5 c: QI 15 u ... ::l 0 Il. 10

5

0 ~"-5.-9

Source: Glinas et al (1995)

~

10.-19

~

20-49

Nombre d'employs

,.. ~

-50-199 200-499

45

D'autre part, dans l'ensemble, le revenu des entreprises semble tre une variable

ayant un impact significatif (Figure 6). Cette observation, qui est conforme la conclusion

souleve plus haut, s'explique dans la mesure o il est concevable que les entreprises qui

ont des revenus plus levs soient celles qui possdent le plus de ressources consacrer au

JT et celles qui ont galement le plus d'influence sur leurs fournisseurs.

46

Figure 6.

Les revenus des entreprises JT au Qubec

50 ,.. 45 .. 40

.dl 35

~ e.... 30 CIl

,.dli .. rdII Cl J!! 25 c:: CIl (J

20 ... :::l ,.. ,

0 a.. 15

10 1,

5

0 ,... ....,.

0.0-0.5 0.5-2.0 2.0-5.0 5.0-10.0 10.0-20.0 20.0-50.0 50.0-100.0

Revenus entreprises (x 100 000$)

Source: Glinas et al (1995)

Il est intressant de constater que les secteurs de premire transformation des

mtaux, la fabrication arospatiale (aronefs et pices d'aronefs), produits minraux non

mtalliques et les produits lectroniques lectriques recourent davantage au JT. Par contre,

les secteurs des produits en matires plastiques, de la machinerie, du matriel de transport et

de la fabrication des produits chimiques sont ceux qui font le moins appel au JT. Le

revenu des entreprises pourrait tre un facteur explicatif quant au recours au JT.

Cependant, l'impact de cette variable n'est pas statistiquement significatif. L'ge serait aussi

un facteur considrer; les entreprises les plus jeunes recourent davantage au JT que les

plus anciennes. La prsence d'un syndicat n'a pas d'impact sur le recours au JT. Bien

entendu, les entreprises qui font de la R&D ou qui ont des normes de qualit ou encore qui

47

utilisent les techniques CAO, F AO ou DAO recourent davantage au JT. La sous-traitance

serait aussi un facteur important puisque d'une part, d'aprs l'tude, les entreprises qui

traitent avec un agent manufacturier sont plus nombreuses avoir recours au JT et que

d'autre part, les entreprises ayant des accords stratgiques avec une autre ou plusieurs

entreprises recourent davantage au JT. Mais, le fait d'exporter ou d'importer n'est pas

statistiquement significatif pour tre entirement un facteur explicatif de l'adoption du JT.

L'tude de Glinas et al (1995) a mis en vidence le rle de plusieurs variables

importantes dans la conversion au JT comme: le secteur; l'ge de l'organisation; les outils

informatiques que sont la CAO et la F AO; les ententes stratgiques et la capacit exporter.

Ce sont des variables dont on tiendra compte en plus de celles que l'on a rencontres tout le

long de ce chapitre. Dans la partie qui suit nous allons faire un bref rsum de la littrature

et prsenter les variables sur lesquelles vont reposer les observations et les hypothses.

5. Synthse et conclusion de l'analyse de la documentation

Dans le chapitre 1, on a rassembl plusieurs lments de connaissance sur le JT

pour constituer et justifier la mthodologie. Ceux-ci on permis de saisir les divers aspects

de ce nouveau mode de gestion dans la PME. En effet, on a couvert l'volution historique,

les dfinitions les plus courantes, les objectifs du JT, les modles d'implantation, les

impacts des spcificits de la PME sur l'implantation du JT et finalement on a prsent

une recherche sur les PME qubcoises qui ont adopt le JT. Ces tapes on permis la

48

fois, d'isoler les variables ncessaires la recherche et de fournir le cadre dans lequel on

peut tablir qu'une PME se situe dans le processus d'implantation du lT.

En effet, on a pu constater que la plupart des tudes sur le lT dcrivent les concepts

dfinis par ce mode de gestion, ses composants et ses avantages. On a prsent diffrentes

dfinitions du lT et. puisque la notion d'ensemble d'activits est gnralement propose

pour dcrire une entreprise, on retient que le lT est l'amlipration ou l'limination ou

la rduction des activits qui ne sont pas valeur ajoute . ce titre, il contribue

ncessairement la recherche de l'excellence dans l'entreprise. Mais, cette excellence revt

diffrentes formes. La littrature montre qu'il s'agit d'un processus continu qui tient

compte de l' environement interne et externe de la PME et des caractristiques propres

chacune. Une telle diversit rend ncessaire l'approche par l'tude de cas.

Il faut reconnatre qu'il existe dans la littrature une ambigut entourant

l'identification d'une PME gre selon les principes du lT. En effet, hormis, la

divulgation de cette caractristique par la direction de l'entreprise, il est difficile de l'isoler

des autres modes de gestion qui sont, en tenant compte des ressources des entreprises, pour

la plupart oriente vers la satisfaction du client. En effet, depuis plusieurs dcennies, le rle

de la production est de mettre la disposition des marchs, des produits ayant la qualit

voulue, en quantit suffisante la demande, au moment opportun et au cot le plus bas

possible. Cette dfinition correspond celle du lT, sauf que le contexte a chang et que

consquemment, l'interprtation a t adapte. Il nous semble donc que l'lment essentiel

considrer pour dterminer si une PME est en mode de gestion lT, est l'avis de sa

49

direction sur son propre type de gestion. Excluant ainsi, la confirmation que fournirait un

client ou un fournisseur l'encontre de l'approche utilise par Dion et al (1992). On

n'carte pas non plus le fait qu'une PME puisse pratiquer toutes les dimensions du JT

sans qu'elle l'exprime ou le sache elle-mme; les raisons peuvent tre commerciales,

cognitives ou concurrentielles. Est-ce qu'un profond intrt pour le JT est le dbut d'une

gestion en JT? Compte tenu des modles d'implantation du JT, on considre la rponse

comme affirmative. Le chapitre 1 permis d'isoler 14 variables que nous avons rassembls

sous forme de synthse dans le Tableau 6 .. Dans le prochain chapitre, on prsente la

mthodologie et on explique la procdure de la recherche.

Tableau 6.

Les variables contenues dans la description des PME

LE TYPE DES DONNEES

Les donnes gnrales PME

Environnement

Objectifs du JT

LES VARIABLES

L'volution historique; L' entrepreneur Le secteur d'activit/ production; La capacit exporter; Les ressources humaines et Les ressources informatiques, (CAOIF AO)

Les clients; Les fournisseurs; La concurrence

Les stocks; Les dlais; La qualit; La formation et L'amnagement

50

CHAPITRE II

LA MTHODOLOGIE

Le chapitre II prsente la mthodologie de la recherche. La dmarche comprend le

choix du type d'tude, l'identification des informations et des sources d'informations

ncessaires, l'identification des instruments de mesures et la description de la collecte des

donnes. Ainsi, en fonction de l'objectif de la recherche qui a trait une recherche

exploratoire et des informations recueillies au cours de l'laboration du cadre conceptuel, le

choix s'est port vers une l'tude de cas pour dcrire des projets d'implantation du JT et

pour formuler des hypothses partir des informations.

La mthodologie s'inspire la fois des travaux de Calleja (1996) sur le processus de

transfert de technologie en PME, de Glinas et al (1995) sur les caractristiques des

entreprises qubcoises pratiquant le JT, de Truax (1992) sur l'adoption des nouvelles

technologies de production dans la PME et de ceux de Dallaire (1991) relatifs l'adoption

de la technologie de l'information par les PME. Leurs dmarches visent suivre et tudier

des processus d' implantation de nouveau instruments dans la PME et elles nous ont t

utiles pour structurer notre tude.

Certes, l'tat de la recherche sur le JT dans la PME, particulirement au Qubec, a

fait plusieurs avances mais il existe encore de nombreux champs d'investigations. Cette

51

situation nous amne privilgier une tude exclusivement exploratoire. Aussi, avons-nous

pris soin de recueillir nos donnes de faon permettre, aux rpondants d'exprimer

librement leurs expriences, dans leurs propres termes, sans imposer un modle trop rigide

au pralable.

1. Les tudes de cas

DanS la littrature ' sur le JT, de nombreux auteurs (Burnharil, 1986 et Bouch,

1991) privilgient l'tude de cas. En effet, le choix de cette stratgie de recherche se justifie

par la nature du JT; le JT ne se rapporte pas exclusivement l'environnement d'une

entrepris