LES ÉCO PME - JEUDI 24 AVRIL 2014

PME

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ACTUALITÉ

Les PME à « l ’ère» de l ’aéronautique P. 25

ANALYSE

Statégie industrie, un coup de pouce pour lacommande publ ique ? P. 28

MANAGEMENT & RH

Comment recadrer ses col laborateurs P.3 0

CARRIÈRES

Culture d’entreprise, mode d’emploi P.3 1

UNE NOUVELLE POMMEDE DISCORDE

Indemnité pour perte d’emploi

P. 26-27

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NEWS

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Des patrons qui invo-quent la crise écono-mique, des syndicats

pour qui rien ne va et un gou-vernement soucieux de ré-pondre aux impératifs sociaux.Voilà les principaux acteursd’une réforme visant à instau-rer une indemnité pour perted’emploi. L’initiative en elle-même est parfaitement loua-ble. Dans tous les pays auxéconomies avancées, les in-demnités sociales sont néces-saires pour garantir une paixsociale durable. Au Maroc, lesdonnées ne sont certes pasplus complexes qu’ailleurs,mais les lobbies patronaux etsyndicaux sont parfaitementcapables de conduire ce pro-jet de loi au «blackout». Ni lespatrons, ni les syndicats n’ac-cepteront d’assurer une«énième» cotisation pour as-surer le financement de cenouveau dispositif. Cela estsans compter la situation plusque difficile de la CNSS, institu-tion en charge de gérer cemême dispositif. Plus encore,la question encore sans ré-ponse de la hausse du SMIGsur la base duquel sera calcu-lée l’indemnisation pour perted’emploi risque bien de blo-quer le système. Tous ces élé-ments laissent entendre plu-sieurs inconnues, au momentmême de lancer un projet deloi qui reste lui-même tributairede projets de loi précédentstoujours à l’état de «projet».Baser des projets sur des pro-jets n’est-ce pas là un comblenotable ? Cette valse à milletemps risque bien encore unefois de faire avorter ce projetprématuré. ●

Valse à milletemps

Houda Sikaouih.sikaoui@leseco.ma

BILLETLancement de Rekrute formationLe portail lance son 1er site e-commercedédié à la formation professionnelle enligne. L’ensemble des Marocains peu-vent accéder à des formations «busi-ness» à des coûts minimes des meil-leures écoles de commerce au niveaumondial (Harvard, Essec, Hec, Oxford,Stanford). Un partenariat a été concluavec CrossKnowledge, leader mondialde la formation e-learning. ReKruteouvre à ce jour une offre accessible àtous les Marocains et répondant auxbesoins des entreprises. Toutes les for-mations proposées sur ReKrute Forma-tion émanent de la CrossKnowledgeFaculty, constituée des professeurs, au-teurs et experts du management et duleadership issus des Business School.Ces contenus sont enseignés dans cesmêmes universités prestigieuses, maisaussi utilisés par les entreprises desCAC 40 et Fortune 500. ReKrute For-mation répond aussi a un besoin ex-primé par le grand public lors de l’étuderécemment menée par ReKrute sur lesbesoins des Marocains en formation(www.leseco.ma).

L’IMA certifie ses administrateurs L’Institut marocain des administrateurs(IMA) organise la cérémonie de remisedes certificats de la formation «certificatdes administrateurs de sociétés» del’IMA et de l’Université internationale deRabat au siège la CDG à Rabat, le 25avril. Cette formation certifiante en gou-vernance d’entreprise, sponsorisée parla CDG, a pour objectif de permettreaux administrateurs et futurs adminis-trateurs d’être mieux outillés et d’inté-grer les bonnes pratiques internatio-nales en adoptant les comportementsnécessaires à l’exercice de leur mandatau sein d’un Conseil d’administration.Ces même pratiques devront être

adaptées aux spécificités de leurs orga-nisations, en référence aux codes ma-rocains de bonnes pratiques de gou-vernance d’entreprise ainsi que deconstituer un réseau d’échanges. Lamajeure partie des lauréats sont direc-teurs généraux et administrateurs desociétés cotées, d’entreprises pu-bliques et privées ainsi que de PME.

Top départ pour StartupMaroc6 mois de compétition et 100.000 DHà la clef. C’est ce que propose la com-pétition Startup Cup Maroc. Dans laperspective de favoriser entrepreneu-riat innovant au Maroc, l'associationStartup Maroc lance avec son parte-naire officiel OCP Entrepreneurship ladeuxième édition de Maroc StartupCup, une compétition d'accélération

de Startups importée de la Silicon Val-ley. Les inscriptions sont ouvertes poursélectionner les startups qui participe-ront à cette compétition de businessmodel qui durera 6 mois. Après la sé-lection des semi-finalistes puis des fi-nalistes de la compétition, la meilleurestartup sera déclarée championne duMaroc et remportera un prix de100.000 DH. Pour rappel, StartUp Cupest un événement mené localementavec des processus communs aux 65pays organisateurs, basé sur une ap-proche communautaire novatriceconçue pour accroître la qualité et laquantité des entrepreneurs. Il permetainsi aux startups sélectionnées de semettre en compétition tout en profi-tant d'un mentoring proactif afin demodifier et d'ajuster les hypothèses deleur business model pour passer àl'étape supérieure.

Une PME marocaine à la conquête du marché guinéen

Itqane, entreprise spécialisée dans la fabrication de mobilier et de produitsd’artisanat au Maroc, a remporté un appel d’offres international pour la réa-lisation des travaux de réaménagement et de rénovation du palais des Na-tions. Pour réaliser ce chantier, un groupement a été constitué entre It-qane et l’entreprise locale Guinée Construction/Services, deux structuresqui étaient en compétition sur ce même marché. Cette réalisation dénoted’une capacité concurrentielle de l’offre marocaine, qui était vraisembla-blement inférieure de 20% des différentes autres offres soumissionnées.

AGENDA

Forum des hommes d’affaires arabes à El Jadida Le troisième forum des hommes d'affaires arabes, organisé autour du thème «Les in-vestissements arabes dans les pays arabes», est prévu à El Jadida, leq 5 et 6 mai. Cesera l’occasion de débattre des projets d'investissements dans tous les domaines d'ac-tivités économiques intéressant les pays arabes. La rencontre, présidée par le chef degouvernement Abdelilah Benkirane, est organisée par la Chambre de commerce d’in-dustrie et de services de Casablanca, l’Union des chambres économiques de l’Uniondu Maghreb arabe, avec l’appui de l’Union des hommes d’affaires arabes et l’Uniondes chambres de commerce d’industries et d’agricultures à Beyrouth.

Entrelles fait la promo’ de la TPE féminine L’association Entrelles des femmes chefs d’entreprise dela région Souss-Massa-Drâa organise une rencontre placéesous le thème «La TPE comme appareil productif régionalet national : cas de l’entreprise féminine» le 30 avril pro-

chain à Agadir. L’évènement, organisé sous l’égide du ministère de l’Industrie, ducommerce, de l’investissement et de l’économie numérique, vise à mettre en exergueles avancements et les particularités de la femme chef d’entreprise, ainsi que lesaméliorations à mettre en œuvre pour renforcer les performances de la TPE féminine.

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ACTUALITÉ

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une société commune LH Avia-tion Maroc qui sera détenue à51% de LH Aviation et 49% parMohsine Bennani-Karim, selon

un communiqué officiel de l’en-treprise publié cette semaine. Etles responsables de LH Aviationd’ajouter : «La première tranchede cette nouvelle unité de fabri-cation, qui aura une capacité de

80 machines par an et pourra àterme doubler sa production, re-présente un investissement deplus de 10 millions d’euros, entiè-

rement financé par lepartenaire marocain».

Premier avion «Made in Morocco»Plus concrètement,l’usine fabriquera l’ap-pareil léger LH-10 M,dérivé du modèle le LH10 Ellipse polyvalent àvocation de formation,surveillance, recon-

naissance armée ou opérationsspéciales. Il est à noter que cetavion «100% en composites» estle premier appareil «Made inMorocco». Pour rappel, le LH 10est un avion léger biplace de

La PME francilienne LHAviation vient d’annoncerson implantation au Maroc

à travers une usine de fabrica-tion d’appareils légers de sur-veillance LH 10. À l’origine decette transaction se trouve uninvestisseur marocain, MohsineBennani-Karim. Ce dernier a ac-quis 10% du capital de l’entre-prise pour la somme de 4 mil-lions d’euros, tout en se fixantpour objectif la construction de80 appareils par an. Cette im-plantation se traduira dans ledétail par l’ouverture d’une usined’assemblage d’avions com-plets. Pour ce faire, la jeune PMEfrançaise fondée en 2004 etbasée à Melun-Villaroche(Seine-et-Marne) s’est associéeà l'investisseur en vue de créer

Les PME à «l’ère» de l’aéronautique ● Un investisseur marocain vient d'acquérir 10% du capital de la PME française LH Aviation. Cette acquisition s'inscrit dans l'objectif d'implanter une usine au Maroc. Cet investissement de plus de 10 millions d'euros devra permettre la construction du premier avion «made in Morocco».

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«L’avionmarocain» avocation deformation,surveillance,reconnaissan-ce armée ouopérationsspéciales.

100 ch. pesant 270 kg à videavec l’hélice placée à l’arrière,dégageant ainsi le champ de vi-sion. Son rayon d’action est de760 miles avec une autonomiemaximale de 6 heures pour unevitesse allant de 118 à 342 km/h.Il est à noter que cette implanta-tion est quelque peu atypique.Jusque-là, les différentes im-plantations de constructeursétrangers étaient le fruit d’un in-vestissement exclusivementétranger. Aujourd’hui, les inves-tisseurs nationaux semble deplus en plus s’intéresser à dessecteurs porteurs et en pleineexpansion. Le secteur Aéronau-tique et spatial est en effetconstitué de centres d’excel-lence couvrant la production,les services, la maintenance etl’ingénierie au Maroc. Le nom-bre d’implantations s’est forte-ment accru ces dernières an-nées avec des investissementscumulés depuis 2002 s’élevant,selon les chiffres officiels, à 2,7MMDH. Le secteur compte au-jourd'hui plus de 60 entreprisesmarocaines dont près de 70%ont moins de 5 ans d'existence.Celles-ci ont réalisé, au titre del'exercice 2008, un chiffre d'af-faires de 6,6 MMDH, employantplus de 7.000 personnes et as-surant des métiers intégrant deplus en plus de valeur ajoutée.●

Le secteur compteaujourd’hui plus de60 entreprises, dont70 % d’entre-ellesont moins de 5 ansd’existence.

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DÉCRYPTAGE

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derniers assureront en effet le fi-nancement à hauteur de 0,38%par l’employeur et de 0,19% parle salarié, sans compter la contri-bution de l’État, qui consacreraune enveloppe de 500 MDH audémarrage du projet. Dans ledétail, la première moitié seradébloquée au cours de la pre-mière année de l’entrée en vi-gueur de l’IPE, le reste sera éche-lonné sur les deux annéessuivantes. À travers ce nouveauprojet de loi, le gouvernementouvre une nouvelle brèche, quivise à améliorer la situation so-ciale des travailleurs.

Des avantages soumis à conditionsLe bénéficiaire de l’IPE pourra eneffet accumuler un certain nom-bre d’avantages, à savoir la cou-verture médicale, les allocationsfamiliales et les cotisations à laCaisse de retraite. Un accompa-gnement de l’Anapec (Agencenationale de promotion de l'em-

ploi et des compétences) estégalement prévu, sans oubliercelui de l’OFPPT (l'Office de laformation professionnelle et dela promotion du travail) dans lebut d’assurer une meilleure in-sertion de ces mêmes bénéfi-ciaires dans le monde du travail.En termes d'objectifs, ce ne se-ront pas moins de 300.000 per-sonnes qui seront ciblées dès ledémarrage de ce programme.En analysant la situation, un ins-pecteur du travail explique que«ce projet de loi devait initiale-ment régler la problématique dulicenciement pour motif écono-mique et non pas celle de tousles salariés qui perdent leur em-ploi». Le texte ne stipule pas en-core les modalités d’applicationde ce projet et quelques zonesd’ombres restent encore à défi-nir. Selon le spécialiste : «Il seraitdifficile d’imaginer l’applicationgénérale du texte en cas d’adop-tion par le Parlement, dans lamesure où certains cas commele licenciement pour faute graverestent très complexes et diffici-lement indemnisables». Plus en-core, le projet doit être accom-pagné d’un décret du ministrede l’Emploi, qui spécifiera les cas

La perte d’emploi sera-t-elle cette fois-ci indemni-sée ? Voilà une questionqui se pose actuellement

à l’issue de l’adoption gouverne-mentale du projet de loi relatif àl’indemnité pour perte d’emploi(IPE). Adopté en fin de semainedernière par le Conseil de gou-vernement, ce projet prévoit defaire bénéficier les salariés ayantperdu leur emploi d’un dédom-magement pour une durée de 6mois, avec pour principalecondition que le salarié ait cu-mulé 780 jours d’activité durantles trois années qui ont précédéle licenciement, y compris 260jours durant la dernière annéequi précède la perte d’emploi. Lemontant à verser est aujourd’huifixé à 70% du salaire perçu, touten ayant comme plancher la li-mite du SMIG, soit environ 2.330DH. Cette mesure supposeraque sur le volet du financement,ce sont les salariés et l’entreprisequi passeront à la caisse. Ces

Une nouvelle pomme de discorde ● Le dialogue social, au point mort, est déjà compliqué. Le projet de loi relatif àl’indemnité pour perte d'emploi risque de faire grincer des dents dans les rangsdu patronat. Ceci sans compter les nombreuses failles techniques que présentece texte «économiquement» difficile à appliquer.

Indemnité pour perte d’emploi

● Si le programme démarre, il devrait toucher au moins 300.000 personnes.

auxquels s’applique cette in-demnité, laquelle devra, rappe-lons-le, être prise en charge parla CNSS. Du côté patronal, d’au-tres complications pourraientégalement être relevées enétant intégrées au houleux dia-logue social encore en cours. Denombreux éléments pourraientdonc encore une fois bloquer lamachine de ce projet. Rappe-lons que les gouvernementsprécédents ont présenté en2000 un projet qui prévoyaitdéjà une indemnité pour perted'emploi pour des raisons éco-nomiques, technologiques etstructurelles. En 2008, une nou-velle mouture avait été présen-tée lors de la session d'octobre2008 du dialogue social, visant àassurer l’instauration d'une in-demnité pour perte d'emploi,quelles que soient les causes del'arrêt du travail, sans aucun suc-cès. Face à cette situation, lessyndicats avaient dès lors ex-primé leur accord de principe enrequérant tout de même la par-ticipation de l'État au finance-ment pour alléger les chargessociales. Une enveloppe de 250MDH avait été prévue pour le dé-marrage du projet, soit la moitiédu montant actuellement prévu.Le coup de frein était alors émispar le patronat qui déplorait «unmanque de visibilité sur lescharges sociales» que ce projetimpliquerait. Une donne qui nesemble pas avoir changé au re-gard du débat encore persistantautour du SMIG que les patronsne semblent pas voir d'un bonœil, déplorant «la situation éco-nomique difficile» que traverse lesecteur privé. Tout laisse pourl’heure à penser que le projet sedirige vers un nouveau«blackout». ●

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Le texte nestipule pasencore lesmodalitésd’applicationdu projet.

Débats croisés

Le compte à rebours a commencé. A quelques jours de la Fête du travail, le 1er mai,le dialogue social est repris par Abdelillah Benkirane qui ravive le débat sur la haussedu SMIG. Curieusement, cette mesure reste intrinsèquement liée au projet de loi re-latif à l’indemnité pour perte d’emploi en ce sens que cette même indemnité est fixéesur la base du salaire minimum. Deux débats risquent donc de s’imbriquer pourcompliquer la situation dans laquelle se trouve aujourd’hui le dialogue social. Dansun entretien accordé aux ÉCO, cette semaine, Jamal Belahrach, président de la com-mission emploi et relations sociales à la CGEM a lancé un appel au gouvernementpour «prendre en compte la crise économique au niveau national et international».

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DÉCRYPTAGE

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RETROUVEZ L’ACTUALITÉ ÉCONOMIQUE SUR :

L’inspiration au quotidien

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«indemnité pour perte d'emploi».Depuis lors, la CNSS, de son côté,a réalisé une étude pour évaluer

Adopté par le Conseild'administration de laCaisse nationale de sé-curité sociale (CNSS) en

juillet 2013, le débat de ce projetde loi remis sur la sellette poserala grande question de la capacitéde la CNSS à soutenir ce disposi-tif. Au-delà de la première barrièreque constituera le dialogue social,la CNSS devra étudier plus préci-sément les modalités techniquesde l’application de ce projet de loien cas d’adoption. Est-il utile derappeler que la CNSS traverse ac-tuellement une situation difficilequi reste tributaire de la tant at-tendue réforme des retraites. Enajoutant cette nouvelle donnée, ily a fort à parier que la donne n’ensera que plus complexe. Rappe-lons aussi que ce sujet avait faitl'objet de longues discussionsentre les partenaires sociaux dansle cadre du dialogue social ausein de la Commission du dia-logue social, pour être finalementremis entre les mains de la CNSSoù sont représentés ces mêmespartenaires. C'est dans ce cadreque le Conseil d'administration dela CNSS avait chargé le Comitéde gestion et des études d'exami-ner la possibilité d'instaurer une

Un autre dossierchaud pour la CNSS ● Au-delà de la portée sociale du nouveau dispositif d’indemnisation pour perted'emploi, une portée économique complexifie la situation. Le cas précis de la CNSS pose une question essentielle, à savoir la viabilité de cette mesure au niveau de cette même caisse.

Une caisse déjà mal en point

Le dernier rapport de la Cour des comptes avait déjà souligné «la diversité et la non-convergence des régimes, la di-versité des modes de gouvernance et le faible taux de couverture des actifs» et stipulait qu'à peine 33% de la populationactive était couverte, sans parler de la «non-pérennité et du déséquilibre structurel» de certains régimes : à l’horizon2060, le total des engagements non couverts des quatre régimes de retraite culminera à 813 MMDH. Plus encore, nese contentant pas de tirer la sonnette d’alarme, les experts de la Cour des comptes en appellent à une réforme urgentedu système de fonctionnement des caisses. En ajoutant également cette nouvelle prérogative de versement de l’in-demnité pour perte d’emploi, la CNSS risque d’avoir une nouvelle situation à gérer qui mobilisera également les forcesvives de l’institution, laquelle restera tributaire de l’assiduité du secteur privé à s’acquitter des cotisations relatives àce nouveau dispositif.

l'impact que pourrait avoir l'in-demnisation pour perte d'emploisur les équilibres financiers. Dans

une dimension chiffrée, il étaitquestion au départ d’une formuleprévoyant des indemnisations al-lant jusqu'à 50% du salaire de ré-férence, sans toutefois aller au-delà du plafond pris en comptedans le calcul de la cotisation, soit6.000 DH. La nécessité d’une co-tisation de base avait d'ailleursposé problème lors du dépôt duprécédent projet. Une cotisation,qui dans la nouvelle mouture nedevrait vraisemblablement pas

couvrir toutes les charges, d’où lamobilisation d’une enveloppe de500 MDH au seul démarrage. Laquestion reste posée, l’Étatpourra-t-il supporter cette nou-velle charge au regard de l’état ac-tuel des caisses de la CNSS ? Rienn’est moins sûr. ●

● La Caisse pourra-t-elle supporter le poids de cette mesure, attendue par les salariés ?

Au départ, uneindemnisationde 50% du salairede base avait étéproposée.

L’annonce de la prise encompte de la PME aucœur de la nouvelle stra-tégie industrielle est en

soi une excellente nouvelle pource tissu entrepreneurial, d’autantplus que quelques jours plus tôtla CGEM en appelait à une accé-lération du processus industrielqui prend en compte les petiteset moyennes entreprises. Cepremier cap franchi laisse enten-dre une amélioration du niveaude la commande publique. Cequi, selon le patronat va de pairavec la stratégie d’industrialisa-tion. Cette réflexion convergevers l’idée qui consiste en laprise en compte de la com-mande publique comme étantun outil au service du dévelop-pement économique. Les ré-cents exemples de petites etmoyennes entreprises maro-caines décrochant des marchéspublics sur le marché africainsont éloquents et confirment ladynamique de compétitivité dutissu entrepreneurial national(voir page 24). La CGEM avaitdans ce sens appelé il y aquelques semaines justement àl’encouragement de l’émer-gence de «champions régio-naux» à l’échelle de l’Afrique

dans différents secteurs ciblés,en contrepartie duquel les entre-prises s’engageraient à opérerune sous-traitance aux plus pe-tites entreprises. Plus encore, ceprocessus est selon le patronatlié à celui de renforcement durôle de la commande publiquecomme levier de développe-ment des entreprises nationales.

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ANALYSE

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Ceci passe en l’occurrence par lapréférence nationale, qui devrasystématiquement être appli-quée et à défaut de tissu localsuffisant, la CGEM en appelle àl’imposition de l’obligation d'unecompensation industrielle, dansle cadre d’une stratégie natio-nale globale et dans ce sens, àune sensibilisation des prescrip-

Un coup de pouce pour lacommande publique ?● Les récentes recommandations de la CGEM pour la compétitivité des entreprisesavaient mis la commande publique au coeur de la réflexion. La situationéconomique actuelle avait déjà entamé le niveau des investissements publics. Avecl'avènement d'une nouvelle stratégie industrielle, une éclaircie est-elle attendue ?

teurs publics à l’intérêt de recou-rir à la préférence nationale dansla sélection de leurs fournis-seurs. Dans le prolongement decette mesure, une réponse auxappels d’offres des marchés pu-blics en dirhams est requise parle patronat, qui note l’impor-tance des indications des offresfinancières en dirhams afin de fa-voriser les entreprises locales oules entreprises étrangères ayantune représentation locale. Tousces éléments sont complétéspar la nécessité pour les entre-prises de voir l’État leur donnerune visibilité sur la commandepublique afin que ces dernièrespuissent répondre aux mieuxaux appels d’offres et de ce faitmieux planifier leur développe-ment. Cette visibilité doit dans ledétail se traduire à travers le

montant et la nature des investis-sements ou achats publics à ho-rizons pluriannuels pour faciliterla montée en puissance d’ac-teurs locaux dans les secteurs-clés. Tout ce dispositif requisreste à ce jour tributaire des fi-nances publiques, qui sans unredressement effectif et notable,ne pourront assurer un bon ni-veau de commande publique. Laquestion qui se pose dès lors estde savoir si les termes de la nou-velle stratégie industrielle pré-voient d’augmenter le niveau dela commande publique à moyenet long termes. ●

Un écosystème en priorité

La stratégie industrielle dévoilée par le ministre de tutelle, Moulay Hafid Elalamy repose sur un pilier prioritaire, à savoir la création d’écosystèmes in-dustriels. Cette sorte de groupements d'intérêts économiques entre industriels doit permettre une montée en compétitivité du tissu entrepreneurialnational. Pour le responsable, il est dès lors essentiel d’en finir avec les modèles de sous-traitances classiques pour opérer une montée en gammequi consiste en le regroupement des grands donneurs d'ordres internationaux sous forme d’offres complètes et compétitives. «Dans l'aéronautiquepar exemple, on a beaucoup d'industriels qui fabriquent, chacun dans leur coin, une pièce ou une composante d'avion. L'idée, c'est de les regrouperpour qu'ils puissent proposer à leurs clients une partie complète de l'avion et non des pièces disparates. Le regroupement facilite la négociation etnous fera monter en compétitivité par rapport à nos concurrents», avait confié le ministre à Jeune Afrique. Sur cette base des secteurs clés dits tra-ditionnels comme le textile ou le cuir devront continuer à jouer leur rôle dans la création de valeur et d'emplois grâce à un accompagnement étatique.

La CGEM milite pourl’imposition d’unecompensionindustrielle, si la préférence nationalen’est pas retenue.

Stratégie industrielle

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Ne pas vouloir blesser sescollaborateurs, rester at-tentif à leurs besoins etfaire du management au

cas par cas, voilà ce qui définit lemanagement affectif. Ce mode degestion est souvent utilisé dans lessociétés latines ou méditerra-néennes, mais est-il vraiment effi-cace ? À en croire les coachs spé-cialisés, ce type de managementconduit inéluctablement à descomportements non-productifs,souvent à l'opposé de l'effet recher-ché et qui n’est autre que celui de lamotivation des collaborateurs. Le«manager affectif» apprécie sou-vent ses collaborateurs et aimerait

être apprécié d’eux en retour. De cefait, les managers affectifs adop-tent une démarche qui consiste àsous-entendre les remarques àfaire dans des situations où il feraitmieux de dire les choses explicite-ment au collaborateur. Cette atti-tude peut être la source de nom-breux malentendus entre unmanager persuadé d'avoir dit leschoses correctement et un colla-borateur qui n’avait pas forcémentsaisi le bon message. Face à ceconstat, un manager affectif peuttout à fait changer de mode degestion tout en restant un managermotivant. Il faut savoir que les colla-borateur ont besoin de clarté. La

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MANAGEMENT & RH

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franchise dans la gestion n’est doncpas contradictoire avec les objec-tifs de motivation de ces mêmescollaborateurs. Vous l’aurez com-pris, il faut donc oser dire les chosesexplicitement pour le replacer faceaux attentes que l'entreprise à vis-à-vis de lui. Dans un deuxièmetemps, il faudra veiller à son reca-drage tout en laissant bien enten-dre que celui-ci sera réalisé dans unbut principal, celui de l’aider. Ne pasrecadrer un collaborateur au moin-dre écart revient pour le manager àfaire preuve d’un manque flagrantde compétence ou d’un manquede maîtrise de son rôle de mana-ger. Pour bien effectuer les reca-

Comment recadrerses collaborateurs● Le management affectif est souvent à l'origine de résultats non-productifs.De nombreux managers hésitent souvent à recadrer leurs collaborateursen cas d'écart. Voici les règles d'or pour bien jouer son rôle de manager, tout enpréservant ses qualités de «manager motivant».

drages nécessaires, il est importantde tenir compte des différents en-gagements pris, de la solidarité, del’exemplarité pour des managers etdu respect d'autrui. En recadrant uncollaborateur, mieux vaut avoir bienen tête que ce n'est ni l'individu, niun fait, mais bel et bien un écartque l'on recadre.

«Féliciter pour mieux recadrer»Pour pouvoir réaliser ce travail, il estimportant de penser à adopter ladémarche du «manager félicitant».Le manager qui sait dire bravolorsque les choses sont bien faitesest plus crédible lorsqu’il doit souli-gner que ces mêmes choses sontmoins bien faites. Sur ce point, lesstatistiques sont claires: 70% descollaborateurs qui démissionnentsouffrent d'un manque de recon-naissance qui les pousse à quitterl’entreprise. Cependant, s’il faut ef-fectuer des recadrages, il est im-portant de cerner les différents ni-veaux de recadrage possibles. Celapeut aller du simple rappel des va-leurs de l’entreprise à l’avertisse-ment pur et dur qui peut être signi-fié à l'issue de l'entretien. Dans cemême entretien, il faudra toujoursconclure en posant une question,et le manager devra charger le col-laborateur de trouver la solution auproblème posé. Enfin, tout ce pro-cessus obéit à des règles d’or àprendre en ligne de compte. Il s’agiten effet de ne pas attendre que lasituation devienne extrême pourcommuniquer. De même, il est tou-jours important de ne pas recadrerdans l'émotivité, ceci en privilégiantla préparation de l'entretien parécrit, en listant les points que voussouhaitez aborder avec votre colla-borateur. Dans ce même ordred’idées, sachez toujours qu’il n’estpas nécessaire que la solution pro-vienne du manager, mais il s’agitplutôt de laisser le collaborateurtrouver son propre chemin. ●

Atteindre l’équilibre entre autorité et sympathie

Le manager bienveillant n'est ni un mollasson, ni un cynique manipulateur et encore moins un psy. Il fait preuve de respect envers ses collaborateurspour mieux huiler les rouages de l'équipe. Cependant, entre impératifs d’autorité et sympathie, il faut trouver un équilibre qui repose sur 6 mots clés.L’ego est en effet la première chose à mettre en sourdine, seuls doivent compter l'objectif et l'intérêt supérieur de l’entreprise. La bienveillance imposede dépasser ses préjugés mais aussi d'écarter la volonté d'avoir toujours raison. L’empathie, qui pousse le manager à vouloir ressentir ce qu'éprouveun salarié en difficulté ou en conflit, est très importante. La coopération l’est aussi tout autant. La quête du compromis, même dans un climat de rudecompétition, est primordiale. Comme cité précédemment, il ne faut pas oublier le compliment sur la manière de faire ou sur les qualités intrinsèquesd'un collaborateur. Il faut également prendre en compte l’importance de porter un regard positif sur tous les membres de l’équipe. Enfin, n’oubliezpas le droit à l'erreur. Inutile de vous mettre la pression en voulant être un manager parfait. Avouez les éventuels mini-dérapages devant l'équipe.

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La franchisedans la gestionn’est pascontradictoireavec lesobjectifs demotivation descollaborateurs.

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CARRIÈRES

à la création de valeur. L’employeurde choix fidélise ses salariés afinque leurs clients perçoivent la sta-bilité de leur correspondant. Ledeuxième a trait à l’innovation. L’ob-jectif d’une culture orientée vers l’in-novation est d’imaginer et de de-vancer le futur. Si l’on sait que lamoitié des produits vendus danscinq ans n’existe pas encore, oncomprend que l’innovation est unesource d’avantages compétitifstrès importante. Mais si l’on connaîtles risques que peut engendrer lefameux papyboom, à savoir unepénurie de main-d’œuvre qualifiéecapable de remplacer les seniorspartant en retraite, on comprendque l’innovation va devenir un

La culture d’entreprise estaujourd’hui devenue unedes principales compo-santes de la performance

d’une entreprise. Cet ensemble devaleurs que le chef d’entreprisesouhaite partager avec ses collabo-rateurs servent de repère et de mé-canisme pour l’ensemble del’équipe. Dans cette logique, la cul-ture d’entreprise se définit aussicomme un ensemble de critèresqui constituent l’identité de l’entre-prise. Ces mêmes critères peuventse distinguer en cinq principaux pi-liers. Le premier est lié au serviceclient. L’entreprise doit être le plusprès possible de ses clients pouranticiper leurs attentes et participer

moyen de survie. La fidélisation deséquipes fait partie de ces innova-tions. Il convient également d’envi-sager l’importance de la recherchede l’excellence. Cette dernièreconsiste à minimiser les coûts touten maximisant la productivité et l’ef-ficience de l’organisation. Une cul-ture de l’excellence se base surl’amélioration continue afin de pro-poser aux clients un service ou unproduit toujours meilleur, et aux sa-lariés, un emploi un managementet un environnement toujours plusattractifs. Dans cette même op-tique, la culture de l’esprit d’entre-prise est incontournable. Il s’agit decréer un environnement qui sus-cite l’excellence des salariés.L’avantage compétitif se gagnepar la volonté des salariés de met-tre leur énergie, leur créativité etleur enthousiasme dans leur tra-vail. La fidélisation ne consiste passeulement à retenir ses salariésmais à maintenir cet espritconstructif et à renforcer le lienentre l’entreprise et ses salariés.Enfin, il est essentiel de prendre encompte l’importance du capitalhumain. Pour soutenir les quatrepiliers précédents, la gestion ducapital humain est l’élément cen-tral de l’édifice. C’est aussi grâce àcette culture que l’entreprises’aménage un avenir confortableen prévoyant l’évolution de sesemplois et le maintien au plus hautde la professionnalisation de sessalariés. ●

PAR IHSSAN ANDALOUSSI

● La culture d'entreprise est aujourd'hui une composante de performance pourtoute entreprise. Elle répond à un certain nombre de critères qui constituentl’identité de l’entreprise. En voici les cinq piliers essentiels.

Culture d’entreprise,mode d’emploi

POINTDE VUE

L a culture d’entreprise dé-signe les connaissances,les idées et les informa-

tions dont disposent les salariésde l’entreprise. C’est l’ensembledes normes et valeurs parta-gées dans un groupe et agis-sant sur les comportements, lesattitudes, les modes d’organisa-tion. Du point de vue managé-rial, ce sont les normes et prin-cipes qui, comme une règle dujeu, régissent les rapports detravail. La fonction de la cultured’entreprise est de substituer à«l’autorité paternaliste» une au-torité fondée sur le partage dela parole et l’enrichissementcontinu des pratiques par l’ap-port de toute personne parta-geant cette culture. Aussi, elledoit être basée sur quelquespréceptes simples, qui serontautant de moyens d’attractions’ils sont solidement ancrésdans les mœurs. Le défi à rele-ver est d’intégrer la fidélisationdans la culture de l’entreprise,ce qui participe à transformerl’employeur classique en em-ployeur de référence. Enfin,pour établir un diagnostic de laculture d’une entreprise, plu-sieurs pistes permettent d’encerner rapidement les grandeslignes et de se faire une pre-mière idée, à savoir la taille dubureau du dirigeant comparé àcelui de ses collaborateurs, lataille du budget formation et lespublics visés (formation utiliséecomme récompense ou forma-tion utilisée pour répondre àune problématique donnée), lenombre de salariés en contactavec les clients par rapport àl’effectif total, le nombre de sa-lariés du service ressources hu-maines par rapport à l’effectifglobal, la présence de proces-sus définis ou de certificationqualité. ●

Abdelmajid TronjiDirecteur général de Thema RH

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La cultured’entrepriseest aujourd’huiune valeur-cléqui renforce laperformanced’une société.

Un rôle déterminant dans la fusion-acquisition

Dans une opération de fusion-acquisition, la différence de culture d'entreprise est le principal obstaclepouvant faire échouer cette opération constaté. Inversement, la culture de l'entreprise est le facteur desuccès le plus important. C’est pour cela que les entreprises recherchent toujours la meilleure façond’intégrer les différences culturelles dans le plan d'action de la fusion par le biais d’une bonne gestionde changement. Rappelons que la culture d’entreprise est aujourd’hui considérée à 59% comme étantun des premiers facteurs de succès d’une entreprise.