une nouvelle politique de ressources humaines à...

Catherine GORGEON Badge 2016 Bnvolat/mcnat de comptences 1

BADGE en Management Associatif de MINES ParisTech

Une nouvelle politique de ressources humaines lUnion nationale des

PIMMS : quelle place pour le mcnat et le bnvolat de comptences ?

Catherine Gorgeon

Soutenance de dcembre 2016


TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................. 5

INTRODUCTION ................................................................................................................................................ 6

POURQUOI ENVISAGER UNE NOUVELLE POLITIQUE RH A LUNPIMMS ? .......................................................... 8

Historique ................................................................................................................................ 8

Le concept ....................................................................................................................................... 8

Origine et contexte .......................................................................................................................... 8

Activit ........................................................................................................................................... 10

Le modle conomique ........................................................................................................... 10

Le contexte ............................................................................................................................. 11

COMPETENCES : ENTRE BESOIN ET OFFRE, QUELLES RENCONTRES ENTRE LES ASSOCIATIONS ET LES

ENTREPRISES ? ............................................................................................................................................... 16

Du cot des associations : un besoin en comptences .............................................................. 16

Du cot des entreprises : un souhait de dvelopper lengagement des collaborateurs .............. 18

Les principaux objectifs de ces programmes ................................................................................ 18

Les attentes et les principaux bnfices attendus ........................................................................ 19

La valorisation RH .......................................................................................................................... 20

Les dispositifs existants dans les entreprises partenaires de lUnion nationale des PIMMS ........ 21

LA GESTION RH DANS LES ASSOCIATIONS : UNE MISSION DE PLUS EN PLUS COMPLEXE ................................ 25

Un bnvolat associatif en pleine volution ............................................................................ 25

Une structuration et une professionnalisation du monde associatif par le salariat .................... 28

Au cur de cette gestion RH, le travail avant tout ................................................................... 29

Le bnvolat de comptences dans les associations : une gestion structure et attentive ......... 29

Dfinir son besoin de manire dtaille et raliste ...................................................................... 30

Organiser un process de recrutement structur ........................................................................... 31

Formaliser lengagement rciproque ............................................................................................ 31

Assurer un vritable parcours dintgration ................................................................................. 32

Animer son vivier de bnvoles .................................................................................................... 32

Anticiper et grer les dparts ........................................................................................................ 33

Face cette complexit, un besoin dintermdiation ............................................................... 34

1- AGIR ABCD ............................................................................................................................. 34

2- ECTI ........................................................................................................................................ 35

3- FRANCE BENEVOLAT .............................................................................................................. 36

4- PASSERELLES ET COMPETENCES ........................................................................................... 37

5- PRO BONO LAB ...................................................................................................................... 39


BENEVOLAT ET MECENAT DE COMPETENCES A LUNION NATIONALE DES PIMMS : DE LA GESTION DE LA

PENURIE A UNE NOUVELLE STRATEGIE DE RESSOURCES HUMAINES .............................................................. 41

Quelques principes gnraux .................................................................................................. 41

Patience et longueur de temps font plus que force ni que rage ................................................... 41

Portage politique et pilotage oprationnel ................................................................................... 41

Accompagnement oprationnel.................................................................................................... 42

Une avance par tapes successives ............................................................................................. 42

Les forces et les faiblesses de lUnion nationale des PIMMS ..................................................... 42

Les principaux points forts ............................................................................................................ 42

Les faiblesses ................................................................................................................................. 43

Des points de vigilance ne pas ngliger ................................................................................. 44

Un premier plan daction ........................................................................................................ 45

Etape 1 ........................................................................................................................................... 45

Etape 2 (sous rserve de la validation de ltape 1) ..................................................................... 45

Etape 3 ........................................................................................................................................... 45

SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................... 47

Entretiens ............................................................................................................................... 47

Documents ............................................................................................................................. 47

Articles ................................................................................................................................... 48

ANNEXE : FICHE DE POSTE POUR UN MECENAT DE COMPETENCES SUR LE MICRO CREDIT ............................ 49


REMERCIEMENTS

Je tiens remercier toutes les personnes qui ont bien voulu maccorder un entretien dans le cadre de ce mmoire : responsables dentreprises, dassociations de promotion du bnvolat, mcnes et bnvoles de comptences. La plupart dentre eux sont cits dans les sources. Merci plus spcialement Elisabeth Pascaud que jai sollicite plusieurs reprises pour changer sur certains points sensibles, et Gilles Arbellot pour son apport trs riche et son clairage particulirement instructif. Merci galement Octavie Baculard, pour mavoir oriente vers des pistes bibliographiques pertinentes sur lengagement des collaborateurs. Ainsi qu Marie Christine Combes pour sa relecture complte et attentive.

LUnion nationale des PIMMS ma laiss la disponibilit ncessaire et toute latitude pour me permettre de participer cette formation et mener bien cette rflexion, quelle en soit ici remercie et en particulier Benot Bourrat, son directeur. Merci aussi JJN pour mavoir offert les meilleures conditions possibles pour la rdaction finale de ce mmoire.

Enfin, je remercie vivement le groupe La Poste qui a accept de financer cette formation.


INTRODUCTION

LUnion nationale des PIMMS comme beaucoup dassociations nchappe pas une crise de ses ressources.

Sur le plan financier, bien que prs des deux tiers de ses financements soient dorigine prive et issus de partenariats avec des grandes entreprises publiques, lUnion nationale des PIMMS connat depuis plus de trois ans une situation financire critique. Ces difficults trouvent en partie leur origine dans une activit qui se modifie et rarfie ses ressources propres : lUnion se trouve confronte un arrt du dveloppement de son rseau de PIMMS et, par l mme, aux ressources provenant de la ralisation dtudes de faisabilit de nouveaux PIMMS. En revanche, lactivit de son Institut de formation monte en charge rgulirement et gnre un chiffre daffaire de plus en plus important mais avec une marge incertaine et une quipe doprationnels insuffisante pour rpondre cette croissance.

Sur le plan des ressources humaines, lUnion vit galement depuis 2014 une situation de tension : somme par son rseau et ses administrateurs de rpondre de plus en plus de missions dvolues communment une tte de rseau (loffre de nouveaux partenariats ou de nouvelles activits, la mise disposition doutils de communication et danimation notamment), de rechercher de nouveaux partenaires gnrateurs de financements supplmentaires, et dadapter son organisation1, elle dispose dune quipe oprationnelle qui a du mal faire face ces volutions de missions et qui se sent insuffisamment soutenue par ses administrateurs, consquence de labsence de stratgie nationale. Le malaise, croissant depuis deux ans, sest traduit cette anne par une srie de dparts et dabsences prolonges non programms (dmission, congs maladie de longue dure, cong pour cration dentreprise). Au 1er janvier 2017, lattrition de lquipe sera relle puisque le nombre de salaris prsents, tous statuts confondus, sera de quatre2 contre dix mon arrive en juillet 2014. Nous revenons plus en dtail sur ce contexte dans notre premire partie.

Face cette situation, lide de recourir dautres formes de ressources humaines que le salariat et de faire appel du bnvolat et du mcnat de comptences semblait pouvoir tre une solution facile3.

Ide nave ! Au fur et mesure que nous creusions le sujet, que nous changions avec nos interlocuteurs (du monde associatif, des entreprises ou de la promotion du bnvolat), que nous rdigions et testions des fiches de missions bnvoles, une telle ide nous semblait de plus en plus ardue voire impossible mettre en uvre. Pour quelles raisons ?

En premier lieu, car, comme nous lexposons dans notre deuxime partie, malgr des besoins et une offre tant du ct des entreprises ou de la population que des associations, encore faut-il que la rencontre ait lieu. Un des ressorts est de la construire, de lorganiser.

En second lieu, car la gestion de collaborateurs aux statuts diffrents complexifie considrablement la gestion des ressources humaines dune association. Lapport de bnvoles et de mcnes de comptences doit tre pens et intgr la gestion globale et gnrale des ressources humaines de

1 Notamment du fait dun ple Etudes surdimensionn avec trois salaris et dun ple formation en sous effectifs. 2 Cinq tout au plus si le recrutement dune assistante administrative se concrtise. 3 Notons qua la cration du premier Point Information Mdiation Multi-services (PIMMS), en 1995, puis la cration de lUnion nationale des PIMMS, en 1998, les entreprises partenaires avaient imagines un modle conomique intgrant du mcnat de comptence pour scuriser le lancement du concept et prparer son dploiement. Dix ans plus tard, plus aucune action de mcnat na perdur faisant le pari que les financeurs pourraient maintenir lquilibre conomique autour de la mise en uvre dun concept reconnu et toujours trs innovant.


lassociation. Les avantages et inconvnients des divers types de statuts de travail doivent tre non pas juxtaposs mais articuls entre eux. La gestion des bnvoles, notamment, doit tre structure et demande toute lattention de lassociation. Cest lobjet de la troisime partie de notre mmoire.

Alors, devant ces difficults, y a-t-il lieu de renoncer ?

Nous ne le pensons pas, mme si un certain moment nous avons t dcourage devant ces difficults. Finalement, il nous apparait envisageable de tenter lexprience. A condition toutefois de dfinir quelques principes gnraux auxquels ne pas droger, davoir en tte les points de vigilance ne pas ngliger et de sappuyer sur les points forts de lUnion nationale des PIMMS et les opportunits que lui offre aujourdhui son environnement tout en tchant de contourner les difficults qui ne manqueront pas de surgir.


POURQUOI ENVISAGER UNE NOUVELLE POLITIQUE RH A LUNPIMMS ?

Historique

Le concept

Les PIMMS (Point Information Mdiations Multi-services) sont des lieux d'accueil ouvert tous destins faciliter laccs et l'utilisation par tous les publics de l'ensemble des services au public. Les PIMMS constituent un lieu ressource , et sont acteurs de leur territoire. Ils mutualisent l'offre de services d'oprateurs publics et privs en l'adaptant aux besoins locaux. Espaces neutres permettant l'expression de toutes les demandes, les PIMMS assurent une prsence nouvelle et originale des services publics dans les territoires. Crs sous statut associatif, les PIMMS fonctionnent avec des salaris dont la pratique professionnelle se fonde sur le mtier de la mdiation sociale. Celle-ci a t dfinie comme un processus de cration et de rparation du lien social et de rglement des conflits de la vie quotidienne, dans lequel un tiers impartial et indpendant tente, travers lorganisation dchanges entre les personnes ou les institutions, de les aider amliorer une relation ou de rgler un conflit qui les oppose 4.

Concrtement que fait un PIMMS ?

- Il oriente vers les bons interlocuteurs, informe, explique, accompagne toutes les dmarches de la vie quotidienne.

- En mdiateur, il rgle les conflits lis la vie quotidienne. - Il offre un accs Internet et accompagne dans l'utilisation des services publics distants. - Il vend parfois des produits de base des entreprises partenaires : timbres, tickets de

transports en commun, billets de train... - Il travaille avec les acteurs du territoire et participe son dveloppement

Les PIMMS ont aussi pour vocation de crer des emplois et des parcours de professionnalisation pour leurs salaris mdiateurs.

Les mdiateurs des PIMMS se spcialisent dans le domaine des nouveaux services la personne et plus particulirement dans l'accueil des publics fragiliss. Ils laborent et concrtisent, avec l'aide de la structure, un projet professionnel les guidant vers l'emploi durable et la formation qualifiante.

Origine et contexte

Afin d'adapter leurs services aux besoins des populations fragiles, des entreprises assumant des missions ou dlgations de service public (EDF-GDF, Keolis, La Poste, SNCF, et VEOLIA Eau) en lien avec l'Etat et les Collectivits territoriales, crent le concept PIMMS, Lyon, en 1995 autour de quatre principes d'action :

- Le partenariat : organis sous forme associative, chaque PIMMS runit des entreprises assumant des missions de service public, la Ville et les collectivits territoriales d'implantation, l'Etat et les habitants.

- La proximit : le PIMMS dploie son offre de services via un lieu d'accueil physique convivial et ouvert tous.

- L'adaptation au territoire : le PIMMS dveloppe et met en uvre une offre et un mode de services (la mdiation sociale) adapts aux besoins de sa zone d'implantation, contribuant en renforcer l'attractivit.

4 Mdiation sociale, pour la reconnaissance dun mtier, Rapport du groupe de travail interministriel et interpartenarial, Editions du CIV, cahiers pratiques, hors-srie, dcembre 2011.


- Le professionnalisme : le PIMMS uvre la qualit du service rendu par des pratiques professionnelles rigoureuses : formation des mdiateurs, mise en uvre de procdures de fonctionnement et d'valuation ....

A ce jour, ce sont 64 points daccueil ports par 34 associations et reprsentant 450 salaris environ.

Les principaux partenaires des PIMMS au niveau local sont :

Mais aussi des bailleurs sociaux, des entreprises locales dlgataires de service public aux cts des collectivits et de lEtat.

Cre en 1998, lUnion nationale des PIMMS, association loi 1901, est propritaire de la marque PIMMS encadre, depuis 2006, par un Contrat de Franchise Sociale qui spcifie les relations entre lUnion Nationale des PIMMS, franchiseur, et les PIMMS, franchiss. Garantir pour le territoire une bonne dclinaison du concept PIMMS, bnficier de l'exprience et des outils capitaliss d'un rseau, tels sont les enjeux d'inscrire un PIMMS dans le rseau national de l'Union Nationale des PIMMS. Depuis 20 ans, elle a dvelopp une expertise dans la cration, la gestion et l'animation d'espaces de services publics de proximit

Un rseau national fdr et anim par l'Union Nationale des PIMMS

LUnion nationale des PIMMS veille au respect du Contrat de Franchise Sociale, de la charte thique et des valeurs fondatrices. Elle appuie le rseau des PIMMS et accompagne la dclinaison du concept. Elle transmet notamment les outils essentiels la russite des membres de son rseau.

Un accompagnement la dclinaison locale de partenariats nationaux et au dveloppement de nouveaux services sur les territoires

LUnion nationale des PIMMS accompagne au sein de son rseau, la dclinaison de ses partenariats nationaux. Elle participe au dploiement de nouveaux services et partenariats publics ou privs au sein des PIMMS du rseau.

Un soutien la cration de nouveaux PIMMS et une expertise conseil dans les nouvelles formes de prsence de services publics sur les territoires

LUnion nationale des PIMMS accompagne les porteurs de projet (collectivits locales et oprateurs de services publics) dans la mise en uvre de PIMMS ou despaces mutualiss de services publics quelle impulse et accompagne jusqu leur mise en place en sappuyant sur une exprience prouve. LUnion nationale des PIMMS est au service de diverses initiatives qui cherchent faciliter l'accs aux services publics (elle a t lorigine de la rflexion sur laccessibilit des services en milieu rural qui donnera naissance la loi NOTRe portant nouvelle organisation territoriale de la Rpublique encadrant la politique publique de cration de 1 000 maisons de services. au public).


Un organisme de formation spcialis

Organisme de formation, lUnion nationale des PIMMS, contribue la professionnalisation des acteurs du service public de proximit et de la mdiation sociale aussi bien au sein de son rseau qu lexterne.

La promotion et dfense de la marque PIMMS

LUnion nationale des PIMMS dfend le concept et promeut la marque PIMMS.

Activit

Concrtement, lUnion nationale des PIMMS

- fdre les PIMMS en activit travers lapplication par les deux parties du contrat de franchise sociale qui lie chaque PIMMS lUnion,

- anime le rseau (runions de directeurs, confrences des prsidents, parcours dintgration des nouveaux directeurs, etc.)

- transmet les outils techniques essentiels la russite des membres de son rseau (outil de suivi dactivit, intranet, catalogues de services, assistance en droit social, etc.)

- appuie les structures de mdiation notamment travers son offre de formation (interne et externe au rseau)

- soutient la cration de nouveaux PIMMS - accompagne lmergence despaces de services publics mutualiss (diagnostics de territoires,

Relais ou Maisons de services au public).

Le modle conomique5

Si lon reprend la typologie des modles de ressources financires des associations tablie en janvier 2014 par la CPCA (voir tableau ci-dessous), lUnion nationale des PIMMS relve du modle 7, le modle mutualis.

Ce modle en mergence correspond la mutualisation entre structures pour raliser une mission dintrt gnral en prolongement de leurs activits propres. Il se fonde sur la volont dinvestisseurs privs fondateurs ayant une importante capacit dinvestissement.

Il suppose lexistence de montants importants, sinscrivant dans la dure ce qui permet lassociation de se projeter. La mobilisation initiale de fonds privs importants peut avoir un effet de

5 Pour cette partie cf. Adema Module SO4.


levier sur la capacit attirer des financements publics complmentaires (dans une logique dabondement).

Ce modle ne reprsente quune toute petite partie des associations actives. On le retrouve notamment dans la mdiation sociale6.

LUnion nationale des PIMMS tire ses ressources pour 63% des contributions de ses partenaires entreprises presque uniquement (actuellement EDF, ENEDIS, ENGIE, Keolis, La Poste, SNCF, SUEZ et VEOLIA), pour 11% des cotisations des PIMMS et pour 26% de ses recettes propres et notamment la formation.

Cot financements publics, en 2006 et durant 3 annes, lUnion nationale des PIMMS a bnficie de financement en provenance du Fonds Social Europen (FSE) pour co-financer la cration de lInstitut de formation et le lancement de son activit. De 2004 2011, la DATAR a financ les travaux de lUnion nationale des PIMMS sur la cration des Relais de services publics (RSP). En 2016, lUnion Nationale des PIMMS a eu une subvention du Commissariat lEgalit des Territoires (CGET) pour un ensemble de missions en lien avec les Maisons de services au public. Cette dernire reprsente 8% du budget gnral.

Tous ces lments sont importants pour comprendre lorganisation et la structuration de lUnion nationale des PIMMS et en particulier, nous le verrons plus bas, son modle de professionnalisation.

Le contexte

LUnion nationale des PIMMS comme beaucoup dassociations nchappe pas linjonction apparemment contradictoire de faire plus avec moins 7. Les associations sont aujourd'hui fragilises par un environnement en profonde transformation. Bien que les attentes sociales et citoyennes se renforcent, la crise rarfie leurs moyens et peut les amener restreindre leurs activits. Ce contexte fait peser de nouvelles contraintes sur leurs fonctionnements et les obligent rinterroger leurs modles socioconomiques.

Pour continuer se dvelopper, elles doivent faire diffremment en inventant de nouveaux modles qui tiennent compte de leur environnement et de ses contraintes. Ceci est particulirement vrai pour les ttes de rseaux le plus souvent considres comme des centres de cots plus que de profits.

Pour ce qui est du cas particulier de lUnion nationale des PIMMS, la situation est encore plus fragile du fait dun essoufflement du concept qui, sil tait particulirement novateur il y a 20 ans, a du mal

6 Ibidem

7 Ibidem


se renouveler. On en veut pour preuve que le rseau ne se dveloppe plus comme cela a t les cas et en particulier dans les annes 2008 2014, voire se rduit : aucune cration de PIMMS depuis deux ans, mais deux fermetures. Les raisons sont diverses.

Premirement, les entreprises soumises, elles aussi, des budgets de plus en plus contraints ont du mal convaincre en interne de lintrt dinvestir dans de tels lieux et de telles pratiques (la mdiation sociale) alors mme que chacune est tance de dmontrer quinvestir un euro dans un PIMMS (ou tout autre structure de ce type) gnre un ROI positif.

Deuximement, il semblerait que le principe de la mutualisation, la base mme du concept des PIMMS a fait long feu. Dsormais chaque partenaire raisonne sa propre et unique chelle et demande aux PIMMS de rpondre avant tout ses besoins propres.

Troisimement, pour les collectivits locales aussi, le financement de ce type de structures ncessite une forte volont politique et des moyens budgtaires quelles nont pas toujours.

Force est de constater que, face ce diagnostic, lUnion nationale des PIMMS na pas encore russi engager une rflexion prospective et rebtir un projet stratgique. Aprs le temps de linnovation il y a 20 ans, doit certainement venir aujourdhui celui du dveloppement voire de lindustrialisation. Cest sinon prendre le risque que les PIMMS demeurent une innovation embryonnaire qui naura pas russi passer le cap de lintgration et disparatrons deux-mmes.

Si le levier de la rflexion prospective est donc pour lUnion nationale des PIMMS encore prmature aujourdhui, il reste pour agir, comme le montre le schma ci-dessous, dautres leviers stratgiques.

Cest sur celui de la gestion des comptences que nous avons choisi de mener notre rflexion et ce, pour plusieurs raisons.

LUnion nationale des PIMMS fait face aujourdhui plusieurs difficults. Certaines sont quasiment structurelles, dautres plus conjoncturelles.

Pour ce qui est des lments structurels, on peut isoler trois contraintes essentielles auxquelles lUnion a de plus en plus de mal rpondre :

- Rpondre aux sollicitations accrues du rseau et des partenaires ; - Tenir lquilibre budgtaire aprs trois annes conscutives de dficit ;


- Dfinir un nouveau plan stratgique permettant un nouvel lan et de nouvelles orientations (cf. supra).

Les besoins du rseau des PIMMS sont de plus en plus pointus et couvrent des champs et des thmatiques de plus en plus larges. Ce qua bien mis en vidence lvaluation du contrat de franchise sociale, qui lie lUnion et chacune de ses structures, conduite entre lautomne 2015 et le dbut de lt 2016. Cette valuation8 pointe les manques et met bien en vidence lensemble des thmatiques sur lesquelles lUnion est attendue.

- une absence de projet stratgique qui nuit la visibilit et la notorit du concept PIMMS et une forte attente du rseau de participer la construction dune vision prospective

- des attentes fortes du rseau vis--vis de lUnion Nationale en termes de dveloppement dactivits et de partenariats

- une communication et des changes dinformation insuffisants entre le rseau et sa tte de rseau

- une mconnaissance des missions de lUnion - une mconnaissance du montant collect au titre de la franchise et de son utilisation - et, sur le plan des outils, une attente forte de mise disposition doutils de

communication quasiment inexistants.

LUnion nationale des PIMMS en tant que tte de rseau se doit dtre en capacit de rpondre ces attentes fortes et rpts mais ne pourra jamais disposer en interne parmi ses salaris de toutes les ressources et comptences requises. Ces besoins sont par dfinition infinis et aucune tte de rseau naura jamais la capacit ni les moyens de satisfaire 100% ses adhrents ou, en ce qui concerne les PIMMS, ses franchiss.

La situation financire trs fragile de lUnion loblige se rorganiser et rduire sa masse salariale. LUnion nationale des PIMMS doit en consquence faire preuve de crativit pour, malgr tout, continuer assurer ses missions vis--vis de son rseau de franchiss mais aussi vis--vis de ses partenaires entreprises et depuis cette anne lEtat ( travers le CGET).

Pour ce qui est des lments conjoncturels, lUnion nationale des PIMMS a t marque ces dernires annes et particulirement en 2016 par plusieurs faits marquants concernant son quipe de salaris.

Avant den venir ces faits, il est important de prciser que cette quipe, tout comme le projet de lassociation, a du mal voluer. LUnion nationale des PIMMS a t dirige pendant 18 ans par le mme directeur, un des crateur du concept (directeur du premier PIMMS) et fondateur de lUnion, mis disposition par La Poste jusqu son dpart en retraite en dcembre 2012. Il a alors t remplac par le directeur actuel (ancien directeur des PIMMS de Lyon) qui trouve donc une quipe dj en place (et inchange jusquaux absences et dparts de cette anne), quil a beaucoup de difficult faire voluer chacun restant sur le format et des fonctionnements imprims par le premier directeur avec une vision dpasse du rle de lUnion. Depuis plusieurs annes les relations sont tendues entre lUnion et son rseau qui trouve quelle ne joue pas correctement son rle (cf. supra). Rciproquement les oprationnels de lUnion estiment que les directeurs sont trop exigeants et jamais satisfaits et ne se rendent pas compte du travail fourni.

Lactivit de lUnion est organise en ples qui ne correspondent plus la ralit de son activit :

- un Ple Etudes et dveloppement : 3 personnes alors que le nombre dtudes de faisabilits de nouveaux PIMMS est en chute libre.

- un ple Formation : 3 personnes (une responsable + 2 formateurs) alors que cette activit se dveloppe fortement.

8 Contrat de franchise sociale, rapport dvaluation, 12 juillet 2016.


- un ple administratif : 2 personnes (une responsable et une assistante recrute en emploi aid.

A ceux-ci, il faut ajouter une personne en appui des PIMMS sur les aspects de droit du travail. Plus un directeur gnral et, depuis le 1/07/2014, une animatrice nationale en mcnat de comptences .

En terme de production, le carnet de commandes tudes est zro. En revanche, le carnet de commandes de formation crot fortement avec comme seule ressource interne 2 formateurs.

Autre difficult, lquipe est implante sur deux lieux gographiques Lyon (sige) et Paris (antenne du sige) avec des difficults de communication et, peu peu, sinstalle un clivage entre les Lyonnais et les Parisiens .

En 2016, la tension et le malaise dans lquipe sont leur paroxysme et ce, dautant plus que les administrateurs estiment que lquipe est surdimensionne compte tenu de lactivit et de la situation financire critique de lassociation. Au fil des annonces faites par le directeur gnral (tantt trs pessimistes, dautres moments moins) sur la situation financire de lUnion et les attentes des administrateurs, plusieurs profils de salaris et de stratgies individuelles alors se dessinent :

- des salaris conscients des volutions et qui, de plus, souhaiteraient pouvoir voluer professionnellement lUnion ou en dehors

- des salaris ttaniss par un risque de licenciement conomique, qui rsistent et tentent de justifier leur utilit

- des salaris dont le dpart est programm terme plutt observateur et attentiste.

Interviennent alors plusieurs faits qui, tout la fois, fragilisent lactivit et le fonctionnement de lUnion sur le court terme mais peuvent aussi tre saisis comme de vritables opportunits de rorganisation.

Mai 2016 : absence pour un cong de cration dentreprise de la responsable du ple Formation ( noter quen septembre 2015 une des formatrice est partie en Affection Longue Dure ; elle a t remplace par un jeune formateur dbutant). Lquipe Formation se rorganise alors de la faon suivante : leffectif passe de trois deux avec 1,5 ETP sur lanimation de formation et 0,5 sur lingnierie, lorganisation, ladministratif. Une des formatrices monte en comptences.

Septembre 2016 : dmission dun charg de mission : tudes et partenariats . Son activit est rpartie entre les membres de lquipe.

Septembre 2016 : fin de contrat aid de lassistante administrative, un nouveau recrutement est ralis, non fructueux, toujours pas remplace au 30/11. Cest la responsable administrative qui absorbe la plupart de ses tches9.

Octobre 2016 : arrt maladie (prolong jusqu la fin de lanne 2016 au plus tt) de la formatrice monte en comptence sur le poste de responsable formation.

Au 30/11/2016, lUNPIMMS, la situation RH de lUnion nationale des PIMMS est la suivante :

- Effectif prsents et oprationnels : 6 personnes (5 CDI + 1 Mise A Disposition /fin prvue le 30/06/2017)

9 Une nouvelle recrue devrait commencer le 21/11/2016 mais nous restons prudente tant que la priode dessai nest pas arrive son terme.


Dici la fin de lanne, dautres dparts sont programms savoir :

Dcembre 2016 : dpart en retraite de la personne ressource en droit social.

Dcembre 2016 : absence programme pour un cong maternit (voire suivi dun cong parental ?) dune charge de mission : tudes et partenariats.

Au 01/01/2017, lquipe oprationnelle de lUnion, ce sera : 5 personnes10 (4 CDI + 1 Mise A Disposition /fin prvue le 30/06/2017). En terme de profils, elle sera constitue de :

- un DG ; - une responsable administrative ; - une animatrice nationale ; - une charge de missions (anciennement positionne sur les tudes) ; - un formateur.

Equipe qui sera renforce par larrive dun salari de La Banque postale, en mcnat de comptences, sur une mission nouvelle danimation du rseau sur le dveloppement dune activit de micro-crdit au sein des PIMMS11. Ainsi lquipe naura jamais t aussi rduite et il est clair aux yeux de tous quil nest pas envisageable de ne pas ltoffer.

Les situations de crise tant, selon nous, propice la rflexion, il nous a sembl que le moment tait opportun dengager une rflexion en matire de gestion des comptences et douvrir les possibles. Dans ce domaine, lUnion nationale des PIMMS ne manque pas datouts, dont le principal est justement ses partenariats avec les entreprises et le souhait, de part et dautre, pour les raisons voques de contraintes budgtaires des deux cts, de trouver dautres modalits que la seule subvention en euros. Alors pourquoi ne pas imaginer des contributions en comptences ? Surtout que la premire exprience de mcnat12 de comptences (mise disposition dune salarie dune des entreprises partenaires de lUNPIMMS) pour la cration dun poste danimatrice nationale depuis juillet 201413 est une russite et incite dvelopper ce type de ressource.

10 Au mieux 6 personnes si le recrutement de la secrtaire administrative (CDD dun an) se finalise. 11 Cf. infra et fiche de poste en annexe. 12 Nous verrons plus loin que ce terme est impropre en ralit puisque lUnion na pas obtenu par ladministration fiscale la reconnaissance dintrt gnral et cette mise disposition nouvre donc pas droit une rduction dimpts. 13 Lauteure de ce mmoire est en effet salarie du groupe La Poste et mise disposition de lUNPIMMS depuis le 1er juillet 2014.


COMPETENCES : ENTRE BESOIN ET OFFRE, QUELLES RENCONTRES ENTRE LES ASSOCIATIONS ET LES ENTREPRISES ?

Les associations sont de plus en plus sollicites pour rpondre aux besoins de socit et apporter des solutions l que ne trouvent ni les pouvoir publics ni les entreprises. Sollicites pour comprendre et dtecter les signaux faibles et pour inventer et tester des solutions innovantes au service des plus fragiles.

En parallle, leurs ressources (financires et humaines) baissent : diminution des financements des pouvoirs publics (50 % des ressources financires) et sur le plan RH, volution du comportement des bnvoles (plus nombreux mais moins prsents).

Cause ou consquence, on constate une modification profonde des structures. Aux volutions territoriales se conjuguent des volutions culturelles de lapproche des bnficiaires :

- de lassistanat vers lautonomisation des bnficiaires - des rponses collectives des rponses individuelles - de la standardisation de la rponse sa personnalisation - des solutions locales une vision systmique des solutions.

Les comptences des associations pour faire face ces volutions deviennent alors un enjeu de taille. Dans le domaine des ressources humaines, de quels sont les leviers disposent-elles ?

Du cot des associations : un besoin en comptences

Si historiquement le monde associatif sest appuy et continue de sappuyer14 sur lengagement bnvole, les associations reprsentent aujourdhui un march du travail en pleine dynamique : on compte plus de 180 000 associations employeuses et leurs salaris (estims entre 1,6 et 2 millions) reprsentent 9,7% de lemploi priv en France15.

14 On compte aujourdhui 1,3 millions dassociations qui mobilisent 16 millions de bnvoles. 15 Voir Module ADEMA SO4, 18 dcembre 2012.


Selon Simon Cottin-Marx16, cette structuration, marque par la salarisation, sest en grande partie ralise grce ou cause des pouvoirs publics qui ont vu dans les associations une socit civile rgnre, dynamique, capable de propositions rpondant aux dfis du quotidien mais aussi de la plante, du social et de lconomie. . De fait, 15% des associations sont partenaires des pouvoirs publics qui reprsentent en moyenne 50% des sources de financements des associations. Ce sont bien souvent les plus importantes qui en bnficient et celles aussi qui ont le plus de salaris. Ces derniers sont aussi de mieux en mieux forms.

Certains affirment que les salaris des associations viennent concilier la ncessit de travailler et une vie engage vers le bien commun17. . Dautres18 rapprochent lengagement associatif et militant de celui des professions tablies (mdecins, avocats, etc.) qui auraient en commun limportance quon y affiche pour les valeurs, la noblesse des causes servies, et la prsance dont ses valeurs et ses causes doivent bnficier vis--vis des considrations conomiques. . Dfense dune spcificit morale, respect dimpratifs suprieurs dans un monde domin par lconomie seraient pour elles une ncessit. Par ailleurs, ces deux mondes partageraient une thique du dsintressement, du dvouement, de laide autrui sans considration de fortune qui se diffrencieraient de celle de lentreprise qui fait primer lefficacit et lefficience sur tout autre considration.

Quoiquil en soit et si lon peut mettre en doute cette survalorisation de lengagement et de lattachement au projet associatif chez les salaris des associations, force est de constater que cette place que prend le salariat au sein des associations aujourdhui est une illustration dune relle professionnalisation des associations. Par professionnalisation, on peut entendre si lon suit Combes et Ughetto, au moins deux choses diffrentes et complmentaires :

- limportation de mthodes se voulant professionnelles par opposition au suppos amateurisme des bnvoles

- lembauche de spcialistes ou de professionnels forms aux fonctions et techniques de lentreprise (communication, marketing, RH, etc.).

Ce mouvement de professionnalisation par le dveloppement du salariat a toutefois ses limites.

En premier lieu, les associations se trouvent rapidement confrontes un problme de moyens financiers qui va, de fait, limiter les embauches voire obliger licencier si les subventions attendues sont supprimes, rduites, ou arrivent trop tard. Les associations sont en moyenne finances part gale par des fonds publics (commandes publiques ou subventions publiques) et privs (participation des usagers, cotisations, dons). Mais il faut avoir en tte que seulement 6% des associations captent 91 % des financements publics. La recherche de partenariats avec des entreprises peut tre une solution et est un mouvement en marche comme lindique une tude du Rameau19 : du ct des associations, 46% indiquent avoir nou un partenariat et 25% y pensent ; du ct des entreprises, elles sont 37% avoir dvelopp un partenariat associatif et 5% y penser. Mais cette modalit de financement a aussi des limites comme nous le verrons plus loin dans le cas prcis de lUnion nationale des PIMMS.

En second lieu, les comptences dont a besoin une association ne se trouvent pas forcment sur le march du travail. De ce point de vue, le niveau de salaire20 offert par le monde associatif est un frein lembauche de personnes aux comptences spcialises et pointues et pour qui la cause dfendre ou le projet associatif, certes, peut donner du sens un projet professionnel, mais peut aussi faire hsiter et ce, dautant plus que lon connat la fragilit financire de beaucoup de structures.

16 Cottin-Marx Simon et al., ditorial, Mouvements, 2015/1 n 81, p. 7-9. DOI : 10.3917/mouv.081.0007 17 Op. cit. 18 Combes M.C., Ughetto P., Entre les valeurs associatives et la professionnalisation : le travail, un chanon manquant ?, Sociologos, Revue de lassociation franaise de sociologie, n5, 2010 19 Source : PHARE Entreprises, Comisis 2015 / ARPEA Associations, Comisis, 2009 20 ADEMA, op. cit.


Enfin en troisime lieu, les besoins en comptences sont souvent ponctuels et faibles et ne peuvent pas faire lobjet dun poste salari temps plein quand bien mme lassociation aurait les moyens de le rmunrer.

Face ces difficults le plus souvent cumulatives, comment faire pour avoir accs plus de ressources, plus de comptences ? Une des pistes est, comme on la vu dans le domaine financier, daller voir du ct des entreprises. Mais pourquoi ?

Du cot des entreprises : un souhait de dvelopper lengagement des collaborateurs

Pour les entreprises, la RSE est devenue un pilier incontournable. Une des manires de lincarner est de nouer des partenariats avec des associations. Nous sommes, en effet, aujourdhui dans un contexte de plus en plus favorable ce type de rencontre du fait, tout la fois, de la fin de lEtat providence et du rle respectif des associations et des entreprises, cohsion sociale et innovation socitale pour les premires, cration de richesses pour les secondes. Ces partenariats sont au carrefour de trois types denjeux :

- pour lEtat : inventer un nouveau mode de gouvernance de lintrt gnral - pour les entreprises : concrtiser la politique RSE - pour les associations : prennisation et dveloppement du secteur21.

Ces relations ont plutt bonne presse dans la population puisque 70% des Franais22 sont convaincus de limpact positif des partenariats entre associations et entreprises pour rpondre aux fragilits, et les estiment porteurs dinnovation.

Du ct des salaris des entreprises, on note une attention plus grande la faon dont leur entreprise exerce sa responsabilit. Lexistence de programmes dengagement socital est de plus en plus facteur de motivation et dattractivit. Cest pourquoi, aux cts de programmes de RSE socital classiques comme le soutien financier des associations via notamment les fondations dentreprises, des politiques dachats durables des prestataires du monde du handicap ou de linsertion, lengagement de rduire son empreinte environnementale, etc., les entreprises dveloppent ce quon appelle communment des programmes dengagement associatif ou citoyen des collaborateurs. Certaines allant mme jusqu mettre en place des dispositifs de valorisation de cette implication dans les parcours RH.

Diffrentes tudes et enqutes rcentes (voir bibliographie) permettent de dcrypter ces dispositifs. Lide gnrale retenir est que ceux-ci sont considrer non seulement comme des leviers dutilit sociale mais aussi comme des leviers de mobilisation et dengagement des salaris et se rvlent le plus souvent de formidables outils RH. A condition, bien videmment, de sen saisir et de les valoriser au risque sinon de leur puisement.

Les principaux objectifs de ces programmes

Selon lenqute nationale ralise en 2014 par lAdmical et Pro Bono Lab, 51 des entreprises interroges sur les 98 qui ont rpondu avaient mis en place un programme de mcnat de comptences :

- 34% dans lobjectif daccompagner leurs associations partenaires - 45% pour impliquer (25%) ou fdrer (20%) leurs collaborateurs.

Les dispositifs dengagement des collaborateurs (qui peuvent tre plus ou moins formaliss) viennent gnralement complter des dispositifs existants de soutien aux associations avec, cette fois-ci, une double cible : les partenaires associatifs et les salaris.

21 Voir prsentation du Rameau, module ADEMA, DV2 22 Phare, op. cit.


Par ailleurs,

- 87 % des missions sont ralises au profit dassociations - 80% des missions sont ralises en France - 48% des missions proposes se font en quipes (52% de manire individuelle) - 40% des missions durent moins de 2 jours - 38% des missions durent 1 semaine ou plus.

Les principaux dispositifs23 sont rsums dans le tableau suivant :

DISPOSITIF DESCRIPTION

La contribution financire des projets Celle-ci peut se faire travers des collectes ou des dons organiss par lentreprise comme la participation une collecte ou le dispositif darrondi sur salaire.

Laction collective ponctuelle Organisation ou participation par lentreprise en partenariat avec une association dun vnement ponctuel de courte dure pour lequel les collaborateurs vont se mobiliser (courses solidaires, , chantiers collectifs, etc.)

Le bnvolat Il peut tre individuel ou collectif, de comptences ou non. Le plus souvent lentreprise propose ses salaris de sengager auprs dassociations quelle soutient dj. Ce bnvolat peut aussi tre linitiative des salaris qui vont proposer leur entreprise de soutenir des associations dans lesquelles ils sont dj ou souhaitent simpliquer.

Le mcnat de comptences Deux formes en gnral : prt de main-duvre ou prestation titre gracieux. Il ouvre droit dduction fiscale.

Le tutorat Peut se faire soit sous forme de bnvolat, soit sous forme de mcnat. Il sagit gnralement de suivre et accompagner un jeune dans son parcours tudiant ou sa recherche demploi.

Le cong solidaire Sur son temps de cong, le salari ralise une mission (le plus souvent linternational) auprs dune association ou une ONG. Lentreprise prend sa charge les frais logistiques.

Les attentes et les principaux bnfices attendus24

Les attentes des entreprises et de leurs collaborateurs lgard de ces programmes se rejoignent.

Les entreprises souhaitent tout dabord renforcer leur image demployeur et ce, aussi bien en interne quen externe (elles visent l lattractivit de lentreprise et la motivation de leurs salaris). Ces programmes ont pour objectif galement de conforter la fiert dappartenance des salaris en donnant des preuves concrtes de lengagement socital de lentreprise. Enfin, cela peut tre aussi un atout pour la cohsion interne, le dcloisonnement des quipes, un mode de travail plus transversal.

23 Daprs Mankai Factory, Valoriser limplication citoyenne des collaborateurs dans le parcours RH, octobre 2014. 24 Ibidem


Les collaborateurs, quant eux, notamment ceux des grandes entreprises, qui sont confronts des rorganisations successives et des transformations du travail pas toujours faciles comprendre et accepter, en retirent un renforcement du sentiment dutilit personnelle, le dveloppement de comptences, une nouvelle motivation, bref un sens retrouv.

Une autre tude25 fait, elle, quatre constats sur le profil de salaris engags dans un programme dvelopp par leur entreprise.

1. Prs de trois quarts dentre eux (72%) sengagent de manire ponctuelle (en moyenne trois heures par mois), seulement un quart (28%) de faon rgulire et continue. Il sagit donc dun engagement compatible avec le temps que lon peut y consacrer compte tenue dune activit professionnelle (et familiale) souvent prenante.

2. Prs de la moiti (43%) navait jamais eu dengagement bnvole auparavant (mme si 51% des salaris concerns sont galement bnvoles en dehors de lentreprise. Ces dispositifs sont donc considrer comme facilitateurs de lengagement citoyen. Visiblement, le temps des craintes concernant le risque dempitement de lentreprise sur la vie prive est rvolu. Au contraire mme, les salaris qui souhaitent sengager ne savent pas forcment comment sy prendre ni qui sadresser ; une proposition dengagement toute prte, envers des associations slectionnes est incitateur : 54% des salaris considrent que leur entreprise slectionne des associations partenaires srieuses pour lesquelles ils savent que leur engagement sera bien utilis.

3. Prs des trois quart (72%) nont pas lintention darrter leur engagement bnvole au sein de lentreprise ; ces dispositifs sont donc fidlisateurs.

4. Enfin, ces dispositifs permettent aux salaris engags de dvelopper une satisfaction leve par rapport leur vie, leur travail et une fiert dappartenance leur entreprise (64% considrent que leur vie correspond de prs ou de loin leurs idaux, 70% sont satisfait de leur travail et 77% sont fiers dtre salaris de leur entreprise). Etant donn ces rsultats positifs concernant la satisfaction au travail et la fiert dappartenance, on peut supposer que les salaris engags sont probablement plus fidles lentreprise que la moyenne des salaris car ces deux caractristiques sont les principaux leviers de la fidlisation.

Pour rsumer, le bnvolat et le mcnat de comptences permettent de dcouvrir lunivers associatif et dautres moyens de travailler, de donner du sens ses comptences et den dvelopper de nouvelles, de se constituer un rseau, denrichir son CV, de sortir de lisolement ou de retrouver une sociabilit perdue du fait dune interruption ou dun arrt dactivit (recherche demploi, retraite).

Au-del de ces bnfices le plus souvent bien identifis et noncs par les intresss, dautres, plus oprationnels sur le plan RH, ont t points mme sils ne sont pas toujours perus ni valoriss par les entreprises.

La valorisation RH

Ltude Mankai Factory a permis de faire ressortir dautres bnfices de ces dispositifs autour du dveloppement des comptences dun ct, et des pratiques managriales de lautre. Selon les auteurs de Volonteer26 le soutien de lengagement hors travail des salaris est un facteur damlioration de la cohsion interne, de dveloppement de lpanouissement personnel et dacquisition de nouvelles comptences professionnelles .

A propos du dveloppement des comptences, ltude de Volonteer dmontre que prs des deux tiers des salaris engags considrent que cet engagement leur a permis de dvelopper des comptences utiles leur activit professionnelle. Mais ltude met aussi en exergue une attente forte et non satisfaite des collaborateurs engags de valorisation de ces comptences acquises : or,

25 Volonteer, La gnrosit de lentreprise au cur de la performance RH, Enqute sur les impacts RH du soutien de lentreprise lengagement bnvole, mars 2011 26 Ibidem


ils sont seulement 16% estimer que leur entreprise reconnait ces comptences. Ltude Mankai27 va plus loin en qualifiant ces comptences et en les classant en quatre grandes catgories : formation et pdagogie / capacit de communication / entreprenariat / changement.

En ce qui concerne les pratiques managriales, les auteurs pensent que ces dispositifs sont des opportunits de rflchir autour de trois pistes en matire de gestion RH : la meilleure connaissance des collaborateurs, la reconnaissance et la valorisation (du collaborateur vers lentreprise mais aussi de lentreprise vers son collaborateur), et linnovation dans les pratiques managriales (management de la diversit, modes de travail transversaux et dcloisonns). A condition, videmment, que ceux-l sarticulent et viennent en complment des outils RH plus traditionnels.

Un point de vigilance nanmoins ou, tout le moins, une interrogation : compte-tenu de lensemble de ces aspects tout fait positifs, ny a-t-il pas un risque, terme, de voir des entreprises dvelopper de tels programmes des fins uniquement utilitaristes, c'est--dire instrumentaliser le bnvolat ou lengagement des collaborateurs des fins de gestion RH stricto sensu dtournant ainsi la nature de lengagement bnvole ? Soit, aprs le greenwashing , le comittmentwashing ?

Les dispositifs existants dans les entreprises partenaires de lUnion nationale des PIMMS

Nous avons souhait regarder dans ce domaine les programmes et dispositifs soutenus par les entreprises partenaires de lUnion nationale des PIMMS. Nous avons pu recueillir le tmoignage et des lments documents de sept dentre elles : EDF, ENGIE, La Poste/ Banque postale, SNCF / Kolis, Veolia et Suez28. Nous proposons maintenant de les dcrire rapidement.

Entreprise Entit porteuse et degr de

formalisation

Domaines et Cibles Forme de lengagement

Types de missions ou projets

EDF Fondation dentreprise

Soutien financier des projets

Domaine scientifique

International (urgence et dveloppement)

Mcnat scientifique et mcnat linternational (copi sur celui de Veolia dans le domaine de lnergie)

Bnvolat travers les congs solidaires

10-15 missions par an concernant 22-23 personnes par an

Une dizaine de mission en 2016

ENGIE DRSE

Dispositif formalis : laboration et diffusion de fiches de missions partir des besoins exprims par les associations pour lesquelles les salaris intresss vont se porter volontaires

Insertion sociale et professionnelle

Cibles : associations partenaires de la Fondation et partenaires de la Fondation Agir Pour lEmploi (FAPE), fondation finance par les salaris et soutenue financirement par le Groupe (regroupant 70 associations en France

Programme Japprends lnergie

Bnvolat essentiellement

Mcnat dvelopp au cas par cas, linitiative du salari

Plus de 300 ambassadeurs

27 Op. Cit. 28 Malgr nos sollicitations nous navons pas russi trouver ENEDIS (ex-ERDF) dinterlocuteur dans les dlais. Voir rfrences des entretiens dans les Sources.


Entreprise Entit porteuse et degr de

formalisation

Domaines et Cibles Forme de lengagement

Types de missions ou projets

La Poste/ LBP Deux directions oprationnelles : Le Rseau La Poste et La Banque Postale

Le Groupe pour le dispositif de Temps Partiel Amnag Sniors (TPAS ESS)

Education financire et budgtaire

Cibles : associations partenaires

Bnvolat de comptences (164 postiers impliqus en 2015)

Mcnat de comptences ponctuel sur le mode de mise disposition ou dans le cadre du TPAS dans une structure de lESS.

Animation dateliers de pdagogie budgtaire et bancaire en direction de publics fragiles (jeunes des missions locales, PIMMS, micro-entrepreneurs ou micro-emprunteurs)

SNCF/Kolis Fondation dentreprise SNCF (maison-mre et filiales dont Keolis)

Dispositif co-construit avec la DRH

Formalisation travers le programme de bnvolat Coup de cur

Formalisation du mcnat : dossier de candidature dposer par les associations, le salari postule puis est mis en relation.

Solidarit Soutien au bnvolat travers le programme Coup de cur

Mcnat : expertise, accompagnement, engagement ponctuels, individuels ou collectifs

La Fondation propose de soutenir financirement des associations dans lesquelles sont engags bnvolement des salaris du Groupe.

Possibilit pour les salaris de sengager 10 jours par an (1400 salaris engags ce jour) pour des associations partenaires.

Veolia Fondation dentreprise Veolia Environnement

Urgence et dveloppement

Emploi et lien social

Environnement et biodiversit

France et international

Mcnat linternational lors de catastrophes uniquement sur le volet Urgence et dveloppement

Soutien financier de projets

Envoi de volontaires sur le terrain ; missions de 3 semaines environ ; 2 3 volontaires par missions

En thorie chaque projet est parrain par un collaborateur bnvole (faible quantitativement)

Suez Fonds de dotation Suez Initiatives cr en 2011 (4 M)

Une mise disposition formalise de salaris en mcnat (convention, fiche mission)

1) linternational : lutte contre lexclusion en favorisant laccs aux services essentiels (eau, assainissement, dchets)

2) en France, favoriser lemploi et la formation des personnes fragilises

Bnvolat et mcnat de comptences

Soutien financier de projets. En 2015 : 27 projets financs (sur 160 reus)

Soutien de lassociation Aquassitance qui soutient des projets lis leau

Combinaison de bnvolat et mcnat de comptences intgr au processus de slection des projets : chaque projet est analys par 4 collaborateurs bnvoles puis chaque projet slectionn a un rfrent qui interviendra en mcnat de comptence (3 10 jours/an)


De cette revue des dispositifs, il ressort plusieurs donnes.

Premirement, les programmes dvelopps par ces entreprises combinent le plus souvent plusieurs formes dengagement : bnvolat, mcnat, congs solidaires, soutien financier de projets. Cette combinaison a, en effet, un effet dmultiplicateur. La forme la plus aboutie est, de notre point de vue, celle de Suez :

Cest au cours du processus de slection et de suivi des projets quil va soutenir que le Fonds Suez initiatives intgre du bnvolat et mcnat de comptences selon le processus et droul suivant :

- lquipe permanente du Fonds fait une premire slection des projets reus29

;

- chaque projet slectionn est confi pour analyse quatre collaborateurs du groupe30,

- les avis sont ensuite synthtiss par lquipe du fonds et envoys pour rponse et argumentation ou prcision chaque porteur de projet candidat ; - les rponses sont alors adresses nouveau aux valuateurs pour avis dfinitif ; Sur cette partie analyse, les collaborateurs interviennent en tant que bnvoles. - lensemble des 60 projets est prsent au CA avec un temps de discussion sur les projets nots positivement par les valuateurs pour une slection dfinitive. Cependant lensemble des projets est prsent aux CA du fonds (les 160 et les 60) pour information; - chaque projet slectionn se voit ensuite attribuer un rfrent choisi parmi les quatre valuateurs ; celui-ci interviendra alors en mcnat de comptences (3 10 jours par an). Le rfrent va suivre le projet et assurer, autant que faire se peut, du transfert de comptences vers la structure soutenue.

31

Les missions sont gnralement courtes et ponctuelles et rpondent donc aux nouvelles exigences et souhaits des bnvoles (cf. supra).

Deuximement, ce sont les projets linternational qui ont la plus grande ampleur comme ceux soutenus par EDF, Suez ou bien Veolia. Les programmes France disposent dun soutien financier et dune envergure moindres. Chronologiquement, les entreprises dveloppent des programmes linternational (les politiques RSE dentreprises comme Suez, Veolia ou EDF qui ont un cur de mtier technique se sont gnralement concrtises par des partenariats avec des associations humanitaires sur des interventions durgences lors de catastrophes) puis se rendent compte que, pour certains salaris, un engagement en France serait plus facile. Elles dveloppent alors des dispositifs plus accessibles. A linstar de La Poste qui a trs tt propos ses salaris un programme de congs solidaires dans les pays en dveloppement, puis qui a la dploy pour des missions en France. Ces dveloppements permettent dtendre laction des entreprises lensemble de leurs mtiers (pas seulement les mtiers trs techniques mais aussi les fonctions support communication, comptabilit, conduite de projet) et de cibler comme bnficiaires directs de ces actions les populations vulnrables aussi en France. Cest ainsi que, dans la perspective du dmnagement lautomne 2016 de tous les siges de la rgion IDF Aubervilliers, la Fondation Veolia sest rapproche des lus du territoire et va lancer un appel projets (pour un montant de 100 K ) pour soutenir des petites associations qui uvrent dans le domaine du lien social et de la citoyennet. Lide est de soutenir 15 20 associations qui ont besoin dun coup de pouce et dessayer de mobiliser des collaborateurs pour aller les rencontrer, les accompagner, etc.32

Troisimement, la plupart des dispositifs sont formaliss et encadrs. Cette formalisation est ncessaire et a plusieurs vertus : rendre visible laction de lentreprise en interne et en externe la fois auprs des associations mais aussi des salaris susceptibles dtre intresss ; spcifier loffre de missions et prciser les conditions de leur ralisation ; valuer et valoriser ce type de dmarches.

29 En 2015, 60 sur les 160 reus. 30 Les 4 collaborateurs sont choisis de manire ce quils reprsentent des profils varis : svres vs indulgents ; anciens vs rcents dans le dispositif ; comptences complmentaires, etc. Chaque collaborateur ne reoit pas plus de 4 dossiers analyser par an.

31 Cf. lentretien ralis avec Myriam Bincaille. 32 Cf. Entretien avec Dominique Boizeau, Veolia, Fondation Veolia Environnement, 12 aot 2016.


Malgr tout, les entreprises insistent toutes sur la communication interne indispensable que ncessite ladhsion ces programmes par les salaris dont la mconnaissance est souvent de mise. Denis Bouchard33 dEDF mentionne la confidentialit des deux programme de mcnat dEDF (mcnat scientifique et mcnat international (cf. supra) : Ces deux programmes ne concernent que trs peu de salaris (au maximum une vingtaine par an) car les salaris ne connaissent pas la Fondation et ne savent pas ce quelle fait et ne pensent pas venir frapper la porte de la fondation

pour chercher un engagement associatif. . Mme point de vue de Malia Belkacem dENGIE34

, selon laquelle les gens ont besoin dinformation, de tmoignages pour adhrer. Il faut organiser des vnements fdrateurs. Pour le moment, ENGIE ne communique quen interne sur cette politique et pas en externe alors mme que ce type de programme pourrait attirer des nouveaux salaris. Du ct des associations galement, la communication est ncessaire, car ces programmes ont encore peu dcho, lexception des structures ayant dj des partenariats avec lune ou lautre de ces entreprises.

Ce faisant, ces tmoignages pointent une autre difficult : celle du portage, tant politique quoprationnel de ces programmes. Beaucoup sont initis puis ports par les fondations dentreprises plutt tournes vers lexterne que vers linterne et on constate un rel dficit dintgration de ces dispositifs au sein de lentreprise quand ce nest pas une mfiance voire une hostilit que manifestent certains directeurs ou managers de proximit. Les salaris souhaitant sengager en bnvolat ou en mcnat doivent parfois batailler ferme, sans y arriver forcment, pour convaincre de lintrt de leur engagement pour eux-mmes et pour leur entit. Par ailleurs, le soutien de ces programmes par la direction gnrale, permet dlargir le panel des associations susceptibles doffrir des missions et de ne pas restreindre leur cercle aux seules associations partenaires de la Fondation ou de la DRSE ou dune direction ou branche particulire.

Car, sixime et dernier point, lorsque ces programmes sont connus par les salaris, ils font lobjet dune vraie adhsion, au point que le nombre de missions est souvent insuffisant au regard du nombre de salaris volontaires. Les programmes linternational ne mobilisent que des comptences techniques et excluent donc les salaris ayant des comptences gnralistes ou toute autre spcialit. Cest pourquoi, Malia Belkacem35 souhaiterait que toutes les associations partenaires aient le rflexe de faire une fiche de mission de bnvolat ou de mcnat afin de constituer une banque de fiches pour rpondre la demande.

Ce rapide panorama nous permet de faire un premier constat : loffre et la demande ne sont pas l o on aurait pu le croire. Ainsi loffre est considrer du ct des associations en termes de missions, dactions porteuses de sens, de valeurs, de solidarit quand la demande est situer plutt du ct des entreprises la recherche de leviers de motivation et de cohsion interne.

Deuxime constat, diffrents points de rencontre sont possibles en matire de comptences entre associations et entreprises en gnral, et entre lUnion nationale des PIMMS et ses entreprises partenaires en particulier. Mais pour que la rencontre ait lieu, encore faut-il lorganiser.

33 Voir lentretien avec Denis Bouchard, EDF, Fondation Groupe EDF, directeur du programme de solidarit internationale et engagement associatif des salaris, 1er septembre 2016. 34 Cf. Entretien avec Malia Belkacem, ENGIE, direction de la responsabilit sociale, 22 juillet 2016. 35 Ibidem


LA GESTION RH DANS LES ASSOCIATIONS : UNE MISSION DE PLUS EN PLUS COMPLEXE

Comme indiqu plus haut, le monde associatif sest historiquement appuy et sappuie encore fortement sur lengagement bnvole36, qui a fortement volu ces dernires annes37. On compte nanmoins dans les associations un grand nombre de salaris du fait dun besoin en comptences professionnelles de plus en plus pointues (cf. supra). On observe alors une composition de plus en plus hybride des quipes oprationnelles des associations, o se ctoient salaris, bnvoles actifs, bnvoles dirigeants, mcnes ou bnvoles de comptences.

En matire de gestion RH, lenjeu est alors pour beaucoup dassociations de savoir articuler ces diffrents types de ressources humaines. Et ce, dautant plus que, pour les bnvoles et pour les salaris, se mettre au service dune association ne relve pas forcment des mmes motivations.

Un bnvolat associatif en pleine volution38

On compte en 2013 prs de 21 millions de bnvoles suite une progression qui a t particulirement importante depuis 2010 (cf. tableau infra). Mais si le bnvolat progresse quantitativement, ses formes voluent :

- le bnvolat associatif rgulier perd du terrain ; - les femmes sont surtout engages dans des actions concrtes, les hommes se trouvent

dans les instances dirigeantes - le bnvolat chez les jeunes connait une progression spectaculaire (+ 32% entre 2010 et

2013 chez les 15-35 ans). - les sniors sont plus nombreux dans le bnvolat rgulier et parmi les responsables

associatifs mais leur nombre plafonne.

36 86% de associations ne vivent que grce au bnvolat qui est valu en 2005 935 400 ETP (Source : V. Tchernonog, Le paysage associatif franais en 2012, premiers rsultats de la nouvelle enqute). 37 Source : intervention de France Bnvolat, ADEMA, module MA2. 38 Source : Adema, module MA2


Les deux grandes caractristiques du bnvolat aujourdhui sont :

- le bnvolat direct (+31% entre 2010 et 2013) tire la progression du bnvolat - le bnvolat rgulier se tasse (73% en 2013 contre 80% en 2010) et est un facteur de fragilit

pour les associations.

Les associations ont de plus en plus de mal recruter ou renouveler leurs dirigeants, les nouveaux bnvoles sont plus nombreux, plus diversifis (jeunes, salaris, demandeurs demploi) mais ne souhaitent pas, ou ne peuvent pas sengager beaucoup ou dans la dure. Les associations constatent aussi une volution des motivations dans la nature, lorigine et la forme de lengagement :

- nature : dun bnvolat homogne et militant dans les annes 1950-60, on passe un bnvolat plus nombreux mais plus diversifi

- origine : dune dmarche politique une dmarche plus individuelle : recherche dutilit et defficacit dans laction, de sens, de plaisir.

- forme : du projet collectif laction, on passe de laction individuelle au projet.

Ces volutions ont cependant des contreparties positives et, notamment, comme voqu supra propos de lengagement bnvole des salaris dentreprises, le dveloppement des comptences, la reconnaissance et lestime de soi dans le regard de lautre, et aussi le sentiment dutilit, le plaisir de faire ensemble, la cration de rseaux, la fin de lisolement.

Le cas de Marie-Christine, en mission de bnvolat de comptences pour le compte de la Fonda est assez illustratif de cette situation.

10 QUESTIONS A MARIE-CHRISTINE C. -67 ANS, EN BENEVOLAT DE COMPETENCES A LA FONDA DEPUIS 18 MOIS39

Quand et pourquoi avez-vous dcid de faire du bnvolat ?

Lorsque jai t en retraite, la fois pour moccuper et pour rencontrer des gens. Javais aussi envie de retrouver une sociabilit comme au travail, cela me manquait. Au fond de moi-mme, je nai pas une me de bnvole. Si javais pu faire la mme chose en tant rmunre, je laurais fait. Cela dit, maintenant, cela ne me drange plus. Ce que je fais la Fonda, je trouve cela intressant, amusant et cela me fait dcouvrir des choses.

Quel type de missions recherchiez-vous ?

en termes de tches ?

Jtais dans le flou total, je navais pas trop dides. Evidemment, on ma propos de faire du soutien scolaire, jai hsit car je pensais que je naurais pas trop la patience. Mais spontanment, je navais pas dides. Quand on regarde sur les sites comme France Bnvolat par exemple, on trouve des missions pas trs enthousiasmantes. Bon, alors si cest une association qui tintresses, pourquoi pas.

Les associations caritatives mont toujours mise mal laise ; je pense que cest trs difficile de donner aux gens, quelque part, cest une prise de pouvoir sur les gens. Jai aussi essay dintervenir comme visiteuse lassociation Vivre comme avant

40 mais cela ne ma pas convenu pour diffrentes raisons. Finalement, les activits intellectuelles sont plus rares

trouver. Jai aussi contact ECTI en laissant mes coordonnes mais je nai jamais t recontacte.

en termes de disponibilit ?

Je voulais viter de travailler temps plein. Je faisais une mission (un peu rmunre) pour le collge des Bernardins (secrtariat scientifique dun forum de discussion sur des grands thmes de socit) mais au fur et mesure, ce qui me drangeait, cest que ctait un travail assez lourd. Il y avait des semaines o jtais trop charge or javais envie de consacrer du temps au dessin, au yoga, au chant. Et puis, javais envie davoir une activit qui puisse sorganiser comme je veux.

39 Interview ralise le 5 juillet 2016 40 Association daccompagnement pour les femmes et les hommes atteints par le cancer du sein.


Qutait le plus important pour vous : lassociation et ses valeurs ou lintrt de la mission ?

Plutt lintrt de la mission, mme si je naurais pas t bnvole dans nimporte quelle association ou dans une association qui a des valeurs opposes aux miennes. Cest aussi pour cela que jai arrt les Bernardins, je me sentais de plus en plus en dcalage. Depuis que la direction nest plus bicphale (laque + religieux) mais a t entirement reprise par les religieux, je les trouve moins ouverts.

A la Fonda, je les trouve un peu idalistes mais cest plutt bien.

Comment avez-vous trouv cette mission ?

Une amie, responsable France Bnvolat a pens que cela pouvait mintresser et men a parl. Mais formellement, je suis passe par Passerelles et Comptences, car la Fonda avait demand un audit Passerelles et Comptences qui lui avait suggr de faire appel des bnvoles pour certaines missions. La Dlgue gnrale tait assez oppose et rticente.

Quelles sont les tches que vous ralisez ?

Jinterviens sur la publication trimestrielle de la Fonda, La Tribune. Je suis charge du contenu de la publication ; les thmatiques sont dcides par le bureau, lquipe et le CA qui se chargent aussi de trouver les auteurs et contributeurs qui pourraient tre sollicits et partir de l mes tches sont :

-rdaction de la commande (contenu, format, fil directeur) ; -relance ventuelle ; -rception des articles ; -relecture, corrections, coupes ventuelles ; -retour aux auteurs ; -structuration et architecture du numro ; -commande de ldito au Prsident ; -rdaction de la 4

de couverture ;

-suivi de la mise en page avec la maquettiste (si besoin ajout de titres et sous-titres, mise en exergue de phrases, ragencement des textes, etc.) ; -choix des illustrations et des titres de couvertures ; -relecture des preuves. Parfois, je ralise des interviews puis leur mise en forme et, depuis peu, je rdige galement des fiches de lecture. Cela me fait lire des livres que je naurais jamais lus.

Ce sont des tches que je connaissais. Ma plus grande comptence est dans la mise en forme des textes, couper au bon endroit, cest quelque chose que jai beaucoup fait et qui est trs naturel pour moi.

Comment sest pass votre accueil et votre intgration au sein de lassociation La Fonda ?

Jai eu un rdv avec la dlgue gnrale qui sest laiss convaincre de faire lessai. Jai t prsente lquipe puis pour le premier numro de La Tribune, jai t accompagne par un des salaris (le plus ancien) qui ma expliqu comment cela fonctionnait et cela sest trs bien pass. Aprs le premier numro, je me suis dbrouille toute seule.

Quelles relations avez-vous avec les salaris, les responsables ?

Il y a forcment des allers-retours avec lquipe. Lambiance est trs sympathique, le seul problme que jai eu au dbut tait avec la dlgue gnrale qui tait un peu froide, pas dcontracte. Maintenant cela se passe bien. On ma install un petit bureau, un ordinateur, tous les salaris ont fait tout ce quils pouvaient pour me faciliter la tche, ils sont trs disponibles, cest un endroit trs sympathique.

Au dbut jallais systmatiquement travailler la Fonda (deux jours par semaine environ) et maintenant je ny vais que la moiti du temps. Je travaille chez moi quand cela marrange mais je suis oblige dy aller rgulirement pour discuter avec la maquettiste, mettre les textes sur lespace collaboratif ddi.

Y a-t-il dautres bnvoles ?

Je suis alle chercher un autre bnvole car je trouvais quune parution tous les trois mois, ctait un peu contraignant notamment au moment o les preuves arrivent pour la relecture. De plus, depuis le dbut, Passerelles et Comptences pensait que ce serait bien de partager le travail pour rduire le temps de disponibilit. Je suis alle chercher une personne qui participe au mme atelier dcriture que moi, qui travaillait dans une association quil avait quitt sur un dsaccord. Je lui ai propos de partager le travail ; ctait quelque chose quil navait jamais fait mais maintenant cela fonctionne trs bien et il est ravi. On se voit la Fonda, on se tlphone, on sentend bien.

Aprs 18 mois dexprience quel bilan en tirez-vous ?

Bilan trs positif. Je nai pas du tout envie darrter. Cela me convient bien, cela me fait sortir de mon univers mental, me fait dcouvrir des choses. Les thmes abords sont trs en lien avec le monde associatif mais en mme temps ce sont des thmes de socit : le vieillissement, le numrique, lcologie ; il va y avoir un numro sur la dmocratie, le numro en


cours porte sur la prospective. Cest intressant. Je ne suis pas toujours daccord avec les ides de la Fonda, mais ce nest pas un problme car ce sont des gens qui ont un pied dans la ralit (contrairement aux Bernardins, trs litistes).

Un djeuner bilan a t organis rcemment avec la dlgue, les salaris et les deux bnvoles. La position de la dlgue gnrale a volu, elle a trs bien accueilli le deuxime bnvole.

Lors de ce djeuner, comme la Fonda est trs sollicite pour faire des interventions extrieures suite un travail prospectif quils ont ralis, je leur ai propos de les aider et dintervenir si cest sur un sujet que je maitrise.

Jai suggr galement que nous participions des runions dquipe. La raction a t trs favorable, cela ne leur tait pas venu lide. Ils ont lair content que lon sinvestisse. Par exemple, comme je ntais pas disponible pour participer luniversit organise au mois davril, cest mon alter ego qui y est all afin dassurer une prsence.

Une structuration et une professionnalisation du monde associatif par le salariat

Depuis plusieurs annes, le monde associatif se structure, se professionnalise, notamment travers la salarisation de ses membres. De plus en plus de structures, pour raliser leurs missions, sappuient donc sur des personnes de statuts diffrents : des bnvoles (gnralement le plus gros des troupes) et des salaris, le plus souvent appels permanents, des volontaires du service civique, des stagiaires. Traditionnellement le travail salari na pas t pens dans les associations puisquembaucher nest pas leur vocation premire. Cest pourquoi, bien souvent les administrateurs bnvoles se considrent rarement comme patrons, en refusent mme parfois ltiquette et la responsabilit. Les salaris sont, eux aussi, pris dans une double identit, celle de travailleur et celle de bnvole militant 41.

De nombreux auteurs42 pointent en effet que le salariat dans les associations revt une part dengagement, plus ou moins forte selon les salaris, mais encourage par un projet. Le monde associatif est devenu au fil des ans un milieu professionnel pas tout fait comme un autre o des salaris, nombreux et forms, viennent souvent concilier la ncessit de travailler et une vie engage vers le bien commun .

Selon C. Lamy43, dans une association, bnvoles et salaris sont les doigts dune mme main : ils agissent ensemble dans une dynamique de complmentarit qui ncessite des ajustements permanents et des rgles de fonctionnement. Tous sont au service du projet, des objectifs, des valeurs de lassociation. Mais, peut-tre, le salari plus encore, puisque lui reoit un salaire de lactivit de tous. Si cependant le salari est, plus encore que le bnvole, disposition du projet, il nest pas la disposition des bnvoles ; pas plus que les bnvoles ne sont la disposition du salari. Il sagit bien dinventer en permanence, en fonction des personnes, des activits et des situations, des rles de complmentarit permettant chacun dagir avec son statut, son temprament, ses comptences : un ajustement incessant requrant une grande souplesse. Les statuts de bnvole et de salari sont dailleurs interchangeables : il est frquent davoir t bnvole dans une association avant den devenir un salari, de rester bnvole et plus encore administrateur aprs avoir t salari mais aussi dtre salari dans une association et bnvole dans une ou plusieurs autres.

Et dajouter : Les relations entre bnvoles et salaris sont ainsi dautant plus complexes quelles sinventent au quotidien, que les rles sont rarement fixes et que chacun doit veiller ce que tous demeurent au service du projet associatif. Travailler dans une association nest pas anodin, ce nest pas un emploi salari classique, cest aussi un engagement.

41 Cottin-Marx Simon et al., ditorial, Mouvements, 2015/1 n 81, p. 7-9. DOI : 10.3917/mouv.081.0007 42 Voir notamment le dossier complet de la revue Mouvement, op. cit. 43 Lamy Christian, Travailler l et pas ailleurs. Le sens de la dmocratie dans le monde associatif , Mouvements, 2015/1 n 81, p. 140-144. DOI : 10.3917/mouv.081.0140


Au cur de cette gestion RH, le travail avant tout

Cette volution et cette professionnalisation des associations transforment ces dernires en organisations productives qui, tout comme les entreprises, nchappent pas aux proccupations defficacit voire defficience. Salaris et bnvoles se retrouvent alors dans un mme collectif de travail et partagent le mme souci, celui dtre efficace. A lengagement des bnvoles rpond la motivation des salaris. lengagement militant le fait dtre l pour des valeurs nexclut pas les moments de lassitude () quimpose le caractre astreignant de la tche tout comme lengagement [des salaris] dans le travail () est aussi port par sa dimension de foi dans ce que lon fait.44 . Ces deux rgimes dengagement, du bnvole comme du salari, sprouvent, smoussent ou se ractivent au gr du travail quotidien : la qualit et la difficult des tches, le cadre et lorganisation du travail, les relations et lambiance au travail, la qualit du management. Lun comme lautre entretiennent des liens avec les rgles, les outils, les mthodes qui permettent daffronter la tche avec le sentiment que celle-ci a du sens45 . Et lun comme lautre seront encourags et donc dautant plus investis et mobiliss que lorganisation sera reconnaissante.

Mme si les configurations dorganisation sont varies selon la taille, la nature de lactivit des associations, leur implantation territoriale (travail en binmes, responsabilit dun service confi un bnvole assist par des salaris, bnvole intervenant comme prestataire de service, etc.), bnvoles et salaris, de plus en plus, se prtent des activits sans distinction de rle46 lie leur statut. Le cas de lassociation Dons Solidaires prsent lors de la formation ou celui de Passerelles et Comptences (cf. encadr infra) sont emblmatiques de cette volution : il ny a pas (ou de moins en moins) des activits qui, par nature, seraient confies aux bnvoles et dautres aux salaris. Laide administrative, la communication, la prospection dentreprises pour collecter des dons financiers, le recrutement, la formation, lorganisation dvnements, le diagnostic marketing, la ralisation de logos, de dpliants, de newsletters, daffiches, la rdaction de cahiers des charges informatique, de bases de donnes, la cration et la maintenance de sites Internet ou Intranet, lorganisation, le management, la coordination locale, autant de missions qui peuvent tre confies des bnvoles et ne sont pas rserves aux seuls permanents. La varit de ces missions et le niveau dexpertise exig pour celles-ci sont lillustration de la part croissante que prend dans les associations le bnvolat de comptences par rapport au bnvolat de disponibilit 47.

Ces tches, de plus en plus prcises et imbriques dans le fonctionnement et la production de lassociation, demandent un cadre de travail rigoureusement dfini et ajust aux exigences de lefficacit. Cadre dautant plus indispensable que ces missions ne se substituent pas (et ne doivent en aucun cas se substituer sous peine de requalification) des emplois salaris.

Lengament pour la cause ne peut donc plus tre le seul point dappui des associations pour attirer, recruter et fidliser des bnvoles. Lengagement dans le travail est une donne de plus prendre en compte. Et celui-ci passe par une gestion RH adapte et spcifique.

Le bnvolat de comptences dans les associations : une gestion structure et attentive48

Il nest pas inutile de rappeler la dfinition dun bnvole. Nous avons retenu celle de Marie-Thrse Cheroutre dans son rapport au conseil conomique et social sur lessor et lavenir du bnvolat, facteur damlioration de la qualit de la vie :

44 Cf. Combes et Ughetto, op. cit. 45 Ibidem 46 Ibidem 47 O le bnvole apporte surtout son nergie et son temps (distribution de repas, maraude, tenue dun stand, participation une opration particulire, etc.). 48 Pour ces lments nous nous rapportons ADEMA, module MA2, et des lments qui nous t communiqus par G. Arbellot (Passerelles et Comptences).


Le bnvole est celui qui sengage librement pour mener bien une action en direction dautrui, action non salarie, non soumise lobligation de la loi, en dehors de son temps professionnel et familial.

Le bnvole, donc, ne peroit aucune rmunration, ne signe pas de contrat, na aucun statut juridique, et se distingue du salari par labsence dun lien de subordination et la gratuit de la prestation effectue.

Rechercher ou se proposer pour une mission bnvole est une dmarche personnelle dun individu qui apportera gracieusement une association de son choix ses propres comptences professionnelles, et ce, en dehors de son temps de travail. Le bnvolat et le mcnat de comptences se situent dans la solidarit et non dans laide aux structures insiste la vice-prsidente de France Bnvolat. Pour recruter des bnvoles les associations doivent normment argumenter sur lutilit sociale et se poser la question : est-ce quun bnvole va avoir envie de faire a ? , poursuit-elle. La qute de sens reste le plus souvent la premire motivation.

Il ne manque pas dassociations racontant leurs checs lorsquelles ont voulu faire appel des bnvoles. Les raisons de cette chec sont souvent multiples et combines, et peuvent incomber autant au bnvole qu lassociation. On peut citer entre autres :

- lerreur de casting au recrutement - la tendance de lassociation confondre le travail dun bnvole avec celui dun prestataire - le fait de demander toujours plus au bnvole - le manque de disponibilit du bnvole ou de lassociation - le manque de reconnaissance de lassociation envers son bnvole - le fait que lassociation se dcharge en totalit sur le bnvole qui se retrouve faire alors

quil devait accompagner - le manque de professionnalisme de certains bnvoles nallant pas au bout de la mission (a

retrouv du travail, est dbord, etc.) - labsence de plaisir que prend le bnvole sa mission.

Cest pourquoi les structures de soutien au bnvolat et mcnat de comptences49 recommandent voire proposent daider les associations procder, tout comme pour le recrutement dun salari, une formalisation des procdures et ce, tout au long de la vie de la mission, du recrutement jusquau dpart du bnvole et distinguent diffrentes tapes pour une gestion russie de cette ressource humaine particulire50.

Dfinir son besoin de manire dtaille et raliste

Il est essentiel que lassociation identifie, en amont de toute recherche, ses besoins en ressources humaines, dfinisse le type de travail effectuer. Quelle se pose aussi la question du besoin dans sa globalit ( court, moyen, long terme), se demande si cest bien dun bnvole dont elle a besoin.

La segmentation ou lclatement en plusieurs missions est presque toujours ncessaire au risque, sinon, de proposer des missions qui feront peur car trop ambitieuses, voire de dfinir non pas des missions de bnvolat mais des fiches de poste de salaris (en termes de temps ou de responsabilit51) et de risquer une requalification. Le danger est en effet de surestimer la capacit de disponibilit dun bnvole et de proposer des missions inadaptes ses contraintes : un pool de bnvoles sera peut-tre mieux adapt pour certaines missions.

49 Cf. infra leur prsentation dtaille. 50 Ces recommandations valent galement pour le recrutement dun mcne de comptences mme si cette catgorie de collaboration se situe dans un contexte diffrent dans lequel cest une entreprise qui apporte gracieusement une association de son choix les comptences professionnelles dun ou plusieurs de ces collaborateurs sur le temps de travail. A noter que dans beaucoup de cas, cest le collaborateur qui est linitiative du projet de mcnat (source : Ade