Travail élaboré par: Rania Nouaari Mehdi Dahmen

1ére année Mastère de Recherche en Management des organisationsResponsible du Cours : Mme F. Handaoui Ben Tanfous

2010-2011

Problématique et contexteDans le cadre de l’espace euro-méditerranéen, la problématique relative àl’émergence d’un modèle de gestion des ressources humaines (GRH) adaptéau contexte maghrébin, prenant en compte ses spécificités managériales,démographiques, législatives, culturelles, historiques et géographiques, revêt un intérêt majeur.

Le rapprochement entre l’Union européenne et le Maghreb contraint lesentreprises locales à renouveler leurs politiques et pratiques RH afind’acquérir des avantages compétitifs.

Ce rapprochement avec l’UE ainsi que le développement des formes del’internationalisation des firmes participent à la diffusion de pratiques deGRH. Pourtant, il est impossible de parler de convergence totale car lesréalités locales des firmes européennes et de leurs homologues maghrébinessont différentes.

Au Maghreb, la problématique ,relative à la convergence et à la contingencedes pratiques de GRH est très importante.

L’ASPGRHDans un contexte de Globalisation, les entreprises tendent à créer ou

acquérirde nouvelles connaissances.

Cette contribution s’articule autour du processus d’apprentissagestratégique des pratiques de GRH réalisé dans le cadre des relationspartenariales euro-maghrébines. Ce processus, désignant le mouvement d’accumulation d’acquisition, deconsolidation et de combinaison des ressources et compétences clés (De laVille,Grimaud,2001).

Convergence Contingence et Hybridation

I- Convergence:L’approche universaliste de la gestion affirme que certaines pratiques dites «bonnes pratiques » agissent significativement sur la performance del’entreprise Indépendamment du contexte.

Les modes de gestion et les formes d’organisation des différents paysconvergeraient. Il en émane l’adhésion au « one best way » en matière degestion.

Les précurseurs de l’approche contingente, affirment que vouloir exporter des

pratiques dites universelles sans tenir comptes des spécificités culturelles estsource d’échec (Hofstede, 1987).

II-La Contingence:

Huault et Charrière (2002) soulignent l’inexistence d’une formeorganisationnelle unique assurant la performance à toutes les entreprises.

L’approche contingente conduit donc à rechercher ce qui est particulier aucontexte et les variables qui l’influencent pour les prendre en considérationdans les pratiques managériales (Sheppeck et alii,2000 ;Tregaskis et

alii,2001).

III- L’Hybridation:Les travaux d’Ogliastri (1997, 2004) sur la Colombie sont très intéressantspour l’espace euro-maghrébin. Ce pays connaît une diffusion des pratiques

deGRH issues des Etats-Unis à laquelle se mêle une contextualisation parrapport aux spécificités locales colombiennes.

L’Hybridation, c’est une pratique managériale qui consiste dans l’oscillationdes pratiques standardisées introduite par les firmes multinationales et lespratiques locales.

Il en émane un modèle de gestion hybride qualifié par Warner (2000) de «soft convergence » ou « de soft divergence ».

En effet, les réalités locales d’Europe et du contexte maghrébin n’étant passimilaires, les bonnes pratiques européennes ne sauraient être égalementefficaces sur le territoire maghrébin.

En d’autres termes, actuellement, le débat sur la contingence et laconvergence de la GRH au Maghreb reste ouvert.

Dans le cadre de cet article, l’hypothèse qui est mise en exergue est selon laquelle l’apprentissage stratégique des pratiques de GRH (ASPGRH), favorisel’émergence d’un processus d’hybridation des pratiques de GRH, oscillantentre convergence et contingence en nous appuyant sur une étude menéeauprès de 21 DRH dans les trois pays du Maghreb.

Étude empirique : une étude auprès de 21 DRH dans

les trois pays du Maghreb

La méthodologie de l’étude Un travail empirique qualitatif basé sur une enquête deterrain réalisée auprès 21 DRH du Maghreb.

L’ensemble des entreprises étudiées sont des joint-venture: L’échantillon: Vu sa petite taille il n’est pas représentatif.

Il est également nécessaire de souligner que l’échantillonconstitué n’est pas représentatif du tissu industrielmaghrébin car les joint ventures demeurent généralementdes firmes plus structurées que leurs homologues locales.

La situation de GRH au Maghreb Au Maghreb, l’usage des pratiques de GRH se fait essentiellement

dans les grandes entreprises.

Les activités de GRH se répartissent souvent en services chargés de l’emploi et du recrutement, de la formation, de la rémunération et de l’administration du personnel. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ainsi que la gestion des carrières demeurent encore faiblement pratiquées.

En somme, la GRH au sein des entreprises maghrébines demeure, de manière générale, dénuée de pouvoir décisionnel.

Ezzerelli (1995) parle même d’une gestion «floue».

En Tunisie, Zghal (2003), soulignent que le tissu industriel estcomposé essentiellement de PME dont la source de motivationest essentiellement financière.

En cela, la GRH vient au second plan. Elle n’occupe pas une placestratégique dans la gestion.

Les études révèlent l’existence de paradoxes entre uneconscience de l’importance de la GRH et la pratique d’unegestion basique proche de l’administration du quotidien (BenHamouda, 1992 ; Ben Ferjani, 1998).

En fait, la gestion corrective, correspondant à la quêtepermanente d’opportunité sans véritable stratégie, domine.

Les principaux résultats de l’articleLa joint venture contribue à la diffusion et au transfert des pratiques

de GRH européennes dans le contexte maghrébin. L’étude confirme l’existence d’un apprentissage des pratiques de GRH.

L’ASPGRH s’est accompagné dans presque tous les cas étudiés de l’adaptation des pratiques européennes au contexte local.

Les enquêtés affirment que les pratiques de GRH ne peuventêtre dissociés de l’environnement dans lequel elles sontappliquées.

Ceci rejoint donc l’approche contingente émise dans le cadrethéorique.

Que quels que soient les secteurs d’activités considérés, l’ASPGRH génère des résultats bénéfiques multidimensionnels et bilatéraux

L’analyse des entretiens confirme aussi l’expression de global/local mix empruntée à Tregaskis et Alii donc cette GRH peut être qualifiée d’hybride.

Parfois l’évolution de la GRH peut être créatrice de pratiques innovantes appropriées aux réalités locales.

De ce fait, au delà de l’adaptation des pratiques, l’apprentissagestratégique s’accompagne aussi de création.

Conclusion

En guise de conclusion on peut dire que cetterecherche a permis de faire ressortir la répercussion duprocessus d’apprentissage stratégique sur laconvergence des pratiques de GRH dans l’espace euro-maghrébin.