tlp la personne et ses pratiques...

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EtienneCollignon26août2018

LAPERSONNEetsesPRATIQUESAPPRENANTES

• Reproductionpartielleautoriséeencitantlasource:«EtienneCollignon.Lemodèledelapersonneapprenante.www.thelearningperson.com»

EtienneCollignon.16avenueduGénéralLeclerc–75014PARIS–France.0033614629798etienne.collignon1@gmail.com-www.thelearningperson.comSIRET:80954571800011

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AtelierLeaderapprenant.

Etudiantsetcoachs,BachelorJeuneentrepreneur,UniversitédeStrasbourg.

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Tabledesmatières

LEMODELE....................................................................................................................................................5

LESCARTESDEPRATIQUES.....................................................................................................................6

DESMODELESINSPIRANTSAUTOURDESCARTESDEPRATIQUES.........................................35Pratique1:Prendredesnotesavecméthode...................................................................................................36Pratique2:Tenirsonjournal..................................................................................................................................38Pratique3:Méditer......................................................................................................................................................40Pratique4:Identifiersesmodèles........................................................................................................................43Pratique5:Décriresonpropresystème.............................................................................................................45Pratique6:Voyager.....................................................................................................................................................47Pratique7:Reconnaîtresescompétencesetleurpotentiel......................................................................49Pratique8:Seconnaîtrecommeacteurdansungroupe............................................................................51Pratique9:Ecouteractivement..............................................................................................................................53Pratique10:Percevoirsesémotions...................................................................................................................56Pratique11:Respectersoncorps..........................................................................................................................58Pratique12:Connaîtresonusagedutemps.....................................................................................................60Pratique13:S’investirdansunnouveaudomainedesavoir....................................................................62Pratique14:Introduireunchangementpoursoi-même............................................................................64Pratique15:Connaîtresespassions....................................................................................................................66Pratique16:Seprojeteràmoyenetlongterme.............................................................................................68Pratique17:Nommersesvaleurs.........................................................................................................................71Pratique18:Seconnaîtrecommeleader...........................................................................................................73Pratique19:Définirsespropresoutilsdecapitalisation............................................................................75Pratique20:Lireactivement...................................................................................................................................77Pratique21:Demanderetdonnerdufeedback..............................................................................................79Pratique22:Créerunereprésentationsimplifiéed’unesituationcomplexe....................................81Pratique23:Accueillirladiversité........................................................................................................................83Pratique24:Révélerlacomplexitéd’unsystème..........................................................................................85Pratique25:Inviteràparticiperàsesprojets.................................................................................................87Pratique26:Ouvrirsesactivitéssurl’extérieur.............................................................................................89Pratique27:Vivrel’équipe.......................................................................................................................................93Pratique28:Etreprésentdanslarencontre....................................................................................................96Pratique29:Danslaconfrontation,faireémergerdenouveauxpointsdevue................................98Pratique30:Développersonempathie...........................................................................................................101Pratique31:Donnerdessignesdeconfianceetdereconnaissance...................................................103Pratique32:Accueillirlessituationsdifficiles.............................................................................................104Pratique33-Anticipersesactivités...................................................................................................................106Pratique34:Appliquerlesméthodesdecréativitéadéquatesdansletravaild’équipe............107Pratique35:Développerdesidéesetprojetsaudacieux.........................................................................109Pratique36:Etreentrepreneurdesavie........................................................................................................111Pratique37:Questionnerlaraisond’êtredesesactivitésetdeleurcontexte..............................117Pratique38:Prendredesinitiativespourréussirsesactivités............................................................120Pratique39:Créeretdiffuserdesméthodesfavorisantlefaitd’apprendre...................................122Pratique40:Aiderd’autresàdévelopperleurscapacitéscognitivespersonnelles.....................125Pratique41:Aiderdesgroupesàtravaillerensemble..............................................................................127

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Pratique42:Représenteretfairepartagerouco-créerunedémarchedeprojetdanssacomplexité.....................................................................................................................................................................129Pratique43:Aiderunepersonneouungroupeàcomprendreetreprésentersaréalitépropre............................................................................................................................................................................................133Pratique44:Conduireuneanalysedesystèmeengroupe.....................................................................134Pratique45:Expliqueràd’autresunesituation,unproblème,unedécisiondanssonuniverscomplexe........................................................................................................................................................................136Pratique46:Faciliteruneconversationenintelligencecollective......................................................138Pratique47:Transmettreefficacementsesconnaissances....................................................................142Pratique48:Guiderunepersonne,uneéquipe,unecommunautéensituationdifficile...........144Pratique49:Encourageretaiderlesautresàexprimerleursémotions..........................................146Pratique50:Mettreenœuvredesactivitésdurableauservicedelacollectivité.........................148Pratique51:Fairedécouvriretcomprendredesdomainesnouveauxàd’autrespersonnes.150Pratique52:Créerunenvironnementet/oudesprocessusquidonnentdelalibertédecréeretd’entreprendre............................................................................................................................................................152Pratique53:Soutenirleprojetdel’autre.......................................................................................................155Pratique54:Aiderl’autreàréfléchirsursesvaleursetlesensdesesprojetsetactes..............157Pratique55:Développerunevisionpartagée..............................................................................................160Pratique56:Soutenirlesautresdansleurengagement...........................................................................162Pratique57:Dirigerd’autrespersonnesengagéesdansunesituationdifficile.............................164

METHODEDETRAVAILPOURLAPERSONNEAPPRENANTE...................................................167OBJECTIFS.....................................................................................................................................................167LECONCEPT..................................................................................................................................................167CADRE...........................................................................................................................................................167SITUATIONSDEMISEENŒUVRE.................................................................................................................167CASPRATIQUE..............................................................................................................................................168BENEFICES....................................................................................................................................................169RECOMMANDATIONS...................................................................................................................................169LAMETHODE................................................................................................................................................170

TEMOIGNAGED’UNPRATICIENDUMODELE:GILLESBAUDENS...........................................175

REPERTOIREDESMETHODES............................................................................................................178

GLOSSAIRE................................................................................................................................................180

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LemodèleLemodèledeLapersonneapprenanteidentifietroisaxesdel’apprenanceindividuelle:L’Intériorité,l’AltéritéetlaRéalisation.ChacundecesaxescomprendquatreDomaines:

• L’Intériorité:Capitalisation,Métacognition,Modélisation,Culturesystémique;• L’Altérité:Coopération,Dialogue,Emotion,Equilibredevie;• EtLaRéalisation:Créativité,Projet,Sens,Engagement.

DesNiveauxcaractérisentl’avancéedanscesdomaines:grandircommePersonneApprenante,c’est,enquittantunniveaunon-conscient,progresserendécouvertedesoi(NiveauConnaissancedesoi),ancrersespratiquesdansl’actionauquotidien(NiveauLibertéetAction),etparveniràunecapacitéàsoutenirlesautresettransmettre(NiveauConnexionetEmpowerment).

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LESCARTESDEPRATIQUES

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DESMODELESINSPIRANTSAUTOURDESCARTESDEPRATIQUESChaquepratiqueestnourriedetextesetimagespermettantàlaPersonneapprenanted’approfondirsesconnaissancesetexpérimenterdenouvellefaçon.L’idée clé de cette documentation est d’entrer de façon simple et ouverte dansl’apprentissaged’unepratique.Ainsi,unmodèled’accèssimpleendécouverteestproposépourchaquepratique.Pourallerplusloin,larubrique«Etirement»ouvredesportesnouvelles.

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Pratique1:PrendredesnotesavecméthodeTémoignageLa pratique dumindmappingm’apporte de grandsbénéfices: mémorisation aisée, vision systémique,aideàlacréativité.Jel’utilisebeaucoupensituationde facilitation; j’aime capturer ainsi les idées dansungroupequipeutatteindreplusieurscentainesdepersonnes; j’observe toujoursque la concentrationdes participants est intense lorsqu’ils voient ledessindesidéeséchangéessecréersousleursyeux.C’est donc sous cette forme un instrument dedialogue. Mais attention! On ne peut partager unmindmap qu’avec les personnes qui l’ont vu secréer; pour les autres, c’est le plus souvent undocumenthermétique.Un petit exercice: Saisir l’inspirationimmédiate.Enparticipant à une conférence, un événement, uncours,uneréunion.Cequiestentraindesedireest-ilenlienavecl’unde mes projets? Comment cela m’inspire dans ceprojet? Comment mettre en œuvre ce qui émergedansmonprojet?Uneméthoded’entrée:MindmapPremierspas:• Placerlemotclédelaréflexionaucentredelapage.• Ladeuxièmeidéeestaccrochéeparuntraitaumotcentral,commeunebranche.• Si la troisième idéeest indépendantede laprécédente,on lareliedirectementau

mot clé central, parallèlement à la deuxième. Si elle est connectée à la deuxièmeidée,onlarelieàcettedernière.

• Et ainsi de suite.Onparledepremierniveaude conceptualisationpour les idéesdirectementreliéesaucentre,etdeniveauxsubordonnéspourlesautres.

Quelquesrecommandations:

• Capturez et écrivez les mots clés de l’idée exprimée. Dégagez l’essentiel del’accessoire.Utilisezdesphrasestrèscourtes,voiredesmotsisolésseulements.

• Affinezpetitàpetitvosmindmapsenajoutantdelacouleurdanslesmotsetlestraits.Renforcezlesidéesavecdesdessins.

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Etirements• Voir les outils de capture électronique du savoir comme : mindmeister;

mindgenius;freemind.Ressources

• Voir les livres de Tony BUZAN. Une tête bien faite: Exploitez vos ressourcesintellectuelles.Editionsd’organisation.2000.EtnombreuxguidesdontUnetêtebienfaite.Eyrolles.2011.

• Jean-Luc DELADRIERE, Frédéric LE BIHAN. Organiser vos idées avec lemindmapping.Troisièmeédition.Dunod.2014.

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Pratique2:Tenirsonjournal«C’est ici un livre de bonne foi, lecteur (…). Je veuxqu’on m’y voie en ma façon simple, naturelle etordinaire,sanscontentionetartifice:carc’estmoiquejepeins.Les autres sont-ils ce que je suis? Je l’ignore.Certainement,sijemontraisàeuxcequejesuis,ilsmecroiraient fou. Mais s’il se montraient à moi ce qu’ilssont, peut-être les croirais-je fous aussi». JournalintimedeBenjaminConstant.TémoignageLejournalestunoutiltrèspersonnel.C’est un carnet ou un cahier que je choisispersonnellement,petitpourl’emmenertoujoursavecmoi, ou très gros comme mes ambitions pourapprendre. Je l’aime comme je l’ai choisi. Je n’hésitepasàledécorer.J’y note, en vrac, ce que je travaille et que je veuxretenir, mes idées et mes doutes au quotidien, mesébauches de projet d’avenir, ce que j’ai envie deretenir quand j’écoute une conférence ou uneémission intéressante à la télé; parfois je me metsdevant mon journal et je laisse glisser mon studiocommeçavient.J’aimebienrelirecequej’ainoté.Ainsi,quelquesmoisplustard,jerevismestensionsetmesprogrès,jeconstatelecheminparcouru.C’estpourmoiseul.Monjardinsecret.Unpetitexercice:GardertracedusavoirémergentAprèsunévénement,dansun tempsetunespace tranquilles, se repasser le filmdescontributionsetdeséchanges.Identifiercequel’onaenviedeconserver.Uneméthoded’entrée:StorytellingUtilisezlestorytelling–ouartderaconterunehistoire-pourvotreblog,votrejournal,vosinterventionsenpublic,vosfacilitations.Quelquesingrédients:

• Parlezdevouspersonnellement,ditesvosémotionsvécues;• Mettezenscèneunennemiouunhéros;• Raconterunetension,unconflit,undilemme;• Mettezenreliefunesurprise;• Rendezl’histoirevisuelleenmontrantunélément(photo,livre,objet…);• Révélezprogressivementlamorale,laconclusion.

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Pensez à l’événement à venir où vous présenterez une courte histoire qui parle devous.Etirements

• Créerson«book»,cahierouespaceinternetréunissantsestravaux.• Créersonsiteinternetoublog.• Tenirsonjournalcréatif.Ilcombinedessin,écriture,collage.Enliberté,créersa

vieàson image.Unartquinedemandepasdecompétencesd’artiste.Pourselancer,ilsuffitderéuniruncahieretdesfeutres.Etquelplaisird’yrevenirplustard!

• Se laisser inspirer par leVoyageduhéros. Enparticulier les textesdeRobertDilts: http://www.institut-repere.com/Programmation-Neuro-linguistique/le-voyage-du-heros-par-robert-dilts.html

Ressources

• AnneFRANK.Lejournald’AnneFrank.• HélèneGRIMAUD.Leçonsparticulières.RobertLaffont.2005.• BernardPIVOT.Lesmotsdemavie.AlbinMichel.2011.• LouiseVANSWAAIJetJeanKLARE.Notrecontinentintérieur.L’atlasimaginaire.

Autrement.2000.

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Pratique3:MéditerTémoignageLapratiquereligieuserégulièreapporteuntempsderecul etde réflexionouverte aux autres. Ces tempsrythmés trouvent leur prolongement au quotidiendansdesmomentsdeméditation.C’estquoiméditer?Une forme d’entraînement de l’esprit. Se rendreprésentàcequenoussommesen traindedevenir.Ne pas arrêter ses pensées. Se focaliser sur lespensées en cours. Etre présent à tout. Arrêter deruminer.Ainsi,éliminerlestress,recevoirdelapaix,se mettre en lien avec l’univers. Accueillir ce quiparle en nous dans le calme. Pourquoi méditer?Bien être et psychothérapie. Perfectionnementmoral. Connaissance de soi. Philosophie etSpiritualité.AccéderàlaPleineconscience.Uneperceptiondel’étatdebien-êtreTrès simple, le bien-être est juste un profondsentimentd’état intérieuragréable.Sivousressentezduplaisirdansvotrecorps,nousappelonscelasanté.Si cela devient très agréable, nous appelons celaplaisir. Si votre esprit devient agréable, nous appelons cela paix. Si cela devient trèsagréable, nousappelons cela joie. Si vos émotions deviennent agréables, nousappelonscela amour. Si elles deviennent très agréables, nous appelons cela compassion. Si vosénergiesdeviedeviennentagréables,nousappelonscettefélicité.Siellesdeviennenttrèsagréables,nousappelonscelaextase.C'esttoutcequevouscherchez:l’agréableintérieuretextérieur.Quandl’agréableestintérieur,onparledepaix,dejoie,debonheur.Quandvotre environnement devient agréable, c’est un succès explicite. Si rien de tout cela nevousintéresseetquevousvoulezallerauparadis,querecherchez-vous?Justeunsuccèsd'un autre monde ! Donc, essentiellement toute l'expérience humaine n'est qu'unequestiond'agrémentetdedésagrémentàdesdegrésdivers.(...)Lorsquevousêtesdansunétatintérieuragréable,vousêtesnaturellementagréableàtoutlemondeettoutautourde vous. (...) Votre succès dans lemonde dépend essentiellement de la façon dont vousexploitezlesprouessesducorpsetdel'esprit.(p27).SADHGURU.InnerEngineering.Ayogi’sguidetojoy.SpiegelandGrau.NewYork.2016.Uneméthoded’entrée:Respiration«Fermerlesyeuxetplacersonsouffleaucentredel’attention.Puisnotercomment,trèsvite, l’esprit s’en va, ou plutôt comment nos pensées se replacent au centre de notreattention,commedesenfantscapricieux.Penséessurdeschosesàfaire,penséessurnotredifficultéàresterdansl’exercice.Nousysommes:letravaildelapleineconsciencesurles

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penséesconsistesimplementàprendreconsciencedubavardageirrépressibledel’esprit.Et consciencede sonpouvoird’attraction: àunmoment, nousneobserveronsplusnospensées,mais nous serons dedans, embarqués. Alors, revenir tranquillement ou souffle,puis à l’observation des pensées. Peu à peu, ladifférence entre «penser quelque chose» et«s’apercevoir que l’on pense quelque chose»deviendra une évidence. C’est ce qu’on appelle lalucidité, que ça nécessite un travail régulier».Christophe André, Méditer jour après jour, page73.Ci-contre,apportdeKenHomersurlarespiration.Observer sa respiration et savoir l’allonger dansl’entièreté de son corps. Séminaire Posture etprésence,Paris,7novembre2017.DessinEC.Etirement

o Interrogez vos racines spirituelles. Qu’est ce qui est vivant en vous? Quegardez-vous vivant de votre enfance? Qu’est-ce qui vous relie à descommunautésde pensée? Comment vos racines spirituelles vous soutiennentaujourd’hui?

o Intéressez-vous aux pratiques de méditation. Une initiation au yoga estproposée en ligne. C’est un excellent outil pour entrer avec facilité et endécouvertedansl’universduyoga:surYoutube,IshaUpaYogaPractices:LearnYogaOnline(https://www.youtube.com/watch?v=Jf5qUhz-FVk).

Ressources

• Christophe ANDRE. Méditer jour après jour. 35 leçons pour vivre en pleineconscience.L'Iconoclaste.2011.

• Thierry CHAVEL. La pleine conscience pour travailler en se faisant du bien.Eyrolles.2012.

• Antonio DAMASIO. L’autremoi-même. Les nouvelles cartes du cerveau, de laconscienceetdesémotions.OdileJcob.2010.

• FrédéricLENOIR.Petittraitédevieintérieure.Pocket.2010.• Fabrice MIDAL. Foutez-vous la paix! et commencez à vivre.

Flammarion/Versilio.2017.• ThichNHATHANG.Breathe!Youarealive.Onthefullawarenessofbreathing.

Rider.1992.• Christopher PETERSON et Dominique PETERSON BESSIERE, Les voies de la

présence,Colligence,2014.• MatthieuRICARD.L’artdelaméditation.Nil.2008.• ElineSNEL.PréfacedeChristopheandré.Calmeetattentifcommeunegrenouille.La

méditationpourlesenfants…aveclesparents.Nouvelleéditionenrichie.LesArènes.2017.

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• Chade-Meng TAN.Connectez-vous à vous-même. Une nouvelle voie vers lesuccès,lebonheur(etlapaixdanslemonde).Belfond.2014.

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Pratique4:IdentifiersesmodèlesBiendistinguer…Deuxconceptionsdifférentesdumot«modèle»:Unmodèlementalestfaitdesimages,deshypothèseset des histoires que nous portons dans notre espritsur nous, les autres, les institutions, et toutes lesdimensions du monde. Souvent inconscient, ilperturbenotrevision,nosinteractionsaveclesautres,nosdécisions.Un modèle est une représentation simplifiée etsouvent idéalisée de la réalité. Il sert à analyser, àprévoiretàcommuniquer.Conscient, ilestsourcedeconfort dans les analyses, prévisions, et aide àpartagerdusavoiravecd’autres.TémoignageIl y adesmodèlesque j’ai connus assez tôt dansmavie professionnelle, mais que je n’ai pas conservéscomme repères permanents: ainsi l’analysetransactionnelle. D’autres sont présents dans mamémoire depuis l’école (la matrice stratégiqueproduits/marchés d’Ansoff; le modèle concurrentieldeMichael Porter). D’autres sont venus transformerma façon de travailler et guider mes interventionsprésentescommeLes5disciplinesdePeterSenge,ouTheoryUd’OttoScharmer.

LeMusterbuch(recueildemodèles)del’architecteHansHammer,Maîtred’œuvredelaCathédraledeStrasbourgde1510à1515.BibliothèqueHerzog-August,Wolfenbüttel.

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Uneméthoded’entrée:ModèlespersonnelsTout professionnel exerce son activité dans le cadre des savoirs spécifiques de sonmétier.Avecunepersonnalisationprovenantdepointsderepèrechoisis,lesmodèles.Petit questionnement pour identifier les modèles que nous utilisons en situationprofessionnelle:a/Del’actionverslesapprentissages.Prenezlecasd’uneactivitérécentedanslaquellevousavezeuunrôlecréatif(conception,facilitation,leadership).

Ø Quellesinitiativesoudécisionsavez-vousintroduitesdanslasituation?Ø Qu’avez-vousapprisantérieurementquiainfluencécesémergences?

b/ Des apprentissages vers l’action. Identifiez «les morceaux de savoir» (grille delecture, théorie, innovation…), remarqués (entendus, capturés et retenus) dans lesderniersmois. Interrogez-vous sur leur présence comme inspirateurs dans le travailcréatifprésent.Devenirconscientdesesmodèles,c’estêtrecapabledeciterles5sourcesprincipalesd’inspiration auxquelles vous faites appel en conscience dans vos interrelations, endialogue,écoute,conseil,enseignement...Etirement

Ø Lesmodèlesmentaux,l’unedes5disciplines,PeterSenge.Ø Lesméthodesdepersonnalité.LathéoriedeHOLLAND,RIASEC.ThePlatinium

Rule.MBTIMyers-Briggs.Belbin.Ø LesdriversdeTaibiKAHLER.Psychologue clinicien, il a identifié5 «drivers»

qui nous motivent, et qui peuvent être à la racine de dysfonctionnementscomportementaux.Soisparfait(Beperfect);Soisfort(Bestrong);Dépêchetoi(Hurryup);Faisplaisir(PleaseOthers);Efforce-toi(Tryhard).

Ressources

Ø GuyCORNEAU.Lemeilleurdesoi.RobertLaffont.2007.Ø Arnaud TONNELE. 65 outils pour accompagner le changement individuel et

collectif.Eyrolles.2013.Ø MarcelVANASSEN,GerbenVANDENBERG,PaulPIETERSMA.Keymanagement

models. The 60+models everymanager needs to know.2nd ed. Prentice Hall.2009.

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Pratique5:DécriresonpropresystèmePetitexercice:Lepetitprince«Tu es responsable pour toujours de ce que tu asapprivoisé». C’est ce que dit le petit prince de StExupéry. Qu’as-tu apprivoisé dans ta vie? Fais letourdetoutcequetuasapprivoisé:Despersonnes,des savoirs, des lieux… Comment marques-tu taresponsabilitésurcequetuasapprivoisé?C’estquoiunsystème?Le Laroussedéfinit ainsi un système : Ensembled'éléments considérés dans leurs relations àl'intérieur d'un tout fonctionnant de manièreunitaire:Lesystèmenerveux.Lesdifférentssystèmespolitiques.Jesuisuntout. Jesuiscomposédemesvaleurs,mesémotions, mon corps, mes relations, mon passé etmonavenir, etbiend’autresélémentsqui impactentmonfonctionnement.Entrerdanslapenséesystémique,c’estdéveloppersacapacitéàvoirletoutetlespartiesquilecomposent.C’est accueillir complexité, paradoxe, instabilité,fluctuation, chaos, désordre, flou, ouverture,créativité,contradiction,ambiguïtéquisontdesreprésentationsdelaréalité.L’extrait«La connaissance des problèmes fondamentaux et globaux nécessite de relier desconnaissancesséparées,cloisonnées,compartimentées,dispersées.Ornotreenseignementnousapprendàséparer lesconnaissances,nonà lesrelier.Pourtant,nousavonsbesoind’uneconnaissancequisacherelier.C’estpourquoi,aulongd’untravaildetrenteannées,j’ai,àpartirdenotionsdéjàformulées,maissousutiliséesetsous-estimées,pournepasdire ignorées, élaboré uneméthode pour articuler les savoirs les uns aux autres et lesrendrecomplémentaires.Laméthodeveutappréhenderlacomplexité,nonlacomplétude,car nous sommes condamnés à l’incomplétude. La connaissance complexe ne sauraitéliminer l’incertitude, l’insuffisance, l’inachèvementen son sein.Maisellea leméritedereconnaîtrel’incertitude,l’inachèvement,l’insuffisancedenosconnaissances».EdgarMORIN.ConnaissanceIgnoranceMystère.Fayard.2017.Uneméthoded’entrée:Courbedevie(oudemotivation)Entronsdanslapenséesystémiqueavecunregardobservateursursoi-même.Pourseconnaîtremieux, lepremierpasestd’observersonpassé.Quelsontété lesmomentsremarquables,enénergieforteoudifficultés?

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Prendreunegrandefeuilledepapier.Porterletempssurunaxehorizontal,depuislanaissancejusqu’àaujourd’hui.Surunaxevertical,définiruneéchelleallantdeTrèsbasàTrèshaut,enpassantparunniveauneutre.Choisirunecouleurpour laviesociale,uneautrecouleurpourlaviepersonnelle,uneautrecouleurencorepourlavied’élève,étudiant ou professionnelle. Dans ce cadre, porter les événements de vie les plusremarquables.Lespoints lesplusbassontdesmomentsdouloureux,deséchecs.Lespointslesplushautssontlessuccès,lesmomentsdesatisfactionetbonheur.Relierlesmoments identifiés parunecourbeparcouleur.A quels moments lescourbes se sont ellesconfondues? Séparées?Pourquoi?Quels ont été les ressortslorsqu’il a fallu«remonterlapente?»Dans ces événements devie,qu’est-cequivientdemoi,desautres?Qu’est-cequiserépète?Ecrirecesobservationsetinterprétations.Qu’ai-jeapprissurmoi?Ainsicommenceàapparaître«monsystème»,aveccomposants,acteurs,événements,lepassé,l’avenir,lesinter-relations…Etirement

Ø Lequestionnement.VoirCartedepratique9,Ecouteractivement.Ressources

§ VirginiaANDERSON,LaurenJOHNSON.SystemsThinkingBasics.FromConceptstoCausalLoops.Pegasuscommunications.1997.

§ Dominique BERIOT. Manager par l’approche systémique. Préface de MichelCrozier.Eyrolles.2006.Nouvelleed2014.

§ Peter SENGE. La cinquième discipline, levier des organisations apprenantes.Eyrolles.2015.

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Pratique6:VoyagerLevoyage,entréedansl’apprenanceLe voyage c’est l’ouverture à une meilleureconnaissancedesoi-même, ladécouvertede l’autreet l’ouverture au monde, à la diversité. C’est semettre en projet, avec du sens. Intériorité, Altérité,Réalisationtoutàlafois.Une méthode d’entrée : Voyage apprenant(learningjourney)Organiser un voyage apprenant, c’est sortir de sonenvironnement habituel pour aller au devant d’unmondeinconnuetinscrireledésird’apprendredanscetteaventure.Prenons le cas leplus simple: organiserunvoyageapprenantpoursoi-même,seul.Quelsingrédients?

Ø Un champ d’exploration bien défini et descontactsétablisàl’avance;

Ø Le questionnement bien conduit avec lesinterlocuteurs;

Ø L’ouverture aux contredons offerts auxinterlocuteurs;

Ø Lacapitalisationdesidées;Ø Laprisedereculpour l’émergencedes idées

nouvelles,d’unnouveauprojet;Ø Letransfertdesavoirversdenouvellespersonnes.

Quel voyage ai-je le désir d’organiser pourmoi-même?Qu’est-ce quime retient? Jecommencequand?Petitexercice:MapratiqueduVoyageLister:J’aime/jen’aimepasenvoyage.Lister:Cequim’ouvreàladécouverte/Cequiempêcheladécouverte.Coupdecœur:Partir,Elogedelabougeotte,deDanielHerrero.Oui, c’est bien le célèbre ancien rugbyman joueur et entraîneur, aux originesespagnolesquiaécritcelivre.Labougeottel’apristrèsjeuneetunedesespremièresapplicationsaétéd’emmenersonéquipederugbydeToulonversdespayslointains.Cequi lemotiveestà labasecette réflexiond’HenryMiller: «Nousn’apprenonsriendespédagogues.Lesvraiséducateurssontlesaventuriersetlesvagabonds.»Ecouterlesautres, lire le journal oumêmevoir un reportage à la télévisionne suffit pas. Il fautaller sur place, voir, sentir, parler avec les autres, se fondre avec eux, partager leurquotidien,pourapprendrevéritablementcequesontcespeuplesoucespersonnages.

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Etirement• Le voyage du héros. Se laisser inspirer par le Voyage du héros (Joseph

Campbell). En particulier les textes de Robert Dilts: http://www.institut-repere.com/Programmation-Neuro-linguistique/le-voyage-du-heros-par-robert-dilts.html

• Evocations par des mots! Aventure. Transformation de vie. Baroudeur.Migration.Mobilité.Tourisme.Train.Trek.Marche…

• Evocations par des noms. Qui sont-ils? Quelles trajectoires de vie autour duvoyage?Sibesoin,cherchezsurinternetquisontcesgrandsvoyageurs!PatriceFranceschi. Alexandra David-Néel, Théodore Monod. Gertrude Bell. ThomasPesquet.KarenBlixen.EricJulien.EricCrubery.JaneGoodall.Ulysse!

• Pourlamétaphoredelaviecommeunvoyage,lireBernardWerber,Lelivreduvoyage.Albin-Michel.1997.

Ressources

§ Nicolas BOUVIER. Dessins de Thierry VERNET. L’usage du monde. LaDécouverte.1963,rééd.2014

§ ChristopheCOUSIN.SurlaroutedesUtopies.Arthaud.2007.§ ClaudeLEVI-STRAUSS.Tristestropiques.1955.RéedPocket.2001.§ HélèneGRIMAUD.Leçonsparticulières.RobertLaffont.2005.§ DanielHERRERO.Partir.Élogedelabougeotte.Latableronde.2003.§ Eric JULIEN.AvecGentilCRUZ.Kogis.Lemessagedesderniershommes.Albin

Michel.2004.§ EricJULIEN.Lechemindesneufmondes.AlbinMichel.2001.Lelivredepoche.

2016.§ JackKEROUAC.On theroad.1957.Ed française.Sur laroute.Gallimard.1968.

Rééd.Folio.2012.§ LouiseVANSWAAIJ, JeanKLARE.Notrecontinent intérieur.L’atlas imaginaire.

Autrement.2000.§ BernardWERBER.Lelivreduvoyage.Albin-Michel.1997.§ Films. L’auberge espagnole. réalisé par Cédric Klapisch avec Romain Duris,

CéciledeFrance.2002.

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Pratique7:ReconnaîtresescompétencesetleurpotentielL’extrait«Nousn'avonspasàêtrejalouxdestalentsd'autrui.D'unecertainemanière,ilsnesontpasfaitspoureuxmais pour nous. Nous pouvons dès lors nous enréjouir.Lejalouxpensequelaviequiestenautruileprive de la sienne. Il nous faut pour servir autruiconnaîtrenostalents,lesfairefructifieràsonservice.C'est la voie de notre développement. Nous devonsaussi révélerà l'autre son talent, le luidirepour luipermettredelerisquer.Direàquelqu'unsondon,sontalent, ce qu'il apporte dans les relations, dans letravail, dans la vied'ungroupe, le rend responsableetsujetdelarelation.L'exercicedemandeunequalitéde cœur pour que cette révélation du talent soit auservicedelapersonne».Jean-Loup DHERSE, Dom Hugues MINGUET"L'Ethiqueou leChaos",Pressesde laRenaissance.1998. DéfinitionLa compétence est définie comme une capacitéd’action efficace face à une situation. Elle combineles ressources internes de l’individu (motivation,savoirs,expérience,etc.)et lesressourcesexternesà ce dernier (moyens, techniques, information, relations, équipe de travail,organisationdutravail,etc.)RevueSciencesHumaines.TémoignageJ’aieulachancedetravaillerpendant6ans,danslecabinetQuaternaireEducation,auxcôtés de Guy Le Boterf, spécialiste du domaine des Compétences, de renomméeinternationale. Avec lui j’ai travaillé en début de carrière des notions telles que laformation-action, les référentiels de compétences, le métier de la formation,l’évaluation.Plustard,dansungrandgroupe,j’aipudéfiniretappliquerdesdémarchesde mise à niveau de compétences pour de nombreuses personnes dans des unitésentièresadministrativesetdeproduction.Maiscequim’estrestéprofondémenttoutau long de ma vie de travail et encore systématiquement aujourd’hui, c’est leraisonnementpar lescompétences. Jevoischaqueformation,ouréunionapprenante,ou convention comme un espace temps pouvant être défini par des compétencesindividuelles et collectives à faire grandir. En d’autres termes, pour réussir unerencontre il faut formuler le développement de compétences recherché. De làdécouleraleprocessusadéquat.

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Petitexercice:MonapprenanceQuellessontlesplusbelleshistoiresd’apprenancepersonnellequej’aivécues?Cellesquim’ontpermisd’apprendreetdemedévelopperviteetprofondément.Parmitouteslessituationsquim’ontfaitgrandir,c’estcellesquijaillissentdansmamémoirecommelesplusfortes.J’enchoisisune.Jeladécris:Commentc’estarrivé,cequis’estpassé,lespersonnesprésentes, leseffets.Endéfinitive,qu’est-cequichez lesautreset/ouchezmoil’arenduepossible?Uneméthoded’entrée:CompétencesLescompétencessontcommunémentdéfiniesentermesde«Savoir»,«Savoir-faire»,et«Savoir-être».Unefaçonsimpledefaireémergerdescompétencesestderaisonnerenprolongeantlaphrase«Etrecapablede…».Etablirsonproprebilandecompétences,c’ests’interrogersurceque j’aiétécapabledefairedanslesmultiplessituationsdéjàvécues.Listerlesidéesquiémergentenprolongementdecedébutdephrase:«Jesuiscapablede…». Ne pas chercher à trier, accueillir toute idée qui apparaît. Je commencerai àtrier,organiser,éliminerquandj’auraidéjàunelistede30idées.Allerplusloin,c’estrechercherdansmamémoirelesbellesréalisations,lesmomentsforts du passé. Le plus grand nombre possible d’événements. Et poursuivre lequestionnement«Qu’au-jeétécapablederéaliser?»Etirement

• Apprendre de ses erreurs. Vaincre le sentiment d’incompétence. Je sors d’unmomentd’échec,unexamenraté,uneprésentationcritiquée…Lesautressontabsents, jeme trouve seul avecma tristesse. Comment provoquerma proprerésilience?Quelquespistes:

o Passerunenuit(blanchepeut-être)avanttoutedécision;o Regarderetnommercequel’onaapprisdanslasituation.Nommerles

avancées. Nommer les facteurs qui ont conduit à l’échec. Pousser laréflexion jusqu’àsedirecommentprocéder laprochaine fois, commentne pas reproduire l’échec. Dès que possible trouver une situation derebond.

• Dans l’agenda, un événement futur est inscrit, comme une convention, uneformation,uneréunionderéseau.J’yaiunrôledeleader.Penseràl’événementsous l’angle des compétences, et s’interroger ainsi: «En participant à telleformation, l’apprenant sera capable de …»; ou «à l’issue de la convention,collectivementnousseronscapablesde…».

Ressources

• Guy Le Boterf, Construire les compétences individuelles et collectives, LesEditionsEyrolles,2000,7eédition2015.

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Pratique8:SeconnaîtrecommeacteurdansungroupePetit exercice: Créer un outil d’auto-observationIdentifierundomainedeprogrèssouhaitépoursoi-même. Choisir le domaine dans lequel on se sentparticulièrement faible, pauvre, voire nul. Parexemple,s’exprimerpubliquement;oserdirenon;remercier… Décrire les différents niveaux danslesquels on se trouve en situation réelle. De trèsmauvais à exceptionnel. S’auto-évaluer aussitôtaprès des mises en situation de la vie courante.Repérer ses sources d’énergie dans ces situationscourantes qui concourent à éveiller les meilleurespostures.Uneméthoded’entrée:DialoguePour David BOHM, le dialogue repose sur lesintentionssuivantes:

• Suspendre ses modèles mentaux(assumptions),sesjugements;

• Observerécouterlesautres;• Accueillirlesdifférencesetlesexplorer;• Rendrepossibleladiscussionsurdesthèmes

tabous,ensécurité;• Écoutersavoixintérieure;• Ralentirladiscussion;• Rechercherlesenssous-jacent.

OttoScharmer,auteurde«TheoryU»,distingue4niveaux:

1. REPRODUIRE.C’estparlerpoliment,échangerlespolitessesd’usage.2. DEBATTRE.Parlerfrontal,échangerdespointsdevuedivergents.3. DIALOGUER.Penserensembleàpartirdeperspectivesdiverses.4. PRESENCING.Créercollectivementàpartird’uneprésenceauthentiqueetd’une

sourcedesilence.Reprenezvotreagenda.Surune journée,ouunesemaine, listeztoutes lesrencontresinformellesouréunionsorganiséesdetouttypequevousavezeuessurcettepériode.Avec lerecul, repensezàchacunedecesréunionsetcaractérisezsonniveauselon lagrilled’OttoScharmer.Puisrepensezàvotreparticipationdanschacundecesrencontresetréunions:pourchacune,imaginezuneposture,uneinitiative,voireuncoupd’audacequevousauriezpu avoir qui aurait produit le passage de la rencontre au niveau supérieur; par

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exemple: «Dans cette rencontre avec telle personne, si j’avais laissé un temps desilence,celaauraitrendupossiblelepassagede‘Débattre’à‘Dialoguer’»EtirementLes constellations.Une approchepermettant de se découvrir comme acteur dans unsystème. Elle a été appliquée d’abord en thérapie familiale comme unethérapiebrèvepour rétablir l'ordre dans le système familial. Etendue aux relations dans lesorganisationsengénéral.

Ressources

§ DavidBOHM.Ondialogue.NewYork:Routledge.1996§ FrançoisCHENG.LeDialogue.DescléedeBrouwer.2010.§ William ISAACS. Dialogue and the art of thinking together: a pioneering

approachtocommunicatinginbusinessandinlife.Doubleday.1999.§ Jacques SALOME, Christian POTIE. Oser travailler heureux. Entre prendre et

donner.AlbinMichel.2001.§ OttoSCHARMER.ThéorieU.Dirigeràpartirdufuturémergent.Pearson.2012.§ PatrickVIVERET.Fraternité,j'écristonnom!LLLLesliensquilibèrent.2015.

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Pratique9:Ecouteractivement«Prends l'habitude d'écouter attentivement ce quelesautrestedisent;metstoiautantquepossibledansl'esprit de celui qui te parle». Marc Aurèle,Soliloques.DéfinitionL’Écouteactivec’estseconcentrersurl’échangeencours avec une autre personne, la comprendre etd’élaborerensembledenouvellesidées.L'écoute activeest un concept développé à partirdes travauxdupsychologueaméricainCarlRogers.Elle est également nomméeécoute bienveillante.Initialement conçue pour l'accompagnement del'expression des émotions, elle est opérationnelledans les situations de face-à-face où leprofessionnelécoute activementl'autre. Elleconsiste à mettre en mots les émotions etsentimentsexprimésdemanièretaciteouimpliciteparl'interlocuteur.L'écouteactiveestplusfinequelareformulationencequ'elleneselimitepasàdireautrement ce qu'une personne vient d'exprimer,mais vise à décoder la dimension affectivegénéralementnonverbalisée.(source:wikipedia)Etreenécouteactiveavecsoninterlocuteur,c’est:

• Excluresespropresidéespréconçuesettoutetentatived’interprétation,• Adopteruneattitudephysiquededisponibilité,• Lelaissers’exprimersansl’interrompre,• Lequestionner(questionsouvertes),• L’inciter à préciser le cours de sa pensée, lorsqu’elle est imprécise ou trop

générale,• Donnerdenombreuxsignesvisuelsetverbauxd’intérêt,• Reformulersesproposavecsesproprestermes,puisaveclesnôtres,• Pratiquerdessilences,• Témoignerdel’empathie,• Resterneutreetbienveillant.

Dans laprochaine interactionavecunepersonne,ungroupe,passezenmodeécouteactive:Vivre consciemment l’échange.Décider consciemmentdepostures: garder lesilence; Affirmer une idée. Etre attentif aux mots utilisés par l’autre; observer lelangageducorps(lenon-verbal).

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Uneméthoded’entrée:QuestionnementQuestionner,c’est:

Ø Approfondir,entendredesarguments;Ø Conceptualiser,nommerdesidées;Ø Problématiseroucritiquer;chercherlepostulatderrièreunénoncé.

Le questionnement aide à explorer de nouvelles idées, à synthétiser sa pensée, àaccroître son discernement. C’est l’art de rentrer dans un schéma qui ne nousappartient pas. L’attention du questionneur est centrée sur l’interlocuteur et sasituation.Lequestionneursaitprendredeladistancevis-à-visdesonpropreressenti,sesmodèlesmentaux,sesexplications.L’écouteestessentielle.Typesdequestions:

Ø Questionsdeclarification:Quelleestvotredifficultéprincipale?Vousest-ilpossibledereformuler?Dequellemanièreest-ceenrelationavecnotreproblème?Pourriez-vousmedonnerunexemple?

Ø Questionssurleshypothèses:Quesupposez-vous?Toutvotreraisonnementsembledépendredel'idéeque…Il semble que vous supposez que ...; qu'est-ce qui vous fait penser que c'estvrai?Peut-onfaireunetellesupposition?

Ø Questionssurlescauses,lesraisons,lespreuves:Pourquoi?Quelsévénementsontproduitceseffets?Pouvez-vousnousexpliquervosraisons?Qui pourrait savoir si cela est vrai? Quelqu'un d'autre peut-il donner unargumentquiconfortecetteopinion?Parquelraisonnementêtes-vousarrivéàcetteconclusion?

Ø Questionssurlesopinions,lespointsdevue,lesémotions:Sicelasepassait,quellesenseraientlesconséquences?Pourquoi?Queleffetcelapourrait-ilavoir?Ya-t-ilunealternative?Commentavez-vouspersonnellementvéculasituation?

Ø Questionssurlesconséquences,lesperspectives,lefutur:Commentpourrait-onaméliorercettesituation?Quelestleproblèmeleplusimportantàrésoudre?Oùenseravotreprojetdans5ans?

Comments’entraînerindividuellementauquestionnement?• Préparerunentretien,préparersesquestionsavecuneattentionauxtypesde

questionsci-dessus.

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• Observeruneinterviewdanséchangepublic;porterl’attentionsurlesquestionsposées par l’interviewer. Observer les réponses qui suivent. Qualifier lapertinencedesquestionsposées.

Etirement

Ø Profitezdesenseignementsd’OscarBRENIFIERsurlequestionnementetautresapprentissages philosophiques; en vidéo; et son site Institut de pratiquesphilosophiques:http://www.pratiques-philosophiques.fr

Ø En pratiques de coaching, le questionnement et l’écoute ont une placeessentielle.

Ressources

§ ChristopheANDRE,AlexandreJOLLIEN.MatthieuRICARD.Troisamisenquêtedesagesse.L’IconoclasteAllaryEditions.2016.

§ Thomasd’ANSEMBOURG.Cessezd’êtregentilsoyezvrais!Etreaveclesautresenrestantsoi-même.LesEditionsdel’Homme.2004.

§ Michel LACROIX. Paroles toxiques, paroles bienfaisantes. Pourune éthiquedulangage:RobertLaffont.2010.

§ Michael MARQUARDT. Leading with questions. How leaders find the rightsolutionsbyknowingwhattoask.Jossey-Bass.2005.

§ John C. MAXWELL. Good Leaders ask great questions. Your foundation forsuccessfulleadership.Centerstreet.2014.

§ MarshallB.ROSENBERG.Lesmotssontdesfenêtres(oubiencesontdesmurs).IntroductionàlaCommunicationNonViolente.Ladécouverte.1999.

§ Edgar SCHEIN. Aider. Une dynamique relationnelle – en duo, en groupe, autravail…InterEditions.2015.

§ EdgarH.SCHEIN.HumbleInquiry:TheGentleArtofAskingInsteadofTelling.Berrett-Koehler.2013.

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Pratique10:PercevoirsesémotionsL’extrait«Percevoirlepassagedutemps.Percevoirquecefleuvequis’écouleennous–quecefleuvedanslequelnousvousécoulons–nebatpasaurythmed'unmétronome, nebatpasau rythmed’unchronomètre,d’unehorloge,mais émerge sans cesseaurythmedenotrevieintérieure.Cequenousappelonsnotreconscienceduprésent,del’instant présent, est une oscillation permanenteentre mémoire et anticipation, entre souvenirs etdésirs,entrenostalgieetattentes.Enfonctiondenossouvenirs, de nos émotions, de nos espoirs et de noscraintes,enfonctiondecequenousavonsdéchiffréetcompris du passé, et de ce que nous imaginons del’avenir».Jean-ClaudeAMEISEN,Sur lesépaulesdeDarwin, Les battements du temps. Les liens quilibèrent.2012.DéfinitionsEmotion,selonLarousse:

§ Troublesubit,agitationpassagèrecausésparunsentimentvifdepeur,desurprise,dejoie,etc.:Parleravecémotiondequelqu'un.

§ Réactionaffectivetransitoired'assezgrandeintensité, habituellement provoquée par une stimulation venue del'environnement.

§ Sous l'Ancien Régime, révolte populaire non organisée et généralement decourtedurée.

Paul Ekman, psychologue américain, pionnier dans l’étude des émotions et de leurexpression faciale a identifié, en 1972, 6 émotions basiques: la colère, le dégoût, lapeur,lajoie,latristesse,lasurprise.En1990,ilenaajoutéuneautre:lemépris.L’élévationduniveaudeconsciencedesoipasseparuneplusgrandeconsciencedesesémotionsetdecequilesacausé.Uneméthoded’entrée:Emotions:laisserpasser«Nosconseilspourunbonusagedesémotions.(…)Laisserpasser.Lezennousinviteànepasconsidérerl’émotioncommeunadversaire.Lapratique spirituelle consiste alors à ne plus monter dans le train des émotionsperturbatrices,maisàregarderpasserleswagons:«Tiens,voicilacolère»,Tiens,voicilapeur».Oser lanon-fixationpermetdetraverser lestempêtessansêtremeurtri.Cen’estpasgravesilacolère,lapeuroulatristessemerendentvisite.Pourvuquejamais,ellesne

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s’installentdanslecœur.Donc,millefoisparjourlaisserpasser…».ChristopheANDRE,AlexandreJOLLIEN.MatthieuRICARD.Troisamisenquêtedesagesse.Sur une grille de 1 (faible) à 10 (fort), quelle est votre savoir-faire en «laisserpasser»?Etirement

• Lacommunicationnonverbaleoulangageducorps.C’esttoutcequipassedansunéchangehorsde laparole.Percevoirchez l’autre lesémotionsà travers lesposturesphysiques,lesmouvementsducorps,larespiration,letondevoix,lesexpressionsfaciales.

• Laconfianceensoi,l’estimedesoi,leself-control.Lacontagionémotionnelle.• Santéémotionnelleau travail.Le travailsuscitechez lessalariésdesémotions

très fortes provenant de plusieurs facteurs: la charge de travail, qui crée del’anxiété; l’absence de défi, qui se traduit par de l’ennui; l’incertitude face àl’avenir, source d’inquiétude; lemanque de reconnaissance, qui provoque dudétachementet l’encadrementqui laisseàdésirer.Source:Prof.Charles-HenriAMHERDT, Université de Sherbrooke, avec Estelle-M. MORIN. La santéémotionnelleautravail.Demos.2005.

• AntoineLEIRIS,Vousn’aurezpasmahaine.Récit.Fayard.2016.AntoineLeirisaperdusafemmeHélèneassassinéeauBataclan.Ilnousracontecommentmalgrétoutlaviedoitcontinuer.

Ressources

• ChristopheANDRE,AlexandreJOLLIEN.MatthieuRICARD.Troisamisenquêtedesagesse.L’IconoclasteAllaryEditions.2016.

• Antonio DAMASIO. L’Autremoi-même. Les nouvelles cartes du cerveau, de laconscienceetdesémotions.OdileJacob.2012.

• François LELORD, Christophe ANDRE. La force des émotions: amour, colère,joie.OdileJacob.2003.

• Christopher PETERSON et Dominique PETERSON BESSIERE. Les voies de laprésence.Colligence.2014.

• Serge TISSERON. Vérités et mensonges de nos émotions. Le livre de poche.2011.

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Pratique11:RespectersoncorpsL’extrait«Ilsuffitd'envisagerquel'effetmajeurdusommeilestdenouspermettredefaireuntri,defaireémergerennous une mélodie, la mélodie de nos souvenirsdurables,quipersisterontennous,àpartirdecebruitquotidien, de ce brouhaha des innombrablesévénementsquenousvivonschaquejour,àpartirdecetumultequidisparaîtradansl’oublidelanuit.À notre réveil, cet oubli partiel nous permettra derecommencer à inscrire en nous de nouvellesexpériences,parmilesquelleslanuitfera,ànouveau,letri.Etainsi se tisseet sedétisse, et se retisseencore, toutau long de notre existence, cet équilibre dynamique,toujoursrecommencé,entrelamémoireetl’oubli.»Jean-ClaudeAmeisen,SurlesépaulesdeDarwin.Lesbattementsdutemps.Lesliensquilibèrent.2012.Unautreextrait«J'aiarrêtéaudébutdel'année1995. J'avaispassé lanuit à fumer, à chanter et à boire, et je me suisretrouvé sur un des terrains de foot de L’INSEP avecunebandedejeunesstagiairesensuperforme.Ilsm'ontmis minable et j'ai eu tellement honte que, depuis ce jour, je me suis employé à memainteniràundegréde forme,disons,honorable.Mais si j’aiarrêté si facilement, c’estparce que j’avais besoin d’être sain dans mon corps pour être bien dans ma tête, etinversement. J’étais prêt à être adulte, àme regarder bien en face, je n’en étais plus àessayerdecacherlaréalitéderrièredesécransdefumée.»YannickNOAH.Secretsetc…Laplusbellevictoired’unchampion:lebien-êtredel’âmeetducorps.Plon1997.J’ailu.1999.Petitexercice:PrioritéauphysiqueRéflexionimmédiate:Suis-jebiendansmoncorps?Qu’est-cequimeferaitgagnerdel’énergie et du bien-être? Si je mettais la priorité sur mon équilibre physique quefaudrait-ilfairepourvivremieux?Parquellepetiteactioncommencer?Uneméthoded’entrée:ExercicephysiqueQu’ai-je fait comme activité physique ce jour? Comment introduire dix minutesd’activité physique dans mon agendaquotidien ? Une marche; des exercices derelaxation;levélodansmestrajetsdomicile/travail…

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Etirement§ Most clés d’observation de soi. Fatigue. Cigarette. Effort prolongé. Bonnes

intentions.Stress.Ecrans.Nourriture.Champion.§ Pistes de changement. Yoga. Sommeil.Marche. Tisane.Hammam.Beauté. Spa.

Piscine.Vieintérieure.Ressources

• Carol S. DWECK. Changer d’état d’esprit. Une nouvelle psychologie de laréussite.MARDAGA.2010.

• FrédéricLENOIR.Petittraitédevieintérieure.Pocket.2010.• Christopher PETERSON et Dominique PETERSON BESSIERE, Les voies de la

présence,Colligence,2014.• David SERVAN-SCHREIBER. Guérir. Le stress, l’anxiété et la dépression sans

médicamentsnipsychanalyse.RobertLaffont.2003.• Legrandlivredel’essentiel.AlbinMichel.2005.

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Pratique12:ConnaîtresonusagedutempsL’extrait«Audétourd'unvirage,lavoitures'engouffredansuntunnel. Miguel et Ignacio retiennent leur souffle.Comment les petits frères peuvent-ils ainsi violer laterre ? Pourquoi ces trous, ces blessures ? Quelqueskilomètresdansl'obscurité,puisdenouveaulalumièredujour...Soulagement.Pourquoifaites-vousdestrousdanslaterre......pourallerplusvite,pourgagnerdu temps, çaévitedefaireletourdelamontagne.Pourallerplusvite !Maisvousvoulezarriveroùplusvite?Course effrénée dont on nemaîtrise plus la raison etencoremoinslesens».EricJULIEN,avecGentilCRUZ.KOGIS:Leréveild’unecivilisationprécolombienne.AlbinMichel.2004.Petitexercice:TempspasséaveclafamilleetlesamisUne question ici et maintenant: Quelle est madisponibilitéetpourqui?Pourquietcommentêtredavantage présent? Identifier les facteursd’éloignement.Uneméthoded’entrée:Tempsd’unprojetQuelleestvotreexpériencedutempsd’unprojet?Identifiez plusieurs projets innovants, qui vous sont proches, dont vous avez vu lagenèse,etl’élaboration:unecréationd’activité,…Combien de temps ont-ils demandédepuis la première idée jusqu’à la visibilité dupremierrésultat?Unan?Unandedemi(engénéral)?Davantage?Quelestletempsincompressible?Mêmeavec9femmesvousnepouvezpasfaireunbébéenunmois.Quelles observations faites-vous sur vos projets passés? Quels enseignements pourvosprojetsencours?Etirement

§ Explorer levocabulairedu temps:L’instant.Lepassé.Le tempshistorique.Lefutur.Chrono.Agenda.Rendez-vous.

§ Nos pièges: Désordre. Procrastination. Ecrans. Stress. Déplacements.Incompétence.Dispersion.Absence(famille).Fatigue.Rituels.

§ Les pistes de progrès: Agenda. Choix. Décision. Classement. Gestion de sonénergie. Changement. Comportement positif. Délégation. Co-réalisation.

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Planification. Post’its. Travail à distance. Balance corps/tête. Balancefamille/travail.Listes

§ Etsilerésultatfuturonl’avaitdéjàsouslamain?Quelleformeat’ildéjà?§ Dire non. Mettre des priorités. Réserver son temps. Ne pas être joignable.

Choisirlaconcentrationsuruneseuleactivité.Etreprésent.Accepterdeperdredesopportunitéspourréussirpleinementl’essentiel.

Ressources

§ Dominique LOREAU. L’Art de la simplicité. Simplifier sa vie c’est l’enrichir.Marabout.2007.

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Pratique13:S’investirdansunnouveaudomainedesavoirL’extrait«Alorsunlaboureurdit,Parle-nousduTravail.Etilrépondit,disant:Voustravaillezpourmarcherd'unmêmepasaveclaterreetl'âmedelaterre.Car resteroisif c'estdevenirétrangeraux saisons, ets'écarter de la procession de la vie qui avance versl'infiniavecmajestéetuneorgueilleusesoumission.Lorsque vous travaillez, vous êtes une flûte au cœurde laquelle le murmure des heures se change enmusique.Qui de vous se voudrait roseau, muet et silencieux,quandtoutchanteàl'unisson?Toujours, on vous a raconté que le travail était unemalédictionetlelabeuruneinfortune.Maismoijevousdisquelorsquevoustravaillezvousaccomplissez une part du rêve le plus lointain de laterre,cellequivousaétéassignéequandcerêveestné,Etc'estenrestantautravailquevousmanifestezunvéritableamourdelavie.Et aimer la vie dans le travail, c'est établir des liensintimesavecleplusprofondsecretdelavie.Onvousaracontéaussiquelavieestténèbreset,épuisés,vousfîteséchoàcequedisentlesépuisés.Etjedisquelavieestténèbres,eneffet,sansundésirardent,Ettoutdésirardentestaveugle,s'iln'yapasconnaissance.Ettouteconnaissanceestvaine,s'iln'yapastravail,Ettouttravailestvide,s'iln'yapasamour;Etlorsquevoustravaillezavecamour,vousliezvous-mêmesàvous-mêmes,etauxunsetauxautres,etàDieu.Letravailestl'amourrenduvisible.Et si vous ne pouvez travailler avec amourmais seulement avec dégoût, il vautmieuxquittervotretravailetvousasseoiràlaportedutempleetaccepterl'aumônedeceuxquitravaillentavecjoie.Carsivouscuisezlepainavecindifférence,vouscuisezunpainplusamerquinesatisfaitqu'àmoitiélafaimdel'homme.Etsivouspressezleraisinàregret,votreregretdistilleunpoisondanslevin.Etsivouschantez,fut-cecommelesanges,etn'aimezpaschanter,vousrendezl'oreilledel'hommesourdeauxvoixdujouretauxvoixdelanuit».KhalilGibran,Leprophète.

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Uneméthoded’entrée:ZonedeconfortLazonedeconfort,c’estleprésent.Cequejefaisdéjà,cequejesaisfairesanseffort.Cequim’estfamilier.Sortirdelazonedeconfort,c’estallerverslefutur.Oser,prendredesrisques.Modifierseshabitudes.Introduireunchangement.Allerversl’inconnu.Assumersesambitions.S’affirmervis-à-visdesautres.Sortirdesazonedeconfort,c’estentrerdanslazoned’apprenance.Comment?Voyager. Rencontrer de nouvelles personnes. Entrer dans un loisir nouveau… Saisirl’opportunité,lamaintendue.Pensezàl’undevosprojetsencours.Quellessontlesprochainesinitiativesquevousallezprendredanscecadre?Dansvosintentionsd’action,identifiezlapartdezonedeconfort et lapartd’ouverturevers l’inconnu,de challenge,d’audace?Souhaitez-vousexplorerdenouvellesfaçonsdefaire?Comment?Etirement

§ Zonedeconfort,Osezensortir.https://www.youtube.com/watch?v=f6uOABlKJeg

§ L’intuition: Lui donner place par le rire, l’humour, le raccourci, l’analogie, lamétaphore,lecoqàl’âne,leparadoxe.

§ PourAlbertBandura,lesentimentd’efficacitépersonnelledésignelaconfiancequ’un individu a en sa capacité demener à bien une activité. Cela lui permetd’avancer plus avant dans son projet et de surmonter ses difficultés. AlbertBandura,psychologuecanadienetaméricain.

Ressources

§ Xavier DELENGAIGNE. Illustrations de Salma OTMANI. Visualiser sa vie enquelquescoupsdecrayon.Eyrolles.2013.

§ J. Jonathan GABAY. Reinvent yourself. Tactics for work, life and happiness –yours.Pearson.2002.

§ Ken ROBINSON et Lou ARONICA. L’élément. Quand trouver sa voie peut toutchanger!PlayBac.2013.

§ KenROBINSONetLouARONICA.Trouversonélément.Commentdécouvrirsestalentsetsespassionspourtransformersavie!PlayBac.2015.

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Pratique14:Introduireunchangementpoursoi-même«Tu crains le changement? Mais rien ne peut seproduiresanslui.Lechangementn’est-ilpascequ’ilya de plus cher et de plus propre à la natureuniverselle?Toi-mêmepeux-tuprendreunbainchaudsans que le bois de chauffage ne subisse unchangement?Pourrais-tutenourrirsilesalimentsnese transformaient pas? Peut-on, sans changement,subveniràaucunedesnécessitésdelavie?Ehbien,nevois-tu pas qu'il en va de même pour ton proprechangement, et qu'il est également nécessaire à lanatureuniverselle?»MarcAurèle,Soliloques.Petitexercice:CommeunenfantdematernelleJoueravecunenfant.Puis identifier lessurprisesdece moment. Quelles initiatives? Quels ressorts?Quelles audaces? Quelles découvertes? Quelleliberté?Qu’est-cequecetenfantm’aappris?Petitexercice:Lechangementdeparadigme.Pas facile de provoquer pour soi-même unchangementdeparadigme,uneautrereprésentationde soi et des autres. Voici une méthode simple.Pensez à un projet que vous avez à cœur. Etmaintenant,réfléchissezainsi:«Jepeuxfaire10foisplus!»Quesepasserait-il?Quelsseraient les vrais freins à une telle réussite? Ces «freins» sont-ils dans votre tête?Appliquez cettephrasemagiqueaumomentde la conceptiondeprojets. Challengez-vousaveccettephrase.Avecletempsvouspourrezl’appliquerdansvosdiversprojetsetaveclesautres.Uneméthoded’entrée:PercéeQu'est-cequ'unepercée?Unepersonneouungroupedepersonnes fontunebrèchedanslecoursdeschosespourintroduireunchangementfort,uncheminnouveau.Quelqu'un ou un groupe a pris le risque d'avancer. Là se situe le grand domaine del'innovationLespercéesindividuellesetcollectivessontlefermentdesprogrèsd'uneorganisation.Quesepasset'ilsil'oninterditlapercée?L'audaceestinterdite,l'énergieestétouffée,c'estledéclin.Mais il n'y a pas de percée sans violence. La percée provoque un changement quicommetoutchangementsetraduitpardesémotionsfortes,fierté,voirejalousie;celabousculel'ordreétablietinquiète.Comment vont se comporter les autres devant la percée? Certains vont applaudir,encourager, récompenser; d’autres vont adopter une posture neutre, chercher à

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comprendreenserapportantaupassé,attendreleretour«àl’étatnormal»;d’autresencorevontcritiquer,arrêterl’expérience.Avez-vousunexemplede«percée»accomplieparvous-même,parunproche?Est-ceunlevierouunfreinpourvous?Quelleseraitvotrepercée?Quivoussoutiendrait?Etirement

§ Devenirentrepreneurduchangement.Lepassageduchangementpersonnelauchangementcollectif.VoirvidéoEmmanuelFaber,DirecteurgénéraldeDanone.https://www.youtube.com/watch?v=S2zANyb-6Tg

Ressources

§ Carol S. DWECK. Changer d’état d’esprit. Une nouvelle psychologie de laréussite.Mardaga.2010.

§ AnthonyM.GRANT,JaneGREENE.Coachyourself.Makerealchangeinyourlife.Momentum.2001.

§ Hervé MAGNIN. Illustrations Jean AUGAGNEUR. Petit cahier d’exercices pouroserréalisersesrêves.Jouvence.2016.

§ BertrandPICARD,AndréBORSCHBERG.ObjectifSoleil.L’aventureSolarimpulse.Stock.2017.

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Pratique15:ConnaîtresespassionsTémoignage«Ce qui peut aider un jeune à prendre sa voix, c'estson pouvoir de rêve. Il faut ensuite se réveiller, biensûr.Lerêvemèneauréveil.Maissiun jeunearriveàrêveretàsemettreautravail, ilpourraprendreunedirectiondevie.(…)J’ai été très tôt atteint d’une délicieuse maladie: laragedecomprendre.Celas’expliqueparmonhistoireestmonappartenanceàlagénérationd’avantguerre.Jesuisnéen1937.MafamilleadisparuàAuschwitz.J’aimoi-mêmeétéarrêtéquandj’avaissixansetdemi,etj’airéussiàm’évader.Celam’aamenétrèsjeuneàme demander comment il est possible que toute unepartiedelapopulationveuilleenassassineruneautre.Cela me paraissait fou, incompréhensible. Je nepouvais me sentir bien que si je chercher àcomprendre.Il n’y a donc pas eu un déclic, mais mille pressions,milledéclicsquim’ontgouvernédepuismonenfance.Le désir de comprendre, de rencontrer, m'a orientévers lamédecine et la psychologie. J'ai été gouvernéunpetitpeucommequandonestjetédansuntorrent.On met la main, on baisse la tête, on coule, onressort.»BorisCYRULNIK.ProposrecueillisparLaureBELOT.LeMonde.8décembre2016.Petitexercice:MesréalisationsIdentifieruneréalisationremarquabledanssaviepassée.Explicitercequi l’arenduepossible.Nommerlespersonnesquiontjouéunrôle.Faireémergerleressortquim’afaitréussir.Recommenceravecuneautreréalisation.LerécitdevieRacontersavie,ouunmorceaudeviepoursoi-mêmeoupouruneautrepersonne.Choisirdesfragmentsdeviepourillustrerl’histoire.Présentercettehistoireàuneautrepersonne;recevoirsesétonnements.Ainsivontapparaîtreleslieux,letissusocial,lesvaleursimportants.Uneméthoded’entrée:RIASECLemodèleRIASECoudeHolland,misaupointparlepsychologueJohnL.Holland,estune théorie sur lescarrièreset les choix vocationnels qui s'appuie sur lestypes

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psychologiques. Il identifiesix typesdepersonnalitésenmilieuprofessionnelquisontàmettreenlienaveclesintérêtsprofessionnels.LetypeRou«Réaliste(c’est-à-direconcretoupratique)désignel’intérêtpourl’usaged’outils et la fabrication–réparation.LetypeIou«Investigateur»estaniméparlacuriosité,l’exploration.LetypeAou«Artiste»réunitdesprofilscommel’architecteoulestyliste.

Le type S ou «Social» aime les contact avec les autres et lesrelationshumaines.Le type E ou «Entrepreneur», qui aime avoir desresponsabilités, surmonter des défis dans l'espoir de se hisserausommet.Le typeCou«Conventionnel»préfèredes tâchesd’exécution,répétitives.

Chacunpeutétablirgratuitementsonprofilgrâceauxquestionnairesquiexistentsurplusieurssitesenligne.Etirement

• LedossierSoleil.Placezdanscedossier(papierouinternet)touslesmessageschaleureux,defélicitations,d’encouragements,diplômes,promotionsquevousrecevez. Visitez votre dossier périodiquement. Qu’est-ce que ces informationsréuniesrévèlentsurvospassions?

• VoirlefilmLALALAND,deDamienChazelle.Latensionpourlaréalisationdesonprojet,unecarrièred’actricepourelleMia(EmmaStone),l’ouvertured’unclubde jazzpour lui (RyanGosling).A la recherchede leur accomplissement,quevivent-ils?Acôtédequoipassent-ils?

Ressources

• CarmineGALLO.Lessecretsd’innovationdeSteveJobs.7principespourpenserautrement.Pearson2011.

• Passions. Quand la passion nous embarque. Sciences Humaines N° 280. Avril2016.

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Pratique16:SeprojeteràmoyenetlongtermeL’expérience est une lanterne que l’on porte dans ledosetquin’éclairequelecheminparcouru.ConfuciusSemettreenprojet,pourquoi?Croire en la réussite de quelqu’un, c’est lui donnerdes chances supplémentaires de succès. Celas’appelle l'effet Pygmalion(oueffet Rosenthal &Jacobson). Uneprophétie autoréalisatrice provoqueune améliorationdesperformances, en fonctiondudegré de croyance en sa réussite venant d'uneautorité ou de son environnement. C’est vrai pourlesautres,c’estvraipoursoi-même!Quelle nostalgie avons-nous de l’avenir?Quel payslointain portons-nous en nous-même, que nousrêvons toujours d’explorer? Et si nous leconsidérionsaveclesmots«c’estpossible!»Petitexercice:DécouperlamontagneL’impossible sommet est bien accessible si ondécoupelamontagneencollinessurlechemin.Quelesttonsommetinaccessible?Quelleestlapremièrecollinevisiblesurlechemin?Tuyserasquand?Uneméthoded’entrée:JournalingInstallez-vous confortablement en un lieu tranquille pour une trentaine deminutes.Répondez à chaque question en écriture automatique, c’est-à-dire en notant ce quivientspontanémentàvotreesprit.Passezàlaquestionsuivantesanstarder.1.Défis :observez-vousde l'extérieur,commesivousétiezquelqu'und'autre;quelssontles3ou4grosdéfisoutâches–autravailauailleurs–quevousprésentelavieencemoment?2.Soi:écrivez3ou4faitsimportantssurvous,accomplissementsimportantsquevousavezréalisés,oucompétencesquevousavezacquisesaucoursdevotrevie.3. Soi en émergence : quel sont les 3 ou 4 aspirations, intérêts ou talents nondéveloppésauxquelsvousaimeriezporteruneplusgrandeattentiondans lasuitedevotrevie?4.Frustrations :qu'est-cequivouscause leplusdefrustrationdansvotretravailouvotreviepersonnelleactuellement?5.Energie : quelles sont vos sources d'énergie les plus vitales ? Qu'est-ce que vousaimez?6.Résistance intérieure : qu'est-ce qui vous retient en arrière ?Décrivez une ou2situationsrécentes–autravailouailleurs–oùvousavezremarquéquelejugement,le

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cynismeet/oulapeurprenaientledessusetvousempêchaitd'explorervotresituationplusenprofondeur?7. La brèche – la petite ouverture : dans les derniers jours ou semaines, quellesnouvelles facettesdevotreMoi avez-vous remarquées ?Quellesquestionset thèmesémergentactuellementenvous?8.Votreentourage:quicomposevotreentourage,etquelssontleursespoirslesplusélevéspourledéploiementdevotrefutur?Choisisseztroispersonnesavecdespointsdevuedifférents survotrevieet explorez leursespoirspourvotreavenir.Quevoussouhaiteraientcespersonnessiellesregardaientvotreaveniravecleursyeux?9.Vue d'un hélicoptère : regardez-vous d'en haut – comme si vous étiez dans unhélicoptère -. Que faites-vous ? Qu'essayez-vous d'accomplir à ce stade de votrecheminementprofessionneletpersonnel?10.Deuxièmevued'unhélicoptère:regardezlemouvementdevotreentourage,devotreorganisation,devotrecollectivité.Qu'essayez-vouscollectivementd'accompliràcestadedevotrecheminementcollectif?11.Empreintes:imaginezquevousenêtesauxderniersmomentsdevotrevie,quandlemomentestvenudedécéder.Observezvotreparcoursdeviecommeuntout.Quevoudriez-vous voir à ce moment ? Quelle empreinte souhaitez-vous laisser derrièrevoussurlaplanète?12.Aide:decemêmepointdevotrefutur,observezvotresituationactuellecommesivous observiez une autre personne. Essayez d'être empathique et d'aider cettepersonnedupointdevuedevotreSoifuturleplusaccompli.Quelconseildonneriez-vousàcettepersonne?Ressentez,laissezémergercetavis,puisécrivez-le.13. Intention : revenez maintenant au moment présent .Quelles vision et quelleintentionavez-vouspourvous-mêmeetpourvotre travailpour les3 à5prochainesannées?Quelssontcertainsdesélémentsessentielsdel'avenirquevousvoulezcréersur le plan personnel, professionnel et social de votre vie ? Décrivez aussiconcrètementquepossiblelesimagesetlesélémentsquivousviennentàl'esprit.14.Lâcherprise :quevous faudrait-il lâcher, laisserderrièrevous,pourconcrétiservotrevision?Quellessontlesvieilleschosesquidoiventmourir?Dequellevieillepeaudevez-vousvousdébarrasserpourmuer–comportement,schémasdepensée,…-?15. Semences : qu'est-ce qui, dans votre vie ou votre contexte actuel, constitue lesgrainesde l'avenirquevousvoulezcréer?Oùvoyez-vousvotreavenircommencer?16.Esquisse:si,danslestroisprochainsmois,vousdeviezprototyperunmicrocosmedevotreavenirdanslequelvouspourriezdécouvrir"lenouveau"enfaisantquelquechose,àquoiressembleraitceprototype?17.Personnes :quipeutvousaiderà fairedevosplusgrandespossibilitésd'aveniruneréalité?Quelsseraientvospartenairesetaidantsclés?18.Action : si vous deviez démarrer le projet de concrétiser votre intention, quelsseraientlespremiersgestesconcretsquevousposeriezaucoursdes3ou4prochainsjours?Source: Otto Scharmer, Theory U. Traduction française sur le site de GénérationPrésence:http://www.generation-presence.com

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Etirement• Allezplusloinenécrivantvotrelearningcontract.VoirPratique37.

Ressources

§ Videoenanglais :"Doyoudare todream?".Présentation trèsdidactiquepourencourageretguideràprendresonenvol.Vidéo.InKNOWation.

§ OttoSCHARMER.ThéorieU.Dirigeràpartirdufuturémergent.Pearson.2012.§ David WHYTE. Crossing the unknown sea. Work as a pilgrimage of identity.

Riverheadbooks.2001.

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Pratique17:NommersesvaleursL’extrait«Jen'useguèredumot ‘amour’parcequeleprinciped'amour est contenu dans le principe de beauté, quel'amour découle naturellement de la beauté, et quecelle-cimanifesteenoutrecequ’iladvientdel’amour:communion, célébration, transfiguration». FrançoisCheng,Cinqméditationssurlabeauté.Petitexercice:MesœuvrespréféréesRechercher les œuvres qui ont eu de l’importancesurmonchemindevie.Unpoème,unechanson,unlivre… Prendre un carnet et recopier l’œuvre.Donneruntitreàcecarnet.Question: pourquoi cette œuvre a t’elle étéimportantepourmoi?Petitexercice:CequejecroisImaginez qu’un journaliste s’apprête à vousinterviewer car vous venez de réaliser un exploit(sportif, culturel…). Ce serait quoi cet exploit?Préparez-vous à cette rencontre en listant les dixidéesfortesquevousportezenvousetquiontrenducetexploitpossible.Uneméthoded’entrée:PyramidedeDiltsInstallez-vous confortablement. Notez les idées qui vont émerger dans lequestionnementsuivant.PartezenexplorationdevousmêmesurlapyramidedeDilts.

• Environnement :Où?Quand?Avecqui jetravaille?Dansquelcontexte?

• Comportements : Quoi ? Quels sont mesmodes de travail, d’interaction, decommunication? Avec quels partenaires, partiesprenantes ? C’est le niveau des actions qui sontréalisésounon.

• Compétences et capacités : Comment ?Quels sont mes connaissances, savoir-faire, savoir-être ? C’est le niveau descompétencesetdel’organisation.

• Croyances, valeurs : Pourquoi ? Quelles sont mes croyances, mes valeursaidantesoulimitantes?Qu’est-ce-quimemotive,melimite?C’estleniveaudescroyancesetdesvaleurs,sursoi,surlesautresousurlavie.

• Identité:Qui?Quisuis-je?Quelestmonrôle?Monidentité?Quelleimagemereprésentebien?

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• Mission : Pour quoi ? Quelle estmamission ? Quelle estma contribution ausystèmeélargi?C’estleniveaud’appartenanceetquirépondàlaquestion:«Aquelmondejemesensappartenir?»

Avant de lâcher votre crayon, reprenez le questionnaire dans le sens inverse, enpartantdevotremission.Qu’est-cequiémerge?Quelssontlesthèmesquevousaveztraitésavecaisance?Ceuxquiontétédesdifficultés?Etirement

• Lespositionsdevie.Analysetransactionnelled’EricBerne.Prendreconsciencedes différentes positions que l’on adopte en relation avec les autres etl’environnement.Enbref:EtreounepasêtreOKavecunmondequiestounonOK.

Ressources

§ RobertDILTS.Etrecoach.Paris.InterEditionsDunod.2008.§ JacquesDUQUESNE.Lebonheuren36vertus.Albin-Michel.1998.§ Fondation GoodPlanetà l'initiative de Yann ARTHUS-BERTRAND,Le bonheur,

etnombreuxautrestémoignagesdumondeentiersurdenombreuxthèmesdelavieensemble.

§ FrançoisCHENG.Cinqméditationssurlabeauté.Lelivredepoche.2010.§ PatriceVANEERSEL.Legrandlivredel’essentiel.Mieuxvivreetdonnerdusens

auquotidien.Albin-Michel.2005.

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Pratique18:SeconnaîtrecommeleaderL’extrait:«J’ai souvent échoué entre le sens de l’amitié, enmanquant d’attention à l’autre, en étant avare demon temps–y compris au détriment des miens–, entrichant avec un confrère ou en oubliant unepromesse.J’aigravementéchouéenpratiquantcequej’appelle legaspillagede soi-mêmedans l’uniquebutdebrilleroudemonopoliserl’attention».Jean-ClaudeGUILLEBAUD,Jen’aipluspeur,L’Iconoclaste,2014.«Unhommeestlasommedesesactes,decequ'ilfait,decequ'ilpeutfaire.Riend'autre».AndréMALRAUX,LaConditionHumaine.«PourtantavecOliverTambo,quiexerçaitlafonctionde président adjoint de l’ANC, l’organisation trouvaun homme à la hauteur. Comme Luthuli, il étaitprésentmaismodeste,confiantmaishumble.Ilfaisaitsien le précepte du chef Luthuli: ‘Que ton couragegrandisseavecledanger’».Nelson MANDELA. Un long chemin vers la liberté.1994.Fayard1995.Uneméthoded’entrée:LeadershipEmergentEntendudeBertrandMARTIN:ilya3typesdeleadership

• Leleadershipdirectif.«Jesais,exécution!»;• Leleadershipd’empowerment:«Jesais,débrouillez-vous!»;• Leleadershipd’émergence:«Jenesaisnioùonvanicommentonyva,maison

va trouver ensemble». Cedernier est au serviced’une vision. Il est garantdevaleurs.Ilpermetetprotège.

Dans mes activités des derniers jours, quels ont été mes moments directifs,d’empowerment,d’émergence?Quellesautresformesdeleadershipai-jeexercé?Avecmesmots,comment jecaractérisecessituations?Comment jepratique le leadershipd’émergence?Etirement

§ Servantleadership.«Unleaderserviteur(servantleader)estd'abordleserviteurdeceuxqui sontdirigés. Il est serviteurdans le sensoù il estplusestdonnéauxautresquecequiestpris;ilrépondauxbesoinsdel'autreetnonsertsonintérêtpersonnel.Ildit:"Jesuislàpourvous".Ildemandefréquemment:«Est-cequeceuxque je sers grandissent en tant que personnes; sont-ils mieux, plus sages, pluslibres,plusautonomeslorsqu'ilssontservis?»AnnMcGee-Cooper&Associates.Unsitedédiéauleadershipserviteur.http://amca.com.

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§ Lemanager est la personne qui contrôle une administration, un business; leleaderestceluiquiconduituneéquipesurlesens.

§ Les mots du leadership: directif, délégatif, participatif, servant. Stratégie.Inspiration.Innovation.Sens.Transformation.Permission.Protection.

§ Porter une attention particulière à la prise de décision: Quel processus?Autorité?Dialogue?

Ressources

§ AlainBERTHOZ.Ladécision.OdileJacob.2003.§ Ronald HEIFETZ, Alexander Grashow,Marty Linsky. The Practice of Adaptive

Leadership. Tools and Tactics for changing your organization and theWorld.Harvardbusinessreviewpress.2009.

§ Bruno JARROSSON, Vincent LENHARDT, BertrandMARTIN. Oser la confiance.Propossurl’engagementdesdirigeants.INSEPEditions.1997.

§ NelsonMANDELA.Unlongcheminverslaliberté.1994.Fayard1995.§ Jean-MarcSANTI,StéphaneMERCIER,OlivierARNOULD.Laboîteàoutilsdela

prisededécision.Dunod.2015.§ Heikki TOIVANEN, Illustration Maija Kotomäki. Friend Leadership. A Visual

InspirationBook.2014.

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Pratique19:DéfinirsespropresoutilsdecapitalisationTémoignageJ’ai toujours pris beaucoup de notes dans lesévénements de la vie professionnelle. Depuisplusieurs années, je fais la différence entre«l’éphémère»quinedurequeletempsduprojetencours, le «transitoire», qui contient des morceauxde savoir émergent ayant une valeur deréutilisation, et le «durable»; dans cette dernièrecatégorie se trouvent les théories, les modèles, lesprisesderecul,lessourcesd’émotions,unesortedeboîteàsouvenirspour le longtermedont jesuis leseulàavoirlaclé.Un petit exercice: Créer sa bibliothèquepersonnelleDécidercommentconservercesmorceauxdesavoirglanés quotidiennement. Journal, dossiersélectroniques, carnets … Quel temps y consacrer?Quelsbénéficesenattendre?Une méthode d’entrée: Management de laconnaissance.Il est commun de réserver les approches demanagementde la connaissanceà la viedesorganisations.Pourtant, lapersonneestfréquemment en situation de traiter des données, des informations et desconnaissances, par exemple dans sa recherche d’emploi, dans ses formalitésadministratives.Pourentrerdanscedomaine,êtreclairsurlesensdesconceptsdebase:

• Unedonnée,quiestunedescriptionélémentaired’uneréalité;• Une information; elle est construite en fonction de règles et par

interprétation des données d'un environnement précis. Les informationssont subjectives, c'est-à-dire liées à l'intention de l'émetteur-sujet dedélivrerunmessage.

• Une connaissance qui correspond à l'appropriation et l’interprétation desinformationspardesêtreshumains.

a/Identifiezlesinformationsreçuesdansladernièreheure,etcaractérisezchacuneendonnée,information,connaissance.Unedéfinition.Untémoignage.Uneméthode…b/ Qu’allez-vous faire avec ces «morceaux de savoir»? L’oubli? La relecture? letransfertversdenouvellesutilisations?…

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Etirements• Se renforcer dans les basiquesde niveau «Connaissance de soi», du même

domaine:o Prendredesnotesavecméthode(Pratique1)o Tenirsonjournal(Pratique2)

• Lalogiquedelacapitalisationdusavoir:o J’écoute,o Jecomprends,o Jemaîtrise,o Jemesuisapproprié,o Jesuiscapabled’appliquer,o Jesuiscapabled’utilisercequejemesuistotalementapproprié,o Jedevienscapabled’aiderl’autreàutilisercesavoir.

• Quellesinformationsjeconserve?Quellesinformationsjetrouvesurinternet?Commentj’utilisewikipedia?

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Pratique20:LireactivementL’extrait:DanielPennac«Enmatièrede lecture, nousautres «lecteurs», nousnousaccordonstouslesdroits,àcommencerparcequenous refusons aux jeunes gens que nous prétendonsinitieràlalecture.

1. Ledroitdenepaslire.2. Ledroitdesauterdespages.3. Ledroitdenepasfinirunlivre.4. Ledroitderelire.5. Ledroitdeliren’importequoi.6. Ledroitaubovarysme.7. Ledroitdeliren’importeoù.8. Ledroitdegrappiller.9. Ledroitdelireàvoixhaute.10. Ledroitdenoustaire.»

Daniel Pennac, Comme un roman, Gallimard, Folio,1992.Uneméthoded’entrée:L’essaiL’essaiestuntextequiprésentel’usagequelelecteura fait ou envisagede fairedes idées contenuesdansuneœuvre.Ilpeutêtretrèscourt,quelqueslignes,oulongetnourrideréflexions,commentaires,citations,… Il repose sur un travail personnel du lecteur. Ill’engage dans l’action. Le lecteur devient auteur. Il prend position, il écrit sur sespropresidéesàpartirde l’œuvred’unautre. L’essaisedistinguedurésumédetextedestinéàtransmettrelapenséed’unauteursanscommentaires.

Questionspourfaireémergerl’essai:• En quoi je suis personnellement touché par les

idéesdecetteœuvre?• Qu’est-ce que j’apprends dans cette œuvre ?

Modèles?Théories?Valeurs?• Commentmesprojetspassésauraientpus’enrichir

desidéesdecetteœuvre?• Comment vais-je appliquer les idées de cette

œuvredansmesfutursprojets?L’essaiestpratiquédanslapédagogiedeTeamAcademy,en France TeamFactory et Bachelor Jeune EntrepreneurStrasbourg. Ainsi, les personnes qui apprennent parl’expérimentationpeuvents’appuyersuretsefamiliariseravecdesfondementsthéoriquessolides.

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Etirements• Se renforcer dans les basiquesde niveau «Connaissance de soi», du même

domaine:o Prendredesnotesavecméthode(Pratique1)o Tenirsonjournal(Pratique2)

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Pratique21:DemanderetdonnerdufeedbackDéfinitionLefeedbackpermetdetransmettreuneinformationà unepersonne sur l’impact ressenti de son action,dans le but de l’aider pour ses futures actions àreproduire les impacts positifs et corriger lesimpacts négatifs. Il convient de bien distinguer lefeedback ainsi défini d’un simple apportd’information.TémoignageLeplus souvent, le feedbackorganisédans le cadredel’entretienannueld’évaluationm’apeuapportéetpeu transformé. En revanche, j’ai beaucoup apprispardufeedbackreçudansdestempsderencontresentre pairs, avec des enseignants-coachsexpérimentés.J’ai aussi apprécié plus récemment l’art du«feedforward».C’est seprojeterdans le futuravecl’interlocuteur, pour suggérer, ou mieux inventerensembledemeilleuresmodalitésfaceàlasituationtraitée.Uneméthoded’entrée:DemanderdufeedbackDonnerdu feedbackestefficace lorsqu’ons’adresseàunepersonnequiledemande.C’estmêmeuneconditionqu’onpeutdireéthique.Lapremièrequestionà seposerestdonc: commentcréer les conditionspourquemoninterlocuteuraitenviederecevoirdufeedback.Lameilleurefaçondebienfaireestderessentirsoi-mêmelaposturededemandeurdefeedback.Dansuncontextedonnéjedeviensexplicitementdemandeurdefeedback.

• A qui vais-je demander du feedback? Pourquoi est-ce difficile avec tellespersonnes,facileavectellesautres?

• Enquoimademandeva-t’elleapparaîtreencohérenceouenruptureavecmesrelationshabituellesaveccespersonnes?Pourquoinepasl’osercependant?

• Qu’est ce qui peut encourager ou freiner l’expression de la vérité dans lesfeedbacksdecespersonnes?

Dansuneconversation,uncours,uneprésentation,…Passerenmodefeedback.«Quepensez-vous de mon idée?»; «Comment avez-vous ressenti mon approche?»;«Commentfairemieuxlaprochainefois?».Etirement

§ Se renforcer dans les basiquesde niveau Connaissance de soi, du mêmedomaine:

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§ Méditer(Pratique3)§ Lesattitudesdureceveuretdudonnerdufeedback:

§ Lereceveur:§ Ecoute,§ Reçoitcommeuncadeau,§ Créedesliensentrelesmotsentendusetlessituationsconcrètes,§ Identifieoùlefeedbackletouche,§ L’exprime.

§ Ledonneur:§ Pense à des liens entre les mots du receveur et des situations

passées,§ Dit«Je»,donnesapropreexpérience,§ Prenddureculavecsesémotions,§ Se concentre sur l’optimisation de la richesse intérieure du

receveur.§ L’entraînementpermanentdudonneurdefeedback:

§ Danslesconversationshabituelles,observezcommentvousécoutez.§ Dans les rencontres de tout type, faites des liens avec d’autres

événements antérieurs, concurrents… et identifiez vos modèles depensée.

§ Introduire un exercice collectif fondé sur le feedback dans une rencontre.SouventpratiquéparPeterSenge.

§ Les rôles sont définis dans un groupe de 3 personnes: A reçoit dufeedback, B est en écoute active et donneur de feedback, C estobservateur.

§ Tempsd’écoute.Tempsdefeedback.Tempsdereculsurleprocessus.Citation

«Tout ce qui vous irrite chez les autres peut vous amener à une meilleurecompréhensiondevous-même».CarlJung.

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Pratique22:Créerunereprésentationsimplifiéed’unesituationcomplexeTémoignageUtiliserledessindansunprogrammedeformation.La facilitation graphique ajoute un ancrage àl’apprentissage.Mettreledessinentrelesmainsdesapprenants. Les inviter à jouer avec lesreprésentations en trainde se construire, à ajouterleur propre représentations. Laisser apparaître destalents de poète et de dessinateur. Impulser etpartagerlepouvoirdelareprésentationentraindese construire avec tous les acteurs. Utiliser lafresque réalisée pour provoquer de nouveauxapprentissagesPetitexercice:Critiquedudiscours.En écoutant une présentation (conférence, cours,débat politique…) identifier 3 leviers forts (c’est àdire des références fondatrices) de la pensée del’intervenant et 3 domaines qui sont absents de saprésentation.Développerainsisonespritcritique.Uneméthoded’entrée:DessinerlasituationFaceàunesituation-problèmeouunprojet,prendreune feuille de papier, un crayon et dessinerspontanément. Partir sans intention, sans modèle,sansinstructions.Partager son dessin avec une autre personne. Répondre aux questions. Ecouter lescommentaires.Selaissersurprendreparcequel’autreperçoit.Etirement

o Se renforcer dans les basiques de niveau Connaissance de soi, du mêmedomaine:

o Identifiersesmodèles(Pratique4)o Lafacilitationgraphique

Fresqueréalisée enséminaireCollaborativeLeadership,Madrid,2017.

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Ressources§ Marie-Claude CARAES, Nicole MARCHAND-ZANARTU. Images de pensée.

ÉditionsdelaRéuniondesmuséesnationaux.2011.§ Xavier DELENGAIGNE, Illustrations de Salma OTMANI. Visualiser sa vie en

quelquescoupsdecrayon.Eyrolles.2014.§ Dan ROAM. The back of the napkin. Solving problems and selling ideas with

pictures.Portfolio.2009.§ David SIBBET. Visual Leaders: New Tools for Visioning, Management, and

OrganizationChange.Wiley.2013.§ DavidSIBBET.VisualMeetings:HowGraphics,StickyNotesand IdeaMapping

CanTransformGroupProductivity.Wiley.2010.

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Pratique23:AccueillirladiversitéL’extrait«Avant de venir en France, Lindo m'avait transmisune demande de Miguel : « Il aimerait rencontrerdessagescheztoienFrance.»(...)Dans le doute j'ai envoyé plusieurs courriers à ceuxque l'opinion publique me semblait désignercomme « sages », ou pour le moins comme despersonnes à même d'engager un dialogue avec lesKogis.(...)Plusieurs mois plus tard, Andreu S. me racontera lechoc qu'il a ressenti, les questions nées de cetterencontre.-Tombédevélo...C'estune imageetplusencoreuneémotion corporelle que je conserve de cettesoiréeparisienne.Arrivélepremieretàl'heure,c'est-à-dire en avance pour les vrais Parisiens, jesuisaimablementaccueilliparlapropriétairedulieu.Affairée, occupée à finir de préparer le dîner,elle s'excuse, me laissant à l'entrée du salon. Je merevois faire un pas dans la pièce, deviner uneprésence humaine, m'apprêter, par automatisme, àaccomplir un rituel élémentaire - saluer sesoccupants - et, subitement, perdre mes moyens. Dans notre monde, lorsqu'il s'agit desaluer,ilfautquelespersonnesquenousdésironssaluernoussignifientleurenvie,ou,àtout lemoins, leur acceptation d'être saluées : nous nous attendons à ce qu'elles nousprêtent un minimum d'attention, se tournent vers nous, nous adressent un regardengageant. Rien de tout cela de la part des deux Indiens vêtus de leurs costumestraditionnels,enfoncéscôteàcôtedanslecanapé.Quefairelorsquenoscomportementsréflexes ne « marchent » plus ? Ce que j'avais découvert etapprisdansmeslivresd'ethnologienem'étaitd'aucuneaide.Confrontéphysiquementàuntoutautremonde,jemesuissentiperdu,ridicule,moncartablenoird'intellectuelàlamain.(...)Lelendemainmatin,aussitôtlevé,jesuispasséàlasecondeétape.Aprèsl'étonnement;ilconvenaitd'analyserlesévénements,delesexpliquergrâceàdesconceptsetdesthéories.Ce fut un échec. S'imposait à mon esprit une simple image, une image simplette, lanostalgique et physique image de la chute de vélo. J'eus, comme autrefois, il y a fortlongtemps, le sentiment d'être lourdement tombé.Faisant son chemin, m'échappant, l'image produisit une série d'interrogationsvélocipédiques.Qu'est-cequelevéloduqueljesuistombé?Pourquoipédalons-nousainsi,

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noushommesquidésironstoujoursêtremodernes?Pourquoipédalersi fort,pouralleroù?Tomberdevélo,n'est-cepasapprendrel'équilibre?»EricJulien.Kogis.P184.Uneméthoded’entrée:Refletsdel’inconnuC’est un exercice de travail de sesmodèlesmentaux, en situation de rencontre sansparole avec des inconnus. A la terrasse d’un café, dans le tram ou le métro. Desinconnuscroisentvotrechemin.Observez-les.Puisprenezunepersonneenparticulier,letempsdequelquesquestionsdansvotretête:

• Qu’estcequim’estsympathiquechezcettepersonne?• Qu’est-cequejen’aimepasencettepersonne?• Sicettepersonnevenaitversmoi,quelsseraientmesmots,monattitudeetmon

non-verbal?• Aveccetinconnu,àquoiseheurtentenmoicesmots:«Risquerlaconfiance?»• Qu’estcequiserépètedansmesobservationssurplusieursinconnus?

Etirements

• Se renforcer dans les basiques de niveau Connaissance de soi, du mêmedomaine:

o Décriresonpropresystème(Pratique5)o Voyager(Pratique6)

• Voir JustinTrudeaudéfendre lemulticulturalismedans l’éducationauCanada.World Economic Forum in Switzerland. 22 janvier 2016.https://www.youtube.com/watch?v=UdUNN5fEKXA

Ressources

Ø Gilles FERREOL et Guy JUCQUOIS. Dictionnaire de l’altérité et des relationsinterculturelles.ArmandColin.2003.

Ø Eric JULIEN, avec Gentil Cruz. KOGIS. Le réveil d’une civilisationprécolombienne.AlbinMichel.2004.

Ø RiadSATTOUF.L’arabedufutur.UnejeunesseauMoyenOrient.2tomes.AllaryEditions.2015.

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Pratique24:Révélerlacomplexitéd’unsystèmeL’extrait«On m’a aussi interrogé sur les peurs des Blancs. Jesavaisquelesgenss’attendaientàcequejemanifestede la colère envers eux, or je n’en avais aucune. Enprison,macolèreenverslesBlancss'étaitapaiséemaisma haine envers le système s'était accrue. Je voulaisque l'Afrique du Sud voie que j’aimais jusqu’à mesennemis tout en haïssant le système qui avait faitnaîtrenotreaffrontement».Nelson MANDELA. Un long chemin vers la liberté.1994.Fayard1995.Uneméthoded’entrée:CynefinUnecréationdeDaveSNOWDEN.LemodèleCynefin,«habitat»engallois dans toutes ses dimensions, estutilisépourdécrirelesproblèmes,lessituationsetlessystèmes.Chaque système est défini selon trois critères, àsavoirlarelationentrecauseeteffet,lemodedeprisededécisionetlespratiquesquienrésultent.

Cynefinreposesur5domaines.Obvious, évident, dans lequel la relation entre cause et effet est évidente à tous.L’approche consiste à Percevoir, Catégoriser et Répondre. On peut appliquer desBonnespratiques.

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Complicated, Compliqué, dans lequel la relation entre cause et effet demande desanalyses ou d’autres forme de recherche et l’application d’une expertise. L’approcheconsisteàPercevoir,AnalyseretRépondre.OnpeututiliserdeBonnespratiques.Complex, Complexe, dans lequel la relationentrecauseeteffetnepeutêtreperçuequerétrospectivement,etpasparanticipation.L’approcheconsisteàTester,Percevoir,Répondre.OnpeutpercevoirdesPratiquesémergentes.Chaotic, Chaotique,dans lequel iln’yapasderelationdecauseàeffetauniveaudusystème. L’approche consiste à Agir, Percevoir et Répondre. On peut découvrir deNouvellespratiques.Disorder.Lecinquièmedomaineest celuiduDésordre,quiest l’étatded’absencedeconnaissancesurletypedecausalité.Acestade,lespersonnesvontreveniràleurzonedeconfortdanslaprisededécision.Etirements


o Décriresonpropresystème(Pratique5)o Voyager(Pratique6)

• Observerunsystèmeàtraversdesthèmesforts, leplussouventtrèsprésents,parexemple:lepouvoir,l’innovation,lavitesse,lemasculinetleféminin…

Ressources

Ø VirginiaAnderson,Lauren JOHNSON.SystemsThinkingBasics. Fromconceptstocausalloops.ThePegasusworkbookseries.1997.

Ø DominiquePICARD,EdmondMARC.L’EcoledePaloAlto.PUF.2013.Ø EdgarMORIN.Laméthode.5tomes.Seuil.1977à2001.Ø Jean-JacquesWITTEZAELE, Teresa GARCIA. A la recherche de l’école de Palo

Alto.Seuil.2006.

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Pratique25:InviteràparticiperàsesprojetsTémoignageInviter d’autres personnes à participer à ses projetsestdifficile.Ilfautpartagersondésirderéaliseravecle désir de réaliser des autres, forcément un peudifférent. Il faut donner de la place à d’autres pourproduire ensemble quelque chose de différent de lapremière idée individuelle, afin de parvenir endéfinitive à quelque chose de plus grand. Commentréussirensemble?Lepassageduprojetindividuelaufonctionnementenéquipeest sourced’émotions,deconfrontations, d’échanges, d’apprentissages, deplaisir. J’ai souvent vu des porteurs de projetscollaboratifsendifficultéprécisémentsurcepoint.Jedissouvent:«Lacoréalisationestcequ’ilyadeplusdifficiledansletravail.»Petitexercice:MonrôledanslegroupeIdentifiez les groupes avec lesquels vous avezinteragi dans les derniers mois. Lister les 10 plusrécents.Caractérisezvotrerôle(scribe,coach,leader,contributeur, organisateur…) et vos contributions(quelbénéficelegroupea-t-iltirédemaprésence?)Uneméthoded’entrée:Co-designCommentêtes-vousavecle«Co»?Pensezauxsituationsrécentesaucoursdesquellesvousavezco-conçuuneœuvre,co-réaliséuneactivité,co-facilitéuneréunion,…Prenez-en une précisément. Quelsmots vous viennent à l’esprit pour caractériser letempspassé avec l’autre/les autres «co»? Plaisir d’avoir travaillé ensemble, d’avoirprogressé, d’avoir transmis à d’autres, d’avoir réalisé ensemble plus et mieux queseul?Outension,sentimentdevoldesidées,d’égodominant,destatutbloquant…Yat’ileuunéchangesurlefonctionnementen«co»àl’issuedutravailensemble?Quellesqualitésreconnaissez-vousàl’autre?Quelleaétévotrecontributionmajeure?D’unefaçongénérale,commentvouscomportez-vousdansdesrelationsannoncéesen«co»?Dominant?Suiveur?Ami?Etquesavez-vousdonnerdemieuxau(x)«co»?Energie,Idées,Résultat,…?Quelleestvotreprochainesituationde«co»?Quelétatd’esprit,quelsmotséchangéspourlaréussir?

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Etirements• Se renforcer dans les basiques de niveau Connaissance de soi, du même

domaine:o Reconnaîtresescompétencesetleurpotentiel(Pratique7)

• Lapratiqueduco-leadership.AlainGauthier.o Inviterlesautres(co-leaders)àfranchirunseuilensemble;o S’aventurerensembledansl’inconnu,lenonfamilier,lâcherprisesurce

quenouscroyonssavoir;o Percevoirensemblecequiestentraind’émerger;o Ouvrir un espace où la créativité individuelle et la sagesse collective

peuventsecombiner;o Seconnecteràl’espacesupérieur(tothelargerfield).

• Bertrand PICCARD et André BORSCHBERG. Objectif Soleil. L’aventureSOLARIMPULSE. Stock. 2017. Les auteurs y dévoilent leurs ambitionspersonnelles, l’exercicede leur leadership, leursbataillesd’egos et finalementleursententepourréussirleprojetcommun.

Ressources

• Norbert ALTER. Donner et prendre. La coopération en entreprise. LaDécouverte.CollTextesàl’appui.2009.

• AlainGAUTHIER.Leco-leadershipévolutionnaire.Pourunesociétéco-créatriceenémergence.PréfacedeJacquesCHAIZE.EdHD.2013.

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Pratique26:Ouvrirsesactivitéssurl’extérieurTémoignageLe culte du secret est une plaie du fonctionnementdes organisations. Il y a toujours de bonnes raisonspour considérer son activité comme confidentielle.Celanemarcheplusàl’heuredelamondialisationetd’internetquandl’innovationvientpar lepartage,etque le business ensemble fait tomber les frontières.Mais cette métamorphose des organisations estfreinée par des cultures durablement établies degestion de brevets, de confidentialité en particulierdanslesressourceshumaines,decompétitiondefaitentreunitésd’unemêmeorganisationquipour leursurvie doivent donner les meilleurs résultats. Vivredansleparadoxeentrestratégiesecrèteetinnovationouvertedevientunecaractéristiquedumanagementactuel.Dansmondomaine,celuidesthéoriesetméthodesetactions de développement des personnes et del’organisation, j’observe que l’invention d’un jourréapparaîtréinventéequelquepartdanslemondeenmoinsde6mois.Lesecret longtermen’adoncplusderaisond’être.Petitexercice:MesréseauxIdentifier les réseaux auxquels je participe. Pour chacun préciser mon rôle dans leréseau, ma contribution. Quelle impression se dégage de cette vue d’ensemble?Dispersion,boulimie,indépendance…?Uneméthoded’entrée:SavoirenaccèslibreL’économiedudonetducontre-dondanslaquellenoussommesentrésdepuisledébutdeceXXIesiècleinviteàmettresessavoirsàdispositiondefaçonouverte,créerainsidesinterrelationsnouvellesetdelavaleursousdesformesinattendues.Uneformesimplepourcelaestdeplacerdelaconnaissancesurinternetenaccèslibre.Ainsi chacun proche ou à l’autre bout du monde peut lire, copier, télécharger,imprimer,référencer,orienterparunlien,etc.Petitquestionnairepourcommencer:

• Quelsavoirai-jeproduitquiauraitdelavaleurpourd’autres?• Qu’est-cequejeperdsenrendantcesavoiraccessibleàtous?• Quepeut-ilarriversicesavoirestutileàunepersonneinconnue?• Qu’estcequejetiensàconserverpourmoiseuletpourquellesraisons?

Unepépiteàoffriraumonde…onpasseàl’étapesuivante:• Ouvrirunblog• Placerlapépiteàoffrir

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• Associerd’autressavoirsproches• Faireconnaîtresurlesréseauxsociaux.

Etirements


o Reconnaîtresescompétencesetleurpotentiel(Pratique7)• Lesensdel'apprenancedansunréseau.

o Les membres du réseau développent entre eux des relations deconfiance.

o Chacun apporte ses compétences et s'enrichit du partage descompétences.

o Le réseau est suffisamment ouvert pour s'enrichir d'idées venuesd'ailleurs.

o Chacunestpropriétairedusavoirnouveaucréécollectivement.o Onsaitpartager sur les résultats individuels,mieuxencore,onpartage

surl'actionquechacunaencours.o Leséchangessefontàl'initiativedetouslesmembres

• Mesattentesenparticipantàunréseau:o Desrelationschaleureusesetamicales;o Une source d'informations importantes pour mon activité

professionnelle;o Apprendremonmétier;o Réaliserparcettevoieunprojetpersonnel;o Participeràunegrandeœuvre;o Bénéficierdel'imageduréseau.o Quelleraisonestessentielle?

• QUESTIONNEMENT SUR L'ALIGNEMENTAPPRENANTdans un réseau. Passerenrevuelesquestionsdel'alignementapprenantvadonnerunenouvellevisiondesrencontresoudesactivitésauseinduréseau.Celapermetderesterdanslaproximité des membres du réseau : leurs attentes, leurs objectifs, leursdifficultés.

o Bienconnaîtrelesystèmeapprenantdechaquemembreduréseau§ Sur quels objectifs la personne centre t'elle actuellement son

systèmeapprenant?§ Quelsupportenmanagementdelaconnaissanceutiliset'ellequi

aunlienavecl'activitéduréseau?§ Oùenestlapersonnedanssesexpérimentationsactives?§ Quellescompétences individuellessontrequisespour laréussite

duprojetpersonnel?§ Quellessontcellesquimanquent?

o Identifierlescompétencesindividuelles(acquises,requises)o Mettreencohérencel'apprenanceduréseauetlessystèmesapprenants

individuels

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§ Que doit savoir faire le réseau -collectivement - pour réussir ceprojet?

§ Comment les personnes s'inscrivent dans le projet du réseau ?Cohérence du projet personnel avec le projet du réseau ?Motivation?

§ Quelles compétences doivent être renforcées chez les membresduréseauparl'actionpropreduréseau?

§ Etatd'avancementdechacundesmembresduréseauquantauxcompétencescollectivespropresauréseau.

§ Quelles incohérences entre le projet du réseau et les projetsindividuels?

o Interrogerlesystèmeapprenantduréseau§ Quesaventchacundesmembresdesprojetsdesautres?Enont-

ilsunevisionpositive?§ Quelleestl'efficacitéduSupportManagementdelaconnaissance

déjàenvigueurauregardduprojetduréseau?§ Quellesactionsontdéjàétémenéesdansleréseauenlienavecle

projetactuel?o Identifierlescompétencescollectives(acquises,requises)

• COMPETENCESSPECIFIQUESD'ANIMATEURDERESEAUo ALIGNEMENTSTRATEGIQUE

§ Positionnerlesacteurs,lesenjeux§ Bienconnaîtrelesbesoinsdesorganisationsconcernées§ Biendéfinirleprojetduréseauencohérenceaveclesbesoinsdes

organisationsconcernéeso ALIGNEMENTAPPRENANT

§ Bien connaître le système apprenant de chaque membre duréseau

§ Identifierlescompétencesindividuelles(acquises,requises)§ Mettre en cohérence l'apprenance du réseau et les systèmes

apprenantsindividuels§ Interrogerlesystèmeapprenantduréseau§ Identifierlescompétencescollectives(acquises,requises)

o CONFIANCE§ Observer les moteurs et les freins à la confiance dans les

comportementsdesmembres§ Faire progresser le groupe vers le dialogue, les échanges

approfondis,lefeedback§ Faire tendre le groupe vers un résultat à partir d'engagements

volontairesdesmembres§ Créerleplaisirdelarencontre§ Mettre en œuvre les meilleurs moyens de reconnaissance des

membresduréseauo VIVRELERESEAU

§ S'impliquerpersonnellement

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§ Impliquer les membres du réseau dans la conception ou laredéfinitionduprojetetdesrèglesdefonctionnement

§ Représenterleréseau§ Amener chaque personne en charge d'une activité du réseau à

travailleraveclesautresmembresduréseauetnonseulRessources

§ Norbert ALTER. Donner et prendre. La coopération en entreprise. Ladécouverte/Poche.2010.

§ David AUTISSIER, Jean-Pierre HUREAU, Thierry RAYNARD, IsabelleVANDANGEON. Les réseaux apprenant. Une démarched’accompagnementduchangementdanslarelationdeserviceàlaSNCF.Eyrolles.2014.

§ EtienneWENGER,RichardMcDERMOTT,WilliamM.SNYDER.Cultivatingcommunitiesofpractice.HarvardBusinessSchoolPress.2002.

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Pratique27:Vivrel’équipeDéfinitionDéfinition de l’équipe par Jon R. Katzenbach etDouglasK.Smith:«Un petit groupe de personnes ayant descompétences complémentaires qui s'engagent dansunbutcommun,desobjectifsdeperformanceetuneapproche pour lesquels ils sont responsablesensemble».

LeGroupedetravail(Workinggroup)Lesmembresdel'équipeseréunissentpouréchangerdesinformations,maisàcestadeiln'yapasdebutcommunnid'objectifsdeperformanceexigeantuneresponsabilitépartagée.Chaquemembrede l'équipen’estresponsablequedu travailque legroupeluiadélégué.LaPseudoéquipe(Pseudoteam)L’équipe est au bas de la courbe de performance. Lesmembres peuvent croire fairepartied'uneéquipemaisquin’agitpasencorecommetelle.Celapeuts’expliquerparlefait qu’ils ne veulent pas prendre le risque de s'engager dans un but commun et laresponsabilitépartagéequecelaimplique. L’équipepotentielle(Potentialteam)À ce niveau, les membres de l'équipe bougent vers un objectif commun et uneapprochepourl'atteindre.Ilstravaillentàobtenirunniveaudeperformancesupérieuretdoivents'entendresuruneresponsabilitépartagée.L’équiperéelle(Realteam)Dans ce type d'équipe, un petit groupe de personnes partage un but et une approche

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communs. Ils ont des compétences complémentaires et partagent la responsabilité des résultats. L’équipe à haute performance (High performing team) La différence entre une équipe réelle et une équipe performante est la relation entre les membres de l'équipe. Des résultats de haute performance sont obtenus par des membres engagés dans le développement personnel de chacun. Uneméthoded’entrée:Compétencespartagées

Impact Hub à Oackland(USA), novembre 2014.Partage de compétencesentre les membres de cetespacedeco-working.Dans l’équipe, inviter à partager les compétences. Chacun identifie les compétencesqu’ildétientetqu’ilestprêtàmettreàdispositiondesautres. Il identifieparailleursdes compétences qu’il aimerait développer grâce aux autres personnes de l’équipe.Organiser ensuite le partage de ces informations entre offreurs et demandeurs (surdocument partagé, sur tableau visuel, sur feuilles circulant entre les membres del’équipe…),ainsiquelesuividesréalisationsetdesnouvellesdemandes.

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Etirement• Se renforcer dans les basiques de niveau Connaissance de soi, du même

domaine:o Reconnaîtresescompétencesetleurpotentiel(Pratique7)

• Voir le modèle de Bruce Tuckman (américain 1938-2016). Il explique quelorsque l'équipe grandit enmaturité et agilité, les relations s'établissent, et leleaderévoluedanssonstylede leadership.Audébut ilexerceunstyledirectifpar un style de direction, passe par le coaching et le participatif, finir endélégation et lâcher prise. Alors, l'équipe peut avoir un nouveau leader et lepremier part développer une nouvelle équipe. Son modèle comprend quatrephases appelées Inclusion (Forming), Créativité (Storming), Stabilisation(Norming) et Performance (Performing). Tuckman a ajouté une cinquièmephaseappeléeAjournement(Ajourning)pourtraiterdelaclôturedugroupe.

• Voirlecycled’apprenance(Learningcycle)deDavidKolb.• DavidSIBBET.Visual teams.Graphictools forcommitment, innovation,&high

performance.Wiley.2011.Ressources

• OlivierDEVILLARD.Ladynamiquedeséquipesetl’intelligencecollective.Eyrolles.2017.

• JonR. KATZENBACH andDouglasK. SMITH. TheWisdomof Teams: CreatingtheHigh-performanceOrganisation.HarvardBusinessSchool,Boston.1993.

• Heikki TOIVANEN, Illustration Maija Kotomäki. Friend Leadership. A VisualInspirationBook.2014.

• Anita WOOLEY. Collective Intelligence of Teams. Vidéo You tube. 2011.Résultatsde recherchesur l’efficacitéd’uneéquipe.Un résultatestquecequifait une équipe efficace c’est notamment la présence de femmes ainsi que lepartage dans la distribution de la parole.https://www.youtube.com/watch?v=MDXOXEfFAsY

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Pratique28:EtreprésentdanslarencontreL’extrait«Apprendre.S’approprier un comportement nouveau, lecomportementd'unautre.Etsesouvenirdecettenouveauté.L'inscrireetlaconserverensoi.Larendredurable.Etinventer.Inventer ce que d’autres, peut-être, apprendront decettenouveauté.»Jean-ClaudeAmeisen,SurlesépaulesdeDarwin.Lesbattementsdutemps.Lesliensquilibèrent.2012.TémoignageUn échec cuisant est chez moi à l'origine d'unchangementprofonddemodedetravailengroupe.Je m'étais porté volontaire pour faire une«présentation»dansungroupeapprenant.J'avaissibien préparé mon exposé ! Un magnifiquepowerpoint, beaucoup de dessins, beaucoup dematière. Au fur et à mesure que je déroulais monexposé, je voyais les visages s'assombrir. Une oudeuxpersonnesont tentéd'intervenir, j'ai répondupolimentettrèsviteàleursquestions,carjevoulaisrevenir à mon exposé.Progressivement dans la réunion, jeme rendais compte que je perdaismon groupe,plus personne n'y était. On suivait poliment. Ce fut un désastre. J'avais à peine puprésentertoutelamatièrequej'avaispréparée.J'aicomprisquejem'étaisplanté.J'envoulaisàl'organisateurquim'avaitcommandéune«présentation»: jenesavaispasqu'une « présentation » cela ne veut pas forcément dire « communication à sensunique».Uneméthoded’entrée:FenêtredeJohari

Lenomde Johari vientdesdeuxauteurs: JosephLuft etHarryIngham,psychologuesaméricainsduXXesiècle.Laméthodeaideàcomprendrecommentnousfournissonsetrecevonsdel’information.

- Espace Ouvert, ou «Arena»: ce que la personnesait d’elle même et qui est connu des autres. Ex: votrenom,lacouleurdevoscheveux.

- EspacePoint obscur, ou «Blind Spot»: ce qui estinconnu de la personne sur elle même, mais que les

autressavent.Ex:lessentimentsdesautresvis-à-visdelapersonne.

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- EspaceCachéou«Hidden»:ceque lapersonneconnaîtsurelle-mêmeetquelesautresneconnaissentpas.Ex:secrets,désirs.

- Espace Inconnu ou «Unknown»: ce qui est inconnu de la personne sur ellemême,maiségalementinconnudesautres.

Dansunerelationdesoiavecunepersonneouungroupe,l’espritdecetteméthodeestde faire grandir l’espace Open, par transparence, franchise et honnêteté, et rendrepossiblel’explorationensembledel’espaceInconnu.Quevousinspirelaméthode?Dansvotreprochainerencontreavecunepersonne,ungroupe,commentpourriez-vousfairegrandirl’espaceOuvert?Etirement

§ Se renforcer dans les basiques de niveau Connaissance de soi, du mêmedomaine:

§ Seconnaîtrecommeacteurdansungroupe(Pratique8)§ Ecouteractivement(Pratique9)

§ Lecerclededialogue.ExtraitsdeDavidBohm,Ondialogue.«Quellessontlesconditionsdudialogue?1. Le groupe convient qu'aucune décision de groupe ne sera prise dans laconversation.(…)C'estcrucial.Sinon,nousnesommespaslibres.Nousdevonsavoirunespacevideoùnousnesommespascontraintsenrien,nipourarriveràdesconclusions,nipourdirequoiquecesoitouneriendire.C’estouvertetlibre.2. Chaquepersonneacceptede suspendre son jugementdans la conversation.Plus précisément, si une personne entend une idée qu'elle n'aime pas, ellen'attaquepascetteidée(…).3. Tout en suspendant le jugement, les personnes sont aussi honnêtes ettransparentesquepossible.Ainsi,siunepersonneaune"bonneidée"maisquiluisembletropcontroversée,ellepartagecetteidéedanslaconversation(…).4.Lespersonness'appuientsurlesidéesdesautres.Legroupearriveainsiàdesidées qui vont bien au-delà de ce qu’on imaginait possible avant que laconversationnecommence.»

Ressources

§ DavidBOHM.Ondialogue.NewYork.Routledge.1996.§ William ISAACS. Dialogue and the Art of Thinking Together: A Pioneering

Approach to Communicating in Business and in Life. Bantam Doubleday DellPublishingGroup.1999.

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Pratique29:Danslaconfrontation,faireémergerdenouveauxpointsdevue

L’extrait«Le questionnement authentique fait appel à lafascinationdupotentielquel’Autrehéberge.CetAutretoujoursneufetendevenir.L’actedequestionnementinvestitdanslaréponsedel’Autre:étonne-moiquejetedécouvre!C’estunactedeconfiancequifaitappelaux ressources de l’Autre, que cet Autre ne connaîtpeut-êtrepaslui-mêmeetquel’échangevapermettrede découvrir ensemble». Hélène TROCME-FABRE.Réinventer le métier d’apprendre. Edd’Organisation.1999.Uneméthoded’entrée:TriangledramatiqueApprenons à reconnaître dans le quotidien lessituations de «triangle dramatique» auxquellespersonne n’échappe. Ainsi appelé par StephenKarpman, expert en analyse transactionnelle. Dansnos interrelations, nous endossons un rôlepréférentiel:

- Lavictime:soumis,enbutteauxidéesnoires,en sentiment d’infériorité, à la recherche desoutiens…;

- Le persécuteur: accumulateur defrustrations,quilesfaitpayerauxautres…;

- Lesauveur:unbesoindeveniràl’aidedesautresPensezàunesituationdetensionquevousvenezdevivre.Dansquelrôleétiez-vous?Est-ce habituel pour vous d’être dans ce rôle? Comment vous libérer de ce rôle«naturel»laprochainefois?Etirement


o Seconnaîtrecommeacteurdansungroupe(Pratique8)o Ecouteractivement(Pratique9)

• Analysetransactionnelle.LemoiParent,lemoiEnfant,lemoiAdulte.• LacommunicationNonViolente(CNV)estunlangageélaboréparMarshallB.

Rosenberg.Selonsonauteur,cesont«lelangageetlesinteractionsquirenforcentnotreaptitudeàdonneravecbienveillanceetàinspirerauxautresledésird'enfaireautant»1.L'empathieestaucœurdeceprocessusdecommunicationinitiédanslesannées1970,pointcommunavecl'approchecentréesurlapersonnedupsychologueCarlRogersdontMarshallRosenbergfutundesélèves.Leterme«non-violent»estuneréférenceaumouvement

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deGandhietsignifieicilefaitdecommuniqueravecl'autresansluinuire.MarshallRosenbergs'appuieégalementsurlestravauxdel'économistechilienManfredMax-Neef,quiaanalysélesbesoinshumains

MarshallRosenbergproposeunedéfinitionduprocessusdelaCNVprocessusqui,selonlui,estcontinuellementremisenquestion:

«LaCommunicationNonViolente,c'estlacombinaisond'unlangage,d'unefaçondepenser,d'unsavoir-faireencommunicationetdemoyensd'influencequiserventmondésirdefairetroischoses:

-melibérerduconditionnementculturelquiestendiscordanceaveclamanièredontjeveuxvivremavie;

-acquérirlepouvoirdememettreenlienavecmoi-mêmeetautruid'unefaçonquimepermettededonnernaturellementàpartirdemoncœur;-acquérirlepouvoirdecréerdesstructuresquisoutiennentcettefaçondedonner.»

LesquatreétapesdelaCNV

Qu'ils'agissedeclarifiercequisepasseensoioudecommuniqueravecd'autres,laméthodedelaCNVpeutêtrerésuméecommeuncheminementenquatretemps:

• Observation(O):décrirelasituationentermesd'observationpartageable;• Sentimentetattitudes(S):exprimerlessentimentsetattitudessuscités

danscettesituation;• Besoin(B):clarifierle(s)besoin(s);• Demande(D):faireunedemanderespectantlescritèressuivants:

réalisable,concrète,préciseetformuléepositivement.Sicelaestpossible,quel'actionsoitfaisabledansl'instantprésent.Lefaitquelademandesoitaccompagnéed'uneformulationdesbesoinslarendnégociable.

• Sourcewikipedia.Ressources

§ Thomasd’ANSEMBOURG.AlexisNOUILHAT(illustrations).Cessezd'êtregentil,soyezvrai!LesEditionsdel’Homme.2014.

• Thomasd’ANSEMBOURG.DavidVANREYBROUCK.Lapaixças'apprend!Guérirdelaviolenceetduterrorisme.ActesSud.2016.

§ AlainCARDON,VincentLENHARDT,PierreNICOLAS.Mieuxvivreavecl’analysetransactionnelle.Eyrolles.2005.

§ AdamKAHANE.SolvingToughProblems.Anopenwayoftalking,listeningandcreatingnewrealities.RHYW.2007.

§ Christel PETITCOLLIN. Victime, bourreau ou sauveur, sortir du triangledramatique.PocheJouvence.2011.

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§ Edgar SCHEIN. Aider. Une dynamique relationnelle – en duo, en groupe, autravail…InterEditions.2015.

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Pratique30:DéveloppersonempathieL’extrait«Cequenousappelonslescapacitésintellectuelles,lescapacités d’apprentissage, les capacités à résoudredes problèmes, et à utiliser et à fabriquer des outils,semble aller de pair, et avoir évolué de manièreconjointe – chez les corvidés, comme chez lesprimates, et commecheznous–avecunecapacitéàsemettreà laplacedesautres,àdeviner leurs étatsd’esprit,etàleurattacherdel’importance.Pour Darwin, la «nouveauté» essentielle dontl'émergence, il y a longtemps, dans le monde nonhumain, a permis l'évolution très progressive de nosancêtres vers ce que nous appelons l’humanité, n’estpas l'intelligence abstraite, donc nous sommeshabituellement si fiers, mais l'existence d'une formed'intelligence émotionnelle, sociale – la capacitéd’attentionàl’autre,desemettreàlaplacedel’autre,de ressentir les intentions et les émotions de l’autre.(…).L’instinctdesympathie…(…).Et l’empathie, cette capacité ancestrale de partager,de vivre en soi, les émotions, les intentions, les étatsmentauxexprimésparlesautres.»Jean-ClaudeAmeisen, Sur les épaulesdeDarwin. Lesbattementsdu temps. Les liensquilibèrent.2012.L’autreextrait«Maisbon,bon,vousn’êtespasvenusici,cesoir,pourpleureroupourprendrelesarmes.Jepréfèrevousdivertir.Avec,parexemple,lemotego.Motmasculin,forcément.Motinvariable.Unegonevariepas,restetoujoursausommetdesaconsidération.Jamaisde s à ego car ce serait le mélanger avec d’autres petits ego, avec des moi moi moisubalternes.Et surtout pas d’accent sur le e, malheureux! Car vous commettriez un pléonasme,puisqu’ilestdanslanaturedel’egodetoujoursmettrel’accentsurlui.»Bernard PIVOT, de l’Académie Goncourt. Au secours! Lesmotsm’ontmangé. AllaryEditions.2016.Petitexercice:DessinerlesémotionsAu cours d’une rencontre avec d’autres personnes, une conférence, une réunion,dessinerlesémotionsperçueschezlesautres.Commentlespersonnesexprimentleurs

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ressentis? S’appuyer sur les émotions de base. S’inspirer des représentationssimplifiéestellesqueemoticon.Uneméthoded’entrée:SuspendrelejugementDansunéchangeavecuneautrepersonne,dansuneconférence,enécoutantradiooutélé,soyezàl’écoutedevospensées.Quels«jugements»viennentàvotreesprit?Est-cepositif?Négatif?Expérimentezledialoguesansjugement.Dansl’échange,accueillezavecbienveillanceetsansjugementcequel’interlocuteurvouspartage.Invitezpardessignesd’attentionàpoursuivre.Nelaissezpasparaîtreunpointdevuepersonnel,maisdonneztoutelaplaceàl’approfondissementdelapenséedel’autre.Etirements


o Percevoirsesémotions(Pratique10)• Lire le Conte chaud et doux des chaudoudoux, de Claude Steiner.

Ilétaitunefois,dansdestempstrèsanciens,desgensquivivaienttrèsheureux.Ils s'appelaient Timothée et Marguerite et avaient deux enfants, Charlotte etValentin. Ils étaient très heureux et avaient beaucoup d'amis.Pour comprendre à quel point ils étaient heureux, il faut savoir comment onvivaitàcetteépoque-là.Chaqueenfant,àsanaissance,recevaitunsacpleindechaudoudoux…

• Carl Rogers (1902-1987) est un psychologue humaniste américain, grandcontributeur dans les domaines de la psychothérapie, de la médiation et del’éducation.Quelquesconceptsclés:

o Empathie:lacapacitédecomprendrelemondeintérieur.o Congruence:laconsciencedesfluxdesentimentsetd’émotionsquinous

traversent. Elle est reliée à la notion d’authenticité (capacité àcommuniquersesfluxémotionnelsetsesbesoins).

o Regard positif inconditionnel. Capacité à considérer l’autre d’unemanièrepositive,sansjugementetsansévaluation.

• Voir le protocole des entretiens dialogués, Théorie U, Génération Présence.http://www.generation-presence.com/contenus/les-outils-du-u

• Explorerlapenséepositive…Ressources

§ Claude STEINER,Pef. Le conte chaudet douxdes chaudoudoux. Intereditions.2009.

§ GillesTENEAU.Empathieetcompassionenentreprise.ISTEEditions.2014.§ Serge TISSERON. Le jour oùmon robotm’aimera. Vers l’empathie artificielle.

Albin-Michel.2015.§ Et si les bébés pouvaient parler? Frédéric et Hélène Laloux. Vidéo Youtube.

www.lateledelilou.com

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Pratique31:DonnerdessignesdeconfianceetdereconnaissancePourquoiLa reconnaissance est la première rétribution dansletravail,avantlarétributionfinancière.Lareconnaissanceest leretoursuruneproduction,mais aussi des paroles, des émotionspartagées, unregard.L’absence de reconnaissance c’est négliger,ridiculiser,menacer, inquiéter,exclure;c’estouvrirl’accèsauharcèlementmoral.Recevoir de la reconnaissance c’est être confortédanssonexistenceetdanssacommunauté.Desphrasesdereconnaissance:«Merci»;«Tutesouviensquandtum’asdonné…»Lareconnaissanceestattendueetbienvenuedetousautour de soi: les supérieurs, les subordonnés, lespairs,lesparents…Laconfiancec’estcroireaupotentiel.Sesentirenconfiancedonnedesailes.Ledialogueest l’expressionde lareconnaissanceetde la confiance. Il met en apprentissage sur lapensée de l’autre, conduit à réviser ses modèlesmentaux,rapprochelespointsdevue.Citation«La reconnaissance est la mémoire du cœur». Citation deBernard Fontenelle;Penséesetréflexions(1757).Uneméthoded’entrée:SignesdereconnaissanceDans un groupe, une équipe, prendre un temps pour inviter chacun à exprimer sareconnaissance à chaqueautrepersonneàpartirdecequiaétévécuensemble. J’aiaimé,j’aiappris,j’aiadmirédetoi…Inviteràécriredesmessagesindividuelsreposantsur des faits précis. Puis organiser la diffusion des messages des auteurs vers lesbénéficiaires.Laisserletempsd’accueillircettepuissantesourced’émotions.Etirements:


o Percevoirsesémotions(Pratique10)Ressources:

• AxelHONNETH.Laluttepourlareconnaissance.CERF.2000.

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Pratique32:AccueillirlessituationsdifficilesL’extrait« Le renard se tut et regarda longtemps le petitprince:-S'ilteplait...apprivoise-moi,dit-il!-Jeveuxbien,réponditlepetitprince,maisjen'aipasbeaucoup de temps. J'ai des amis à découvrir etbeaucoupdechosesàconnaître.-Onneconnaîtqueleschosesquel'onapprivoise,ditle renard. Les hommes n'ont plus le temps de rienconnaître.Ilsachètentdeschosestoutesfaiteschezlesmarchands. Mais comme il n'existe point demarchandsd'amis,leshommesn'ontplusd'amis.Situveuxunami,apprivoise-moi!-Quefaut-ilfaire?ditlepetitprince.- Il faut être très patient, répondit le renard. Tut'assoirasd'abordunpeuloindemoi,commeça.dansl'herbe.Jeteregarderaiducoindel'œilettunedirasrien. Le langage est source de malentendus. Mais,chaquejour,tupourrast'asseoirunpeuplusprès...».Le petit prince, Antoine de Saint Exupéry, ChapitreXXI.Une méthode d’entrée: Laddering – Fairel’échelleIdentifiezunproblèmeréeldevotrevieprésente,quivouscréedel’anxiété,quivousperturbe fortement.Et entrezdansune sériedequestions.Elles se suiventdansunecohérencequivouspermetderévéleràvous-mêmeprogressivementvoscroyancesetémotions;c’est«l’échelle».Prenezpapieretcrayon…ouvotreclavier.1–Détaillezleproblème,sescauses,sesacteurs,sessituations.Soyezprécis.2 – Identifiez maintenant les avantages que vous apporterait la résolution de ceproblème.3–Identifiezlesbénéficescachéspourvousànepasrésoudreceproblème.4 – Maintenant pensez aux inconvénients accompagnant les bénéfices identifiés.Qu’est-cequecelavouscoûteraitdelesrecevoir?5 – Identifiez vos ressentis sur le problème. Donnez libre cours à vos penséesprofondes.Laissezapparaîtrevoscroyancesnégativessous-jacentes.Etirements


o Respectersoncorps(Pratique11).o Connaîtresonusagedutemps(Pratique12).

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• S’entraîner à caractériser les conflitsà l’observation des paroles exprimées :d’intérêts,cognitifs,identitaires,affectifs…

• S’entraînerà situer le conflitdans sondéroulement:Temps1: lamontéedestensions.Temps2:lacriseouverte.Temps3:ledénouementparlaséparation,parlacoexistenceouparlaréconciliation.

Ressources

§ BorisCYRULNIK.Sauve-toilaviet’appelle.OdileJacob.2012.§ AnthonyM.GRANT,JaneGREENE.Coachyourself.Makerealchangeinyourlife.

Momentum.2001.§ AlexandreJOLLIEN.Lemétierd’homme.Seuil.2002.§ GaryPARENT.PrisonersofOurOwnBeliefs.EdPaulJ.Shanley.2006.§ ChristianeSINGER.Derniersfragmentsd’unlongvoyage.AlbinMichel.2007.

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Pratique33-Anticipersesactivités«Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de leprévoirmaisdelerendrepossible».SaintExupéry.Uneméthoded’entrée:AllerverslefuturAllervers lefuturcen’estpassouhaiterunprésentdifférent.C’est changer d’attitude: passer de «s’éloigner deconditionsnégativesdel’étatprésent»à«allerversl’étatdésiré».Passer de stratégies de suivi à la collaborationgénérative.Créer un monde auquel les personnes autour denous veulent appartenir, où ils puissent s’épanouiretcontribuer.Avoir une direction; les détails viendront en coursderoute.Etreengagé.Et rester impliqué, présent lorsque les choses nevontpascommesouhaité.D’aprèsRobertDILTS.Etirements

§ Se renforcer dans les basiques de niveauConnaissancedesoi,dumêmedomaine:

§ Respectersoncorps(Pratique11)§ Connaîtresonusagedutemps(Pratique12)

§ 2motsenfrançais:L’aveniretlefutur.Onatousunfutur,maisl’avenirresteàconstruire.

§ JacquesAttali:Peut-onprévoirl’avenir?1–Quelestvotreétatdesanté2–Quisontvosamisetvosennemis3–Quelestvotreprojet?4–Quevontfairevosennemisetvosamispourvousoucontrevous?5–Quelssontlesévénementslesplusvraisemblablespresquecertainsquivontarriverautourdevous?

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Pratique34:Appliquerlesméthodesdecréativitéadéquatesdansletravaild’équipe

«Soyez indulgents quand vous nous comparez à ceuxqui furent la perfection de l'ordre, nous quicherchonspartoutl'aventure». GuillaumeApollinaireActualité: Les laboratoires d’innovation enentrepriseLes grands groupes s’intéressent à l’innovationparticipative. L’association Innov’acteurs a été crééeen2002 avec le systèmede suggestion comme cœurderéalisation.Aujourd’hui,lesgrandsgroupessontdeplus en plus nombreux à créer leur «lab» dédié àl’innovation ou leur incubateur interne, autant destructures complémentaires aux services de R&D.Souvent en IT et banque (Oracle, Société Générale),mais aussi chez Vinci, Pernod-Ricard, Airbus, AirLiquide.Resteàgérersurtoutlesdécalagesdecultureentre les start’upers et le reste de l’organisation enmode aligné, voire en panne de créativité. Denouveaux métiers apparaissent comme fab labmanager.En2016,créationd’uncoursdecréativitéàl’ENA…Transformationsencours.Uneméthoded’entrée:LecerclededialogueLemieux pour qu’un groupe soutienne une idée, c’est qu’elle émerge de ce groupe.Alorsmultiplionslessituationsdecerclededialogue.Donnezquelquesrègles:

§ Parleravecintention.§ Ecouteravecattention.§ Parlerdecequiestimportantpoursoietpourlegroupe.§ Etreconscientdel’impactdesesparolessurlesautres.§ Penseraubien-êtredugroupeetdechacunedespersonnesprésentes.

Etirements


o S’investirdansunnouveaudomainedesavoir(Pratique13);o Introduireunchangementpoursoi-même(Pratique14).

§ Cerveau droit (langage du changement) et cerveau gauche (rationnalité).Apprendreàreconnaîtrelesapprochesdominanteschezsoietchezlesautres.Source:PaulWATZLAWICK,PaloAlto.

§ Le Design Thinking. Il s’inspire de 4 principes de base (source IDEALABhttp://www.idealab.fr):

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§ La connaissance approfondie des personnes pour qui l’on souhaiteinnover(Clients,utilisateurs,salariés,etc.):Approcheethno,immersionterrain…;

§ Penser avec les mains : Apprendre en faisant. Faire des dessins, desmodèlessimples,desprototypes;

§ Conduire une démarche itérative, non linéaire : cycles de création,expérimentationetoptimisation;

§ Approchecollaborativeetpluridisciplinaire:leco-design.Ressources

§ DavidBOHM.Ondialogue.Routledge.1996.§ LucdeBRABANDERE,AnneMIKOLAJCZAK.Leplaisirdes idées.Libérer,gérer

etentraînerlacréativitéauseindesorganisations.Dunod.1994.§ LucdeBRABANDERE.Lemanagementdesidées.Delacréativitéàl’innovation.

Dunod.1998.§ PhilippeBRASSEUR.Génietoi-même.Lelivrequiapprendàpenser.Casterman.

2012.§ William ISAACS. Dialogue and the Art of Thinking Together: A Pioneering

Approach to Communicating in Business and in Life. Bantam Doubleday DellPublishingGroup.1999.

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Pratique35:Développerdesidéesetprojetsaudacieux«La vie de chacun d'entre nous n'est pas unetentative d'aimer. Elle est l'unique essai». PascalQuignard,ViesecrèteExtrait«Voilà de quoi te convaincre que penser contre lesopinionsetauservicedequelquesvérités, loind’êtrel’exerciceingratetvraiquetuimagines,estlecheminle plus court pour la vraie vie, laquelle, quand elleexiste, se signale par un incomparable bonheur».AlainBadiou,Métaphysiquedubonheurréel.Une méthode d’entrée : Stades de l’acteur detransformationUn acteur de transformation est une personneengagéedans latransformationde l’organisation. Ilœuvre avec énergie pour le progrès humain del’organisation, le bien-être au travail, le biencommun.Il passe par des stades de vie très caractériséssurplusieursannées:

- La période Découverte, ou Baleine: ilexpérimente des bonnes pratiques,discrètement,danssonorganisation.Parcoupsd’audacedanslasolitude.

- LapériodeDilemmes,ouPanda: il poursuit sesexpérimentations, sur desterrainsdejeuxdeplusenplusgrands. Il vit des doutes, de lanon-reconnaissance,duchaos.

- LapériodeDistanciation,ouAigle:ilexpérimentedeplusenplus,maiscettefoishorslesmursdesonorganisation,quilerepousse. Il grandit entechnicitéetcapacitéàcréer. Ilpeut passer par une rupture

avecsonorganisation.- LapériodeConscience,ouDauphin.Ilestmaintenantdansdesprojetsvivants,

complexes, sur lesquels il est expert. Mais dans une organisation différente,dont il est le créateur et leader. Cequi l’intéressemaintenant, c’est surtout latransmissiondesonexpertise.

Voussentez-vousacteurdetransformation?Aquelstade?

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ModèledéveloppéparPascalBastienetEtienneCollignonetprésentéenProgrammeSherpasdel’Impossible.Etirements

§ Se renforcer dans les basiques de niveau Connaissance de soi, du mêmedomaine:

§ S’investirdansunnouveaudomainedesavoir(Pratique13)§ Introduireunchangementpoursoi-même(Pratique14)

§ Acteur de transformation: Voir développements sur sitehttp://thelearningperson.com/agent-de-changement-pour-lorganisation-apprenante

§ Lechangement,vuparKOTTER.

Ressources• CarmineGALLO.Lessecretsd’innovationdeSteveJobs.7principespourpenser

autrement.Pearson2011.• Jean-ClaudeGUILLEBAUD.Uneautrevieestpossible.L’Iconoclaste.2012.• W. Chan KIM, Renée MAUBORGNE. Stratégie océan bleu. Comment créer de

nouveauxespacesstratégiques.Pearson.2010.• John P. KOTTER. Leading Change. Harvard Business Review Press. Réédité

2012.• Florence LAUTREDOU, Denis TERRIEN. Enquête sur les libérateurs d’énergie.

UnnouvelélanpourlaFrance.Vuibert.2007.• Béatrice QUASNIKet Sylvie DANGELSER.Devenir acteur du changement : clef

pourunegrammairerelationnelle.Chroniquesociale.2011.

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Pratique36:EtreentrepreneurdesavieL’extrait«J'ai parcouru ce long chemin vers la liberté. J'aiessayé de ne pas hésiter ; j'ai fait beaucoup de fauxpas.Mais j'ai découvert ce secret: après avoir graviune haute colline, tout ce qu’on découvre, c’est qu’ilreste beaucoup d’autres collines à gravir. Jeme suisarrêté un instant pourme reposer, pour contemplerl’admirable paysage qui m’entoure, pour regarderderrièremoilalongueroutequej’aiparcourue.Maisje ne peuxme reposer qu’un instant; avec la libertéviennentlesresponsabilités,etjen’osem’attardercarjenesuispasarrivéautermedemonlongchemin».Nelson MANDELA. Un long chemin vers la liberté.1994.Fayard1995.L’autreextrait«Àl’époque,jevaissixans.Monpère,quiétaitdanslaRésistance – il a été nommé à ce titre maire deToulouse à la Libération –, affichait sur le mur unegrandecartedesopérationsmilitairesetnotammentdel’évolutiondufrontrusse.Lalignedecefrontétaitmarquéesurlacarteparunefineficelletenuepardespunaises.J’avaisplusieursfoisobservéledéplacementdes punaises et de la ficelle, sans trop poser dequestions:hommedelaclandestinité,monpèrerestaitévasif,devantlesenfants,quantàtoutcequiconcernaitlasituationpolitiqueetlaguerre.Nous étionsauprintemps1944.Un jour, c’était aumomentde l’offensive soviétique enCrimée, je voismon père déplacer la ficelle vers la gauche, dans un sens qui indiquaitnettement que les Allemands refluaient vers l’Ouest. Non seulement leur avanceconquérante été stoppée,mais c’est eux qui désormais perdaient de larges portions deterritoire.Dansunéclairdecompréhension,jeluidis:«Maisalors,nousallonspeut-êtregagner laguerre?»,et,pourune fois, saréponseestd’unegrandenetteté :«Maisbiensûr,Alain!Ilsuffitdelevouloir.»Cette réponse est une véritable inscription paternelle. J’en ai hérité la conviction quequelles que soient les circonstances, ce que l’on a voulu et décidé a une importancecapitale.(…)»Comment vivre sa vie? «C’est en étant heureux que l’on peut changer le monde»Entretien avec Alain BADIOU. Propos recueillis par Nicolas TRUONG. Le Monde. 14août2015.Petitexercice:VousetvostracesQuandai-jemodifiélecoursdeschoses?Etait-ceuneactionmenéeseul?Ouavecd'autres?Quelétaitmonrôle?

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Quiat'ilfalluconvaincre?Ai-jeréussipleinement?Qu'at'ilmanqué?Uneméthoded’entrée:AutonomieLe cycle de l’autonomie représente les quatre phases par lesquelles passent unepersonneouuneéquipequichercheàsortird’unétatdedépendance.Lesquatrephasessont:

§ Ladépendance(dépendrede/oppression);§ Lacontre-dépendance(s’opposerà/révolution);§ L’indépendance(neplusdépendrede/séparation);§ Etl’interdépendance(interagiravec/libération).

Cecyclealescaractéristiquessuivantes:

§ Ilnesefinalisepasparsadernièrephase,l’interdépendance.

§ Etre autonome consiste à «êtreOK»avecchacunedesphasesvécues.

§ Chacune des phases est nécessairepour aboutir à l’interdépendance. Ellessontsuccessives.

§ Ceprocessusn’apasdefin.À chacune des phases de sonautonomisation,lapersonneoul’équipeseposelesquestionssuivantes:

§ Quel est le processuspsychologiquequimeconduitàêtredanscettephase?

§ Quellessontlesdifférentessituationsprofessionnellesoùl’onretrouvecetypederelation?

§ Quelle estime de moi et de l’autre ai-je dans cette phase (positivement ounégativement)?

§ Larelationentretenuedanslaphasedanslaquellejesuisest-elleappropriéeàlasituation?

§ Mesréactionssont-ellesadaptéesàcettephase?§ Commentsortirdecettephasepourpasseràuneautre?

Extrait de Stéphanie DESFONTAINES, Stéphane MONTIER. Préface de VincentLENHARDT. Les clés de l'autonomie. Modèles et processus d'accompagnement.Eyrolles.2012.Les auteurs ont repris et développé le modèle de Katherine Symor, un basique del’analysetransactionnelle.Uneméthoded’approfondissement:MéthoderégénérativePrésentéecommeuneapproched’unclient.Premiertemps:Démarrage.Mettreenrelieflefosséentrelavisionetl’existant.

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Deuxième temps: Révéler le potentiel. Si tu travaillais à ton potentielmaximum, ceseraitquoi?Troisièmetemps:Mettreledoigtsurcequiretient.Qu’est-cequit’empêched’yaller?Quelles forcesquiretiennent(leshabitudes, lesystème,…)?Etenface,quelles forcesactives?Commentseréconcilieraveclescontraintes?Sanscompromis.Quatrièmetemps:Commentpeutontravaillerensemblesurcela?Source:GroupeREGENESIS,àSantaFe.http://www.regenesisgroup.comTransmisparBéatriceBenne,LosAngeles.EnchansonLacomplaintedelaserveuseautomateStarmaniaMarie-JeanneJ'aipasd'mandéàv'niraumondeJ'voudraisseul'mentqu'onm'fichelapaixJ'aipasenvied'fairecommetoutl'mondeMaisfautbienquej'payemonloyer...J'travailleàl'UndergroundCaféJ'suisrienqu'uneserveuseautomateÇam'laissetoutmontempspourrêverMêmequandj'tiensplusd'boutsurmespattesJ'suistoujoursprêteàm'envoler...J'travailleàl'UndergroundCaféUnjourvousverrezLaserveuseautomateS'enallerCultiversestomatesAusoleilQu'est-cequej'vaisfaireaujourd'hui?Qu'est-cequej'vaisfairedemain?C'estc'quej'medistouslesmatinsQu'est-cequejevaisfairedemavie?Moij'aienviederienJ'aijusteenvied'êt'bienJ'veuxpastravaillerJustepourtravaillerPourgagnermavieCommeonditJ'voudraisseul'mentfaireQuelquechosequej'aimeJ'saispasc'quej'aimeC'estmonproblème

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Detempsentempsj'grattemaguitareC'esttoutc'quej'saisfaired'mesdixdoigtsJ'aijamaisrêvéd'êtreunestarJ'aiseul'mentenvied'êtremoiMavienemeressemblepas...J'travailleàl'UndergroundCaféYalongtempsqu'j'aipasvul'soleilDansmonuniverssouterrainPourmoitouslesjourssontpareilsPourmoilavieçasertàrienJesuiscommeunnéonéteint...J'travailleàl'UndergroundCaféUnjourvousverrezLaserveuseautomateS'enallerCultiversestomatesAusoleilQu'est-cequej'vaisfaireaujourd'hui?Qu'est-cequej'vaisfairedemain?C'estc'quej'medistouslesmatinsQu'est-cequejevaisfairedemavie?Moij'aienviederienJ'aijusteenvied'êt'bienUnjourvousverrezLaserveuseautomateS'enallerCultiversestomatesAusoleilAusoleilEtirements


o Connaîtresespassions(Pratique15);o Seprojeteràmoyenetlongterme(Pratique16).

§ Entrepreneuriatsocial.§ Intrapreneuriat.§ Célébrerlessuccès!§ LemodèledeRobertDILTS.11pointsàvérifierautourd’unobjectif:

§ Unobjectifformulépositivement§ Spécifique

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§ Entièrementsousmoncontrôle§ Applicabledansuncontexte§ Commentserais-jequej’aiatteintlerésultat?§ Écologique?§ Quelestleprixàpayer?§ Quellessontlesressourcesdontjedispose?§ Quelestl’objectifdel’objectif?§ Est-ilcohérentavecmamission?§ Remplace-t-illeproblème?

§ Secondevie.§ Les«POUR»:

§ Sentiment de trouver enfin sa voie. Retrouver du sens. Fiertéd’êtresoi-même.

§ Mettreenœuvredescompétencesdéjàréuniesparl’expérience.§ Unentouragefavorableetsoutien.

§ Les«FREINS»§ Douterdesescompétences.§ Réapprendreàapprendre.§ S’imposerunedisciplinedefer.§ Toutprojetdemande18mois,…aumoins.§ Quitterunconfortfinancier.§ Unentourageindifférent,inquiet.

§ PourAlbertoBANDURA,professeurdepsychologieàl’universitédeStanford,lapersonne est au cœur d’une triade d’interactions entre facteurs cognitifs,comportementaux et contextuels. Il définit ainsi le concept d’efficacitépersonnelleou«auto-efficacité»:«L’efficacitépersonnelleperçueconcerne lacroyance de l’individu en sa capacité d’organiser et d’exécuter la ligne deconduite requises pour produire des résultats souhaités». Les sources dusentiment d’efficacité personnelle sont pour lui: La maîtrise personnelle;l’apprentissage social; la persuasion par autrui; l’état physiologique etémotionnel.

Ressources

§ AlainBADIOU.Lavraievie.Fayard.2016.§ Alberto BANDURA. Auto-efficacité. Le sentiment d’efficacité personnelle. De

Boeckuniversité.2002.§ TalBEN-SHAHAR.Choisirsavie.Apprendreàsaisirsachance.Pocket.2017.§ TimCLARK,encollaborationavecAlexanderOSTENWALDERetYvesPIGNEUR.

Business Model YOU. Réinventez votre carrière grâce à une méthoderévolutionnaire.Pearson.2012.

§ AntoineFILISSIADIS.Vaauboutdetesrêves!LeSouffleD’Or.1998.§ PauloFREIRE.Pédagogiedel’autonomie.Eres.2013.§ CarmineGALLO.Lessecretsd’innovationdeSteveJobs.7principespourpenser

autrement.Pearson2011.§ FrançoisJULLIEN.Unesecondevie.Grasset.2017.

116

§ HervéMAGNIN.Petit cahierd'exercicespouroser réaliser ses rêves. Jouvenceéditions.2012.

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Pratique37:Questionnerlaraisond’êtredesesactivitésetdeleurcontexte«Interrogez vos proches, vos enfants, vos parents,demandez-leur vers quel but ils s'orientent, versquelle cible leur existence est tournée et vous serezsurpris de constater que leur objectif est souventinexistant,ouseulementtrèsvaguementdéfini.C'estlapiresourced'ennui(danstouslessensdumot)quejeconnaisse.Ons'ennuie,etons'exposeauxennuis». Yannick NOAH. Secrets etc… La plus belle victoired’un champion: le bien-être de l’âme et du corps.Plon1997.J’ailu.1999.L’extrait«As-tu idée du nombre de vies qu’il nous aura falluvivre avant que de soupçonner qu’il puisse y avoirmieux à faire dans l’existence que manger, ou sebattre,oubienconquérirlepouvoirauxdépensdelacommunauté? Mille vies, Jon, dix mille ! Et centautresviesensuiteavantquenousnecommencionsàcomprendre qu’il existe autre chose qui se nommeperfection, et cent autres encore pour admettre quenotre seule raison de vivre est de dégager cetteperfection de la proclamer. Cette règle est toujoursvalablepournous,biensûr,carnousnechoisissonsleprochainmondeoùnousvivronsqu’enfonctiondecequenousapprenonsdanscelui-ci.N’apprenonsrienetleprochainmondeseraidentique,aveclesmêmespointsmortsàsoulever,lesmêmesinterditsàcombattre…Ildéployasesailesetsetournafaceauvent».RichardBach,JonathanLivingstonlegoéland.Témoignage:David,unjeunefaceàsonavenirDavidVANDEMAELEaparticipéàunprogrammededécouvertedesoipourmieuxdéciderdanssesétudesetversl’emploi.«Il y aunequestionque jeme suis parfois poséedurantmes études,mais jeme rendscompteaujourd'huiquemesréponsesétaientsouventpartielles,sansvéritableréflexion.Commeuneporteque jen'avais jamais vraimentoséouvrirdepeurdevoiroùellememenait.Jesaisquejen'étaispasleseul,onn'ajamaisvraimenttrouvéderéponseclaire,onprocrastinait,onlarepoussait,carouic'estunequestionquifaittoujourspeur,cellequi concerne la vie professionnelle, le travail. On a beau "être préparé", plus on serapprochedelafindesétudes,plus"c'estflou".Puisunefois"qu'onyest",onseretrouve"au pied du mur", et la première question qu'on se pose c'est"et maintenant, je faisquoi?"Souventlapremièreréaction,c'est"foncertêtebaissée",defaçonplusoumoinsréfléchie,sedire"letempsestcompté-vite-jedoistrouveruntravail-là-dansl'immédiat-sinon

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jesuisfoutu",etc'estplutôtviolent.Bienvenudans"lemondedesgrands"...etenplus"jene suis pas le seul", il y en a de nombreux des "comme moi" - mêmes études mêmescompétences-etilfautpouvoirsedifférencier,mais"comment?"Jemesuisrenducomptequ'enréalité,lavéritablequestionàseposeresttouteautre,plusprofonde: "Mais au fond, moi ma vie, je veux en faire quoi?"C'est une fois cette question répondue, ne serait-ce qu'esquissée, que j'ai pu mieuxrespirer.Car trouverune réponseà cettequestionc'est seprendreenmainetaccepterd'êtreacteurdesavie.C'estuneboufféed'airpurquiéclaircitl'esprit,c'estunvéritabletapisrougederaisonnementquisedéroule,c'estlecapquedevratenirmonbateau.Cette question comporte d'ailleurs deux dimensions: le projet professionnel et le projetpersonnel.Lesdeuxsontimportantesetindissociablescommelesdeuxfacesd'unepièceen équilibre. Pour y répondre, j'ai dû apprendre àme connaître, àme comprendre, etsurtoutameconvaincre.Jenevaispasvousmentir,c'estcomplexederéfléchirsursaviepasséeetfuture,etsurtout...deprendreunedécision.Lavieestunesuitedechoix.Déciderc'estavancer.Enentretienquandjemeprésente j'expliquesouventque"mavieestunesuitededécisions, décider c'est faireunpas enavant vers l'unedesnombreusesportesouvertes.C'estaussidesopportunitésquej'aisaisies,quej'aisucréerouaccepter".Maiscesportesouvertesilfautsavoirlesvoir.(…)»Uneméthoded’entrée:Lecontratd’apprenance(Learningcontract)Qu’avez-vousenvied’apprendre?Mettezvospremièresidéesparécrit,sanschercheràêtrecomplet.Laissez-vousguiderparcequiémerge.Partagezcelaavecunpair.Puisaffinez progressivement. Entre parenthèses se trouvent, en anglais, les questions dumodèleorigineldeIanCUNNINGHAM.Question1:Quelestmonpassécommeapprenant?(Wherehaveyoubeen?)Question 1 - Dans mes expériences comme apprenant, quels ont été les meilleurs moments et mes réussites ? Question 2 – Citer une réalisation – voire plusieurs - dont je suis fier. Question 3 – Dans mes expériences comme apprenant quels ont été les moments les plus difficiles ? Question 4 – Quelles sont mes forces pour apprendre et me développer ? Ou comment j’aime apprendre ? Question 5 - Quels sont mes difficultés pour apprendre et me développer ? Ou ce que je n’aime pas, ce qui n’est pas efficace pour moi quand il s’agit d’apprendre ? Question 6 – Quelles sont les décisions que j’ai prises personnellement pour apprendre et me développer ? Question 2 : Où en suis-je actuellement dans mon parcours d’apprenance ?(Whereareyounow?)Question 7 - Quelles options de parcours professionnel et personnel se présentent aujourd’hui ? Question 8 – Citer 3 compétences que j’ai déjà acquises. Je suis capable de… Et pourquoi pas plus que 3 ! Question 9 – Quels sont les grands challenges que je vis en matière d’équilibre de vie ? Question3:Quelestmonbut?(Wheredoyouwanttogetto?)Question 10 – Qu’est-ce qui m’inspire et m’enthousiasme ? Question 11 – Quels sont mes objectifs professionnels et personnels à long terme soit trois à cinq ans ? Question 12 - Quels sont mes objectifs professionnels et personnels à moyen terme soit six mois à un an ? Question 13 – En définitive, quelles sont mes priorités pour apprendre et me développer ?Question 4 : Comment saurai-je que j’ai atteint mes objectifs ? (How will youknowyou’vearrived?)Question 14 – Quels seront les signes concrets de résultats ? À quelles échéances ?

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Question 5 : Comment apprendre etme développer comme je lesouhaite?(Howwillyougetthere?)Question 15 – Quels efforts suis-je prêt à faire pour maximiser mon apprentissage ? Question 16 – Qu’est-ce qui m’apportera l’énergie requise ? ? Question 17 – Qui peut m’aider dans mon parcours ? Question 18 – S’il fallait ajouter une idée à mes réponses, ce serait quoi ?

Image:desenfantsauxEtats-Unisontdessinéleurenvied’apprendre.

Etirements


o Nommersesvaleurs(Pratique17)• Le Learning contract vu par Ian CUNNINGHAM comme stratégique pour une

organisation.• Lecercled’or(WHY,HOW,WHAT)deSimonSINEK.

Ressources

§ Darren CAMBRIDGE. Eportfolios for lifelong learning an assessment. Jossey-Bass.2010.

§ IanCUNNINGHAM,BenBENNETT,GrahamDAWES. SelfManagedLearning inaction.PuttingSMLintopractice.Gower.2000.

§ Jean-ClaudeKAUFMANN.L’inventiondesoi,ArmandColin,2004.§ MichelLACROIX.Avoirun idéal, est-cebien raisonnable?Lespetits collectors

marabout.2014.§ SimonSINEK.FindYourWhy:APracticalGuideforDiscoveringPurposeforYou

andYourTeam.2017.

16

120

Pratique38:Prendredesinitiativespourréussirsesactivités«Situveuxdevenirautrechosequecequit’estdonnéd'être,nefaisconfiancequ’auxrencontres,dévouetafidélité à ce qui est officiellement banni, obstine-toidans les chemins de l’impossible». Alain Badiou,Métaphysiquedubonheurréel.Uneméthoded’entrée:StratégieOcéanBleuLafortecroissanceetlesprofitsélevésquepeuventgénérer une entreprise se font en créant unenouvelle demande dans un espace stratégique noncontesté, ou Océan Bleu, plutôt qu'au coursd'affrontements avec des fournisseurs existantspour des clients existants dans une activitéexistante.Lesocéans rougessont les activités existantes etreprésententl'espaceconnudumarché.LapratiquenaturelledansOcéanRouge:

• Agirdesexistants;• Battrelesconcurrents;• Exploiterlademandeexistante;• Obtenirlemeilleurrapportqualitéprix;• Poursuivre une différenciation ou des prix

bas.Lesocéans bleus, au contraire, sont constitués de toutes les activités n'existant pasactuellement.Larecommandation:

§ Créerdesmarchésvierges;§ Mettrelesconcurrentshors-jeu;§ Créeretcapturerunenouvelledemande;§ Casserlecercledequalitéprix;§ CréerunedifférentiationETdesprixélevés.

Pour les entreprises, il y existe de nombreuses opportunités pour une croissancerapideetimportante.Lacompétitionn'existepascarlesrèglesdujeun'existentpasetsontàécrire.L'océanbleuestuneanalogiepourdécrirel'immensitédupotentielnonexploré.Notre suggestion: L’entrepreneur individuel, le créateur de projet, la personne enénergie de création et de projet va tirer un grand bénéfice d’une réflexion de typeOcéanBleudansl’émergencedesonprojet.Etirements


o Seconnaîtrecommeleader(Pratique18).

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Ressources

§ RenéeMauborgne,W.ChanKim.BlueOceanStrategy.HarvardBusinessReview.2005.

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Pratique39:Créeretdiffuserdesméthodesfavorisantlefaitd’apprendreUneméthoded’entrée:ScriptapprenantLors de la préparation d’une formation, d’uneréunion, d’une rencontre, l’intervenant anticipe leformatdeséchangesenvued’atteindrel’intentionetlesobjectifsenintégrantlescontraintes.Le script apprenant est une grille réunissant lesinformationscomprenantdesrubriquesencolonnetellesque:

o Horaires:Placeztouslestemps;pensezauxpauses,auxtempsdemouvementdugroupe(changementsdesalles);

o Objectifs :quelrésultatpourlaséquence?Ilest très important de raisonner objectif etrésultat.Certains séminaires nouveaux, inscrits danslechangementvontdemanderdesheuresderéglagefinsurlesobjectifs.

o Contenu:thèmesdéveloppéso Méthode et Organisation : quelle méthode

pédagogique ou de communication va t'onutiliser?Commentvat'ontravailler?

o Intervenant : qui a la responsabilité des apports ou de l'animation pour laséquence?

Plus larencontreestainsianticipée,plus l’intervenantestenmesuredes’adapterauréel, voire d’improviser selon le contexte. Il prend alors en conscience la distancenécessaireaveclescript,ousaityrevenirs’illefaut.Etirements

• A ce niveau, vous travaillez sur vos capacités de «Connexion etEmpowerment». Vous pouvez renforcer vos Pratiques dumême domaine, deniveau«Connaissancedesoi»:

o Prendredesnotesavecméthode(Pratique1);o Tenirsonjournal(Pratique2);

etdeniveau«LibertéetAction»:o Définirsespropresoutilsdecapitalisation(Pratique19);o Lireactivement(Pratique20).

• Recommandationspourconcevoirunprogrammeapprenantoucollaboratif:o Rechercherlesenspourl’apprenant,leprojet,lerêve;o Mettrel’apprenantenrelationavecdessituationsconcrètes;o Partirdurésultatàobtenirpourconstruirel’actionapprenante;o Rendrelesystèmefavorableàl’actionapprenante;o Optimiserledéploiementavecdesmoyenspédagogiquesvariés,

123

o Co-créeraveclespartiesprenantes;passerlesfrontières;o Définiruneprogressioncohérente(appliquerThéorieUparex.);o La limite de l’intelligence collective étant là où le leader la fixe, passer

allianceaveclui.• Le birthgiving. Cette méthode permet de mettre une équipe en situation

d’expressiondecequ’elleaappris.C’estuneprésentationoraleoupartoutautremoyendelacompétenceacquiseparungroupe.Lesavoirestpartagéetcréépar tous lesparticipants.Cen’estpas une présentation traditionnellemais une situation interactive apprenantepour tous les participants. C’est l’une des approches basiques de TeamAcademy.L’approche est appelée aussi Harvesting, moissonner. Le mouvement Art ofhosting a produit des vidéos très éclairantes (en anglais)https://www.youtube.com/watch?v=4_ZXRYRNr3M

• A propos d’objectifs pédagogiques, gardons en tête la méthode SMART. Unobjectifbiendéfinisecaractérisepar:

o S=Spécifique(Specific)quantaurésultat.o M=Mesurable(Measurable).o A=Aligné(Aligned),ouAtteignable(achievable)o R = Réaliste (Realistic) ou Pertinent (Relevant), pour être créateur de

motivation;o T=Temps(Time-basedorTime-bound).Undélaiestfixé.

• Devenir familier dumodèle de la création de savoir par Nonaka et Takeuchi.Apprendre ainsi comment la personne prend conscience de son savoir ets’enrichit du savoir collectif dans danse dynamique entre l’individuel et lecollectif.

124

Ressources§ BrunoDUFAY.Apprendreàexpliquer.L’artdevulgariser.Eyrolles.2005.§ Michael J. MARQUARDT. Optimizing the power of action learning. Solving

problemsandbuildingleadersinrealtime.Davies-Black.2009.§ EdgarMORIN.LesSeptSavoirsnécessairesà l'éducationdu futur.Voir texte :

UNESCO.http://unesdoc.unesco.org/images/0011/001177/117740fo.pdf§ EdgarMORIN.Enseigneràvivre.Manifestepourchangerl’éducation.ActesSud.

2014.§ IkujiroNONAKA,HirotakaTAKEUCHI.Theknowledgecreating company.How

Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford UniversityPress.1stEdition.1995.

§ IkujiroNONAKA,HirotakaTAKEUCHI.AvecdescontributionsdeMarcINGHAM.Laconnaissancecréatrice.Ladynamiquedel’entrepriseapprenante.DeBoeck.1997

125

Pratique40:Aiderd’autresàdévelopperleurscapacitéscognitivespersonnelles

Une méthode d’entrée : Etat émotionnel del’apprenantL’apprenant vit des émotions intenses trèsdifférentes au fur et àmesure qu’il progresse dansundomainedeconnaissance.1. Letrouble.Ladécouverted’unnouveauchamp

deconnaissance;latentationd’yaccéder.2. La fierté. La joie d’avoir obtenu l’accès à la

connaissance.Lareconnaissancedel’entourageetlesencouragementspourl’avenirannoncédetravail.

3. La tristesse. Les premiers coups d’audace sontinfructueux. Les premières applicationsnedonnent pas les bénéfices escomptés. Lesconnaissancesmanquentpourêtreàl’aisedanslesnouvellessituations.

4. La peur et la colère. La déception de ne pasarriver à comprendre et embrasser tout lechamp nouveau de connaissance; l’échec.L’enviedetoutabandonner.Lachutedel’imagede soi. La colère vis-à-vis des personnes quirelèventlesfaiblessesdel’apprentissage.

5. L’énergie.L’effort.Larésilienceaprèsl’échec.Lavolontédenepasabandonner.L’organisationpoursortirdel’impasse,pasàpas.Laconfianceretrouvéeensoietdanslesaccompagnateurs.

6. L’épanouissement. Les efforts sont récompensés. Vient la reconnaissance. Lessavoirsnouveauxapportentenfinlebénéficeespéréaudépart.

7. L’extension. Les nouveaux savoirs servent de tremplin vers de nouveauxterritoires.

Pensezàunapprentissagefortdansvotrehistoirepersonnelle.Reconnaissez-vouscesstadesdel’apprenance?Pensez à une personne en situation d’apprenance forte: un nouveau venu dansl’organisation, un étudiant en classe prépa… A quel stade d’apprenance peut-il setrouver?Etirements


o Méditer(Pratique3);

126

etdeniveau«LibertéetAction»:o Demanderetdonnerdufeedback(Pratique21).

• Voir source documentaire sur les pédagogies de l’émergence:http://thelearningperson.com/documentation-pedagogies-avancees

Ressources

§ J. Stewart BLACK, Halb GREGENSEN. It starts with one. Changing individualschangesorganizations.WhartonSchoolPublishing.2008.

127

Pratique41:AiderdesgroupesàtravaillerensembleUneméthoded’entrée:RôlesdéléguésL’efficacitéd’uneréunionreposesurlaqualitédudébatet des décisions. Elle peut être optimisée par la tenuerigoureuse des rôles répartis sur plusieurs personnes,attribuésparrotationd’uneréunionàl’autre:Ø Le leader d’équipe, qui prend les décisions, et la

responsabilitédestouteslesdécisionsprises.Ø Le modérateur, ou facilitateur. Il a en charge la

préparation de la réunion et le management del’énergiedugroupe.

Ø Lecoach,ouconscience. Ildisposed’unquinzainedeminutes en fin de réunion pour dire à chacunson ressenti sur saprésence etparticipationdansla rencontre, et suggérer d’autres façons decontribuer.

Ø L’horlogeoucadenceur.Ø Lepousse-décision,etscribe.Ilrelèvelesdécisions

prises, et intervient pour rendre le groupeconscientdel’étatd’avancementversladécision.

Ø L’hôte. Il a la change des bonnes conditionsmatériellesdetravail.

Ø Etbiensûrleparticipant.(D’aprèsAlainCardon,sursonsiteMetasystème-coaching).Pourvotreprochaineréunion,interrogez-vousainsi:

• Quiassurecesrôles?• Certainsrôlessont-ilsdélaissés?Pourquoi?• Quefaudrait-ilchangerpourquelesrôlessoienteffectivementtenus?• Quepuis-jefairepouraméliorerlefonctionnementcollectif?

Etirements


o Méditer(Pratique3);etdeniveau«LibertéetAction»:

o Demanderetdonnerdufeedback(Pratique21).• TheModernMeetingStandard.Voirsite:http://modernmeetingstandard.com• Apprenancedansungroupe,quelquesprincipes:

o Legrouperéuniproduitensemble,o Chaqueparticipantestapprenantactif,o Le groupe observe son propre fonctionnement et est partie prenante

danslesrégulations;

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• Lesécueilslesplusfréquentsdansunerencontredegroupeo Paroleunidirectionnelle,o FinalitésetObjectifsimprécis,nonpartagés,o Objectifstoplarges,tropambitieux,o Manqued'implicationdesparticipants,o Agendastropchargés.

• Observer un groupe avec les 3 P: Protection, Permission, Puissance. Le P deProtectionc’est la fonctionduParentNormatif : fixer les règlesou les limites,créer la «membrane» de sécurité. Le P de Permission c’est la fonction duParentNourricier, l’acteurdechangement, celuiqui inviteà l’expérimentationetàl’affirmationdesoi.Larésultantedecesdeuxfonctionsexercéesc’estdelaPuissancedelapersonne.

Ressources

§ AlainCARDON,LeCoachingd’Equipes,Ed.d’Organisation,Paris,2003.§ JonR.KATZENBACH&DouglasK.SMITH.TheWisdomofTeams:Creatingthe

High-PerformanceOrganization.Harvardbusinessreviewpress.2005.§ Al PITTAMPALLI. Read this before our next meeting. How we can get more

done.§ Edgar SCHEIN. Aider. Une dynamique relationnelle – en duo, en groupe, au

travail…InterEditions.2015.§ MarvinWEISBORD.Productiveworkplaces.Jossey-Bass.1987.

129

Pratique42:Représenteretfairepartagerouco-créerunedémarchedeprojetdanssacomplexité

TémoignageUne rencontre de réseau. Nous décidons d’écrire lasynthèse de nos travaux en parallèle en trois sous-groupes.Lesidéesfusent.Nouscommençonsàrelierles idées dans des relations logiques. Dans chacundes 3 groupes, un modèle apparaît.Fiertéde laproductiond'équipe.Partage.Lesautresgroupes ont été tout aussi efficaces, nous sommesmaintenant à la tête de 3modèles qui ont pris desformesbiendifférentes.Lesriresfusent:«Quelestlemeilleurmodèle ?Onn’aplus le tempsde refaire lasynthèse ! » Débat et conclusion : Les troisreprésentations différentes d'unemême réalité sonttoutes excellentes. Que faire? Nous décidons que lemeilleur modèle est celui dans lequel chacun sereconnaît et qu’il retient. Donc probablement celuiauquel il a contribué personnellement en observantles autres représentations. Tout le monde appréciel’idéedeconservervivantenotreréalitécomplexe.Unautreméthoded’entrée:Pré-MotorolaPréMotorolaIl s’utilise en début de projet pour clarifier lesintentions1-Quelssontmesnouveauxobjectifsd’apprentissagedansceprojet?2-Quelestlerôle/lafonctionduclientdansceprojet?3-Quellethéorievais-je/allons-nousutiliserdansceprojet?4-Quellescompétencesvais-je/allons-nousdévelopperdansceprojet?5 - Comment ceprojetm’aide-t’il/nousaide t’il à atteindremesobjectifspersonnels,notreobjectifd’équipeetlavisiondel’organisation?Uneméthoded’approfondissement:GRILLEPROJETCette grille projet se distingue d’autres approches demanagement de projet par unquestionnement centré sur l’apprenance du leader du projet: ses désirs, ses peures,ses émotions. Nous l’avons utilisée avec des personnes en création de projetentrepreneur.Durée2heures.Décrireleprojetainsi:

1-NOUVELLESITUATIONBUT(enunephrase)

§ Qu'est-cequejesouhaiteréaliser?§ Que se passe t'il si je ne réalise pas ce projet ? (sans oublier : impact

psychologiquepersonnelsijenelefaispas;avant/aprèsenavoirparlé)

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§ D'où me vient cette idée ? Son histoire. Depuis combien de temps lebesoin existe-t'il ? Pourquoi est-ce crucial aujourd'hui(dysfonctionnements,personnesimpliquées...)?

§ Pourquoi pourmon organisation ? Bénéfices économiques ? Survie del'entité?Exigenced'uneouplusieurspersonnes?

§ Pourquoipourmoi?Fierté,besoindereconnaissance?Etapedevieoudecarrière?Argent?Bonheur...

§ Pourquoi est-ce important aussi pour d'autres ? Survie dansl'organisation ? Connexions avec des projets personnels d'autrespersonnes ? Quels en seront les signes ? Quels résultats, ceux que l'onpeutmesurer,ceuxquel'onenpeutpasmesurer?

2-HORIZONTEMPS(enjours,mois,années)

§ Dansqueldélairéalistecelapeut-ilêtreatteint?§ Quellessontlescontraintesquipeuventjouersurladimensiontemps?

Autresprojet?Tempsdemûrissementpersonnel,oudesautres?Tempsdedécision,demiseenplacederessources?

§ Quelleestlavariablecléquiinflusenceledélai?3-LIBERTEPERSONNELLEetMOTIVATION(en3idéesclés)

§ Quelleestladimensiondeceprojetdansmaviedetravail?marginaloucritique?

§ Dansmaviepersonnelle?peuoubeaucoupd'impact?§ Comment je suis personnellement impliqué dans ce projet ? Pourquoi

moi,aujourd'huietpasun/uneautre?§ Quelssontleseffortsquejesuisprêtàfaire?Quelleslimites?§ Quelleorganisationpersonnellevais-jemettreenoeuvre§ Qu'est ce qu'il faut que j'abandonne pour réaliser ce projet ? Pourquoi

celasera-t'ildifficile,§ Quesepasserat'ilsijen'abandonnepas?§ Le projet s'inscrit t'il dans une situation personnelle stable (souhait

d'introduire du changement) ou instable (besoin de dominer doute,inquiétude)?

§ Quelles ont été les frontières que j'ai su franchir dans le passé, quirévèlentquej'aboutiraisurceprojet?Etaprèsceprojetquellesseraientlesnouvellesfrontièresàfranchir?

§ Voici comment j'ai vécu des projets passés : quelles ont été lesprincipales causes de réussite ? Quelles ont été les principales causesd'échec?

§ Qu'est-cequejecrains?4-PROCESSUS(ennétapes)

§ Pourquoi le projet ne peut pas être réalisé immédiatement ? Quelsobstaclessontàfranchir?

§ Surquellesressourcespuis-jecompter?

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§ Mesressourcestemps(detravail,horstravail),§ Ressourcesfinancières§ Ressourcestempsdesautres

§ Quelle démarche peut-on envisager jusqu'à l'atteinte des résultats(phases,méthodes,acteurs,délais,coûts)?

§ Quipourraitenrichircettedémarcheavecd'autresidées,pouruncheminplus créatif, plus simple, plus direct ? Qui a déjà réalisé un projetcomparable?N'yat'ilpasquelquepartuneexpérienceàcopier?

5-DISTANCIATIONetFLEXIBILITE(en3idéesclés)

§ Qu'ai-jecréédenouveauenclarifiantmonprojetparcesquestions?§ Quelles sont les incohérences que je peux encore déceler entre les

élémentsdemonprojet?§ Suis-jecapablemaintenantdeprésentermonprojetàceuxdontj'attends

qu'ilslesoutiennent?§ Suis-jeprêtàrecevoirde lacritiqueconstructive?Quelleest lapartde

libertéquejelaisseauxpartiesprenantespourcontribuerounon,pours'inscrireounon?

Etirements


o Identifiersesmodèles(Pratique4);etdeniveau«LibertéetAction»:

o Créerune représentation simplifiéed’une situationcomplexe (Pratique22).

o Compréhensiond’unbesoin.o Ledéclencheuro Lademandeo Lesobjectifso Lerésultatattenduo Lesystèmeo Lesmargesdemanoeuvre

• GregoryBATESONdistingue:o Lechangementdeniveau1,intrasystème:Homéostasie;o Lechangementdeniveau2,quimodifielesystème:Evolution.

• Lespositionsde l’intervenant.MichelCRUNENBERG.Semêlerdesaffairesdesautres » : modélisation systémique des processus d’intervention.http://www.trigone.univ-lille1.fr/complexite2010/actes/Crunenberg.pdf

Ressources

• DominiqueBERIOT.Managerparl’approchesystémique.Eyrolles.2eed2014.• AlainGAUTHIER.Leco-leadershipévolutionnaire.Pourunesociétéco-créatrice

enémergence.PréfacedeJacquesCHAIZE.EdHD.2013.

132

• Michel CRUNENBERG. L’art et la manière d’intervenir en entreprise. Edd’Organisation.2004.

133

Pratique43:Aiderunepersonneouungroupeàcomprendreetreprésentersaréalitépropre

Uneméthoded’entrée:Co-développementDeux canadiens, Adrien Payette et ClaudeChampagne, ont développé et publié en 1997 laméthode appelée codéveloppement, qui connaît ungrand succès en formation et développement deleaders.Devant un groupe de 6 à 8 pairs, une personneprésenteuncasquiestpourluiunedifficultéetposeune question au groupe. Puis il garde le silencependant que les participants exposent leursreprésentationsducas,disent leursémotionsetdespistesd’actions.Leporteurducasditcequirésonneenluiet l’inspirepour l’action.Legroupeconclutenobservant le processus vécus et les apprentissagesqu’ilagénérés.Etirements

• A ceniveau, vous travaillez sur vos capacitésde «Connexion et Empowerment». Vouspouvez renforcer vos Pratiques du mêmedomaine,deniveau«Connaissancedesoi»:

o Identifiersesmodèles(Pratique4);etdeniveau«LibertéetAction»:

o Créerune représentation simplifiéed’une situationcomplexe (Pratique22).

Ressources

Ø Anne HOFFNER-LESURE, Dominique DELAUNAY. Le codéveloppementprofessionnel et managérial. L’approche qui rend acteur et développel’intelligencecollective.EMS.2011

Ø Adrien PAYETTE et Claude CHAMPAGNE, le groupe de codéveloppementprofessionnel,2005,Pressesdel’universitéduQuébec.

Ø Sophie PERIAC DAOUD. Dominique PLATIER-ZEITOUN. Silences. Paroles depsychanalystes.Eres.2004.

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Pratique44:ConduireuneanalysedesystèmeengroupeUneméthode d’entrée :Modèle à quatre joueurs(FourPlayersModel),deDavidKantorPsychologueaméricain.Seloncemodèle,danstouteslesinteractionsentrelespersonnes,iln’yaquequatrerôlesquis’exercent:MOVER–Celuiquibouge -Unepersonnequi faitunmouvementengagel'action.FOLLOWER – Le suiveur. Celui-là écoute si laproposition initiale peut lui convenir et s’il peutsoutenircequiestditOPPOSER–L’opposant.Ilpensequequelquechoseneconvientpasdanscequiestproposé.BYSTAND / OBSERVEUR – L’observateur ouspectateur. Cette personne observe la situation sansprendre parti. Après avoir suivi la conversation, ellepeut proposer une façon de penser et de voir quiélargitlavuedetous.Selon Kantor, tous ces rôles s’exercent dans laconversation d’une équipe qui fonctionne bien, etaucunn’estomis.Touteslespersonnessontlibresd'occuperl'unedesquatrepositionsàtoutmoment.Maisilestfréquentquedespersonnessebloquentdansunrôle.

Pour Kantor, chaque conversation est constituéedes actes individuels de parole : déclarations etquestions. L'acte de parole est son unité de basepour l'analyse. Chaque acte de parole peut êtreclassé comme représentant l'un des quatre typesd'action(soitCeluiquibouge/Suiveur/Opposant/Spectateur) ; l'undecestroistypesdecontenu:L’Affect, le Sens, ou le Pouvoir ; et l'une des troismodalités d’action : Ouvert, Fermé, ou Aléatoire.Ces catégories se combinent donc en 36 typesd'actes de langage, qui sont les blocs deconstructionde l'interactionhumaine.Onpeut lesmettre en scène pour définir la direction d'une

conversation. Intervenirdans laconversation justeaubonmomentpeutcatalyserunchangementdanslapenséeoul'actionpourtous.Imaginezqu’uneéquiped’unequinzainedepersonnesvousdemandededécouvrircemodèle.Quelpédagogievivantemettreenscène?

135

Voir premières pages en libre accès du livre David KANTOR. Reading the Room:http://samples.sainsburysebooks.co.uk/9781118221204_sample_413194.pdf Etirement

§ A ce niveau, vous travaillez sur vos capacités de «Connexion etEmpowerment». Vous pouvez renforcer vos Pratiques dumême domaine, deniveau«Connaissancedesoi»:

§ Décriresonpropresystème(Pratique5);§ Voyager(Pratique6);

etdeniveau«LibertéetAction»:§ Accueillirladiversité(Pratique23);§ Révéler la complexité d’un système (Pratique

24).§ Habits of a Systems Thinker. 13 cartes. Méthode

pédagogique deWaters Foundation, Systems ThinkinginSchools.www.watersfoundation.org.2010.

Ressources

§ B.et J.-C.FREZAL,C.LEININGER-FREZAL,T.G.MATHIA,B.MORY. Influenceetsystèmes. Introduction provisoire à la théorie de l’influence et de lamanipulation.L’interdisciplinaire.2011.

§ David KANTOR. Reading the Room: Group Dynamics for Coaches andLeaders1stEdition.Jossey-Bass.2012.

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Pratique45:Expliqueràd’autresunesituation,unproblème,unedécisiondanssonuniverscomplexe

TémoignageIl y a quelques années, j’ai découvert et appris lemétier de juge au tribunal dans le domaine ducommerce.Despersonnesenconflit fontappelà lajusticeparcequeleursreprésentationsdivergent.Lacomplexité, lescheminsen impasseet lesémotionscaractérisent la situation. La réponse est attenduedujugequidisposepourcelad’uncadrededécision,celui donné par le droit. Le plus souvent il fautcommencer par démêler un cas fait de multiplesinteractions entre les parties, événements, causes,effets,non-dit,non-actes,chausse-trappes,etc.Uneméthoded’entrée:MédiationValeurs: impartialité, indépendance, neutralité.Confidentialité.Alarecherched’unéquilibredesatisfactionquantàlasolution.Desingrédientsdel’artdelamédiation:

• L’écoute.• L’invitation à l’’expression de chaque partie

sursonressenti.• L’accueildespointsdevue.• Lareconnaissancedelalégitimitédespointsdevue.• La distanciation, pour ne pas prendre pour soi les propos échangés. Pour

relativiserlesinformationsfournies.• Leprocessuscréatif.• L’accord.

Idéesdequestionsclés:• Quelleestvotrevéritablemotivationdansnotrerencontredecejour?• Quelssontlesfaitsquiontconduitàvotreconflit?• Quelestlepetitchangementquevouspouvezfaireàpartird’aujourd’huipour

contribueràsortirduconflit?Etirement


o Décriresonpropresystème(Pratique5);o Voyager(Pratique6);

etdeniveau«LibertéetAction»:

137

o Accueillirladiversité(Pratique23);o Révélerlacomplexitéd’unsystème(Pratique24).

• Le concept de persuasion coercitive (Coercive persuasion) d’Ed Schein.Coercitif: vous êtes prisonnier, vous ne pouvez quitter. Persuasion: nous nevous forçons pas, nous vous éduquons / faisons vivre … Apprendre àreconnaîtrelecoercitifdanslegroupepourredonnerdelaliberté.

Ressources

§ Jean Claude AMEISEN, Sur les épaules de Darwin, sur les épaules des géants.LLL,2012(etsuivants).

§ PeterBLOCK.Stewardship.ChoosingServiceOverSelf-Interest.BerrettKoehler.2013.

§ André-Yves PORTNOFF. Le pari de l’intelligence. Des puces, des souris et deshommes.Futuriblesperspectives.2004

138

Pratique46:FaciliteruneconversationenintelligencecollectiveExtrait:Symbole:Lecercle«L'Universformeleplusgranddetouslescercles.Laterredanseautourdusoleil,qui faitsapropredansedans l’univers. Tout un peuple forme un cercle encohérence,rassembléautourdesonfeucentral.Onserespecte les uns les autres et tous s’assoient à égaledistance du centre. Danser le cercle et percevoir laplénitude de la vie». Paula UNDERWOOD. ThreeStrandsintheBraid.Unautreextrait«À cause du respect universel dont bénéficiait lerégent–delapartàlafoisdesNoirsetdesBlancs–etdupouvoirapparemmentsanslimitequiétaitlesien,je considérais que la place du chef était le centremême autour duquel tournait la vie. Le pouvoir etl’influence du chef imprégnaient chaque aspect denotre existence à Mqhehezweni et c’était le moyenessentiel par lequel on pouvait obtenir un statutinfluent.L’idée que je me ferais plus tard de la notion decommandement fut profondément influencé par lespectacle du régent et de sa cour. J’ai observé les réunions tribales qui se tenaientpériodiquementàlaGrandeDemeureetellesm’ontbeaucoupappris.Ellesn'étaientpasprogramméesdefaçonrégulière,onlesconvoquaitselonlanécessitéetonydiscutaitdesquestionsnationalestellesquelasécheresse,letridubétail,lapolitiqueordonnéeparlemagistratet lesnouvelles loisdécrétéespar legouvernement.Tous lesThembusétaientlibresd’yvenir–etbeaucouplefaisaient,àchevalouàpied.(…)Les invités se rassemblaient dans la cour, devant la maison du régent, et c’est lui quiouvraitlaréunionenremerciantchacund’êtrevenuetenexpliquantpourquoiillesavaitconvoqués.Àpartirdecemomentilnedisaitplusrienjusqu’àlafin.Tous ceux qui voulaient parler le faisaient. C’était la démocratie sous sa forme la pluspure. Il pouvait y avoir des différences hiérarchiques entre ceux qui parlaient, maischacun était écouté, chef et sujet, guerrier et sorcier, boutiquier et agriculteur,propriétaireestouvrier.Lesgensparlaientsansêtreinterrompusetlesréunionsduraientdesheures.Legouvernementavaitcommefondement la libertéd’expressiondetous leshommes,égauxentantquecitoyens.(…)Au début, je fus stupéfait par la véhémence – et la candeur – avec laquelle les gensfaisaientdesreprochesaurégent.Iln'étaitpasau-dessusdelacritique–enfaitilenétaitsouvent la cible principale. Mais quelle que fût la gravité de l'accusation, le régent secontentaitd’écouter,sanschercheràsedéfendreetsansmanifesteraucuneémotion.

139

Les réunions duraient jusqu’à ce qu’on soit arrivé à une sorte de consensus. Elles nepouvaientseterminerqu’avecl’unanimitéoupasdutout.Cependant,l’unanimitépouvaitconsisterànepasêtred’accordetàattendreunmomentpluspropicepourproposerunesolution.Ladémocratie signifiaitqu’ondevaitécouter tous leshommes,etqu’ondevaitprendre une décision ensemble en tant que peuple. La règle de la majorité était unenotionétrangère.Uneminoriténedevaitpasêtreécraséeparunemajorité.Cen’estqu’àlafindelaréunion,quandlesoleilsecouchait,quelerégentparlait.Ilavaitpour but de résumer ce qui avait été dit et de trouver un consensus entre les diversesopinions. Mais on ne devait imposer aucune conclusion à à ceux qui n’étaient pasd’accord.Sil’onnepouvaitparveniràaucunaccord,ilfallaitteniruneautreréunion.Àlafin du conseil, un chanteur ou un poète faisait le panégyrique des anciens rois, et unmélangedecomplimentsetdesatiredeschefsprésents,etlepublic,conduitparlerégent,éclataitderire.Entantqueresponsable,j’aitoujourssuivilesprincipesquej’aivusmisenœuvreparlerégentàlaGrandeDemeure.Jemesuistoujoursefforcéd’écoutercequechacunavaitàdire dans une discussion avant d’émettrema propre opinion. Très souvent,ma propreopinionnereprésentaitqu’unconsensusdeceque j’avaisentendudans ladiscussion. Jen'ai jamais oublié l'axiome du régent : un chef, disait-il, est comme un berger. Il restederrièresontroupeau, il laisse leplusalertepartirentête,et lesautressuiventsansserendrecomptequ’ilsonttoutletempsétédirigésparderrière.»NelsonMANDELA.Unlongcheminverslaliberté.1994.Fayard1995.Uneméthoded’approfondissement:MotorolaLe «motorola» est une pratique de debriefing ainsi appelée dans l’univers deTeamAcademy.Il comprend une série de questions que les participants se posent à l’issue d’unerencontreetdont ilspartagent leursréponses.Enpratiquantainsisystématiquementderéunionenréunion,desattitudesd’intelligencecollectives’installentdurablementdansl’équipe.

• Qu’est-cequis’estbienpassé?• Qu’est-cequis’estmoinsbienpassé?• Quiavons-nousappris?• Quefaut-ilfairedifféremmentlaprochainefois?• Avons-nousatteintnotreobjectif?• Quelleestlaprochaineétape?

Uneméthoded’approfondissement:Conversationcollaborative,KenHomerKenHomerestconsultantetvitàSanFrancisco.Ilatravailléaveclesplusgrandsinspirateursaméricainsdudialoguedansletravail.«Noussommesengagéschaquejourdansdesdizainesdeformesdeconversations.

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Les Conversations collaboratives permettent à des personnes de se rencontrer, sedéfinirun futurdésiréensemble,puisavanceravecvolontéetefficacitéà travers lesétapecollaborativesrequisespourproduirelesrésultatsquivonttransformercefuturenréalité». LesConversationscollaborativesreposentsurlesprincipessuivants:

• L'unitélaplusnaturellepourréaliserletravailestl'équipe;• L'unitélaplusnaturellepourl'organisationdutravailestleprojet;• L'unitélaplusnaturelledel'interactionhumaineestlaconversation.• Touteslestâchesimpliquantplusd'unepersonnesontcoordonnéesautravers

deconversations.• Touteslesconversationsnecoordonnentpasletravail.

Si nous acceptons ces principes, la questionsuivante se pose : quel est le nombreminimumdeconversationsqu’uneéquipedoittenirpourdéfinirlesrésultatsescomptésd'unprojet, puis tracer un chemin pour atteindreces résultats, limiter les arrêts au minimum(interruptions de flux), tout en optimisant lacontribution de chaque personne, et enfavorisantl'apprentissagedel'équipe? La réponse proposée par les Conversationscollaborativesestdequatre.Cesconversationssontreprésentéesautourd'uncercle,carellesformentun tout interdépendantet solidaire -chacunesereflétantdanslesautres,toutense

renforçantmutuellement.Lefluxdesconversationscollaborativescommenceparl’établissementd’unaccordsur une compréhension commune quant au but qui nous réunit : quel travailvoulons-nousaccomplir?Maiscetteconversationdecompréhensioncommuneneselimitepasàdéfinirleslimitesduprojet.Elleexploreégalementl’aspecthumaindu travail en utilisant “l’appreciative inquiry” un processus pour savoir qui estprésent, et comment les dons, les talents, les compétences, les connaissances, lesespoirsetlesrêvesdechacunpeuventcontribueràlaréussitecollective.L’étape suivante est d'explorer ce qui est possible compte tenu de qui noussommes, ce que nous avons à notre disposition en termes de ressources et decontraintesetcequenousespéronsaccomplir.Unefoisquenousavonsmenéuneenquête approfondie sur ce qui est possible, nous passons à la conversation decoordination.Là,nousrespectonsunprocessus trèsspécifiquepourgarantirque,l’engagementdansl'actionétantpris,chacunsaitexactementcequel'onattendde

141

lui, ainsi que ce qu'il conviendrait de faire dans le cas où une promesse ou unengagementnepourraitêtretenu.Enfin,nousterminonsparuneconversationpourréfléchiretapprendre-uneétapetrop souvent négligée dans le monde hyperactif actuel - sur ce qui est essentielcomme l'apprentissage organisationnel et personnel. Si nous voulons renforcernotrecompétence,nousdevonsprendreletempsd'explorercequenousavonsfait,sicelaabienfonctionnéetpeutêtrereproduit,ainsiquecequin'apasfonctionné,etlesenseignementsprécieuxquecelanousaapporté.Laseulehonteàl'échec,estl'incapacitéàapprendredelui.

Etirement


o Reconnaîtresescompétencesetleurpotentiel(Pratique7);etdeniveau«LibertéetAction»:

o Inviteràparticiperàsesprojets(Pratique25);o Ouvrirsesactivitéssurl’extérieur(Pratique26);o Vivrel’équipe(Pratique27).

Ressources

• Christina BALDWIN, Ann LINNEA. The Circle Way. A leader in every chair.BerrettKohler.2010.

• Ali BENMAKHLOUF. La conversation comme manière de vivre. Albin-Michel.2016.

• Paula UNDERWOOD. Three Strands in the Braid: A Guide for Enablers ofLearning.AtribeofTwoPress.SanAnselmo.1991.

142

Pratique47:TransmettreefficacementsesconnaissancesTémoignageEnmars 2002, en quête d’organisation apprenanteenmarche,j’aidécouvertTeamAcademy,àJyväskyläenFinlande.Danscetteuniversité,desétudiantsenBachelor of Business Administration passent troisannéesd’étudesansenseignant,sanssalledeclasse,sans cours. Un autre système pédagogique leurapporte lescompétencesrequises, faitderecherchedu sens, de travail en équipe, de coaching, dechallenge,detransformationpersonnelle.L’extrait«Dans la lutte, on appelait Robben Island (ndlr: laprison) ‘l’Université’ (…)àcausedecequenousnousapprenionsmutuellement.Nous étions devenus notreproprefaculté,avecnosprofesseurs,nosprogrammesetnoscours.Notre université se développait en partie parnécessité. Quand les jeunes arrivaient sur l’île, nousnous rendions compte qu’ils savaient très peu dechosessurl’histoiredel’ANC.(…).Les conditions d’enseignement n’étaient pas idéales.Les groupes d’études travaillaient ensemble à lacarrièreetsetenaientencercleautourduresponsableduséminaire.Lapédagogieétaitde nature socratique; les idées et les théories étaient analysées par questions etréponses».NelsonMANDELA.Unlongcheminverslaliberté.1994.Fayard1995.Unautreextrait:«L'écoledevraitaiderl'enfantàseconnaître,àdétermineretaffirmersaproprenature,elle devrait favoriser son accomplissement avant de chercher à lui asséner de savoirarbitraire.(…)Audemeurant,rienempêchedepromouvoirpartoutuneformeéducativequiabolissent lacompétitionauprofitde l’émulation,de lasolidarité,de l’associativité,de l’équilibre et de la complémentarité féminin-masculin. Une éducation qui cultivel’émerveillement, préserve de l’envahissement des écrans et des machines et permetteainsiunerapideetbénéfiqueévolutionversunesociétéplusconvivialeetsolidaire».PierreRABHI.Laconvergencedesconsciences.Lepasseur.2016.Uneméthoded’entrée:Pédagogiedel’émergenceRecommandationspourentrerenpédagogiedel’émergence

• Nepaspartirseul.Chercherlessoutiensautourdesoi.• Se reconnaître soi-même comme personne apprenante. Quelle est mon

apprenancedumoment?

143

• Reconnaître lechemind’apprenancedesautres.Situer lesapprenantsdanscechemin.

• Lâcher prise sur son savoir. Accepter de ne pas tout transmettre auxapprenants.Leurlaisserdutempspourexpérimenter.

• Travailler sur la posture dans la rencontre avec les apprenants. Porteur desavoir,maisaussiaccompagnateurdetransformationsindividuellesetd’équipe.

• Inventer et expérimenter des méthodes qui mettent l’apprenant en postured’émergence de savoir. Commencer par un changement. Elargirprogressivementlestempscollaboratifsdanslarencontreaveclesapprenants.

• S’inspirer des initiatives déjà prises par d’autres. Visiter les sites dédiés auxpédagogiesde l’émergence.Participerauxconférences, ateliers, formationsenpédagogie.

Citation«Enseigner, ce n’est pas remplir une cruche mais allumer un brasier». Aristophane.Montaigne.Etirement


o Reconnaîtresescompétencesetleurpotentiel(Pratique7);etdeniveau«LibertéetAction»:

o Inviteràparticiperàsesprojets(Pratique25);o Ouvrirsesactivitéssurl’extérieur(Pratique26);o Vivrel’équipe(Pratique27).

• Voir site www.thelearningperson.com. Nombreux cas de pédagogies del’émergence et d’écoles apprenantes. Et documentation sur les pédagogies del’émergence.

• Films:o Maestro.LéaFazer.2014.Unmaîtreducinémad’auteurtransmetàses

interprètessapassiondelapoésie.o Lecercledespoètesdisparus.PeterWeir.1989.Unprofesseurdelettres

anglaisesencouragesesélèvesàtoujoursrefuserl’ordreétabli.Ressources

§ CélineALVAREZ.Lesloisnaturellesdel’enfant.Lesarènes.2016.§ HowardGARDNER,Lesintelligencesmultiples,Retz.2008.§ Pierre PASTRE. La didactique professionnelle. Approche anthropologique du

développementchezlesadultes.PUF.2011.§ MichelSERRES.Petitepoucette.ManifestesLePommier.2013.

144

Pratique48:Guiderunepersonne,uneéquipe,unecommunautéensituationdifficile

L’extrait«La bonté qui nourrit la beauté ne saurait êtreidentifiée à quelques bons sentiments plus oumoinsnaïf.Elle est l'exigencemême, exigencede justice, dedignité, de générosité, de responsabilité, d'élévationvers lapassionspirituel.Laviehumaineétantseméed’épreuves,rongéeparlemal,lagénérositéexigedesengagements deplus enplus profonds ; du coup elleapprofondit aussi sa propre nature et engendre desvertus variées telles que sympathie, empathie,solidarité, compassion, commisération, miséricorde.Toutescesvertus impliquentundondesoi,et ledondesoialedondenousrappeler,unefoisencore,quel’avènement de l’univers et de la vie est un immensedon.Cedonquitientsapromesseetquinetrahitpasest en soi une éthique». François CHENG. Cinqméditationssurlabeauté.Uneméthoded’entrée:Powerandlove,AdamKahanePouvoir etAmour, deux axes sur lesquels se fait letravailensemble.

L'amoursertàunifier,etlePouvoir à auto-réaliser. Lelivre Power and Loved’AdamKahane raconte saluttepourtrouverlabonnebalance entre les deux. Sil'amour est trop fort, c’estla mise en œuvre et lacréativité qui en souffrent,cartoussontheureux,maisriennese fait.S’ilya tropdePouvoir,letravailsefaitdemanièreégocentriqueetimproductif et lespersonnesensouffrent.Il raconte ses propres

tentatives pour équilibrer le Pouvoir et l'Amour. Ceux qui ont naturellement tropd'Amour doivent renforcer leur pouvoir, et ceux qui ont trop de Pouvoir doivents’ouvriràl’Amour.Ilfautavancerenbonéquilibresurcesdeuxpieds.

145

Etirement

o A ce niveau, vous travaillez sur vos capacités de «Connexion etEmpowerment». Vous pouvez renforcer vos Pratiques dumême domaine, deniveau«Connaissancedesoi»:

o Seconnaîtrecommeacteurdansungroupe(Pratique8);o Ecouteractivement(Pratique9);

etdeniveau«LibertéetAction»:o Etreprésentdanslarencontre(Pratique28);o Dans la confrontation, faire émerger de nouveaux points de vue

(Pratique29).o VoirAdamKahaneprésentantPowerandLoveauSOLGlobalforumàParis,Mai

2014 / http://www.solglobalforum.com/power-and-love-to-manage-complexity

o Recommandationspourmonterenpuissancedansuntravaild’équipeo Prendreplaisiràcocréeretco-réaliser.o Prendreletempsd’élaborer,expérimenter,fairedeserreurs.o Tenterunepercéeensemble.Uncoproductionimprovisée.o Observerlesapprentissagesindividuelsetcollectifs.

o VoirlacréationdesavoirparNonakaetTakeuchi.Ressources

§ Thomasd’ANSEMBOURG.Êtreheureux,cen’estpasforcémentconfortable.LesEditionsdel’Homme.2004.

§ Adam KAHANE. Power and Love. A theory and practice of social change.Berrett-Kohlerpublishers.2010.

§ GeorgeKOHLRIESER.Hostageatthetable.Howleaderscanoverscomeconflict,influenceothers,andraiseperformance.Jossey-Bass.2006.

§ Peter KOESTENBAUM, Peter BLOCK. Freedom an accountabilituy at work.Applyingphilosophicinsighttotherealworld.Jossey-Bass/Pfeiffer.2001.

§ IkujiroNONAKA,HirotakaTAKEUCHI.Theknowledgecreating company.HowJapanese Companies Create the Dynamics of Innovation.Oxford UniversityPress.1stEdition.1995.

§ JacquesdePANAFIEU.Gagnersaviesanslaperdre.Belfond-L’AgeduVerseau.1991.

146

Pratique49:EncourageretaiderlesautresàexprimerleursémotionsUneméthoded’entrée:InclusionOu l’art d’inclure pour mieux être ensemble.Accueillir. Sourire. Ecouter. Offrir de poser lesvalises.Prendre un temps de connexion entre lesparticipants.Passifacile.C’estcontraireauxhabitudes.C’estdiredeschosespersonnelles.Etonestdéjàtrèspressés!Peut-êtrelaprochainefois…L’inclusion dans la rencontre est le plus souventévitée,commel’évaluationdefinderencontre.Phrasesmagiquesdedémarrage:«Dansquelétatd’espritvenonsnouscejour?»«Que s’est-il passé d’important pour vous depuisnotredernièreréunion?»Mettre enplaceunepratiquehabituelle d’inclusion(comme d’évaluation), c’est autoriser l’expression,laisserplaceaupartagedesémotions.Commencez par l’inclusion et votre cheminementcollectifverslecerclededialogueenserafacilité.Et vous, vous commencerez comment la prochaine réunion ou formationque vousorganisezouanimez?Etirement

o A ce niveau, vous travaillez sur vos capacités de «Connexion etEmpowerment». Vous pouvez renforcer vos Pratiques dumême domaine, deniveau«Connaissancedesoi»:

o Percevoirsesémotions(Pratique10);etdeniveau«LibertéetAction»:

o Développersonempathie(Pratique30);o Donnerdessignesdereconnaissanceetdeconfiance(Pratique31).

o Anne-GaëlleBALPE,VincentMAHE.Lebureaudespoidsetdesmesures.2016.Mon père s’appelle Marcel Gramme. Il est ingénieur au Bureau des poids etmesures.Chaque jour, ilmetsablouseblancheetmesuresansrelâchetoutcequipeutl’être,etceladeneufheuresprécisesàdix-septheurestapantes,afindevérifier qu’un mètre est toujours un mètre et un kilogramme, toujours unkilogramme.Seulementdepuisque jesuis rentréun jour lesourireà l’envers,

147

monpèredoitfairefaceàunsacréproblème:aucuninstrumentnemesurelessentiments!

Ressources

§ AlainBADIOU.Lamétaphysiquedubonheurréel.§ Florence LAUTREDOU, Denis TERRIEN. Enquête sur les libérateurs d’énergie.

UnnouvelélanpourlaFrance.Vuibert.2007.§ JacquesDUQUESNE.Lebonheuren36vertus.Albin-Michel.1998.

148

Pratique50:Mettreenœuvredesactivitésdurableauservicedelacollectivité

Uneméthoded’entrée:CommunautéapprenanteUngroupedepersonnescapablesde

§ Accepteretdépasserleursdifférences;§ Communiquerefficacement;§ Apprendre toujours, en conscience,

individuellementetcollectivement;§ Créerleurproprefutur;§ Prendredesdécisionsensemble;§ Travaillerensembleversdesbutsdéfinis.

Pour vous, est-ce une utopie? Quelle organisationavez-vousconnuequis’enrapprochelemieux?Etirement

§ Aceniveau,voustravaillezsurvoscapacitésde «Connexion et Empowerment». Vouspouvez renforcer vos Pratiques du mêmedomaine,deniveau«Connaissancedesoi»:

§ Respectersoncorps(Pratique11);§ Connaître son usage du temps

(Pratique12);etdeniveau«LibertéetAction»:

§ Accueillir les situations difficiles(Pratique32);

§ Anticipersesactivités(Pratique331).§ Lebiomimétisme.

«Dubiomimétismeontsurgiuneéolienneànageoiredebaleine,untrainmartin-pêcheur, des panneaux solaires-feuilles, ou des fibres de verre inspirées deséponges. 3,8 milliards d’année d’évolution du vivant, d’où ont émergé destechnologiesdepointepermettantauxorganismesdeprospéreretcohabitersurTerre. Pourrons-nous nous contenter de ces propositions pour inventer latransition vers une société sans pétrole compatible avec la biosphère?Maislesautresespèces,qu’ellessoientbactéries,arbresouchampignons,nousfontaussidespropositionspournosmodesd’organisation,etencouragentainsinotreperceptiond’interdépendanceavec lerestede laPlanète.Ellesnousmontrentenparticulierquelessymbiosesetlescoopérationssontlaclédudynamismeetdelarésiliencedesécosystèmesdelaplanète,etnousinvitentàdenouvellesalliances,pournousinspirercommepournousnourrir…».GauthierCHAPELLE.Levivantcommemodèle.Lavoiedubiomimétisme.

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Ressources§ DominiqueBOURGetAlainPAPAUX.Versune société sobre etdésirable. PUF

2015.§ GauthierCHAPELLE.Levivantcommemodèle.Lavoiedubiomimétisme.Albin

Michel.2015.§ Emmanuel FABER. Chemins de traverse. Vivre l’économie autrement. Albin-

Michel.2011.§ EdgarMORIN.LaVoie.Pourl’avenirdel’humanité.Fayard.2011.§ EdgarMORIN.Enseigneràvivre.Manifestepourchangerl’éducation.ActesSud.

2014.§ M. Scott PECK. The Different Drum: Community Making and Peace. Simon et

Schuster.1998.§ ThomasPIKETTY.LecapitalauXXIesiècle.Seuil.2013.§ OttoSCHARMER.ThéorieU.Dirigeràpartirdufuturémergent.Pearson.2012.§ Peter SENGE. La cinquième discipline, levier des organisations apprenantes.

Eyrolles.2015.§ HervéSERIEYX,André-YvesPORTNOFF.Auxactescitoyens!Del’indignationà

l’action.MaximaLaurentduMesniléditeur.2011.§ MuhammadYUNUS.Versunnouveaucapitalisme.JCLattès.2008.§ Muhammad YUNUS. Vers une économie à trois zéros. Zéro Pauvreté, zéro

chômage,zéroémissioncarbone.JCLattès.2008.

150

Pratique51:Fairedécouvriretcomprendredesdomainesnouveauxàd’autrespersonnes

Uneméthoded’entrée:AppreciativeInquiry.Chaque organisation, chaque personne dispose deressourcespositives sur lesquelles il est possibledeconstruire. Qu’est-ce qui fonctionne bien? Qu’est-cequisepassebienactuellement?L’Appreciative Inquiry est centrée sur les solutionsqui permettent de construire un avenir favorabledans l’unité considérée, l’entreprise, l’équipe, leprojet.Ilsepratiqueengroupe.

Sourcedu schéma : Institut Français d’Appreciative Inquiry. http://ifai-appreciativeinquiry.com/Etsivousvousentraîniezàl’appliquerpourvous-même?1–DEFINITION:Quel est le sujet sur lequel je souhaite faireunprogrès?Qu’est-cequi est importantdansmavieactuelle,quejedoisfairegrandir,qu’est-cequiestperturbantpourmoi?2–DECOUVERTE:Surquellesressourcespuis-jecompter?Succès,énergie,amitiés…Comment vais-je récolter de l’information qui me soit utile sur moi-même dans cecontexte?Quipeutm’aideràdécouvrirmestalents,mesréalisations?3–DEVENIR:Quelle formepourraitprendrece changement?Quelest le rêveauquel celapourraitrépondre?Commentserai-jepersonnellementdanscefuturréalisé?

151

4–DECISION:Quelles actions vais-je engagerpourmettre enœuvre ce changement?Qu’est ce quiseraitaudacieuxetmeferaitfaireunbondenavant?Quipeutm’aider?Quel sera le premier pas dans les prochains jours? Quel signe de réussite puis-jeespérer?5–DEPLOIEMENT:Comment vais-je être attentif à ma persévérance dans la mise en œuvre de mesdécisions?Etirement


§ S’investirdansunnouveaudomainedesavoir(Pratique13);§ Introduireunchangementpoursoi-même(Pratique14);

etdeniveau«LibertéetAction»:§ Appliquerlesméthodesdecréativitéadéquatesdansletravaild’équipe

(Pratique34);§ Développerdesidéesetprojetsaudacieux(Pratique35).

Ressources

§ JeanPAGES. Le coaching avec laméthodeAppreciative Inquiry. S’appuyer surlesréussitesindividuellesetcollectives.Eyrolles.2007.

152

Pratique52:Créerunenvironnementet/oudesprocessusquidonnentdelalibertédecréeretd’entreprendre

Uneméthoded’entrée:ExperienceEngeneeringPineetGilmoreontproposéuneapprochequiaideàréussir des événements professionnels, ou desrelationsclients.Faites vivre à votre client une expérienceremarquableenajoutantles«4E»àvotreoffre.

• «Entertainment». Plaisir et divertissement.Que pouvons-nous proposer pour que notrehôte semette en pause?Comment pouvons-nous rendre l’expérience plus amusante etplaisante?

• «Educational». Apprenance. Que pouvons-nous faire pour leur donner à apprendre decette expérience? Quelles informations ouactivités vont les aiderdans l’explorationdenouveauxsavoirs?

• «Escapist». Evasion.Comment rendrenotrehôte acteur? Comment peut-il s’immergerdans les activités? Comment pouvons-nousen faire un participant actif dansl’expérience?

• « Esthetic». Qu’est-ce qui le fera venir,s’asseoir et rester? Comment peut-onrendre l’environnement plus accueillant,plusintéressantestplusconfortable?Que prenez-vous ici qui va changer laprochaine rencontre client ou le prochainévénementquevousorganisez?

Exercice:LibérerlesénergiesL’expression «libérer les énergies» est souvent utilisée dans les dynamiquescollaborativespourévoqueruneautorisationdonnéeàdespersonnespourexprimerpleinementleurpotentiel.L’idéede«libération»évoquedesidéesetimagescomme:lâcherprisesurlescontraintes,fairetomberlesmurs,permettrel’envol.Observez un groupe avec lequel vous êtes en contact; comment pouvez-vous lecaractérisersous l’anglede la«libérationdesénergies»:quelles forces individuelles

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ou collectives sont déjà en mouvement? Qu’est-ce qui le rend possible? Qui«autorise»? A l’inverse, quels sont les interdits, verrous, carcans implicites ouexplicites?Qui«n’autorisepas»?Quelles initiativesvenantdequipermettraientdedonner place à la liberté? Quels en seraient les bénéfices pour le groupe? Et lesdifficultésnouvelles?Etirement


§ S’investirdansunnouveaudomainedesavoir(Pratique13);§ Introduireunchangementpoursoi-même(Pratique14);

etdeniveau«LibertéetAction»:§ Appliquerlesméthodesdecréativitéadéquatesdansletravaild’équipe

(Pratique34);§ Développerdesidéesetprojetsaudacieux(Pratique35).

• Pointsderepèrepouruneorganisationapprenanteo Partagedusavoircommevaleur,o Peudeniveauxhiérarchiques,peudetitres,o Pouvoirdesréseaux,o Responsabilitépartagée,o Equipestrans-fonctionnelles,o Espritentrepreneur,o Concentrationsurleclient,o Transparence,o Porteouverte,o Entraideetcommunautédepratiques,o Innovationetemprunt/imitatation/adaptation.

• La prise de décision sur base d’avis (Advice process). Chacun dansl’organisation peut prendre une décision en ayant au préalable pris l’avis deceuxquisontconcernéspar ladécision,etdespersonnesspécialistesdusujettraité.Ilspeuvents’ilsleveulentprendreunedécisioncontraireauxavis.Ilnes’agit pas de parvenir à un consensus. Ainsi peuvent se développer desorganisations sans hiérarchie de pouvoir. Voir Frédéric Laloux. ReinventingOrganizations.

Ressources

• Laurence BARANSKI. Le manager éclairé. Donner du sens et réussir lechangement.Eyrolles.2014.

• Chris COLLISON, Geoff PARCELL. Learning to fly. Practical knowledgemanagementfromsomeoftheworld’sleadinglearningorganizations.Capstone.2004.

• CarmineGALLO.Lessecretsd’innovationdeSteveJobs.7principespourpenserautrement.Pearson2011.

154

• IsaacGETZ,BrianM.CARNEY.Liberté&Cie.Quandlalibertédessalariésfaitlebonheurdesentreprises.Fayard.2012.

• TonyHSIEH.L’entreprisedubonheur.LEDUC.SEditions.2011.• FrédéricLALOUX,ReinventingOrganizations,Versdescommunautésdetravail

inspirées,Diateino,2015.• Isabelle MAHY et Paul CARLE (sous la direction de). Théorie U. Changement

émergent et innovation. Modèles, applications et critique. Presses del’UniversitéduQuébec.2012.

• BlancheSEGRESTIN,ArmandHATCHUEL.Refonderl’entreprise.Seuil.2012.• Peter SENGE. La cinquième discipline, levier des organisations apprenantes.

Eyrolles.2015.§ Jean-François Zobrist. La belle histoire de FAVI. L’entreprise qui croit que

l’hommeestbon.Tome1:Nosbelleshistoires.Tome2:Notremanagementetnosoutils.Coll.HumanismeOrganisations.EditionsParis.2008.

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Pratique53:Soutenirleprojetdel’autreL’extrait« On peut agir par flagornerie ou rendre l'autre esclave de nous par l'exploitation de son talent. Une certaine éducation, parfois la simple pudeur ont prôné la pratique du silence en même de l'humiliation. Il fallait taire à autrui ses dons, voire dévaluer les personnes pour qu'elles ne soient pas orgueilleuses. Bien au contraire le service de la personne va de pair avec un regard de vie sur elle, un regard qui l'encourage à faire croître ce qui est en germe en elle, à faire fructifier ses dons en abondance. Le service de la personne par le développement est une invitation à ouvrir des espaces de croissance. Le maître doit s'effacer pour que le disciple grandisse, défricher des terres que d'autres auront à cultiver. Cette question est importante à l'heure actuelle, tout particulièrement pour les jeunes. Quels espaces de développement leur ouvrons-nous ? Comment leur permettre d'exercer leurs talents ? Nous percevons tous l'immense gâchis de ressources humaines causé par tant de talents non exprimés, enfouis, ou trop vite retirés. L'inquiétude nous saisit devant des talents dont on expurge la force plutôt que de les laisser se développer. La vie dans certaines entreprises ressemble parfois à la culture de grands vergers où l'entrepreneur couperait les arbres pour faciliter sa récolte. Là encore, nous pouvons percevoir combien le service de la personne est au cœur de toute perspective de croissance ». Jean-Loup DHERSE, Dom Hugues MINGUET. L'Ethique ou le Chaos.PressesdelaRenaissance.1998. Uneméthoded’entrée:EspritcoachingAccompagnerl’Autredanssonprojetauradelapuissancesil’onadopteuneposturedecoach.Voici quelques fondamentaux qui, s’ils ne font pas un coach de métier, donnent unentrevoirlesentraînementsparlesquelsilfautpasserpourl’exercer.

• Entrerdansunaccorddecheminementavecleporteurdesonprojet;• Entrerenécouteactive,patiente,respectueuse,• Lâcher prise sur la compréhension de tous les éléments du projet, l’envie de

fairelasynthèse,dediriger,d’alléger,• Respecterleporteurdesonprojetdanssaprogression,sonprojet,lemettreà

l’aise;• Formulerdesquestionssimplesetprécises;• Elargirsaconscienceautourdesonprojet;

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• L’inviteràconcluredanslesensdel’actionàengager.Etirement


o Connaîtresespassions(Pratique15);o Seprojeteràmoyenetlongterme(Pratique16).

etdeniveau«LibertéetAction»:o Etreentrepreneurdesavie(Pratique36).

• Essayerleco-coaching.Faireallianceavecunami,uncollègue.Partagersurles«percées»dechacunetserenforcermutuellement.

• Pour Carl R. ROGERS, l’Approche centrée sur la personne, au-delà d’uneméthodedepsychothérapie,estunephilosophiedelapersonneetdelarelation.C’est une manière d’être, «A Way Of Being», titre de son dernier ouvrage.L’approchereposesurplusieursconditionssousformed'auto-questionnement:

o Suis-jeauthentiqueetai-jebienconsciencedequijesuis?o Suis-jecapablederelationspositives?o Ai-jelaforced'êtredistinctdel'autre(leclient)?o Ai-jeassezdesécuritéintérieurepourlaisserl'autrelibre?

Ressources

§ AlainCARDON.Coachingd’équipe.Edd’organisation.2003.§ Alain CARDON. L’art véritable du maître coach. Un savoir être au service de

l’émergence.InterEditions.2011.§ PierreLONGIN.Coachezvotreéquipe.Techniquesdecoachingindividueletde

coachingd’équipe.Dunod.1998.§ JeanPAGES. Le coaching avec laméthodeAppreciative Inquiry. S’appuyer sur

lesréussitesindividuellesetcollectives.Eyrolles.2007.

157

Pratique54:Aiderl’autreàréfléchirsursesvaleursetlesensdesesprojetsetactes

«Comment changer lemonde? La réponse estenvéritéréjouissante:enétantheureux».DalaiLamaEnquêtedesensClarifier ses propres valeurs et les nommer,c’est entrer dans une pratique de rigueurmorale.Nouspouvonsainsiréfléchirsurcequiestbonou inacceptabledans la viedes organisationsdanslesquellesnousvivons.Accepter, intervenir, oser, réagir, ne paslaisser faire, renoncer, proposer autre chose,oui, cela devient possible lorsque les valeursnesontpasenfouiesenprofondeurdansnotreêtre, mais sont vécues «à fleur de peau»,prêtesàs’exprimer.Sil’organisationn’yinvitepas,alorsàchacundefairesonpropretravailintérieurpournepasselaisserpiéger.Dans la vie des organisations dans lesquellesjesuispassé,jesuistoujoursrestéétonnéparlafaiblesseduquestionnementdespersonnesautourdemoisurlesvaleursdansletravail.Logiciel truqué. Dieselgate. Certains grandsconstructeurs automobiles ont montré dansles dernières années que le résultatéconomique amenait leurs dirigeants à passer outre les règles partagées, la santé,l’écologie.La fraude aux émissions polluantes n’était pas un secret chez Volkswagen, nousapprend la presse allemande le 23 janvier 2016. Dès 2006, l’utilisation d’un logicieltrompeurdans lesmoteursdieselpourpasser les testsd’émissionsétaitmentionnéedansdes comptes rendusaujourd’huiprésentés à la justice.Au seindudépartementDéveloppementmoteurs,touslesmanagersaffectésauproblèmedesémissionsétaientaucourant.LeMonde,26janvier2016.Etvous,commeleaderdel’équipe,qu’auriez-vous fait?Qu’estcequiressembleàcetteprisonnonéthiquedansmonorganisationactuelle,mesréseauxsociaux,voiremafamille?Plusparticulièrement,quelssignesdeharcèlement?Dérogationauxdroits?Injustice?Corruption?Etmoidanscessituations?Noshéros:LatifaIbnZiatenLe 11 mars 2012, son fils Imad, militaire, est assassiné par Mohamed Merah àToulouse. Depuis, Latifa Ibn Ziaten prend la parole sans relâche, un discours non

158

volontaristeetoptimistecontrelaradicalisationetpourlesvaleursdelaRépublique.«Quarantejoursaprèsl'assassinatd'Imad,jemesuisrenduesurleslieuxpourtrouverunmessage,unsigne.Iln'yavaitrienàpartdusang.Jel'ainettoyé,etj'aicriétrèsfort.J'aipromis à Imad que je trouverai celui qui lui avait fait ça. Je suis allée dans la cité deMohamedMerahetj’aidemandéàdesjeuness’ilssavaientoùilhabitait.L’undeuxm’aditqu’ilétaitunmartyr,unhérosdel’islamquiavaitmislaFranceàgenoux.Endisantcela, il a tué Imad une deuxième fois. Jeme suis présentée et j’ai rétorqué queMérahn’était qu’un assassin. Ils ont dit qu’ils étaient désolés, que j’étais une mère trèscourageuse. Ces jeunes étaient dans une grande souffrance. Ils m’ont expliqué qu’il sesentaientenfermésdanscettecité,pensaientque laRépublique lesavaitoubliés,que lasociéténevoulaitpasd’eux.Jeleurairéponduquelasociétén’yétaitpourrien,etqu’ilsn’étaient pas à la charge de la République. Qu’ils devaient travailler, chercher leurschances.J’aiditàcesjeunes:Vousêtesl’originedemasouffrance,jevaisvoustendrelamain.Encréantmonassociation,j’aidécidéd’alleràlarencontredetouscesjeuneslivrésà eux-mêmes, pour éviter de nouveaux crimes, de nouvelles souffrances comme lamienne».Uneméthoded’entrée:ThéorieULe«U»estunparcoursencinqétapessimplesenapparence–initier,percevoir,êtreprésent, créer, déployer – qui permet d’intégrer une conscience approfondie dessituationsetdesenjeux,dedévelopperdenouveauxmodesd’émergencedessolutionspossiblespourmieux«prototyperlefutur»,etderénoverl’approchecollaborativeetlaconduitedeprojets.L’acteur de transformation utilisera le «U» pour construire sa démarched’accompagnement. Par exemple en s’interrogeant ainsi: Comment les acteurs duprojetpeuventilsapprocherl’intentionavecleurespritetleurcœur?Aquelmomentetcommentdansnotredémarcheserons-nousàl’étape«Présence»?

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Etirement• A ce niveau, vous travaillez sur vos capacités de «Connexion et

Empowerment». Vous pouvez renforcer vos Pratiques dumême domaine, deniveau«Connaissancedesoi»:

o Nommersesvaleurs(Pratique17);etdeniveau«LibertéetAction»:

o Questionnerlaraisond’êtredesesactivitésetdeleurcontexte(Pratique37).

Ressources

§ FrançoisFLAHAULT.Oùestpassélebiencommun?Milleetunenuits.2011.§ PhilippeKOURILSKY.Lemanifestedel’altruisme.OdileJacob.2011.§ Roger NIFLE. Le sens du bien commun. Pour une compréhension renouvelée

descommunautéshumaines.Tempsprésent.2011.§ OttoSCHARMER.ThéorieU.Dirigeràpartirdufuturémergent.Pearson.2012.§ Edgar SCHEIN. Aider. Une dynamique relationnelle – en duo, en groupe, au

travail…InterEditions.2015.

160

Pratique55:DévelopperunevisionpartagéeTémoignagePercevoir le sens commun est souvent immédiatdans un réseau. Le réseau annonce ses valeurs, safinalité, ses racines. Et les membres s’y inscriventvolontairement en suivant leurs désirs d’être avecd’autresdansquelquechosequileurressemble.Ony vit un sentiment de proximité forte, même à lapremièrerencontre.Cequin’exclutpasl’expressionde la diversité des personnalités ou lesreprésentationsdivergentesquantàl’action.Uneméthoded’entrée:SenscommunS’entraîner à identifier le sens commun, c’est unequestiondesurviepour l’acteurde transformation.Choisir de se couler dans le sens commun?Ou s’yconfronter?Commentnepasseretrouveràpousserses envies en oubliant la réalité. Etre conscient dusens commun, c’est aussi savoir le convoquer aumomentopportun.Alorscommentl’approcher?Ilestengénéralcriantdevisibilité,maisonpréfèrenepasl’exprimeretlerévéler.Prenez une organisation qui vous est familière.Interrogez-vousainsi, par exemple, commepremière question : Pourquoi les personnes oeuvrent-elles dans cette organisation?Enquêtez auprès des personnes. Est-ce que leurs réponses entrent ensemble encohérence?Quelestleliantentrelesréponses?Etvous?Exprimez-vousuneréponseen fusion avec celle des autres ? Ou êtes-vous le héros qui veut bousculer ce senscommun?Etirement


o Nommersesvaleurs(Pratique17);etdeniveau«LibertéetAction»:

o Questionnerlaraisond’êtredesesactivitésetdeleurcontexte(Pratique37).

• Voir les vidéos de Oscar BRENIFIER. Son site: http://www.pratiques-philosophiques.fr.

• Quelle définition du «Sens»? Que contient ce mot? La direction que l’onprend(Vision, vision partagée ; éclairer l’avenir) ? Ou la justificationfondamentaledel’action(Valeurs,valeurspartagées)?

161

Ressources

§ AlainGAUTHIER.Leco-leadershipévolutionnaire.Pourunesociétéco-créatriceenémergence.PréfacedeJacquesCHAIZE.EdHD.2013.

§ Raymond BOUDON, Renouveler la démocratie. Eloge du sens commun, OdileJacob,2006.

§ AlfredSCHÜTZ.Essaissurlemondeordinaire.Flinpoche.2007.

162

Pratique56:SoutenirlesautresdansleurengagementUne méthode d’entrée :Transition, de WilliamBRIDGESLa principale force de ce modèle est de traiter detransition, pas du changement. Le changement estquelquechosequiarriveauxgens,mêmesicelaneleurconvientpas.Mais la transitionest intérieure :c’estcequisepassedansl'espritdesgensenvivantlechangement.Lechangementpeutseproduiretrèsrapidement, tandis que la transition se produithabituellementpluslentement.Lemodèlemetenévidencetroisstadesdetransitionpar lesquels les personnes passent en vivant lechangement:

• Le temps de la fin, de la perte et du laisserfaire(Ending,Loosing,andLettingGo).

• Lazoneneutre(TheNeutralZone).• Le nouveau commencement (The New

Beginning).Lespersonnespassentparcesstadesà leurproprerythme.Stade1:Letempsdelafin,delaperteetdulaisserfaire(Ending,Loosing,andLettingGo).Les émotions fortes ressenties sont : La crainte, le déni, la colère, la tristesse, ladésorientationlafrustration,l’incertitude,unsentimentdeperte.Commentfaire:écouteravecempathieetcommuniquerouvertement.

Stade 2: La zone neutre (The NeutralZone)Les personnes vivent : un ressentimentenvers l'initiative de changement; unmoral bas et une faible productivité;l’anxiété quant à leur rôle, le statut etl'identité; le scepticisme quant àl'initiativedechangement.Comment faire: rencontrer le groupefréquemment et donner du feedback.

Renforcerlesens.Stade3:Lenouveaucommencement(TheNewBeginning).

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Les personnes vivent: une grande énergie; l’ouverture à l’apprenance; unrenouvellementdeleurengagementpourlegroupeouleurrôle.Commentfaire:Parobjectifsetreconnaissance.Etirement


o Seconnaîtrecommeleader(Pratique18);etdeniveau«LibertéetAction»:

o Prendredesinitiativespourréussirsesactivités(Pratique38).Ressources

§ WilliamBRIDGES.Les transitionsdevie.Comments’adapteraux tournantsdenotreexistence.InterEditions.2014.

§ WilliamBRIDGES.Managing transitions.Making themost of change. NicholasBrealey.2019.

§ John KOTTER, Holger RATHBEBER. Our Iceberg Is Melting. Changing andSuddeedingunderanyconditions.StMartin’sPress.2005.

§ Jacques-Antoine MALAREWICZ. Systémique et entreprise. 2e ed. Mettre enœuvreunestratégiedechangement.VillageMondial.2008.

§ Lionel NACCACHE. L’homme réseau-nable.Du microcosme cérébral aumacrocosmesocial.OdileJacob.2015.

§ DominiquePICARD,EdmondMARC.L’EcoledePaloAlto.PUF.2013.§ Jean-JacquesWITTEZAELE, Teresa GARCIA. A la recherche de l’école de Palo

Alto.Seuil.2006.

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Pratique57:Dirigerd’autrespersonnesengagéesdansunesituationdifficileUne méthode d’entrée :Six piliers du sens, parAntonioLinares

Lorsquenous invitonsdespersonnesàparticiperàun projet, à des initiatives de collaboration inter-organisations,ouàunprocessusde transformationinterneàuneorganisation,nousdevonsleurfourniruncadredegrandsystème,quisecomportecommeune sorte de bulle. Comment relier monapprentissageetmacontributionausystème?Quelest le lien entre ce que nous faisons en tantqu’équipeetcequelegrandsystèmeestentraindefaire ? Connecter les conversations de l'équipe, àl'apprentissageindividueletàaugrandsystèmeestpertinent pour renforcer la perspective, donneraccès au sens et mettre en énergie les personnespourdemeilleurescontributions.Les systèmes humains sont faits de conversations, de relations, de projections,d’aspirations,etc.Toutsystèmehumainopèreàtraverssixpiliers;chacund'entreeuxnousoffreuneperspectivespécifiqueetcomplémentaireauxautres:

• Lavision est liée

à ce que nous nousengageonsàoffrirànosclients, aujourd'hui oudans le futur. La visionnous aide à nousprojeterdansl'avenir.

• Le pouvoir seréfère à la façon dontnous organisons etdistribuons le contrôleinternedans l'ensembledu système ; pouvoirsignifie la plupart du

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temps "pouvoir sur" d'autres personnes ; cela signifie aussi "pouvoir dedécider», ou «pouvoir de contrôle» des décisions, des comportements ou desperformances.

• Lepilierrésultatseréfèreàdesprojectionséconomiques,àdesproduits,àdesdonnéesetaussiaucadredeperformancedusystème.

• La culture d'entreprise, y compris les croyances et capacités conscientes etinconscientes,lesrituels,lafaçondontlacollaborationsefaiteninterneetavecleclient,etc.

• Laco-créationoulaparticipationdenombreusespersonnes(communautésdepratique, équipes de projet, équipes de processus, consultants) pour co-produire de la beauté (nouveaux engagements, nouvelles façons d'améliorernosservices).

• Et le pilier de l'innovation c’est à dire la capacité du système à produire denouveauxbiensetservices.

Le développement durable se fait par une combinaison dynamique d'une part deconversations,d’apprentissagesetd’actionsquiouvrentlesystème;etd'autrepartdeconversations, d’apprentissages et d’actions qui ferment le système. L’ouverture seproduitprincipalementparlespiliersvision,innovationetco-création.Lafermetureseproduitlaplupartdutempsàtraverslespilierspuissance,résultatetculture.Uneméthoded’approfondissement:FutureSearchFutureSearchestuneméthodologiedecréationd’unfuturcommundansunenvironnementdifficile,faitdedifférencesculturelles,deconflitsdupassé.Laméthodereposesur4principes:

• Réunirle"systèmeentierdanslapièce";• Explorerdetouslesaspectsd'unsystèmeavantd'essayerderéparerun

morceau;• Mettrelespointscommunsetlesactionsfuturesenpremierplan,ettraiterles

problèmesetlesconflitscommedesinformationsetnoncommedesélémentsd'action;

Demanderauxpersonnesdeprendrelaresponsabilitédeleurpropretravail,deleursconclusionsetdeleursplansd'action.Leprocessuslepluscommun,en3journéesderencontres,estcomposéde5temps:lepassé,leprésent,l'avenir,lesterrainsd'ententeetlaplanificationdel'action.Etirement


o Seconnaîtrecommeleader(Pratique18);etdeniveau«LibertéetAction»:

o Prendredesinitiativespourréussirsesactivités(Pratique38).• http://www.institut-repere.com/Institut-Repere/quest-ce-que-la-

systemique.html

166

• Voirsociocratie,holacratie.• L’intelligence collective. «Une intelligence partout distribuée, sans cesse

valorisée,coordonnéeentempsréel,quiaboutitàunemobilisagtioneffectivedescompétences».PierreLévy.

Ressources

• Béatrice ARNAUD, Sylvie CARUSO CAHN. La boîte à outils de l’intelligencecollective.Dunod.2016.

• AntonioLINARES.ElLiderazgoColaborativo.2017.http://www.elsentidocompartido.com

• MarvinWEISBORD,SandraJANOFF.FutureSearch:AnActionGuidetoFindingCommonGroundinOrganizationsandCommunities.2ndeditionBerrett-Koehler.2000.

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METHODEDETRAVAILPOURLAPERSONNEAPPRENANTELes57cartesdepratiquesontpourbutdefaciliterletravaild’unepersonnepourseconnaîtrecomme“Personneapprenante”.Ellesapportentuneprisedeconsciencesursesacquisetsesdésirsd’accomplissements.

Objectifs

• Sereconnaîtrecommepersonneentransformationpersonnelle• Clarifier ses désirs d’apprendre:pratiquesacquises,besoinsderenforcement,

thèmes d’approfondissement...• Travailler les thèmes choisis grâce à de nouveaux repères, des méthodes, des

partages d’expériences… Grandir en leader porteur de sens • Serenforcerdansl’accompagnementd’autrespersonnesdansl’apprenance

Le concept Etreunepersonneapprenante,c’estavoiruneconsciencedesondéveloppement,maîtrisersesposturesetlechoixdesesprojets.Pourcela,ilfautpilotersespropresapprentissages,observerlevivantdesinterrelationsetfairefaceauxdifficultéshumaines.C’estaussiêtrelepilotedesapropreénergieetsemettreauservicedel’intelligencecollective.Etretrouverlajoied’apprendreetsedévelopper.Lemodèlefacilitel’explorationdecetimmenseterritoire.

Cadre Pourqui:ToutpublicModalités:IndividuelDurée:1h30Matériel:Leprésentdocumentouunjeupédagogique;lemodèleenA4Lieu:Enprésentielouàdistance

Situations de mise en œuvre

Toutepersonneendésird’apprendrepoursoietpouraccompagner.Quelquesexemples:

• Dirigeant,leaderd’équipe,acteurdetransformationpourmieuxseprépareràconduirel’intelligencecollective.

• Coachpourdisposerd’uneméthodeauservicedesonclient.• Etudiantenrédactiondesonprojetd’avenir.

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• Enseignantenobservationdesoipourmieuxintervenirdanslatransformationdesapprenants.

Cas pratique

Unegrandeentreprisearéuniuneéquipeencharged’accompagnerlestransformationsdesorganisationspourunejournéed’approfondissementprofessionnel.L’intentionestdediffuseruneculturesurl’apprenanceutiledansleursactivitésdefacilitateursd’intelligencecollectiveetcoachinterne.Pourcela,toussontd’accordpourserenforcercomme«Personnesapprenantes».Unpremierexerciceréveilleleshistoiresapprenantesfortesdechacun.Ils’agitd’observerunesituationpersonnelledeprofonddéveloppement.Apartirdecetteexpériencepassée,lessourcesetconditionsdel’apprenanceindividuelleapparaissentdansleurgrandediversité.Aprèsunecourteprésentationdumodèle,onprocèdeàl’auto-positionnementetaurepéragedesactionsdeprogrèscommevuplushaut.Lesparticipantssontinvitésàdireleursconclusionsenmouvementdanslapièce,àexpliquerleurstensions,leursémotionsetleurschoix,etàexprimerleursrésolutionsdeprogrès.Unepersonneditsondésird’apprendredanssonmétierdefacilitateur,nouveaupourelle.Uneautrefaitétatdesonbesoindenouvelleharmonieavecsoncorps,évoquel’écoutedesoi,laméditation.Uneautreencoreditavoirchoisidescartesdeprogrèscentréessurlacoopération,l’harmoniecollectiveetfaitpartdesondésirdecentrersafutureactivitéprofessionnellesurletraitementdessituationsdeconflit.Ilressortdecemomentuneappréhensiondeladiversitéetdelacomplexitédessituationsindividuelles,enmêmetempsqu’unecohérencedevisionpartagéesurl’espritdel’apprenance.Labeautédelanature,lemondeenmouvement,lavraieviedesorganisationss’invitentdansceséchangesentredespersonnesquitravaillentensembledepuisplusieursmoisetsontinvitéesparleurleaderàpartagerdavantageleurscompétences.Larencontresepoursuitavecdesexercicesdeco-développementetdespartagesdeméthodesenvued’unrenforcementduleadership.Enclôturedelarencontre,voicicequiaétéexprimé:«Jemesuistrouvédesautorisationsàvivremasituationactuelle».

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«Unoutiltrèsconcretpourunsujetquinel’estpas».«J’adoreapprendre,j’airetrouvécettejoie».«Bienvenueàl’enfantintérieurinspirateurdeleadership».«J’airepérémeszonesd’apprenance,mesbesoins,mesenvies».«J’aidespistesd’actionconcrètespouravancer».«Celamedonneenviedepartagerlargementcemodèlepourquelesparticipantsdeséquipesquej’animedisposentd’uneboussoledepilotagedeleurapprenance».«J’aienviedefaireexpérimentertrèsvitelejeuàd’autrespersonnes».

Bénéfices

- Auniveaupersonnel:Laméthodeestunaccèsàuntravailsursoi,parl’observationetdesexercicesdepratiquespouraccroîtresondiscernement,continueràapprendre,oser.Desexercices,desméthodesbasiquesetdesréférencesphilosophiquesetlittérairesguidentletravailpersonneldel’apprenant.

- Auniveaucollectif:Laméthodeestancréesurledéveloppementdelaconscienceduvivantcollectif.Ellepermetàchacundevivreenmeilleureharmonieaveclesautresetaveclemondevivant.

- Enaccompagnement:Elleoffreauxaccompagnateursdudéveloppementdespersonnes(coachs,enseignants)despointsderepèrenouveauxpourobserveretsoutenirlefaitd’apprendrechezlesautres.

Recommandations

• Audépart,ilestindispensabled’êtrevolontaire,demandeur,portéparundésird’apprendre,disponiblepourletempsrequis.Lepireseraitd’introduireletravailsurcesujetdansuneréuniondeservicesansdemandedesintéressés.

• Laméthodesertuneintentionclaire:développerl’espritcollaboratif,lespratiquesd’intelligencecollectiveetl’organisationapprenante.Dansuntravailauseind’uneorganisation,ons’interrogerasurlaculturemanagérialeetlesperspectivesd’avenir.

• Entriantlescartes,certainssonttentésdesereconnaîtrefacilementdespratiquesacquises.Ilpeutyavoirdessituationsd’autosatisfactionélevée;encecas,lamargedeprogrèsdevientfaible.C’estpourquoiilestimportantdeplacerenJESAISdescartesdepratiquespourlesquellesl’intéressépeutciterunesituationvécue.

• Siletravailensolitaireaveccetteméthodeestpossible,ilestbienplusprofitablelorsqu’ils’inscritdansunepédagogieencohérence:departage,décadrante,d’expérimentationactive,defeedbackvrai,dedynamiqued’équipe.

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La méthode

Voicilaméthodepourtravaillersonapprenanceenutilisantleprésentdocument.Temps1:L’auto-positionnementcommepersonneapprenanteLapersonneprocèdeàunquestionnementpersonnelenlisantletextedechacunedescartesdepratiquesetensesituantsurlagrillesuibante:

1-Inconnueetinappliquée

2–Partiellementconnue,appliquée

3-Connue,plutôtappliquée

4–Importantepourmoiettrèssouventappliquée

5–Bienmaîtriséeetetmiseenœuvresystématiquement

Nesaitpas

Inscrirelerésultatdel’auto-positionnementparunsignedanslacasecorrespondante.

Lespratiques 1-Inconnueetinappliquée

2–Partielle-mentconnue,appliquée

3-Connue,plutôtappliquée

4–Importantepourmoiettrèssouventappliquée

5–Bienmaîtriséeetmiseenœuvresystémati-quement

Nesaitpas

Pratique1–Prendredesnotesavecméthode

Pratique2–Tenirsonjournal Pratique3–Méditer Pratique4–Identifiersesmodèles Pratique5–Décriresonpropresystème

Pratique6–Voyager Pratique7–Reconnaîtresescompétencesetleurpotentiel

Pratique8–Seconnaîtrecommeacteurdansungroupe

Pratique9–Ecouteractivement Pratique10–Percevoirsesémotions

Pratique11–Respectersoncorps Pratique12–Connaîtresonusagedutemps

Pratique13–S’investirdansunnouveaudomainedesavoir

Pratique14–Introduireunchangementpoursoi-même

Pratique15–Connaîtresespassions Pratique16–Seprojeteràmoyenetlongterme

Pratique17–Nommersesvaleurs Pratique18–Seconnaîtrecommeleader

Pratique19–Définirsespropresoutilsdecapitalisation

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Pratique20–Lireactivement Pratique21–Demanderetdonnerdufeed-back

Pratique22–Créerunereprésentationsimplifiéed’unesituationcomplexe

Pratique23–Accueillirladiversité Pratique24–Révélerlacomplexitéd’unsystème

Pratique25–Inviteràparticiperàsesprojets

Pratique26–Ouvrirsesactivitéssurl’extérieur

Pratique27–Vivrel’équipe Pratique28–Etreprésentdanslarencontre

Pratique29–Danslaconfrontation,faireémergerdenouveauxpointsdevue

Pratique30–Développersonempathie

Pratique31–Donnerdessignesdeconfianceetdereconnaissance

Pratique32–Accueillirlessituationsdifficiles

Pratique33–Anticipersesactivités Pratique34–Appliquerlesméthodesdecréativitéadéquatesdansletravaild’équipe

Pratique35–Développerdesidéesetprojetsaudacieux

Pratique36–Etreentrepreneurdesavie

Pratique37–Questionnerlaraisond’êtredesesactivitésetdeleurcontexte

Pratique38–Prendredesinitiativespourréussirsesactivités

Pratique39–Créeretdiffuserdesméthodesfavorisantlefaited’apprendre

Pratique40–Aiderd’autresàdévelopperleurscapacitéscognitivespersonnelles

Pratique41–Aiderdesgroupesàtravaillerensemble

Pratique42-Représenteretfairepartagerouco-créerunedémarchedeprojetdanssacomplexité

Pratique43–aiderunepersonneouungroupeàcomprendreetreprésentersaréalitépropre

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Pratique44-Conduireuneanalysedesystèmeengroupe

Pratique45–Expliqueràd’autresunesituation,unproblème,unedécisiondanssonuniverscomplexe

Pratique46–Faciliteruneconversationenintelligencecollective

Pratique47–Transmettreefficacementsesconnaissances

Pratique48–Guiderunepersonne,uneéquipe,unecommunautéensituationdifficile

Pratique49–Encourageretaiderlesautresàexprimerleursémotions

Pratique50–Mettreenœuvredesactivitésdurablesauservicedelacollectivité

Pratique51–Fairedécouvriretcomprendredesdomainesnouveauxàd’autrespersonnes

Pratique52–Créerunenvironnementet/oudesprocessusquidonnentdelalibertédecréeretd’entreprendre

Pratique53–Soutenirleprojetdel’autre

Pratique54-Aiderl’autreàréfléchirsursesvaleursetlesensdesesprojetsetactes

Pratique55–Développerunevisionpartagée

Pratique56–Soutenirlesautresdansleurengagement

Pratique57–Dirigerd’autrespersonnesengagéesdansunesituationdifficile

Siondisposed’unjeudecartes,onpeutreprésenterlamêmegrilledevantsoietplacerlescartesdansundes6paquets.

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Temps2:EtablirlacartedesREALISATIONSENAPPRENANCE.Sélectionner les cartes de niveau «4 – Importante pour moi et très souventappliquée»et«5–Bienmaîtriséeetmiseenœuvresystématiquement».Représenterchacunedecescartessélectionnéesparunpointsurlemodèle.Relierlespointslesplusexternes(enrepassantparlecentreencasd’absencedepointdansl’undesdomaines).Ainsiapparaîtunereprésentationdesacquis.

Pourl’interprétation,onobservera:

• Lapositiondescartesengénéralsurles3niveaux.• Laprésenceengrandnombreoul’absencedecartesdanslesaxesoules

dimensions.Questionnementapprofondi:

• Àquelmomentdemaviepasséeai-jeparticulièrementtravaillédetelleoutellecompétence?

• Quelsontétélesdéclencheursdemontravailpersonnel?• Quellessontmesfaçonsd’apprendrequej’aiprivilégiéesjusqu’àprésent?

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Temps3:DéciderdesactionsdeprogrèsPasseztouteslescartesenrevueenretenantcellesquireprésententuneENVIED’APPRENDRE.Questionnement:Question1:Vud’hélicoptèrequ’est-cequecescartesdisentdemoi?Parexemple, jesuisunepersonneattentiveà…Question2:Quellespratiques seraientune ressourcemagnifiquepour la réussitedemesprojetsprofessionnels?Question3:Quellespratiques seraientune ressourcemagnifiquepour la réussitedemesprojetspersonnels?Question 4: Pour progresser dans mes «désirs d’apprendre», qu’est-ce que je doislâcher?Question 5 : Pour progresser dans mes «désirs d’apprendre», qui peuvent être lespersonnesressources?Question6:Quelseramonpremierpasdans les5prochains jourspourréalisermes«désirsd’apprendre»?Penseràunchallengequivousconcernepersonnellement,actuellementoudansunprocheavenir.Choisiruneàtroiscartesenselaissantporterparsondésirdeprogresser.Aprèscechoix,prendreconnaissancedestextesinspirantsassociésauxcartesdepratiqueschoisies.Aprèslecture,formulersesinitiativesconcrètespourpasseràl’actionàtrèscourtterme.

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TEMOIGNAGED’UNPRATICIENDUMODELE:GillesBAUDENSSeptembre2017

J’ai eu l’opportunitédedécouvrir lemodèlede«La personne apprenante» quand il étaitencore en phase de conception, non finalisé.Alors que je recherchais un modèle pertinentpourréaliseruneétudedudéveloppementdescompétences interpersonnelles et savoir-êtred’une communauté informatique d’une grandeentreprise, j’ai contacté Etienne à toutes finsutiles. Nous avons organisé rapidement unerencontre, et Etienne m’a présenté un tableauExcel, avec une première structure. C’était un

prototypedumodèlede«Lapersonneapprenante».Ladocumentationdespratiquesn’étaitpasterminée,ledocumentPDFetlejeudecartesn’existaientpasencore.AprèsuneprésentationréaliséeparEtienne,mapremièrepenséeaétédeconstaterl’étenduedumodèle,salargeur,saprofondeur,ladiversitéetlacomplémentaritédespratiques.Lemodèlem’estapparudesuiteàlafoisvaste,etriche.Avec letemps, j’aimesuréàquelpoint,Etienneréalisedanslacréationdecemodèleune synthèse des pratiques d’un sujet qu’il connaît très bien : il s’agit del’apprentissage. Il délivre les enseignements issus de nombreuses annéesd’expériences.Ilproposeunestructurepourclasserlespratiquesd’apprentissagessurtroisniveaux:desaxes,desdomainesetdespratiques.Chaque pratique est présentée par un verbe d’action à l’infinitif. Ce qui en fait unepropriétéintéressante.Lapratiqueestdescriptive,etdevientactionnable.Elleproposedes pistes d’actions concrètes. Elle répond à la question ‘’Que dois-je faire pourdéveloppercettepratique?’’.Ellesuggèredesméthodes,desapproches,desconseils,des pistes de réflexion. Elle présente des références extérieures pour compléter etapprofondir les propositions mentionnées. Ce qui nous invite à aller plus loin, àexaminer,àdétaillerlesconceptsévoqués,àlireleslivres,lesblogsetlessitesInternetlistés. En parallèle à ces informations fournies, la pratique interroge le lecteur. Ellenous incite à nous poser et réfléchir, à lâcher prise, à laisser émerger ce qui doitémerger,àconstruirelefuturàpartirdufutur.Ellenousinviteànousinterrogersurnosrelations,àexplorernotrerelationàsoi,notrerelationauxautres,àquestionnernotre relation à l’environnement, à reconsidérer ou affiner notre relation à laréalisation,ànosprojets,àajusternotreengagement,àpréciserlesens.J’ai rapidement constaté que lemodèle de «La personne apprenante» est bien plusqu’unmodèle.Au-delàdelastructureproposéepourorganiserlespratiques,lemodèleest ouvert et présente une propriété d’extensibilité. Il a la capacité d’intégrer desméthodes, desmodèles, des approches supplémentaires. En effet, les pratiques sontformaliséesdefaçonsuffisammentlarge,afinqu’ellespuissentservirdeported’entrée

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pouvantaccueillirdesajouts.Cesdernierstrouventleurplacenaturellementauniveaud’unepratiquesurl’undesaxesd’altérité,d’intérioritéouderéalisation.Lemodèlede«Lapersonneapprenante»devientainsiuneplateformed’accueilquisertdesupportàd’autresmodèles.Par ailleurs,unenseignementde l’analysedumodèlede«Lapersonneapprenante»estdeconstaterqu’ils’inscritpleinementdansl’unedespratiquesdécrites.Ils’agitdela pratique de capitalisation. Par sa structure sur trois niveaux hiérarchisés –connaissance de soi, liberté et action, connexion et empowerment – par sonorganisationenaxes,domainesetpratiques,lemodèleprésenteunefaçonpertinentedeclasserlescompétencesrelativesàl’interpersonneletlarelation.Enfin, lapropositiond’Etienneestintéressanteparladualitéentrelecôtéconceptuelou académique que l’on retrouve dans la documentation PDF, et le côté outil plusopérationnel,plusexpérimental,voireludique,matérialiséparlejeudecartes.Tous ces avantagesm’ont amenéàm’interroger sur les façonsdem’inscriredans cetravail.Aprèsuneanalyseplusapprofondiedumodèlede«Lapersonneapprenante»,quelques lectures attentives de la documentation PDF, une formation délivrée parAgnès et Etienne, et plusieurs expérimentations, j’ai souhaité mettre à profit lastructuredecapitalisationquiestproposéedanslemodèle.J’aicrééuneprésentationpardomaine,soitdouzeprésentations.Apartirdeladocumentationdespratiques,j’aipoursuivi letravailengagéparl’ajoutdeméthodes,demodèles,dequestionnaires,etd’activités. Ainsi, j’ai finalisé un support actionnable dans le cadre de mon activitéprofessionnelle d’accompagnement des collectifs. J’utilise cette bibliothèque pour ycollecter les artéfacts nécessaires à la création et à l’animation des processusd’intelligence collectiveque je conçois.En fonctiondu contexte client, de laquestionposée,duproblèmeadressé,desbesoinsdétectés,jesélectionnelesélémentsdebasepourconstruireleprocessusadaptéàunl’atelier:unmodèle,unepratique,lesbasesd’uneactivitéoud’unexerciceparticulier,unequestion….Enfin,s’inscriredanslespasd’unepersonnepourprolongersontravail,nécessitebienplusquedévelopperunecompétence.J’aitrouvéunaccueilfavorableetimmédiatdelapart d’Etienne pour développer des supports de présentation afin de prolonger lepremier sillon qu’il a tracé. Ce quim’a apporté la création de sens, et l’engagementnécessaireàentreprendreceprojet.A travers cette invitation, j’ai constaté l’importance d’une valeur dont Etienne faitpreuverégulièrementlorsdesrencontresetateliers. Il s’agitd’unevaleurqu’ilchérittoutparticulièrementaveccetteinitiative:ledon.Ladocumentation,enaccèslibre,estune source d’informations qui présente une réelle valeur pour les consultants, lesaccompagnateurs, les coachs, les facilitateurs et les managers. Avec ce matériel,Etienne nous fait le don de la synthèse d’une vie professionnelle consacrée auxpratiquesd’apprentissage,d’apprenance,etdeformation.

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GillesBaudensgbaudens@gmail.comTeam2Perfomwww.team2perform.netGilles a évolué dans le conseil et l’accompagnement dans le cadre de projets desystèmesd'informationspourlesadministrations, lesgrandesentreprisesetlesPME.Auserviced’éditeursmajeursaméricainsdurantunevingtained'années,ilaréalisédesmissionsenFranceetl’international.Il a créé Team2Perform afin de proposer une approche centrée sur l’Humain etl’intelligence collective, pour accompagner l’innovation et les transformations desorganisationsdanslecadredeprojetsnumériques.

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REPERTOIREDESMETHODESNiveauCONNAISSANCEDESOIMindmap.Pratique1Storytelling.Pratique2Respiration.Pratique3Modèlespersonnels.Pratique4Courbedevie.Pratique5Voyageapprenant.Pratique6Compétences.Pratique7Dialogue.Pratique8Questionnement.Pratique9Emotions,laisserpasser.Pratique10Exercicephysique.Pratique11Tempsd’unprojet.Pratique12Zonedeconfort.Pratique13Percée.Pratique14RIASEC.Pratique15Journaling.Pratique16PyramidedeDilts.Pratique17Leadershipémergent.Pratique18NiveauLIBERTEETACTIONManagementdelaconnaissance.Pratique19L’essai.Pratique20Demanderdufeedback.Pratique21Dessinerlasituation.Pratique22Refletsdel’inconnu.Pratique23Cynefin.Pratique24Co-design.Pratique25Savoirenaccèslibre.Pratique26Compétencespartagées.Pratique27FenêtredeJohari.Pratique28Triangledramatique.Pratique29Suspendrelejugement.Pratique30Signesdereconnaissance.Pratique31Laddering–Fairel’échelle.Pratique32Allerverslefutur.Pratique33Cerclededialogue.34Stadesdel’acteurdetransformation.Pratique35Autonomie.Pratique36Contratd’apprenance.Pratique37StratégieOcéanbleu.Pratique38

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NiveauCONNEXIONETEMPOWERMENTScriptapprenant.Pratique39BirthgivingouHarvesting.Pratique39Étatémotionneldel’apprenant.Pratique40Rôlesdélégués.Pratique41Grilleprojet.Pratique42Pré-motorola.Pratique42Co-développement.Pratique43Modèleàquatrejoueurs.Pratique44Médiation.Pratique45Motorola.Pratique46Pédagogiedel’émergence.Pratique47PowerandLove.Pratique48Inclusion.Pratique49Communautéapprenante.Pratique50Appreciativeinquiry.Pratique51Experienceengeneering.Pratique52Espritcoaching.Pratique53ThéorieU.Pratique54Senscommun.Pratique55Transition.Pratique56Sixpiliersdusens.Pratique57FutureSearch.Pratique57

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GLOSSAIREActionLearning.Pratique39Allerverslefutur.Pratique33Analysetransactionnelle.Pratique29Appreciativeinquiry.Pratique51Apprenanceengroupe.Pratique41Autonomie.Pratique36Besoin.Pratique42Bibliothèquepersonnelle.Pratique19Biencommun.Pratique50Biomimétisme.Pratique50BirthgivingouHarvesting.Pratique39Book.Pratique2Capitalisationdusavoir.Pratiquerle19Cercled’ordeSimonSinek.Pratique37Cerclededialogue.34Cercle.Pratique46Cerveaudroitetcerveaugauche.Pratique34Changement.Pratique42Changement.Pratique56Chaudoudoux.Pratique30Co-coaching.Pratique53Co-design.Pratique25Co-développement.Pratique43Communautéapprenante.Pratique50Communicationnonviolente.Pratique29Compétencespartagées.Pratique27Compétences.Pratique7Contratd’apprenance.Pratique37Courbedevie.Pratique5Critiquedudiscours.Pratique22Cynefin.Pratique24Décision.Pratique50Demanderdufeedback.Pratique21Designthinking.Pratique34Dessinerlasituation.Pratique22Dialogue.Pratique8DriversdeKohler.Pratique4Économiedelarareté.Pratique50Emotions,laisserpasser.Pratique10Entretiensdialogués.Pratique30Espritcoaching.Pratique53Étatémotionneldel’apprenant.Pratique40Exercicephysique.Pratique11

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Experienceengeneering.Pratique52Facilitationgraphique.Pratique22FenêtredeJohari.Pratique28FutureSearch.Pratique57Grilleprojet.Pratique42Holacratie.Pratique57Inclusion.Pratique49Inspirationimmédiate.Pratique1Intelligencecollective.Pratique57Intervenant.Pratique42Journal.Pratique2Journaling.Pratique16L’essai.Pratique20Laddering–Fairel’échelle.Pratique32Leadershipémergent.Pratique18Managementdelaconnaissance.Pratique19Médiation.Pratique45Méthoderégénérative.Pratique36Mindmap.Pratique1Modèleàquatrejoueurs.Pratique44Modèlemental.Pratique4Modèlespersonnels.Pratique4Monnaielocale.Pratique50Motorola.Pratique46Neurosciences.Pratique3ObjectifSMART.Pratique39Openspace.Pratiques39et46.Organisationapprenante.Pratique52Passiondesavoir.Pratique39Pré-Motorola.Pratique42.Pédagogiedel’émergence.Pratique40Pédagogiedel’émergence.Pratique47Percée.Pratique14Personnalité.Pratique4Persuasioncoercitive.Pratique45Pleineconscience.Pratique3PowerandLove.Pratique48Programmeapprenantoucollaboratif.Pratique39Protectionpermissionpuissance.Pratique41PyramidedeDilts.Pratique17Questionnement.Pratique9Refletdel’inconnu.Pratique23Réseau.Pratique26Respiration.Pratique3Responsabilitésocialed’entreprise.Pratique50

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RIASEC.Pratique15Rôlesdélégués.Pratique41Rogers.Pratique30Savoirenaccèslibre.Pratique26Scriptapprenant.Pratique39Senscommun.Pratique55Sens.Pratique55Signesdereconnaissance.Pratique31Siteinternetpersonnel.Pratique2Sixpiliersdusens.Pratique57Sociocratie.Pratique57Spiritualité.Pratique3Stadesdel’acteurdetransformation.Pratique35Storytelling.Pratique2StratégieOcéanbleu.Pratique38Stress.Pratique3Suspendrelejugement.Pratique30Système.Pratique5Tempsd’unprojet.Pratique12ThéorieU.Pratique54Transition.Pratique56Triangledramatique.Pratique29Voyageapprenant.Pratique6Voyageduhéros.Pratique2Worldcafé.Pratique39et46.Zonedeconfort.Pratique13

tlp la personne et ses pratiques...

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